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https://transformacionpublica.cl/ Coloquio de Transformación Digital, el caso de la Superintendencia de Seguridad Social 08-05-2020 -José: Buenos días a todos. Esta bienvenida tiene algo particular porque lo estamos haciendo por primera vez con el concepto de transformación pública que es una iniciativa muy exploratoria que estamos haciendo desde hace algunas semanas, y nuestro propósito, aprovechamos de compartirlo con ustedes, es contribuir a desarrollar una red de aprendizaje colectivo, masivo, entre todos los interesados: líderes, especialistas, funcionarios públicos, constructores, que tienen como propósito agregar valor público, desde la transformación digital. En ese contexto y en ese propósito se enmarcan estos coloquios. Bien, el caso de SUSESO tiene algunas particularidades que para los que han seguido los coloquios anteriores es bueno destacar. A diferencia de la ex Superintendencia de Bancos e INAPI, que son instituciones que atienden a un segmento profesionalmente muy sofisticado o industrias sofisticadas, y por tanto uno podría pensar que tienen más posibilidades para efectos de aplicaciones tecnológicas, SUSESO atiende al promedio de los ciudadanos chilenos, por tanto el desafío ha sido mayor en ese sentido. Y además, los casos que atiende son de una enorme complejidad jurídica, laboral, de salud, con implicancias de dinero muy importantes. Y por tanto el caso reviste ese interés, porque probablemente el 20 o 30% del Estado atiende casos similares. Por tanto es muy útil para efectos de aprender. Antes de darles la palabra a Claudio y a Rodrigo me gustaría destacar una anécdota que siempre la digo y que me parece muy ilustrativa del espíritu del proyecto. Conocí a Claudio hace varios años atrás, unos 4 o 5, cuando fue al Ministerio de Hacienda a pedir apoyo financiero al proyecto de modernización. Tenía una metodología para esos efectos. Claudio se reunió en el Ministerio de Hacienda, y aunque no lo crean, en exactamente dos o tres minutos dijo lo siguiente: José, SUSESO tiene problemas en la atención de sus usuarios. Es inaceptable, nos demoramos más de 120 días en responder las consultas de la ciudadanía, sus casos, los reclamos. Y lo podemos cambiar a 30 días, sabemos cómo hacerlo. Se demoró 2 minutos y el proyecto quedó rápidamente vendido. Nunca había escuchado un discurso más elocuente. Y dicho y hecho en un par de años. Nos van a mostrar los resultados, que son interesantes. Claudio es economista de la Universidad Católica, fue subsecretario de Previsión social, participó de la famosa Reforma Previsional del primer gobierno de la presidenta Bachelet. Y además, muy importante, fue elegido cómo alto directivo público y ya va en su segundo
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Coloquio de Transformación Digital, el caso de la Superintendencia de Seguridad Social
08-05-2020
-José: Buenos días a todos. Esta bienvenida tiene algo particular porque lo estamos
haciendo por primera vez con el concepto de transformación pública que es una iniciativa
muy exploratoria que estamos haciendo desde hace algunas semanas, y nuestro
propósito, aprovechamos de compartirlo con ustedes, es contribuir a desarrollar una red
de aprendizaje colectivo, masivo, entre todos los interesados: líderes, especialistas,
funcionarios públicos, constructores, que tienen como propósito agregar valor público,
desde la transformación digital. En ese contexto y en ese propósito se enmarcan estos
coloquios.
Bien, el caso de SUSESO tiene algunas particularidades que para los que han seguido los
coloquios anteriores es bueno destacar. A diferencia de la ex Superintendencia de Bancos
e INAPI, que son instituciones que atienden a un segmento profesionalmente muy
sofisticado o industrias sofisticadas, y por tanto uno podría pensar que tienen más
posibilidades para efectos de aplicaciones tecnológicas, SUSESO atiende al promedio de
los ciudadanos chilenos, por tanto el desafío ha sido mayor en ese sentido. Y además, los
casos que atiende son de una enorme complejidad jurídica, laboral, de salud, con
implicancias de dinero muy importantes. Y por tanto el caso reviste ese interés, porque
probablemente el 20 o 30% del Estado atiende casos similares. Por tanto es muy útil para
efectos de aprender.
Antes de darles la palabra a Claudio y a Rodrigo me gustaría destacar una anécdota que
siempre la digo y que me parece muy ilustrativa del espíritu del proyecto. Conocí a Claudio
hace varios años atrás, unos 4 o 5, cuando fue al Ministerio de Hacienda a pedir apoyo
financiero al proyecto de modernización. Tenía una metodología para esos efectos.
Claudio se reunió en el Ministerio de Hacienda, y aunque no lo crean, en exactamente dos
o tres minutos dijo lo siguiente: José, SUSESO tiene problemas en la atención de sus
usuarios. Es inaceptable, nos demoramos más de 120 días en responder las consultas de la
ciudadanía, sus casos, los reclamos. Y lo podemos cambiar a 30 días, sabemos cómo
hacerlo. Se demoró 2 minutos y el proyecto quedó rápidamente vendido. Nunca había
escuchado un discurso más elocuente. Y dicho y hecho en un par de años. Nos van a
mostrar los resultados, que son interesantes.
Claudio es economista de la Universidad Católica, fue subsecretario de Previsión social,
participó de la famosa Reforma Previsional del primer gobierno de la presidenta Bachelet.
Y además, muy importante, fue elegido cómo alto directivo público y ya va en su segundo
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período, lo cual es muy meritorio. Junto a Claudio va a exponer Rodrigo Moya que fue el
jefe del proyecto de modernización. Rodrigo es abogado, es profesor de la Universidad de
Chile en temas de tecnología y derecho. Y además, tiene una particularidad que creo que
es muy importante para efecto de transformación digital: es nadador de mar, persistencia
es una de sus mayores competencias para efectos de empujar este tipo de proyectos. La
presentación debiera durar unos 30 minutos, algo más, y después de eso Rafael Del
Campo va a animar las consultas y la participación posterior. Estimados Claudio y Rodrigo,
muchas gracias, y la pantalla es toda de ustedes.
-Claudio Reyes: (05:30) Vamos a ver tres tópicos: visión estratégica, los resultados y las
lecciones claves. Yo voy a tomar el primero y el tercero, Rodrigo va a estar en los temas
del medio.
Partiendo con visión estratégica, decir que la Superintendencia de Seguridad Social,
conocida también como SUSESO, ya tiene 92 años de vida. Es una entidad relativamente
pequeña, con 14 mil millones de presupuesto anual. Somos 300 funcionarios repartidos a
lo largo del país, fundamentalmente en la región metropolitana, dónde hay una cantidad
importante de médicos y abogados, porque una de nuestras funciones es resolver las
reclamaciones que se producen. Nos vinculamos a través del Ministerio del Trabajo, no
obstante nuestra alma y lo que atendemos es del área de la salud. Somos una institución
fiscalizadora, que tiene algunas características distintas a otras. Tiene un carácter
fiscalizador autónomo y por lo tanto tenemos una serie de atributos como interpretar las
leyes que nos corresponde fiscalizar, que nos dan una cierta particularidad.
Esta Superintendencia nació en el Ministerio de Salud el año 1927, como un área de
trabajo y se transformó en Superintendencia el año 1957, vinculada al Ministerio del
Trabajo. Ha ido acumulando una cantidad de regímenes de la seguridad social que le
corresponde regular, fiscalizar, resolver, en el caso de conflictos y divulgar los principios
de la seguridad social. Tenemos una cantidad enorme de instituciones que fiscalizar,
algunas directamente en forma integral como las mutualidades, las cajas de
compensación, los servicios de bienestar y los comités paritarios del sector público. Y
otros de forma parcial. Ahí hay una multiplicidad: entran los municipios, una serie de
servicios como el SENCE, el IPS, las administradoras de fondos de pensiones, ISAPRES, etc.
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La SUSESO
CANALES(Presencial, Correspondencia, Sitio Web, Call Center)
FÁBRICA
Regula Fiscaliza Resuelve Divulga Administra
Beneficiarios concurren en primera instancia ante los Organismos
Administradores de Seguridad Social y cuando se rechaza el beneficio,
reclaman en última instancia ante la SUSESO
Más de 600 entidades: COMPIN, ISAPRES, FONASA, CCAF, Mutualidades, ISL, IPS, AFP,
Aseguradoras, Organismos Públicos; entre otras
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
INSTRUYE(Conforma Expediente y
Analiza caso)
FINALIZA(Emite Resolución y
Despacha)
INGRESA(Apelación, Reclamo,
Solicitud)
Superintendencia de Seguridad SocialMás de 10 Regímenes de Seguridad Social: Licencias Médicas, Seguro
Laboral, Prestaciones Familiares, Crédito Social, entre otros
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Por lo tanto, en relación a esos trámites que se hacen en estas entidades nos corresponde
ser el tribunal de última instancia. Somos la última estación de un viaje largo, que
comienza probablemente en el consultorio o en el hospital donde un médico otorga una
licencia médica, que posteriormente ese trabajador presenta a su empleador, el
empleador la tramita y puede ser aprobada o rechazada por un COMPIN. Si es rechazada
ahí viene a nosotros, el tribunal de última instancia. Y esto pasa no sólo con licencias
médicas, pasa con todos los temas del Seguro laboral de accidentes y enfermedades
profesionales, pasa con los temas de créditos sociales y cajas de compensación. El 70% de
lo que hacemos tiene que ver con licencias médicas de la salud común. Un 20% con la
salud laboral, un 5 a 6% de créditos sociales y el otro 4% todo lo demás. Como digo,
regulamos, fiscalizamos, resolvemos y divulgamos. Y para eso utilizamos una serie de
canales, oficinas presenciales en Santiago y en regiones, por cierto damos instrucciones,
mucha regulación, y resolvemos las reclamaciones que se nos presentan.
Por lo tanto, aquí hay un proceso administrativo. Como mencionaba José, en el año 2014
nos tardábamos cerca de 120 días en resolver, porque implicaba acumular y generar
expedientes, en el término estricto de la palabra, legajos de papeles propios que traía la
persona, otros que pedíamos a todas estas entidades que he mencionado, y se iban
armando unas listas y cosas muy voluminosas, de difícil y muy lento trámite.
(10:29) Esto es parte de una cadena. El estado tiene procesos que la cruzan
transversalmente. Lamentablemente hacemos que el ciudadano transite por distintos
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estancos. Entonces, parte en Salud y cuando tiene problemas, termina en el Ministerio del
Trabajo, lo mismo pasa con otros procesos como los migrantes, etc. En este caso, nosotros
tenemos a un cliente, por así decirlo, que viene ya de un viaje complejo, que de por sí le
ha implicado tres, cuatro, cinco meses con una COMPIN. Y hay que recordar que cuando a
alguien le rechazan una licencia médica en el sector privado, a diferencia del sector
público, implica que no está percibiendo ingresos 4 o 5 meses. Sin percibir ingresos tienes
un cliente enojado, molesto, en estado de angustia en algunos casos, que a nosotros nos
ha significado intentos de suicidio. Y por lo tanto, cuando asumo esta institución en
octubre de 2014, se me dio una instrucción que fue muy lacónica, me dijeron: modernice
la institución. Nadie me dijo el cómo. Pero claramente cuando ingresamos ya nos dimos
cuenta, y le fuimos a contar a José: 120 días eran inaceptables, porque estaban generando
una desesperación en este cliente. Por lo tanto era claro el objetivo: reducir los tiempos
de respuesta. El objetivo nunca varió, siempre fue muy claro. Y nos propusimos reducirlo a
30 días. Y aquí se genera una situación interesante. Las licencias médicas tienen una
distribución 80% Fonasa, 20% Isapres.
Y en toda esta planificación que uno habla, de visión estratégica y todo lo demás, la
verdad es que tienen que haber cierta conjugación de los astros. Se dio la circunstancia
que el gobierno había contratado un Programa de Modernización con el Banco
Interamericano de desarrollo y habían 100 millones de dólares disponibles para estos
propósitos. Se dio la circunstancia de que yo tenía la experiencia previa de haber
desarrollado el Pilar Solidario, en el cual teníamos una experiencia concreta y exitosa de
una transformación y uso de la tecnología, con un enfoque ciudadano, para conceder una
pensión, integrando bases de datos y sin necesidad de presentar ningún papel. La Pensión
básica solidaria se obtiene sólo con el RUT y se puede obtener en una semana. Eso fue
algo que hicimos el 2008 y que ahora queríamos aplicar en la SUSESO en el 2015.
Para postular al programa del BID, que dirigía José, tenía a mi disposición un equipo
profesional de primer orden, Rodrigo es uno de ellos. Y eso también era una condición
importante, teníamos una idea clara, un pre diagnóstico, y además como
Superintendencia somos la parte final de este proceso, por lo tanto somos a su vez de
alguna manera la cabeza de un sistema en el cual podíamos transmitir un beneficio que
podía ser extensivo a todo.
(14:14) El año 2015 lo dedicamos básica e íntegramente a planificar, nos dimos un tiempo
largo de planificación, antes de postular al programa. Yo tenía experiencias con el BID, sé
la burocracia que implicaba, por lo tanto, tenía esa complicación y había que asumirla.
Nuestro caso de negocio era clave: lograr reducir los tiempos de atención a los 30 días.
Postulamos un proyecto de 36 meses de ejecución, por un orden de 4 millones de dólares
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que solicitamos al programa. De nuestro presupuesto regular aportábamos otros dos y
valoramos los esfuerzos que hizo la Superintendencia con su propia gente en otros 2
millones. Por lo tanto, era un proyecto de unos 8 millones de dólares de envergadura,
para ejecutar en esos 36 meses.
Resolución
Proceso de
Modernización InstitucionalRegulación Fiscalización
Cobertura Tiempo Calidad
Nuestra idea: ¿Para qué?
Reorientación
Estratégica con
Foco Ciudadano
Mejorar las
Capacidades
de Gestión de
Información
Incorporar Procesos
Automatizados,
Integrados e
Innovadores+ +
Foco en la resolución del problema y la necesidad
de incrementar la satisfacción del usuario
Uso de tecnologías con su foco en la
ciudadanía
CERO
PAPELINTEGRACIÓN
DE DATOS
PREDICCIÓN
DE CASOS
Proyecto impactaba de manera significativa en un proceso completo de la
Superintendencia (todo el proceso de atención de usuarios y resolución de
reclamaciones se modifica de manera sustancial)
Nuestro Modelo: ¿Cómo?
Mejorar la Satisfacción
de los Usuarios de
SUSESO
(15:15) La idea era utilizar la tecnología con un enfoque ciudadano, usar por sobre todo
nuestras capacidades. La Superintendencia tiene una riqueza enorme de base de datos
acumulada de muchos años. Tenemos el historial médico tanto de salud común como de
salud laboral de todos los chilenos que han tenido alguna vez un accidente o alguna
enfermedad. Por lo tanto, podemos cruzar muchos datos y, mediante la incorporación de
procesos automatizados, generar información que nos permita, por una parte regular
mejor y sobre todo resolver mejor nuestros dictámenes. Y ahí estaba el eje central del
pilar de modernización. Y también la fiscalización, porque de los procesos contenciosos
surge mucha información que nosotros podemos revertir, ante un mal proceder de los
fiscalizados, y transformarlo. Y un objetivo muy claro es una mayor cobertura. Hoy día por
ejemplo, licencias médicas son alrededor de 5 millones y medio que se emiten al año. Se
rechazan del orden del 7 u 8 %, pero de ese 7 u 8% se reclaman apenas 50 o 60 mil.
Entonces, ya sea por desconocimiento o porque las personas tampoco confían en que va a
tener éxito, el nivel de cobertura también era bajo. Y era un propósito nuestro aumentar
el nivel de cobertura y en tiempo llegar a lo más a 30 días corridos para poder responder
estos reclamos, para no seguir agregando desesperación a quienes no cobran su ingreso
mientras están con una licencia rechazada. Y por cierto, una mejor calidad de los datos. A
las personas muchas veces se les dice que algo es rechazado o aprobado, sin darles un
antecedente por el cual ha ocurrido eso. Aquí la idea fundamental y progresiva, también
lo fue en la Reforma Previsional, es poner el precio de la prueba en el Estado, no en el
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ciudadano. No pedir documentos o certificados que el Estado ya tiene. Hoy día todavía
suele ocurrir, pero es la falta de coordinación del Estado la que conspira contra esto.
Necesitamos muchos documentos de otras instituciones, que los podemos obtener quizás
por vía de imposición, porque son fiscalizadas, pero otras son más bien instituciones
públicas aliadas, con la cual hemos establecido convenios, para poder colaborar en esto.
Típicamente a la persona que le rechaza el COMPIN, necesitamos la Resolución que le dice
que lo rechazaron. Antes esto era un transitar de una persona que tenía que solicitar ese
certificado de Resolución de COMPIN en papel, para llevarlo físicamente a SUSESO. Hoy
día eso no es necesario. Esos cambios son los que se hicieron en materia de calidad, que
implica un cambio cultural no solamente de la institución, sino un cambio cultural del
Estado en su integridad, de cómo tratar las cosas. Y el modelo que estamos presentando
es un modelo que probablemente todos imaginarán, cuyo foco era incrementar la
necesidad de satisfacción del usuario. Y a eso nos podemos referir un poco más adelante,
porque la satisfacción está estrechamente ligada al elemento que definimos como el
objetivo del proyecto: reducir los tiempos de respuesta. Hay también una satisfacción del
usuario en obtener un resultado positivo. No siempre las reclamaciones se transforman en
un resultado positivo, a veces las reclamaciones son rechazadas, de tal manera que ahí la
satisfacción del usuario puede verse afectada.
Pero sobre todo, usar tecnología con tres propósitos muy claros: eliminar el papel,
nosotros éramos una institución de mucha abundancia de papel, y por lo tanto había una
cultura del papel. Esto no es solamente un tema tecnológico. Aquí hay un cambio cultural
muy fuerte en las personas, y como mencioné tenemos profesiones que son muy cercanas
al papel: médicos, abogados, el tema de las firmas fue todo un drama. Muchas cosas que
hoy día se discute en el tema de la licencia médica: si el paciente tiene que estar
físicamente frente al médico, y entramos a discutir sobre la telemedicina. Pero nosotros
nos planteamos cero papel, de una forma obligada, incluso retirando papel de la
fotocopiadora, para todos aquellos que tienen el hábito de imprimir cosas para
estudiarlas.
(20:20) Integración de datos: muchas instituciones están vinculadas a nosotros como
fiscalizados y otros como aliados. Integrar datos es un gran problema y una gran dificultad.
Hoy día mucho de estos datos están integrados a base de convenios firmados entre los
jefes de Servicio. Si esos jefes de Servicio desaparecen, pueden desaparecer también los
convenios. Aquí hay una falta de un sustento jurídico importante, en el cual el Estado
pueda compartir los datos sin expresión de causa para los fines de bien público que el
Estado tiene, pero además tiene toda una complejidad tecnológica que Rodrigo va a
presentar.
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(21:05) Y por último la revisión de casos haciendo uso de inteligencia artificial, porque con
ese historial que tenemos podemos predecir muchas de las situaciones y adelantarnos,
reduciendo aún más los tiempos. Podemos saber perfectamente que cuando a alguien se
le emite una licencia médica de carácter mental y además es mujer, ¿cuál es la tasa de
probabilidad que esa licencia médica llegue a ser rechazada y finalmente llegue a la
SUSESO? Y nosotros poder tener preparados en forma anticipada los antecedentes para
cuando ese caso llegue. O por ejemplo, aquellos casos que van a llegar a la justicia y por lo
tanto tener una mejor defensa entre tribunales. Con ese modelo nos tiramos a la piscina y
dejo a Rodrigo que continúe.
-Rodrigo: Tal como lo dijo el Superintendente vamos a visualizar ahora cómo fueron los
principales resultados, en lo que ha sido este camino de transformación digital de la
Superintendencia. Es bastante grato para nosotros. Llevamos 17 meses en producción. Si
bien el primer año siempre es difícil, todos los que trabajan en el sistema saben lo
complejo que es la primera etapa, queremos mostrar cuál fue el camino recorrido, pero
también queremos mostrar los resultados, porque finalmente es lo que nos transforma en
un referente desde el punto de vista de un proceso que es ineludible, que es irreversible, y
que se traduce en la necesidad de transformación digital del sector público.
Hoja de Ruta del Proyecto de Mejora Integral
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Presentación
Proyecto
Aprobación
Proyecto
Consultoría
Diagnóstico
Conformación
Equipo
Plan Estratégico
Institucional
Plan de
Desarrollo
Tecnológico
Diseño
Tecnológico
Rediseño de
Procesos –
Rediseño RRHH
Adquisición
Infraestructura
HW-SW
Estudio
Satisfacción de
Usuarios
Desarrollo
Solución PAE
Desarrollo-
Implementación
Solución SEL(1)
Desarrollo
Modelo
Digitalización
Piloto Servicios
Médicos
Plan de Gestión
del Cambio
Plan de
Comunicacio-
nes
Desarrollo-QA
Implementación
Solución PAE
Desarrollo-
Implementación
Solución SEL(2)
Desarrollo-
Implementación
Digitalización
Piloto Servicios
Médicos
Plan de Gestión
del Cambio
Plan de
Comunicacio-
nes
Estudio
Satisfacción de
Usuarios
Mejora Continua
PAE
Mejora Continua
SEL
Mejora Continua
Modelo
Digitalización
Estudio
Satisfacción de
Usuarios
Mejora Continua
PAE
Mejora Continua
SEL
Formulación Diseño – Desarrollo – Implementación Continuidad Operacional
Acompañamiento
Salida en Vivo
Estudio
Satisfacción de
Usuarios
Comité Hitos Comité de Procesos Comité de Mejora Continua
Mesa de Trabajo Entidades Fiscalizadas
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La verdad que resumir cinco años de proyecto en una sola lámina cuesta y por lo tanto
esta hoja de ruta está muy sobre poblada de información. lo que nos interesa no es relatar
cada banner que está incorporado sino dar cuenta de un elemento fundamental, que no
es un proyecto de tecnología. Es un proyecto en el que el 75% del presupuesto estuvo
destinado fundamentalmente al soporte tecnológico, y la relevancia que tiene el
componente tecnológico es gigantesca. Este no es un proyecto de comprar fierro, no es un
proyecto en el que se compra un software empaquetado en alguna fábrica. Estamos
hablando de un proyecto de mejora integral de los procesos de atención ciudadana de la
Superintendencia. Involucró, cómo pueden observar, primero una etapa de formulación.
Como bien dijo el Superintendente nos tardamos un año completo en formular bien un
proyecto, con José de contraparte, con un proceso de ir y venir, para llegar a afinar y
depurar, con mucho foco en la gestión y en evitar los lugares comunes que, yo creo, que
en temas de transformación digital y de los procesos de modernización del Estado, es muy
fácil encontrarse. Y en ese sentido, la etapa de diseño, desarrollo e implementación
involucró en primer término un Plan estratégico institucional y luego un Plan de desarrollo
tecnológico. Luego, realizar una etapa de rediseño de procesos, en que nos demoramos
mucho tiempo en repensar los procesos completos. Luego, se hizo un diseño de la
solución tecnológica y una vez que ya teníamos toda esta capa de alineación estratégica
resuelta, recién visualizamos qué teníamos que adquirir o qué era lo que teníamos que
desarrollar desde el punto de vista TI.
Hoy día lamentablemente en la administración del Estado visualizamos que existe una
excesiva prioridad respecto del adquirir infraestructura tecnológica, sin que exista primero
una visualización de lo más importante, que tiene que ver con los procesos. Desde ese
punto de vista, el rediseño de procesos fue para nosotros un elemento crucial, que
significó repensar completo la forma de cómo estábamos entregando nuestro servicio de
atención a la ciudadanía. Y ese primer año se levantó la línea base de la encuesta de
satisfacción de usuarios.
Con posterioridad un elemento importante fue dividir este proyecto en distintos
componentes. Fueron muchos, imposible mostrar todos los componentes en una lámina,
pero en esta presentación vamos a hablar fundamentalmente de dos componentes
tecnológicos, que son los más importantes en el proyecto y lo más gravitante en su
resultado, que son la implementación del Proceso administrativo electrónico (PAE) y la
implementación de la Superintendencia en línea. Estamos hablando que son dos
componentes tecnológicos distintos, que fueron trabajados a nivel de módulos. Una de las
estrategias que se utilizó para poder abordar la ansiedad que significa un proyecto de tan
largo tiempo, es entregar resultados tempranos. Y ello significó un doble esfuerzo: con la
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plataforma que teníamos previo al proyecto, tuvimos que trabajar en paralelo en función
de los resultados que entregaba el rediseño de procesos.
Se hizo un plan de gestión del cambio, que duró aproximadamente dos años completos,
para poder prepararnos para la salida en producción. Tuvimos una marcha blanca muy
breve, solo dos meses, y estamos en régimen desde enero de 2019. Por lo tanto, tenemos
actualmente 16 meses en producción, si tomamos el mes de marcha blanca tenemos 17.
En paralelo a toda la gestión del proyecto propiamente tal, incorporamos, al interior de la
institución, Comités de calidad. Primero fue el Comité hitos, luego el Comité procesos y
actualmente el Comité de mejora continua. Comités creados por resoluciones formales en
que involucramos a toda la institución en la toma de decisiones y en los procesos de
aseguramiento de calidad. Y en paralelo, también queremos destacar que llevamos más
de dos años y medio con una Mesa de trabajo con las entidades fiscalizadas, para que se
sumaran al proyecto. Es decir, sin un trabajo mancomunado con nuestros propios
fiscalizados y con entidades administradoras de los regímenes de seguridad social, iba a
ser imposible que pudiéramos salir a producción.
(27:28) En razón de lo anterior, el foco estuvo centrado en integración de datos. La
Superintendencia ya llevaba trabajando más de 15 años en el levantamiento de sistemas
de información, que la verdad nunca tuvieron su foco en la gestión interna, en la
resolución de reclamaciones, ni tampoco, en el usuario. En general la Superintendencia
Foco: Integración de Datos
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destacó por el levantamiento de muchos sistemas de información, que más bien se
relacionaban con el vínculo, la interacción de las entidades fiscalizadas. La
Superintendencia levantó un modelo de trabajo que se sustentó en arquitectura orientada
a servicios, se sustentó en la utilización de documento electrónico en formato XML, y por
lo tanto estamos muy avanzados como institución, en lo que dice relación con los
procesos de captura, almacenamiento, procesamiento y puesta a disposición de data. El
punto es que nada de eso estaba integrado, con foco en mejorar nuestros procesos
internos de resolución, ni con el foco de aportar al usuario, con respecto a la generación
de estos datos. En razón de lo anterior fuimos generando distintos sistemas y ahí están
todas las siglas, no tiene sentido que las visualicemos, pero en el fondo dice relación con
un entramado bastante sofisticado, de más de quince sistemas de información que
interactúan con más de 600 entidades administradoras de los distintos regímenes de
seguridad social: todas las Cajas de compensación, todas las Isapres, las COMPINes a nivel
nacional, los organismos administradores de los seguros de la ley 16.144, que son las
mutuales y el ISL, todas las AFP, compañías de seguro, organismos públicos,
municipalidades, estamos hablando de un total de 600 entidades. Pues bien, con todas
estas entidades interactuamos a través de sistemas de información, que nutrimos con
datos administrativos a través de convenios de colaboración que celebramos a su vez con
instituciones públicas: con Fonasa, con la AFC, con el Servicio de Registro Civil, Ministerio
de Desarrollo social, con la PISEE, Impuestos Internos, etc. En razón de lo anterior,
creamos una capa de integración de todos estos sistemas, que permitan de una parte, y
primero que todo, devolver esta información al ciudadano, a través de una interfaz que se
llama Mi Portal de la Seguridad Social. Ponemos a disposición del ciudadano toda la
información que la Superintendencia dispone al respecto. Pero por otra parte, esa misma
información la integramos al proceso de resolución. Este procedimiento administrativo
electrónico supone necesariamente que en distintas etapas del procedimiento, ya sea en
el ingreso, al momento de la completitud, del estudio, de la regeneración de resolución y
despacho, necesitamos integrarnos con distintos datos, y ese proceso de integración se
creó a través de esta capa. Y es de lo que vamos a hablar particularmente hoy, del
Procedimiento Administrativo Electrónico y de Superintendencia en línea.
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(30:28) Este procedimiento administrativo electrónico en ningún caso se trata de la
obtención de un certificado. Simplemente se traduce en generar un intercambio de
información rápido y simple. Cuando hablamos de procedimiento administrativo, estamos
hablando de una secuencia reglada de actos trámites. Como bien dijo el Superintendente
nos llevan a tribunales, por lo tanto, tenemos que ser extremadamente rigurosos con
cumplir cada una de las etapas de un procedimiento que está normado en la ley de base
de procedimiento administrativo, por lo tanto el incorporar elementos automatizados y
plataformas electrónicas es un desafío, porque hay que incorporar conceptos de eficiencia
y eficacia, pero a la vez respetando ciertos principios de legalidad, y eso evidentemente
genera un grado de dificultad mayor. Y en ese sentido, nuestro procedimiento
administrativo electrónico si bien no es una innovación del Estado, porque hay muchos
organismos públicos que tienen procedimientos administrativos electrónicos, lo que
nosotros quisimos resaltar es lo que denominamos “tubo”, nuestra fábrica que procesa
prácticamente el 80% de la carga de trabajo de la institución. Y por lo tanto no estamos
hablando que automatizamos o que migramos a un proceso electrónico sólo algún
componente o algún proceso de la institución, estamos hablando de que el proceso
estratégico más relevante, que se traduce en la mayor carga de trabajo y que tiene mayor
impacto ciudadano, se migró desde tener expedientes completamente en papel y tener
procesos íntegramente presenciales, a plataforma electrónica con uso de documento
electrónico. Por lo tanto, suena a un big bang bastante gigantesco. Efectivamente, son 90
años de historia que trabajábamos en papel, migrar a un proceso electrónico, un proceso
que supone que los documentos se ingresen en línea, con requisitos de admisibilidad
automáticos. Evidentemente también tuvimos que desarrollar un modelo de digitalización
para incorporar la documentación que nuestros usuarios todavía traen en papel.
El Procedimiento Administrativo Electrónico (PAE)
INGRESOCOMPLETITUD Y ASIGNACIÓN DEL
EXPEDIENTE
ANÁLISIS DE EXPEDIENTE
RESOLUCIÓN NOTIFICACIÓN Y DESPACHO
PANEL DE MONITOREO
Ajustado
a la LTD
Superintendencia en Línea (SEL)
Acceso a información de
Seguridad Social
Modelo de seguimiento
de trámiteSitio web con foco
usuario
Aproximado
Mensual de
consultas
70.000
Funcionalidad para acceder de manera
simple y rápida al
estado de los casos
Cantidad de
usuarios únicos
último año
2.881.000
-Orientadordel Reclamo-Mi Portal-Reclamos-Seguimientode Trámite
Mi Portal de la
Seguridad Social
Cantidad de visitas
último año
258.982
-Integración simple-Sin Convenio -Facilita proceso de entrega de información
Integrado a PAE y a IVR (Call Center)
Guía de la Seguridad Social
Normativa y Jurisprudencia
Compendio Normativo
Seguridad Social
• Educación
• Derechos
• Regulación
• Doctrina
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(32:41) En la etapa de completitud del expediente, cuando se hizo el rediseño de proceso
con la consultora, se identificó que el 75% del tiempo que la Superintendencia destinaba a
resolver un caso, lo utilizaba en conformar el expediente. Estamos hablando de tener un
expediente en estado de ser entregado a un profesional, para que este pueda analizarlo y
resolverlo. Por lo tanto todas las fichas se pusieron en esta etapa fundamental. ¿Cómo
completábamos los expedientes? Le pedíamos información al ciudadano, pero además
enterábamos con documentos de entidades administradoras de la forma tradicional que
lo hacen los organismos públicos, a través de Oficina de partes. Es decir, se establecía la
necesidad de un documento, se hacía un oficio, el oficio se visaba por toda la cadena de
visadores, se firmaba por el Jefe de Servicio, se iba a Oficina de partes, se despachaba vía
Correos de Chile, se llegaba a la entidad, en la entidad llegaba a la Oficina de partes, abría
el documento, tenía que revisarlo, generar correspondencia de vuelta, llegaba a nuestra
Oficina de partes, se abría el documento, se buscaba el expediente, se incorporaba.
Estamos hablando de un mes por lo menos, en un proceso burocrático en papel, en el
siglo XXI. Por lo tanto generamos mucho valor en la conexión con las entidades, hoy día
nosotros estamos en línea y conectados con más de 60 entidades. Con ello se eliminó la
Oficina de partes, se eliminó el oficio. Creamos una bandeja de trabajo en la cual las
entidades están integradas al sistema, y el profesional solicita información a la entidad a
través de un sistema electrónico. Por otra parte también se incorporan procesos a través
de una matricería de documentos de generación automática, de identificar qué
documento falta y la conformación de expedientes en formato automático y la asignación
electrónica de manera automática. Del punto de vista del análisis del expediente, por
medio del modelamiento predictivo, permite relacionar expedientes de manera
automática a través del perfilamiento del trabajador o a través de la caracterización de la
información. Estos procesos de relación permiten que la resolución por parte del
profesional que va a analizar el caso se vea facilitada, producto de una propuesta de
dictamen. Tenemos plantillas de resolución sobre las cuales tenemos que trabajar, pero
también tenemos una propuesta, de la que podemos hablar más delante.
(35:06) Tenemos cronología detallada del expediente, y por cierto la posibilidad del
trabajo remoto. Se instaura en la Superintendencia un modelo muy interesante, que más
adelante también vamos a profundizar y que tiene que ver con el permitir el trabajo
remoto a través de sistemas web. Desde el punto de vista de la resolución se usan
plantillas, visación y firmas totalmente electrónicas. La selección de las cadenas de
visación también son automáticas, en cuanto a notificación y despacho, todo el proceso
de almacenamiento es electrónico, las notificaciones electrónicas. Ojo, la
Superintendencia, sin que todavía entre en régimen la ley de transformación digital,
notificamos más del 80% de todas las resoluciones en formato electrónico, sólo con la
autorización del usuario. Por otra parte, hoy día también contamos con la obligatoriedad
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que toda la interacción con las entidades es por formato electrónico, ya no hay más
notificación en papel, con todo el ahorro que eso significa.
(35:58) Y por último todo esto se mide, todo esto se controla a través de un panel de
monitoreo, que nos permite hacer seguimiento completo al expediente, trazabilidad
absoluta, respecto a los hitos levantados y por tanto, control de plazo y productividad.
Todo lo anterior, que a nosotros nos importa mucho señalarlo, se encuentra ajustado a la
Ley de transformación digital, es decir, nosotros en forma anticipada levantamos un
procedimiento que hoy día se ajusta a lo que fue normado como Ley de transformación
digital.
Pero por otra parte también tenemos una capa web que fue desarrollada con su
proveedor, son módulos distintos, pero que están integrados y conversan. En el sitio web
tenemos un orientador de reclamos, que tras un sistema de árbol de decisión va
orientando al usuario, en función de su perfil, para llegar a la causal de reclamación que
efectivamente corresponde. Tenemos más de 2.800.000 visitas anuales por parte de
nuestros usuarios, con un modelo de seguimiento de trámite bastante interesante,
porque si bien pueden entrar al estado de los casos y visualizar el expediente, tienen que
estar autenticado con clave única.
Además tenemos un sistema de seguimiento con folio RUT, que permite conocer el estado
de su expediente, obviamente es una solución responsiva que se puede consultar desde
cualquier dispositivo móvil, pero más relevante aún, además de estar integrada con los
servicios web del procedimiento administrativo electrónico, también lo tenemos
integrado a nuestro centro de llamados, que opera con IVR y que responde de manera
automática el estado de su trámite, con la trazabilidad completa y absoluta del caso en
tramitación. Se generó también una capa de educación, de acceso a la información, donde
tenemos una guía de la seguridad social extremadamente interesante, con fichas que se
levantaron de cada régimen, un módulo de normativa jurídico, que es bastante visitado,
con información innominada por la relevancia del dato sensible, donde tenemos toda la
jurisprudencia relevante, con motores de búsqueda rápidos. Además tenemos un
Compendio normativo de la seguridad laboral, que vive electrónicamente. Los invito a
visitarlo. Es una herramienta extremadamente sofisticada, interesante y amigable.
(38:22) Y por último, es extremadamente interesante destacar el módulo Mi Portal de la
Seguridad Social, en que cualquier usuario con su clave única, uno de los puntos
importantes en materia de seguridad, puede ingresar y se va a encontrar con la
información disponible de su persona y grupo familiar. Es un modelo simple, que facilita el
intercambio de información. SUSESO no requiere de convenios de colaboración para
efectos de entregar esta información, lo sustentamos en la clave única. No es que le
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entreguemos información a otras instituciones, es el usuario el que con su clave única
entra a su data. Para instituciones que no quieran hacer desarrollos, tenemos micro
aplicaciones que son directamente instalables para acceder a la información. Por lo tanto,
usted entra al portal de la seguridad social, y se encuentra con su información personal,
con sus reclamos, certificados de reclamos, para poder demostrar que efectivamente
presentó un reclamo a la Superintendencia. Pero además se encuentra con la información
de su Mutual, de su Caja de Compensación, de sus licencias médicas, de sus accidentes del
trabajo, de sus enfermedades profesionales, de sus créditos sociales, de sus subsidios y
sus beneficios sociales.
(39:38) Estamos hablando que se generó una capa de integración de información, que
permite que los usuarios conozcan la información de seguridad social que tenemos
disponible y que por cierto integramos en el proceso de resolución.
Pero evidentemente en cuanto a resultados, nos interesa dar cuenta primero que en este
período de 17 meses en producción hemos generado más de 130 mil expedientes
electrónicos. Es importante dar cuenta de esto porque no hubo una vuelta atrás. Hay
muchos proyectos dentro de la administración del Estado que no han visto la luz, hay
muchos proyectos que han tenido que volver atrás. Por eso, el decir que este proyecto ya
está en funcionamiento, que se instaló y que llevamos más de 130 mil expedientes
electrónicos creados, por cierto, que ya en sí mismo, es un éxito.
(40:27) Soportamos un 30% de aumento de reclamaciones, en este contexto. Hoy,
producto de la pandemia, tenemos un 98% de ingresos web. Atendemos prácticamente la
totalidad de nuestras reclamaciones a través de la interfaz web. Hemos generado más de
120 mil dictámenes electrónicos, en estándar oficial del Estado, ajustándonos al esquema
de resolución de la Contraloría General de la República en formato XML, el estándar oficial
del Estado. Además, son notificados electrónicamente el 80% de los casos. Piensen lo que
significa el ahorro para el Estado de no tener que utilizar carta certificada, que es lo que
establece la ley de procedimiento administrativo. Y la notificación obligatoria a las
entidades administrativas.
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Tenemos más de 20 sistemas de información integrados, más de 50 entidades
interactuando en línea, y ojo con lo que voy a decir, en este período con esas 50 entidades
interactuando, en línea les hemos solicitado más de 200 mil documentos, que las
entidades han respondido en un promedio de 4,8 días promedio acumulado, porque
actualmente responden en tres días. El 4,8 es un promedio de todo el proceso.
Imagínense lo que significa en ahorro, lo que significa en tiempo haber dejado de utilizar
Oficina de partes, y haber dejado el Superintendente de firmar oficios para pedir 200 mil
documentos. En el mismo contexto, desde el punto de vista de la Resolución, precisar que
si bien tenemos 41,8 promedio días para resolver, hemos bajado a más de la mitad. La
meta que nos propusimos se va a cumplir en diciembre de 2020, por lo tanto todavía
estamos a tiempo. Pero igual queremos destacar el acumulado de 41,8 días, ya bajamos a
la mitad. Pero si tomamos que resolvimos en Abril las licencias médicas en 22 días, hemos
cumplido. Solamente para que visualizasen, no el promedio acumulado, porque
evidentemente el primer proceso fue más complejo, pero el 25% de estos dictámenes son
electrónicos, generados de un modelo rápido, que puede incluso salir en el mismo día. En
licencias médicas ya vamos en 30 días. Y en el aumento de la productividad me interesa
mucho destacar que la hemos aumentado en un 52%, sólo si comparamos el primer
semestre del 2019 con el segundo semestre del 2018.
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(42:40) Me interesa también precisar que los 6 primeros meses de partida del
procedimiento administrativo electrónico no fueron tan exitosos, porque supuso una
curva de aprendizaje y es lo lógico que implica una primera etapa. Hoy la productividad se
ve extraordinariamente aumentada, producto de que efectivamente los usuarios, con
quienes interactuamos, están totalmente acostumbrados al uso de la nueva plataforma. El
actual escenario de contingencia, perdón por lo burdo, nos pilló bien parados, porque
estamos cosechando lo que significó todo un proceso. Hay un desafío para las
instituciones públicas: ¿cuál es la continuidad operacional de los organismos públicos en
período de contingencia? La verdad es que a nosotros nos molesta mucho cuando se
menciona a través de prensa que el teletrabajo en el sector público no funciona. La
realidad de la Superintendencia es completamente distinta.
En la Superintendencia, durante el estallido social nos acostumbramos. Ahora en situación
de pandemia el 100% de funcionarios está tele trabajando en la institución, y un 100% de
las funciones se están cumpliendo a cabalidad. Cuando hablamos de las funciones nos
referimos a: regular, fiscalizar, resolver, sancionar, administrar y divulgar que se está
cumpliendo. Y lo relevante es que lo hicimos con un aumento de la productividad.
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Es decir, si se fijan, en la lámina de izquierda abajo, estos son los hitos del proceso, en azul
es la primera semana de marzo, en naranjo la tercera semana de abril, evidentemente los
ingresos han seguido iguales, atendemos la misma cantidad de gente que atendíamos en
marzo, pero ojo, la propuesta de dictámenes, la visación, la firma y los cierre de casos han
llegado a aumentar en más de un 100%. Si comparamos el primer trimestre del año 2020
con el primer trimestre del 2019 y 2018, casi doblamos la productividad del 2018.
Generábamos 20 mil ingresos el primer trimestre y este primer trimestre generamos casi
40 mil y más aún les quiero decir que abril que fue un mes de trabajo remoto completo de
la institución, generamos el pick histórico de dictámenes en institución, 12 mil dictámenes
en un mes. Nunca la Superintendencia había generado tanto dictamen, con toda la
Superintendencia tele trabajando, ¿por qué? Porque tele trabaja en esta plataforma,
porque trabaja en un procedimiento administrativo electrónico, integrado con la
información y con las demás entidades. Si comparamos, el 2018 en abril generamos 6.000
dictámenes. En abril de 2020, 12 mil dictámenes. Doblamos la capacidad productiva. Y
¿cómo llegamos a esto? Nos interesa mencionar cuáles fueron los factores críticos de
éxito.
Ha sido un camino largo, son 15 años de esfuerzo vinculado al levantamiento de sistemas
de información, en donde el PAE, el Procedimiento Administrativo Electrónico es el eje
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central del proceso de modernización, porque es la locomotora que lleva a toda la
institución, estamos hablando que más de 200 funcionarios se vinculan directamente con
la plataforma. Ojo que en el PAE tenemos conectados además a 1.000 usuarios de Chile
Atiende que también ingresan casos, por lo tanto, es una plataforma muy robusta y
extremadamente exigente desde la perspectiva de la integración. Además, tenemos una
plataforma que monitorea y que controla productividad. Sabemos que en DIPRES existen
ciertos cuestionamientos, inquietudes, en relación al desarrollo del teletrabajo, pero es
distinto el tener la tranquilidad que tenemos productos, podemos exigir a nuestros
funcionarios, porque sabemos lo que hacen, sabemos cuándo se conectan a una
plataforma, los expedientes que están trabajando, los dictámenes que se están
generando. El monitoreo y control, vaya que da tranquilidad, efectivamente da certezas y
seguridad que el funcionario público tele trabajando está cumpliendo su función.
(47:04) Por otra parte tenemos entidades fiscalizadas que están sumadas a este proceso.
La Superintendencia ha tenido un efecto multiplicador fundamental, desde el punto de
vista de influir en nuestros organismos administradores, en que también se sumen al carro
de la modernización. Las Cajas, las Mutualidades se sumaron a los procesos que la
Superintendencia instruyó, desde el punto de vista de migrar a plataformas electrónicas,
migrar hacia la arquitectura orientada a servicios y estimular el uso intensivo de
documentos electrónicos en formato XML. Fue la Superintendencia la que instruyó esto,
llevamos 15 años trabajando. Y hoy día eso permite que las entidades fiscalizadas se
sumen con convicción y con compromiso al PAE.
(47:42) Las entidades fiscalizadas son hoy día un aliado estratégico en la obtención de
nuestros resultados. Por otra parte, también comentarles que la Superintendencia no fue
ajena a las autorizaciones de teletrabajo, porque hubo en nuestras glosas presupuestarias
una autorización para que 40 funcionarios hicieran un modelo piloto de teletrabajo oficial.
Estamos hablando de 40 funcionarios que en forma previa ya habían piloteado cuál iba a
ser el modelo de trabajo. Y este proceso de aprendizaje fue extremadamente relevante
para que la Superintendencia, en épocas de crisis, tuviera que dar un salto cuantitativo
impresionante, pasar de 20 o 30 funcionarios tele trabajando a que fuéramos 300
funcionarios tele trabajando. No habríamos podido hacerlo si no hubiera estado toda la
experiencia, el bagaje y efectivamente el análisis de los procesos vinculados al teletrabajo
oficial. Y por último, un piloto que se desarrolló a instancias de Hacienda. Estaban muy
interesados en visualizar cómo podíamos perfeccionar también el mercado y el modelo de
trabajo vinculado a la prestación de servicios médicos, que todos sabemos que en el
Estado es bastante escasa y también es bastante costosa. Y en ese escenario se instó a
que la Superintendencia pudiera contratar servicios de informes médicos, y eso lo
piloteamos durante dos años. Ello permitió tener profesionales que entregan informes
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médicos de manera remota, no es complejo, porque estamos desde el 2017 trabajando
con profesionales en forma remota a lo largo de todo el país. Se conectan con una
plataforma y pueden proporcionar la información. En este sentido, ¿con qué nos
encontramos actualmente? ¿Cuáles han sido los resultados?
Este proceso de transformación digital se ha hecho cargo de los tres indicadores que el
Superintendente manifestó al inicio de la presentación: cobertura, tiempo y calidad.
(49:37) En cobertura, desde el día que presentamos el proyecto hasta ahora, hemos
doblado nuestra capacidad de atención. Teníamos 50 mil reclamos el año 2015 y hoy día
tenemos 90 mil, casi hemos duplicado nuestros procesos de atención. Imagínense lo que
significaría que estos 90 mil reclamos tuviéramos que haberlos enfrentado con
expedientes papel. Mucho se dice: la Superintendencia va en la mitad de los plazos, sí,
pero ojo, lo que habría que visualizar es el plazo promedio hoy día en Resolución, si no
tuviéramos los expedientes electrónicos.
En cuanto al tiempo, hemos disminuido más de la mitad los plazos de Resolución de
licencias médicas. El año 2015 eran 94 días y el año 2020 ya vamos en 44 días corridos,
ojo, 2020 acumulado enero-abril. Insisto, el tiempo promedio de Resolución de los casos
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de licencias médicas a la fecha ya vamos en 30,2 días, es decir, a 0,2 días del cumplimiento
de la meta final que tenemos proyectada para diciembre del 2020.
(50:41) Y por último, desde el punto de vista de la calidad de la información, no podemos
si no destacar que efectivamente pasamos de no tener ningún hito, ninguna trazabilidad
que proporcionar al usuario, a que hoy día podemos entregar trazabilidad completa, vía
un Centro de llamados, con un IVR automático, con seguimiento en línea de la
información de Mi Portal de cada trámite, es decir, tenemos hoy día información de
calidad y oportuna, que se le devuelve al usuario para efectos de tener certezas del flujo
de su proceso. Evidentemente, esto en un contexto en el cual tenemos sistemas
funcionando, PAE funciona perfecto, llamados funciona perfecto.
Obviamente hemos tenido muchísimos problemas y dificultades. Hemos realizado más de
80 mejoras en el proceso de mejora continua. Hemos tenido más de 500 incidentes en
este período. Hemos sudado bastante desde el punto de vista de lo que significan
sistemas funcionando. Desde nuestro punto de vista, es algo relevante un entorno
adaptado. Ojo, el Superintendente lideró un proceso que implicó, no sólo TI, implicó
estructura organizacional, personas. Ustedes no se imaginan lo que significó a nivel
interno modificar la estructura de la Superintendencia, generar cambios organizacionales
que implicaran por ejemplo que personas que se dedicaban a pasar expedientes de un
piso a otro de la Superintendencia, en yeguas, a que hoy día sean personas capacitadas en
procesos de digitalización. O que tuviéramos secretarias que se dedicaban a hacer
chequeos de documentos recibidos en papel, que han migrado a ser analistas de revisión
de expedientes. Es decir, el Superintendente lideró un proceso de reestructuración
orgánica que implicó que hoy día la Superintendencia es otra institución. Y con un entorno
adaptado, que implica entidades fiscalizadas sumadas al proceso. Insisto, sin las entidades
fiscalizadas, esto no se logra. Y un contexto que hemos dicho que es propicio. En realidad
un contexto que puso a prueba a instituciones que estaban capacitadas para trabajar de
manera remota. Y estamos orgullosos y satisfechos que como institución, gracias al
desarrollo de este proyecto de modernización, hemos podido cumplir.
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(53:05) Las lecciones aprendidas de este proceso, las podemos abordar en la
conversación, a nivel institucional, a nivel de gestión y a nivel de soluciones. Me interesa
que después hablemos del proceso de gestión del cambio que vivimos, que fue complejo,
hablemos sobre la estrategia de adquisición de herramientas tecnológicas que es
extremadamente difícil, hablemos del proceso de implementación del modelo predictivo
que por cierto también es complejo, que hablemos de cómo la Superintendencia
implementó un modelo de digitalización extremadamente novedoso, interesante,
replicable, importable a otras instituciones. Dejemos ahora al Superintendente para que
podamos hacer el cierre con las lecciones y conclusiones del proceso.
-Claudio: (54:08) Gracias Rodrigo, bueno, yo quiero ser breve en esto. Tuvimos la
capacidad de consolidar este proceso de modernización institucional, quizás con algunos
elementos que ya se han mencionado en la presentación: uno, que fue algo que
mencionamos al principio: el Programa de Modernización, la necesidad de tener recursos
para hacer la gestión del cambio. Esto era un cambio cultural, tuvimos resistencia, tuvimos
apatía y tuvimos un pequeño grupo que lo convertimos en líderes. Esos líderes fueron los
que nos sirvieron para ir llevando adelante este proceso que afectaba la viga maestra de la
institución. No era un proyecto del Departamento de tecnología, y por lo tanto yo presidí
directamente el Comité de proyecto. Y estaba en cada una de las reuniones, no solamente
con Hacienda, sino en nuestras reuniones internas. Me tocó trabajar mucho con la
Asociación de funcionarios, con comités ad-hoc, generamos muchas instancias de
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conversación, de diálogo para poder ir avanzando. Y por cierto uno de los elementos
interesantes, este es una transformación de procesos continuos. Hasta el momento de la
implementación, de alguna manera fuimos sacando información y generando el proceso
por nuestro propio impulso. Pero cuando se empiezan a ver los resultados, se produce
una especie de explosión de parte de los usuarios del procedimiento. Y aquellos que eran
resistentes pasan a ser colaboradores, y por lo tanto viene una lluvia de ideas, que hace
que haya una mejora continua bastante fuerte, que hasta el momento nos tiene
ocupados, y que implica priorizar.
Otra lección clave en este tema es que necesitamos infraestructura de tecnología de
vanguardia. No se puede escatimar recursos en el uso de esta tecnología para poder tener
sistemas de información integrados e interoperables. Podemos conversar sobre la
solución tecnológica, pues es realmente una solución tecnológica visionaria que nos
permite transformarnos, en un referente. Hoy día estamos prestando apoyo a varias
instituciones: el Programa Clase Media Protegida del Ministerio de Desarrollo Social se
está sustentando en nuestro apoyo. La JUNJI y otros servicios, la Dirección del Trabajo
también. Hemos apoyado sus procesos de transformación, o proporcionado datos en
modalidades que ellos puedan utilizar. Así que en este sentido nos hemos adelantado en
varios años a la propia Ley de transformación digital, que pasa a ser una condición
necesaria dado el nuevo contexto.
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(57:14) Hay varios desafíos que mencionar. Nosotros tuvimos un problema serio con el
tema de la política de gestión de personas. Aquí, la transformación tecnológica tiene que
ir acompañada de un cambio a la Ley de Plantas. Si la Ley de Plantas se nos queda atrás,
tenemos una dificultad, como mencionaba Rodrigo, de personas que no encajan y no
necesariamente pueden ser reconvertidas. Y ese es un tema.
La Ley de Transformación Digital para nosotros fue un referente, más bien fue una
reafirmación de que el camino que habíamos seguido era el correcto, porque
prácticamente lo que habíamos hecho era anticiparla.
Y claramente en el proceso de compras públicas tenemos una dificultad que hoy día se
está transformando en un lastre. Hoy día hay compras conjuntas, tener acuerdos sobre las
bases de licitación en conjunto es realmente una dificultad. Y hay que trabajar de otra
manera, esto no puede ser por la vía del libre acuerdo entre las partes, pienso que el
proceso tiene que ser más centralizado.
(58:15) Claramente proyectos de este tipo a nivel de gestión requieren mucho tiempo y
financiamiento. El tema pasa por procesos y hay que dedicarle mucho tiempo, y como
digo se necesitan líderes para arrastrar este carro, partiendo por el Jefe de Servicio, que
creo que tiene que ser el principal líder. Pero también escoger líderes al interior de la
institución, porque hay resistencia. Mucha gente ve amenazado su puesto de trabajo. Y
por cierto a nivel de contexto, hoy día estamos cambiando, ya no tenemos beneficiarios,
tenemos usuarios muy empoderados y críticos. Nuestro gran desafío en el año 2015 era
llegar a 30 días de tiempo de respuesta, pero hoy día ya no es suficiente. Y por lo tanto
tenemos que mirar que eso va a cambiar, y obviamente por cierto, es bueno que estemos
en 22 días en abril, pero probablemente lo que al cliente le va a satisfacer en una
respuesta no superior a 10 días, dentro de poco. Y por lo tanto hay que insertar también
esta visión estratégica a este cambio tecnológico.
(59:28) Y finalmente una laminita referida a proyecciones. Yo creo que la transformación
digital hay que anticiparla, la ley prevé 5 años. Dados los resultados, hay que quemar
etapas. Hoy día lo que estamos viendo es que es necesario que varios servicios se sumen,
y se suban a esto en forma anticipada. Obviamente, no es una situación en la cuál es llegar
y subirse, requiere ciertos pre-requisitos. Aquí hay una ruta, un camino por el cual
transitar, en el cual podemos cooperar, teniendo en cuenta que hay que adaptarse a este
nuevo proceso. El modelo de teletrabajo en nuestro caso ya pasó a ser el 100%, estamos
pensando en utilizar el teletrabajo con nuestra modalidad permanente y principal de
trabajo, al punto tal que ya estamos cortando arriendos. Hemos terminado tres contratos
de arriendo para reducir el espacio que utilizamos y generar así los ahorros que está
demandando el momento y la DIPRES. Y un año 2021 que sabemos que va a ser
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presupuestariamente ajustado, por lo tanto ésta es una estrategia de ahorro para el
Estado.
(01:00:50) La verdad es que esto puede ser una experiencia un poco aislada. Yo creo que
es necesario, en una mirada amplia de modernización del Estado, tener una estrategia,
que a nosotros, como altos directivos públicos, nos apoye en la conducción de las
instituciones. La verdad es que así como dije al principio no recibí una instrucción muy
precisa y tampoco he recibido muchas instrucciones a lo largo de mis seis años como Jefe
de Servicio, simplemente esto ha sido intuición, trabajo en equipo con quienes laboro
todos los días. Y de alguna manera ver y mirar lo que está pasando en el exterior, con
mucho vínculo a lo que estamos atados. Necesitamos claramente manejarnos y caminar
como Estado hacia un concepto de gerentes públicos. Y probablemente necesitamos un
gerente general del Estado, que esté preocupado de la operación del Estado, donde se
consumen muchos recursos y se malgastan muchos recursos. Nosotros, como digo, a
partir del segundo semestre vamos a mantener esta modalidad de trabajo, incluso con
algunos espacios de co working, y el 2021 ya va a ser plenamente nuestra forma de
trabajar. Muchas gracias, y abierto a todas sus preguntas.
-Rafael: (01:02:08) Hay una serie de preguntas, que están todas registradas y por tanto en
la medida que no logremos abordarlas en lo que nos queda de tiempo, van a ser
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respondidas posteriormente en el material que vamos a subir al sitio de transformación
pública, donde estamos compartiendo con todas las personas que están interesadas en
colaborar en esta transformación. Es una red de colaboración, en la cual los invitamos a
participar.
Quien tiene mucho interés en hacer preguntas respecto a la estructura tecnológica es Luis
Dubó, de SERNAC, a quien le damos la palabra.
-Luis: Yo hice como 7 preguntas, una de ellas para recordar, ¿Qué apoyo externo de
consultoría han tenido en estos 5 años para implementar este proceso? ¿Qué modelos de
machine learning han aplicado? ¿Cómo organizarán la vuelta a la actividad presencial?,
creo que eso está contestado, por lo que dijo recién. ¿Han implementado, dado que
hablaron de calidad de datos y ese tipo de cosas, integración, si han trabajado con algún
proyecto o programa de Gobierno de datos?
-Claudio: Voy a dejar que Rodrigo que conteste la principal. Respecto al plan de retorno,
hemos abierto oficinas de atención presencial en regiones y en zonas donde no hay
cuarentena. Si bien hoy día estamos recibiendo el 48% por vía web, entendemos que hay
personas que podrían no tener acceso, por lo tanto ese es nuestro plan de retorno. Pero,
en términos de aquellos que no atienden público, lo que hemos dicho es que vamos a
mantener una gran proporción de personas en tele trabajo, ya no como una estrategia de
retorno, sino más bien cómo una estrategia también de ahorro de recursos.
-Rodrigo: (01:05:00) Son muy interesantes todas las preguntas, voy a tratar de no
extenderme mucho, cada pregunta es un mundo.
Respecto de las consultorías, se hizo un diagnóstico el 2015, es decir, el BID nos financió
una Consultoría de diagnóstico, esa consultoría la hizo Zaviezo y Reyes-Jara, que levantó
además cuál iba a ser la estrategia al abordar el proyecto complejo, no solamente con la
mirada de TI, si no con esta mirada más transversal, más omnicomprensiva. Acá no
solamente hubo informáticos, hubo abogados, sociólogos, psicólogos, todas las áreas de
expertiz, fue multidisciplinario. Eso en cuanto a consultoría. El Plan estratégico
institucional, el Plan tecnológico y el Diseño tecnológico, fueron desarrollados a nivel
interno.
Externalizamos el Rediseño de procesos, con la consultora Geodinámica. Nosotros los
conocimos a ellos en el proceso de digitalización, no teníamos ninguna relación, no
habíamos trabajado previamente con ellos, no nos conocíamos y la verdad es que
realizamos un trabajo muy profundo y sustentado en lo que hoy día es el nuevo
procedimiento administrativo electrónico, todo el PAE está sustentado de esta consultoría
de rediseño de procesos. Ello involucró luego hacer una consultoría de rediseño de
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planificación de recursos humanos, ir a mirar básicamente cómo podíamos reestructurar
un poco el perfil de usuario interno, y esa consultoría también fue externalizada, en este
caso con Geodinámica.
La otra consultoría que se externalizó fue la del Plan de comunicaciones. No generamos
un plan de comunicaciones para afuera, para el usuario. Generamos un plan de
comunicaciones para acompañar la gestión del cambio. La consultoría de gestión del
cambio duró 20 meses y nos acompañó incluso después de la salida en vivo, un proceso de
acompañamiento para que efectivamente pudiéramos evaluación de la salida en función.
(01:07:29) Y las dos últimas consultorías que tuvimos que generar, que son obligatorias,
digamos, la primera fue la de QA, una consultoría de Aseguramiento de calidad, para que
algún externo auditara la calidad de los datos, a propósito de la siguiente pregunta, esta
consultoría duró aproximadamente 4 meses, previo al paso de producción. Y por cierto
que tuvimos que externalizar la consultoría del Modelo predictivo, porque nosotros como
Superintendencia no teníamos la capacidad o los conocimientos internos para efectos de
ese desarrollo. Lo hicimos con un experto, José Charango Munizaga, que nos apoyó en
todo el proceso y nos ha hecho un acompañamiento respecto de este proceso.
Es importante señalar que respecto al Estudio de satisfacción de usuarios no lo
contratamos nosotros directamente, lo contrató Hacienda. El modelo que tiene Hacienda
es bastante interesante, el no mirarse el ombligo ni tampoco evaluarse uno mismo, sino
que te evalúe un externo. Por lo tanto las bases de licitación, la contraparte técnica, y la
gestión del proceso la hace un externo a la institución. Nosotros no somos los que
contratamos el Estudio de satisfacción de usuario, ahora desde este año sí, pero el
proceso anterior, no. Por lo tanto, no hacíamos nada más que entregar la base de datos.
Fue algo externo, pero que no fue financiado por el Programa si no que directamente
desde Hacienda. Eso respecto de las consultorías.
En relación a los modelos de machine learning, sistemas que aprenden de manera
automatizada, comentarles que acá también fue interesante, porque hay harto humo en
este tema. Y lo que principalmente el consultor nos dijo: “saben que acá, yo no vengo para
vender humo respecto de modelos predictivos, sino que quiero ser bastante concreto”. El
Estado está lleno de cajas negras que uno no sabe cómo funcionan, por lo tanto lo que
nosotros hicimos primero fue una etapa de piloto, y eso fue lo que a Hacienda le dio
bastante tranquilidad, que nosotros no hicimos una consultoría documental de modelo de
datos, sino que en el tema de ciencia de datos nosotros partimos muy rápidamente
probando y testeando modelos. ¿Qué testeamos? testeamos árboles de clasificación,
testeamos modelos de regresión y testeamos redes neuronales. Y el consultor fue muy
honesto en decirnos que no resultaba. “No les va a servir, no tiene ningún sentido”. Y
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fuimos testeando y calibrando. Los modelos de regresión no nos ayudaban tanto y
quedarnos con lo que es más simple, pero que nos dio más resultados: los árboles de
clasificación, que nos permitió, a través de un modelo de clúster, conocer en particular
cuál era el perfil, cómo se iban agrupando las distintas variables que permitían
caracterizar a aquellas que tenían mayor preponderancia, mayor peso. No tenemos un
modelo de caja negra. Yo sé que en temas de transparencia algorítmica hay algo que
genera mucho cuestionamiento cuando las máquinas deciden. Nosotros no tenemos
modelo de caja negra, por el contrario, tenemos un modelo en que es factible ver,
identificar e ir haciendo mejora continua respecto del proceso de ponderación. Eso
respecto de los modelos de machine learning.
(01:10:31) En cuanto al modelo de Calidad de datos, comentarles que efectivamente
tuvimos una consultoría externa de aseguramiento de calidad, donde no solamente
aplicamos los típicos procesos que dicen relación con hacer hacking ético y estresar el
sistema desde el punto de vista de la cantidad de información, sino que además, una
verificación de la calidad de los datos, en cuanto a si efectivamente se está
proporcionando la información fidedigna.
Perdón por extenderme, pero es imposible no hacerlo. Hablo de integración. Cuando una
persona ingresa al formulario en línea de la Superintendencia, automáticamente se
conecta con el servicio web del Registro Civil, para poblar los datos. Ustedes dirán: “eso lo
hacen muchos servicios públicos y del sector privado”, pero nosotros además nos
conectamos automáticamente con licencia médica electrónica, para tener el historial de
todas las licencias de la persona, para ofrecer la licencia, para que la escoja y no tenga
que rellenar ningún dato. Pero además, si tiene una enfermedad profesional, nos
conectamos con el SISESAT que va automáticamente a traer la información completa del
Sistema Nacional de Seguridad y Sanidad del trabajo, donde se extrae la denuncia de
accidentes del trabajo, la Resolución de calificación de origen. En caso de que la persona
reclama por un crédito social traemos el pagaré, traemos la información completa. Todo
lo anterior, porque al hablar de calidad, hablamos de cierto grado de tranquilidad. Es
información proporcionada por las entidades administradoras. Esto es muy importante
pues todo lo que está debajo es documento electrónico en formato XML. Nosotros no
consumimos datos, no consumimos una licencia médica como dato, consumimos el
documento “licencia médica electrónica”, que fue regulado por la Superintendencia, en
cuanto a su esquema, el XSD, la plantilla de visualización. Cuando hablamos de licencia
médica electrónica no estamos hablando de que consumo datos de un sistema, me traigo
la licencia médica electrónica firmada y encriptada en cuanto a su diagnóstico. Por lo
tanto en lo que dice relación con el modelo de calidad, yo lo que les puedo transparentar
es que no soy el llamado a dar esa respuesta, porque no crean que es un abogado el que
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ve esto, yo simplemente lo repito. Tenemos un equipo extremadamente sofisticado y muy
avanzado en temas de explotación de información, tenemos una Unidad de explotación
de información y continuidad operacional, y esta unidad es la que se preocupa
particularmente de todos los procesos de extracción, transformación y disponibilización
de los datos, que integramos en el PAE.
-Rafael: (01:13:10) Está en línea Adrián Medrano, quien tiene consultas respecto a
incorporar en forma temprana temas de inteligencia artificial y desarrollar el músculo de
analítica. Y estando el consultor José Charango Munizaga en línea, sería interesante que
conversáramos al respecto.
-José Charango: Quiero completar un poco lo que dijo Rodrigo. Básicamente probamos un
montón de cosas, desde lo simple, pasando por lo mediano, llegando hasta lo complejo. Y
efectivamente al final lo que hicimos fue un modelo explicable que pudiera hacerle
sentido a la gente, más que una caja negra que podría producir tal vez mejor resultados.
Porque si no uno cae en decir:”mira, mi caja negra es súper precisa, pero nadie sabe cómo
funciona”. Y eso no tiene mucho sentido, sobre todo cuando uno está tratando con una
situación para la cual hay un montón de experiencias acumuladas en la Superintendencia.
Un montón de gente sabe y dice: “esta persona tiene pinta de licencioso por tal y cual
motivo” Y cuando uno genera ese modelo que apunta a los factores que la gente ya tiene
identificados, hace que además la gente pueda confiar mejor en el modelo, le entrega más
confianza de que el modelo efectivamente está representando lo que ellos ya conocen.
Por lo tanto la opción de esa herramienta resuena mejor. Alguien puso por ahí en los
comentarios que casi el 99% de las cosas se puede resolver con revisiones logísticas,
regresiones lineales, o árboles de decisión. En el caso particular de este modelo lo que
terminamos haciendo es aumentar un poco la precisión, fue construir un modelo “random
forest” (bosque aleatorio), que es en el fondo un modelo de conjunto de árboles de
decisión. Para tomar una decisión ocupamos en el fondo la sabiduría de la mayoría, que es
la filosofía de que está hecho el modelo. Pero aparte de la cosa técnica, el modelo más
grande que se enfrentó en la consultoría, a pesar de que la SUSESO tiene una base de
datos relativamente bien curada, igual habían detalles con los datos, por lo tanto nos
gastamos un buen resto del tiempo lidiando con el acceso a ciertos datos y con ciertas
decisiones que venían del pasado, previo a la licencia médica electrónica. Previo, existían
los expedientes. Y los expedientes tenían 30 espacios, para 30 posibles licencias cuando
hacían el expediente. Y jamás pensaron los de la SUSESO, en el momento de tomar esa
decisión, que se iban a ocupar los 30 espacios. Nos encontramos con un montón de
registros donde se habían ocupado ya los 30 espacios y el número 30 se seguía ocupando
con coma para seguir agregándole licencias a los expedientes. Entonces hay ciertas
decisiones de diseño a nivel de datos que también afectan básicamente el tipo de cosas
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que se pueden hacer. Y se aprendió bastante y han surgido un montón de ideas más.
Efectivamente la gente se empezó a empoderar, ha empezado a ver la utilidad de este
tipo de modelo y están surgiendo ideas dentro de la misma institución de gente que
trabaja día a día con datos, sabiendo el tipo de cosas que se pueden alcanzar. Como un
todo la experiencia es súper positiva, desde ese punto de vista.
-Rafael: (01:17:05) Pasemos por favor a Maritza Balboa, consulta respecto a satisfacción
de usuarios, ¿Cuál ha sido la respuesta de las personas atendidas por SUSESO?
-Claudio: Como se mencionó, hay un estudio que venía realizándose por Hacienda hace un
tiempo, sobre satisfacción usuaria. Es un estudio independiente. Nosotros creemos que en
este estudio no son comparables todas las instituciones del Estado. Por naturaleza
nosotros somos un tribunal de última instancia, donde el cliente que acude ya viene con
un rechazo, llega porque le rechazaron algo antes y ha gastado tiempo, por lo tanto, en
ese sentido la satisfacción no es la misma que en otra institución que premia o entrega
créditos por ejemplo. La satisfacción es muy distinta en este caso, está muy asociada al
resultado final de su gestión. Y por otro lado está asociada también al contexto. La última
medición la puede presentar Rodrigo. Ahí se puede ver la diferenciación que se produce
en ambas condiciones.
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-Rodrigo: (01:18:38) El anexo forma parte de la presentación que vamos a dejar
disponible. Muestra los resultados de este año. Y la verdad, yo quiero dejar constancia, no
quiero que suene como una excusa para nosotros, para mí como jefe de proyecto, recibir
resultados negativos por cierto que no es satisfactorio. Pero quiero darle un contexto:
número 1, encuesta levantada primera quincena de octubre, ustedes saben lo que pasó el
18 de octubre, estamos hablando de una encuesta levantada en un contexto en que yo no
sé cómo van a ser los resultados de la encuesta levantada en ese período. En segundo
lugar, como bien dice el Superintendente, somos la última instancia de un largo viaje, un
largo proceso, es muy difícil vincular y aislar los resultados de una encuesta de satisfacción
de usuarios, cuando sólo son respecto de una institución que se involucra con un viaje que
parte el día que te entregan una licencia médica. En general se evalúa un viaje completo. Y
por último, también precisar de que en el caso particular de la Superintendencia, nosotros
no medimos la satisfacción de usuarios en cuanto a orientaciones o consultas, medimos la
satisfacción de usuarios de un reclamo. Fuimos muy exigentes de establecer qué vamos a
medir. Y no estamos midiendo a personas que atendemos, estamos midiendo a personas
a las que resolvemos reclamos. Y respecto del reclamo tenemos satisfacción negativa. Es
una satisfacción que en la línea base ya era negativa, por cierto. Y nuestro desafío ni
siquiera es llegar a 100, nuestro desafío es llegar a términos positivos, ¿Por qué? Porque
se levantó con el segundo trimestre del año 2019, en plena época de aprendizaje del
sistema, en dónde nuestra productividad era mínima, y nos empezamos a hacer cargo de
resolver los temas antiguos, que venían por migración de procesos. Fíjense en el tiempo
que demora la Resolución: la peor evaluación es en los casos que tenían más de 120 días.
¿Qué es lo que nos interesa relatar? Estos resultados grafican que el camino iniciado es el
correcto, ¿en qué sentido? Vámonos a los casos de menos de 60 días, de cero a 60 días la
satisfacción, como ustedes pueden observar, es mayor, porque estamos hablando que la
satisfacción neta sube de -6 a 13, y a medida que va aumentando el número de días, va
efectivamente disminuyendo hasta llegar a -21. Otra variable que nos impacta como
institución es el “Cómo se resolvió”. Si es que dijimos que sí o dijimos que no, y en este
caso en particular en el caso “rechazado” la evaluación del rechazado, ya sea que nos
demoremos cero días o 120 días, gira en torno al -50, por lo tanto fíjense lo complejo que
resulta cambiar ese escenario.
(01:21:49) Pero lo más interesante de Hacienda, con sus consultorías, era establecer en el
Estado un modelo transversal y replicable, y para eso se incorporaron ciertas preguntas:
¿Usted ha tenido problemas?, ¿Usted está habilitado? Habilitado significa: ¿Usted sabe
dónde va, tiene claras las expectativas?, ¿Conoce la institución y sabe lo que puede hacer
a su respecto? Eso es estar habilitado, y segundo, ¿Usted tuvo problemas? En el caso de la
SUSESO más del 70% responde de manera intuitiva, “Sí, tuve problemas”, ¿Cuál? “El
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tiempo”. Entonces por eso el Superintendente dice que la encuesta vino a reconocer que
el principal problema es el tiempo. La Superintendencia tiene que resolver antes.
Y por eso hoy día, puedo decir con tranquilidad que si esta misma encuesta se levantara,
con la base que tenemos hoy día, estaríamos lo más probable, dentro del primer
segmento, de cero a 60, que es necesario ajustar, pues ya estamos resolviendo en 30 días.
Por lo tanto hay que tener un proceso de mirada continua. ¿Qué es lo interesante del
modelo que levantó Hacienda, para evaluar de manera transversal? ¿Es de utilidad como
herramienta de gestión? Y la respuesta es sí. Porque nosotros podemos visualizar qué
están diciendo nuestro usuarios. Nos están diciendo: te estás demorando mucho, cambia,
y nos están diciendo: no estoy habilitado, no sé qué es la SUSESO y no sé qué puede hacer
por mí, cambia. Y esa es la ruta de lo que estamos trabajando.
-Rafael: Estamos casi en la hora, entonces quería pedirle a Roxana, porque hay muchas
personas de gestión de la información y de archivística presentes, que pueda hacer una
reflexión en torno a este caso y las otras experiencias de transformación digital en
instituciones públicas.
-Roxana: (01:23:46) Bueno, maravilloso el proyecto, excelente presentación. Da envidia
muchas cosas de las que ustedes presentan. Evidentemente se ve un trabajo de análisis de
procesos previos, muy grande, y creo que la inquietud que tienen la mayoría de mis
colegas es si participaron en este proceso profesionales del área. Si se han implementado
metodologías que tengan que ver con metadata, con todo el poder que tiene el hecho de
estructurar la información. Si hay conceptos archivísticos detrás de este modelo, porque
evidentemente parte de esta información tendría que llegar un día a manos de doña
Emma de Ramón, en nuestro querido Archivo Nacional. Y por tanto nos interesaría que se
hablara un poco de ese foco. Porque hemos visto, y me emociona mucho el tema del
trabajo que hicieron de cambio cultural, porque evidentemente la resistencia puede echar
abajo un proyecto, aunque hayan invertido miles de millones de dólares. Ese es otro tema
que me habría interesado, pero por el tiempo, me gustaría recoger lo que estaban
preguntando mis distintas colegas.
-Rodrigo: (01:25:26) Roxana, gracias por los comentarios. Efectivamente, ha sido un
trabajo bastante grande el que se ha realizado al interior de la institución, y sólo quiero
mencionar algo: somos un equipo, y había una lámina en la cual yo iba a hacer la
referencia al equipo. Lo que quiero es dejar constancia que detrás de esto existe una cara
visible, que es la cara del Superintendente que efectivamente fue nuestro líder del
proceso. También tenemos a nuestro jefe del Departamento de Tecnología y Operaciones,
que fue el motor que manejó todo el desarrollo tecnológico, y la visión respecto del
mismo. Tenemos también un Equipo de Coordinación, después vengo yo como Jefe de
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Proyecto, y por debajo tengo un gran equipo de coordinación de proyecto, con Joaquín
Vera, Eduardo Ramírez y una cantidad importante de funcionarios de la institución que
han trabajado. Me interesa fundamentalmente destacarlos y que no se nos vaya el tiempo
en eso. Y me faltó mencionar a mucha gente, todo el Departamento de Atención de
usuarios, etc.
(01:26:31) En lo que dice relación con los temas archivísticos, lamentablemente no tengo
una respuesta satisfactoria y está dentro de los elementos que efectivamente como
institución podemos y debemos mejorar. Es un desafío que en general no tuvimos a la
vista y debo reconocer, no lo tuvimos a la vista, primero, porque en general no era algo
que dentro de administración del Estado estuviera a la vista y porque a nivel de gobierno
central tampoco se había tomado una decisión tan clara. Sí, en el último tiempo y a partir
del foco que se le ha dado a modernización del Estado y el proyecto del Archivo Nacional,
en donde se ha puesto sobre la mesa temas que en general para los organismos públicos
no son desconocidos y que dicen relación con aspectos tan relevantes como son la
preservación digital: Y dice relación, en este proceso de transformación digital, cómo los
organismos públicos permitan que esta información sea registrada, archivada,
almacenada y preservada con los criterios archivísticos que corresponden. Y en ese
sentido nosotros como institución fuimos invitados a participar en el piloto, pero no
participamos, fundamentalmente porque estamos saliendo a producción. Nos pilló justo
en el momento en que estábamos saliendo a producción en un proyecto de esta
magnitud, de esta envergadura. Habernos sumado al piloto habría sido un poco complejo.
Ahora bien, de nuestra experiencia sí me interesa relatar algo, sobre todo desde la
perspectiva de lo que le podría ocurrir a otras instituciones, en ausencia de una oficina de
esquemas de metadatos. ¿Qué fue lo que hicimos? Ahí tenemos la visión de nuestros
jefes, de Luis Báez. Cuando comenzamos con el desarrollo del concepto de documento
electrónico, al alero de la Ley 19.799 se crea el Comité de Normas dónde se genera una
Oficina de esquema y metadatos y además se genera un Decreto supremo, vinculado a tal
información, el cual finalmente no continuó, no dio los resultados que se esperaban. Y
tuvimos que empezar a definir esquemas. Lo que hicimos fue preguntarnos: si teníamos
que definir un esquema de Resolución, ¿Qué resolución, cuál va a ser el XSD, cuál va a ser
el esquema de documento electrónico de Resolución? Bueno, vayamos a la Contraloría
General de la República, que tendrá que generar un esquema oficial de Resolución. Pues
bien, fuimos a la Contraloría, y estamos utilizando el esquema que indicó la Contraloría,
de cómo deben ser las resoluciones, y cómo tienen que ser los oficios. Yo sé que esa
conversación entre Contraloría y archivística también falta. Y yo creo que cada institución
que está generando sus propios metadatos no está conversando. Hoy día la División de
Gobierno Digital, al alero de la modificación del Decreto SEGPRES 81, post Reglamento
Decreto 14, lo que pretende es cambiar el estándar de interoperabilidad. Y entre otros
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elementos, si se levanta un esquema, tiene que ser conocido por todos. ¿Qué fue lo que
dijo nuestro jefe y nos pareció bastante astuto, y que finalmente era lo que correspondía?
“Hoy día quien está más avanzado es Impuestos Internos, hay esquemas que fijó
Impuestos Internos, sumémonos a eso”. Y esos fueron los esquemas que nosotros
utilizamos.
(01:29:27) En lo que dice relación con la metadata. A cada documento digitalizado se le
inserta la metadata para hacer gestión. ¿Qué es lo que generamos? Generamos un
modelo bastante interesante. Primero levantamos una Matriz de competencias de la
Superintendencia y definimos el átomo de la información como la causal de reclamación.
Respecto de cada causal de reclamación se estableció los documentos que son requeridos,
y la metadata exigida para cada documento. Pero eso fue un trabajo interno, nunca fue
visado, conversado, permeado, con archivística. Por lo tanto yo les puedo decir que
estamos totalmente preparados para sumarnos a los criterios archivísticos que van a ser
exigidos por Archivo Nacional, pero que actualmente en la institución es un proceso que
no tenemos resuelto.
-Roxana: (01:30:24) Claro, pero ojo también, me gustaría hacer una advertencia para
todos los servicios públicos. Y está Pilar Díaz, que a lo mejor podría agregar algún dato.
Pilar, los estándares del Archivo Nacional no conversan con los que levantó Gobierno
Digital, y en ese sentido a nosotros nos preocupa como comunidad, y aprovecho para
pasar un aviso: los estándares existen, sólo hay que usarlos y no inventarlos. Y el tema
pasa por ahí, por eso se está produciendo un contrasentido entre lo que hace Gobierno
Digital y lo que está levantando el archivo, no sé, Pilar si puedes agregar algo más.
-Rodrigo: Roxana, sí me interesa decir algo que me está mencionando Luis Báez, Jefe del
Departamento de Operaciones, que es importante destacar. Yo sé que hay un tema de
definiciones, yo sé que hay un tema de un deber ser en un modelo archivístico. Les quiero
comentar nuestra experiencia de cómo lo enfrentamos en el día a día en la práctica, en lo
cotidiano, pues creo que nuestra experiencia también puede retroalimentar y servir.
Insisto, creo que hay algo fundamental en los procesos de transformación digital que
distinguir. Una cosa es transitar y trabajar con documentos electrónicos en formato
original, que transitar con documentos digitalizados en documento electrónico original.
Nosotros transitamos sólo con documentos de estándares XML; interactuamos con
entidades fiscalizadas sólo en formato XML. Y eso está ajustado a esquemas oficiales que
ha definido la Superintendencia y que están publicados.
(01:32:03) Ahora, si esos han pasado por una oficina de revisión, la respuesta es no. Pero
con el documento digitalizado, por más que queramos transitar rápidamente a sólo tener
documentos electrónicos originales, la persona va a llegar con el papel. Todas nuestras
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resoluciones y todos nuestros dictámenes, todos nuestros oficios, todos son en formato
XML; en formato oficial de Contraloría. Pero la persona va a seguir llegando con su
informe médico en papel, y lo va a digitalizar y lo va a insertar a una plataforma. Por lo
tanto, en la mirada de la transformación digital, es fundamental que no nos creamos que
somos otro país, como para pensar que todo va a transitar en documento electrónico
digital. Va a pasar un largo tiempo en que vamos a transitar con documentos que se
digitalizan, ¿Cuál es el valor de ese digitalizado? ¿Y, cómo hago gestión con el digitalizado?
Respecto a hacer gestión con el digitalizado, les quería comentar que nuestro modelo de
digitalización es interesante, supone que la persona tiene un documento, y ese
documento está tipificado: puede ser un informe médico. Para ese informe médico
generamos un modelo de carátulas. ¿En qué se traduce?, la persona que está prestando
atención al público presencial, imprime la carátula. La carátula viene del expediente
electrónico, tiene la tipología del documento, lo pasa por un escáner que reconocer el
código de barra y automáticamente ese documento queda inserto en el expediente
electrónico, con el descriptor que corresponde. ¿Por qué lo decimos? Porque sabemos
que hay personas que en el descriptor ponen documento “otro” o algo que no se ajusta a
la tipología. Nosotros no nos ajustamos necesariamente a los criterios archivísticos. Con
tranquilidad puedo decir que la adaptación de los dominios y de los estándares no nos va
a ser difícil, porque desde el proceso de lo operativo generamos un modelo para etiquetar
documentos digitales que es muy eficiente. Y que incluso, da para otra instancia, nos
encantaría también poder relatarlo. Pero es muy largo de explicar. Pero es un modelo de
digitalización que funciona bastante bien.
-Claudio: (01:34:10) Quisiera referirme a algo que mencionó Roxana, que tiene que ver
con el cambio cultural. Yo aquí quiero manifestar lo importante de enfrentar estos
procesos de cambio con una mirada multidisciplinaria. Yo valoro mucho lo que algunos
denominan ciencias blandas. Tengo personas que han trabajado conmigo que son
sociólogos, pero que son estas combinaciones raras de un sociólogo con un ingeniero
industrial, un abogado, con una combinación de informático, dónde la mirada
antropológica y la psicología social también contribuyen a generar una estrategia del
manejo de este cambio, donde tú vas empoderando a las personas, donde vas generando
mesas de diálogo y de trabajo, que probablemente te pueden demandar mucho tiempo,
pero donde la presencia personal del Jefe de Servicio es importante. Cómo vas
conformando estos equipos, cómo escuchas, recoges, levantas. Entonces, es un proceso
largo que puede ser tedioso, que tiene que estar acompañado, en este caso nosotros
ocupamos consultoría externa, un proceso de comunicación. Y que tiene que
acompañarte todo el tiempo, no es un proceso al inicio ni al final, es durante todo el
tiempo y tiene que ser sumamente flexible, para irse adaptando a lo que vaya surgiendo.
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-Roxana: (01:35:37) Yo sólo ahondar en el valor. Cuando la gente entiende el cambio
cultural, es como dar una nueva identidad y empoderar a las personas. Y eso cuesta
mucho, cuesta hacerles entender que los estás beneficiando, no los estás jodiendo.
Muchas gracias.
-José: Bueno, en primer lugar muchísimas gracias Claudio y Rodrigo. Es bastante
emocionante el caso. Yo los sigo hace ya mucho tiempo y por razones obvias escucho una
y otra vez los resultados. Entonces, uno podría decir “ya nada me sorprende”, pero la
verdad es que cada vez que yo veo los resultados, no me deja de sorprender en primer
lugar la visión original que hubo, expresado en tu liderazgo Claudio, la capacidad de visión
integral del caso también como tú ya lo acabas de señalar. Yo me acuerdo que tú me
señalabas que tenías desayunos permanentes con los funcionarios públicos, desde el día
1, con pequeños grupos de funcionarios, para hablar sobre el asunto. Quiero señalar
también que esto no es cualquier modernización. O sea, efectivamente es el caso de
transformación de una institución bastante antigua, con una cultura antigua y con
prácticas de 90 años. Y desde esa línea base, hacia la transformación, que es más o menos
el ejemplo de buena parte de las instituciones públicas.
Bueno, redondeando, el caso es bastante espectacular, no sin obviamente espacio de
mejoría y evolución, como cualquier caso de esta naturaleza. Sin duda, es un gran tema
para el Estado de Chile el tema de satisfacción de usuarios. Yo creo que tenemos que
tomar nota que las transformaciones digitales son complicadas desde el punto de vista de
los inicios. Eso está súper estudiado. Siempre puede haber una dificultad, especialmente
cuando tú trabajas con personas comunes y corrientes que no están completamente
digitalizadas. Y ahí tenemos que hacer un esfuerzo mayor para hacernos cargo de ese
desafío. También quiero destacar lo hecho, como aprendizaje más específico. Y como una
reflexión más general, es indudable que todos los que estuvimos en esta presentación nos
dimos cuenta que las condiciones y capacidades son bastante notables, el enfoque
gerencial de Claudio es bien específico y distintivo, no es el promedio de los directivos
públicos en el Estado chileno. Y lo digo con responsabilidad, después de haber conocido a
muchos directivos públicos en el ámbito de transformación. Qué decir el caso de Luis
Báez, que es uno de los expertos tecnológicos más importantes del Estado de Chile, sin
lugar a dudas. Rodrigo Moya, ustedes ven que es un apasionado absoluto. Joaquín Vera, a
quien veo también en pantalla, que participó como coordinador del proyecto. O sea, en mi
experiencia, el equipo es bastante especial. Hubo recursos, también había un esfuerzo
anterior de modelamiento en materia de datos. En resumen lo que quiero decir, es que
probablemente somos muy racionales en esto.
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La transformación digital del Estado de Chile se dará en condiciones probablemente
mucho más bajas que las que tiene SUSESO, en términos de capacidad y competencia, lo
cual me hace pensar que el Estado tiene que generar una capacidad central mucho mayor
para efectos del apoyo a las instituciones comunes y corrientes, que no van a tener ni los
recursos, menos ahora, ni probablemente la visión gerencial de Claudio y el equipo, como
lo acabo de señalar. Ahí tenemos un desafío mayor. Con el Servicio de Impuestos Internos
y las Superintendencias en general no vamos a tener problemas. Pero los municipios, por
ejemplo, ustedes se imaginarán lo que es un municipio promedio en Chile, haciendo este
esfuerzo de transformación documental. Estamos hablando de que la ley de
transformación digital va a estar vigente en los próximos meses, aprobados los
reglamentos entra en vigencia. Tenemos que ver cuál es el esquema de ingreso de las
instituciones públicas. Probablemente sería razonable que los municipios queden al final,
pero máximo tenemos cinco años. Y la verdad es que creo que tenemos que pensar en
nuestra estrategia de apoyo a las instituciones más débiles.
Lo importante para eso, es que no estamos en cero. Y alguien lo dijo en el chat, Enrique
Paris me parece, sería muy inteligente que tuviéramos mucha documentación de los
casos. Hasta hace poco esto estaba completamente documentado en la página web del
Ministerio de Hacienda, en el Programa de Modernización. Tengo entendido que la
documentación se bajó, lo cuál sería muy lamentable.
Pero también el mismo Gobierno Digital debiera empezar a incorporar personajes como
Claudio, como Roxana, como Rodrigo, porque el nivel de especificidad de la experiencia, la
verdad que es muy difícil de lograr de otra manera.
Y además, con un tercer pilar tiene que ver con una comunidad de aprendizaje. Debemos
tener habitualmente estas conversaciones y otras prácticas, porque estos casos son
difíciles de comprender. La mayor parte de las instituciones ve muy por encima estas
materias y necesita un aprendizaje más rápido en los próximos dos años. Una estrategia
inteligente para esos efectos es generar una comunidad masiva de apasionados e
interesados en estos temas, que fluyan con inteligencia, con comunicación. Porque lo que
ustedes saben en SUSESO tiene que comunicarse. Yo creo que la mayor parte de las
instituciones hoy día no tienen idea de cuál es el nivel de desafío en materia de
transformación digital, sin hablar de metadatos y de archivística, como plantea Roxana,
que eso ya es una cosa bastante sofisticada. En resumen tenemos muchos desafíos.
Quiero agradecer, la presentación fue notable, también quiero destacar el hecho de que
típicamente se critica la burocracia del Estado y típicamente se hace una comparación a
veces odiosa entre la gestión privada y la gestión pública. Todos hemos tenido
experiencias en materia digital en gestión privada y los estándares no son muy elevados.
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Los bancos, que tienen muchas utilidades y tienen una enorme capacidad para hacer
cosas, tienen dificultades operativas para tramitar los créditos FOGAPE. En estos
momentos, ese es uno de los principales problemas estratégicos de Chile. Y SUSESO, uno
podría decir sin lugar a dudas que en varios sentidos es una institución de clase mundial.
Entonces no nos compremos el cuento permanente, que tiene un sesgo ideológico
obviamente, de que en el Estado sólo tenemos burocracia y malos casos. En el Estado
tenemos casos extraordinarios, de los cuales tenemos que aprender para que todo el
Estado avance a ese estándar.
(01:43:05) El 29 de mayo tendremos un cuarto coloquio de transformación digital. Vamos
a revisar el caso del Poder Judicial, otro caso notable de digitalización. Estamos hablando
de millones de juicios y es uno de los casos más avanzados a nivel regional.
