03 Plan de Gestion

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

V.0.5

DISEÑO, DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL

SISTEMA DE INFORMACIÓN MISIONAL (SIM) DE

LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN


Código: PGP 0.5

Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 1


V.0.5

Control del Documento

Cláusula de confidencialidad

La información contenida en este documento es generada en el marco del Contrato 054

celebrado entre LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACION y SYNAPSIS. Dado

que la información describe procesos sensibles de naturaleza competitiva, puede

resultar en perjuicio de las dos partes del contrato que sea conocido por personas

distintas a aquellas a las que está dirigida. Por tales razones, no podrá ser reproducida,

mostrada o divulgada sin el correspondiente permiso escrito de LA PROCURADURÍA

GENERAL DE LA NACION y SYNAPSIS.

Control de versiones

Fecha de

Actualización

Versión Revisado por Cambio / Comentarios

24/11/2006 0.1 Jorge Ruiz Creación del Documento

15/12/2006

0.2 Jorge Ruiz

Inclusión de cambios en los siguientes

capítulos:

Gestión del tiempo

Gestión de la calidad

Gestión de recursos humanos

Gestión de las comunicaciones

Gestión de riesgos

15/01/2007 0.3 Jorge Ruiz Cambios realizados por la PGN

17/01/20070.4 Jorge Ruiz

Inclusión del cronograma actualizado

y criterios de aceptación.

26/01/2007

0.5 Jorge Ruiz

Inclusión de las modificaciones

sugeridas por la PGN en reuniones de

trabajo realizadas el 24 y 25 de enero

de 2007.



V.0.5

Aprobación del Documento

Rol Nombre Firma Fecha

Director de Proyecto

SIM – PGNEvelin Julio Estrada

Supervisor del contrato

SIM – PGNJavier Salazar Cedeño

Asesor de calidad

proyecto SIM - PGNRigoberto Rodríguez Peralta

Gerente Proyecto SIM –

SynapsisGermán Díaz Montoya



V.0.5

TABLA DE CONTENIDO

CONTROL DEL DOCUMENTO ..................................................................................................... 2

CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD....................................................................................................2

CONTROL DE VERSIONES..................................................................................................................2

APROBACIÓN DEL DOCUMENTO........................................................................................................3

1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ........................................................................................... 10

1.1 PROPÓSITO DEL DOCUMENTO...................................................................................................10

1.2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO........................................................................10

1.2.1 DOCUMENTACIÓN UNIVERSIDAD DE LOS ANDES......................................................................10

1.2.2 PROPUESTA..........................................................................................................................11

1.2.3 CONTRATO............................................................................................................................11

1.2.4 ACTAS DE ACLARACIONES......................................................................................................11

1.2.5 TÉRMINOS DE REFERENCIA....................................................................................................11

1.2.6 ADENDA NÚMERO 1...............................................................................................................12

1. 3 OBJETIVOS DEL PROYECTO.....................................................................................................12

1.3.1 OBJETIVO GENERAL...............................................................................................................12

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................................12

1.3.2.1 Consultoría.......................................................................................................................12

1.3.2.2 Bienes y servicios conexos..............................................................................................13

1.3.2.3 Otros elementos...............................................................................................................14

1.4 VISIÓN.....................................................................................................................................15

2. GESTIÓN DEL ALCANCE ...................................................................................................... 32

2.1 ENTREGABLES DEL PROYECTO.................................................................................................32

2.2 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (WBS).....................................................................33



V.0.5

3. GESTIÓN DEL TIEMPO .......................................................................................................... 33

3.1 DETALLE DE CADA FASE Y ETAPA.............................................................................................33

3.2 CRONOGRAMA DETALLADO.......................................................................................................40

3.3 RECURSOS ASOCIADOS............................................................................................................45

4. GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................................................... 46

4.1 METODOLOGÍA DE CONTROL DE CAMBIOS.................................................................................46

4.1.1 SOLICITUD DE CAMBIO...........................................................................................................47

4.1.2 ANÁLISIS...............................................................................................................................47

4.1.3 CALIFICACIÓN DEL CAMBIO.....................................................................................................48

4.1.4 APROBACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL CAMBIO...........................................................................49

4.1.5 EJECUCIÓN...........................................................................................................................49

4.1.6 REVISIÓN..............................................................................................................................50

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................................... 50

5.1 PROPÓSITO DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD.......................................................................50

5.2 ALCANCE DEL PLAN DE CALIDAD.............................................................................................50

5.2.1 GESTIÓN DE CALIDAD............................................................................................................51

5.2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE CALIDAD................................................................................51

5.2.2.1 Planeación de Calidad.....................................................................................................52

5.2.2.2 Aseguramiento de la Calidad...........................................................................................53

5.2.2.3 Control de Calidad............................................................................................................55

5.3 ACTIVIDADES DE ASEGURAMIENTO PARA CADA FASE DEL PROYECTO.......................................56

5.3.1 FASE DE INICIACIÓN...............................................................................................................57

5.3.2 FASE DE PLANEACIÓN...........................................................................................................59

5.3.3 FASE DE EJECUCIÓN.............................................................................................................61

5.3.4 FASE DE CIERRE...................................................................................................................63



V.0.5

5.4 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS..................................................64

5.5 MANEJO DE ACCIONES PREVENTIVAS Y/O CORRECTIVAS..........................................................67

5.6 DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO.............................................................................................69

5.7 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE CALIDAD.....................................................70

5.8 MÉTODO PARA DOCUMENTAR LOS PROCESOS ASOCIADOS AL SIM............................................72

5.8.1 VISIÓN..................................................................................................................................72

5.8.2 OBJETIVOS............................................................................................................................72

5.8.3 ALCANCE..............................................................................................................................73

5.8.4 METODOLOGÍA......................................................................................................................73

5.8.5 MODELO DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS...............................................................................73

5.8.5.1 ELEMENTOS DE LA NOTACIÓN METODOLÓGICA.....................................................................74

5.8.5.2 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS A UTILIZAR.......................................................................77

5.8.5.3 MECANISMOS DE INTEGRACIÓN CON LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO RUP.............78

6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................. 80

6.1 DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO...........................................................................80

6.1.1 ORGANIGRAMA......................................................................................................................80

6.1.1.1 SYNAPSIS - INFORMÁTICA SIGLO 21..........................................................................80

6.1.1.2 PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN................................................................82

6.1.2 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES....................................................................83

6.1.3 EQUIPO DE PROYECTO, ROLES Y PERFILES.............................................................................85

6.1.3.1Gerente de Proyecto.........................................................................................................87

6.1.3.2 Líder Técnico....................................................................................................................88

6.1.3.3Asesor Funcional...............................................................................................................88

6.1.3.4 Analista de Desarrollo Organizacional y Procesos..........................................................89

6.1.3.5 Líder de Pruebas..............................................................................................................89

6.1.3.6 Asesor en arquitectura de datos y en migración de datos...............................................90

6.1.3.7 Diseñador Gráfico............................................................................................................91

6.1.3.8 Asesor en Infraestructura y en Seguridad Informática.....................................................92Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 6


V.0.5

6.1.3.9 Arquitecto de Software.....................................................................................................92

6.1.3.10 Asesor en Aseguramiento de la Calidad........................................................................93

6.1.3.11 Desarrolladores Senior...................................................................................................94

6.1.3.12 Desarrolladores Junior...................................................................................................94

6.1.3.13 Documentador Funcional...............................................................................................94

6.1.3.14 Documentador Técnico..................................................................................................95

6.1.3.15 Analista de Pruebas.......................................................................................................95

6.1.3.16 Líder de Datos, Infraestructura y Migración...................................................................96

6.1.3.17 Líder Funcional...............................................................................................................97

6.1.4 CAPACITACIÓN TÉCNICA Y FUNCIONAL....................................................................................98

6.1.4.1 Plan de capacitación en el Sistema Misional...................................................................98

6.1.4.2 Objetivos..........................................................................................................................98

6.1.4.3Alcance y estrategia nivel central y regional.....................................................................98

6.1.4.4 Capacitación funcional...................................................................................................101

6.1.4.5 Capacitación técnica......................................................................................................103

6.1.4.6 Duración.........................................................................................................................103

6.1.4.7 Relación y descripción de cursos...................................................................................104

6.1.4.8 Método pedagógico........................................................................................................106

6.1.4.9 Esquemas de evaluación...............................................................................................110

6.1.4.10 Perfil de los instructores...............................................................................................111

6.1.4.11 Informes a la gerencia de proyectos............................................................................111

6.1.4.12 Instrumentos de seguimiento.......................................................................................114

6.1.5 PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO...........................................115

6.2 APOYO A LA GESTIÓN DE CAMBIO INSTITUCIONAL....................................................................116

6.2.1 VISIÓN................................................................................................................................116

6.2.2 OBJETIVOS..........................................................................................................................117

6.2.3 ALCANCE............................................................................................................................118

6.2.4 MECANISMOS Y HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS EN LA PGN.......................119

6.2.4.1Beneficios del Manejo de Cambio...................................................................................121

6.2.4.2 Fases del Manejo de Cambio.........................................................................................121Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 7


V.0.5

6.2.5 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL CAMBIO.............................................................................123

6.2.5.1Objetivo...........................................................................................................................123

6.2.5.2 Proceso..........................................................................................................................124

6.2.5.3 Identificación de riesgos.................................................................................................125

6.2.5.4 Enunciado de riesgos.....................................................................................................125

6.2.5.5 Analizar los riesgos........................................................................................................125

6.2.5.6 Planificar los riesgos.....................................................................................................126

6.2.5.7 Seguimiento y control de riesgos...................................................................................126

6.2.5.8 Roles a cargo de la administración de riesgos...............................................................126

6.2.6 RECOMENDACIONES, MECANISMOS Y ACTIVIDADES PARA GESTIONAR LOS RIESGOS Y EL CAMBIO

....................................................................................................................................................127

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES .............................................................................. 129

7.1 COMITÉS.............................................................................................................................129

7.2 COMUNICADOS.......................................................................................................................132

7.2.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES..............................................................................................133

7.3 DOCUMENTOS DEL PROYECTO................................................................................................133

7.3.1 ACTA DE INICIO...................................................................................................................134

7.3.2 ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTO........................................................................................134

7.3.3 ACTA DE APROBACIÓN DE PRODUCTOS.................................................................................134

7.3.4 ACTA DE REUNIÓN...............................................................................................................135

7.3.5 ACTA DE FINALIZACIÓN........................................................................................................136

7.3.6 PRESENTACIONES...............................................................................................................136

7.3.7 REQUERIMIENTOS FUNCIONALES..........................................................................................137

7.3.8 REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES.....................................................................................138

7.3.9 CASOS DE USO....................................................................................................................139

7.3.10 DEFINICIÓN DE ACTORES...................................................................................................140

7.4 ESTÁNDAR DE PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS.....................................................................141



V.0.5

8. GESTIÓN DE RIESGOS ........................................................................................................ 141

8.1 OBJETIVO..............................................................................................................................141

8.2 DESCRIPCIÓN.........................................................................................................................141

8.2.1 METODOLOGÍAS..................................................................................................................142

8.2.2 RESPONSABLES DE LA GESTIÓN DEL RIESGO........................................................................142

8.2.3 ORIGEN Y TIPO DE RIESGOS.................................................................................................143

8.2.4 DESCRIPCIÓN RIESGOS IDENTIFICADOS.................................................................................144

8.2.5 IMPACTO.............................................................................................................................145

8.2.6 CATEGORÍA DEL RIESGO (IMPACTO *PROBABILIDAD).............................................................147

8.2.7 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS.................................................................................148

8.2.7.1 Acciones correctivas......................................................................................................148

8.2.7.2 Acciones preventivas.....................................................................................................149

9. ANEXOS ................................................................................................................................ 149

.



V.0.5

1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

1.1

Propósito del documento

El propósito de este documento es describir el Plan de trabajo que se seguirá para

desarrollar el proyecto objeto de este contrato.

Su alcance es orientar la gestión, manejo y administración del proyecto, asegurando el

cumplimiento de los requerimientos de la PROCURADURÍA GENERAL DE LA

NACIÓN, la optimización de los recursos y la calidad del desarrollo del proyecto.

Algunos componentes de este documento fueron entregados con la oferta, el propósito

de incluirlos es poder agruparlos para tener un mejor manejo documental, facilitar su

revisión, análisis y actualización.

1.2. Documentos de referencia del proyecto

El proyecto tiene como base los siguientes documentos:

1.2.1 Documentación Universidad de los Andes

Anexo 4.1 Documento de Entendimiento

Anexo 4.2 Procesos Optimizados


El presente documento Plan de Gestión, contiene la visión general del contratista

respecto de la ejecución del contrato 054 de 2006, sin perjuicio de que el

contratante entienda que el alcance de este plan no modifica, limita o condiciona

las estipulaciones contempladas en el correspondiente pliego de condiciones, en

el contrato 054 de 2006 y en la oferta del contratista, razón por la cual, en caso

de que sea necesario, este último ajustará el plan de gestión de acuerdo con las

solicitudes o requerimientos de la PGN, para mantener en el desarrollo de la

ejecución del mencionado contrato, el marco establecido en los documentos

contractuales, y así lograr el cumplimiento exitoso del objeto contractual.


V.0.5

Anexo 4.3 Requerimientos de alto nivel

Anexo 4.4 Requerimientos funcionales y no funcionales parte 1



Anexo 4.5 Requerimientos del prototipo técnico

Anexo 4.6 Plataforma tecnológica

http://hgestion.i-siglo21.com:9080/sites/PGNADSIM01

00_PREVENTA;04_ DOCUMENTACION_UNIVERSIDAD_ANDES

1.2.2 Propuesta


00_PREVENTA;02_PROPUESTA

1.2.3 Contrato


01_INCIACION;03_CONTRATO

1.2.4 Actas de aclaraciones

Aclaraciones No. 01

Aclaraciones No. 02

Aclaraciones No. 03

Aclaraciones No. 04


00_PREVENTA;01_PLIEGOS

1.2.5 Términos de Referencia


01_INICIACION;02_TERMINOS


http://200.26.152.75:9080/sites/PGNADSIM01/default.aspx;01_INICIACION;02_TERMINOS)


http://200.26.152.75:9080/sites/PGNADSIM01/default.aspx;00_PREVENTA;01_PLIEGOS)


http://200.26.152.75:9080/sites/PGNADSIM01/default.aspx;01_INCIACION;03_


http://200.26.152.75:9080/sites/PGNADSIM01/default.aspx;00_PREVENTA;02_PROPUESTA


http://200.26.152.75:9080/sites/PGNADSIM01/default.aspx;00_PREVENTA;04_



V.0.5

1.2.6 Adenda Número 1


01_INICIACION:04_ADENDA01

1. 3 Objetivos del proyecto

1.3.1 Objetivo general

El objeto del proyecto es el Diseño, Desarrollo e Implantación del Sistema de

Información Misional (SIM) de la PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN y

adquisición del Software base necesario para el funcionamiento del Sistema de tal

manera que:

Soporte las funciones misionales de la Entidad.

Cubra las necesidades de la Entidad en los ámbitos central y regional.

Integre los sistemas de información misionales de la PROCURADURÍA

GENERAL DE LA NACIÓN.

Permita ser adaptado a cambios en la normatividad.

1.3.2 Objetivos específicos

1.3.2.1 Consultoría

El software aplicativo a proveer es el denominado Sistema de Información Misional

(SIM) de la Procuraduría General de la Nación (PGN). EL SIM es un Sistema de

información que comprende varios subsistemas integrados entre sí y que tiene como

propósito servir de base para la administración de los procesos de intervención judicial,

disciplinarios y de prevención que debe atender la PGN para el cumplimiento de su

mandato legal y cuya relación es la siguiente:

• SIMIP: Subsistema de información misional de la PGN

• SIAM: Subsistema de información de apoyo a la misión




V.0.5

• SIREL: Subsistema de información legal y relatoría

• SIRI: Subsistema de Información de Registro de Sanciones e Inhabilidades (Aplicación

ya existente en la PGN, a la cual deben desarrollársele las interfases dentro de la

solución)

• SIC: Subsistema de información ciudadana.

El propósito del proyecto es realizar cuidadosamente la construcción del sistema a

partir de una arquitectura base y componentes que presten servicios específicos y

que jueguen roles arquitectónicos muy bien definidos y desacoplados.

Se busca lograr la sinergia establecida entre la metodología de gerencia de proyectos,

la de desarrollo y las demás metodologías que conforman herramientas integrales para

ejecutar de forma adecuada las fases del proyecto y obtener entregables de alta

calidad, minimizando los riesgos de no cumplimiento de hitos.

1.3.2.2 Bienes y servicios conexos

Diseñar, implementar, ejecutar pruebas y poner en marcha el Sistema de

Información Misional utilizando la arquitectura establecida y los componentes

tecnológicos asociados a ésta.

Hacer uso del motor de proceso como componente central para el despliegue de

los procesos misionales disciplinario, de intervención y de prevención, donde se

definan las principales reglas de negocio.

Realizar el desarrollo del SIM siguiendo los lineamientos de la metodología RUP.

Diseñar, desarrollar e implantar el SIM integrando los módulos: Subsistema de

Información Misional de la PGN (SIMIP), Subsistema de Información de Apoyo a

la Misión (SIAM), Subsistema de Información de Legislación y Relatoría (SIREL)

y Subsistema de Información a la Ciudadanía (SIC).



V.0.5

Integrar el SIM con el Subsistema de Información de Registro de Sanción e

Inhabilidades (SIRI) y con el SIAF en el componente de correspondencia.

Utilizar e integrar el siguiente software base en el desarrollo del proyecto, para

proveer el SIM: Motor de base de datos, sistema de workflow, administrador de

contenido y entorno de desarrollo.

Capacitar y certificar a funcionarios de la PGN para apropiarse del conocimiento

de software base suministrado por el contratista.

Soportar técnicamente durante 12 meses a la PGN, después del recibido a

satisfacción del SIM, certificado por la supervisión del contrato, el cual incluye:

mantenimiento preventivo y correctivo del software base, actualizaciones del

software base y soporte técnico a los profesionales de la Oficina de Sistemas de

la PGN.

1.3.2.3 Otros elementos

Suministrar el licenciamiento de una base de datos relacional, con la

capacitación y el soporte respectivo.

Suministrar el licenciamiento, capacitación y soporte de una herramienta de

administración de contenido, la cual debe poseer tres grandes funcionalidades:

La primera de publicar información y generar contenido hacia el SIC; la segunda

de autenticar usuarios internos y externos, según perfiles y roles para ingresar al

sistema de información y la tercera de administrar el ciclo de vida de los

documentos de la relatoría de la PGN, cumpliendo principalmente los siguientes

propósitos: clasificación, indexación e hipervínculos internos y externos,

funcionalidades enmarcadas dentro de lo comprometido en el numeral

6.3.2.2.1.3 Administrador de contenido (CMS) de los términos licitatorios.

Entregar un documento que especifique la Propiedad Intelectual a favor de la

PGN sobre los productos resultado de las consultoría.



V.0.5

Entregar la licencia es el caso y la documentación correspondiente a la

metodología de desarrollo que se utilice durante la ejecución del contrato.

1.4 Visión

Dentro del análisis de la problemática presentada por la Procuraduría General de la

Nación (PGN), hemos encontrado de gran valor el esfuerzo que ha emprendido la

institución en la definición y desarrollo del proceso de renovación tecnológica en el cual,

mediante una introspección, análisis de las necesidades y una cuidadosa planeación

estratégica ha podido crear las condiciones para avanzar en un cambio organizacional

mediante el cual se pasará de una organización jerárquica y funcional a ser una

organización por procesos. Esto, que realmente es un “salto” muy interesante,

posicionará a la PGN como una de las instituciones mejor estructuradas funcional y

técnicamente y con la madurez suficiente como para considerar que en ella han

permeado los conceptos y buenas prácticas de una Arquitectura Empresarial.

Dentro del objeto del presente proyecto de diseño, construcción, implementación,

puesta en producción y documentación del sistema de información misional - SIM -

analizamos que el éxito de la solución de la problemática radica en ver el sistema como

una herramienta modular que apoye los procesos de negocio que se han definido y que

no solamente implemente las funcionalidades relacionadas sino que lo haga de una

forma óptima. Por consiguiente, es importante realizar cuidadosamente la construcción

del sistema a partir de una arquitectura base y componentes que presten servicios

específicos y que jueguen roles arquitectónicos muy bien definidos.

Esta arquitectura base, es uno de los logros que presentamos como valor agregado ya

que de su uso se asegura el éxito de la construcción ordenada, modular y desacoplada

del sistema, puesto que ya se tienen unos lineamientos claros de cómo desarrollar, qué

desarrollar, cómo integrar el desarrollo dentro del todo del sistema, buscando una



V.0.5

definición clara de servicios como eje fundamental de cualquier desarrollo. Los objetivos

del proyecto se cumplen gracias a la sinergia establecida entre la metodología de

gerencia de proyectos, la de desarrollo y las demás metodologías que conforman

herramientas integrales para ejecutar de forma adecuada las fases del proyecto y

obtener entregables de alta calidad, minimizando los riesgos de no cumplimiento de

hitos.

Este marco de la arquitectura base y de los componentes es un elemento clave en el

entendimiento de la estrategia planteada.

Otro elemento clave es la visión de la problemática que presentamos a continuación:

La Procuraduría General de la Nación (PGN) es la entidad del estado encargada de

vigilar el correcto funcionamiento de la función pública, salvaguardar los derechos e

intereses de los ciudadanos, garantizar la protección de los derechos humanos e

intervenir en representación de la sociedad para defender el patrimonio público. La

PGN ejecuta sus procesos misionales bajo una estructura organizacional que cubre

todo el territorio colombiano con sede central en Bogotá. Para cumplir con su misión, la

entidad se fundamenta en la normatividad y legislación encabezada por la Constitución

Nacional junto con las leyes, decretos y resoluciones correspondientes. Para el

desarrollo de sus procesos, la PGN cuenta con funcionarios especializados en las

diferentes áreas de la entidad, así como con una planta física con todos los recursos

para el soporte de sus actividades administrativas.

Los ciudadanos, entidades, autoridades y en general cualquier colombiano tiene el

derecho a realizar una solicitud formal a la PGN de la apertura de un proceso de

intervención, disciplinario o preventivo sobre las actuaciones de los servidores o



V.0.5

entidades publicas. Es un deber de la PGN, proporcionar los mecanismos necesarios

para cumplir con estos objetivos.

Figura 1. Elementos Básicos Funcionales de la Procuraduría General de la Nación.

La PGN es una entidad del Estado que presta un servicio importante a la ciudadanía y

como toda organización, necesita de información y recursos para poder iniciar sus

procesos y entregar un resultado final. Es por esto que su actuación se inicia con las

solicitudes que los diferentes actores le formulan a la entidad.

La dinámica de los ciudadanos frente a la PGN es un punto clave en la evaluación de la

entidad. Es así como se hace necesario el continuo monitoreo y reporte estadístico de

estas funciones. Una vez se ha presentado una solicitud, la PGN realiza un análisis

objetivo para distribuir sus recursos de la mejor manera posible para atender dichas

solicitudes. De esta manera, se da aprobación y apertura a los casos, los cuales

representan la unidad de información más robusta dentro la entidad. Cada actividad a lo

largo de un flujo de trabajo de un caso está sujeta a varios elementos misionales. La



V.0.5

administración de los funcionarios de la PGN y los actores externos involucrados en un

caso, permite definir los equipos de trabajo asociados y la correspondiente relación del

caso con actores externos. La actuación de los funcionarios frente a los casos, está

dispuesta según la organización de la PGN, las dependencias y sus respectivas

competencias. Adicionalmente, la entidad debe asignar un conjunto de recursos físicos

destinados al desarrollo de los casos. Parte de la formalidad de los procesos está dada

por el manejo que se le dé a las comunicaciones (oficios, autos, etc.) y a la

documentación asociada a los casos. Por eso, es importante mantener la relación de

las actividades con los documentos generados durante su ejecución. Si bien, el rol que

desempeña cada funcionario, se encuentra previamente definido, el control y auditoria

sobre los procesos es un elemento que se debe incluir dentro del manejo de la

información de la PGN.

Existe un mapa estratégico, en donde se establecen las políticas definidas por la

entidad. Para lograr el cumplimiento de una política se desarrollan proyectos a los que

se le asignan casos. Lo anterior permite definir prioridades para la ejecución de los

casos y así medir los logros alcanzados con los proyectos y por ende el cumplimiento

de las políticas.

Todas las funciones que realiza la PGN, desde que se realiza una solicitud hasta que

se registran las conclusiones y se cierra un caso, se rigen por la normatividad y

legislación correspondiente.

Lo anterior, a manera general, indica los elementos básicos que se deben articular para

cumplir con los propósitos y razón de ser de la entidad. Es por eso que se propone

enmarcar la funcionalidad de la información que la PGN administra en varios estadios.

Inicialmente, encontramos todas las funciones asociadas a los mecanismos de



V.0.5

solicitudes y peticiones que se hacen a la entidad. En este primer marco de

instanciamiento, los actores acuden a la entidad para realizar una solicitud de servicio

asociada a alguna de las áreas misionales de la PGN o esta de oficio la inicia. Para ello,

se necesita la información de quien realiza la demanda y de la solicitud, petición o

notificación. Los actores que intervienen en los eventos de este frente de información

son: ciudadanía, Servidores PGN (en el caso de solicitudes misionales), organismos de

control interno disciplinario, autoridades judiciales, ONG, entidades estatales y

apoderados judiciales.

Las demandas de servicio pueden ser de tipo disciplinario, preventivo o de intervención.

Figura 2. Instanciamiento

En el marco de instanciamiento, existen los organismos de control disciplinario interno

(OCDI) que reportan los casos a la Procuraduría, teniendo en cuenta los lineamientos

que los hacen relevantes para la entidad. Una vez reportados, los casos deben ser

evaluados para el ejercicio del poder preferente. Es decir, los OCID también deben dar

a conocer a la PGN si el caso será procesado por los propios organismos o es la PGN



V.0.5

quien se encargará. Si ocurre lo primero, entonces los OCID deberán, eventualmente

reportar a la PGN, las actuaciones más relevantes acerca del proceso. El reporte de

estos casos está sujeto al mapa estratégico de la PGN de tal forma que sólo se

reporten los casos prioritarios para la Institución. Las demandas de intervención, son

solicitadas a la PGN por medio de comunicaciones judiciales y administrativas. Esto con

el fin de hacer partícipe a la PGN en un proceso llevado a cabo por una entidad estatal

o judicial. En el ámbito preventivo, la PGN puede iniciar un caso por acción oficiosa, es

decir, cuando la entidad así lo crea conveniente. También pueden registrarse

demandas de servicio por organismos internacionales o novedades que llegan a la

Oficina de Prensa, entre otros.

Claramente, encontramos la necesidad de la PGN de contar con los mecanismos

adecuados para capturar la información que sirve de insumo para la ejecución de los

procesos de servicio a la Nación.

Algunas de las peticiones que se realizan en la fase de instanciamiento corresponden

a información actualizada que la PGN está en capacidad de entregar al momento de

solicitarla. Sin embargo, las funcionalidades de esta fase, en su mayoría, corresponden

a requerimientos que deben ser sometidos a un previo análisis y fundamentación en

una etapa de transición, previa a la apertura de un caso o ejecución de la demanda.

En este paso, la PGN asume una posición frente al instanciamiento y verifica los

hechos antes de dar inicio al respectivo proceso. Para ello, el requerimiento instanciado

es puesto a disposición de una o varias dependencias competentes junto con los

funcionarios necesarios para atenderlo. Las dependencias a su vez revisan si la

solicitud ya ha sido reportada, si la solicitud se encuentra asociada con otras ya

existentes o si se debe reversar. También se evalúa si la solicitud debe convertirse en

varias solicitudes. Por ejemplo, cuando se tiene un componente disciplinario, otro de



V.0.5

intervención, etc. Cuando la solicitud es de carácter misional, será necesario completar

la información de la solicitud de acuerdo a las áreas misionales (disciplinaria, de

prevención o de intervención).

Figura 3. Transición

A nivel central, la División de Registro y Control y Correspondencia es la encargada de

recibir, clasificar y valorar las demandas de servicio y decidir si se asigna por

competencia a la dependencia respectiva dentro de la PGN o si la demanda es

competencia de otra entidad. A nivel territorial, el Centro de Atención al Público es la

encargada de ejecutar estas funciones.

Después de analizar elementos iniciales en la etapa de transición, se abre un caso y se

da inicio a una fase procesal. En ese momento se define una ruta y plan de actividades

a seguir, además de los actores que participarán en el proceso pero que no son los

titulares de la responsabilidad del trámite del caso. Por ejemplo, el Disciplinado, ONG,

Abogado del Disciplinado, Abogado del Peticionario o Abogado del perjudicado. El



V.0.5

equipo de trabajo, encargado del caso puede tomar la decisión de relacionar varios

casos, con el objetivo de fraccionarlos o acumularlos. Para definir la ruta y plan de

actividades, la PGN tiene una estructura misional, de etapas, actividades,

procedimientos, documentos y flags, definida. Esta estructura, obedece a la estrategia

misional de la entidad para abordar los diferentes procesos. La información de su

estructura funcional sirve para definir el camino a seguir para cumplir su misión.

A lo largo del flujo de trabajo, la PGN alimenta el proceso con la gestión de los

documentos necesarios para las comunicaciones formales que mantiene con los

actores inmiscuidos. El proceso involucra el establecimiento del marco normativo, la

toma de decisiones y la definición de actuaciones frente a los hechos en curso. Dentro

de las actividades y actuaciones realizadas en los casos se consideran las

declaraciones de testigos, visitas especiales, peritazgos, audiencias, entrevistas, entre

otros. Paralelo al proceso, se realiza un seguimiento de las actividades, sus actores y

la documentación generada. Así mismo, se debe tener noción de los vencimientos de

los términos del proceso de manera que se pueda tener conocimiento previo de los

eventos críticos y estar alerta al cumplimiento de los mismos.



V.0.5

Figura 4. Procesal

La administración del proceso involucra el manejo de la disponibilidad de los recursos

asignados. Por ello, cada funcionario cuenta con una agenda que está siendo revisada

permanentemente con el objetivo de administrar la disponibilidad de los servidores PGN

en el caso. Así mismo, los equipos de trabajo son administrados para estructurarlos

según marcha el proceso. Si bien, la PGN cuenta con dependencias especializadas,



V.0.5

también es posible conformar dependencias virtuales, en donde se conforman equipos

de trabajo de diferentes dependencias formales para cumplir con objetivos específicos.

En el frente procesal, cada caso es tratado teniendo en cuenta si es de tipo

disciplinario, preventivo o de intervención. Para los temas disciplinarios, el proceso

empieza por una indagación preliminar, la cual busca identificar, delimitar y examinar

cuidadosamente los hechos, así como reunir los argumentos suficientes para abrir un

caso. Si se decide abrir un caso, se emite un auto de apertura del caso en el cual se

identifica al presunto infractor y se hace una relación de pruebas. A continuación, la

PGN da inicio a las labores propias de la investigación. Eventualmente, la PGN emite

una decisión donde se establecen los cargos de los que se acusa al individuo. Por

consiguiente, el proceso continúa con la defensa del individuo frente a los cargos

formulados. La PGN analiza y valora las normas, los elementos de criterio y demás

unidades de información que le permitan tomar una posición frente al caso para emitir

un fallo que puede ser sancionatorio o absolutorio. Si se trata de un fallo sancionatorio,

se envía la respectiva información a los responsables del seguimiento de la ejecución

de las sanciones.

En la función de intervención, la PGN interviene en los procesos judiciales y

administrativos, haciéndose parte en el proceso o actuación. Por ello, después de

recibir la notificación pertinente, la entidad asigna los servidores PGN que realizarán

las labores de intervención y velarán por el respeto al debido proceso. A continuación,

la entidad procede a revisar y valorar el expediente respectivo. En caso que el proceso

presente una irregularidad, la PGN toma las medidas correspondientes y las comunica.

La PGN también presenta un concepto frente al caso.



V.0.5

La función preventiva inicia con una evaluación que busca establecer la situación y si se

está afectando alguna norma. En este análisis, también se verifica si ya existe control

sobre el mismo asunto. Un caso se puede abrir mediante un acto o auto administrativo

para ordenar la actuación preventiva o por iniciativa propia de la PGN. Lo anterior

conduce a evaluar los hechos, establecer un marco normativo y tomar una decisión

sobre el caso, para finalmente emitir conclusiones, y recomendaciones.

Una vez terminado el respectivo proceso (disciplinario, de intervención o prevención) y

se ha emitido el respectivo fallo, se registran las conclusiones y el caso es marcado

como cerrado. Lo anterior no implica que el caso no pueda ser reabierto en el momento

que la PGN así lo decida. La información generada en las actividades realizadas

después de terminado el caso, se incluye dentro de un marco de conclusión.

Figura 5. Conclusión

Después que el caso ha sido marcado como cerrado, se procede a enviar la

documentación física asociada al archivo central. Desde allí, el expediente puede ser

solicitado en préstamo, por lo cual se realiza un seguimiento de quien lo pide y de la

dependencia donde se encuentra. Adicionalmente, el caso puede ser reportado al

Grupo de Relatoría de la PGN como representativo para que éste se encuentre

disponible para futuras referencias.



V.0.5

Con el fallo de un caso, se establecen las actuaciones que las Entidades deben seguir.

El control que se lleva para indicar si una Entidad hizo o dejó de hacer lo que

normativamente le correspondía es parte de la fase de conclusión. Por lo cual, es

primordial que los servidores de la PGN reporten las actividades de seguimiento que

hacen a las Entidades.

Un nueva solicitud inicia cuando un caso es reabierto, (por ejemplo cuando el fallo de

una tutela pide que sea revisado), la información asociada debe estar disponible para

seguir el proceso dentro de la fase procesal.

La información administrada en los frentes anteriormente propuestos, incrementa su

valor si consideramos de manera paralela un estadio permanente de monitoreo sobre

las diferentes fases en las que recae la información.

La Procuraduría General de la Nación (PGN), es la Entidad que representa a los

ciudadanos ante el Estado. Uno de los objetivos más importantes de este proyecto es

evaluar el servicio que se le está prestando a la ciudadanía. Esta retroalimentación

inicia en la fase de instanciamiento, en donde la información es generada directamente

por los actores que demandan servicios de la PGN. Los eventos que ocurren frente a la

ciudadanía permiten conformar unidades de información que le servirán a la PGN para

evaluar y mejorar los mecanismos de servicio.

Figura 6. Monitoreo



V.0.5

Los recursos de la PGN ejecutan las actividades transitorias, procesales y de

conclusión con base en la jerarquía organizacional de la entidad. La forma en que los

casos siguen su curso, las actuaciones y decisiones tomadas son la fuente de

información que día a día fortalece la entidad. Este conocimiento se mantiene y se

incrementa gracias a la legislación, normatividad e historial capitalizado por el Grupo de

Relatoría. El frente de monitoreo no solo implementa la interfaz de información para la

administración de la información dentro de la funcionalidad de Relatoría y Legislación

sino que ejecuta funciones de auditoria sobre los procesos que se llevan a cabo dentro

de la entidad. Es decir, todo lo correspondiente a reportes, consultas, indicadores de

procesos, entre otros, es considerado para conformar un elemento de crecimiento

institucional.

Figura 7. Frentes de información



V.0.5

La información de los diferentes frentes de información expuestos en esta sección

considera elementos relevantes en el establecimiento del marco de negocio del manejo

de la información de la PGN. La información de las actividades y demás elementos de

negocio, que no se mencionan, se pueden detallar en profundidad en los documentos,

bien estructurados, proporcionados por la PGN.

Otro punto importante, es el alcance entendido como los procesos de negocio que debe

soportar el sistema y que se clasifican en 5 grandes macro procesos:

Gestionar Políticas

Coordinar Funciones

Controlar Funciones

Ejercer Funciones Misionales

Ejercer Funciones Conexas

Para poder construir el sistema es necesario relacionar los tres elementos de

arquitectura, visión y alcance de tal forma que se pueda trazar una estrategia efectiva

de construcción y entrega de los procesos de negocio. La idea fundamental de la

construcción es que para cada proceso de negocio sea posible definir e implementar los

servicios que lo componen, siendo cada servicio desacoplado, y cohesionarlos

mediante la orquestación que ofrecerá el motor de procesos. La idea de esta cohesión

se puede observar en la siguiente gráfica:



V.0.5

Figura 8. Servicios y Procesos de Negocio

En este ejemplo el proceso de negocio es implementado por servicios de diferentes

capas (presentación, negocio y datos) donde cada servicio es independiente,

desacoplado de los otros y se relacionan por medio de contratos funcionales entre ellos.

Si bien esta estrategia resuelve la forma de implementar cada uno de los flujos, reusar

esta modalidad de implementación implica que para cada flujo se construirían servicios

repetidos y no reusables entre los procesos que los necesitan. En este sentido la

estrategia se enfoca en la construcción de los procesos y se define e implementa en

conjuntos de servicios afines a los cuales hemos llamado módulos base del SIM.

Módulos Base del Sistema de Información Misional

Como se indicó, cada uno de estos módulos agrupa componentes y servicios afines

funcionalmente, los cuales permiten la complementación del proceso de negocio

definido en el motor de procesos. Su gran valor es que permite una construcción



V.0.5

ordenada y modular del sistema, así como una salida a producción por procesos donde

los módulos son unidades reusables y transversales a dos o más procesos.

La idea de los módulos y su relación con los procesos se estructura en la siguiente

figura:

Figura 9. Módulos Base

En la figura se aprecia que los módulos tienen relación de prestación de servicios con

diversos procesos de negocio y por lo tanto para la completitud funcional del proceso

hace falta la construcción de cada módulo de manera incremental más que incidental.

Es decir, cada proceso que se desee construir va a necesitar que ciertos servicios de

los módulos base sean construidos previamente.

Dado que el lineamiento arquitectónico del sistema es utilizar una arquitectura SOA,

tanto los módulos como la implementación de los procesos gozarán de los principios de



V.0.5

especialización funcional de los servicios, de su desacoplamiento y de su construcción

ordenada en capas; lo cual implica que la esencia SOA se replica tanto en módulos

como en procesos como se ejemplifica en la siguiente figura:

Figura 10. Arquitectura SOA – Módulos



V.0.5

Figura 11. Relación Procesos y Módulos

Las actividades de los procesos que implementan los módulos son ejecutadas con base

en los servicios de jerarquía organizacional de la arquitectura. Estos servicios, junto con

los servicios de colas de trabajo permiten mantener un control sobre los roles y

responsabilidades de los servidores PGN dentro de los procesos. Adicionalmente, la

arquitectura considera, a nivel general sobre el sistema los servicios de auditoria para

estas actividades.

2. GESTIÓN DEL ALCANCE

2.1 Entregables del Proyecto

Se anexa matriz de disciplinas y entregables.



V.0.5

2.2 Estructura de desglose de trabajo (WBS)

Se entrega impresión de WBS.

3. GESTIÓN DEL TIEMPO

3.1 Detalle de cada fase y etapa

El proyecto se desarrolla dentro del marco de la metodología PMI, el cual esta

constituido por 4 etapas que son: Inicio, planeación, ejecución y cierre. Dentro de la

fase de ejecución se tiene contemplado el desarrollo del producto, la migración de datos

y la capacitación funcional y técnica. El desarrollo del producto se hará en tres ciclos;

cada uno de los ciclos contiene las 4 fases de la metodología RUP que son:

Concepción, elaboración, construcción y transición. La migración de datos a su vez se

hará en 4 iteraciones y cada una de ellas contiene las siguientes 5 etapas: Análisis

diseño, implementación, pruebas y recepción, para finalmente ejecutar el proceso

definitivo de migración de datos y de esta manera tener el 100% del sistema disponible

para iniciar el proceso de implantación.

Ya que el proceso de desarrollo es iterativo e incremental, se utilizará un modelo de V

el cual propone las etapas de análisis, diseño, implementación y pruebas y a su vez

planeación de pruebas funcionales, de sistema, de integración y unitarias, de modo que

al momento de llegar a la etapa de pruebas se ejecute en orden inverso las pruebas

planeadas finalizando con las de usuario.



V.0.5



V.0.5

3.2 Cronograma detallado

Durante la fase de Planeación se trabajó en la elaboración del cronograma del

proyecto, para lo cual se tuvo en consideración los siguientes elementos:

La WBS

El modelo de procesos de negocioDiseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 40

En ciclo 1 fase de construcción Synapsis hará entrega del Documento de Plan de

implantación, el cual describirá los aspectos relevantes tales como la

infraestructura necesaria, seguridad y versionamiento del software entre otros. .


V.0.5

El inventario de casos de uso

La estrategia de iteraciones en la construcción del SIM

La estrategia de migración

El plan de capacitación funcional

La estrategia de Puesta en Marcha del SIM

Con base en estos elementos, particularmente con la WBS se estructuró la

descomposición de actividades principales y sub-actividades y se preparó el

cronograma general del proyecto, al cual se le establecieron precedencias entre las

tareas tomando en consideración los siguientes criterios:

Las actividades de migración se ejecutan en forma paralela con las de desarrollo del

SIM en cada iteración, garantizando que al momento de las pruebas de usuario de una

iteración se disponga de la información migrada y certificada que sea requerida para

ejecutar dicha prueba.

Para el proceso del desarrollo del SIM se definió una primera iteración que se ha

denominado release arquitectónico y tres iteraciones para completar la totalidad de la

funcionalidad y de los requerimientos no funcionales del SIM. En forma similar la

migración tiene sus correspondientes iteraciones en paralelo.

Todas las actividades de ingeniería de software, tanto del desarrollo del SIM como de la

construcción y ejecución de la migración, se ejecutarán antes del 20 de Noviembre de

2007 con el fin de disponer de tiempo para las actividades de transición, capacitación y

puesta en marcha de la solución.

La etapa de capacitación funcional, orientada a usuarios finales y a capacitadores, que

en el futuro serán multiplicadores de conocimiento, se iniciará a mediados del mes de



V.0.5

Agosto con actividades de planeación detallada y preparación de materiales. El proceso

de capacitación dispondrá de mes y medio a partir del 1 de noviembre de 2007.

En forma paralela con la finalización del proceso de capacitación se ejecutará la etapa

de cierre del proyecto, a la cual se le ha estimado una duración de un mes calendario,

correspondiente a Diciembre de 2007.

En el site del proyecto se dispone del cronograma en MS Project del cual a

continuación se presenta una vista resumida:



V.0.5



V.0.5

3.3 Recursos asociados

PERSONAS DEDICACION

Gerente de Proyecto 100% en todas las fases del

proyecto

Líder Técnico 100% en todas las fases del

proyecto

Asesor funcional 100% en las fases inicio,

planeación y ejecución

hasta la actividad de

modelamiento de negocio.

Analista de Desarrollo

Organizacional y Procesos

100% en todas las fases del

proyecto

Líder de Pruebas 100% en todas las fases del

proyecto

Asesor en Arquitectura de

Datos y en Migración


proyecto

Diseñador Grafico 100% en la fase de

ejecución dentro de las

actividades de diseño

grafico

Asesor en infraestructura y en

seguridad informática

100% en la fase de

ejecución

Arquitecto de Software 100% en todas las fases del

proyecto

Asesor en aseguramiento de la 100% en todas las fases del



V.0.5

Calidad proyecto

Desarrollador Senior 100% en todas las fases del

proyecto

Desarrollador Junior 100% en todas las fases del

proyecto

Documentador funcional 100% en todas las fases del

proyecto

4. Gestión de costos

4.1 Metodología de control de cambios

En caso de presentarse algún cambio o ajuste en: Los documentos, procedimientos y/o

software entregado por Synapsis, se canalizará la solicitud a través del Gerente del

proyecto para lo cual se utiliza el formato de Control de Cambios (Anexo No. 1).

Esta solicitud puede presentarse en cualquiera de las fases del proyecto y debe detallar

el cambio requerido.

El flujo de control de cambios y ajustes se presenta gráficamente a continuación:



V.0.5

4.1.1 Solicitud de cambio

Un cambio podrá ser originado por iniciativa de cualquiera de las partes, contiene:

• Titulo del cambio

• Descripción del cambio

• Justificación

• Anexos

4.1.2 Análisis

El Director de Proyecto de Synapsis efectuará un análisis desde el punto de vista

funcional y técnico para calificar el cambio o ajuste.

La evaluación funcional y técnica deberá considerar, desde el punto de vista del

proyecto:

Utilidad del cambio

Viabilidad de realizar el cambioDiseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 47


V.0.5

Impacto en el proyecto

Complejidad del cambio

Alcance

Tiempo

Costo

Quien asume los cambios de tiempo y costo.

4.1.3 Calificación del cambio

Resultado de esta evaluación, las calificaciones posibles son:

MEJORA

Si el requerimiento está enmarcado en el alcance del

presente proyecto y no afecta ni los costos ni los

cronogramas o su efecto es manejable a criterio del

Gerente del Proyecto.

MODIFICACIÓN

Si el requerimiento no está enmarcado en el alcance

del presente proyecto y/o afecta sustancialmente los

costos y/o los cronogramas de los Servicios.

Cualquier requerimiento que implique cambios en las

funciones o características de los servicios descritos

en el documento de casos de uso y esté fuera del

alcance de los términos de referencia.

FALLO Y/O ERRORSi el requerimiento se debe a un fallo o error del

software desarrollado, más no del software base.

Para las MEJORAS se aplicará el siguiente procedimiento:

• El Director de Proyecto de Synapsis comunicará formalmente al Gerente de

Proyecto de la PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN que el cambio solicitado

es una mejora.



V.0.5

• Cualquiera de las partes podrá hacer observaciones a la calificación dentro de

los tres días hábiles siguientes a la comunicación formal. De no mediar respuesta en el

plazo indicado, esta calificación se dará por aprobada.

Para las MODIFICACIONES se aplicarán las siguientes estipulaciones:

• Las modificaciones deben ser solicitadas por escrito a la otra parte. Dentro de los

Ocho días de recepción de la solicitud, la parte receptora deberá enviar una respuesta a

la otra parte. Si la solicitud de modificación fue originada por la PROCURADURÍA

GENERAL DE LA NACIÓN el Director de Proyecto de Synapsis comunicará por escrito

al Gerente de Proyecto de la PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN si la

modificación puede ser ejecutada y el efecto en los Planes del Proyecto, Ordenes de

Trabajo, Cargos y otros términos y condiciones de este Proyecto.

• Si Synapsis solicita la modificación, el Supervisor del Contrato por parte de la

PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN notificará por escrito al Director de

Proyecto de Synapsis si autoriza su realización bajo los términos y condiciones

revisados, o rechaza la modificación propuesta. Las modificaciones acordadas deberán

estar respaldadas por una comunicación escrita que lo confirme y serán incorporadas

como una modificación al Contrato. Además, se actualizará el plan de trabajo con las

actividades y tiempos estimados.

4.1.4 Aprobación de la ejecución del cambio

Después de efectuar la solicitud de cambio se debe definir si el cambio es aprobado o

no, se deben realizar los comentarios pertinentes a la aprobación.

4.1.5 Ejecución

Una vez aprobada la ejecución del cambio se procederá a su elaboración.



V.0.5

4.1.6 Revisión

Cuando esté listo el cambio o ajuste se realizará la revisión del cliente para validar las

actividades realizadas.

5. Gestión de la calidad

5.1 Propósito del Plan de Gestión de Calidad

El Plan de Calidad define los mecanismos, las actividades y las instancias de tiempo

para realizar las tareas de Gestión de la Calidad que permitan cumplir con los

requerimientos y especificaciones establecidos para el proyecto.

Se enmarca dentro de una metodología de Gestión de la Calidad, la cual es utilizada

para determinar, de manera temprana, las condiciones necesarias para asegurar que

los compromisos adquiridos con la PGN respecto del proyecto, sean cumplidos.

5.2 Alcance del Plan de Calidad

El alcance de este documento es establecer los lineamientos de la gestión de la Calidad

del Proyecto, con el objeto de asegurar las necesidades y expectativas de la PGN con

relación al proyecto de “Diseño, desarrollo e implantación del sistema de información

misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación y adquisición del software de

base necesario para el funcionamiento del sistema”, en el marco del contrato número

054 de 2006.

Los puntos que se desarrollarán en el presente plan cubrirán:

Gestión de la calidad.

Definición de las actividades para el aseguramiento de calidad paraca da una de

las etapas esto es Iniciación, Planeación, Ejecución y Cierre.

Manejo de acciones preventivas y correctivas.Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 50


V.0.5

Alcance de Revisiones y Auditorias.

5.2.1 Gestión de Calidad

La Gestión de la Calidad contempla todas las actividades administrativas del Proyecto

asociadas a la debida planificación y la continua evaluación y control de calidad. Se

incluyen toda la serie de revisiones en diferentes instancias que son utilizadas para

verificar la exitosa ejecución de los planes del proyecto y la realización de las acciones

de ajuste si es del caso.

Como resultado de la Gestión de la Calidad, se definen actividades que deben ser

ejecutadas dentro del proyecto, y que competen a los entregables del mismo (Planes,

informes, elaboración de productos, prestación del servicio).

Para asegurar el éxito de la gestión de la calidad se considera de vital importancia:

Compromiso del equipo de proyecto de Synapsis. como de la PGN en el

cumplimiento efectivo de las actividades que se planeen.

Aplicar el Plan de Gestión del Proyecto como una guía permanente en la

ejecución del mismo sin perder de vista que este Plan puede enriquecerse cada

vez más con los ajustes que pueden surgir a lo largo del proyecto.

5.2.2 Metodología de Gestión de Calidad

La metodología para la Gestión de la Calidad se basa en tres procesos básicos:

Planeación de la calidad: El objetivo es identificar cuales son los requerimientos de

calidad relevantes para el proyecto y determinar la forma como deben ser satisfechos.

Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad se ocupa de verificar que

la ejecución del proyecto se desarrolle de acuerdo a lo planeado.



V.0.5

Control de la calidad: Consiste en revisar y hacer seguimiento de los resultados

específicos del proyecto para determinar dónde se cumplen o no, con los estándares de

calidad e identificar las formas para eliminar las causas de el desempeño insatisfactorio.

A continuación se detalla cada proceso y su aplicación al proyecto:

5.2.2.1 Planeación de Calidad

Las entradas de esta actividad corresponden a los documentos básicos donde han sido

especificados los requerimientos, señalados en el numeral 1.2 del Plan del proyecto,

que son:

Términos de referencia

Propuesta

Anexos

Contrato

Para identificar los requerimientos de calidad se deben revisar en detalle los

documentos de entrada, y buscar en ellos las normas o estándares y/o requerimientos

de calidad comprometidos a cumplir.

Los requerimientos identificados se concretan en las siguientes salidas, que se

constituyen en la entrada de la siguiente actividad correspondiente al aseguramiento:

Plan del proyecto, componentes:

o Planes y las metodologías a emplear en el proyecto

o Relación de entregables

o Plan de aceptación (criterios de aceptación por cada entregable)



V.0.5

5.2.2.2 Aseguramiento de la Calidad

Las entradas de este proceso lo constituyen los documentos definidos en el proceso

anterior como salidas:

Plan del proyecto y sus componentes:

o Planes de trabajo

o Relación de entregables

o Plan de aceptación (criterios de aceptación por cada entregable)

También constituyen como entradas los diferentes documentos e información que la

PGN entrega a Synapsis como parte de sus compromisos, por ejemplo: Datos para las

migraciones, de las regionales, etc.

En este caso, es necesario aplicar lo planeado sistemáticamente para asegurar que el

proyecto emplea todos los procesos necesarios para lograr los requerimientos. Esto

implica el desarrollo y la puesta en práctica de los planes y de las acciones necesarias

para proporcionar confianza con revisiones, verificaciones o inspecciones de los


Términos de

referencia

Anexos

Contrato

Propuesta

Revisar en detalle los

documentos de entrada

y buscar sobre ellos las

normas o estándares y/o

requerimientos de

calidad comprometidos a

cumplir.

Plan del

proyecto:

Metodologías

Relación de

entregables

Plan de

aceptación

Entrada Proceso Salida


V.0.5

factores de calidad que afectan la prestación de los servicios de acuerdo con lo

pactado.

Para efectuar este aseguramiento los diferentes tipos de revisiones y verificaciones e

inspecciones pueden ser usados individualmente o combinados de acuerdo con las

necesidades del proyecto y su selección puede estar fundamentada en resultados de

experiencias previas.

En este nivel se consideran actividades del Equipo Operativo del proyecto y

corresponde a diferentes labores coordinadas por el Gerente y el Líder Técnico del

mismo; aquí se realizan tareas como revisiones técnicas conjuntas (PGN y Synapsis)

donde se verifica el cumplimiento de los criterios de aceptación de los entregables del

proyecto, revisiones periódicas internas (Synapsis) a los procesos dónde se analiza el

cumplimiento de las métricas establecidas, o las revisiones internas (Synapsis) como

inspecciones donde se busca encontrar la correspondencia del hacer con las normas

definidas en el Plan de Gestión del Proyecto.



V.0.5

5.2.2.3 Control de Calidad

El control de calidad se ocupa de la detección de defectos. A través del control de

calidad, se evalúan los resultados de las revisiones de aseguramiento para realizar la

generación de acciones correctivas asociadas a la entrega de los productos y los

criterios de aceptación en las condiciones definidas, buscando el mejoramiento continúo

en cada uno de ellos y la disminución de recurrencia en los problemas reportados e

identificados, eliminando las causas de los resultados insatisfactorios.

El control de la calidad corresponde a las acciones especificadas aplicadas al Plan del

Proyecto, de manera conjunta entre la PGN y Synapsis, o de manera interna por

Synapsis a través de inspecciones de calidad.

Esta revisión al estado del proyecto evalúa todos sus aspectos. De esta revisión se

presenta un informe formal mensual con las recomendaciones sugeridas y es utilizada

como entrada para la siguiente revisión de este tipo.


Plan del proyecto

Información PGN

Resultados del

trabajo

Resultados de las

mediciones de

calidad

Desarrollo y la puesta en

marcha de planes y

acciones para

proporcionar los productos

en las condiciones

especificadas, según el

Plan del proyecto.

Entregables

Solicitudes de

cambio

Resultados de

revisiones o

inspecciones

Ajustes al Plan del

Proyecto.

Entradas Proceso Salida


V.0.5

Las actividades asociadas corresponden a las acciones correctivas y acciones

preventivas que sobre la prestación de los servicios es necesario realizar.

5.3 Actividades de Aseguramiento para Cada Fase del Proyecto

El proceso de aseguramiento de Calidad se desarrolla durante toda la vida del proyecto

y para cada una de las etapas establecidas para el proyecto.

A continuación se detalla para cada una de las etapas del proyecto como se llevará a

cabo este proceso de aseguramiento de calidad.

Cada una de las actividades realizadas sobre el proceso de calidad, están

contempladas en el Plan de QA (Quality Asurance). El Plan de QA es un plan de

seguimiento que se realiza a nivel interno; no obstante para su consulta, es posible

remitirse al site del Proyecto.


Plan del

proyecto

Solicitudes de

cambio

Ajustes al Plan

del Proyecto

Resultados de

trabajo.

Resultados de

las mediciones

de calidad

Ejecución del Plan de

calidad

Inspecciones.

Resultados de las

inspecciones

Informes de

Comités

Acciones

correctivas

Acciones

preventivas.

Entradas Proceso Salida


V.0.5

5.3.1 Fase de Iniciación



V.0.5



V.0.5

5.3.2 Fase de Planeación



V.0.5



V.0.5

5.3.3 Fase de Ejecución



V.0.5



V.0.5

5.3.4 Fase de Cierre



V.0.5

5.4 Criterios de Aceptación de los Productos y Servicios

Cada uno de los productos y servicios objeto de este contrato tiene los siguientes

criterios de aceptación:

Synapsis se compromete a cumplir los procedimientos de aceptación de productos y

artefactos de consultoría que se enumeran a continuación:

Presentar por escrito al finalizar cada ciclo un informe del resultado de ésta,

conjuntamente con los artefactos correspondientes a la misma.

Entregar los artefactos producto de cada fase. La PGN revisará y aprobará

dichos artefactos mediante acta suscrita entre la PGN y el Contratista.

Adicionalmente, aprobará el inicio de la siguiente fase. La PGN informará por

escrito al Contratista las observaciones, comentarios y puntos para discusión y

decisión en reunión que se debe celebrar conjuntamente con el Contratista, en el

curso de los diez (10) días hábiles siguientes. El término utilizado por la PGN

para la revisión y aprobación de los artefactos no suspenderá la ejecución del

contrato.



V.0.5

Entregar los productos y artefactos finales de cada ciclo (generación). La PGN

aceptará los productos mediante acta suscrita entre la PGN y el Contratista.

Cada ciclo tendrá una duración máxima de 16 semanas. El Contratista se

comprometerá a participar en reuniones de socialización con el equipo directivo

de la PGN.

Elaborar las actas, papeles de trabajo, informes y la documentación general del

proyecto con copia a la PGN.

Dada la naturaleza de la metodología RUP, las aprobaciones realizadas por la

PGN de una fase o ciclo podrán estar condicionadas al comportamiento,

requerimientos y funcionalidades de las fases posteriores y de los resultados de

las pruebas que se realicen de cada una de ellas.

A la entrega de cada generación, el Contratista deberá dejar instalados en la

PGN los repositorios completos de requerimientos, pruebas, modelamiento del

sistema, solicitudes de cambio y todos los artefactos debidamente relacionados

entre ellos. De igual manera, deberá dejar configuradas en la PGN todas las

herramientas utilizadas en el proyecto, de tal forma que se pueda seguir con el

ciclo de vida utilizando el RUP y garantizando la integridad y buena evolución del

sistema.

La entrega a satisfacción será reconocida por la PGN, cuando el Contratista

concluya la instalación, configuración, montaje, programación y prueba del

correcto funcionamiento de los productos contratados, la entrega de los bienes y

la prestación de los servicios conexos. Todo lo anterior integrado a la solución

contratada.

El criterio general de aceptación de productos a adoptar en la ejecución del

contrato será el cumplimiento de todos los requisitos exigidos en el numeral 6.3.2

Especificaciones técnicas de los productos a entregar en la etapa contractual de

esta Sección. En el caso en que los nombres de los entregables que aparecen



V.0.5

en el numeral 63.2 no correspondan exactamente al nombre de los entregables

recibidos, se realizará un cuadro comparativo entre las dos listas de entregables

y se incluirá en el proceso correspondiente a la etapa de cierre.

El Contratista deberá, de acuerdo con el objeto de la presente contratación, entregar el

sistema de información misional (SIM) en producción y cumplir como mínimo con lo

siguiente:

Proveer las funcionalidades, parametrización y personalización del Sistema de

Información Misional (SIM).

Proveer el sistema de información desarrollado bajo los estándares y normas

expedidas por el gobierno nacional de Colombia donde aplique.

Proveer el software de base necesario para soportar las funcionalidades del

sistema de información Misional.

Realizar el proceso de integración con el software de base ofertado.

Construir las interfaces entre el sistema de información misional (SIM) y el SIRI.

Para las tareas que se puedan requerir, relacionadas con la construcción de

estas interfaces, el Contratista contará con el apoyo del administrador del

sistema SIRI y del proveedor del mismo. La PGN tiene un contrato de

mantenimiento del SIRI del cual se tomarán las horas que se necesiten para

desarrollar lo relacionado con la entrega de información del SIRI hacia el SIMIP.

Construir las interfaces entre el sistema de información misional (SIM) y el

sistema de información de recursos humanos y/o nómina de la Entidad (SIAF).

Construir las interfaces entre el sistema de información misional (SIM) y el

sistema de información de correspondencia de la Entidad (SIAF).

Integrar el SIM dentro del ambiente tecnológico de la PGN.

Integrar el SIM con el directorio activo de la PGN para efectos de autenticación

de sus usuarios.



V.0.5

Entregar en correcto funcionamiento el sistema de información SIM, operando al

menos en la sede central de la PGN y tres (3) procuradurías territoriales

incluyendo provinciales, judiciales y regionales. Las regionales son: Antioquia

con 8 provinciales, Valle con 3 provinciales y Santander con 4 provinciales.

Por correcto funcionamiento se entiende tanto el cumplimiento de los puntos

mencionados anteriormente en este numeral como el cumplimiento de los

indicadores definidos a continuación. Para efectos del recibo a satisfacción, se

medirán diariamente tales indicadores, durante un período de un mes, al cabo

del cual se obtendrá un promedio simple para cada uno de ellos. Estos son:

Indicador de disponibilidad, indicador de carga de información, indicador de

operación, indicador de integración, Indicador de interfaces, indicador de uso del

sistema e indicador de concurrencia.

5.5 Manejo de Acciones Preventivas y/o Correctivas

A lo largo de todo el proyecto y de acuerdo con los resultados del aseguramiento y

control, y cuando se requiera, es necesario desarrollar las acciones preventivas y/o

correctivas a que haya lugar con el objeto de mitigar riesgos o evitar la ocurrencia de

estos eventos.

Por lo anterior de acuerdo con la revisión efectuada y a criterio de miembros del comité,

se establecerá cuales acciones deben ser documentadas, y controladas para los fines

pertinentes y las mismas se registrarán mensualmente en los informes de proyecto

como recomendaciones y/o acciones de mejoramiento.

Las revisiones de calidad para el proyecto buscarán:

Que el proyecto cumpla con los objetivos del contrato.



V.0.5

Asegurar el cumplimiento de las expectativas de la PGN a través del proyecto,

sus entregables y en general la prestación de los servicios contratados.

Identificar problemas a tiempo para tomar las medidas correctivas, antes de que

estas puedan afectar en forma negativa el proyecto.

Asegurar que los riesgos están siendo atacados, mitigados y atendidos de

acuerdo con el plan de manejo de riesgos formulado.

Asegurar que los miembros del equipo de trabajo del proyecto participen

activamente en el logro de los objetivos trazados, dentro de los presupuestos

asignados.

Revisiones internas de estado del proyecto:

Estas revisiones son en general un mecanismo adicional que se establece en el

proyecto, con el fin de asegurar que el mismo, esta siendo ejecutado de acuerdo con el

Plan de Gestión del Proyecto acordados.

Con estas revisiones internas, Synapsis. pretende cubrir los aspectos operativos,

legales, administrativos, financieros, además de evaluar el funcionamiento del

proyecto en cuanto a la Administración adecuada de los riesgos y de acuerdo

con el plan establecido, al cumplimiento de los requisitos y criterios de

aceptación en los entregables, a elementos de la calidad del proyecto de los

servicios prestados por Synapsis, satisfacción de cliente cuando la revisión lo

amerite, aseguramiento de las actividades de las terceras partes y la aplicación

de las metodologías y procedimientos definidos.

Por ser un tema interno, esta revisión podrá ser realizada por personal asociado

a la Gestión de proyectos cuando la situación de acuerdo con el criterio del

gerente área de Synapsis, lo amerite.



V.0.5

5.6 Documentación del Proyecto

Como evidencia de la gestión de calidad del proceso se mantendrá la documentación

respectiva de la siguiente manera:

Publicación en el site del proyecto:

http://hgestion.i-siglo21.com:9080/sites/PGNASIM01



V.0.5

5.7 Roles y Responsabilidades en la Gestión de Calidad

ROL RESPONSABILIDAD

Gerente de Proyecto PGN

Cooperar con sus recursos en el desarrollo de

acciones definidas cuando aplique.

Apoyar las decisiones sobre posibles planes

de acción a ejecutar.

Participar activamente en el planteamiento de

acciones necesarias para la mejora de los

servicios.

Gerente del Proyecto

Synapsis

Participar en las tareas de análisis de calidad,

asignando las tareas pertinentes para poner

en ejecución los planes y recomendaciones

descritas en los informes y actas del proyecto.

Participar en las actividades de aseguramiento

de la calidad.

Seguir los estándares definidos para el

desarrollo del proyecto (documentación,

prestación del servicio).

Velar por el análisis de las métricas de los

procesos y la generación de acciones cuando

haya lugar.

Asesor de Aseguramiento

de calidad

Participar en las tareas de análisis de calidad,

asignando las tareas pertinentes para poner

en ejecución los planes y recomendaciones

descritas los informes y actas del proyecto.

Realizar las actividades de revisión



V.0.5

ROL RESPONSABILIDAD

correspondientes a los procesos para el

desarrollo del proyecto.

Comunicar las acciones a desarrollar al equipo

de trabajo.

Planear la agenda y las tareas de calidad

requeridas.

Elaborar los informes de resultados del

proyecto y de calidad.

Comunicar el informe a las instancias

pertinentes del proyecto.

Proponer y seguir los estándares para el

desarrollo del proyecto (documentación,

prestación del servicio).

Administración de los registros (soportes y

evidencia de ejecución de los procesos)

necesarios de acuerdo con los procedimientos

establecidos.

Velar por el cumplimiento de las normas

establecidas para el Aseguramiento de

Calidad.

Líderes y asesores de

Synapsis.

Documentar en sus informes las acciones

preventivas, correctivas, de mejoramiento y

recomendaciones de acuerdo con las

circunstancias.

Coordinar la ejecución de las tareas

provenientes de las acciones de calidad.



V.0.5

ROL RESPONSABILIDAD

Supervisar la ejecución de las tareas a

efectuar producto del informe de revisión de

estado de proyecto o de los informes de

Auditoria Interna.

Mantener informados al Asesor de calidad y

gerente del proyecto de Synapsis. sobre las

acciones a implementar y su avance.

5.8 Método para documentar los procesos asociados al SIM

5.8.1 Visión

Pensar en productos/servicios significa detallar la estructura de los procesos de negocio

que los producen, así como definir claramente la secuencia y dependencia de las

funciones que componen tales procesos y aportan en la producción y entrega de tales

productos/servicios. Para Synapsis pensar en productos/servicios como procesos de

negocio es hoy una necesidad, pues es el proceso el que orquesta las funciones con el

objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes del cliente. Cualquier cambio o

mejora que se quiera realizar en el negocio, debe iniciar con el conocimiento de sus

procesos y la comprensión de sus interrelaciones.

5.8.2 Objetivos

Mejorar de la eficacia en la definición de procesos.

Incrementar la eficiencia.

Reducir costos.



V.0.5

5.8.3 Alcance

El uso de un sistema de gestión basado en procesos de negocio constituye un nuevo

paradigma de gestión empresarial. Es así como la Metodología de Documentación de

Procesos de Sinapsis Ltda vincula los conceptos de gestión, aseguramiento y mejora

de la calidad contribuyendo a la gestión de costos y riesgos, temas que generan

mejoramiento del desempeño global de la organización y sus capacidades, la

satisfacción de las partes interesadas y el logro de ventajas competitivas.

Los sistemas de gestión basados en Procesos de Negocio son organizados

conceptualmente en modelos de procesos. Técnicamente los modelos de proceso se

representan en Diagrama de Redes de Actividad o Redes de Proceso los cuales son

descritos como Mapas de Procesos.

5.8.4 Metodología

La Metodología de Documentación de Procesos permite modelar procesos, objetivos,

metas, los requerimientos de información y las funciones del negocio. Las metas son

delegadas a las funciones del negocio, las funciones intervienen en los procesos y los

procesos generan requerimientos de información que sirven de soporte a los

responsables para llevar un control del avance hacia el logro de los objetivos y metas

del negocio.

5.8.5 Modelo de descripción de procesos

Un negocio tiene áreas de operación claves que generalmente se denominan ejes

estratégicos y dimensiones o actividades de mayor nivel, fundamentales para el

negocio. Los ejes estratégicos junto con las dimensiones constituyen la base de un

mapa de procesos. Un proceso a su vez es la representación de la conversión de

entradas en salidas de manera que un procedimiento es el detalle de pasos del proceso



V.0.5

que permiten, utilizando un determinado equipamiento, transformar un conjunto de

entradas en un conjunto de resultados o salidas deseadas; siguiendo ciertas normas o

políticas de negocio pre establecidas.

El modelo de procesos de negocio permite la compresión y la comunicación tanto de los

procesos como de las reglas del negocio, y facilita la implantación inmediata de

alternativas de cambio claves. El modelo de procesos elimina detalles extraños y

resalta información importante, reduciendo la aparente complejidad del sistema bajo

estudio. Se usan gráficos (generalmente cajas y flechas) para proveer los datos acerca

de la estructura del sistema, razón por la cual los modelos de procesos se ven como

representaciones pictóricas o gráficas denominadas Mapas de Procesos.

5.8.5.1 Elementos de la notación metodológica

Objetos de Flujo. Los objetos de flujo pueden ser eventos, actividades o puntos de

decisión. Los objetos de flujo están conectados conjuntamente en un diagrama para

crear la estructura básica de un proceso de negocios.



V.0.5

act Elementos de un Diagrama de Procesos

Inicio

Activ idad

Otra Activ idad

¿Decisión?

Cancelación

Activ idad Activ idad

Final

[No]

[Si]

Carriles. El concepto de carriles es un mecanismo para clasificar actividades asociadas

a roles separados, de modo que se lustren diferentes capacidades funcionales o

responsabilidades. Los dos tipos de carriles en un diagrama de procesos de negocio

son: tipo caja o piscina (pool) y senda o carril (lane).



V.0.5

Objetos de conexión. Hay tres objetos de conexión que proveen esta función: flujo de

secuencia, flujo de mensaje y asociación.

Artefactos. Los artefactos muestran información adicional acerca del proceso que no

está directamente relacionada ni con el flujo del proceso ni con el flujo de información.

Existen tres artefactos estándar: Objeto de datos, Objeto de Grupo y Anotaciones.



V.0.5

5.8.5.2 Instrumentos metodológicos a utilizar

La Metodología de Documentación de Procesos de Synapsis se basa en el método

Business Process Modeling Notation (BPMN). BPMN representa el flujo de proceso de

negocio, el flujo de la información que fluye entre diferentes procesos que participan en

un conjunto de actividades relacionadas y la estructura organizacional que soporta

dichos procesos de negocio.

El modelamiento con BPMN es un estándar mundial adoptado por la industria del

software para lograr aplicaciones que soportan sus notaciones visuales y está

propuesto para que sirva tanto a analistas de procesos de negocio como a arquitectos,

desarrolladores, programadores y usuarios finales en el ejercicio de definición, diseño,

construcción, implantación, mantenimiento y mejoramiento en un sistema de gestión

basado en procesos.



V.0.5

Con este modelamiento se amplia la capacidad de entendimiento de los procesos

internos, su flujo y las interrelaciones entre clientes, proveedores y socios de negocio.

Adicionalmente BPMN suministra una manera amigable para entender el modelo de

procesos de negocio incluyendo el flujo del proceso, el flujo de información y las

responsabilidades de las partes involucradas en él.

5.8.5.3 Mecanismos de integración con la metodología para el desarrollo

RUP

Si bien la norma ISO 9001 define claramente los componentes de un proceso, no existe

una aproximación única para conceptualizarlos, contextualizarlos y entenderlos.

Los procesos serán entonces analizados según los siguientes componentes:

• Entradas

• Salidas

• Actividad interna (procesos, subprocesos, etc.)

• Secuencia y precedencia entre los subprocesos

• Condiciones de control

Estos componentes también son tratados por la Metodología RUP de manera más

detallada; razón por la cual ésta se describe a continuación:

La Metodología de Documentación de Procesos de Synapsis. se basa en el método

Business Process Modeling Notation (BPMN), el cual representa el flujo de proceso de

negocio, el flujo de la información que fluye entre diferentes procesos que participan en

un conjunto de actividades relacionadas y la estructura organizacional que soporta

dichos procesos de negocio, a su vez RUP utiliza Unified Modeling Language (UML)

para representar las diferentes vistas que representan el Sistema de Software a

Construir. BPMN y UML son compatibles, ya que ambos métodos ofrecen



V.0.5

representaciones del negocio que sirven para identificar las necesidades traducidas en

Casos de Uso.



V.0.5

6. Gestión de Recursos Humanos

6.1 De los recursos humanos del proyecto

6.1.1 Organigrama

6.1.1.1 SYNAPSIS - INFORMÁTICA SIGLO 21



V.0.5



V.0.5

6.1.1.2 PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN



V.0.5

6.1.2 Matriz de asignación de responsabilidades

El organigrama define los siguientes frentes o áreas de trabajo:

Área de Dirección

Área de Comunicación de Información de Negocio

Área Funcional

Área de Pruebas y Calidad

Área de Datos y Migración

Área Técnica

Las responsabilidades de cada área se definen a continuación:



V.0.5



V.0.5

6.1.3 Equipo de proyecto, roles y perfiles

A continuación se presenta la lista de las personas que conformarán el equipo de

trabajo y su dedicación:

CANTIDAD PERSONAS DEDICACION

1 Gerente de proyecto de

Proyecto


proyecto

1 Líder Técnico 100% en todas las fases del

proyecto

1 Asesor Funcional 100% en las fases inicio,

planeación y ejecución

hasta la actividad de

modelamiento de negocio.



V.0.5

CANTIDAD PERSONAS DEDICACION

2 Analista de Desarrollo

Organizacional y Procesos


proyecto

1 Líder de Pruebas 100% en todas las fases del

proyecto

1 Asesor en Arquitectura de

Datos y en Migración


proyecto

1 Diseñador Grafico 100% en la fase de

ejecución dentro de las

actividades de diseño

grafico

1 Asesor en infraestructura y en

seguridad informática

100% en la fase de

ejecución

1 Arquitecto de Software 100% en todas las fases del

proyecto

1 Asesor en aseguramiento de la

Calidad


proyecto

2 Desarrollador Senior 100% en todas las fases del

proyecto

2 Desarrollador Junior 100% en todas las fases del

proyecto

1 Documentador Funcional 100% en todas las fases del

proyecto



V.0.5

6.1.3.1Gerente de Proyecto

Rol

El Director de Proyecto, involucra la asignación de recursos, definición de prioridades,

coordina la interacción del equipo de trabajo con los clientes y/o usuarios y en general,

mantiene el equipo de trabajo enfocado en el cumplimiento de las metas establecidas.

El Director de Proyecto establece un conjunto de prácticas que aseguran la integridad y

calidad de los artefactos del proyecto.

Perfil

El Director de Proyecto, para cumplir su rol en el desarrollo del proyecto, tiene

habilidades y experiencia en:

Dominio de aplicaciones empresariales y desarrollo de software-

Análisis y administración de riesgos.

Análisis de estimación, planeamiento y decisión.

Comunicación y negociación.

Liderazgo y manejo de equipos.

Buena administración del tiempo y trabajo bajo presión.

Buenas habilidades interpersonales.

Apreciaciones objetivas frente a la asignación de trabajo, asegurando un

productivo ambiente de trabajo.

Visión arquitectural, pragmático en el alcance e implementación de planes de

acción.

Enfoque en la entrega de productos de valor para el cliente y en sus

necesidades.



V.0.5

6.1.3.2 Líder Técnico

Rol

El Líder Técnico es el responsable del todo el proceso de desarrollo del software. Esto

incluye, el ajuste del proceso antes de dar inicio al proyecto y mejorar continuamente el

proceso durante el esfuerzo de desarrollo.

Perfil

El Líder Técnico posee un amplio conocimiento en el desarrollo de software y buenas

habilidades de comunicación.

6.1.3.3Asesor Funcional

Rol

El Asesor Funcional se encargará de describir el flujo de los procesos de negocio de la

Procuraduría General de la Nación (PGN) y transmitirlos al equipo de trabajo. También

se encargará de describir la actuación de los diferentes actores y describir su

comportamiento a lo largo de los procesos de la PGN, así como también, de definir las

responsabilidades, operaciones, atributos y relaciones de los actores de los procesos.

Perfil

El Asesor Funcional, además de su amplio conocimiento en los procesos misionales de

la PGN es un facilitador con buenas habilidades de comunicación, está preparado para

entender a los Funcionarios de la PGN, sus requerimientos, estrategias y metas. De

esta manera, facilita el modelamiento de los objetivos de la PGN. Adicionalmente, su

perfil incluye habilidades para definir requerimientos acerca de la forma en que los

usuarios de la PGN interactúan con el sistema.



V.0.5

6.1.3.4 Analista de Desarrollo Organizacional y Procesos

Rol

El Analista de Desarrollo Organizacional y Procesos, estructura y delimita el modelo

organizacional de la Procuraduría General de la Nación (PGN) con el objetivo de

coordinar el modelamiento de los casos de uso de negocio. Detalla y refina los casos de

uso del SIM existentes y establecer su interacción.

Perfil

El Analista de Desarrollo Organizacional y Procesos además de tener buenas

habilidades de comunicación, son buenos facilitadores. Este rol, presenta un buen

dominio del negocio. Los analistas están preparados para evaluar la situación de la

PGN con respecto a la introducción del SIM. Este rol, tiene conocimiento de los

servidores de la PGN, sus estrategias y sus metas, de manera que facilitan el

modelamiento de los procesos misionales. Adicionalmente, los tienen los conocimientos

y habilidades necesarias para desarrollar análisis costo/beneficio de los cambios

sugeridos en la PGN.

6.1.3.5 Líder de Pruebas

Rol

El Líder de Pruebas esta alineado con la responsabilidad de conducir el esfuerzo de

pruebas con éxito. Su papel involucra calidad y criterio para la definición de las pruebas,

planeamiento y administración de recursos y solución de situaciones que interfieren con

el desarrollo de las pruebas.

El Líder de Pruebas se encarga de:



V.0.5

Negociar los propósitos y entregables de las pruebas en curso.

Asegurar una adecuada planeación y administración de los recursos para las

pruebas.

Mantener la productividad en el desarrollo de las pruebas.

Definir buenos niveles de calidad y de prueba del sistema con base en buenos

criterios y enfocándose en el proceso de desarrollo del software.

Tiene la responsabilidad de establecer grupos lógicos para el desarrollo de

pruebas y la especificación de artefactos.

Perfil

El Líder de pruebas, conoce todos los aspectos del proceso de ingeniería de software,

posee experiencia en proyectos, herramientas y técnicas de pruebas. Algunas de sus

habilidades son la planeación, administración y criterio para conducir el frente de

pruebas.

6.1.3.6 Asesor en arquitectura de datos y en migración de datos

Rol

Define las tablas, índices, vistas, restricciones, triggers, procedimientos almacenados,

tablespaces, además de otras necesidades de construcción, especificas a la base de

datos, para el almacenamiento, consulta, eliminación y modificación de objetos

persistentes. En términos de migración, esta encargado de realizar la planeación de las

iteraciones que se llevarán a cabo para la migración de datos, analizar las estructuras y

los procedimientos que se ejecutarán para la migración. En general estará encargado

de cumplir con la metodología para la migración.



V.0.5

Perfil

Cuenta con sólidos conocimientos en:

Bases de datos, análisis orientado a objetos y técnicas de diseño.

Arquitectura de sistemas. Incluyendo bases de datos, afinamiento del

desempeño de sistemas y balanceo de carga, entre otros.

Administración de bases de datos.

Buen conocimiento del lenguaje de implementación y de ambiente de

persistencia.

6.1.3.7 Diseñador Gráfico

Rol

El Diseñador Grafico lidera y coordina el prototipado y diseño de la interfaz de usuario.

Para ello su rol cubre las siguientes actividades:

Capturar requerimientos de interfaz de usuario, incluyendo requerimientos de

usabilidad.

Construir prototipos de interfaz de usuario.

Involucrar a los usuarios finales del aplicativo en las revisiones de usabilidad y

prueba de las interfaces.

Revisar y proveer una retroalimentación apropiada para la implementación final

de la interfaz de usuario.

Perfil

El Diseñador Gráfico tiene habilidades que mejoran continuamente en la medida que el

diseño Web presenta nuevas y mejores opciones de usabilidad. El enfoque de este

perfil esta dirigido e influenciado por consideraciones de usabilidad del sistema.



V.0.5

6.1.3.8 Asesor en Infraestructura y en Seguridad Informática

Rol

El Rol Asesor en Infraestructura y en Seguridad Informática mantiene los ambientes de

desarrollo, pruebas y producción. Se encarga de planear un esquema de seguridad

para los backups y el manejo de los datos. También se encarga de verificar que todos

los ambientes (desarrollo, pruebas y producción) cuenten con el hardware, software, y

datos correctos. Garantizar que el software base se encuentre correctamente instalado.

Perfil

El Asesor en Infraestructura y en Seguridad Informática tiene un alto conocimiento de

los componentes de hardware y software usados en el proyecto y las posibles

dependencias entre estos componentes. Este rol conoce de los riesgos en seguridad de

la información y de los esquemas de seguridad para mitigar estos riesgos. Posee alto

conocimiento en sistemas operativos, redes y mecanismos de seguridad y distribución

entre otros.

6.1.3.9 Arquitecto de Software

Rol

El Arquitecto de Software lidera y coordina las actividades y artefactos a lo largo del

proyecto. El arquitecto de software establece la estructura del sistema para cada vista

arquitectural: vista de descomposición, agrupamiento de elementos y las interfaces

entre los grupos de servicios del SIM. La visión del arquitecto de software cubre la

estructura del sistema a lo ancho. Es decir, considera la articulación de todos los

subsistemas del SIM alrededor de los módulos básicos de servicios para la

construcción de todo el sistema bajo una arquitectura orientada a servicios.



V.0.5

Perfil

El Arquitecto de Software tiene la madurez, visión y experiencia para resolver

inconvenientes de arquitectura rápidamente y realizar juicios educados y objetivos ante

la ausencia de información.

El perfil contempla experiencia tanto en el dominio del problema a través del

entendimiento de lo requerimientos como en el dominio de la ingeniería de software.

Estas cualidades las transmite al equipo de trabajo y provee una visión global del

proyecto. El Arquitecto de software es un líder que guía los esfuerzos técnicos de los

equipos de trabajo. Así mismo tomará decisiones críticas bajo presión y se asegurará

que esas decisiones se encuentren alineadas con las metas propuestas. El Arquitecto

de Software y el director del proyecto

6.1.3.10 Asesor en Aseguramiento de la Calidad

Rol

Este rol se encarga del desarrollo, implementación y/o mejora de las metodologías de

aseguramiento de calidad de software con el objetivo de que el producto entregado

cumpla con las exigencias funcionales y no funcionales del sistema. Otras actividades

de este rol son: planificar el aseguramiento de la calidad, evaluar riesgos del proyecto,

sugerir medidas de mitigación de riesgos, participar en revisiones técnicas del proyecto

y evaluar los entregables.

Perfil

El Asesor en Aseguramiento de la Calidad, conoce ampliamente los requerimientos

funcionales y no funcionales del SIM, posee experiencia en proyectos, herramientas y

técnicas para el aseguramiento de la Calidad. Algunas de sus habilidades son la

planeación, administración y criterio para conducir el frente de pruebas.



V.0.5

6.1.3.11 Desarrolladores Senior

Rol

El Desarrollador Senior es responsable del desarrollo y prueba de componentes de

acuerdo con los estándares adoptados para la construcción del los subsistemas y su

integración dentro del SIM.

Perfil

El Desarrollador Senior tiene amplio conocimiento de la plataforma bajo la cual se

desarrollara el SIM, conoce ampliamente de herramientas de desarrollo y sus

habilidades como programador son de alto nivel.

6.1.3.12 Desarrolladores Junior

Rol

Desarrollador Junior juega el mismo rol, tiene el mismo perfil y su dedicación en el

proyecto será la misma que la del Desarrollador Senior. La diferencia radica en que el

tiempo de experiencia del desarrollador Júnior es menor. Ambos perfiles cumplen con

los requerimientos para el desarrollo del proyecto.

6.1.3.13 Documentador Funcional

Rol

El Documentador Funcional se encarga de producir el material asociado a los artefactos

del frente funcional del organigrama. Define y elabora los estándares para la

documentación funcional.



V.0.5

Perfil

Incluye experiencia en escritura de textos y documentación bajo estándares de

especificación. Posee buenas habilidades de comunicación, que ayudan al desarrollo

de entrevistas con los usuarios para interpretar correctamente los requerimientos de los

usuarios y generar la documentación apropiada.

6.1.3.14 Documentador Técnico

Rol

El Documentador Técnico se encarga de producir guías de usuario, guías de ayuda y

anotaciones entre otros. Revisa y corrige los errores en la documentación, define

estándares para la documentación técnica, compila y edita la documentación técnica.

En general, se encarga de la producción de los documentos asociados a las áreas

técnicas.

Perfil

Incluye experiencia en escritura de textos y en el desarrollo de ayudas para sistemas de

información. Posee buenas habilidades de comunicación, que ayudan al desarrollo de

entrevistas con los desarrolladores y roles del área de pruebas para generar la

documentación apropiada.

6.1.3.15 Analista de Pruebas

Rol

El Analista de Pruebas desarrolla las siguientes actividades:

Identifica y define los requerimientos de pruebas.



V.0.5

Monitorea el alcance de las pruebas y evalúa la calidad.

Especifica los datos de prueba.

Evalúa las salidas arrojadas por las pruebas en cada ciclo.

Identifica los ítems de prueba objetivo.

Perfil

Las habilidades de este rol son las siguientes:

Buenas habilidades analíticas.

Conocimiento en las fallas y faltas de los sistemas de información.

Conocimiento de la plataforma del sistema.

Experiencia en esfuerzos de pruebas.

6.1.3.16 Líder de Datos, Infraestructura y Migración

Rol

El Líder de Datos, Infraestructura y Migración tiene la responsabilidad de liderar los

esfuerzos de diseño de la base de datos, su implementación, los backups y la

recuperación. Administra los esquemas de diseño, seguridad, migración y otras tareas

de administración de datos críticos del sistema.

Perfil

Tiene aptitudes de comunicación, experiencia en diseño y administración de bases de

datos, así como en migración de datos. Este perfil tiene habilidades en:

Análisis y diseño de sistemas.

Diseño de bases de datos.

Diseño de arquitecturas para el almacenamiento físico en discos.

Diseño de esquemas de seguridad.



V.0.5

Backup y recuperación.

Administración del control de cambio.

6.1.3.17 Líder Funcional

Rol

Lidera el grupo de analistas funcionales en el levantamiento de información del sistema,

en la descripción de los procesos de la Procuraduría General de la Nación (PGN).

Encargado del análisis de los procesos de la PGN, coordina la evaluación de asuntos

relacionados con políticas operacionales, interacción de los actores y alcances

funcionales.

Perfil

Orientada a aprovechar el alto grado de conocimiento funcional con que cuenta la

Procuraduría General de la Nación (PGN) de tal manera que autónomamente puedan

definir la funcionalidad deseada del sistema y pueda definir escenarios de prueba

consistentes para validar la construcción del sistema.

El perfil del Líder Funcional entiende las estrategias, requerimientos y metas del cliente,

coordina los esfuerzos de modelamiento de negocio de la PGN, actúa de facilitador en

el proceso de ingeniería de negocio y procesos, además toma parte en la definición de

requerimientos del producto final.



V.0.5

6.1.4 Capacitación Técnica y funcional

6.1.4.1 Plan de capacitación en el Sistema Misional

Al desarrollar una estrategia general para cada sesión de capacitación, es esencial

seleccionar una estructura y una metodología que tengan la mayor efectividad en el

ambiente en el que se lleve a cabo dicha capacitación.

Esta sección contiene el plan de capacitación en el sistema misional, el cual busca

alinear el trabajo realizado por los capacitadores del proyecto, con el fin de asegurar el

aprendizaje de la aplicación y fomentar el uso adecuado de la herramienta en todas las

oficinas de la procuraduría del país.

6.1.4.2 Objetivos

Presentar las consideraciones a tener en cuenta para desarrollar las capacitaciones del

sistema misional SIM, ofreciendo una guía para desarrollarlas efectivamente y

garantizar su éxito.

6.1.4.3Alcance y estrategia nivel central y regional

Necesidades de capacitación planteadas dentro de la etapa de planeación del proyecto

Dentro de la etapa de planeación del proyecto por parte del equipo de trabajo, se

evidenciaron las siguientes restricciones, que deben ser consideradas para poder

implementar un plan de capacitación efectivo, a saber:



V.0.5

A. Restricciones:

Universo de personas a capacitar: Aunque hay un número cierto de usuarios iniciales

(300 fase 1 y 200 fase 2), no se sabe quienes son, ya que deben tener cualidades

especiales, respecto a aspectos como roles, perfiles, situación geográfica, nivelación

informática, etc, que son aspectos importantes a considerar dentro de los funcionarios a

capacitar.

Nivel de conocimiento de personas a capacitar: La PGN cuenta con personas que

poseen diferentes niveles de conocimiento en herramientas informáticas, por lo tanto

deben ser niveladas previo inicio de la capacitación.

Infraestructura instalada: La PGN debe garantizar que la infraestructura instalada

cumpla con los requerimientos de capacidad necesaria, para cumplir con la

capacitación. Es decir, que existan las condiciones técnicas en las zonas en las que se

va a llevar a cabo la capacitación.

B. Acciones a seguir:

A continuación se esbozan las acciones previas, a seguir, de acuerdo a las

restricciones planteadas:

Determinación del Universo de personas a capacitar: Se debe considerar dentro del

plan de capacitación, cual es el universo de personas a capacitar, rol que desempeña

dentro de la institución y demás aspectos relevantes.



V.0.5

Nivel de conocimiento de herramientas informáticas. La PGN debe considerar realizar

capacitaciones que propendan a nivelar a todos los futuros usuarios del SIM en

herramientas informáticas.

Infraestructura de comunicación instalada: La PGN, de acuerdo a los parámetros que

Synapsis entregue detallado en el Plan de Capacitación, debe revisar y adecuar, de ser

necesario, la infraestructura de comunicación que garantice la adecuada realización de

la capacitación.

C. Capacitación de Capacitadores:

La capacitación funcional del SIM será realizada por Synapsis al grupo de usuarios

contemplados en la oferta (300 fase 1 y 200 fase 2) en la modalidad “train to trainers” lo

que significa que este grupo de personas serán los capacitadores, al interior de la PGN,

del resto de funcionarios. Solo así, será posible capacitar dentro de las restricciones

mencionadas anteriormente a toda la Institución.

Este grupo de capacitadores, deberá tener, entre otras, las siguientes características:

Similar nivel de conocimiento en herramientas informáticas.

Conocimiento de los procesos de negocio de la PGN.

Representar a todos los perfiles de usuarios.

Continuidad dentro de la PGN.

Tener una actitud de servicio que les permita transferir sus conocimientos

recibidos en las capacitaciones, a los demás funcionarios.



V.0.5

Este nuevo enfoque al plan de capacitación de acuerdo a las restricciones planteadas

en este documento y su ejecución, son materia de análisis entre la PGN y Synapsis,

para lo cual se consideraría el control de cambio pertinente.

Una vez se determine el Plan final de Capacitación, se realizarán dos actividades

macro:

Preparación de la Capacitación (Logística)

Ejecución del Plan de Capacitación

De acuerdo a los requerimientos de la Procuraduría General de la Nación (PGN), la

capacitación funcional se realizará en dos etapas. El alcance de la primera etapa

cubre la capacitación para trescientos (300) funcionarios de la PGN distribuidos entre la

ciudad de Bogotá D.C. a nivel central y las regiones de Antioquia, Santander y Valle. El

alcance de la segunda etapa, la cual será realizada durante la etapa de

acompañamiento y garantía, cubre la capacitación para doscientos (200) funcionarios

de la PGN distribuidos en las regiones de Atlántico, Boyacá, Caldas, Caquetá, Cesar,

Córdoba, Huila, Magdalena, Meta, Quindío, Risaralda, Tolima y Bolívar.

6.1.4.4 Capacitación funcional

Para la capacitación funcional, la estrategia tanto a nivel central como regional, para la

fase 1 y fase 2, consiste en convocar grupos no mayores a 16 personas que recibirán

capacitación durante cinco días hábiles, secuenciales (una semana), cada día con 8

horas de entrenamiento, para un total de 40 horas.

El número de grupos por fase son

Fase 1: 19 grupos

Fase 2: 16 grupos



V.0.5

El número de grupos por regional se conformará con base en el número de personas

designadas por la PGN en cada regional. El cronograma refleja un número similar de

funcionarios por las regionales de la fase 1, dado que aún no se sabe con exactitud

cuantos habrá por regional. Estas capacitaciones se realizaran en cada ciudad capital

donde se llevará a cabo el entrenamiento.

El entrenamiento se llevará a cabo en salas de informática en donde se tendrá a

disponibilidad dos proyectores, uno para visualizar el material del curso y otro para

visualizar la funcionalidad del SIM. Los instructores contarán con la infraestructura

hardware y software necesario para desplegar la funcionalidad del SIM en las salas de

entrenamiento. Cada persona contará con un computador dentro de las salas de

informática. El material entregado a cada participante del entrenamiento será el

siguiente:

Manual de capacitación: Explica los flujos del sistema, procedimientos y los roles

que intervienen.

Manual de usuario: Explica el entorno visual y las funcionalidades de cada

subsistema.

Manual técnico: Explica la operatividad del sistema dentro de la plataforma

tecnológica base de la PGN.

Otros Materiales de apoyo: Para cada uno de los temas que componen la

totalidad de la capacitación, se utilizarán una serie de prácticas que guían paso a

paso la funcionalidad de la aplicación.

Se capacitará a servidores de la PGN quienes serán parte integral de las

capacitaciones subsiguientes, tanto en Bogotá, Antioquia Santander y Valle. Esto con el

objetivo de que la capacitación sea proactiva dentro de la PGN desde el inicio de las



V.0.5

capacitaciones. Estos funcionarios, podrán transmitir su conocimiento a las áreas de la

PGN y además reforzarán los temas en nuevas sesiones de entrenamiento.

Por cada curso la capacitación funcional se realizará en una semana (40 horas), para

un grupo de máximo de 16 personas y se ejecutará antes de la puesta en producción

del sistema, lo cual permitirá a medida que se va capacitando en cada regional, entrar

en producción de manera inmediata.

6.1.4.5 Capacitación técnica

La estrategia para la capacitación técnica es igual a la estrategia para la capacitación

funcional. Las variaciones para esta capacitación son:

Se realizará un sólo curso de entrenamiento que se llevará a cabo en la ciudad de

Bogotá D.C.

Los instructores de la capacitación serán los ingenieros que desarrollarán el SIM; cada

uno aportará el conocimiento en el tema de dominio dentro de la arquitectura de

hardware y software del SIM.

6.1.4.6 Duración

Para la fase 1, se inicia con la capacitación en Bogotá D.C. Después se capacitarán en

cada ciudad capital de las regionales de Valle, Antioquia y Santander, cubriendo los 300

funcionarios de la fase 1.

La capacitación funcional para la fase 2 se dividirá en zonas estratégicas, definidas de

la siguiente manera:

Zona norte: Atlántico, Cesar, Córdoba, Magdalena y Bolívar

Zona Centro: Boyacá, Caldas, Quindío y Risaralda



V.0.5

Zona Sur: Caquetá, Huila, Meta y Tolima

Para cada zona definida anteriormente, se programará un máximo de 5 cursos de

acuerdo con la cantidad de personas que se identifiquen en cada región. Se iniciará con

la capacitación de las regiones de la zona norte, después con las regiones de la zona

centro y finalmente se capacitarán a los usuarios de la zona sur. Estos cursos se

realizarán en las capitales de los departamentos de cada región.

La capacitación técnica por curso, se realizará en una semana (40 horas), para un

grupo de máximo de 16 personas y se ejecutará antes de la puesta en producción del

sistema.

6.1.4.7 Relación y descripción de cursos

Cada capacitación contará con 5 talleres, uno diario durante 5 días (máximo 16

personas). Los temas a tratar dentro de los cursos de los proceso del SIM,

corresponden a los procesos misionales de la PGN implementados en el SIM y la

organización del temario de los cursos se realizará como parte del plan de

entrenamiento, antes de iniciar la capacitación. A manera general la introducción al

curso contiene las siguientes actividades:

Verificar que cada equipo esté prendido.

Llegada Usuario.

Inicio.

Saludo y presentación del grupo de trabajo.

Actividad de socialización.

Establecer compromisos y reglas de juego.

Establecer horarios.

Verificar comodidad del grupo: Iluminación, temperatura, visibilidad, comodidad.



V.0.5

Agenda del día, objetivos, Metodología de trabajo y Temario.

Curso navegación básica SIM.

Break.

Práctica.

Evaluación.

Curso de procesos del SIM.

Almuerzo.

Práctica y evaluación Curso de Proceso del SIM, Curso 1.

Break.

Actividad.


Práctica.

Fin de la jornada.

Los cursos de los 4 días siguientes contienen las siguientes actividades:

Agenda del día.

Evaluación de los procesos del SIM, último curso visto el día anterior.


Práctica.

Break.

Práctica procesos del SIM.

Evaluación.

Almuerzo.

Curso del procesos del SIM.

Práctica y Evaluación.

Break.



V.0.5

Actividad.

Curso del procesos del SIM.

Práctica.

Evaluación.

Control de asistencia.

Fin de la jornada.

De manera adicional, en el quinto día se realizará una actividad de aclaración de dudas

adicional a las que se hacen durante el transcurso de la capacitación.

6.1.4.8 Método pedagógico

El método pedagógico para la instrucción de los funcionarios de la PGN a nivel técnico

y funcional en el SIM, incluye los siguientes puntos:

A. Saludo y presentación del grupo de trabajo

El objetivo de esta actividad es relacionar a los funcionarios de la PGN con los

instructores para establecer los canales de comunicación precisos y afianzar la relación

entre los implicados.

B. Establecer compromisos y reglas de juego

En el espacio de tiempo establecido se definen los comportamientos que se pueden y

no se pueden tener durante la instrucción (por ejemplo, apagar los celulares). Así

mismo, se establecen compromisos por parte de todas las personas involucradas en el

proceso.



V.0.5

C. Establecimiento de horarios

Esta actividad debe realizarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Tiempo necesario para la hora de almuerzo y toma de refrigerios.

Hora de llegada y de salida del curso de capacitación.

Tiempo para ejecutar las prácticas guiadas y aplicar las evaluaciones.

Rol de cada uno de los funcionarios.

Teniendo en cuenta lo anterior, el horario propuesto para las sesiones iniciará a las 8:00

AM y se extenderá hasta las 5:00 PM, con dos descansos, cada uno de 15 minutos, el

primero a las10:00 AM y el segundo a las 4:00 PM. Se contará con una hora para el

almuerzo, de 12:30 PM a 2:00 PM.

D. Presentación en Power Point

Esta presentación como mínimo debe contener la siguiente información:

Objetivos de la capacitación

Ventajas de la aplicación

Estructura de los cursos

Índice de cursos o temas que se dictarán en la capacitación

E. Diagnóstico en mi PC

Se realiza el estudio usando como herramienta el cuestionario diseñado para ello.

Dependiendo de las respuestas obtenidas se desarrolla el curso de MI PC en Moodle.

Moodle es una herramienta gratuita basada en Web, que permite tomar cursos vía

Internet. El primer objetivo es realizar un diagnóstico del conocimiento que las personas



V.0.5

a las cuales se va a capacitar, tienen frente al manejo básico del computador. El

segundo es analizar los resultados del diagnóstico y realizar una instrucción previa a las

personas que lo necesitan, previo al inicio de los cursos. El compromiso de la

Procuraduría General de la Nación (PGN), después de realizar el diagnóstico, es

realizar las actividades necesarias para que las personas que así lo necesiten, realicen

el curso básico de uso del PC vía Web (Moodle), previo a la capacitación.

F. Entrega de manuales

Se entregará únicamente una copia impresa del manual de capacitación y de usuario,

dejando constancia de dicha entrega con las correspondientes firmas.

G. Desarrollo de los módulos que componen el sistema de información

Deben desarrollarse exponiendo los contenidos de fácil asimilación al principio, para

finalizar la capacitación con los más complejos, de modo que el auditorio asimile de

mejor manera el conocimiento.

H. Introducción al tema

Para cada tema se hace una breve introducción en donde se explica el proceso en

general y los pasos que lo componen, así como las personas responsables de atender

cada uno de estos pasos. La presentación se realiza teniendo como base el manual de

capacitación.



V.0.5

I. Prácticas guiadas

Al finalizar cada introducción al tema, se le entrega al funcionario una copia impresa de

la práctica guiada por tema visto. En el desarrollo de las prácticas el instructor hará

continuo acompañamiento del proceso de aprendizaje del auditorio explicando el

entorno visual ya sea en la misma pantalla del funcionario, en una proyección utilizando

videobeam. Para el caso del módulo de Registro de Documentos se utiliza un set de

pruebas con casos reales que facilitan el aprendizaje en los usuarios.

Como soporte al proceso de capacitación de los funcionarios a capacitar en fase 1 y

fase 2, Synapsis entregará un tutorial que apoyará el proceso de capacitación. Este se

realizara sobre ambiente Web disponible sobre la red de la PGN y enlazado al SIM.

Desde el punto de vista funcional contendrá los siguientes aspectos:

Objetivos

Marco conceptual

Descripción de cada subsistema

Descripción de las funcionalidades: Tour virtual por un caso disciplinario, preventivo y

de intervención (Este tour será la base sobre la cual se desarrollarán los procesos de

capacitación formal que realice Synapsis)

Glosario

Preguntas más frecuentes

Este tutorial quedara disponible para su uso futuro dentro del SIM.

A. Evaluación del tema visto

Al finalizar la práctica guiada se le entrega al funcionario una copia impresa de la

evaluación para el tema visto que debe responder en el tiempo previsto para ello. La



V.0.5

retroalimentación de la evaluación se hará al finalizar la totalidad de la capacitación. Es

responsabilidad del instructor encargado realizar la tabulación y retroalimentación de

estas evaluaciones.

B. Entrega de certificaciones de asistencia

Para validar el cumplimiento de asistencia a la totalidad de horas necesarias para

aprobar la capacitación, se hace entrega de una constancia de la asistencia al curso a

cada Funcionario de la PGN, la cual certifica las fechas y totalidad de horas tomadas.

Esta debe estar respaldada por las firmas correspondientes.

C. Evaluación de los elementos y contenidos de la capacitación

La evaluación se realiza en el último día previsto para la capacitación, cuando hayan

finalizado todas las sesiones.

6.1.4.9 Esquemas de evaluación

Las evaluaciones se realizarán teniendo como base preguntas de fácil tabulación, se

realizará una evaluación por tema visto tan pronto este haya finalizado. Las

evaluaciones se calificarán diariamente y se hará retroalimentación de estas al final de

todas las sesiones de capacitación.

Debe permitir determinar el grado de satisfacción de los funcionarios una vez se ha

finalizado la capacitación. Evalúa el desarrollo de la capacitación en si, las habilidades

de los instructores y la participación de los funcionarios en la capacitación.



V.0.5

El encargado de las capacitaciones debe elaborar los formatos para recoger y

documentar las lecciones aprendidas, preguntas frecuentes, determinar actividades de

mejora de los procesos y almacenarlas en el repositorio para que puedan utilizarse

como información histórica en futuras capacitaciones.

La PGN podrá exigir la repetición de un curso si la calificación de este, es inferior a 7 en

una escala de 1 a 10.

6.1.4.10 Perfil de los instructores

Los capacitadores son instructores que además de su formación profesional, son

instructores en la funcionalidad del sistema sobre el cual se dará la capacitación.

Nuestros instructores son profesionales de alto nivel cuya actitud es relevante en los

siguientes aspectos: Madurez y equilibrio mental, honradez y buena reputación,

positivo, propositivo y proactivo, dinamismo, puntualidad, ordenado.

Los instructores son profesionales con experiencia en capacitación en sistemas de

información. Adicionalmente tiene buen conocimiento de herramientas PowerPoint,

Word, Excel, PDF y manejo de Internet.

6.1.4.11 Informes a la gerencia de proyectos

El objetivo es generar los artefactos necesarios para comprobar que la capacitación se

está realizando de la forma correcta. En este proceso se debe medir, detectar

desviaciones y establecer medidas preventivas y correctivas. La finalidad de los

informes es asegurar que los planes actuales se lleven a cabo y que las capacitaciones

futuras se realicen con más eficiencia. Los informes a elaborar son los siguientes:



V.0.5

A. Informe consolidado de la capacitación

Seguimiento estricto y constante del desarrollo de la capacitación. Debe realizarse

comparando el avance respecto a las metas fijadas en el plan de capacitación. Es

responsabilidad del instructor elaborar y entregar dicho informe.

Periodicidad: Este informe será realizado diariamente.

B. Informe de desempeño de los instructores

El informe se realizará teniendo como base la evaluación realizada de los elementos y

contenidos de la capacitación desarrollados.

Periodicidad: Este informe será realizado diariamente.

C. Preguntas frecuentes de la capacitación

Es responsabilidad de los instructores registrar las preguntas frecuentes que haga el

auditorio sobre la aplicación. El registro se realizará diariamente al finalizar la última

sesión de capacitación del día. En la casilla correspondiente debe registrarse la

respuesta con la que se resolvió la pregunta del funcionario, el proceso al cual está

involucrada la pregunta y el cargo de la persona que formula la pregunta. En caso de

desconocer la respuesta apropiada, debe garantizarse la resolución de esta en la

próxima sesión de capacitación.

Las preguntas serán registradas en un documento de preguntas frecuentes,

posteriormente y luego de un análisis pertinente, éstas serán plasmadas en el tutorial.



V.0.5

Se debe garantizar que estas preguntas estarán cubiertas en las capacitaciones

posteriores.

D. Reporte de lecciones aprendidas

La elaboración de dicho reporte es responsabilidad del instructor designado para cada

oficina. En este reporte debe incluirse como mínimo las siguientes consideraciones:

Actividades realizadas correctamente y que favorecieron el curso de la capacitación.

Actividades realizadas incorrectamente y que afectaron el desarrollo de la capacitación.

Puntos que se pueden mejorar para optimizar capacitaciones futuras.

Observaciones adicionales si aplican.

E. Reporte de incidentes presentados

Es responsabilidad del instructor designado elaborar el reporte de incidencias

presentadas en el desarrollo de la capacitación. Este reporte debe contener como

mínimo los siguientes elementos:

Oficina que reporta la incidencia.

Evento que genera la incidencia.

Fecha.

Persona que reporta la incidencia.

Impacto de la incidencia en el desarrollo de la capacitación.

Acciones correctivas.

Acciones preventivas.



V.0.5

6.1.4.12 Instrumentos de seguimiento

El objetivo de los instrumentos de seguimiento es comprobar lo que se está haciendo

para asegurar que el trabajo se está realizando en forma correcta. Los instrumentos

sirven para medir, detectar desviaciones y establecer medidas preventivas y

correctivas. La finalidad de los instrumentos consiste en asegurar que los planes

actuales se lleven a cabo. Los instrumentos de seguimiento hacen parte de los informes

que se entregan a la gerencia de proyectos, y son los siguientes:

A. Informe consolidado de la capacitación

El objetivo de este informe es llevar el seguimiento estricto y constante del desarrollo de

la capacitación. Debe realizarse comparando el avance respecto a las metas fijadas en

el plan de capacitación. Es responsabilidad del instructor elaborar y entregar dicho

informe.

B. Informe de desempeño de los instructores

El informe se realizará teniendo como base la evaluación realizada de los elementos y

contenidos de la capacitación desarrollados.

C. Preguntas frecuentes de la capacitación

Es responsabilidad de los instructores registrar las preguntas frecuentes que haga el

auditorio sobre la aplicación. El registro se realiza diariamente al finalizar la última

sesión de capacitación del día.



V.0.5

D. Reporte de lecciones aprendidas

La elaboración de dicho reporte es responsabilidad del instructor designado para cada

oficina. En este reporte debe incluirse como mínimo las siguientes consideraciones:

Actividades realizadas correctamente y que favorecieron el curso de la

capacitación.

Actividades realizadas incorrectamente y que afectaron el desarrollo de la

capacitación.

Puntos que se pueden mejorar o hacer diferente para mejorar capacitaciones.

6.1.5 Procedimientos de administración del equipo de trabajo

Synapsis se compromete a aceptar los siguientes procedimientos de administración del

equipo de trabajo:

Si durante la ejecución del contrato, el Contratista por fuerza mayor, con previa

motivación, debe cambiar un consultor asignado a un perfil exigido, el nuevo consultor

debe cumplir con el perfil definido en estos términos de referencia. El Contratista deberá

informar del cambio a la PGN con 15 días de anticipación. De ninguna manera, el

cambio de consultor afectará el normal desarrollo del contrato, en caso contrario, la

PGN podrá dar por terminado el contrato unilateralmente por incumplimiento del

Contratista. El consultor solo podrá cambiar el equipo inicial de trabajo propuesto

durante la ejecución del contrato máximo en el 30%.

La PGN estudiará la hoja de vida del nuevo consultor a asignar al proyecto. Si cumple

con el perfil exigido será aceptado, en caso contrario, se le exigirá al Contratista (en un

tiempo prudencial que la PGN determine) la presentación de un nuevo consultor que



V.0.5

cumpla con el perfil requerido. Si definitivamente, después de dos presentaciones de

hojas de vida, el Contratista no cumple con los requisitos mínimos exigidos, la PGN

podrá cambiar el perfil requerido o dar por terminado el contrato por incumplimiento del

Contratista.

Durante la ejecución del contrato, la PGN puede solicitar, con previa motivación, el

cambio de un consultor. El Contratista debe cambiar dicho consultor por otro que

cumpla el perfil exigido. La PGN solicitará al Contratista el cambio con un mes de

anticipación. De ninguna manera, el cambio de consultor afectará el normal desarrollo

del contrato, en caso contrario, la PGN podrá dar por terminado el contrato

unilateralmente por incumplimiento del Contratista.

Si al iniciar o durante la ejecución del contrato el Contratista prevé más consultores o

perfiles adicionales a los requeridos para una función específica, la PGN evaluará y

aprobará los consultores o perfiles adicionales que proponga el Contratista, previa

justificación presentada a la PGN con una (1) semana de anticipación.

En el primer ciclo en la fase de construcción, el contratista entregará a la PGN un

documento de capacitación en el que se especifiquen todas las actividades a realizar,

con entradas, salidas y bajo la planeación de actividades, por medio de un cronograma

detallado.

6.2 Apoyo a la gestión de cambio institucional

6.2.1 Visión

Con el desarrollo de la Gestión del Cambio Synapsis ayuda a la organización a:

Reducir el riesgo al fracaso.Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 116


V.0.5

Acelerar la realización de los beneficios.

Asegurar la continuidad del cambio en el tiempo.

6.2.2 Objetivos

Minimizar los paradigmas al cambio en los colaboradores afectados por el

mismo.

Maximizar el desempeño de las personas que serán impactadas, con el

propósito de conseguir todos los beneficios que propone la transformación.

Promover una atmósfera en la cual el cambio sea visualizado de una manera

positiva, a través de un plan sencillo y concreto de acción.

Mantener a la organización consciente de los objetivos específicos del proyecto a

implantar, beneficios, estatus y cambios a ser realizados en la organización.



V.0.5

Promover la motivación y compromiso de los miembros del equipo de proyecto, a

través de actividades de comunicación e integración.

6.2.3 Alcance

Synapsis. con base en su experiencia ha recopilado, diseñado y desarrollado su propia

metodología de gestión del cambio para la implementación de proyectos en

Tecnologías de la Información.

Esta metodología ofrece un conjunto integrado de procesos que ayudan a las

compañías a incurrir en el cambio organizacional de su negocio, inducido por cambios

en las tecnologías de información asociadas.

Las actividades de Gestión del Cambio buscan además de comunicar el alcance del

proyecto, armonizar las relaciones entre los usuarios finales, los líderes y la Gerencia,

con el fin de desvanecer la línea divisoria entre cliente – proveedor y encaminar los

esfuerzos hacia el trabajo en equipo con la visión de los intereses comunes.

De esta manera, la gestión del cambio contemplará:

Desde el punto de vista funcional, la gestión del cambio alcanzará las áreas

involucradas por el Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General

de la Nación, en particular los subsistemas de información misional de la PGN, de

información de apoyo a la misión, de información legal y relatoría, de Información de

Registro de Sanciones e Inhabilidades y de información ciudadana.

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, la gestión del cambio alcanzará

todos los niveles de la organización, brindando el apoyo a los líderes de la organización

a fin de que puedan dirigir el cambio. Así mismo llegar a los niveles operativos con el

objeto de involucrarlos y proveerles las herramientas y técnicas que permitan optimizar

sus objetivos.



V.0.5

En cuanto a los factores a considerar, la gestión del cambio considerará tanto los

factores tecnológicos, como procedimentales, culturales, legales, como de

comunicación.

6.2.4 Mecanismos y herramientas de identificación de impactos en la PGN

Impactos Legales, Organizacionales, Procedimentales, Humanos y Técnicos

La gestión del Cambio apoya a la gerencia de un proyecto, desarrollando estrategias

que mitiguen el impacto legal, Organizacional, Procedimental, Humano y los riesgos

relacionados con el talento humano, con el fin de facilitar el éxito del proyecto.

Los aspectos de una organización afectada por el cambio se presentan en el siguiente

modelo conceptual, que refleja la interrelación de la estructura organizativa o su

impacto organizacional, sus sistemas o impacto técnico, sus procesos funcionales o

impacto procedimental, su talento o impacto humano y su negocio o impacto legal y de

reglas de negocio, ya que la modificación de cualquiera de ellos influye en el resto.



V.0.5

El impacto de la gestión del cambio estará principalmente centrado en:

La obtención del mayor nivel de éxito en la implantación de los sistemas

provistos.

La búsqueda de la obtención de los mayores resultados por medio de esa

herramienta tecnológica.

La mejora de los procesos.

El aprovechamiento de los beneficios de la tecnología a incorporarse.

La adaptación del sistema a la cultura organizacional así como también un

aprovechamiento de la oportunidad de mejora de esa cultura con base al nuevo

sistema.

El aumento del compromiso de los miembros de la organización y su mayor

grado de participación con los objetivos de la organización.

Los aspectos a los que se apuntará principalmente para la consecución de los objetivos

de la gestión del cambio serán:



V.0.5

El aprovechamiento y el potenciamiento de las capacidades y fortalezas

actuales.

La mejora sustancial en la comunicación organizacional.

La disminución de la resistencia al cambio.

El aumento de la motivación y compromiso de los miembros de la organización.

6.2.4.1Beneficios del Manejo de Cambio

Enfoca los mensajes de la organización.

Promueve participación y compromiso a todos los niveles.

Mitiga el impacto del cambio en la organización.

6.2.4.2 Fases del Manejo de Cambio

Para Synapsis el Manejo del cambio debe ir en línea con el cronograma general del

proyecto, la gestión del cambio es un módulo más en la implementación.

FASES DEL MANEJO DE CAMBIO

PREPARACIÓN

DEL PROYECTO

PLANO

EMPRESARIAL

REALIZACIÓN

PREPARACIÓN

FINAL

SOPORTE

Áreas Claves de

Proceso

Actividades Actividades Actividades Actividades

Manejo de

resistencias

Conocer la

organización

Definir

estrategia para

mitigar

resistencias

Seguimiento y

tratamiento a

resistencias

encontradas

Seguimiento

del cambio



V.0.5

Comunicación

Presentación Kick

off

Estrategia de

comunicación de

cambio

Inicio y

ejecución de

plan de

comunicación:

Objetivos

Mensajes

Canales

Avanzar en el

plan de

comunicaciones

Comunicar

logros obtenidos

Celebrar los

éxitos

Patrocinadores

Identificar

patrocinadores:

Dueños de

Cambio, Gestores

de Cambio,

Agentes de

Cambio

Estrategia de

compromiso

para el personal

involucrado

Compromiso e

integración

Continuidad

en el

aprendizaje

Medir los

Procesos

Identificar

procesos

medibles

Identificar

brechas entre

medición actual

de los procesos

y

requerimientos

futuros

Desarrollo de

nuevas

mediciones

Comparación

de mediciones

DocumentaciónDetección de

necesidades

Preparación de

la estrategia de

documentación

Desarrollar

manuales de

usuario final

Ajuste de

manuales



V.0.5

Capacitación

Detección de

necesidades

Preparación de

la estrategia de

capacitación

Impartir

capacitación de

acuerdo al

programa

Evaluación y

seguimiento

Equipo de

Proyecto

Determinar

responsabilidades

Diseñar plan de

trabajo

Seguimiento y

supervisión a

equipo de

proyecto

Reforzar

6.2.5 Identificación de riesgos del cambio

6.2.5.1Objetivo

Los objetivos perseguidos por el proceso de análisis de riesgo son los siguientes:

Identificar las áreas de riesgo en las cuales se puedan tomar decisiones

tempranas para minimizar o eliminar su probabilidad de ocurrencia.


En el primer ciclo en la fase de construcción, el contratista elaborará un Documento de

Gestión de Cambio, en el que se detallará con precisión aspectos que definen la

aplicación de la metodología y los resultados que se esperan. Así mismo, se

generarán recomendaciones frente al aspecto tecnológico. Este documento aplicará

para todos los ciclos del proyecto.


V.0.5

Desarrollar un plan de administración de riesgo.6.2.5.2 ProcesoA continuación

ilustramos el proceso de administración de riesgos:



V.0.5

6.2.5.3 Identificación de riesgos La identificación de riesgos

comprende:Identificación de riesgos según las tablas de riesgos: Los

riesgos son identificados de acuerdo a la característica del proyecto, para

lo cual se cuenta con una base de conocimiento de riesgos

Factores de riesgo: Posterior a la identificación de los riesgos se analizan los

factores más relevantes que pueden llegar a comprometer la ejecución del plan.

Los riesgos son tipificados de acuerdo a su categoría.

Identificación de magnitud del riesgo (bajo, medio y alto): La magnitud del riesgo

es identificada con el grado de exposición del riesgo y con el criterio del analista

Análisis de riesgos con base a la experiencia personal y organizacional: Los

riesgos son revisados nuevamente con base en la experiencia personal y

organizacional, posteriormente se decide qué riesgos pueden ser administrados

y cuáles riesgos se convierten en restricciones del plan.

6.2.5.4 Enunciado de riesgos

Permite definir, comunicar, y analizar cada uno de los riesgos identificados.

6.2.5.5 Analizar los riesgos

Se debe convertir la identificación del riesgo, en datos útiles para la toma de decisiones,

para ello se debe identificar:

Probabilidad del riesgo: Cuál es la probabilidad de ocurrencia del riesgo?

Impacto del riesgo (pérdida): Cuál es la magnitud de la pérdida?

Exposición del riesgo: Cuál es la amenaza que provoca este riesgo? =

Probabilidad x Impacto.

6.2.5.6 Planificar los riesgos

Consiste en:Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 125


V.0.5

Tener en cuenta los principales riesgos.

Balancear la amenaza de riesgo contra el esfuerzo necesario para manejarlo.

Seleccionar los riesgos a administrar (riesgos con mayor probabilidad).

Definir planes de contingencia.

Especificar métricas que adviertan de la presencia de un riesgo.

6.2.5.7 Seguimiento y control de riesgos

Mediante el seguimiento y control podemos:

Monitorear las métricas definidas, para la ejecución del plan de contingencias

(triggers).

Rearmar la lista de riesgos.

Definir la importancia del proceso de seguimiento y control de proyectos, como

base para la identificación de riesgos que se transforman en problemas.

6.2.5.8 Roles a cargo de la administración de riesgos

Rol Responsabilidades

Gerente de

Proyecto (GP)

Lleva a cabo el proceso de administración de riesgos al

inicio del proyecto.

Participa en la identificación, mitigación y seguimiento de

riesgos a lo largo del proyecto.

Acepta o rechaza el nivel de riesgo para el proyecto.

Equipo del proyecto

(EP)

Realiza el proceso de administración de riesgos para

este proyecto.

Equipo de

identificación de

riesgos (EIR)

Provee entrada al proceso de identificación de riesgos.

Incluye representantes de todos los grupos afectados

por el proyecto, tanto como otros que pueden tener

conocimiento de los riesgos que el proyecto puede tener.



V.0.5

Equipo de

mitigación de

riesgos (EMR)

Realiza acciones para reducir la exposición para un

riesgo particular, enfocándose bien en disminuir la

probabilidad o el costo de un riesgo, o en ambos

factores. Pueden ser miembros del equipo de proyecto,

otros grupos afectados, usuarios, cliente, managment, u

otros, dependiendo del riesgo.

Equipo de Mejora

de Procesos (EMP)

Mantiene los activos del proceso de administración de

riesgos de la organización, incorporando lecciones

aprendidas por los proyectos.

6.2.6 Recomendaciones, mecanismos y actividades para gestionar los

riesgos y el cambio

En una primera etapa de diagnóstico se realizará un estudio profundo que permita

determinar la situación de los principales factores a considerarse para la gestión del

cambio, entre otros:

Las características de las áreas de la organización que se verán alcanzadas por

el sistema.

Las capacidades de los diversos miembros de la organización a fin de potenciar

sus fortalezas que permitan adoptar las mejoras.

Las oportunidades de mejora y las necesidades de capacitación.

La cultura de la organización.

Los circuitos administrativos clave.

Las principales necesidades de los miembros de la organización.

Los mecanismos de comunicación existentes y los susceptibles de mejora.



V.0.5

A continuación se diseñará la mejor estrategia para realizar la gestión del cambio y se

llevará a cabo:

Colaborando con la organización en la adopción de las innovaciones

tecnológicas provistas.

Elaborando los estándares que se emplearán para medir el rendimiento de los

miembros de la organización.

Estableciendo los criterios de calidad que deberán cumplir los resultados de las

operaciones.

Diseñando los talleres, capacitaciones, e instrumentos.

Durante toda la etapa de gestión del cambio se realizarán actividades que permitan

establecer el resultado de las actividades realizadas:

Midiendo el impacto de la transición sobre sus operaciones.

Evaluando el rendimiento de los miembros de la organización en función de los

estándares esperados.

Midiendo el nivel de calidad alcanzado por los resultados de las operaciones.

Determinando el impacto de las capacitaciones en la mejora de los miembros de

la organización.

Midiendo el grado de compromiso y hasta qué punto se encuentran involucrados

los diversos actores de la organización.

Por último, se entregarán las pautas y las oportunidades de mejora que podrá continuar

aplicando la organización para lograr un nivel de calidad creciente:

Por medio de planes detallados que apunten a una mejora continua en el logro

de sus objetivos.



V.0.5

Por medio de los instrumentos con los que contarán los líderes de la

organización de modo que conduzcan a sus subordinados a un proceso de

mejora continua.

Por medio de una estrategia de mejora de los medios y modos de comunicación,

tanto ascendente como descendente.

Por medio de estrategias de transformación.

Por medio de estrategias para potenciar la motivación de los miembros de la

organización, por medio de factores tanto externos como internos.

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

El proceso de Planificación de las Comunicaciones determina las necesidades de

información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué

información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y quién la distribuirá. 1.

7.1 COMITÉS

La siguiente tabla lista las reuniones que se realizarán a lo largo del proyecto.

ID Evento Propósito Responsable Artefacto

generado

Periodicidad

KO Reunión de Kick

Off

Comunicar a todo

el equipo el

alcance y

características del

proyecto y

obtener el

compromiso de

Director de

Proyecto

Acta de

Reunión

Al inicio del

proyecto

1[PMI1] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Tercera Edición. 2004 Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 129


V.0.5

todos los

involucrados.

ACD Comité Directivo Reunión para

discutir las tareas

en desarrollo, las

completadas y las

futuras. Mantener

informado al

equipo del estado

del proyecto y

asegurar que los

problemas,

riesgos o cambios

son manejados

adecuadamente.

Director de

Proyecto

Presentación

y Acta de

Reunión

Mensual

ACF Reuniones de

Cierre de Fase

Reunión formal al

final de cada fase

para identificar el

estado del

proyecto, el nivel

de calidad de los

entregables

producidos y

analizar los

riesgos,

problemas o

cambios

Director de

Proyecto

Acta de

Reunión

Al final de

cada fase



V.0.5

relevantes.

ARS Reuniones de

seguimiento

Reporte del

estado del

proyecto:

cronograma,

riesgos,

problemas y

cambios, para

mantener

informados del

estado del

proyecto a todos

los involucrados.

Director de

ProyectoPresentación Control del Proyecto (Enumera las tareas y productos realizados en el período.

Detalla desvíos con sus causas y las acciones correctivas.

Lista las tareas a ser llevadas a cabo en el período siguiente.

Presenta el

estado de

los riesgos)

–

Acta de

Reunión

Semanal

( primer día

hábil de

cada

semana)

ART Reuniones de

trabajo

Reuniones para

realizar

levantamiento de

especificaciones

Cada uno de

los frentes

Acta de

reunión

Cada vez

que se

requiera.



V.0.5

funcionales y no

funcionales, así

como para revisar

modelo de datos,

aspectos

relevantes de

cada uno de los

módulos que

conforman el

sistema, y en

general cualquier

aspecto técnico

relacionado con el

proyecto.

7.2 Comunicados

Se han definido como mecanismos de envío y recepción de comunicados entre la

Procuraduría General de la Nación y Synapsis los siguientes:

Correo electrónico: Se utilizará el correo electrónico como mecanismo válido de

comunicación en el proyecto. A través de este medio se podrá distribuir información

como: (1) Alertas (2) Programación de reuniones (3) Notificaciones (4) Documentos en

versiones preliminares para revisión.



V.0.5

Para garantizar la correcta gestión de la información transmitida a través de correo

electrónico se ha definido una cuenta de correo para el proyecto que será utilizada

como punto único de contacto-. Esta cuenta es: [email protected]

Comunicado en medio físico: Cuando la situación lo amerite se utilizará como

mecanismo formal de comunicación el envió de comunicados en medio físico. Así

mismo se autoriza el envío –como referencia- del comunicado escaneado vía correo

electrónico.

7.2.1 Matriz de comunicaciones

7.3 Documentos del proyecto

Todos los documentos del proyecto se controlan para asegurar la disponibilidad de la

información para aquellos que la requieren.

Los siguientes formatos, serán elaborados, revisados, aprobados y archivados de

acuerdo con el procedimiento definido para cada uno según se explica a continuación.

7.3.1 Acta de inicio

El acta de Inicio es el documento en el que se deja constancia del inicio real del

desarrollo del proyecto, en ella se especifica la fecha de inicio oficial de las actividades

del proyecto.


mailto:[email protected]


V.0.5

Este documento será elaborado por los representantes de la Procuraduría General de

la Nación y el Banco Interamericano de Desarrollo para dar inicio formal al proyecto.

7.3.2 Acta de entrega de producto

Es el documento mediante Synapsis oficializa ante la Procuraduría General de la

Nación la entrega de algún software, hardware, documento, o servicio que se

encuentre incluido dentro de los productos de cada una de las etapas del proyecto.

El acta de entrega será elaborada por el Director de Proyecto de Synapsis, cada vez

que se realice la entrega de algún Producto a la Procuraduría General de la Nación y se

imprimirán dos originales de idéntico tenor, que deberán ser firmadas por el Director de

Proyecto de Synapsis y por el Gerente del Proyecto de la Procuraduría General de la

Nación para confirmar del recibo de la información.

Durante el desarrollo de este proyecto, las Actas de Entrega se realizarán de acuerdo al

formato definido entre la Procuraduría General de la Nación y Synapsis. (Anexo No. 2)

7.3.3 Acta de aprobación de productos

El acta de aprobación es el documento mediante el cual la Procuraduría General de la

Nación oficializa la aceptación de los Productos entregados por Synapsis (software,

hardware, documento, o servicio).

Este documento deberá ser elaborado por el Director de Proyecto de Synapsis cada

vez que se haya realizado una entrega de un Producto a la Procuraduría General de la

Nación y este haya revisado y aprobado el entregable. Se imprimirán dos originales de

idéntico tenor las cuales deberán ser firmadas por el Director de Proyecto de Synapsis y

por el Gerente del Proyecto de la Procuraduría General de la Nación como aprobación

del entregable.



V.0.5

La Procuraduría General de la Nación tendrá un plazo no mayor a 10 días hábiles para

revisar el entregable y aprobarlo o entregar sus observaciones para que Synapsis

realice las correcciones que sean necesarias y entregar una nueva versión.

Se entregará a la Procuraduría General de la Nación una copia firmada del acta y la

otra será archivada en la Carpeta de Documentos del Proyecto de Synapsis.

Durante el desarrollo de este proyecto, las Actas de Aprobación se realizarán de

acuerdo al formato definido entre la Procuraduría General de la Nación y Synapsis.

(Anexo No. 3).

7.3.4 Acta de reunión

El acta de reunión es el documento mediante el cual se deja constancia de los

principales temas tratados en los comités y en las reuniones del Proyecto. En estas

actas se relacionan los asistentes, los temas tratados, las conclusiones y decisiones

tomadas en la reunión, se presentan los compromisos que venían pendientes de

reuniones anteriores y su cumplimiento o no. Así mismo se relacionan los nuevos

compromisos resultantes de la reunión con sus respectivos responsables y fechas en

que se deben cumplir y quienes deben firmar la aprobación del acta.

Para guardar el archivo en medio magnético la identificación de las actas corresponderá

al siguiente estándar:

Actas de Reunión de seguimiento: SIM-ARS###--MMDDAAAA

Actas de Comité operativo: SIM-ACD###--MMDDAAAA

Actas de Reuniones de trabajo: SIM-ART###--MMDDAAAA

Actas de entrega: SIM-AE###-MMDDAAAA

Actas de aprobación: SIM-AA###-MMDDAAAA



V.0.5

### corresponde a un consecutivo dentro del tipo de acta iniciando por 001.

MMDDAAAA corresponde a la fecha de la reunión.

Durante el desarrollo de este proyecto, las Actas de Reunión se realizarán de acuerdo

al formato definido entre la Procuraduría General de la Nación y Synapsis. (Anexo No.

4)

7.3.5 Acta de finalización

El acta de Finalización es el documento por medio del cual se certifica el fin del

proyecto, luego de la revisión del estado de informes y datos objeto del contrato,

verificando que se encuentran terminados y que son recibidos a entera satisfacción por

parte de la Procuraduría General de la Nación.

Este documento deberá ser revisado y aprobado por el Director de Proyecto de

Synapsis. y por el Gerente del Proyecto de la Procuraduría General de la Nación.

Un original será entregado a la Procuraduría General de la Nación y el otro original será

archivada en la Carpeta de Documentos del Proyecto de Synapsis. Durante el

desarrollo de este proyecto, el Acta de finalización se realizará de acuerdo al formato

definido entre la Procuraduría General de la Nación y Synapsis.

7.3.6 Presentaciones

Para las reuniones programadas de seguimiento al proyecto, como: los comités

directivos y reuniones de seguimiento, el director de proyecto debe elaborar la agenda,

el material y la presentación de cada comité.

Los archivos de las presentaciones se nombrarán con el siguiente estándar:

• Presentaciones de Comité directivo: PCD-###-AAAA-MM-DDDiseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 136


V.0.5

• Presentaciones de Reuniones de seguimiento: PRS-###-AAAA-MM-DD

### corresponde a un consecutivo dentro del tipo de presentación iniciando por 001.

AAAAMMDD corresponde a la fecha de la presentación.

7.3.7 Requerimientos Funcionales

El documento de Requerimientos Funcionales esta basado en la información

suministrada por la Procuraduría General de la Nación en el cual Synapsis realiza una

descripción y clasificación de cada una de las necesidades funcionales de la Procuraduría

General de la Nación orientadas a cumplir con el objetivo del proyecto. El documento de

requerimientos funcionales agrupa todos los requerimientos funcionales del Proyecto.

El documento será elaborado bajo la coordinación del Analista de desarrollo

organizacional y procesos. Por parte de la Procuraduría General de la Nación el líder

funcional será el responsable de revisar y validar los requerimientos funcionales.

Este documento elaborado por Synapsis, será entregado al gerente del proyecto de la

Procuraduría General de la Nación para que obtenga la validación por parte del

responsable. La Procuraduría General de la Nación tendrá un plazo no superior a 10

días hábiles para entregar sus observaciones y comentarios. Estas se realizarán a

través de un documento formal que será entregado impreso por parte del gerente del

proyecto de la Procuraduría General de la Nación al director de proyecto de Synapsis,

para revisión y análisis y se realizarán las modificaciones respectivas.

Aprobado el documento, se procederá a imprimir dos originales de idéntico tenor del

documento de requerimientos funcionales y dos originales del acta de entrega

correspondiente, las cuales serán firmadas por parte de la Procuraduría General de la

Nación por el gerente del proyecto y por parte de Synapsis por el director de proyecto. Diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Información Misional (SIM) de la Procuraduría General de la Nación Pág. 137


V.0.5

Un original del documento junto a un original del acta firmada será entregado a la

Procuraduría General de la Nación y los otros originales serán archivados en la carpeta

de documentos del proyecto de Synapsis.

Durante el desarrollo de este proyecto, cada uno de los requerimientos funcionales se

elaborará con la herramienta Enterprise Architect.

7.3.8 Requerimientos no funcionales

El documento de Requerimientos No Funcionales está basado en la información

suministrada por la Procuraduría General de la Nación en el cual Synapsis realiza una

descripción y clasificación de las necesidades no funcionales de la Procuraduría

General de la Nación orientadas a cumplir con el objetivo del proyecto.

El documento será elaborado bajo la coordinación del líder técnico de Synapsis. Por

parte de la Procuraduría General de la Nación el líder técnico será el responsable de

revisar y aprobar los requerimientos no funcionales.

Este documento elaborado por Synapsis, será entregado al gerente de la Procuraduría

General de la Nación para que obtenga la aprobación por parte del líder técnico. La

Procuraduría General de la Nación tendrá un plazo no superior a 10 días hábiles para

entregar sus observaciones y comentarios. Estas se realizarán a través de un

documento formal que será entregado impreso por parte del gerente del proyecto de la

Procuraduría General de la Nación al director de proyecto de Synapsis, para revisión y

análisis y se realizarán las modificaciones respectivas.



V.0.5

Aprobado el documento, se procederá a imprimir dos originales del mismo y dos

originales del Acta de Aprobación correspondiente, las cuales serán firmadas por parte

de la Procuraduría General de la Nación por el gerente del proyecto y por parte de

Synapsis por el Director de Proyecto. Un original del documento junto a un original del

acta firmada será entregada a la Procuraduría General de la Nación y los otros

originales serán archivados en la carpeta de documentos del proyecto de Synapsis.

Durante el desarrollo de este proyecto, cada uno de los requerimientos no funcionales

se realizará con la herramienta Enterprise Architect.

7.3.9 Casos de uso

Un caso de uso es una descripción de la secuencia de interacciones que se producen

entre un actor y el sistema, cuando el actor usa el sistema para llevar a cabo una tarea

específica. Expresa una unidad coherente de funcionalidad. En este documento,

Synapsis describe cada uno de los casos de uso que se presentarán con el desarrollo

del proyecto.

El documento de Casos de Uso será elaborado por el analista de desarrollo

organizacional y procesos y los analistas funcionales de Synapsis y será entregado al

gerente del proyecto de la Procuraduría General de la Nación para su revisión. El

gerente del proyecto de la Procuraduría General de la Nación tendrá un plazo no

superior a 10 días hábiles para entregar sus observaciones y comentarios, las cuales

realizará por escrito el gerente del proyecto de la Procuraduría General de la Nación al

director de proyecto de Synapsis, para revisión y análisis y se realizarán las

modificaciones a que haya lugar.

Una vez se haya firmado el acta de aprobación del documento de casos de uso,

cualquier cambio que resulte posterior se realizará mediante el procedimiento de control

de cambios.



V.0.5

Aprobado el documento, se procederá a imprimir dos originales del documento y dos

originales del Acta de Aprobación correspondiente, las cuales serán firmadas por parte


Synapsis por el director de proyecto. Un original firmado del documento junto a un

original firmado del acta será entregada al gerente del proyecto de la Procuraduría

General de la Nación y las otras serán archivadas en la carpeta de documentos del

proyecto de Synapsis.

Durante el desarrollo de este proyecto, los casos de uso se realizarán con la

herramienta Enterprise Architect.

7.3.10 Definición de actores

En el documento Definición de Actores se describen todos los roles involucrados dentro

del proyecto, especificando las características propias del rol.

Este documento será elaborado por el Analista de desarrollo organizacional y procesos

de Synapsis y presentado ante el gerente del proyecto de la Procuraduría General de la

Nación con los documentos de casos de uso.

Aprobada la definición de actores, se procederá a imprimir dos originales del

documento y dos originales del acta de aprobación, las cuales serán firmadas por parte


Synapsis por el director del proyecto. Un original firmado del documento junto a un

original del acta de aprobación firmada, serán archivadas en la carpeta de documentos

del proyecto de Synapsis.

Durante el desarrollo de este proyecto, la definición de actores se realizará con la

herramienta Enterprise Architect.



V.0.5

7.4 Estándar de Presentación de documentos

Para la presentación de documentos, exceptuando aquellos que sean generados por la

herramienta Enterprise Arquitect, Synapsis, deberá tomar como guía el estándar de

presentación de documentos definido entre la Procuraduría General de la Nación y

Synapsis. (Remitirse al site al documento Estándar de Presentación).

8. GESTIÓN DE RIESGOS

El plan de manejo de riesgos se enmarca dentro del Plan de Gestión del proyecto como

una herramienta que guía el proceso de gestión.

8.1 Objetivo

El objetivo de la realización del Plan de Riesgos es lograr la identificación con

anterioridad de aquellas situaciones que negativamente puedan influenciar el desarrollo

normal de un proyecto, con el fin de no afectar los objetivos de calidad, tiempo y costo

del proyecto, para poder trabajar en su control y mitigación de manera proactiva en vez

de reactiva.

8.2 Descripción

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la

planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las

respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.

8.2.1 Metodologías

La gestión de riesgos está basada en la información originada con los supuestos

iniciales del proyecto y los eventos que surjan a partir del ciclo de vida del proyecto,

debido a que la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto por ser un

proceso iterativo.



V.0.5

La Identificación de riesgos determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y

documenta sus características.

El Gerente del Proyecto y el equipo de trabajo harán seguimiento e identificarán

constantemente los riesgos asociados al proyecto.

Para la identificación de los riesgos del proyecto, su impacto y su probabilidad de

ocurrencia, se realizaron las siguientes actividades: Identificación de riesgos asociados

a los términos de referencia, análisis de la lista de riesgos común a proyectos de

desarrollo de software con características similares.

8.2.2 Responsables de la gestión del riesgo

Los riesgos del proyecto estarán compartidos entre Synapsis y la PROCURADURÍA

GENERAL DE LA NACIÓN.

Los responsables de la gestión de riesgos dentro del proyecto serán el Gerente del

Proyecto de Synapsis, y por parte del cliente será el Gerente del Proyecto quienes se

encargarán de la gestión de riesgos.



V.0.5

Responsabilidades del Gerente del proyecto:

Planear las reuniones con el equipo de trabajo y el cliente, para identificar tanto

las fuentes de riesgo iniciales como los riesgos asociados (inherentes) al

proyecto, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los

riesgos identificados.

Garantizar el proceso de seguimiento y control de riesgos, el cual requiere la

identificación de nuevos riesgos y la reevaluación de los existentes.

Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para

contingencias y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se

evalúa su efectividad.

La gestión operativa de los riesgos será realizada por el área de calidad del

proyecto.

8.2.3 Origen y tipo de riesgos

El Origen de los riesgos pueden ser: Técnicos, Externos, Organizacionales y

Gerenciales del Proyecto; estos se clasifican en los siguientes tipos de riesgos:

Estimación

Planeación

Control

Comunicación

Priorización

Recursos

FondosDependencias del proyecto

ComplejidadDesempeño y confiabilidad

Calidad

Proveedores

Regulaciones

Mercado

Cliente

Clima

Tecnología

TécnicosGerenciales del

proyectoOrganizacionalesExternos

ORIGEN Y TIPO RIESGOS

Requerimientos



V.0.5

8.2.4 Descripción riesgos identificados

(Para realizar el seguimiento a los riesgos consultar en el site del proyecto la carpeta

de monitoreo y control)



V.0.5

8.2.5 Impacto

La evaluación del impacto de los riesgos examina el posible efecto sobre un objetivo del

proyecto con relación a: tiempo, costo, alcance o calidad, incluyendo los efectos

negativos por las amenazas que implican y los efectos positivos por las oportunidades

que generan.

Para establecer el impacto y la probabilidad de ocurrencia se debe realizar un análisis

cualitativo y un análisis cuantitativo:

El Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando

la probabilidad de ocurrencia y el impacto correspondiente sobre los objetivos del

proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores de plazo y

tolerancia al riesgo.

El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el

proceso Análisis Cualitativo por el impacto que pueden tener sobre las demandas

concurrentes del proyecto. El proceso Análisis Cuantitativo analiza el efecto de esos

riesgos y les asigna una calificación numérica. También se puede realizar un método

cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

Las calificaciones son asignadas a los riesgos basándose en la probabilidad y el

impacto evaluado en los objetivos del proyecto, teniendo en cuenta las siguientes

matrices:



V.0.5

Muy bajo /0,05 Bajo /0,10 Moderado /0,20 Alto /0,40 Muy alto /0,80

Coste Aumento de coste

insignificante Aumento del coste

<10% Aumento del coste

del 10-20% Aumento del coste

del 20-40% Aumento del coste

>40%

Tiempo Aumento de tiempo

insignificante Aumento del tiempo

<5% Aumento del tiempo

del 5-10% Aumento del tiempo

del 10-20% Aumento del tiempo

>20%

Alcance

Disminución del alcance apenas

perceptible

Áreas de alcance secundarias afectadas

Áreas de alcance principales afectadas

Reducción del alcance inaceptable para el patrocinador

El elemento terminado del

proyecto efectivamente

inservible.

Calidad

Degradación de la calidad apenas

perceptible

Sólo las aplicaciones muy exigentes se ven

afectadas

La reducción de la calidad requiere la

aprobación del patrocinador

Reducción de la calidad inaceptable para el patrocinador

El elemento terminado del

proyecto efectivamente

inservible.

Objetivo del Proyecto

Escalas relativas o numéricas Condiciones Definidas para Escalas de Impacto de un Riesgo sobre los Principales Objetivos del Proyecto .

Tabla 1. . Muestra las condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre

los principales objetivos del proyecto

COSTO Insignificante / 0,10 Minima/ 0,30 Media / 0,50 Alta / 0,70 Muy Alta / 0,90

TIEMPO Insignificante / 0,10 0,30 Media / 0,50 Alta / 0,70 Muy Alta / 0,90

ALCANCE Insignificante / 0,10 0,30 Media / 0,50 Alta / 0,70 Muy Alta / 0,90

CALIDAD Insignificante / 0,10 0,30 Media / 0,50 Alta / 0,70 Muy Alta / 0,90

Condiciones Definidas para escala de Probabilidad de Amenaza

Minima/

Minima/

Minima/

Tabla 2. Muestra las condiciones definidas para escala de probabilidad de amenaza.

Las anteriores calificaciones asignadas a cada objetivo del proyecto (tiempo, costo,

alcance y calidad) se agruparan para asignar un puntaje al impacto y otro a la

probabilidad (en valores numéricos) en la plantilla de Manejo de Riesgos, de acuerdo a

los valores de la siguiente matriz:



V.0.5

Muy alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo

0,80 0,40 0,20 0,10 0,05

Muy Alta 0,90 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

Alta 0,70 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04

Media 0,50 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

Minima 0,30 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

Insignificante 0,10 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Probabilidad

Impacto

Tabla 3. Matriz de probabilidad e impacto

8.2.6 Categoría del riesgo (Impacto *Probabilidad)

La matriz anterior específica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a

asignarle una categoría a los riesgos como de prioridad Muy Alta, Alta, Moderada o

Baja, según el rango en que se encuentre la calificación (impacto vs. probabilidad) que

se señala en la plantilla Manejo de Riesgos, se establecerá la categoría de acuerdo a la

siguiente tabla:

MA Muy Alto De 0.72 a 0.28

A Alto De 0.24 a 0.14

M Moderado De 0.12 a 0.06

B Bajo De 0.05 a 0.01

Categoría del Riesgo

Tabla 4. Categoría del riesgo

La categoría muestra la importancia de cada riesgo, asignándoles una prioridad por el

posible impacto significativo sobre el proyecto, con el fin de analizarlos y darles una

estrategia de solución.



V.0.5

8.2.7 Seguimiento y control de riesgos

El Seguimiento y Control de Riesgos es el proceso de identificar, analizar y planificar

nuevos riesgos, el Director del Proyecto debe garantizar el proceso de Seguimiento y

Control de Riesgos, la identificación de nuevos riesgos y la reevaluación de los riesgos,

estableciendo reuniones programadas con regularidad con el equipo de trabajo y/o el

cliente para describir el resultado de las estrategias planteadas y/o la próxima actividad

a realizar, las fechas de seguimiento, número de Actas de Reunión realizadas para el

seguimiento de los riesgos identificados, volver a analizar los riesgos existentes,

realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias,

realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas

a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. En cada reunión de seguimiento se

presentará un cuadro en el cual se informa las acciones realizadas para mitigar el

riesgo.

La revisión de los riesgos del proyecto se llevará a cabo de manera semanal, por el

Director del proyecto. De acuerdo a los resultados obtenidos en esa revisión, se

actualizará el manejo de riesgos y se presentará en el informe quincenal. Una vez los

riesgos estén solucionados se trasladarán a la hoja de “Riesgos Solucionados” del

mismo formato.

El proceso de seguimiento y control de riesgos determina si los supuestos preliminares

del proyecto aún son válidos.

8.2.7.1 Acciones correctivas

Una acción correctiva es una actividad que se genera como resultado de las actividades

de aseguramiento de calidad, como son las auditorias de calidad.



V.0.5

El mejoramiento continuo de la calidad incluye recomendar acciones a fin de aumentar

la efectividad y eficiencia de la organización.

8.2.7.2 Acciones preventivas

Detectar los riesgos antes de que éstos tengan un impacto negativo sobre el proyecto

9. ANEXOS


03 Plan de Gestion

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