02.Texto Completo
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GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL E-LEARNING MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD RAUL ALEJANDRO VÉLEZ OBANDO UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN LOGÍSTICA EMPRESARIAL MEDELLÍN 2005
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GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL E-LEARNING MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD
RAUL ALEJANDRO VÉLEZ OBANDO
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN LOGÍSTICA EMPRESARIAL
MEDELLÍN 2005
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL E-LEARNING MEDIANTE EL BALANCED SCORECARD
RAUL ALEJANDRO VÉLEZ OBANDO Ingeniero Industrial
Trabajo de Grado como requisito para optar al título de: Especialista en Logística Empresarial
Asesor Temático JUAN DIEGO BEDOYA YEPES
Técnico Profesional en Sistematización de Datos
Asesor Metodológico: MARÍA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO
Socióloga – Magíster en Sociología de la Educación
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN LOGÍSTICA EMPRESARIAL – IV COHORTE
MEDELLÍN 2005
DEDICATORIA
“A Dios por ponerme bajo la protección
de guardianes como mis padres
y de un ángel como el Sol.”
AGRADECIMIENTOS
Productos Familia Sancela S.A. Dr. Diego Luis Saldarriaga, por su tutoría y
apoyo.
Productos Familia Sancela S.A. Dr. Juan Diego Bedoya, por su asesoría y
colaboración.
Ingenieros y amigos John Fredy Arrubla y Henry Colorado, por su apoyo moral.
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................7
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................8
LISTA DE ANEXOS.................................................................................................9
ABREVIATURAS ...................................................................................................10
GLOSARIO ............................................................................................................11
RESUMEN.............................................................................................................13
ABSTRACT............................................................................................................14
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................15
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................18
3. e-LEARNING Y BALANCED SCORECARD.....................................................20
3.1 ELEMENTOS DEL E-LEARNING ...............................................................22
3.1.1 Learning Management System - LMS...................................................22
3.1.2 Courseware o Contenidos ....................................................................23
3.1.3 Iniciativas de Estándares de e-learning ................................................24
3.2 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ..........................................28
3.2.1 El Balanced Scorecard .........................................................................28
3.2.2 Proceso General del Modelo [10] .........................................................29
3.2.3 El Mapa Estratégico [9].........................................................................31
4. INTEGRACIÓN DE LA INICIATIVA e-LEARNING A LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA.....................................................................................................34
4.1 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO [4] .........................................................34
4.2 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE
PRODUCTOS FAMILIA SANCELA S.A. ............................................................35
4.3 INCORPORACIÓN DEL E-LEARNING EN LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA DE APRENDIZAJE..................................................................38
4.4 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................43
5. PLATAFORMA TECNOLÓGICA: ELEMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Y GESTIÓN ...........................................................................................................48
5.1 FUNCIONAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA DE E-LEARNING:
HERRAMIENTAS, COMUNICACIÓN Y ADMINISTRACCIÓN. [12]..................48
5.2 MEDICIÓN DE LAS INICIATIVAS Y RESULTADOS DE E-LEARNING ......53
5.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LA TECNOLOGÍA E-LEARNING ...........55
6. PROVEEDORES Y PROGRAMAS DE E-LEARNING ......................................59
6.1 RELACIÓN CON PROVEEDORES DE APLICACIONES DE e-LEARNING59
6.2 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE E-LEARNING ...................................60
CONCLUSIONES ..................................................................................................64
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................67
ANEXOS................................................................................................................69
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Balanza del Aprendizaje Virtual, [1]. ......................................................21
Figura 2. Comparación de los Modos de Aprendizaje, [6]. No conserva escala. .24
Figura 3. Campos y Factores Sujetos a Estandarización, [7]. ..............................25
Figura 4. Estructura Conceptual de la Versión 1.2 del modelo SCORM, [7].........27
Figura 5. Perspectivas abordadas en los mapas estratégicos, [4]. .......................31
Figura 6. Modelo General de Mapa Estratégico, [9]..............................................33
Figura 7. Mapa Estratégico Productos Familia Sancela S.A – Cadena de
Suministro. .............................................................................................................38
Figura 8. Estrategia de e-learning en la Organización, [11]. .................................43
Figura 9. Integración de Iniciativas de Cambio – Visión Global, [4]. .....................44
Figura 10. Mapa Estratégico del Aprendizaje en la Gerencia de la Cadena de
Suministro. .............................................................................................................45
Figura 11. Integración de la Plataforma Tecnológica y Gestión, [14]....................52
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Enfoques del Balanced Scorecard, [5]. ...................................................29
Tabla 2. Implementación de los Objetivos Estratégicos de Aprendizaje...............46
Tabla 3. Necesidades Identificadas de Formación y Capacitación.......................47
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Conceptos Adicionales Relacionados con E-Learning. [1]....................69
10
ABREVIATURAS
BSC: Balanced Scorecard.
CMI: Cuadro de Mando Integral; equivalente a BSC.
LMS: Learning Management System.
CBT: Computer Based Training.
WBT: Web Based Training.
API: Application Program Interface.
EVA: Economic Value Added.
WACC: Weighted Average Cost of Capital.
TQM: Total Quality Management.
EFQM: European Foundation for Quality Model.
ISO: International Standard Organization.
KM: Knowledge Management.
IT: Information Technology.
WMS: Warehouse Management System.
SAP: Systems Applications and Products in Data Processing.
TOM: Total Order Management.
BI: Business Intelligence.
BW: Business Warehouse.
DFI: Distribución Física Internacional.
B2E: Business to Employee.
ROI: Return on Investment.
BD: Base de Datos.
11
GLOSARIO
Aprendizaje basado en tecnología. Sinónimo de e-learning, cubre un amplio
conjunto de aplicaciones y procesos, tales como el aprendizaje basado en la Web,
el aprendizaje basado en computadora, las aulas virtuales y la colaboración digital.
Incluye la entrega de contenido vía Internet, intranet/extranet (LAN/WAN), cinta de
audio/ video, transmisión satelital, televisión interactiva y CD- ROM.
Capacitación basada en computadora. Denominada CBT (por Computer-
Based-Training), alude al material educativo que se carga en una computadora,
vía CD-ROM o disco flexible. A diferencia de la capacitación basada en la Web,
no requiere que la computadora esté conectada a una red y, en general, tampoco
proporciona vínculos a recursos de aprendizaje externos al curso.
Capacitación basada en Internet. Sinónimo de capacitación basada en la Web (
o WBT, por Web-Based-Training) y de capacitación online, consiste en la provisión
de contenido educativo a través de un navegador Web, ya sea en Internet, una
intranet privada o una extranet. Incluye enlaces a otros recursos de aprendizaje,
como referencias, correo electrónico foros y grupos de debate. Aporta las
ventajas de la capacitación basada en computadora (CBT) y, cuando incluye la
presencia de un “facilitador” que puede mostrar las líneas a seguir en el curso y
dictar clases, entre otras funciones -, retiene los beneficios de la capacitación
dirigida por un instructor.
Capacitación basada en tecnología. Conocida en inglés por la sigla TBT
(Technology-Based-Training), es sinónimo de e-training. Modalidad que provee el
contenido vía Internet, intranet / extranet, emisión satelital, cinta de audio o video,
televisión interactiva y CD – ROM. La capacitación basada en tecnología incluye
12
la capacitación basada en computadora (CBT) y la capacitación basada en la Web
(WBT).
Gestión del conocimiento. En inglés, Knowledge Management. Captura,
organización y almacenamiento del conocimiento y las experiencias de los
empleados de una organización, a fin de ponerlos a disposición de todos.
Concentra información formal (políticas, procedimientos, información sobre
productos), informal (documentos, informes, presentaciones y propuestas) y
conocimiento práctico (registrado en trabajos escritos e historias de casos). Esa
información se almacena en una base de datos especial, llamada base de
conocimiento.
Sistema de gestión de aprendizaje. Software que automatiza la administración
de acciones de capacitación. Conocido como LMS (Learning Management
System), hace el registro de usuarios, rastrea cursos en un catálogo y almacena
información sobre los estudiantes; también brinda informes a la dirección de la
empresa. Los sistemas de gestión de aprendizaje administran y hacen el
seguimiento de cursos online y dictados en aulas, como así también de otros
procesos de capacitación (a efectos del seguimiento, estos últimos deben
ingresarse al sistema en forma manual). Por lo general no incluye herramientas
de autoría; en cambio, se concentra en administrar cursos desarrollados por
diversas fuentes.
13
RESUMEN
Las compañías modernas asumen el gran reto de desarrollar e implementar
procesos de gestión y planificación que faciliten alinear a la organización con su
estrategia. En este sentido, cada vez es más evidente la importancia de articular
un sistema de gestión del conocimiento que permita analizar y evaluar cuán
preparadas están las personas, los sistemas y la cultura de una empresa, es decir,
los activos intangibles, para llevar a cabo la estrategia de la organización.
El presente trabajo establece la propuesta de un modelo de gestión estratégica de
e-learning que, mediante la aplicación de las herramientas del Balanced Scorecard
(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), permite identificar los efectos reales que
la formación tiene en la organización y determinar los beneficios que aporta para
el logro de los objetivos empresariales. Más allá de su uso convencional como
herramienta de control de gestión, el BSC se utiliza como marco fundamental para
desarrollar el sistema de gestión estratégica que se plantea. Para esto, presenta
los elementos básicos e indispensables en la comprensión y estructuración del
modelo, mediante el caso específico de una Gerencia de Cadena de Suministro
describe la manera como se relacionan las áreas y tecnologías involucradas y
aporta estrategias y lineamientos para la gestión de la tecnología e-learning.
14
ABSTRACT
Modern companies face the great challenge of developing and implementing
management and planning processes that make easy align the organization with
its strategy. By this way, it is more obvious every time the importance to articulate
a knowledge management system that lets it analyze and test how prepared
people, systems and culture of an enterprise are, this means intangible assets, to
perform organization’s strategy.
Present work establishes the proposal of an e-learning strategic management
model that, through the application of Balanced Scorecard’s tools, lets it identify
the real effects of learning produces into the organization and determines the
benefits that it brings to achieve the enterprise’s goals. Beyond its conventional
use as a management control tool, BSC is used as a fundamental main frame to
develop the Strategic Management System that is presented in this work. For this
purpose, it is explain the basic and indispensable elements in the understanding
and building of the model. The way how to connect the areas and technologies
involved and the strategies and statements for the management of the e-learning
technology, they are describe, through a specific Supply Chain Management case.
15
1. INTRODUCCIÓN
El pasado año (2004) la División Gerencia de la Cadena de Suministro de Familia
- Sancela S.A. desarrolló un plan estratégico que permitió identificar, entre otras,
tres áreas de oportunidad que serán la base para lograr la constitución de una
Cadena de Suministro competitiva y orientada a la satisfacción del cliente. Las
áreas propiamente dichas son: un recurso humano altamente capacitado,
calificado y motivado; alianzas estratégicas con los socios de negocios que
incluyan capacitación, colaboración y asesoría; y un fuerte apoyo en la tecnología
para generar ventajas competitivas sostenibles a partir del conocimiento.
A partir de estos criterios es clara la importancia que tiene para la Cadena de
Suministro de la compañía el desarrollo de la presente monografía en la medida
que establece las bases para atacar un área de oportunidad de gran impacto,
permitiendo precisar los factores claves para la puesta en marcha de la
infraestructura necesaria para gestionar el conocimiento de la misma.
La creciente competencia global, los avances tecnológicos y el surgimiento de la
economía del conocimiento obligan a las organizaciones a capacitar
continuamente su fuerza laboral, cuyas habilidades se vuelven rápidamente
obsoletas. Para la compañía y para sus directivos en general, este tema no ha
pasado desapercibido y la capacitación siempre ha sido un asunto prioritario tanto
para los colaboradores directos como para los que se benefician a lo largo de la
cadena de suministro.
Como se mencionó con anterioridad, entre las oportunidades identificadas para
generar ventajas competitivas en la organización, están la capacitación y
motivación del recurso humano, la implementación de planes conjuntos de
16
colaboración con los socios de negocios y el soporte en la tecnología de punta
para genera valor.
Así, la capacitación se convierte en un arma competitiva antes que en un
intimidante factor de costo. De otro lado y debido a que la educación convencional
es cara y difícil de implementar, algunas empresas pioneras han aprovechado las
oportunidades que brinda Internet y han utilizado sus recursos con base en la
tecnología electrónica para generar ventajas competitivas. El gran potencial del e-
learning no se limita a la facilidad de acceso. También permite la difusión de
contenido actual, dinámico y personalizado; propicia mejores experiencias de
aprendizaje, y fomenta la colaboración con pares y expertos.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) se
extiende más allá de su uso como herramienta de control de gestión. El concepto
de BSC se utiliza como marco fundamental para desarrollar el sistema de gestión
estratégica que se presenta, pues el BSC permite introducir cuatro procesos de
gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los
objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
En síntesis, la formación virtual ofrece grandes ventajas a las organizaciones
modernas, entre otras, abre la organización a recursos y experiencias que
refuerzan su capacidad para aprender y adaptarse, desarrolla una cultura centrada
en las personas, que promueve la práctica del aprendizaje en colaboración, y
ayuda a construir una visión corporativa sin limitaciones de tiempo ni barreras
geográficas. Esto es precisamente lo que plantea Familia - Sancela S.A. como
organización globalizada.
Bajo este marco se desarrolla un modelo de gestión estratégica que permita
estructurar para la Cadena de Suministro de Familia - Sancela S.A. una plataforma
e-learning que propicie la práctica del aprendizaje en colaboración. Para cumplir
17
con este propósito se realiza un diagnóstico de las oportunidades de capacitación
y debilidades en la formación del equipo de trabajo de la Cadena de Suministro de
Familia - Sancela S.A., se dimensiona el alcance, las áreas temáticas y los
beneficiarios de la plataforma, se determinan las herramientas potenciales de la
plataforma tecnológica, Learning Management System (LMS), más adecuadas
para las características definidas, se definen las estrategias generales de
comunicación y administración de las herramientas, contenidos e informes del
proceso formativo, y finalmente se presenta la relación costo beneficio del sistema
de capacitación tradicional versus el sistema de capacitación en formato
tecnológico según estudios y experiencias de empresas en diferentes Cadenas de
Suministro. Se recomienda al lector remitirse al Glosario básico y al Anexo 1 para
que obtenga o repase los términos y significados propios de la materia en
cuestión.
La investigación se ve enriquecida por las diferentes áreas temáticas que
confluyen en un objetivo común, y las diferentes técnicas que las componen serán
analizadas para extraer los elementos realmente valiosos y responder a las
exigencias del modelo planeado.
18
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el ámbito global empresas como PricewaterhouseCoopers, Intel y Storage
Technology, han incorporado el aprendizaje electrónico a su cultura corporativa,
con significativos ahorros en tiempo y costo. En un sector diferente que no se
distingue precisamente por estar a la vanguardia tecnológica, 7.000 agentes de la
compañía de seguros Prudential ingresan diariamente a la red de aprendizaje
electrónico de la empresa para tomar cursos y someterse a evaluaciones. Por
otro lado, la empresa de mudanzas UniGroup no sólo ve en el e-learning un
recurso que le permite ahorrar costos; de hecho, sus directivos reconocen que es
la única manera de entrenar una fuerza laboral enorme y dispersa: 40.000
personas, en 950 localidades de los Estados Unidos.
Las anteriores compañías, al igual que Coca-Cola, Microsoft y Procter & Gamble,
se destacan por usar recursos tecnológicos para entrenar a su personal en las
llamadas “habilidades blandas”, como liderazgo y formación de equipos de trabajo.
En el caso particular, Familia - Sancela S.A. implementó a mediados del 2001 un
sistema de capacitación para la fuerza de ventas bajo el esquema CBT (Computer
Based Training) que implicaba la dispendiosa labor de grabar o actualizar los
programas de capacitación en cada uno de los equipos requeridos.
Posteriormente se superó este inconveniente al implementar el programa de
capacitación bajo la tecnología WBT (Web Based Training), y gracias a esto, la
actualización de los programas y de la base de datos ahora se hace una sola vez
e inclusive se han extendido configuraciones especiales para un gran número de
clientes. Adicionalmente, Familia - Sancela S.A. capacitó durante los pasados
meses de Junio y Julio a 1.800 empleados, distribuidos en 5 plantas y varios
países Latinoamericanos, en su sistema de calidad mediante un desarrollo WBT.
19
Por otra parte, la revisión bibliográfica realizada ha permitido identificar algunos
textos de referencia. Entre los más importantes se destacan dos libros: e-
Learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age de Rosenberg
Marc J. [2], y Cuadro de Mando Integral de Kaplan R. y Norton D. [3]. Así mismo,
se han consultado diversos artículos en revistas especializadas, dos de ellos
publicados por revista Gestión (volumen 4 / número 5 / octubre – noviembre de
2001). El primero es un informe especial denominado - e-Learning: La revolución
ha llegado – Un desafío estratégico, y el segundo es un artículo escrito por
Blackwell R. y Stephan K. que tiene por título: e-Business – Los clientes mandan.
Internet también ha sido parte fundamental de la búsqueda. Entre el gran número
de artículos, presentaciones y vínculos que se pueden encontrar, se destacan los
siguientes sitios: http://ilearning.oracle.com, www.elearningworkshops.com,
www.adlnet.org, www.sumtotalsystems.com y www.forja.com. Estos web sites
presentan los estándares de e-learning, los adelantos y proyectos en la materia,
diferentes alternativas de actualización y consultoría, entre otros temas.
La exploración documental permite concluir que aunque se han publicado libros,
artículos y testimonios de proyectos sobre e-learning, no existe ninguna referencia
puntual que exponga una metodología práctica para estructurar y caracterizar un
modelo estratégico de e-learning en una cadena de suministro específica. En este
sentido, la aplicación que se propone en el presente desarrollo es un aporte
novedoso para la integración de los conocimientos en Logística Empresarial, de
manera que puedan consolidarse como un factor dinámico en la dirección y el
desarrollo de los nuevos proyectos industriales del país.
20
3. E-LEARNING Y BALANCED SCORECARD
La tecnología siempre ha presentado diferentes opciones para compartir
información, desde material impreso hasta radio conferencias, tele conferencias,
videos e incluso CD-ROM’s apoyados por correspondencia postal y llamadas
telefónicas. Inclusive, desde la revolución industrial, la educación a distancia ha
facilitado la especialización del personal. Un nuevo paso en el tema es la
educación a distancia convirtiéndola en una experiencia virtual.
El uso de computadoras para la enseñanza comenzó a mediados de la década del
70 y estaba esencialmente restringido a las organizaciones más ricas, porque los
costos de desarrollo eran altos, el conocimiento sobre cómo desarrollar tales
cursos en las computadoras era bajo, y las redes de distribución se limitaron a
aquellos cuyo trabajo requería el acceso a la computadora. [8]
Durante las últimas décadas, los avances tecnológicos transformaron a la
economía basada en la producción en una economía basada en el servicio. Hasta
hace poco, tanto el valor corporativo como la creación de valor se definían,
fundamentalmente, a través de activos físicos y financieros. La economía actual,
en cambio, prioriza el capital intelectual.
En contrapartida, la vida útil del conocimiento y de las habilidades humanas es
más corta que nunca, circunstancia que aumenta la necesidad, en cualquier
puesto laboral, de una actualización permanente. Frente a la globalización y a la
revolución tecnológica, muchas empresas han advertido un cambio de paradigma
en la forma de considerar la capacitación. Descubrieron que es un arma
competitiva y no un intimidante factor de costo.
21
De cualquier manera, no son pocos los inconvenientes que se plantean a la hora
de planificar un programa de capacitación. Nadie ignora, por ejemplo, que los
avances tecnológicos aumentaron la complejidad del ambiente laboral. La
tecnología cambió la forma de trabajar, pensar y aprender. Hoy, la fuerza laboral
tiene que procesar más información en menos tiempo. Aparecen nuevos
productos y servicios a un ritmo acelerado y, a medida que se acortan los ciclos de
producción y de vida de los productos, la información y la capacitación se tornan
rápidamente obsoletas. Por ende, hay que brindar conocimiento y habilidades con
más velocidad y eficiencia. En la era de la producción “just-in-time”, una
capacitación justo a tiempo es imprescindible para el éxito. [1]
Figura 1. Balanza del Aprendizaje Virtual, [1].
¿Qué impulsa el aprendizaje virtual?
DEMANDA • Rápida obsolescencia del conocimiento y
la capacitación. • Necesidad de brindar capacitación justo a
tiempo. • Búsqueda de formas eficientes, en
términos de costos, de satisfacer las necesidades de capacitación de una fuerza laboral geográficamente dispersa.
• La brecha entre las habilidades y los cambios demográficos, que demanda nuevos modelos de aprendizaje.
OFERTA • El acceso a Internet es cada vez mayor,
tanto desde el lugar de trabajo como desde el hogar.
• Los avances en tecnologías digitales permiten la creación de contenido multimedia interactivo.
• El aumento en el ancho de banda y mejores plataformas para la entrega aumentan el atractivo del aprendizaje electrónico.
• Más opciones de productos y servicios de aprendizaje electrónico de alta calidad.
• Normas de tecnologías emergentes que facilitan la compatibilidad y el uso de productos de aprendizaje electrónico.
Comercio electrónico / Negocios electrónicos
e-learning
22
3.1 ELEMENTOS DEL E-LEARNING
E-learning no se trata solamente de tomar un curso y ponerlo en un computador.
Se trata de una combinación de recursos, interactividad, soporte y actividades de
aprendizaje estructuradas. Por lo tanto, según Sence1, se puede definir el e-
learning como aquella actividad que utiliza de manera integrada y pertinente
computadores y redes de comunicación, en la formación de un ambiente propicio
para la construcción de la experiencia de aprendizaje.
Esta modalidad puede ser efectuada en forma sincrónica o asincrónica:
Sincrónica: Los alumnos se conectan en tiempo real con el facilitador y/o profesor,
por tanto el proceso de aprendizaje sólo queda diferido en el espacio.
Asincrónica: Los alumnos se conectan, de acuerdo con sus tiempos, dentro de los
parámetros que imponga el curso. En este caso el material con el que se trabaja
asume mayor importancia al igual que las tutorías, por tanto el proceso de
aprendizaje queda diferido en el tiempo y en el espacio.
3.1.1 Learning Management System - LMS
El LMS (Sistema de Gestión de Aprendizaje) es el núcleo alrededor del cual giran
los demás elementos. Básicamente se trata de un software para servidores de
Internet / Intranet que se ocupa de:
� Gestionar los usuarios: inscripción, control de sus aprendizajes e historial,
generación de informes, entre otros.
1 Definición basada en el trabajo desarrollado por Sence (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo de Chile) y un grupo de representantes de la industria chilena de e-learning.
23
� Gestionar y lanzar los cursos, realizando un registro de la actividad del usuario:
tanto los resultados de los tests y evaluaciones que realice, como de los
tiempos y accesos al material formativo.
� Gestionar los servicios de comunicación que son el apoyo al material online,
foros de discusión, charlas, videoconferencias; programarlos y ofrecerlos
conforme sean necesarios.
El panorama actual de los LMS está caracterizado por su gran dispersión, ya que
todavía no hay entre ellas ningún liderazgo claro comparable al existente en otras
áreas de software, como por ejemplo en los programas de ofimática: procesadores
de texto, hojas de cálculo, entre otros.
3.1.2 Courseware o Contenidos
Los contenidos para e-learning pueden estar en diversos formatos, en función de
su adecuación a la materia tratada. Hace algunos años el medio más común era
el CBT (Computer Based Training), o entrenamiento basado en computador, que
hacia necesario grabar el programa en cada uno de los computadores de las
personas que se querían capacitar. En la actualidad, el formato más habitual es el
WBT (Web Based Training), cursos online con elementos multimedia e interactivos
que permiten que el usuario avance por el contenido evaluando lo que aprende.
Gracias a él, la actualización de los programas y de la base de datos se hace una
sola vez, y automáticamente todos los usuarios, sin importar donde se encuentren,
tienen acceso inmediato.
Sin embargo, en otros casos puede tratarse de una sesión de “aula virtual”,
basada en videoconferencia y apoyada con una presentación en forma de
diapositivas tipo Powerpoint, o bien en explicaciones en una “pizarra virtual”. En
este tipo de sesiones los usuarios interactúan con el docente, dado que son
24
actividades sincrónicas en tiempo real. Lo habitual es que se implementen con
materiales online tipo WBT o documentación adicional que puede ser descargada
e impresa.
Otras veces el contenido no se presta para presentación multimedia, por lo que se
opta por materiales en forma de documentos que pueden ser descargados,
complementados con actividades online tales como foros de discusión o charlas
con los tutores. [7]
De acuerdo a estudios realizados el método virtual ofrece más ventajas que el
método tradicional [6]. Los siguientes esquemas ilustran la situación:
Figura 2. Comparación de los Modos de Aprendizaje, [6]. No conserva escala.
3.1.3 Iniciativas de Estándares de E-learning
Al hablar sobre un estándar e-learning, se hace referencia a un conjunto de reglas
en común para las compañías dedicadas a la tecnología e-learning. Estas reglas
especifican cómo los fabricantes pueden construir cursos online y las plataformas
sobre las cuales son impartidos estos cursos de tal manera que puedan
Leer
Ver
Esc
ucha
r
Ver
y e
scuc
har
Apr
endi
zaje
inte
ract
ivo
Apr
endi
zaje
con
aco
mpa
ñant
e
10% 20% 30% 50% 70% 80%
MODOS DE APRENDIZAJE Y RETENCIÓN COMPARACIÓN DE COSTOS (C), TIEMPOS
(T) Y NIVEL DE APRENDIZAJE (NA)
Sistema tradicional
Sistema virtual
100% 60% 100% 70% 100% 130%
C T
NA
25
interactuar unas con otras. Estas reglas proveen modelos comunes de
información para cursos e-learning y plataformas LMS, que básicamente permiten
a los sistemas y a los cursos compartir datos o “hablar” con otros. Esto también
ofrece la posibilidad de incorporar contenidos de distintos proveedores en un solo
programa de estudios.
Los distintos estándares que se desarrollan hoy en día para la industria del e-
learning se ilustran en la Figura 3.
Figura 3. Campos y Factores Sujetos a Estandarización, [7].
Básicamente, lo que se persigue con la aplicación de un estándar para el e-
learning es lo siguiente:
Durabilidad: Que la tecnología desarrollada con el estándar evite la obsolescencia
de los cursos.
Interoperabilidad: Que se pueda intercambiar información a través de una amplia
variedad de LMS.
Accesibilidad: Que se permita un seguimiento del comportamiento de los alumnos.
Contenido
Interoperatividad Alu
mno
Empaquetamiento
Secuencia
Protocolos
Metadata
Arquitectura
APIs
Privacidad/Seguridad
Información del Alumno
Registros del Alumno
Competencias
26
Reutilización: Que los distintos cursos y objetos de aprendizaje puedan ser
reutilizados con diferentes herramientas y en distintas plataformas.
Estrictamente, no existe un estándar e-learning disponible hoy en día. Lo que
existe es una serie de grupos y organizaciones que desarrollan especificaciones
(protocolos). Hasta la fecha, ninguna de estas especificaciones ha sido adoptada
como un estándar en la industria del e-learning. Estas especificaciones no dejan
de ser recomendaciones, que por el momento la industria trata de seguir. [7]
ADL SCORM. En 1997, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y la
Oficina de Ciencia y Tecnología de la Casa Blanca convocaron la iniciativa ADL
(Advanced Distributed Learning) para desarrollar principios y guías de trabajo
necesarias para el desarrollo y la implementación eficiente, efectiva y en gran
escala, de formación educativa sobre nuevas tecnologías Web.
Este organismo recopiló últimas y mejores innovaciones tecnológicas de
organizaciones como:
-IMS, Instructional Management System - Global Learning Consortium, Inc.
-AICC, Aviation Industry CBT Committee.
-ARIADNE, Alliance of Remote Instructional Authoring & Distribution Networks for
Europe.
-LTSC, Learning Technology Standards Committee.
-IEEE, Institute of Electrical and Electronics Engineers.
De esta manera, definió su propio estándar: SCORM, Shereable Content Object
Reference Model (Modelo de Referencia para Objetos de Contenidos
Intercambiables)
27
SCORM proporciona un marco de trabajo y una referencia de implementación
detallada que permite a los contenidos y a los sistemas usar SCORM para “hablar”
con otros sistemas, logrando así interoperabilidad, reutilización y adaptabilidad.
Las especificaciones de SCORM están organizadas como “libros” separados. La
mayoría de estas especificaciones son tomadas desde otras organizaciones.
Estos “libros” técnicos se agrupan bajo dos tópicos principales: Content
Aggregation Model and Run-Time Environment (Modelo de Agregación de
Contenidos y un Entorno en Tiempo de Ejecución). La Figura 4 muestra como se
dividió la versión 1.2 de SCORM en tres libros que se detallan a continuación:
Figura 4. Estructura Conceptual de la Versión 1.2 del modelo SCORM, [7].
Libro 1: SCORM Overview. Contiene una descripción general de la iniciativa
ADL, un análisis de SCORM, y un resumen de las especificaciones técnicas
contenidas en las siguientes secciones.
Libro 2: SCORM Content Aggregation Model. Contiene una guía para identificar y
agregar recursos dentro de un contenido de aprendizaje estructurado. Este libro
describe una nomenclatura para el contenido de aprendizaje, describe el SCORM
Libro 1: The SCORM Overview
Libro 3: The SCORM Run-Time Environment
Libro 2: The SCORM Content Aggregation Model
Content Packaging (IMS)
Meta-Data XML Binding and Best Practice (IMS)
Content Structure (AICC)
Meta –Data Dictionary (IEEE)
Launch, Communication API (AICC)
Data Model (AICC)
SCORM
28
Content Packaging (Empaquetamiento de Contenidos) y hace referencia al IMS
Learning Resource Meta-data Information Model, el cual está basado en el IEEE
LTSC Learning Object Meta-data (LOM) Specification.
Libro 3: SCORM Run-Time Environment. Incluye una guía para lanzar los
contenidos y hacerles un seguimiento en un ambiente basado en Web. Este libro
es derivado del CMI001 Guidelines for Interoperability de la AICC.
SCORM se perfila como el estándar más seguido. No obstante, en los últimos
años, el trabajo de las distintas organizaciones que están trabajando en las
especificaciones para estándares e-learning estará centrado en temas como
adaptabilidad de contenidos, internacionalización y localización, programas de
certificación y arquitectura. [7]
3.2 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
La teoría y la práctica del Balanced Scorecard (BSC), orientado desde sus inicios
principalmente a la disciplina de la “Gerencia del Desempeño Organizacional”
(Performance Management), y complementada por sus autores2 con el concepto
de “Implementación de Estrategias”, está íntimamente ligada a los procesos
intrínsecos de Gerencia del Conocimiento y Trabajo Colaborativo. [4]
El BSC puede emplearse como un mecanismo de integración del conjunto de
iniciativas y proyectos que se llevan a cabo en una organización. Algunos
aspectos básicos del modelo BSC se presentan a continuación.
3.2.1 El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI), es un
modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
2 Robert Kaplan and David Norton. “The Balanced Scorecard”.
29
través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización. [5]
Mediante un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando
Integral ayuda a engranar piezas normalmente descoordinados en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial. La Tabla 1 permite ampliar este concepto. [5]
Tabla 1. Enfoques del Balanced Scorecard, [5]. Enfoque Limitado Enfoque Adecuado
� Conjunto de Indicadores Financieros y no financieros
� Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección
� Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido
� Enfocado en los cambios, en la evaluación del desempeño y en la compensación
� Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia
� Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles
� Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en si mismo
� Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo
El Balanced Scorecard es un instrumento que permite simplificar y mejorar la
planificación y la gestión de la organización a través de clarificar el modelo de
negocio, priorizar los objetivos estratégicos importantes y dar consistencia a los
diferentes elementos que ayudan a entender y comunicar mejor la estrategia.
3.2.2 Proceso General del Modelo [10]
La construcción de un BSC es el resultado de un análisis detallado de la
organización y de una definición estratégica clara y coherente.
30
Desde el punto de vista metodológico la estructuración de un BSC parte de la
definición de la misión y visión de la empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras los estrategas definen los objetivos
organizacionales, a los cuales se les determinan condiciones de tiempo y metas.
Sobre dichos objetivos organizacionales se plantean las estrategias que
conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los
indicadores de control necesarios, y es allí donde al integrarlos mediante un
Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard.
No obstante, el esfuerzo de planeación estratégica, las bases de todo proceso de
cambio tienen que ver con los activos intangibles esenciales para implementar
cualquier estrategia: [9]
Capital humano: las destrezas, el talento y el conocimiento de los empleados de
una empresa.
Capital de información: las bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica de una empresa.
Capital organizacional: la cultura de la empresa, su liderazgo, la alineación de su
personal con los objetivos estratégicos y la habilidad de los empleados para
compartir el conocimiento.
Visto de otra manera, los activos intangibles influyen en el desempeño de una
empresa al mejorar los procesos internos más importantes en la creación de valor
para clientes y accionistas.
31
Para vincular estos activos intangibles a la estrategia y desempeño de una
empresa, Kaplan y Norton3 desarrollaron una herramienta denominada “mapa
estratégico” que se introduce en la siguiente sección.
3.2.3 El Mapa Estratégico [9]
El mapa estratégico provee un marco para vincular los activos intangibles a la
creación de valor para el accionista mediante cuatro perspectivas
interrelacionadas. Ver Figura 5.
La perspectiva financiera. Describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros tradicionales, tales como el ROI (Return On Investment -
ROI), valor del accionista, rentabilidad, crecimiento de los ingresos y menores
costos por unidad. ¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los
accionistas?
Figura 5. Perspectivas abordadas en los mapas estratégicos, [4].
3 Robert Kaplan and David Norton. Harvard Business Review, “Having Trouble with Your Strategy?-Then Map It” (September-October 2000).
32
La perspectiva del cliente. Define la proposición de valor que la organización
pretende usar para generar ventas y lealtad entre los clientes. Esta proposición de
valor moldea el contexto en el que los activos intangibles crean valor. ¿Qué se
debe hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?
La perspectiva de procesos internos. Identifica los pocos procesos clave que
generan y entregan una propuesta de valor diferenciada del cliente. ¿En qué
procesos se debe ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Es la base del mapa, aquí se identifican
los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta
perspectiva identifican qué trabajos (el capital humano), qué sistemas (el capital
de información) y qué tipo de clima (el capital organizacional) se necesitan para
sustentar los procesos internos de creación de valor. Estos activos intangibles
deben estar integrados y alineados a los procesos internos críticos. ¿Qué
aspectos son críticos para poder mantener la excelencia?
Las empresas construyen sus mapas de estrategia de arriba hacia abajo,
empezando por sus objetivos financieros a largo plazo, definiendo la proposición
de valor que aportará el crecimiento de ingresos especificado en esos objetivos,
identificando el proceso más importante en la creación y consecución de esa
proposición de valor y, finalmente, determinando el capital humano, de información
y organizacional que requiere el proceso. La Figura 6 permite visualizar un
modelo general de mapa estratégico. [9]
33
Figura 6. Modelo General de Mapa Estratégico, [9].
El proceso de configuración del mapa estratégico no es idéntico en todas las
empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y,
de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa
de estas características son entre objetivos, no entre indicadores, éstos últimos
sirven para la medición de los objetivos.
34
4. INTEGRACIÓN DE LA INICIATIVA E-LEARNING A LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Al hacer un análisis del conjunto de iniciativas y proyectos que se que se manejan
en una empresa vanguardista, se observa que las mismas pueden situarse
apoyando a objetivos dentro de las diversas perspectivas del BSC. Se plantea
entonces el BSC como un mecanismo de integración de dichas iniciativas. No
escapan de ellas, aquellas que se relacionan con la gerencia del conocimiento y
colaboración, ligadas en gran medida con el área de aprendizaje y crecimiento,
que es la palanca del proceso de transformación organizacional.
4.1 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO [4]
La habilidad de mejorar la capacidad de respuesta de una organización a los
requerimientos del mercado, de sus clientes, de los accionistas y comunidades,
por una parte; y por la otra la capacidad de mejorar la eficiencia organizacional y
de los procesos, dependen esencialmente de los tres elementos de esta
perspectiva: capital humano, de información y organizacional o, expresado de otra
manera, gente, tecnología y cultura organizacional. Estos tres elementos son
potenciados en gran medida con la incorporación de prácticas y tecnologías de
colaboración y de gerencia del conocimiento, como mecanismos para reducir el
ciclo entre análisis, decisión y acción.
La base de todo proceso de cambio tiene que ver con las personas, la gente. La
capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente y del
desarrollo de su creatividad, como elemento primordial del éxito duradero. Estas
capacidades creativas e innovadoras se aprovechan aún más en esquemas de
trabajo colaborativos, que hace que el conocimiento pase de nichos individuales, a
35
una espiral de crecimiento organizacional, donde cada persona expande el
conocimiento a través de otros.
Desde el punto de vista de la cultura organizacional, en una organización que
aprende y crece, el impulsar los elementos culturales de colaboración,
conocimiento y cuestionamiento, pueden generar un flujo continuo de ideas hacia
la mejora de los procesos, de los esquemas de relaciones con los clientes y
comunidades y finalmente, de los mejores esquemas de generación de resultados
para los accionistas.
Desde el punto de vista de la tecnología, las organizaciones deben sacar provecho
de las tecnologías de inteligencia de negocios (Business Intelligence - BI) para,
proveer la información estratégica que aunada al conocimiento, a los esquemas de
trabajo colaborativo, y a la utilización de las nuevas tecnologías, como el e-
learning, propicie decisiones oportunas, creativas e innovadoras, de alto impacto
para el desempeño de la organización.
4.2 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE PRODUCTOS FAMILIA SANCELA S.A.
Teniendo claro que los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
tres primeras perspectivas del cuadro de mando y siguiendo a cabalidad el
proceso general del modelo, se presenta a continuación el “Plan estratégico 2004-
2010 de la Gerencia de Cadena de Suministro de Productos Familia Sancela S.A”.
Después de un diagnóstico minucioso recopilado mediante una matriz de análisis
de fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas (DOFA), se definieron los
siguientes elementos del ejercicio de planeación estratégica realizado:
36
MISIÓN
“Aseguramos que nuestros productos estén siempre disponibles en todos los
lugares de compra para satisfacer la demanda de los consumidores.
Administrando los recursos de manera óptima para obtener costos razonables
apoyados en tecnología de última generación, alianzas estratégicas con nuestros
socios de negocios y un recurso humano calificado y motivado.”
VISIÓN
“En el 2010 seremos reconocidos por nuestros clientes como el proveedor de
mejor servicio.”
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE REFERENCIA
De la misma manera se definieron algunos objetivos estratégicos de los cuales se
extrae, para efectos del trabajo desarrollado, el siguiente:
“Implementar planes conjuntos de negocio (capítulo logístico) con nuestros
clientes. Se considera capacitación, compartir conocimientos (know how),
asesorías y colaboración.”
Para la consecución de dicho objetivo se plantearon las siguientes estrategias:
• Diseño de un plan de acción y capacitación para los clientes.
• Diseñar un prototipo de planes de negocio según el cliente. Se incluye un
diagnóstico.
• Implementar un programa de visitas a clientes.
• Elaboración y ejecución de encuestas de satisfacción de clientes.
37
Al analizar los diferentes componentes de la planeación estratégica efectuada se
vislumbran, entre otros, tres áreas de oportunidad directamente relacionadas con
los activos intangibles de la organización y que se consideran la base fundamental
para lograr la constitución de una Cadena de Suministro competitiva y orientada a
la satisfacción del cliente. Las áreas propiamente dichas son: un recurso humano
altamente capacitado, calificado y motivado; alianzas estratégicas con los socios
de negocios que incluyan capacitación, colaboración y asesoría; y un fuerte apoyo
en la tecnología para generar ventajas competitivas sostenibles a partir del
conocimiento.
Estos objetivos estratégicos buscan dar respuesta a las, cada vez mayores,
exigencias de la economía del conocimiento, que espera de los empleados niveles
más altos de educación, habilidades en computación, pensamiento crítico, análisis
de la información y capacidad de síntesis. De la misma manera se apunta a
reducir la brecha entre éstas exigencias y las capacidades reales con las que
cuentan los empleados.
La capacitación cobra sentido para la cadena de suministro de la compañía al
convertir el proceso de aprendizaje en una elección estratégica; es decir,
conectándolo al negocio para que, además de una experiencia individual, sea una
experiencia colectiva que oriente el futuro de la organización.
De este modo se utiliza el BSC de una manera diferente a su uso clásico, pues
más que conformar un conjunto de indicadores que informen sobre la marcha de
los aspectos más relevantes de la organización, se traduce la estrategia y la
misión en un esquema gráfico que permite identificar claramente la relación causa
– efecto de dichos aspectos y los resultados obtenidos tras la consecución de los
objetivos. La siguiente figura presenta el mapa estratégico desarrollado al interior
de la organización para comunicar la estrategia y para que los objetivos de cada
38
integrante de la Cadena de Suministro sean coherentes con los de la
organización.
4.3 INCORPORACIÓN DEL E-LEARNING EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE APRENDIZAJE
Adoptando esta visión del aprendizaje, se apela a este como herramienta
estratégica para generar procesos que permitan entender el comportamiento del
negocio y su entorno, armar una base de conocimiento sobre cada participante de
la cadena, y diseñar maneras de compartir ese conocimiento con el fin de impulsar
la marcha de la organización.
Figura 7. Mapa Estratégico Productos Familia Sancela S.A – Cadena de Suministro.
39
Los negocios actuales ejercen tremendas presiones para obtener resultados
financieros, las que a la vez limitan el tiempo que debería destinarse al
aprendizaje. Se cuenta con los activos intangibles, la experiencia colectiva de la
organización, pero la necesidad de actuar rápidamente impide concentrarse en
ellos. No obstante, hay un vínculo entre los enfoques del aprendizaje en las
personas y en el negocio. La pregunta que surge es ¿cómo sacar partido de
ambos? El mejor método es concentrarse en las capacidades que necesita una
compañía para alcanzar sus objetivos.
Se anteponen a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento una serie de factores
adversos: nunca hay tiempo suficiente, las opciones que se presentan son
demasiado caras, pocos programas aportan a los empleados las habilidades que
necesitan para realizar su trabajo. Estos factores, y otros similares, ponen de
manifiesto algunos de los obstáculos que enfrenta la capacitación corporativa. El
panorama puede ser desolador, a menos que se considere la tecnología, aquella
que revolucionó los negocios, y que también revolucionará el aprendizaje. En este
sentido y como consecuencia de su explosivo crecimiento, Internet está
convirtiéndose en el medio con más potencial para la capacitación online, cuyo
surgimiento no sólo obedece a cambios económicos y sociales; se vincula,
fundamentalmente, con el mayor acceso a la Web.
Más allá de los pronósticos sobre accesibilidad a Internet, algo es indudable: el
aprendizaje electrónico (e-learning) se está introduciendo en todas las áreas de la
capacitación corporativa. Y, aunque por ahora sólo representa una pequeña parte
del total, crece rápidamente. En los Estados Unidos, según un estudio de ASTD
(American Society for Training & Development) del año 2001, las compañías
proyectaron un incremento de más del 100 por ciento, en promedio, en el uso de
tecnologías de aprendizaje para el período 1999 / 2002. A su vez, una
investigación de la firma International Data Corporation (IDC) estimó que la
40
capacitación con base en la Web crecería más del 900 por ciento entre 1999 y
2003.
Consecuentemente, los directivos de las compañías líderes advierten que entrenar
a los empleados en habilidades de negocios tiene un impacto directo en los
resultados. Otro estudio de ASTD de 2001, realizado entre 575 empresas que
cotizan sus acciones en el mercado bursátil americano, mostró una clara
correlación entre los niveles de inversión en capacitación y ciertos indicadores
financieros, como el retorno total para el accionista, los márgenes de rentabilidad y
el ingreso por empleado. Las compañías mejor posicionadas en el estudio, por
ejemplo, tuvieron un retorno total para el accionista del 36,9 por ciento en el año
posterior, mientras que la cifra del índice Standard & Poor’s 500, para el mismo
período, fue del 19,9 por ciento.
Los expertos afirman que seguramente el e-learning no reemplazará por completo
la enseñanza tradicional, pero contribuirá a minimizar sus desventajas si se lo
aplica como modelo complementario. Por lo tanto, se presenta a continuación un
análisis de los beneficios que ofrece:
Para todos, en cualquier momento y lugar. Habida cuenta de que
aproximadamente el 80 por ciento de la fuerza laboral profesional utiliza
computadoras en su trabajo, Internet puede ser la solución lógica para los
objetivos de educación y capacitación de una compañía. Los obstáculos técnicos,
como el acceso, las normas, la infraestructura y el ancho de banda,
desaparecerán dentro de pocos años. El crecimiento de la Web, la capacidad de
las redes corporativas y la velocidad de las computadoras de escritorio permitirán
que el aprendizaje electrónico esté al alcance de todos, las 24 horas del día y los
siete días de la semana (24 x 7). En consecuencia, a las empresas les resultará
fácil distribuir recursos educativos e información crítica. Los empleados, por su
parte, podrán acceder a la capacitación cuando les resulte conveniente, ya sea
desde la oficina o desde del hogar.
41
Sustancial ahorro en los costos. Cuando se brinda a través de soluciones
basadas en tecnología, la capacitación es menos costosa por usuario final debido
a que la distribución es escalable y no hay que pagar honorarios a instructores y
consultores. Pero el mayor beneficio del e-learning proviene de eliminar el gasto y
la dificultad de reunir a participantes y entrenador en un mismo lugar. De acuerdo
con Training Magazine, las empresas que reemplazan la modalidad de enseñanza
tradicional, a cargo de un instructor, por el formato electrónico, ahorran entre un 50
y un 70 por ciento de su presupuesto de capacitación. Además, los cursos
pueden tomarse en sesiones más cortas, a lo largo de varios días o semanas, sin
que los empleados deban abandonar sus labores cotidianas durante mucho
tiempo.
Acceso just-in-time a información oportuna. La posibilidad de modificar
rápidamente el contenido educativo con base en la Web permite que los
estudiantes accedan de inmediato a información actualizada. Según los
especialistas, la capacitación basada en tecnología o TBT (Technology-Based
Training – TBT) aporta mayor coherencia y uniformidad de aprendizaje que la
enseñanza tradicional.
Mayor retención del contenido. Las soluciones basadas en tecnología dan más
espacio a las diferencias individuales en los estilos de aprendizaje. A su vez, el
alto grado de simulación que aportan puede adaptarse al nivel de aptitud de cada
persona. Con acceso 24x7, cualquiera puede aprender a su propio ritmo y
repasar el material del curso tantas veces como sea necesario. Además, la
entrega de contenido en pequeñas unidades incrementa la probabilidad de un
efecto de aprendizaje más duradero.
Más colaboración y comunicación entre los participantes. La educación a
distancia puede ser más estimulante, y alentar un razonamiento más crítico, que
las tradicionales clases masivas, debido a que promueve el tipo de interacción que
42
se da con naturalidad en los pequeños grupos. Investigaciones recientes
demostraron que quienes toman cursos online llegan a conocer el tema con
profundidad, por cuanto lo discuten con pares y expertos. Una interacción que se
ve favorecida por el hecho de que, en un ambiente online, el instructor no
monopoliza la atención.
La capacitación online es menos intimidatoria que la brindada por un
instructor. Al tomar un curso online, los participantes ingresan a un ambiente
libre de riesgos, en el cual pueden poner a prueba nuevas ideas y cometer errores
sin exponerse. Esta característica del e-learning es especialmente valiosa cuando
se trata de aprender las llamadas habilidades blandas (soft skills), como liderazgo
y toma de decisiones. Un buen programa mostrará las consecuencias de las
acciones tomadas por el estudiante, y señalará dónde y por qué se equivocó. Una
experiencia de este tipo excluye la posibilidad de sentirse avergonzado frente a un
grupo por un eventual fracaso.
En adición a los anteriores beneficios, se suma la posibilidad de integrar a los
actores de la Cadena de Suministro. Inicialmente usado para capacitar y dotar de
nuevas herramientas al personal del área de tecnología de la información (IT), el
e-learning se ha convertido en un medio a disposición de todos los empleados de
una empresa y, en ocasiones como se pretende en el presente caso de estudio,
también de sus distribuidores y clientes.
Queda claro que implementar una estrategia de e-learning es un proceso
vinculado íntimamente a las metas del negocio, es decir, nace y culmina en éstas.
Dicho proceso se puede visualizar tal como lo esquematiza la Figura 8.
43
Figura 8. Estrategia de e-learning en la Organización, [11].
4.4 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
Al principio del presente capítulo, se planteó el BSC como un mecanismo de
integración del conjunto de las iniciativas y proyectos que se adelantan al interior
de una empresa. Este esquema puede dibujarse en un mapa de iniciativas,
obteniendo de la misma manera una cadena de relaciones causa y efecto. Ver
Figura 9.
El cuadro de mando integral causa su mayor impacto cuando se despliega para
conducir el cambio de la organización facilitando la planificación, el
establecimiento de objetivos y la alineación de iniciativas estratégicas. De este
modo, el CMI proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la
integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y
transformación.
44
Figura 9. Integración de Iniciativas de Cambio – Visión Global, [4].
En el caso particular se articulan directamente varías iniciativas de cambio. El
Sistema de Gestión de la Calidad ISO – 9000 es enfático en la necesidad de
definir claramente las Competencias Individuales de los actores del sistema, de
manera que se identifique su impacto en el mismo. A su vez, el proceso de
Gestión del Conocimiento (Knowledge Management – KM) se vale de la definición
de las competencias individuales para lograr la implementación de un programa de
Formación Estratégica apoyado en las tecnologías de la información (IT).
El proceso de formación estratégica, tal y como se ha planteado, empieza con la
clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir.
Posteriormente, el proceso de comunicación y alineación moviliza a todos los
individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir los objetivos
organizativos. Finalmente, la planificación define unos objetivos de actuación,
cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto
equilibrado de inductores de actuación y resultados.
La síntesis del proceso de planificación que traduce la estrategia de aprendizaje
asumida por la Gerencia de la Cadena Suministro de la compañía, se grafica en el
mapa estratégico de la Figura 10. De la misma manera, se presentan en la Tabla
2 los controles que permitirán la implementación y gestión del modelo propuesto.
45
Los objetivos planteados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento permiten
obtener una idea de los indicadores relacionados. Así, se aprovecha el esquema
colaborativo del BSC para potenciarlo y acelerarlo mediante diferentes
herramientas y tecnologías de IT y KM, particularmente el e-learning.
Se trata de generar un proceso de aprendizaje que tenga implicaciones directas
sobre la estrategia, de manera que le permita aprender a la organización para
obtener un mejor desempeño. En otras palabras, se pasa del esquema usual de
aprendizaje operacional al del aprendizaje estratégico. Esto solo puede lograrse
mediante la creación de una cultura corporativa, donde las herramientas que se
usan para implementar el BSC, lleven un alto contenido de tecnología,
colaboración y de gestión del conocimiento incorporados.
Figura 10. Mapa Estratégico del Aprendizaje en la Gerencia de la Cadena de Suministro.
Incrementar las Ventas / Rotación
Disminuir Costos
Aumentar la Rentabilidad / Capacitación
Mejorar el Valor Agregado y la
Calidad Percibida
Aumentar la Lealtad de los
Clientes
Promover la Innovación y el
Desarrollo
Mejorar la Productividad de los
Procesos de la Cadena de Suministro
Aumentar las Competencias del Personal
Desarrollar y Formar
Estratégicamente a los Socios de
Negocios
Aprovechar la Tecnología para Generar Ventajas Competitivas a
Partir del Conocimiento
FINANZAS
PROCESOS
CLIENTES
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
46
Tabla 2. Implementación de los Objetivos Estratégicos de Aprendizaje PERSPECTIVA Objetivo Indicador (Meta) Inductor Actividades
Aumentar las competencias del personal
Ajuste al perfil del cargo
Horas de capacitación
Programa de capacitación
Desarrollar y formar estratégicamente a los socios de negocios
Implementación de planes conjuntos de capacitación
Diseño de planes de capacitación a socios de negocios según diagnóstico
Asignación de recursos tecnológicos
Aprendizaje y Crecimiento
Aprovechar la tecnología para generar ventajas competitivas a partir del conocimiento
Disponibilidad de tecnologías de aprendizaje estratégicas – e-learning
Oferta de cursos online
Presentación e inscripción al programa
De este modo y mediante una comparación de las competencias y habilidades
actuales de los empleados con las definidas en la nueva gestión por
competencias, establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas de
formación deben llenar.
En el caso particular de la Gerencia de la Cadena de Suministro de Productos
Familia Sancela S.A., se identificaron algunos temas de formación y capacitación
que son parte del diagnóstico inicial (febrero de 2005) y servirán como punto de
partida para las pruebas piloto y posterior implementación del programa de e-
learning. Los temas identificados se presentan en la Tabla 3.
47
Tabla 3. Necesidades Identificadas de Formación y Capacitación
ÁREA TEMAS Herramientas de MS Office. Excel, Word, Power Point. Control y Reporte de Inventarios Cíclicos. Capacitación en Primeros Auxilios. Buenas Prácticas de Manejo de Mercancías. Recepción y Despacho. Actualización en WMS y Tablas de Lotes. Gestión de Transporte e Inventarios. Aplicaciones en SAP. Actualización en Liquidación de Fletes de Transporte. Manipulación de mercancías. Consolidación de Carga y Ergonomía. Procesos de Devoluciones en SAP. Proyecto de Vida. Mantenimiento y Mecánica. Equipos de la Operación. Seguridad industrial.
OPERATIVA
Trabajo en Equipo BSC. Gestión de Indicadores y Graficación. Liderazgo. Finanzas. BW. Servicio al Cliente. TOM. Actualización en SAP. Actualización en Legislación Aduanera, Comercio Exterior y DFI. Excel Avanzado Gestión de Proyectos. Técnicas de Redacción y Manejo del Público.
TÁCTICA Y ESTRATÉGICA
Proyecto de Vida.
48
5. PLATAFORMA TECNOLÓGICA: ELEMENTOS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN
El término tecnología en su definición más sencilla se refiere a la integración de
software, hardware y conexión para facilitar el intercambio de comunicaciones,
enseñanzas y conocimientos en el seno de la empresa. La capacidad de acceder
fácilmente a contenido multimedia en cualquier momento y desde cualquier lugar
es de vital importancia en la actual economía del conocimiento, ya que incluso la
estrategia de e-learning más avanzada y creativa fracasará si no está respaldada
por una estrategia de tecnología construida para la organización de forma acorde
a las necesidades empresariales. Por esta razón, evaluando sus necesidades,
una empresa debe decidir si le conviene más desarrollar su propia espina dorsal
tecnológica o si resulta preferible contratar los servicios de un proveedor externo
(outsourcing) para cubrir dichas necesidades. Para ello, también hay que tener en
cuenta la estrategia tecnológica de la empresa en su conjunto.
5.1 FUNCIONAMIENTO DE LA TECNOLOGÍA DE E-LEARNING: HERRAMIENTAS, COMUNICACIÓN Y ADMINISTRACCIÓN. [12]
Una de las oportunidades clave en la próxima ola de e-learning derivará de la
reingeniería de procesos de aprendizaje para materializar los beneficios de la
inversión en tecnologías de e-learning. En la actualidad existen en el mercado del
e-learning una amplia gama de plataformas tecnológicas y soluciones de
contenido, que seguirán evolucionando en la medida en que lo haga la demanda.
Entre los componentes clave que componen la estructura de e-learning de una
organización, se destacan los siguientes:
49
� Un sistema de administración del aprendizaje (LMS) que ofrece a los usuarios
un punto de acceso a los diversos objetivos y componentes del aprendizaje.
Está diseñado para administrar el registro, acceso, progreso y logros de los
usuarios a lo largo del currículo, proporcionando dos servicios fundamentales
como son la auto-administración del curso para los usuarios y la administración
de material para los encargados. Otra característica importante de un LMS es
que permite administrar eventos varios, desde la instrucción en clase hasta los
medios online y offline como el CD-ROM. Los LMS más conocidos son Saba,
THINQ, Click2learn, Docent y Vuepoint, aunque empiezan a aparecer otros
que tampoco desmerecen y, asimismo, también han comenzado a lanzar sus
programas de e-learning fabricantes de software para empresas como SAP u
Oracle Corporation. Las empresas que ya utilizan uno de estos últimos
tendrán que plantearse si su interacción con otros programas (especialmente el
de Recursos Humanos) justifica su compra. Para pequeñas y medianas
empresas que por razones de costes prefieran recurrir a los servicios de un
proveedor de aplicaciones, un factor a tener en cuenta es la seguridad de las
redes.
� Un conjunto de objetos de aprendizaje más pequeños secuencialmente unidos
denominado Sistema de Administración del Contenido de Enseñanza (LCMS,
por sus siglas en inglés, que corresponden a Learning Content Management
System, que permite a los autores localizar los objetos de aprendizaje
existentes, crear nuevos y unirlos para formar cursos de e-learning. Consta de
cuatro componentes: una aplicación creativa, una colección de objetos de
aprendizaje denominada repository, un medio para enviar el curso completado
a un sistema de entrega llamado delivery interface y herramientas de
administración. El LCMS almacena contenido de aprendizaje online en un
repository como objetos que frecuentemente adoptan la forma de un perfil de
usuario, lo cual facilita una personalización mayor de la enseñanza o lo que en
inglés se llama just-for-me learning.
50
� Un Portal de Enseñanza que no es un producto específico, sino un concepto a
considerar en la estrategia de acceso al contenido, ya que proporciona un
punto de acceso a una amplia gama de información y servicios. En estos
portales la información se organiza por tópicos o áreas de interés y por lo
general incluyen catálogos de cursos, mecanismos de registro, evaluación y
feedback, instructores de apoyo y foros de usuarios tales como comunidades
virtuales, tablones de anuncios y chats. Partiendo del LMS, muchas
organizaciones establecen sus propios portales de enseñanza a los que tanto
empleados como clientes pueden acceder por Internet o Intranet. Son los
denominados portales B2E (business-to-employee). La próxima ola de
portales de enseñanza se centrará en la integración de la enseñanza como
parte de un concepto más amplio de administración del rendimiento de los
empleados y de la relación con los mismos.
� Las herramientas de colaboración son tecnologías que permiten a los usuarios
intercambiar y compartir información y conocimientos. Estas herramientas
funcionan como soporte del aprendizaje en tiempo real, ya que sirven para
compartir documentos y editarlos en línea, crear foros de discusión, realizar
sesiones de lluvia de ideas o brainstorming y documentos multimedia y,
asimismo, estimulan la productividad del grupo. No sólo la comunicación y la
conversación son claves para aprender, sino que además estudios varios
demuestran que los usuarios que aprenden en grupo están más satisfechos
con la experiencia de aprendizaje. El aprendizaje peer-to-peer en el seno de
una comunidad de estudio online podría convertirse en la próxima "aplicación
puntera", según algunos expertos.
� Sistemas informáticos de recursos humanos (Human Resource Informatical
System - HRIS) como SAP, PeopleSoft y Oracle, no solamente sirven para
almacenar información sobre el personal y administrar nóminas, sino que
también sirven de soporte al perfil funcional y rendimiento de cada empleado.
51
Además constituyen una valiosa ayuda como base para determinar el tipo de
adiestramiento que necesita cada empleado.
� Herramientas de e-learning en vivo que conjugan los beneficios del aprendizaje
en clase con la sofisticación tecnológica que Internet brinda. Los instructores
en vivo pueden impartir clase de forma simultánea a usuarios que se
encuentran en zonas geográficas y horarios diversos, eliminando costes de
viaje y alojamiento. A medida que los fabricantes de aplicaciones ponen al
servicio de los usuarios herramientas cada vez más completas, las clases
virtuales van sustituyendo gradualmente a las reales y, además, al igual que en
estas, los participantes ya pueden levantar la mano, preguntar en clase,
chatear o compartir documentos sin abandonar las comodidades de su oficina
o lugar de estudio. Por otra parte, cualquier navegador web con Java puede
servir de soporte a estas herramientas.
� Las herramientas para crear contenido son programas que sirven para
preparar contenido transmitido por multimedia. Los fabricantes más
importantes son Madromedia y Click2Learn, aunque también existen algunas
otras herramientas como son los paquetes HTML (Dreamweaver y Frontpage),
las herramientas de animación (Flash y Shockwave), los paquetes de 2D y 3D
(Adobe Illustrator y Photoshop, 3D Max) y las herramientas de video
(RealPlayer, Windows Media Player y Quicktime). De nuevo, el factor crítico a
la hora de evaluar cuál es el que mejor se ajusta a las necesidades es la
estrategia de contenido de la empresa.
� Las herramientas de evaluación permiten evaluar los conocimientos de los
usuarios antes y después del curso. A la hora de decidir se debe juzgar la
efectividad de las herramientas de evaluación que ya vienen incluidas en los
programas informáticos que ya se han comprado y considerar cualquier función
extra que algún proveedor ofrezca. La tendencia creciente en la industria es
52
que los mayores fabricantes de LMS/LCMS ofrezcan paquetes que incluyen las
propiedades más importantes de los elementos arriba mencionados. Por otra
parte, para las empresas existen tres opciones: adquirir sus propios sistemas,
recurrir al outsourcing o realizar una combinación de ambos, adquiriendo parte
de la tecnología que necesita y contratando otros servicios en el exterior.
Existen ventajas y desventajas para las tres opciones, por lo que cada
empresa debe evaluar cuál es la solución que mejor se ajusta a su
presupuesto y necesidades. Algunos de los retos a los que se enfrentan las
empresas al implementar la arquitectura de e-learning son la integración de los
sistemas, la claridad de los requisitos funcionales, el desarrollo e integración de
nuevos procesos y la integración del software de los cursos (courseware). Por
último, no hay que olvidar el mantenimiento y servicios de reparación de la
infraestructura, para lo cual se tendrá que tener en cuenta no sólo aspectos
técnicos y funcionales, sino también las necesidades de los usuarios.
Figura 11. Integración de la Plataforma Tecnológica y Gestión, [14].
53
5.2 MEDICIÓN DE LAS INICIATIVAS Y RESULTADOS DE E-LEARNING
En los proyectos de e-learning, uno de los pasos más importantes es registrar,
medir y reportar la actividad. Los registros e informes que se deben realizar son
similares a los que normalmente elaboraría un profesor convencional. Por otra
parte, aunque haya similitudes con la enseñanza tradicional en clase, hay muchos
otros aspectos que hay que tomar en cuenta al medir el éxito de las estrategias de
e-learning.
Para comenzar, son numerosas las razones por las que se debe registrar y
reportar el e-learning y entre ellas destacan la necesidad de tener evidencia de
que los empleados están desarrollando aptitudes esenciales para la empresa, que
se cumple con los requisitos legales de certificación, que se han generado
ingresos extraordinarios gracias a la participación de los empleados en programas
de e-learning, que se puede justificar la necesidad de invertir más en e-learning o
que es posible demostrar sus ventajas frente a los métodos tradicionales de
enseñanza. [12]
Los expertos recomiendan que el seguimiento de los programas de e-learning se
haga midiendo el ROI (Return On Investment) y el efecto sobre la empresa a largo
plazo. De manera metódica los autores Kirkpatrick y Phillips4 proponen un sistema
de evaluación que, en orden de importancia decreciente, tiene en cuenta los
siguientes factores: [13]
� Nivel 6: Rentabilidad de la formación para la organización (ROI).
� Nivel 5: Impacto de la formación en los objetivos de la organización.
� Nivel 4: Transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.
� Nivel 3: Coherencia de pedagógica del proceso de formación.
4 Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating Training Programs. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Phillips, J. (1990). Handbook of training evaluation and measurement methods. Houston: Kogan Page.
54
� Nivel 2: Logro de los objetivos de aprendizaje por los participantes.
� Nivel 1: Satisfacción del participante con la formación y participación.
De otro lado, la disponibilidad del material en la red no garantiza que la gente
complete el curso; a diferencia del estudio en clase, en el aprendizaje virtual la
asistencia se mide por número de entradas, descargas (downloads), peticiones de
material, asistencia a sesiones en vivo o uso general. Dependiendo de cada
iniciativa, tal vez se decida centrarse en los niveles bajos (1 a 3) o altos (4 a 6). La
mayor parte de las organizaciones evalúa los niveles 1 a 4, aunque la mayoría
todavía se centra en el nivel 4 (impacto en la empresa) y especialmente en el
ahorro que supone el e-learning en relación a la enseñanza en clase. En todo
caso se debe medir el ROI dada su importancia y contundencia.
Es importante construir una base de evaluación que se mantenga clara y
consistente cuando la estrategia comience a desarrollarse. Para ello hay que
plantear dos cuestiones fundamentales: la jerarquía de e-learning y el seguimiento
de las categorías, definiciones y unidades de medida. En primer lugar, la
estructura de la jerarquía de e-learning define todos los componentes y niveles
que la organización emplea en sus programas. Aunque los términos utilizados
varíen dependiendo del tipo de organización, hay por ello que asegurarse de que
todas las personas que tomen parte en la iniciativa los utilicen correctamente.
Un ejemplo de jerarquía ascendente para un curso reutilizable de PowerPoint
podría ser la siguiente: currículo (tecnologías de la información), programa
(Microsoft Office), pista (nuevos empleados), curso (introducción al PowerPoint),
clase (clase de e-learning en vivo: 8 de junio a las 10:30 AM), módulo (uso de
animación en PowerPoint), lección (transición entre diapositivas) y objetivos de
aprendizaje (realización de una presentación). En segundo lugar, el seguimiento
de las categorías, definiciones y unidades de medida es recomendable hacerlo en
colaboración con el departamento de recursos humanos. Entre los elementos que
55
forman parte del estudio se encuentran: finalización del curso, downloads,
entradas, asistencia en vivo, petición de materiales, número de participantes en
una actividad concreta, entrega de trabajos, consejería, chats o sesiones en vivo
grabadas, entre otros.
Una de las principales herramientas utilizadas para dar seguimiento al aprendizaje
en línea es el ya mencionado sistema de administración del aprendizaje (LMS),
que debe ser capaz de dar soporte no solo a la infraestructura mencionada en el
párrafo anterior, sino también a la estructura empresarial tanto desde el punto de
vista geográfico como desde el punto de vista organizacional. Realizar informes
es un proceso continuo, que requiere una combinación de conocimientos,
recursos, tiempo y un compromiso de buscar los datos correctos. Ante todo, se
debe asegurar la integridad de los datos antes de hacer públicos los resultados, ya
que de estos depende la reputación y la confianza en el programa de enseñanza.
Una vez que el sistema de informes está en marcha, es importante colaborar con
los principales implicados y receptores de los informes para asegurarse de que
sus necesidades han hallado respuesta e identificar posibles vacíos. Como si se
trata de una alianza estratégica, se debe trabajar en conjunto con la alta dirección
y los alumnos sobresalientes para identificar vacíos. [12]
5.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS DE LA TECNOLOGÍA E-LEARNING
El fluido intercambio de dinero, tecnología, procesos, personas, ideas, información
y conocimiento que caracteriza el entorno económico global se complica cada día
más, creando una serie de retos a los que se deben enfrentar todas las empresas
del mundo, retos comentados con anterioridad como la globalización y la
descentralización, las fusiones y adquisiciones, los mandatos legales o los
intercambios comerciales en el seno de una economía global que crece
lentamente y en la que la competencia se endurece. Además prácticamente todas
56
las empresas se han tenido que rendir ante las transformaciones que han traído
consigo las nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos y servicios, y
la penetración en nuevos mercados, entre otras tendencias económicas globales.
Ello requiere que los trabajadores asuman nuevos papeles y adquieran
conocimientos tanto teóricos como prácticos; en otras palabras, la necesidad de
formación y adiestramiento, tal como ha quedado claro en el desarrollo de este
trabajo, se ha situado en uno de los primeros puestos de la lista de prioridades de
toda empresa que no desee quedar desfasada.
Los programas de formación y mejora del rendimiento de los trabajadores
representan un gasto importante dentro del presupuesto empresarial, que se
calcula oscila entre un 1,3% y un 13% de la nómina total [12]. Aunque todas las
empresas tienen una necesidad creciente de potenciar el aprendizaje, sólo unas
pocas han aumentado el presupuesto que dedican a este particular. Por el
contrario, la mayoría han congelado los gastos o, peor aún, los han recortado. Y
lo que es más importante todavía, algunas organizaciones han sido capaces de
invertir capital en e-learning mientras que otras no han podido hacerse con una
partida del presupuesto o redirigir la ya existente para desarrollar programas en
ese campo. La causa de esta falta de fondos radica principalmente en que el
alineamiento de las iniciativas de e-learning con metas empresariales concretas y
su productividad para la empresa resultaban poco evidentes.
Sin embargo, son muchos los aspectos que respaldan el valor intrínseco del e-
learning. En primer lugar, su alcance ilimitado, ya que puede ser utilizado por
cualquier empleado en cualquier momento imprimiendo su propio ritmo de
aprendizaje y, además, puede hacerlo en el lugar que desee, ya sea la empresa o
su propio domicilio. En segundo lugar, con ello se eliminan los gastos que se
desprenden del desplazamiento y alojamiento en los programas de formación
tradicionales, aunque el ahorro potencial depende de la combinación de una serie
de factores que deben evaluarse según cada programa: administración,
57
instructores, producción de los materiales de clase, envíos por correo,
audiovisuales, etc. Según una investigación de Deloitte Consulting Research
realizada en 2001, los costes totales de desarrollo y despliegue de e-learning
suelen resultar entre un 30 y un 70% más bajos que los de la formación en un
aula. En tercer lugar, el e-learning potencia la realización de metas empresariales
tan esenciales como son el servicio al cliente, el lanzamiento de productos o
servicios, el desarrollo de una sólida cultura empresarial, la expansión geográfica
o el rápido despliegue de procesos y sistemas de información, entre otras. En
cuarto lugar, el e-learning conforma aplicaciones diversas que se ajustan a las
diversas necesidades de los usuarios, ya sean empleados de empresas globales,
recién llegados, directivos o vendedores.
Pero para que los programas de e-learning tengan éxito, resulta importante no
sólo alinear estas iniciativas con las metas empresariales desde que están en
ciernes, sino también medir el efecto que producirán en la empresa en forma de
ingresos, ganancias, crecimiento y sostenibilidad. Para ello deben analizarse
tanto los beneficios que son numéricamente cuantificables (hard benefits), como
los que no lo son (soft benefits), ya que ambos contribuyen positivamente a crear
valor tanto para la empresa como para sus accionistas. Las investigaciones
prueban que las empresas que invierten más en adiestramiento y formación están
mejor valoradas que sus competidoras, tal como se referenció en la sección 4.3.
Por otra parte, los efectos de la formación pueden medirse a diferentes niveles,
entre los que destaca el retorno sobre la inversión (ROI). Para medir el porcentaje
de ROI se dividen los beneficios empresariales netos, (Beneficio Empresariales
Netos = Total Beneficio – Total Costos), entre los costos del programa y se
multiplica por cien (% ROI = Beneficios Empresariales Netos / Costos del
Programa). Aunque vale la pena calcular el ROI, por diversas razones la mayor
parte de las empresas no lo aplica a sus inversiones en formación.
58
Para que el e-learning triunfe es importante desarrollar una nueva visión y
objetivos estratégicos de formación. El autor Nick Van Dam5 recomienda realizar
su implementación mediante el método de "bombardeo por sorpresa y
estabilización", con el fin de obtener resultados rápidos con un demostrado
impacto en los motores empresariales que permitirán sustentar la propuesta de e-
learning. El primer paso consiste en identificar las principales metas
empresariales y los estímulos que guían la filosofía de la empresa para alinear la
estrategia de e-learning con los mismos. El segundo paso es apoyar la solicitud
de presupuesto en iniciativas de e-learning que resulten beneficiosas. El tercer
paso es obtener respaldo para que se realice un esfuerzo sostenido, es decir, para
que la empresa adopte el e-learning como parte de su política de formación. El
autor recomienda encarecidamente evaluar en detalle los costes totales de
formación y el ROI de las primeras iniciativas, así como seleccionar un número
limitado de iniciativas que ofrezcan altas probabilidades de lograr un éxito tangible
(quick hits).
5 Van Dam. Nick. The e-learning Fieldbook: Implementation Lessons and Case Studies from Companies that are Making e-learning Work.
59
6. PROVEEDORES Y PROGRAMAS DE E-LEARNING
Según las fuentes bibliográficas consultadas, el éxito en un proyecto de e-learning
radica en poder asegurar la obtención de los recursos y herramientas adecuados
para alcanzar las metas empresariales, seleccionar una estrategia con la que
todas las partes involucradas obtengan beneficios, comenzar con iniciativas piloto
que tengan gran valor estratégico y gran visibilidad en todos los niveles para
generar confianza y reconocer los esfuerzos y victorias desde la cúpula hacia la
base para generar entusiasmo.
Del lado de la tecnología, para que las elecciones tecnológicas sean las correctas,
es necesario construir una relación estratégica entre los departamentos de
tecnología y formación y potenciar las aptitudes de ambos. Así mismo, en este
sentido, el éxito del e-learning depende de la selección de los métodos y medios
que creen una experiencia de aprendizaje atractiva y efectiva.
6.1 RELACIÓN CON PROVEEDORES DE APLICACIONES DE e-LEARNING
El e-learning ha experimentado un crecimiento exponencial. Según la
organización IDC, de 2002 a 2006 el contenido de e-learning sobre aptitudes
relativas al mundo de los negocios crecerá en un 49%, a medida que más
proveedores utilicen simulaciones, multimedia y consultoría para reforzar áreas de
actividad que anteriormente sólo se trataban en clase. No es de extrañar que en
la actualidad las organizaciones de consultoría y servicios profesionales estén
ansiosas por hacerse con una buena participación del porcentaje total.
A medida que más y más empresas se pasan al e-learning como parte de su
estrategia empresarial general de formación y reentrenamiento, se dan cuenta de
60
la importancia que tiene el tiempo de implementación, ya que transformar el
contenido, la infraestructura tecnológica y la cultura entera de una empresa no es
tarea fácil. Sin embargo, para rebasar los obstáculos temporales y conseguir un
rápido ROI, es conveniente utilizar de forma efectiva las capacidades de los
proveedores de aplicaciones de e-learning. En la actualidad son pocos los que
ofrecen soluciones de todo tipo, por ello, para seleccionar la fórmula de contenido,
tecnología y servicio más adecuada a las necesidades es aconsejable
concentrarse en las áreas de productos y servicios de e-learning que resultan más
importantes para que las iniciativas de enseñanza electrónica triunfen en el seno
de la empresa.
Por otra parte, es necesario aliarse con los proveedores y trabajar codo con codo
para crear valor en todos los sentidos. Realizar también un estudio detallado de la
oferta de los proveedores y de las necesidades tecnológicas de la empresa,
asegurándose de que la solución que propone el proveedor se ajusta de forma
realista al entorno actual; se debe exigir que los proveedores sean flexibles y
creativos en cuestión de precios, ya que, como a todo vendedor, les interesa una
verdadera relación a largo plazo y estarán dispuestos a hacer un compromiso; se
deben compartir responsabilidades, logros y éxitos pero se debe trabajar también
hombro con hombro para superar la resistencia y las adversidades; el
establecimiento de un flujo bidireccional de comunicación es vital para asegurar
que los proveedores están al tanto de los cambios de estrategia o estructura que
se puedan producir en la empresa y, así mismo, que la empresa esté informada y
tenga voz en los de estos. [12]
6.2 EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE E-LEARNING
A medida que se incorpora el aprendizaje electrónico en las experiencias de
capacitación de las organizaciones, es importante reconocer las características
61
que debe tener un programa de e-learning para que resulte eficaz. Tanto si es
comprado como si se desarrolla internamente, se debe analizar el contenido, el
nivel motivacional, y se debe buscar lo siguiente: [1]
Excelente diseño de la enseñanza. Para lograrlo, el primer paso consiste en
hacer un análisis apropiado, que identifique con claridad a quiénes se capacitará y
qué deben aprender, así como una evaluación de desempeño para detectar el tipo
de tareas que demandan mejoras. Un buen diseño de instrucción puede
compensar una baja calidad de uso de medios, pero no a la inversa.
Gráficos atractivos. Un buen diseño gráfico no tiene que ser caro, pero es
importante que el gerente del proyecto tenga la sensibilidad necesaria para
valorarlo, y para acercarse a alguien con talento en el caso que el curso esté
desarrollándose en la empresa. Debido a que los gráficos mantienen interesados
a los participantes, su calidad debe ser, por lo menos, similar a la de los que se
ven en las revistas. Una analogía que viene al caso: en los primeros filmes de
capacitación, los videos se consideraban innovadores, pero estaban lejos del
profesionalismo exigido actualmente en términos de producción. Hoy, ningún
buen video carece de alta calidad de transmisión.
Buen uso de los medios. A fin de que el uso de los medios sea eficaz y
apropiado, el programa de incluir animación, video, música, efectos de sonido y
efectos visuales especiales. Estos recursos despiertan los sentidos que ayudan a
aprender a diferentes tipos de participantes. Por ejemplo: el audio atrae a quienes
necesitan la palabra hablada, el video a los que tienen memoria visual.
Una simulación o metáfora. Este concepto aportará un elemento que captura la
atención del usuario y lo sumerge en un ambiente de aprendizaje. Puede ser la
metáfora utilizada para la interfaz o una simulación extendida, que en el mundo de
la capacitación se denomina “suspensión de la resistencia al aprendizaje”, que
62
ocurre cuando el programa, por ser muy atractivo o intelectualmente estimulante,
realmente despierta el interés de los usuarios.
Componentes motivacionales. Estos incluyen la simulación, y se relacionan con
cualquier medio para captar la atención del usuario, ya sea a través de la
novedad, el humor, elementos lúdicos, pruebas, aventura o sorpresa.
Compatibilidad de redes. Este es un tema menor cuando las compañías se
manejan con intranets, donde un navegador convierte a la plataforma en materia
opinable. Pero si los elementos del curso se administran a través de la red de la
empresa, es importante asegurarse de que sean compatibles.
Cantidad de espacio necesario o ancho de banda. La cantidad de gráficos de
alta resolución, videos y contenido interactivo del programa influirá en el espacio
que necesita el sistema. Como es obvio, no es admisible que los participantes se
frustren si el programa avanza a un ritmo lento en la red o en la intranet. Antes de
comprar un programa, se debe asegurar de contar con suficiente espacio.
Facilidad de navegación. Navegación es la descripción de la manera en que se
moverán los participantes a través de cierto programa. En un programa de alta
calidad, los usuarios podrán determinar su propia ruta para recorrer el programa;
siempre tendrá acceso a una opción de salida y a un mapa de ruta. Además,
encontrarán un uso adecuado de íconos e indicaciones claras, por lo cual no
tendrán que leer mucho texto para determinar las opciones que les ofrece el
programa.
Módulo de seguimiento y evaluación de desempeño. Como se ha dejado
claro, el seguimiento y la evaluación resultan fundamentales para medir el
progreso del curso, como así también para cualquier tipo de estudios vinculados
con el retorno de la inversión. Un buen programa exigirá el dominio de cada
63
sección antes de pasar al curso siguiente, con evaluaciones en cada etapa y un
examen final. Además, registrará el desempeño del participante y, muchas veces,
el tiempo que le demandó completar el curso y el puntaje que obtuvo. Algunos
programas envían automáticamente la información al gerente de capacitación.
Todos los cursos online necesitan algo de amplitud de banda y la tecnología
avanza día a día para resolver ese tema, que constituye un obstáculo. El término
“ancho de banda” alude a la velocidad real disponible en el momento de la
transmisión. La velocidad de transferencia está determinada por tres variables: la
velocidad de acceso al servidor, la velocidad de conexión del usuario y el tamaño
del archivo. Debido a las limitaciones de amplitud de banda, la capacitación
interactiva con base en la web aún está en auge de desarrollo. No obstante, la
facilidad con que se administran los cursos online y la posibilidad de hacer rápidas
actualizaciones constituyen aspectos que los tornan valiosos.
La tecnología web, al avanzar velozmente, asegura que las limitaciones de ancho
de banda se superarán en los años venideros, liberando el camino para la
interactividad. Las futuras tecnologías prometen un acceso más rápido. Pronto
las aplicaciones multimedia, tanto en la intranet de una compañía como en
internet, serán habituales.
64
CONCLUSIONES
Una estrategia de e-learning tiene que basarse en los requerimientos del negocio.
Las organizaciones no deben cometer el error de limitarse a convertir los
programas de capacitación tradicionales en versiones electrónicas, en vez de
poner el foco en las exigencias corporativas. Las iniciativas de e-learning no
pueden reducirse a la capacitación online, tienen que incluirse otros recursos
como la gestión del conocimiento, el coaching online y el soporte al desempeño.
Del mismo modo, debe considerarse que la esencia de una estrategia de e-
learning es el cambio. Según los expertos, por lo general, las empresas no se
ocupan de crear un buen clima para el aprendizaje. La cultura de la organización
debe fomentar el cambio que se deriva del aprendizaje para que los esfuerzos
dedicados a promocionar la iniciativa sean fértiles.
Para fomentar un clima que favorezca el aprendizaje es imprescindible contar con
el apoyo de la alta gerencia. Sin éste, es difícil afrontar un proyecto de e-learning.
También es muy importante generar métodos alternativos para alentar la
participación de la gente. Las iniciativas de e-learning no pueden quedar
circunscritas a los departamentos de recurso humanos; tienen que involucrar a
todas las áreas y a todos los ejecutivos.
Otro aspecto fundamental es encontrar los socios adecuados. Teniendo presente
que no muchas compañías son capaces de encarar internamente todas las
actividades vinculadas con el e-learning, lo mejor es optar por el outsourcing o
contratación de terceros para que se encarguen de ciertos temas.
En principio, los requerimientos tecnológicos del e-learning pueden parecer
complejos y de difícil acceso al hacer referencia a conexiones de alta velocidad o
acceso de banda ancha. Sin embargo, es posible diseñar excelentes programas
65
de instrucción para cualquier nivel tecnológico, siempre y cuando el público
objetivo tenga acceso al contenido. Para iniciar, el único requerimiento es el
acceso básico a Internet, y a medida que mejore el tipo de conexión se pueden
perfeccionar las capacidades y la oferta de servicios.
Es importante obtener la relación costo / beneficio de una inversión en e-learning.
El costo de desarrollo de un curso basado en tecnología es significativamente
mayor al de un curso igual en la modalidad tradicional. No obstante, es mucho
más barato difundir conocimientos vía e-learning que en el formato de asistencia a
clases dado que no hay gastos de honorarios de instructores, ni de viajes o
viáticos, entre otros. Pero el punto más importante, y que justifica la inversión
desde el punto de vista económico, es la eficiencia: a través de la capacitación
electrónica es posible transmitir más contenidos, a más gente, en menos tiempo.
El factor primordial que determina la calidad de una experiencia de e-learning es el
contenido, este debe ser claro, apropiado y creíble. Claro, para que la información
a transmitir resulte uniforme y no haya lugar a confusiones. Apropiado, porque si
no guarda relación con el trabajo de los individuos será imposible que despierte
interés. Y creíble, porque de lo contrario las personas no estarán conformes al
sugerirles un método cuando en su experiencia las cosas funciona de otra
manera. En segundo lugar, es muy importante la forma en que las personas se
involucran en el programa, este no debe limitarlas a leer de un modo pasivo, debe
proponer ejercicios estimulantes, facilitar la comunicación con otros individuos y,
permitir máxima interactividad para potenciar la experiencia de aprendizaje.
El crecimiento exponencial de la información que caracteriza los negocios
modernos hace más importante que nunca la necesidad de aprendizaje. Esta
premisa hace cambiar el punto de vista sobre como se adquiere el conocimiento y
las habilidades en la organización, además de generar un interrogante sobre como
se emplean los recursos de aprendizaje en aras de mantenerse competitivos en la
66
nueva economía del conocimiento. En el contexto de los negocios, el aprendizaje
es el proceso mediante el cual las personas adquieren nuevas habilidades o
conocimientos con el propósito de mejorar su desempeño y por ende el de la
organización. El camino esta trazado: la educación y las habilidades de la fuerza
laboral serán el arma competitiva dominante en los negocios actuales.
67
BIBLIOGRAFÍA
[1] E-learning: La Revolución ha Llegado. Revista Gestión. Volumen 4 / número 5 / Octubre – Noviembre 2001. Páginas 55 – 87.
[2] Rosenberg. Marc J. E-learning: Strategies for Delivering Knowledge in the
Digital Age. McGraw-Hill, 2001. [3] Kaplan. Robert S. and Norton. David P. Cuadro de Mando Integral – The
Balenced Scorecard. Gestión 2000. Segunda Edición. Bogotá, Colombia 2004.
[4] Sánchez. Jesús R. El Balanced Scorecard, El Knowledge Management y El Trabajo Colaborativo. I&I KM. Marzo de 2003.
[5] Fernández. Alberto. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia. Revista de Antiguos Alumnos IESE. Marzo de 2001. [6] http://www.a-prenderiac.com/esp/aprendiendo/caracteristicas.asp . Página
Web Consultada en Febrero 14 de 2005. [7] Foix. Cristian y Zavando. Sonia. Estándares e-learning - Estado del Arte.
Corporación de Investigación Tecnológica de Chile - Intec. Centro de Tecnologías de Información. Octubre de 2002.
[8] http://www.elearningworkshops.com/modules.php?name=News&file=article
&sid=323 . Página Web consultada en Febrero 14 de 2005. [9] Kaplan. Robert S. y Norton. David P. Medir la Disposición Estratégica de
los Activos Intangibles. Harvard Business Review, América Latina. Febrero de 2004.
[10] Balanced Scorecard. Documento organizado y editado por el equipo de
investigación de BusinessCol.com. www.BusinessCol.com [11] E-learning una realidad posible en la empresa. Documento elaborado por
Nuevo Siglo Sistemas. www.nss.com.co [12] Van Dam. Nick. The e-learning Fieldbook: Implementation Lessons and
Case Studies from Companies that are Making e-learning Work. McGraw-Hill Trade. Agosto 2003.
68
[13] Pineda H. Pilar. Evaluación del Impacto de la Formación en las Organizaciones. Universitat Autónoma de Barcelona. Educar 27. 2000.
[14] Lurey. Jeremy S. Proposal for Corporative University Launch. Price
Waterhouse Coopers. EXPO APEL. October 2002.
69
ANEXOS
Anexo 1. Conceptos Adicionales Relacionados con E-Learning. [1]
Al igual que la gran mayoría de las innovaciones tecnológicas, el aprendizaje
electrónico ha generado una amplia colección de términos y significados propios
de la materia. Por esto, es importante definir un soporte teórico y conceptual que
permita entender e comunicar los contenidos que se expresan a lo largo del
planteamiento. Dichos conceptos se expresan a continuación.
Análisis de brecha de habilidades. Compara las habilidades de una persona
con las requeridas para la tarea que desempeña o que le será asignada. Los
puntajes por debajo de un nivel predeterminado indican una carencia de
habilidades. Este análisis ayuda a detectar las habilidades que es necesario
desarrollar o mejorar en los empleados.
Aprendizaje asincrónico. Aprendizaje en el que la interacción entre alumnos y
profesores ocurre en forma intermitente y con retraso en el tiempo. Ejemplos de
esta modalidad: cursos de capacitación auto administrados vía Internet o CD –
ROM; clases filmadas, tutorías de preguntas y respuesta, intercambios de
mensajes de correo electrónico con un mentor y grupos de discusión sobre un
tema del curso. Ventajas: Facilidad de acceso y posibilidad de tomar el curso al
ritmo deseado por el estudiante. Desventajas: El estudiante puede sentirse
aislado o sin la motivación que genera el contacto humano en tiempo real.
Además, el aprendizaje asincrónico no aporta feedback inmediato sobre el
desempeño del estudiante, razón por la cual los ajustes en programa sólo pueden
hacerse una vez que se realiza la evaluación final.
70
Aprendizaje / capacitación online. (Ver Capacitación basada en Internet)
Aplication Program Interface (API). Interfaz para programas de aplicación.
Conjunto de convenciones de programación que definen cómo se invoca un
servicio desde un programa.
Aprendizaje sincrónico. Proceso de aprendizaje online, que se lleva a cabo en
tiempo real y guiado por un instructor, en el cual los participantes se conectan al
mismo tiempo y pueden comunicarse directamente unos con otros. En el aula
virtual, el instructor mantiene el control de la clase, con la posibilidad de “llamar” a
los participantes que “levanten la mano”, mediante una señal electrónica, desde un
sitio remoto. Estudiantes y maestros utilizan una “pizarra electrónica” para
visualizar el progreso del trabajo y compartir conocimientos. El contenido también
se transmite a través de cursos online en vivo (Clases virtuales),
videoconferencias, audio, telefonía de Internet y emisiones bidireccionales de
clases a los estudiantes de un aula. Ventajas: aporta feedback instantáneo sobre
el desempeño de los participantes y, si fuera necesario, permite hacer
modificaciones inmediatas en el programa de capacitación. Desventajas; el
aprendizaje no es auto administrado y hay que ajustar la programación a la
disponibilidad de los participantes.
Application Service Provider (ASP). (Ver proveedor de servicios de aplicación)
Capacitación dirigida por instructor. También llamada ILT (por Instructor-Led-
Training), es la enseñanza tradicional, cara a cara, que se lleva a cabo en un aula
de clases o laboratorio, a cargo de un instructor. Esta expresión se utiliza como
sinónimo de capacitación en el lugar y de capacitación en el aula (c-learning).
Capacitación en habilidades “blandas”. Abarca la educación en áreas
especificas del negocio – como las habilidades de comunicación, liderazgo y
71
management, manejo de recursos humanos, ventas y marketing, desarrollo
profesional, gestión de proyectos, servicio al cliente, formación de equipos,
administración contabilidad y finanzas entre otras-, con el objetivo de mejorar el
conocimiento y el desempeño de los empleados. Se denominan habilidades
“blandas” (Soft skills, en inglés) por oposición a las técnicas, o “duras” (hard skills).
Capacitación en IT. El concepto alude a una combinación de sistemas para
entrenar y dotar de nuevas herramientas al personal del sector de IT (Tecnología
de la Información), en áreas como: 1. Software de infraestructura de sistemas
(Administración de redes, software de seguridad, software a nivel de sistemas,
middleware, serverware, etcétera); 2. Software de aplicaciones (procesamiento de
texto, capacitación en aplicaciones ERP; automatización de la fuerza de ventas,
corre electrónico, groupware, software para conferencias, edición de escritorio,
aplicaciones específicas de la industria, etcétera) y 3. Herramientas para el
desarrollo de aplicaciones (herramientas de acceso a la información y
herramientas de desarrollo del programador).
Chat. Describe la manera en que las personas se comunican online en tiempo
real. En realidad, el término “chat” (Charla” es inapropiado, dado que quienes
intervienen en una sesión de chat envían mensajes escritos en los teclados de sus
computadoras. Los mensajes aparecen en las pantallas de todos los
participantes.
Comunidad Online. Lugar de encuentro, en Internet, diseñado para facilitar la
interacción de personas con intereses y necesidades comunes. Su atractivo
reside en la oportunidad de compartir un sentido de comunidad con desconocidos
que tienen una mentalidad similar, independientemente de donde vivan. Dentro
de una compañía, las comunidades se diferencian por las metas que persiguen:
hay comunidades de práctica (los empleados que pertenecen a un mismo
departamento comparten información), comunidades de aprendizaje (grupos de
72
estudio) y comunidades de propósito (grupos de proyecto, grupos de desarrollo
de productos)
Contenido. La propiedad intelectual y el conocimiento que se imparte. El
contenido es la inversión y el activo más importante del e-learning. Los diferentes
tipos de contenido de e-learning incluyen texto, audio, video, animación y
simulación.
Entorno (o ambiente) de aprendizaje. Software diseñado como solución “todo
en uno”, que puede facilitar el aprendizaje online en una organización. Tiene las
funciones de un sistema de gestión de aprendizaje para aquellos cursos
desarrollados en el sistema, pero no permite acceder a cursos online creados
fuera de ese ambiente específico. La mayoría de esos programas incluye
herramientas de autoría, a fin de que el instructor pueda desarrollar cursos
adicionales.
Escalabilidad. El grado al cual una aplicación informática puede ser ampliada en
tamaño, volumen o número de usuarios atendidos, y aún así funcione
correctamente.
Extranet. Red de área local 8LAN) o de área amplia (WAN) que utiliza los
protocolos TCP /IP, HTML, SMTP, y otros estándares abiertos de Internet, para
transportar información. Una extranet está a disposición de quienes trabajan
dentro de una empresa. A una extranet pueden acceder los empleados de la
empresa y, según lo determinado por la organización, otras personas que no
pertenecen a ella. (Ver intranet).
Foros de discusión. Creados en Internet o en una intranet, facilitan a los
usuarios el debate sobre un tema en particular. Un foro de discusión, en esencia
una colección de opiniones vinculadas con determinado tema, no debe
73
confundirse con una aplicación de chat, que permite el intercambio de mensajes
escritos en tiempo real.
Gestión de competencias. Sistema utilizado para identificar las habilidades y el
conocimiento existentes en una organización. Permite a las empresas descubrir
sus necesidades en materia de capacitación.
Herramientas de autoría. Programa o aplicación de software que permite a las
personas crear su propio material de e-learning. Las herramientas de autoría
están diseñadas para ayudar al usuario a generar módulos online que combinan
todos los componentes de unos cursos: presentaciones en texto, gráficos,
vínculos, preguntas y seguimiento de la performance del estudiante. También le
permiten agregar materiales creados con otro software, como clips de audio y
video, gráficos y animaciones.
Herramientas de colaboración. Las que permiten a los estudiantes trabajar con
otros, vía correo electrónico, discusiones orientadas o sesiones de chat. A veces
tienen la capacidad de albergar grupos de debate moderados, en los que los
estudiantes e instructores pueden colaborar, en un ambiente asincrónico, en
tareas o materiales relacionados con un curso. Por su lado, el chat en tiempo real
permite que los estudiantes se comuniquen con pares e instructores, a semejanza
de lo que ocurre en un aula de clases.
Hosting. Servicio brindado por las firmas que alojan, en sus servidores, la
tecnología del sistema de aprendizaje basado en Internet de una compañía.
Integrated Learning Management System (ILSM). (Ver Sistema de gestión de
aprendizaje integrado).
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Intranet. Red de área local (LAN) y red de área amplia (WAN) que utilizan los
protocolos TCP / IP, HTLM, SMTP y otros estándares abiertos, basados en
Intranet, para transportar información. Una intranet es de propiedad de una
empresa, y sólo pueden acceder a ella quienes trabajan dentro de la organización.
Learning Management System (LMS). (Sistema de gestión de aprendizaje).
Learning Service Provider (LSP). (Proveedor de servicios de aprendizaje).
Objeto de aprendizaje. Unidad de información reutilizable, independiente de los
medios, utilizada como un bloque modular de contenido de e-learning.
Plataformas de aprendizaje. Sitios internos o externos, a menudo organizados
alrededor de tópicos focalizados, con tecnologías –desde aplicaciones de chat
hasta software para trabajo en grupo (groupware) – que permiten a los usuarios
enviar y obtener información.
Portal de aprendizaje. Sitio web que ofrece a individuos y organizaciones
acceso a recursos de capacitación y aprendizaje de múltiples fuentes. Los
operadores de portales de aprendizaje reciben la denominación de concentradores
(aggregators) o distribuidores de contenido.
Proveedor de servicios de aplicación. Conocido en inglés, como ASP, por
Application Service Provider. Compañía que brinda acceso, vía Internet, a
aplicaciones de software y servicios relacionados. Debido a que las aplicaciones
están alojadas en los servidores del ASP, la empresa que contrata sus servicios
no necesita instalar el software ni actualizarlo.
Proveedor de servicios de aprendizaje. Un LSP (Learning Service Provider) es
un ASP especializado, que provee software de capacitación y gestión del
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aprendizaje a través de diversos modelos de negocios. Hay cuatro tipos de LSPs:
1. LSP de servicio integral (adapta, implementa y aloja en sus servidores una
solución completa de software a través de una red privada); 2. LSP de contenido
específico (vende la licencia de uso de contenido a una organización y le brinda
cierto nivel de servicios de gestión del aprendizaje); 3. LSP de herramientas
específicas (vende la licencia de sus sistema a una organización y le brinda el
servicio de hosting), y 4. LSP de portal (Aloja un sitio portal y le provee el sistema
de aprendizaje).
Requerimientos del negocio. Condiciones que debe satisfacer una solución de
e-learning, de cara a las necesidades de la empresa. Los requerimientos del
negocio incluyen las necesidades de los empleados, ejecutivos y encargados de
la capacitación, independientemente de lo que el sistema puede hacer por ellos.
Requerimientos del sistema. Condiciones técnicas necesarias para el correcto
funcionamiento de una aplicación de software. Esos requerimientos incluyen,
entre otros, el sistema operativo, el lenguaje de programación, la configuración del
hardware, el ancho de banda y la velocidad de procesamiento.
Servicios con valor agregado. En la industria del e-learning, los servicios con
valor agregado son muchos y variados. Por ejemplo: evaluación de las
necesidades de capacitación y análisis de la brecha de habilidades, diseño y
desarrollo del plan de estudios, tutoría y soporte pre y post capacitación, análisis
de la efectividad de la capacitación, herramientas de informes y seguimiento,
asesoramiento y consultoría de implementación, hosting y gestión de sistemas de
aprendizaje basados en Internet / intranet, integración de sistemas de capacitación
para empresas.
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Simulaciones. Aplicaciones altamente interactivas que permiten al estudiante
poner en práctica un modelo en un escenario o situación de negocios real.
Facilitan acciones en un entorno simulado y libre de riesgos.
Sistema de gestión de aprendizaje integrado. Conocido como ILS (Integrated
Learning Management System), aporta un mayor nivel de funcionalidad. Además
de permitir a la organización por niveles, según programas y lecciones, incluye
herramientas para hacer evaluaciones, registros del uso que se ha dado a las
páginas, y archivos de información sobre el usuario que ayudan a identificar las
necesidades formativas y los progresos realizados. Habitualmente, un ILS asiste
a las personas en las siguientes tareas: reunir los elementos de un curso, ponerlo
a disposición de los estudiantes, y evaluar y registrar su progreso. De hecho, la
mayoría de ILS permiten incorporar contenido de otros programas, y algunos
incluyen sistemas a autoría, de modo tal que también es posible crear contenido
original.
Streaming media. Sinónimo de Tecnología saliente. Archivos de audio o video
que se reproducen mientras están descargándose por Internet, sin tener que
esperar que terminen de bajar.
24/7. Significa 24 horas por día, los siete días de la semana. Es una convención
utilizada en e-learning para describir las horas de operación de un aula virtual, o la
disponibilidad del servicio de soporte y tutores online para los estudiantes.
