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CAPITULO II
I. MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
Para la elaboración de esta investigación, se consultaron documentos
similares enmarcados en el sector ferroviario, los cuales analizan la variable
objeto de estudio influyendo de manera acertada con la investigación.
El primer antecedente, referido es realizado por Romero, E. (2001),
titulado Modelo Gerencial de proyectos en la fase de construcción del Metro
de Maracaibo, este estudio, aunque supera diez años de antigüedad, se
consideró importante en esta investigación ya que es el primer estudio
realizado que cubre un proyecto del tipo ferroviario como el que se plantea
en esta investigación.
Este estudio tuvo como propósito el diseñar un Modelo Gerencial para los
proyectos en la fase de construcción del Metro de Maracaibo. En este
documento el autor desarrolló un estudio de caso y utilizó un diseño no
experimental y transeccional descriptivo.
En este punto es importante diferenciar el estudio mencionado del tema de
esta investigación, como se dijo anteriormente el estudio sólo plantea un
modelo gerencial en la etapa de construcción del proyecto mientras que en
esta investigación se busca trabajar en todas las fases del proyecto.
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La población estuvo conformada por profesionales de las diferentes
gerencias de Metro de Maracaibo y la muestra que se asumió fue la de
informantes claves, compuesta por cinco especialistas de diversas
especialidades vinculadas con la unidad de construcción.
En esta investigación, se utilizaron la observación y la encuesta como
técnicas de recolección de datos, así mismo, el instrumento estuvo
conformado por un cuestionario de cincuenta y cinco preguntas dicotómicas,
abiertas de alternativas múltiples, que facilitaron la operacionalización de la
variable a estudiar, permitiendo a su vez, tanto debilidades como fortalezas
de la gestión gerencial aplicada durante el proceso de construcción en dicha
empresa. Sus resultados reflejaron inconsistencias en el proceso, que fueron
asumidas para diseñar un modelo gerencial desarrollado en cuatro fases:
planificación, organización, dirección y control con el objeto de incrementar la
calidad de los procesos constructivos en Metro de Maracaibo.
A pesar que el estudio anterior se encuentra fuera del rango temporal, se
consideró oportuno incluirlo en esta investigación ya que en él se maneja una
de las fases de los proyectos ferroviarios como es la construcción, sirviendo
como base importante para esta investigación.
Como segundo antecedente se tiene el estudio de Rosales P. (2002),
titulado La Productividad en una Organización de Servicio de Transporte
Masivo. Proyecto Metro de Maracaibo; el cual tuvo por objetivo evaluar la
Productividad en la Gestión de la Primera Etapa de Construcción de la
Compañía Metro de Maracaibo, tomando como Base la Infraestructura del
Complejo Patio y Talleres.
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En referencia a esta investigación, es del tipo estudio de caso, utilizando
un diseño no experimental e inductivo. La población estuvo conformada por
profesionales integrantes de las distintas gerencias de Metro de Maracaibo,
dentro de los cuales se selecciono la muestra conformada por ocho
informantes claves expertos en diversas aéreas vinculadas con las
gerencias.
De la misma forma, se aplicaron como técnica de recolección de datos la
observación y la entrevistas, utilizando además como instrumento un
cuestionario de cuarenta y un preguntas estructuradas, que permitieron la
operacionalización de la variable objeto de estudio.
Lo anteriormente expuesto, facilitó la determinación de los indicadores de
gestión, caracterizando los cursos de acción y estableciendo las
implicaciones generadas por el análisis de ambos objetivos. Los resultados
reflejaron una productividad satisfactoria con los niveles exigidos por la
empresa, así como un plan estratégico acorde a las metas y objetivos
deseados por dicha organización.
Al igual que el caso anterior, el trabajo de Rosales P. (2002), aunque se
encuentra fuera del rango temporal de estudio, se consideró importante ,
incluyéndolo en esta investigación por desarrollarse éste dentro de un
entorno de proyecto ferroviario, aplicando técnicas gerenciales para evaluar
la productividad del proyecto en su fase de construcción.
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Como tercer antecedente se presenta el documento de González G.
(2009), titulado Metodología para el aseguramiento de calidad de la
construcción de vía férrea en proyectos ferroviarios, el cual propone una
metodología para aseguramiento de la calidad en la construcción de vías
férreas en proyectos ferroviarios. El tipo de investigación es descriptivo,
proyectivo de campo, con diseño no experimental transeccional descriptivo.
La población la constituyeron once supervisores de calidad, quienes laboran
en Metro de Maracaibo, Siemens, Consorcio Ferroviario Catatumbo y Pöyry.
El instrumento constó de un cuestionario, validado por cinco expertos con
una confiabilidad por el método de Mitades, aplicando Spearman Brown
(0,964) y Guttman (0,888). Se utilizaron estadísticas descriptivas. Los
resultados indicaron el empleo de políticas de calidad, objetivos y existencia
de compromiso directivo.
En este trabajo, la autora evidencia la falta de consistencia entre los
equipos inter funcionales y el análisis de las debilidades del sistema de
calidad. En dicho estudio, se describió el sistema a emplear para asegurar la
calidad del proceso, aplicando la planificación, control y mejoras en el mismo,
para ello se diseñó la metodología, proponiendo las directrices a nivel de las
auditorias, así como criterios a utilizar y la forma eficaz de implementar las
acciones correctivas, con el fin de mejorar la calidad en la gestión estructural
y operativa.
Se toma el estudio como referencia al compartir con esta investigación el
ámbito de desarrollo y la intención de implementar mejoras en el estrato
gerencial para el desarrollo de las actividades de este tipo de proyectos.
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El cuarto antecedente referido es el de Rosas M. (2009), titulado Modelos
de gestión para el mantenimiento de las gabarras de Coiled Tubing en las
empresas de servicios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, cuyo
objetivo fue proponer un modelo de gestión del mantenimiento de las
gabarras de Coiled Tubing en las empresas de servicio de la costa oriental
del lago de Maracaibo, encaminado a conocer la situación actual, mejoras
practicas, requerimientos para la gestión y las fases del modelo de dicha
gestión dentro del área de mantenimiento.
Dicha investigación siguió la línea de aplicación de métodos y técnicas
gerenciales a los proyectos industriales. El estudio fue de tipo descriptivo,
proyecto factible; con un diseño no experimental transeccional y de campo.
El universo estuvo compuesto por las empresas que prestan servicios de
Coiled Tubing en la Costa Oriental del Lago de Maracaibo; así mismo, la
población estuvo conformada por quince individuos (Gerentes de
Mantenimiento, Supervisores de Áreas y Líderes de Gabarras).
El instrumento de recolección de datos fue del tipo cuestionario compuesto
por 62 preguntas, validado por cinco expertos y le aplicó el coeficiente de
confiabilidad Alfa- Cronbach cuyo índice fue de 0,88. Los resultados
obtenidos reflejaron la necesidad de un Modelo de gestión para el
mantenimiento de las gabarras de Coiled Tubing en las empresas de
servicios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, por lo que se diseño un
modelo básico y completo ajustado a las necesidades de las empresas.
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Dicho estudio, tiene semejanzas con el presente en cuanto al tipo y diseño
de la investigación, utilizando al igual un cuestionario como método de
recolección de datos, aplicando un criterio de validación por expertos. Las
diferencias entre los estudios se observa en el enfoque dado por la autora
hacia el proceso de mantenimiento en gabarras, con el fin de fortalecer dicho
proceso.
El quinto antecedente lo constituye el estudio realizado por Higgins W.
(2009), titulado Modelo de gestión para la interface procura-proyectos en los
distritos de exploración y producción de PDVSA Occidente, que tuvo como
finalidad proponer un modelo de gestión para la interface procura-proyectos
en los distritos de exploración y producción de PDVSA Occidente. Esta
investigación fue de tipo descriptiva, proyecto factible con un diseño no
experimental transeccional y de campo.
El estudio anterior se realizó mediante un censo poblacional aplicando el
instrumento a quince personas entre gerentes y líderes de los departamentos
relacionados con Procura de Proyectos. Para la recolección de datos la
autora diseñó un cuestionario conformado por 68 ítems, el cual fue sometido
a validez de contenido por cinco expertos en el área. La confiabilidad fue
calculada a través del coeficiente de confiabilidad Alfa- Cronbach cuyo índice
fue de 0,87.
Se aplicó la estadística descriptiva para el análisis de los datos,
determinando por medio de los resultados la necesidad de reforzar las
características de la interface procura-proyectos a través de la implantación
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del modelo de gestión para la mencionada interface lo cual permitiría mejorar
las fases de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre cumpliendo
con los requerimientos humanos, técnicos y económicos.
El documento antes citado difiere del presente estudio, en cuanto al
enfoque de la interface procura-proyectos para los distritos de exploración y
producción de PDVSA Occidente, sin embargo, dentro de las semejanzas se
observa el tipo de diseño de la investigación, es decir, descriptivo, factible
bajo la modalidad de campo; con un diseño no experimental transeccional
descriptivo, utilizando como instrumento de recolección de datos la encuesta,
utilizando un criterio de validación por expertos.
Como sexto antecedente se tiene el estudio de Pulido, A. (2011), titulado
Modelo para la gestión de proyectos en empresas de producción social
(EPS) en el sector petrolero del estado Zulia, que tuvo por objetivo proponer
un modelo para la gestión de proyectos en empresas de producción social
(EPS) en el sector petrolero del estado Zulia, brindando las pautas en la
gestión de proyectos involucrando a su vez actividades como definición de
alcance, programa de proyecto, administración de costos, supervisión,
aseguramiento de la calidad engranadas a la planificación, organización
dirección y control.
Dicha investigación se tipificó de carácter descriptiva y de campo, bajo la
modalidad de investigación descriptiva, partiendo de un diseño no
experimental transeccional. La población estuvo constituida por 15 personas
entre gerentes y planificadores. Se utilizó como técnica e instrumento de
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recolección de datos, en primer lugar, la encuesta con la aplicación del
cuestionario, validado por expertos, cuya confiabilidad se realizo a través del
método de Alfa- Cronbach cuyo índice fue de 0,99.
En segundo lugar se utilizó como referencia para el análisis e
interpretación de los resultados, ya que en esta investigación se determinó la
existencia de debilidades en aspectos asociados al cumplimiento de los
objetivos. Este trabajo plasmó deficiencias en la definición de los objetivos
del proyecto interactuando con el cliente, en el desarrollo de planes de
gestión de alcance, en la realización de planes de gestión de costo,
desarrollo de estimaciones de costo de acuerdo a los cronogramas de
actividades, en el desarrollo de planes para el aseguramiento y control de
calidad, además de no promover la elaboración de planes de aseguramiento
y divulgarlos a todo el personal, entre otras
El documento antes citado sirve de base para esta investigación, ya que el
autor observó diferencias en la gestión, involucrando actividades como
definición de alcance, programa de proyecto, administración de costos,
supervisión, control y aseguramiento de la calidad engranadas a la
planificación, organización dirección y control en empresas, características
tales en estudio, que están desarrolladas de manera análoga en este
documento.
Al igual que en casos anteriores, las semejanzas se presentan en cuanto
al tipo y diseño de la investigación, utilizando como instrumento de
recolección de datos la encuesta, bajo un criterio de validación por expertos.
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El séptimo antecedente se refiere al estudio de Silva, C. (2012) titulado
“Modelo de gestión para el desarrollo de proyectos de renovación tecnológica
en empresas de telefonía móvil en el municipio Maracaibo del Estado Zulia”
el cual se consideró proyecto factible, la metodológica de la investigación fue
de tipo descriptiva, modalidad de campo, con un diseño de investigación no
experimental, transeccional descriptivo. La población quedó conformada por
gerentes, coordinadores y supervisores que trabajan en las empresas
Movistar, Movilnet y Digitel.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la encuesta, mediante la
aplicación de un cuestionario conformado por 63 preguntas de selección, con
5 alternativas para seleccionar una sola. El instrumento fue validado a través
de expertos, para la confiabilidad del mismo se aplicó Alfa de Cronbach,
obteniendo un valor de 0.96 considerado altamente confiable.
La data obtenida se analizó por medio de estadística descriptiva,
permitiendo identificar debilidades en la gestión de los requerimientos para
los proyectos de renovación tecnológica especialmente en los financieros y
técnicos. De igual forma se observaron deficiencias en el proceso de control
en las fases de organización y planificación, por lo cual se recomendó la
aplicación del modelo de gestión que permitirá el desarrollo exitoso de los
proyectos de renovación tecnológica en los tiempos establecidos, con los
recursos estimados y con la calidad esperada
El documento citado concuerda con este estudio en el tipo y diseño de la
investigación, utilizando al igual como instrumento de recolección de datos la
encuesta, aplicando un criterio de validación por expertos.
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2. Bases Teóricas
En esta investigación convergen varias teorías referentes a modelos de
gestión y proyectos, entre las cuales destacan los indicadores mostrados en
la tabla de operacionalización de las variables, definiciones que permiten
comprender el tema para alcanzar los objetivos dentro del contexto
ferroviario nacional.
2.1. Modelo
Esta definición resulta necesaria para la concepción de la variable de la
investigación; Modelo para la Gestión. Para Chiavenato (2000), un modelo es
una representación simplificada de la realidad. Es la representación de un
sistema o elemento de éste original, mediante otro comparable.
Así mismo, Jurán (2001), indica que un modelo es una representación de
una teoría, mostrando condiciones ideales del sentido de la perfección, para
constituir una muestra particular, el cual puede relacionar una teoría con otra,
o ser solo una representación.
Duffuaa (2002), también plantea que el modelo es un conjunto integrado
de procesos que parten de un plan para controlar cualquier sistema
organizacional a través de indicadores y estándares.
Se observa que los autores Chiavenato (2000) y Jurán (2001), coinciden
en que un modelo es una representación, sin embargo Chiavenato (2000), lo
describe como la representación de la realidad mientras que Jurán (2001) lo
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asume como la representación de teorías. Por su parte, Duffuaa (2002), es el
único autor que lo plantea de forma diferente, como un conjunto integrado de
procesos.
Es necesario, en este caso donde se observan diferencias de fondo en
cuanto a las teorías, fijar una posición la cual permita definir acorde a esta
investigación el concepto de Modelo, por lo cual se propondrá Modelo como
una representación teórica de una situación o sistema real, el cual permite
realizar evaluaciones.
2.2. Modelo de Gestión
Según González (2008), un modelo de gestión es un conjunto de técnicas
o procedimientos de gerencia desarrollados con el fin de llevar a las
organizaciones hacia la consecución de sus metas a través de la
interrelación de todas las funciones administrativas dentro de la misma.
Así mismo, Betancourt (2002), lo define como un conjunto de técnicas o
procedimientos de gerencia desarrolladas para crear estrategias adaptativas
que requiere un negocio o una empresa para sobrevivir a corto plazo y
estrategias anticipadas para ser competitivos a mediano y largo plazo.
Aunque el autor lo toma desde el punto de vista de la competitividad,
concuerda con González (2008) al decir que son técnicas o procedimientos
de gerencia, pudiéndose concentrar esto en un concepto donde los Modelos
de Gestión son técnicas o procedimientos para lograr la consecución de las
metas en una organización incrementando la competitividad de la misma.
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2.3. Gestión de Proyectos
PMBOK (2008), establece que en la gestión de proyectos se asignan,
vigilan y utilizan recursos con el fin de alcanzar un objetivo en particular
dentro de un lapso de tiempo estipulado. Por otro lado, Lewis (2004), estipula
que la gestión de proyectos consiste en facilitar la planificación, calendario y
control de todas las actividades a realizarse para lograr los objetivos del
proyecto.
Por su parte, Miranda(2004), define el término Gerencia de Proyectos o
Administración de Proyectos como “todas las actividades que se adelantan
en la etapa de ejecución del proyecto, que por la magnitud de las
inversiones, por la participación de un número creciente de contratistas
animados por el cumplimiento de sus respectivos compromisos, por la
diversidad y complejidad de las acciones que se realizan y la secuencia de
las mismas, determinan la generación permanente de conflictos entre los
diferentes actores” (p24).
Otra definición es planteada por Cartay (2010), el proceso de gestión debe
equilibrar tanto la planificación como la adaptación, donde los gerentes
deben cumplir con los requisitos y expectativas formadas al inicio de un
proyecto, así como realizar los ajustes durante el transcurso de la ejecución.
Este mismo autor acota que el modelo de gestión no es completamente lineal
pues existen movimientos de avance y retroceso, así como la necesidad de
realizarle ajustes a lo la rgo de su evolución.
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En el mismo orden de ideas, Chamoun (2002), indica que “la
administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el
fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades de los involucrados”
(p39).
Aunque los autores discrepan en la definición exacta, todos concuerdan
en la necesidad de realizar actividades para definir objetivos y alcanzar
metas propuestas en el proyecto.
Para unificar criterios se puede asumir este concepto como, la aplicación
de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las acciones
necesarias y pertinentes, encaminadas en el cumplimiento tanto de los
objetivos como de las metas en los proyectos, satisfaciendo los requisitos
iniciales y tomando en cuenta el uso de los recursos disponibles a través de
del control de las principales variables.
2.3.1. Definición del Alcance
Salvarredy (2007), categoriza el alcance como el punto en el proyecto
donde se deben definir los límites del mismo por los miembros del estrato
gerencial del proyecto, conjuntamente con los inversores del
emprendimiento, en caso de ser necesario, por lo cual se planifica, define y
verifica el alcance estableciendo al mismo tiempo un sistema de control de
cambios.
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Así mismo, Gido y Clements (1999), define el alcance de un proyecto
como todo el trabajo que se realiza con el fin de satisfacer las necesidades
del cliente y las entregas cumplan con los requisitos o criterios de aceptación
acordados al inicio del proyecto.
En la fase de planificación del proyecto, se define el alcance que tendrá ya
que se conoce toda la información relevante del mismo, como las
necesidades, expectativas y aspiraciones de los interesados las cuales se
consideran para elaborar los requisitos.
Tanto la definición de Salvarredy (2007), como la de Gido y Clements
(1999), coinciden al referirse a los límites de las actividades del proyecto
dándole importancia a la satisfacción del cliente.
De ambas definiciones se deduce que el alcance del proyecto está dado
por la determinación del conjunto de actividades en grado de importancia,
utilidad y prelación para alcanzar los objetivos planteados, con el fin de
satisfacer las exigencias del cliente.
2.3.2. Definición de actividades
Para Gido y Clements (1999), una actividad es una pieza de trabajo
establecida que requiere de tiempo y que en algunos casos, no requiere por
necesidad el empleo de esfuerzo por las personas.
En el PMBOK (2008), Definir las actividades implica identificar las
actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos entregables del proyecto.
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Durante la definición de actividades de se identifica y documenta el trabajo
a realizar, así mismo, se definen los productos entregables con el fin de tanto
estimar como establecer el cronograma, permitiendo ejecutar, supervisar y
controlar el trabajo del proyecto.
De acuerdo con los autores anteriores, se puede concluir que la definición
de actividades es una técnica utilizada para descomponerlas lógicamente
con el fin de organizar, definir y mostrar a los interesados, el trabajo
requerido para la elaboración del proyecto.
2.3.3. Secuencia de actividades
Para Leido (2009), el proceso de secuenciar las actividades consiste en
determinar las dependencias entre las mismas, es decir, qué actividad se
realiza primero y qué sigue luego.
Sin embargo, El PMBOK (2008), especifica que el establecimiento de la
secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones
lógicas entre las actividades del cronograma, durante ese proceso, se
identifican y documentan las interacciones lógicas entre las tareas así como
sus interacciones y dependencias.
Es importante identificar tanto las relaciones como las interacciones que
respondan a la lógica de ejecución y la dependencia entre las actividades,
para luego identificar, justificar y documentar los cambios que se presenten.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica,
tomando en cuenta qué actividad se realiza primero que otra, sumando a
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esto, los adelantos y retrasos que pudieran ocurrir durante la realización del
proyecto, para servir de base en el desarrollo posterior de un cronograma
realista y factible.
Como se planteo anteriormente, se observa que ambos autores
concuerdan en la definición del término secuencia de actividades, el cual
consiste en especificar y determinar la dependencia entre las diferentes
actividades que componen el proyecto, e identificar el orden en el que se
realizaran dichas actividades, tomando en cuenta las características de cada
actividad y los recursos empleados para el desarrollo de estas.
2.3.4. Estimación de recursos
Según el PMBOK (2008), La estimación de recursos de las actividades del
cronograma, involucra determinar cuáles son los recursos (personas,
equipos, o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo
estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.
Este proceso de coordina con la estimación de costes, ya que cada recurso
necesario tiene un costo asociado, el cual debe aproximarse lo más posible a
la realidad para evitar un mal uso de los activos del proyecto.
Por otro lado Leido (2009), estipula que antes de poder estimar la duración
de cada actividad es necesario predecir los recursos disponibles y
necesarios para cada una de ellas, donde generalmente existe un mínimo de
recursos necesarios para realizar una actividad.
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Para podre realizar una adecuada estimación de los recursos a emplear
en el desarrollo de las actividades es necesario conocer los factores
ambientales del lugar donde se desarrolla la obra, los activos en lo que
respecta a la adquisición de personal, alquiler o compras de suministros y los
equipos a utilizar. Es importante además conocer la lista de actividades, la
disponibilidad de recursos, considerando la ubicación geográfica de su
procedencia y la disponibilidad inmediata de los mismos, permitiendo así
desarrollar el proyecto de la forma más eficaz y eficiente posible.
Atendiendo a las definiciones de los autores, se deduce que la estimación
de recursos es uno de los pasos más importantes en la planificación del
proyecto ya que permite garantizar el logro de los objetivos con un uso
adecuado y eficiente de los recursos, en el cual primero se identifican las
características del proyecto, para luego basándose en las mismas y en
información de proyectos anteriores proceder a calcular los recursos
necesarios para la ejecución del proyecto.
2.3.5. Estimación de duración
Para Gido y Clements (1999), El primer paso para establecer el programa
de un proyecto es estimar cuánto durará cada actividad, desde el momento
en que se inicie hasta que se termine, esta duración estimada tiene que ser
el tiempo total transcurrido. Es importante que la persona responsable de
realizar una actividad en particular realice su estimación de duración ya que
produce un compromiso por parte del individuo y evita cualquier perjuicio que
se pueda introducir.
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Por otro lado, el estimado se debe basar en la cantidad de recursos que
se espera utilizar, dicho cálculo debe ser agresivo pero realista, sin tomar en
cuenta tiempo empleado para resolver posibles inconvenientes. Durante la
realización del proyecto algunas actividades necesitaran más tiempo que
otras y otras se realizaran en el plazo estipulado, sin embargo durante la vida
de un proyecto de múltiples actividades, estas demoras o adelantos se
compensaran entre sí. En el caso de un alto grado de incertidumbre sobre la
duración de las actividades es posible realizar tres cálculos, optimista,
pesimista y uno más probable.
En el mismo orden de ideas, para el PMBOK (2008), El proceso de
estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información
sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios
de recursos con su disponibilidad. Dicha estimación, se desarrolla de forma
gradual, evaluando el proceso de calidad y disponibilidad de los datos de
entrada, permitiendo que sea cada vez más exacta y de mejor calidad.
Para estimar la duración de actividades se requiere una evaluación exacta
del esfuerzo de trabajo necesario para completar las actividades del
cronograma permitiendo especificar los periodos laborales necesarios para
completar las actividades, para ello de documentan todos los datos que
respaldan dicho proceso, tomando en cuenta el tiempo transcurrido para
llevar a cabo cada actividad.
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Analizando lo descrito anteriormente, se observa que los autores
coinciden en que la estimación de la duración consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de periodos de trabajos necesarios para
finalizar cada actividad con los recursos estimados, utilizando información
sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios
y las cantidades estimadas de los mismos.
2.3.6. Desarrollo del cronograma
De acuerdo con el autor Cartay (2010), el cual comenta que el cronograma
de cualquier proyecto indica las fechas proyectadas de iniciación y
terminación para cada actividad, de este cronograma, se derivan y asocian
las estrategias y herramientas para controlar el proyecto.
Igualmente en el PMBOK (2008), se plantea que el desarrollo del
cronograma del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de
inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto, en el cual
se exige la revisión y corrección de las estimaciones de duración y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto
aprobado, sirviendo como línea base con respecto a la cual poder medir el
avance.
Este proceso continúa su desarrollo a lo largo del avance de todo el
proyecto, cambiando el plan de gestión en conjunto con los eventos de
riesgos anticipados que ocurren o desaparecen, al mismo tiempo que se
identifican nuevos riesgos.
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Uno de los procesos más importantes durante el desarrollo del proyecto es
el desarrollo del cronograma, ya que indicará la iniciación y finalización de las
diferentes actividades del proyecto, permitiendo además aumentar la
eficiencia y eficacia del proceso.
2.3.7. Identificación de riesgos
Para Cartay (2010), la identificación de riesgos es el proceso de identificar
las amenazas que pueden ocurrir durante el ciclo de vida de un proyecto,
justo con sus incertidumbres.
Por su parte el PMBOK (2008), establece que en la Identificación de
Riesgos se determinan cuales riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características, considerando a éste como un proceso
iterativo porque se pueden descubrir nuevos riesgos durante el avance del
proyecto. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo
variará de un caso a otro.
El equipo del proyecto debe participar en el proceso para poder
desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad por los
riesgos y las acciones asociadas con los mismos, sin embargo, los
interesados ajenos al equipo del proyecto pueden proporcionar información
adicional sobre los objetivos. Para la identificación se puede realizar un
análisis cualitativo de riesgos, que en algunos casos, simplemente la
identificación de riesgos puede sugerir su respuesta, lo cual debe registrarse
para posteriores análisis y la implementación dentro del proceso de
planificación de la respuesta a los riesgos.
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Analizando lo descrito anteriormente, los autores coinciden en acotar que
la identificación de riesgos es el proceso en el cual se identifican las
amenazas que pueden ocurrir durante el ciclo de vida de un proyecto junto
con sus incertidumbres. Lo primero que se deber hacer en este proceso es
reconocer las áreas del proyecto en donde pueden ocurrir eventos de
riesgos, sin embargo, el PMBOK resalta que dicho proceso es interactivo
pues debe ser analizado durante toda la evolución del proyecto.
2.3.8. Control de cambios
Según el PMBOK (2008), el proceso Control Integrado de Cambios se
realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de
cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan
exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión
del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos
entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y
continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal
manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
Los cambios propuestos pueden requerir la revisión de nuevas
estimaciones de costes, secuencia y fechas de las actividades del
cronograma, requisitos de recursos además de alternativas de respuesta al
riesgo. Dichos cambios pueden generar ajustes en el plan inicial, por lo que
el sistema de gestión de la configuración con control de cambio permite
proporcionar un proceso estandarizado, efectivo y eficiente para gestionar los
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cambios de forma centralizada dentro del proyecto, esto se realiza a través
de la identificación, documentación y control de los cambios en la línea de
base.
Sumado a esto, Gido y Clements (1999), estipulan que durante un
proyecto pueden ocurrir cambios capaces de crear una repercusión sobre el
programa. Estas modificaciones puedan ser iniciadas por el cliente, por el
equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto. Estos cambios
representan revisiones del alcance original del proyecto y tendrán
trascendencia sobre el programa y el costo. Sin embargo, esto depende de
cuándo se soliciten las modificaciones. Si se piden temprano es probable que
se tenga menos discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan
más tarde.
Los autores coinciden en decir que, el control de cambios del proyecto
documenta todas las actividades o acontecimientos requeridos por el
proyecto durante el proceso de ejecución que no fueron contempladas dentro
de la planificación inicial y que afectan el costo y duración del proyecto.
2.3.9. Control de alcance
Para el PMBOK (2008), El control del alcance del proyecto se encarga de
influir sobre los factores capaces de crear cambios en el alcance del proyecto
y de controlar el impacto de dichos cambios, asegurando que todos los
cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a
través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del
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alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales
cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control,
dichos cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso
de control de cambios.
Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del
alcance, y debido a que los mismos son inevitables, se prepara un proceso
de control de cambios que defina los procedimientos por los cuales se puede
modificar el alcance del proyecto y el del producto, e incluye la
documentación, los sistemas de seguimiento y los nive les de aprobación
necesarios para autorizar los cambios. Entre los aspectos más importantes
de este proceso, se debe incluir el análisis de la magnitud de la variación y
sus causas, así como el impacto relativo sobre la línea base se del alcance
con el resto de las líneas de base.
No obstante Palacios (2007), establece que para controlar el alcance se
debe hacer primero su verificación, en la cual la gerencia del proyecto se
ocupa de realizar lo estipulado previamente por hacer, necesitando para ello,
toda la información relacionada con las características del producto y el
trabajo a realizar. Luego se realiza un control de los cambios en el alcance,
en el cual se detecta si hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar
parte del trabajo diseñado.
El proceso para controlar los cambios en el alcance se complementa con
la verificación, al detectar si hace falta incorporar nuevas actividades o
eliminar parte del trabajo diseñado. En este sentido, es vital entender
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claramente como el control del alcance tiene repercusiones en todas las
demás áreas del trabajo. En las etapas iniciales del proyecto un cambio es
muy fácil de realizar y puede generar un impacto importante en los
resultados finales del proyecto, mientras que los cambios de alcance en la
etapa de ejecución pueden traer grandes repercusiones en los costos y
tiempos de ejecución.
Se estima que los cambios en las etapas finales de un proyecto pueden
requerir un trabajo 20 veces mayor si se efectúa al inicio del mismo, por lo
que muchas empresas consultoras han redoblado sus esfuerzos en trabajar
más cerca con el cliente, buscando clarificar mejor el alcance inicial y por lo
tanto minimizar la probabilidad de cambios posteriores en el alcance. Las
deviaciones en un proyecto pueden ser ocasionadas por una variación
medida de la realidad con respecto al plan formulado, o por una necesidad
de redefinir el plan original.
Ambos autores resaltan que en el control del alcance se analizan todos los
factores que ocasionaron cambios en el alcance del proyecto, sin embargo,
Palacios (2007), resalta que de ser necesario se le incorporaran o eliminaran
al proyecto cambios en su diseño original.
2.3.10. Control de costos
Según lo expresado por Gido y Clements (1999), la clave para el control
efectivo del costo es analizar el desempeño sobre una base periódica y
oportuna, siendo crucial que sus variaciones y su ineficacia se identifiquen
35
pronto para poder llevar a cabo la acción correctiva antes de que empeore la
situación. Una vez que el proyecto queda fuera de control, quizá resulte muy
difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.
Una formas de reducir los costos de las labores es sustituir materiales por
otros menos caros que cumplan con las especificaciones requeridas, o
buscando un proveedor que pueda suministrar el mismo material a un mejor
precio. Por otra parte, se puede reducir el alcance o los requerimientos de las
actividades especificas o aumentar la productividad mediante tecnologías
mejoras con el fin de reducir el precio final del proyecto. Reducir las
variaciones en el costo incluirá a su vez, una disminución del alcance del
proyecto o demoras en la programación del mismo.
La clave para el control efectivo de los costos es enfrentar de forma
agresiva las variaciones negativas del costo y sus ineficiencias tan pronto
como se identifiquen, en lugar de confiar que las cosas mejoraran según su
avance. Los problemas de costos que se detectan temprano tendrán menos
repercusión sobre el alcance y programación.
Por otro lado, Para Palacios (2007), el control efectivo de costos implica
hacer una revisión contable de los costos acumulados en el proyecto y hacer
las comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo, lo que permite
determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y aprender las
lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un
nuevo monto total a la complementación del proyecto para garantizar la
disponibilidad del efectivo necesario para terminar todas las actividades.
36
Es importante considerar las acciones relativas al manejo de dinero que
entra y sale del proyecto, para lo cual incluye como datos de entrada,
además del plan de manejo de fondo y los reportes de avance del trabajo, las
condiciones del mercado financiero y la formación de las cuentas contables
de la empresa. Con esta data se emplea un sistema de manejo de costos
que considera las técnicas de tesorería para sacar los movimientos del
dinero entre las cuentas, los pagos a contratistas y la formación de los costos
reales del proyecto.
En síntesis los autores coinciden que el control de costos es influir sobre
los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el
presupuesto del proyecto, sin embargo, para esta investigación asumiremos
la definición de Gido y Clements (1999), ya que engloba desde un punto de
vista más completo la definición.
2.3.11. Calidad del proyecto
Los procesos de gestión de la calidad del proyecto según el PMBOK
(2008), incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendió, implementando el sistema de gestión de calidad a través de la
política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad,
aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora
continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto.
37
Estos procesos interaccionan entre si y también con los procesos de las
demás áreas de conocimientos, cada uno de esos procesos puede implicar
el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de
las necesidades del proyecto. A su vez, estos tienen lugar por lo menos una
vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases.
En este sentido, la gestión de la calidad del proyecto debe abordar tanto la
gestión como los productos, y es aplicable a todos los proyectos,
independientemente de la naturaleza de su productos, las medidas y
técnicas de calidad son especificas para cada uno producido en el proyecto.
El incumplimiento de los requisitos de calidad puede acarrear consecuencias
negativas para cualquiera de los interesados.
Por su parte, Cartay (1996), define la calidad de un proyecto como un
conjunto aceptado de especificaciones, normas y límites de tolerancia.
Dichas especificaciones son términos operativos por lo que resulta necesario
que las dimensiones de la calidad queden expresadas en términos medibles.
El cumplimiento de la calidad puede verse durante el ciclo de vida del
proyecto como la capacidad que tiene el mismo de cumplir con las
expectativas identificadas por los interesados, de forma que exista
adecuación entre el trabajo realmente ejecutado y el que debe hacerse
según los procedimientos de la gerencia de proyectos. Para planificar la
calidad se necesita información de las políticas de calidad propias de la
organización, las bases del proyecto con la descripción de los productos así
como los estándares requeridos.
38
Ambos autores resaltan la importancia de la calidad dentro de un proyecto,
sin embargo, para la investigación se tomara la definición dada por el
PMBOK (2008), ya que analiza de una forma más exacta la esencia del
control de calidad en un proyecto.
2.4. Características de los proyectos 2.4.1. Inversión
Miranda (2000), Explica que la inversión es básicamente una etapa de
movilización de recursos tanto humanos, como financieros y físicos, con el
propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior del
objetivo social de la empresa.
Para Córdoba (2005), la inversión es un plan que si se le asignan
determinados recursos de capital y se proporcionan insumos de diversos
tipos, podría producir un bien o servicio, útil al ser humano o a la sociedad en
general.
Aunque ambos autores varían en su punto de vista, en general se podría
decir que la inversión es el proceso en el cual se asignan los recursos
humanos, financieros y físicos para producir un bien o servicio, que cumpla
con las expectativas del diseño de un proyecto.
Es importante destacar que todo proyecto ferroviario es caracterizado
desde su inicio por incurrir en una inversión considerable, tanto desde el
punto de vista económico como desde el punto de vista del recurso humano,
esto se debe a la magnitud de las actividades propias del proyecto a
39
desarrollar, las cuales implican altos costos por ser tecnologías escasas en el
mercado y gran cantidad de personal trabajando en ellas para cubrir los
tiempos estipulados.
2.4.2. Riesgo
El PMBOK (2008) afirma que un riesgo de un proyecto es un evento o
condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o
calidad, que puede tener una o más causas generando uno o más impactos.
Mientras que Salvarredy (2007), indica que se debe estar atento a
maximizar las certezas y atacar los riesgos de forma de minimizar su
presencia primero, y sus consecuencias después. El riesgo se planifica, se
identifica, se califica evalúa y se establece un plan de respuesta y un sistema
de control.
Ambos autores concuerdan en sus definiciones, por lo cual para esta
investigación asumiremos ambas teorías, resaltando la gran importancia de
este factor dentro del desarrollo del proyecto sin importar cuán grande o
pequeño sea el mismo.
Para el caso de los proyectos ferroviarios la determinación y control de los
riesgos es esencial, ya que al ser proyectos de gran inversión las
consecuencias de los riesgos, tanto positivas como negativas, tienen una
repercusión considerable en los costos del proyecto y en el tiempo de
ejecución.
40
2.4.3. Logística
Según Pau i Cos y Navascues (2000), La logística agrupa las actividades
que ordenan los flujos de materiales, coronando recursos y demanda para
asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Así mismo, Urzelai (2006), define la logística como la parte del proceso de
gestión de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y
controlar de forma eficaz y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de
los bienes, servicios y toda la información relacionada con estos, entre el
punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las
expectativas del cliente.
Ambas definiciones estipulan que la logística es uno de los elementos
fundamentales para el control de materiales y recursos del proyecto con el fin
de mejorar la eficacia y efectividad del mismo, sin embargo, para esta
investigación adoptaremos el punto de vista de Urzelay (2006), ya que
analiza de forma más completa todo el alcance de la logística dentro de un
proyecto.
2.4.4. Procura
Para Llorens (2005), la gerencia de procura agrupa el conjunto de
procesos a cumplir para asegurar que el proyecto obtenga oportunamente
todos los elementos necesarios para su desenvolvimiento, entre los procesos
se encuentra planear las adquisiciones, procesos de contratación y compra,
41
evaluar ofertas, seleccionar proveedores, administrar los contratos, procesar
pagos y cierre de órdenes.
Por su parte Medina (2005), resalta que la procura comprende los
procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de terceros, resaltando
entre dichos procesos la planificación de procura, donde se identifican cuales
necesidades de los proyectos pueden ser cubiertas de manera más efectiva
a través de la adquisición de productos o servicios a terceros.
De la definición por ambos autores se puede concluir que en proceso de
procura describe los pasos requeridos para adquirir bienes y servicios desde
fuera de la organización ejecutante del proyecto, con el fin de cubrir las
necesidades existente de una forma más efectiva.
2.5. Requerimientos 2.5.1. Análisis Técnico
Para Miranda (2005), uno de los aspectos que mayor atención requiere
por parte de los analistas, es el estudio técnico el cual supone la
determinación del tamaño más conveniente, la identificación de la
localización final apropiada y, obviamente, la selección del modelo
tecnológico y administrativo idóneo que sean consecuentes con el
comportamiento del mercado y las restricciones de orden financiero.
El autor resalta además que la selección del tamaño óptimo es básica
para la determinación de las inversiones y los costos de operación, teniendo
en cuenta las estimaciones futuras del mercado. El estudio técnico además,
42
se encamina a la definición de una función adecuada de producción que
garantice la utilización óptima de los recursos disponibles. De aquí se
desprende la identificación de procesos y del equipo, de los insumos
materiales y la mano de obra necesarios durante la vida útil del proyecto
Por otro lado Palacios (2007) realza que el análisis técnico implica
contestar todas las preguntas fundamentales referentes a la definición del
proceso requerido para obtener los productos finales, analizando la magnitud
del proyecto, su ubicación, los equipos requeridos, la distribución física, la
organización necesaria para operar, el marco legal y las condiciones
ambientales que se modifican.
En un proyecto los requerimientos técnicos vienen dados por las
especificaciones de ingeniería, el tiempo de realización de las actividades y
el alcance del trabajo. Para Cartay (1998), para la elaboración de un
proyecto es necesario el apoyo de ingenieros, encargados de preparar la
documentación contractual, conformada por el conjunto de planos,
especificaciones técnicas y propuestas de ofertas, durante este proceso los
ingenieros se encargan de hacer estimaciones preliminares de costos,
permitiendo evaluar la factibilidad económica del proyecto.
El PMBOK (2004), establece que definir las actividades involucra
identificar y documentar las actividades especificas para ser ejecutadas de
manara que produzcan las entradas y salidas, estimando el periodo de
tiempo requerido para realizar cada actividad. Así mismo, el alcance de
trabajo según este libro, involucra una subdivisión de las principales actividad
des del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
43
Aunque las definiciones anteriores coinciden en la descripción del análisis
técnico del proyecto se tomará para la posible interpretación de los
resultados el concepto aportado por Miranda (2005), el cual plantea la
definición de una función adecuada de producción que garantice la utilización
óptima de los recursos disponibles.
2.5.2. Análisis Económico
Según Palacios (2007), un análisis económico implica hacer los cálculos
para determinar las necesidades del financiamiento y la rentabilidad del
proyecto, partiendo de un estimado de inversión de mayor precisión. Para
ello, se debe armar un modelo econométrico que considere los principales
elementos del costo, tomando en cuenta la mano de obra a utilizar, los
equipos y materiales a comprar así como las herramientas de trabajo. Esta
información se completa con las proyecciones de ingresos y costos
operativos, para ensamblar los estados financieros del proyecto que sirvan
de base para calcular los indicadores de rentabilidad.
Para Vivallo (2007), en esta etapa del estudio se calculan todas las
inversiones, necesarias para montar el proyecto, los costos para desarrollar
los procesos y administrarlos, se detalla los ingresos y se cuantifica el capital
de trabajo necesario para hacer funcionar la empresa, el punto de equilibrio,
la capacidad de pago y el riesgo y la incerteza. En otras palabras se
pretende determinar cuáles son los montos de recursos necesarios para
instalar y ejecutar el proyecto.
44
Este mismo autor indica que se inicia el estudio con la determinación de
las inversiones, tanto para obras civiles como para gastos de puesta en
marcha. Seguidamente se determinan los costos totales de producción y
operación al igual que los costos de administración y ventas. Sobre la base
de estos antecedentes se determina el capital de trabajo necesario para
mantener operativa la planta, mientras se generan ingresos por las ventas.
Para poder asegurar el funcionamiento adecuado de un proyecto es
necesario disponer de los recursos económicos, por lo cual es necesario
identificar, planificar y programar para cumplir con las necesidades,
requerimientos y exigencias del proyecto. En este sentido, el recurso
económico más utilizado es la planificación económica, en la cual se indican
los costos directos, indirectos, corrientes, fijos, variables y los relacionados
con el capital.
En este aspecto ambos autores plantean las mismas consideraciones en
la realización de un análisis económico, así como también en la descripción
del concepto, sin embargo, dado que Vivallo (2007) presenta una descripción
más completa relacionada al análisis económico del proyecto se asumirá
éste concepto como válido y útil para esta investigación.
2.5.3. Capital Humano
Según el PMBOK (2008), los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado
45
roles y responsabilidades para concluir el proyecto. La participación
temprana de dichas personas aporta experiencia durante el proceso de
planificación y fortalece el compromiso con el proyecto, sin embargo, el tipo y
la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar,
a medida que avanza el proyecto.
Así mismo se acota que, los procesos de gestión de los recursos humanos
del proyecto incluyen la planificación de los recursos humanos, donde se
identifican y documentan los roles del proyecto, las responsabilidades y las
relaciones de informe, así como crear el plan de gestión de personal, al igual
proceso de adquirir el equipo del proyecto en el cual se obtienen los recursos
humanos necesarios para concluir el proyecto.
Por otro lado, también se desarrolla el equipo del proyecto donde se
mejoran las competencias y la interacción de los miembros del equipo para
lograr un mejor rendimiento del proyecto, y se gestiona el equipo del
proyecto que consiste en hacer un seguimiento del rendimiento de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y
coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Para Campero y Alarcón (2008), Planificar los recursos humanos es el
proceso que ayuda a conseguir personal adecuados para lograr los objetivos
organizacionales, dentro de los cuales se encuentra determinar la cantidad y
tipos de empleados que necesitan, comparación de futuras necesidades con
la fuerza de trabajo actual, así como la determinación del número y tipo de
empleados que se contrataran o despedirán.
46
Para este punto se tomará la definición aportada por el PMBOK (2008), ya
que se considera que describe de forma completa el concepto y además
desglosa las actividades comprendidas en la gestión del recurso humano.
2.6. Fases del modelo para la Gestión de Proyectos
El PMBOK (2008) agrupa las fases de dirección de los proyectos en cinco
categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos, estos son: Grupo del Proceso de Iniciación, Grupo del Proceso de
Planificación, Grupo del Proceso de Ejecución, Grupo del Proceso de
Seguimiento y Control y Grupo del Proceso de Cierre.
De forma similar Chamoun (2002), define en su propuesta cinco fases de
proyecto la cuales están descritas como: Inicio, Planeación, Ejecución,
Control y Cierre. Seguidamente, estas fases serán definidas.
2.6.1. Iniciación
Chamoun (2002), lo define como Inicio y tiene por finalidad establecer la
visión del proyecto, el qué, la misión por cumplir y sus objetivos, la
justificación del mismo, las restricciones y supuestos.
Según el PMBOK (2008), está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho
proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance
inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los
47
interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna
influencia sobre el resultado global del proyecto.
Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto. Esta
información se plasma en el acta de constitución del proyecto, la cual puede
ser elaborada con la ayuda del equipo de dirección del proyecto. Cuando el
acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el proyecto se considera
autorizado oficialmente.
La fase de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización
formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los
procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control
del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del
portafolio
Antes de comenzar con las actividades de Iniciación del proyecto, se
documentan las necesidades o requerimientos del negocio de la
organización. Además se deben establecer los objetivos del proyecto con su
descripción, lo cual incluya las razones por las cuales el proyecto en
específico sea la mejor alternativa para satisfacer los requisitos del cliente o
de la organización la cual presenta la necesidad.
Durante este proceso, la organización encargada de la realización del
proyecto o su junta directiva se encargarán de refinar la descripción del
alcance inicial y los recursos que están dispuestos a invertir. Se debe
designar al director del proyecto en el caso de que no exista ya. Las
actividades incluidas en esta fase son el desarrollo del acta de constitución
del proyecto y el desarrollo del alcance del proyecto preliminar.
48
Desarrollo del acta de constitución del proyecto: Este proceso se
relaciona con la autorización del proyecto, y es necesario para documentar
las necesidades del negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado
que se pretende obtener para satisfacer los requisitos del cliente u
organización.
Las entradas en este proceso son el contrato, el enunciado del trabajo del
proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de los
procesos de la organización. El resultado será el Acta de Constitución del
proyecto.
Figura 1: Desarrollo del acta de constitución del proyecto Fuente: Andrade (2012)
Desarrollo del alcance del proyecto preliminar: En este proceso se
debe realizar una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando el
Acta de Constitución del Proyecto. En este proceso se aborda y documenta
los requisitos tanto del proyecto como de los productos entregables, los
límites del proyecto, métodos de aceptación y control del alcance de alto
nivel.
49
Las entradas de este proceso son el acta de constitución del proyecto, el
enunciado del trabajo del proyecto, los factores ambientales de la empresa y
los activos de los procesos de la organización. El resultado será el
Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Figura 2: Desarrollo del alcance del proyecto preliminar Fuente: Andrade (2012) Comparando las teorías planteadas por los autores se aprecia que la
definición planteada por el PMBOK (2008) se ajusta a los proyectos
evaluados en esta investigación y es de mayor utilidad al momento del
análisis de los resultados de la investigación.
2.6.2. Planificación
Chamoun (2002) considera la planificación como un proceso en el cual se
desarrolla un plan que ayude a prever el cómo se cumplirán los objetivos,
tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto.
50
Por otro lado, para el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de
Planificación, el cual está conformado por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y
desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
En los procesos de planificación se desarrolla el plan de gestión del
proyecto, para lo cual se debe identificar, definir y madurar el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y planificar las actividades que en un futuro se
realizaran dentro del proyecto. Así mismo, se desarrollan los documentos del
proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. A medida que se recopilan o
se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede
ser necesaria una mayor planificación. Los Procesos de esta etapa diversos
y se describen a continuación:
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: En este proceso se debe
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan
de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la
principal fuente de información para determinar cómo se planificará,
ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto.
Es necesario para desarrollar este proceso conocer el enunciado del
alcance del proyecto preliminar, los procesos de dirección de proyectos, los
factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organización. Este proceso da como resultado el Plan de Gestión del
Proyecto.
51
Figura 3: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Fuente: Andrade (2012) Planificar el Alcance: se crea un plan de gestión del alcance que
documente cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y
cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo. Los insumos
de este proceso son los factores ambientales de la empresa y los activos de
los procesos de la organización, el acta constitutiva del proyecto, el
enunciado del alcance del proyecto preliminar y el plan de gestión del
proyecto. Este proceso debe dar como resultado el plan de gestión del
alcance del proyecto.
Figura 4: Planificar el Alcance Fuente: Andrade (2012)
52
Definir el Alcance: En este proceso, se desarrolla un enunciado detallado
del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
Las entradas de este proceso son los activos de los procesos de la
organización, el acta constitutiva del proyecto, el enunciado del alcance del
proyecto preliminar y las solicitudes de cambios aprobadas. De este proceso
se desprenden el enunciado del alcance del proyecto, los cambios solicitados
y las actualizaciones del plan de gestión del alcance del proyecto.
Figura 5: Definir el Alcance Fuente: Andrade (2012)
Crear las Estructuras Detalladas de Trabajo (EDT): Es el proceso
necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar. Es necesario para este proceso los activos de los procesos de la
organización, el enunciado del alcance, el plan de gestión del alcance del
proyecto y las solicitudes de cambios del alcance aprobadas.
53
Este proceso genera como salida actualizaciones del enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT), el
diccionario de la EDT, la línea base del alcance, las actualizaciones del plan
de gestión del alcance y los cambios solicitados.
Figura 6: Crear las Estructuras Detalladas de Trabajo (EDT) Fuente: Andrade (2012)
Definir las Actividades: en este proceso es necesario identificar las
actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos
productos entregables del proyecto. Para ello se necesitan los factores
ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo, el
diccionario de la EDT y el plan de gestión del proyecto. Este proceso genera
la lista de actividades con sus respectivos atributos, la lista de hitos y los
cambios solicitados.
54
Figura 7: Definir las Actividades Fuente: Andrade (2012)
Establecer la Secuencia de las Actividades: Para este proceso es
necesario identificar y documentar las dependencias entre las actividades del
cronograma. Teniendo por insumo el enunciado del alcance del proyecto, la
lista de actividades con sus respectivos atributos, la lista de hitos y los
cambios solicitados. Dando como resultado el diagrama de red del
cronograma del proyecto, las actualizaciones de la lista de actividades y sus
atributos y los cambios solicitados.
Figura 8: Establecer la Secuencia de las Actividades Fuente: Andrade (2012)
55
Estimar los Recursos de las Actividades: En este proceso se deberá
estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma. Las entradas de este proceso son los factores
ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, la
lista de actividades con sus atributos, la disponibilidad de los recursos y el
plan del proyecto. Como resultado tenemos los requisitos de los recursos de
las actividades, las actualizaciones de los atributos de cada actividad, la
EDT, las actualizaciones al calendario de recursos y los cambios solicitados.
Figura 9: Estimar los Recursos de las Actividades Fuente: Andrade (2012)
Estimación de la Duración de las Actividades: En este proceso se
deberá estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para
completar cada actividad del cronograma. Para su elaboración, serán
necesarios los factores ambientales de la empresa, los activos de los
procesos de la organización, el enunciado del alcance del proyecto, la lista
de actividades con sus atributos, los requisitos de los recursos de las
actividades, el calendario de recursos y el plan de gestión del proyecto
incluyendo el registro de riesgos y la estimación de costos por actividad.
56
Como resultado de este proceso se dispondrán de la estimación de la
duración de las actividades, estimación que dependerá en su precisión del
grado de conocimiento que tenga el planificador de las actividades del
proyecto, también se obtiene de este proceso los atributos de cada actividad
de forma actualizada.
Figura 10: Estimación de la Duración de las Actividades Fuente: Andrade (2012)
Desarrollar el Cronograma del proyecto: En este proceso se analizan
las secuencias de las actividades, la duración de las mismas, los requisitos
de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma
del proyecto.
Para este proceso es necesario tener desarrollado los activos de los
procesos de la organización, el enunciado del alcance del proyecto, la lista
de actividades con sus atributos, el diagrama de red del cronograma del
proyecto, los requisitos de recursos por actividad, el calendario de los
57
recursos, la estimación de la duración de las actividades y el registro de
riesgos del plan de gestión del proyecto. Este proceso aportará el
cronograma del proyecto, los datos del modelo del cronograma, la línea de
base del cronograma y se actualizaran los requisitos de los recursos, así
como también los atributos de las actividades, el calendario del proyecto y el
plan de gestión del cronograma.
Figura 11: Desarrollar el Cronograma del proyecto Fuente: Andrade (2012)
Estimar los Costos: En este proceso se desarrolla una aproximación de
los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto. Normalmente para esto se requiere de los factores ambientales de
la empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del
alcance del proyecto, la estructura detallada del trabajo EDT, el diccionario
de la EDT, y el plan de gestión del proyecto incluyendo el plan de gestión del
programa, el plan de gestión de personal y el registro de riesgos. En este
58
proceso se produce la estimación de costos de las actividades, así como la
información de respaldo de los mismos y se actualiza el plan de gestión de
los costos.
Figura 12: Estimar los Costos Fuente: Andrade (2012)
Preparar el Presupuesto de Costos: En este proceso se suman los
costos estimados de cada actividad individual o paquetes de trabajo a fin de
establecer una línea base de costo. Este proceso necesita del enunciado del
alcance del proyecto, la estructura detallada del trabajo EDT, el diccionario
de la EDT, la estimación de los costos por actividad, así como la información
de respaldo de los mismos, el cronograma del proyecto, el calendario de
recursos, el contrato y el plan de gestión de costos. Dando así como
resultado la línea base de costos, además de los requisitos de financiación y
el plan de gestión de los costos actualizado.
59
Figura 13: Preparar el Presupuesto de Costos Fuente: Andrade (2012)
Planificar la Calidad: En este proceso se realiza la identificación de los
estándares de calidad relevantes para el proyecto, y se determinan cómo
satisfacerlos. Para este proceso se necesita conocer los factores ambientales
de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado
del alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto. En este punto se
obtendrá el plan de gestión de la calidad junto con la métrica de calidad, las
listas de control de calidad, el plan de mejora del proceso, la línea base de
calidad y se realiza una actualización sobre el plan de gestión del proyecto.
Figura 14: Planificar la Calidad Fuente: Andrade (2012)
60
Planificar los Recursos Humanos: En esta fase es necesario incluir en
el proyecto un grupo de especialistas en recursos humanos, los cuales
deben realizar la identificación y documentación de los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como
para crear el plan de gestión de personal.
Es requerido en este proceso conocer los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización y los requisitos de
recursos de las actividades, definido dentro del plan de gestión del proyecto.
Para la salida se tendrán los roles y responsabilidades del personal, la
organización del proyecto y el plan de gestión de calidad.
Figura 15: Planificar los Recursos Humanos Fuente: Andrade (2012)
Planificar las Comunicaciones: Proceso en el que se determinan las
necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los
interesados en el proyecto. Es importante resaltar que las comunicaciones
dentro de cua lquier proyecto es un elemento neural que puede determinar el
éxito o fracaso del mismo.
61
Es necesario en este proceso conocer los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del
alcance del proyecto y las restricciones y asunciones del plan de gestión del
proyecto. Finalmente se obtiene de este proceso el plan de gestión de las
comunicaciones.
Figura 16: Planificar las Comunicaciones Fuente: Andrade (2012)
Planificar la Gestión de los Riesgos: Este proceso consiste en decidir
cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para
un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. En esta
actividad se debe evaluar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de
riesgos para su área en específica y concentrar toda la información en el plan
de gestión de los riesgos.
Para desarrollar este proceso es importante conocer los factores
ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el
enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto. El
resultado de esta actividad será el plan de gestión de los riesgos.
62
Figura 17: Planificar la Gestión de los Riesgos Fuente: Andrade (2012)
Identificar los Riesgos: Es el proceso necesario para determinar qué
riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus características. Es
necesario tener a mano la información de los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del
alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto y el plan de gestión de
los riesgos. Esto producirá el registro de los riesgos del proyecto.
Figura 18: Identificar los Riesgos Fuente: Andrade (2012)
63
Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos: En este proceso deben
priorizar los riesgos, para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Se
requiere conocer sobre los activos de los procesos de la organización, el
enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión de los riesgos y el
registro de riesgos. En dicha actividad, sólo se producen modificaciones y/o
actualizaciones en el registro de los riesgos.
Figura 19: Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos Fuente: Andrade (2012) Realizar un Análisis Cuantitativo de Riesgos: En este proceso deben
participar todos los grupos de trabajo del proyecto para analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos
generales del proyecto.
Se requiere conocer sobre los activos de los procesos de la organización,
el enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión de los riesgos y el
registro de riesgos, el Plan de gestión del cronograma del proyecto y el plan
de gestión de los costos del proyecto. Al igual que en el proceso anterior éste
solo actualizará el registro de los riesgos.
64
Figura 20: Realizar un Análisis Cuantitativo de Riesgos Fuente: Andrade (2012)
Planificar la Respuesta ante los Riesgos: En este proceso se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. Es necesario contar con el plan de
gestión de los riesgos y el registro de los riesgos, conllevando a la realización
de acuerdos contractuales en relación con los riesgos y a generar un registro
de riesgos más actual al igual que para el plan de gestión del proyecto.
Figura 21: Planificar la Respuesta ante los Riesgos Fuente: Andrade (2012)
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Planificar las Compras y Adquisiciones: En este proceso es necesario
determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. Regularmente
debe existir un grupo o división de Compras, los cuales se deben encargar
de lo antes mencionado.
Normalmente para esto se toma en cuenta los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del
alcance del proyecto, las EDT con su diccionario y dentro del plan de gestión
del proyecto se requiere el registro de riesgos, los acuerdos contractuales
relacionados al riesgo, los requisitos de los recursos, el cronograma del
proyecto, la estimación de los costos por actividad y la línea base de dichos
costos.
Es de esperar obtener el plan de gestión de las adquisiciones, el
enunciado del trabajo del contrato y la decisión de la fabricación directa o
compras a terceros.
Figura 22: Planificar las Compras y Adquisiciones Fuente: Andrade (2012)
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Planificar la Contratación: Este proceso es necesario para documentar
los requisitos de los productos, servicios y resultados, y para identificar a los
posibles vendedores. Las entradas de este proceso son el plan de gestión de
las adquisiciones, el enunciado del trabajo del contrato, las decisiones de
fabricación, el registro de los riesgos, los acuerdos contractuales, los
requisitos de los recursos, el cronograma del proyecto, la estimación de los
costos por actividad y la línea base de los costos.
La salida de este proceso es la documentación de la adquisición, los
criterios de evaluación y actualizar el enunciado del trabajo del contrato.
Figura 23: Planificar la Contratación Fuente: Andrade (2012)
Comparando las teorías de los diferentes autores, se observa que estos
coinciden al plantear que, la planificación se realiza para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea
de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. En líneas generales, la
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planificación es un proceso que contempla la creación de un plan que
involucra las actividades y los recursos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos.
Por otra parte, en el PMBOK (2008) se acota que, los cambios importantes
que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de
reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente,
algunos de los procesos de iniciación.
2.6.3. Ejecución
Según Chamoun (2002), la Ejecución consiste en implementar el plan,
contratar, administrar los contratos, integrar al equipo, distribuir la
información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.
Para el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de Ejecución, compuesto
por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del
mismo. Esta etapa implica coordinar personas y recursos, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la
dirección del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se
actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto
puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en
la disponibilidad y productividad de recursos, así como en los riesgos no
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anticipados. Este grupo de procesos se compone de los aquellos utilizados
para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de
cumplir con los requisitos del proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Para esta etapa se
deberá dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que
existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al
proceso de informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de
los productos entregables y el trabajo que se ha realizado.
Para este proceso se necesita del plan de gestión del proyecto, las
acciones correctivas y preventivas aprobadas, al igual que las solicitudes de
cambio, la reparación de defectos validada y aprobada y el procedimiento de
cierre administrativo. Se deberá generar en este proceso los productos
entregables, los cambios solicitados, las acciones correctivas y preventivas
aplicadas, la reparación de los defectos implementada y la información sobre
el rendimiento del trabajo.
Figura 24: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Fuente: Andrade (2012)
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Realizar Aseguramiento de Calidad: En este proceso es necesario
realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de
garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para
satisfacer los requisitos.
Es necesario para esta etapa el plan de gestión de la calidad, la métrica
de calidad, el plan de mejora del proceso, información sobre el rendimiento
del trabajo, aprobación e implementación de las solicitudes de cambio,
mediciones del control de la calidad, acciones correctivas y preventivas
implementadas al igual que la corrección de defectos. En este proceso se
busca asegurar los cambios solicitados, las acciones correctivas
recomendadas, la actualización de los activos de los procesos de la
organización y el plan de gestión del proyecto al día.
Figura 25: Realizar Aseguramiento de Calidad Fuente: Andrade (2012)
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Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el punto donde se obtienen los
recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Para esto se
necesita conocer los factores ambientales de la empresa, los activos de los
procesos de la organización, los roles y responsabilidades de cada cargo, el
organigrama del proyecto y el plan de gestión de la calidad. Este proceso
permitirá la asignación del personal a los proyectos, tener disponibilidad de
los recursos y actualizar el plan de gestión de personal.
Figura 26: Adquirir el Equipo del Proyecto Fuente: Andrade (2012)
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para
mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo a fin de
lograr un mejor rendimiento del proyecto. Entre los requisitos para su
elaboración se encuentran las asignaciones de personal a los proyectos, plan
de gestión de personal y disponibilidad de los recursos. Este proceso
permitirá la evaluación del rendimiento del equipo.
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Figura 27: Desarrollar el Equipo del Proyecto Fuente: Andrade (2012)
Distribuir la Información: Involucra el hecho de poner la información
necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando
corresponda, para lo cual se requiere del plan de gestión de las
comunicaciones y se obtiene la actualización de los activos de los procesos
de la organización.
Figura 28: Distribuir la Información Fuente: Andrade (2012)
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Como se observa, ambos autores, el PMBOK (2008) y Chamoun (2002),
concuerdan en que el proceso de ejecución es en el cual se procede a la
construcción del proyecto, cumpliendo con el trabajo definido en la etapa de
planificación.
Como lo plantea el PMBOK (2008), la etapa de ejecución es aquella
donde se realizan las actividades necesarias para la consecución de las
actividades, cumpliendo con el plan del proyecto acorde, en la medida de lo
posible, con la planificación de actividades y recursos establecida en la etapa
anterior. Es importante resaltar que, como lo expresan los autores, en esta
etapa se pueden producir cambios sobre la planificación que afecten
significativamente el desarrollo del proyecto.
2.6.4. Seguimiento y Control
Definido por Chamoun (2002), como Control simplemente y consiste en
comparar lo ejecutado o lo real contra lo que se previó o se planeó, de no
identificar desviaciones se continúa con la ejecución. Si se encuentran
desviaciones, se debe acordad una acción correctiva y luego se continúa con
la ejecución.
De acuerdo con el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de
Seguimiento y Control y está compuesto por aquellos procesos requeridos
para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos
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radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera
sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
dirección del proyecto.
El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye controlar
cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas, dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas
con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de
ejecución del proyecto e influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios
aprobados.
En este proceso se definen generalmente todas aquellas actividades
presentes en la planificación y ejecución del proyecto pero desde un punto
de vista supervisorio y regulatorio, dónde a cada actividad se le realiza un
informe de avance y se mide su rendimiento respecto al plan de gestión al
cual pertenece. Esta fase está acompañada generalmente de acciones
correctivas, control de cambios y documentación de las modificaciones del
proyecto.
La información del seguimiento y control de las actividades deben quedar
registradas en el sistema de gestión de la calidad. El proceso de seguimiento
y control incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso necesario
para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, así como
para evaluar las mediciones y tendencias permitiendo mejorar el proceso. En
74
el mismo se incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se
identifiquen de forma temprana, que se informe de su estado y se ejecuten
los planes de riesgos apropiados. Dicho seguimiento incluye informes de
estado, medición del avance y previsiones. Por otro lado, los informes de
rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del proyecto
respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo.
Control Integrado de Cambios: es el proceso necesario para controlar
los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios
sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar
los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se
realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
Verificación del Alcance Es el proceso necesario para formalizar la
aceptación de los productos entregables terminados del proyecto
Control del Alcance: es el proceso necesario para controlar los cambios
en el alcance del proyecto.
Control del Cronograma: es el proceso necesario para controlar los
cambios en el cronograma del proyecto.
Control de Costes: es el proceso de ejercer influencia sobre los factores
que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Realizar Control de Calidad: es el proceso necesario para supervisar los
resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con los
estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas
de un rendimiento insatisfactorio.
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Gestionar el Equipo del Proyecto: es el proceso necesario para hacer
un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el
rendimiento del proyecto.
Informar el Rendimiento es el proceso necesario para recoger y distribuir
información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación,
medición del avance y previsiones.
Gestionar a los Interesados Es el proceso necesario para gestionar las
comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el
proyecto y resolver problemas con ellos.
Seguimiento y Control de Riesgos: es el proceso necesario para
realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Administración del Contrato; es el proceso necesario para gestionar el
contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar
cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda,
gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
Como lo mencionan los autores, ambos concuerdan que durante la etapa
de Seguimiento y Control del Proyecto, se debe supervisar, analizar,
controlar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Esta etapa es
una de las más importantes en el proceso luego de la ejecución, ya que en la
misma se realizan actividades como supervisar, analizar, controlar y regular
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el progreso y el desempeño del proyecto, con la finalidad de asegurar la
calidad de los productos y la ejecución en el tiempo previsto del proyecto
garantizando la planificación de los recursos del mismo.
2.6.5. Cierre
Chamoun (2002), define el Cierre como concluir y cerrar relaciones
contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al
proyecto así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último se
elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios,
directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas.
Denotado por el PMBOK (2008) como el Grupo del Proceso de Cierre, que
está conformado por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u
otras obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos
definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin
de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece
formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. Para este caso
se definen 2 procesos principales, el cierre del proyecto y el cierre del
contrato.
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Cerrar Proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las
actividades de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del proyecto. Es necesario para llevar a cabo este
proceso el plan de gestión del proyecto, la documentación del contrato, los
factores ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la
organización, la información sobre el rendimiento del trabajo y los productos
entregables.
Finalmente se debe generar el procedimiento de cierre administrativo, el
procedimiento de cierre del contrato, el producto, servicio o resultado final y
los activos de los procesos de la organización actualizados.
Figura 29: Cerrar Proyecto Fuente: Andrade (2012) Cerrar el Contrato: En este proceso se completa y aprueba cada
contrato, incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de
cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Para esto es
necesario el plan de gestión de las adquisiciones, el plan de gestión del
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contrato, la documentación del contrato y el procedimiento de cierre del
contrato. Esta gestión dará como resultados los Contratos Completado y los
activos de los procesos de la organización actualizados.
Figura 30: Cerrar el Contrato Fuente: Andrade (2012) Se evidencia que Chamoun (2002), comparte la visión de esta etapa junto
a las dadas por el PMBOK (2008) definiéndola como el proceso en el cual se
verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los
grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo.
Se puede considerar que esta es la etapa final del proyecto en la cual se
debe verificar que todas las actividades previstas y planificadas del proyecto
se hayan realizado, comparando el desempeño real de las mismas con el
desempeño planificado en etapas anteriores, con la finalidad de generar
índices de gestión del proyecto previsto en las actividades de gestión. En
esta etapa también se debe, como lo dicen los autores, hacer un cierre
administrativo y contractual de las actividades del proyecto .
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3. Sistema de Variables 3.1. Definición nominal
Necesidad del modelo para la gestión de proyectos.
3.2. Definición conceptual
Chiavenato (2000), define el modelo como una representación teórica de
una situación o sistema real, el cual permite realizar evaluaciones. En el
mismo orden de ideas Cartay (2010), define Gestión de Proyectos como la
planificación, organización, dirección y control de los recursos asignados a
un proyecto que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos
específicos.
De acuerdo a lo expresado por Chiavenato (2000), se define la variable
como el conjunto de técnicas o procedimientos de gerencia desarrollados
con el fin de llevar a los proyectos del sector ferroviario hacia la consecución
de sus metas a través de la interrelación de todas las funciones
administrativas y técnicas que están involucradas en el desarrollo del
proyecto.
3.3. Definición operacional
Para esta investigación se concibe la variable como un proceso de mejora
continua que comienza con la identificación y planificación de un resultado
deseado, lo cual plantea un modelo de gestión para la mejora de los
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proyectos del sector ferroviario. Así mismo, la variable fue medida a través de
las dimensiones e indicadores que se indican en la tabla de
operacionalización de la variable
Tabla 1: Operacionalización de la variable Objetivo General: Proponer un modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario del estado Zulia. Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Diagnosticar la situación actual de la gestión de proyectos ejecutados en el sector ferroviario
Necesidad del modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario
Situación actual de la gestión de proyectos
-Definición del alcance -Definición de actividades -Secuencia de actividades -Estimación de recursos (Costos) -Estimación de duración (tiempo) -Desarrollo del cronograma -Identificación de riesgos -Control de cambios -Control de avance -Control de costos -Calidad del proyecto
Describir las características de los proyectos ejecutados en el sector ferroviario
Características de los proyectos
-Inversión -Riesgo -Logística -Procura
Determinar los requerimientos para la ejecución de proyectos del sistema ferroviario
Requerimientos de los proyectos
-Análisis Técnico -Análisis Económico -Capital Humano
Establecer las fases del modelo para la gestión de proyectos ejecutados en el sector ferroviario
Fases del modelo
-Iniciación -Planificación -Ejecución -Seguimiento y Control -Cierre
Diseñar el modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario
Propio de la propuesta
Fuente: Andrade (2009)