03 Gestion Proyectos Software

Clase 3:

Gestión de Proyectos de Software

Ingeniería de Software

Clase 1

Objetivos 2

Entender la importancia de gestionar los proyectos de

software

Conocer las preocupaciones y habilidades de los gestores

de proyectos

Comprender las actividades involucradas en la gestión de

los proyectos

Temas 3

La gestión de proyectos de software

El gestor de proyectos

El proyecto de software

Actividades de gestión de los proyectos

La guía PMBOK

La gestión de proyectos de Software 4

Introducción

En cualquier proyecto de desarrollo de sistemas, es

necesario disponer de una gestión de proyecto eficaz para

garantizar que el proyecto cumpla los objetivos y se

desarrolle dentro de un presupuesto aceptable


Introducción

Aunque las herramientas y técnicas del análisis y el diseño

de sistemas desempeñan un papel fundamental en obtener

sistemas que funcionen, estos métodos no son suficientes por

sí mismos

Una mala gestión de proyectos puede tirar al tacho los

mejores métodos de análisis y diseño de proyectos o

hacerlos ineficaces


Consecuencias de una deficiente gestión de proyectos

Necesidades no satisfechas o no identificadas

Cambio incontrolado del ámbito del proyecto

Exceso de costos

Retrasos en la entrega

Estos problemas no siempre son debidos a una mala gestión

del proyecto, pero no cabe duda de que esta tiene una

importante responsabilidad en que aparezcan


¿Qué es la gestión de proyectos?

Es la disciplina de organizar y administrar recursos

Su finalidad es:

Que se culmine todo el requerimiento del proyecto dentro del

tiempo previsto

Que cubra el alcance definido

Que no se exceda de los costos previstos

También es denominada como:

Gerencia o gerenciamiento de proyectos

Dirección integrada de proyectos


Es el proceso por el cual se planifica y controla el desarrollo

de un sistema de software aceptable con un costo dentro de

lo previsto y dentro de un período de tiempo específico

Tres restricciones 9

Tiempo

Se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un

proyecto. Este varía de acuerdo a las tareas realizadas y como

cambian. La descomposición nos permite una mejor administración

Costo

Se refiere a la cantidad presupuestada del proyecto

Depende de múltiples variables. Ejemplo costos de recursos

humanos, materiales, administración de riesgos, infraestructura,

equipo y utilidades

Alcance

Se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final

del proyecto

El gestor de proyectos 10

No es simplemente un analista experimentado que se haga

cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto

de técnicas y conocimientos diferentes

Entre las funciones básicas están:

La planificación

Selección de personal

Organización y definición de calendarios

Dirección y control del proyecto


Diferentes nombres: Director de Proyectos, Jefe de

Proyectos, Gerente de Proyectos…

Un buen gestor siempre tiene un plan. Evalúa las

necesidades de recursos y formula un plan para llegar al

sistema objetivo

Ello se basa en el conocimiento que tiene el gestor de los

requisitos del sistema en cada momento del desarrollo


Un plan básico para el desarrollo de un sistema de

información es el suministrado por el ciclo de vida del

desarrollo de software

Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y

algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y

herramientas que han de usarse


Dado el plan y el equipo de proyecto, el director del

proyecto es responsable de la organización y la definición

del calendario del mismo

Los miembros del equipo de proyecto deberían conocer su

cometido y sus responsabilidades concretas, así como su

relación de dependencia con respecto al líder del proyecto

El gestor de proyectos: Habilidades 14

Comunicación efectiva

Intercambio de información

Influencia en la organización

Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”

Liderazgo

Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas

a lograr esa visión y estrategia

Motivación

Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de

rendimiento y superen los obstáculos al cambio

15

Negociación y gestión de conflictos

Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o llegar a

acuerdos con ellos

Resolución de problemas

Combinación de definición de problemas, identificación y análisis

de alternativas y toma de decisiones

El gestor de proyectos: Habilidades

La Oficina de Gestión de Proyectos 16

Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad

de la organización para centralizar y coordinar la dirección

de proyectos a su cargo

La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la

priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos

vinculados con los objetivos de negocio generales de la

organización matriz o del cliente

Aspectos de seguimiento 17

Visibilidad

Refiere al líder que siempre deberá estar enterado de cómo va el

proyecto y su posible desviación de los parámetros establecidos

Desviaciones

Si hay desviaciones, se deben cuantificar (tiempo, dinero y recursos)

según el grado de desviación, para conocer si es posible volver al

camino correcto y cuanto costaría

Frecuencia

Consiste en identificar una deficiencia en el proyecto para

enmendarlo. Se recomiendan análisis y revisiones semanales, para

conocer el estado del proyecto

Aspectos de seguimiento 18

Toma de decisiones

Luego de identificar que se falla hay que tomar decisiones, para

solventar el problema. Se deberá identificar los causantes del

retraso, pues a veces se esconden detrás de otros

Técnicas de seguimiento

Las herramientas mas usadas son: reuniones, revisiones, reportes y

software administrativo. Grado de avance de sus tareas y

actividades (progreso, alcance, tiempos, costos, rentabilidad,

riesgos, problemas, calidad, recursos humanos y recursos materiales

entre otros).

El proyecto de software 19

El proyecto debe estar alineado con la estrategia de la

organización. Se debe especificar el lugar que ocupa en sus

prioridades y objetivos

Se inicia cuando se identifica la motivación que puede consistir

en una oportunidad tecnológica, económica, social, política,

ecológica, entre otros.

Describir los elementos que forman parte de un proyecto

tecnológico para alcanzar los resultados esperados


Justificación

Cuando se identifica la oportunidad asociada a una

motivación en el contexto económico, geográfico,

tecnológico y/o social de la organización

Se debe documentar la justificación del proyecto incluyendo:

Resumen ejecutivo

La motivación

Objetivo del proyecto

Resultado esperado, y

Beneficios


Análisis de factibilidad

El análisis de factibilidad al menos debe contener los

siguientes pasos:

Análisis del entorno del proyecto

Estudio del estado técnico

Determinación de recursos

Humanos

Financieros

Técnicos

Operativos

Materiales

Partes interesadas 22

El cliente o patrocinador (sponsor)

La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,

monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto

El equipo de dirección del proyecto

Son los que participan directamente en las actividades de dirección

del proyecto (director del proyecto, dirección facultativa, la oficina

de gestión de proyectos - Project Management Office, PMO)


El gestor del proyecto

Es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en un proyecto

También se esfuerza por mantener el progreso y la interacción

mutua productiva de las partes de manera que el riesgo general de

fracasar se disminuya

El equipo de desarrollo del proyecto

El grupo de personas que realiza los trabajos del proyecto, durante

la fase de diseño y ejecución


Los agentes externos

Las personas o grupos de personas que no están directamente

relacionadas con la adquisición o el uso del producto del proyecto,

pero que, debido a su posición pueden ejercer una influencia

positiva o negativa (entidades financieras, proveedores, etc.)

Los usuarios

Quienes utilizarán el sistema


Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

Actividades de gestión 26

Planificación

Predeterminación de un curso de acción para alcanzar los objetivos

organizacionales

Organización

Arreglo de las relaciones entre las unidades de trabajo para el

cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de responsabilidad y

autoridad para obtener esos objetivos

Staffing

Selección y entrenamiento de personas para puestos en la

organización

Actividades de gestión 27

Dirección

Creación de una atmósfera que apoye y motive a la gente para

alcanzar los resultados finales deseados

Control

Establecimiento, medición y evaluación del desempeño de las

actividades a través de los objetivos planeados

Planificación de Actividades 28

El objetivo de la Planificación de actividades de los

proyectos de software es:

Proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer

estimaciones razonables de recursos, costos y planificación temporal

Estas estimaciones se hace dentro de un marco de tiempo limitado al

comienzo de un proyecto de software, y deberían actualizarse

regularmente a medida que progresa el proyecto

Además las estimaciones deberían definir los escenarios del mejor

caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden

limitarse

Planificación de Actividades 29

Actividades que se derivan

Fijar los objetivos y metas

Desarrollar estrategias y políticas

Conducir un establecimiento de riesgos

Determinar posibles cursos de acción

Tomar decisiones de planificación

Fijar procedimientos y reglas

Desarrollar los planes del proyecto

Preparar presupuestos

Estimación de tiempos 30

El objetivo de la planificación se logra mediante un proceso

de descubrimiento de la información que lleve a estimaciones

razonables

La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos

necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo

Estimación de tiempos 31

Comprende las siguientes actividades

Definición de las Actividades

Establecimiento de la secuencia de las actividades

Estimación de recursos de las actividades

Estimación de la duración de las actividades

Desarrollo del cronograma

Control del cronograma

Estimación de recursos 32

Consiste en estimar los recursos requeridos para ejecutar el

esfuerzo de desarrollo de software

Cada recurso queda especificado mediante las siguientes

características:

Descripción del recurso

Informes de disponibilidad

Fecha cronológica en la que se requiere el recurso

Tiempo durante el que será aplicado el recurso

Costo de recurso

Selección del modelo del ciclo de vida 33

Criterios a considerar

Complejidad del problema y de la solución

Madurez de la aplicación (relacionado a la probabilidad

que muchos requerimientos comenzarán a conocerse solo

después del uso del sistema)

Frecuencias y magnitudes esperadas de los cambios de los

requerimientos

Financiamiento disponible

Acceso de los desarrolladores a los usuarios

Certeza de requerimientos conocidos

Definición de Métricas 34

Métrica es la medida destinada a conocer o estimar el

tamaño u otra característica del software

Razones para medir un producto:

Para indicar la calidad del producto

Para evaluar la productividad de la gente que desarrolla el

producto

Para evaluar los beneficios en términos de productividad y de

calidad, derivados del uso de nuevos métodos y herramientas

de la ingeniería de software

Para establecer una línea base para la estimación

Para ayudar a justificar el uso de nuevas herramientas

Gestión de los riesgos 35

Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre

relativa a una amenaza, a través de una secuencia de

actividades humanas, las cuales son:

Identificación de riesgos

Estimación de riesgos

Plan de riesgos

Estimación de riesgos

Creación de una tabla de riesgos con probabilidad e impacto

Ordenación por probabilidad y prioridad

Quitar los riesgos pocos probables y los

medianamente probables con poco impacto

Problemas y errores comunes 36

Personas

Motivación débil

Personal mediocre

Empleados problemáticos incontrolados

Hazañas

Añadir más personal a un proyecto retrasado

Oficinas repletas y ruidosas

Fricciones entre los clientes y los desarrolladores

Expectativas poco realistas

Falta de promotor efectivo del proyecto

Falta de participación de los implicados y usuarios


Proceso

Planificación excesivamente optimista

Gestión de riesgos insuficiente

Fallo de los contratistas

Planificación insuficiente

Abandono de planificación bajo presión

Pérdida de tiempo en el inicio difuso

Escatimar en las actividades iniciales

Diseño inadecuado

Escatimar en el control de calidad

Control insuficiente de la directiva

Omitir tareas necesarias en la estimación


Producto

Exceso de requerimientos

Cambio de las prestaciones

Desarrolladores meticulosos

Tiras y aflojas en la negociación

Desarrollo orientado a la investigación

Tecnología

Síndrome de la panacea

Sobreestimación de las ventajas del empleo de

nuevas herramientas

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto

Falta de control automático del código fuente

PMBOK 39

Desarrollada por el Project Management Institute (PMI)

El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente que

provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son

aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo

construcción, software, ingeniería, etc.

Tiene una colección de procesos y áreas de conocimiento

generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de

la gestión de proyectos

A finales del 2012, el PMI lanzó la 5ta. edición

PMBOK – Grupo de procesos 40

Iniciación

Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado

por dos procesos

Planificación

Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido

para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está

formado por veinte procesos

Ejecución

Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar

actividades del proyecto en conformidad con el plan para la

dirección del proyecto. Está formado por ocho procesos.

PMBOK – Grupo de procesos 41

Seguimiento y Control

Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto,

para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está

formado por diez procesos

Cierre

Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y

termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está

formado por dos procesos

PMBOK – Áreas de conocimiento 42

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Gestión de los Interesados del Proyecto

Software para Proyectos 43

Microsoft Project

Open Project

WorkPLAN

Bitbucket

Track+

Intecplan

GanttProject

Prince2

Gantter

Resumen 44

La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un coste mínimo y dentro de un período de tiempo específico.

Tres restricciones: tiempo, costo y alcance

El proyecto debe estar alineado con la estrategia de la organización. Se debe especificar el lugar que ocupa en sus prioridades y objetivos

El objetivo de la Planificación de actividades de los proyectos es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos, costos y planificación

El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la gestión de proyectos

¿Preguntas? 45

¿Cuáles son los problemas y errores comunes

que ha podido detectar en sus proyectos?

Referencias 46

Ingeniería de Software. Un enfoque desde la guía SWEBOK (1ra. edic.)

Salvador Sánchez, Miguel Ángel Sicilia, Daniel Rodríguez

Capítulo 10: Gestión

Ingeniería del Software (9na edición) Ian Sommerville

Capítulo 22: Gestión de proyectos

Capítulo 23: Planeación de proyecto

Ingeniería de Software: Un enfoque práctico (7ma edición) Roger S.

Pressman

Capítulo 24: Conceptos de Administración de Proyecto

Links:

http://www.slideshare.net/venturaluyo/ing-sw-0401-5308364

http://www.monografias.com/trabajos11/gepro/gepro.shtml













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