01 201111 Nadar Con Los Tiburones Sin Ser Comido Vivo

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detestaban (por sus manio-

bras para llevarse a los ju-

gadores), lo normal es que

vendiera sus acciones al

grupo de inversores locales

para evitar el resentimiento

hacia su persona.

La idea de los empresarios

de Twins era comprar miles

de entradas directamente en

la taquilla (para luego rega-

larlas) y as cumplir las cuo-

tas que obligan a Griffith a

mantener el equipo en casa.

En los negocios, el tiempo lo

es todo. La gente se pasa la

vida preguntndose: Qu

debera comprar?, Qu

debera vender?. Pero se

equivocan. Deberan pensar,

en cambio, Cundo

debera comprar o

Cundo debera vender?.

Harvey B. Mackay ilustra este

principio esencial con la

ancdota de lo que l deno-

mina sus 15 minutos de fama

(tiempo que todos tenemos

reservado en la vida, como

irnicamente dijera Andy

Warhol). En 1984, Calvin

Griffith, propietario del equipo

de bisbol de los Minnesota

Twins, quera vender el club

a un grupo de inversores de

Florida que tena la intencin

de cerrar las instalaciones de

Twins y llevarse a los jugado-

res a Tampa. Otro grupo de

empresarios locales, entre

los que se encontraba el

autor del libro, quera que el

equipo se quedara en casa,

bajo propiedad local.

Griffith era el propietario del

estadio de los Twins y, en el

contrato de arrendamiento,

haba una clusula que le

permita rescindirlo si no se

consegua atraer a 4 millo-

nes de espectadores en un

periodo de tres aos. Era la

excusa perfecta para vender

el equipo, pues en los dos

aos anteriores la asistencia

al estadio haba estado por

debajo de los 2 millones. Y,

claro, decidi no invertir un

solo dlar en un equipo en

el que no crea.

Pero la tenacidad del grupo

de inversores locales iba a

jugar una mala pasada a las

aspiraciones de Griffith. La

clave resida en que si se

vendan suficientes entradas

durante una temporada,

Griffith estaba obligado a

seguir tres aos ms, pero

como los fans del club le

EL AUTOR

Harvey Mackay se gradu en la

Universidad de Minnesota y comple-

t sus estudios en la Escuela de Ne-

gocios de la Universidad de

Stanford. Actualmente desempea el

cargo de Presidente y Director Gene-

ral de Mackay Envelope Corporation,

empresa que fundara l mismo, a la

edad de 26 aos.

Es un reputado orador a escala inter-

nacional y sus libros siempre han per-

manecido en lo ms alto de las listas

de ventas.

Nadar Con Los Tiburones

Sin Ser comido Vivo

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Ttulo original del libro:

Swim with the Sharks

Without Being Eaten

Alive

Autor: Harvey B.

Mackay

Fecha de Publicacin:

18 de Enero del 2005

Editorial: Collins

N Pginas: 288

ISBN: 006074281X

INTRODUCCION

15 de Nov. 2011

Volumen 11-11

Contenido:

Introduccin 1

Mini curso de

Ventas.

2

Mini curso de

Negociacin

4

Mini curso de

Management

6

Conclusin 10

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting



El problema era que no dis-

ponan del dinero suficiente.

Griffith desconoca este pun-

to esencial de la trama.

As que un buen da se con-

voc a la prensa y, con gran

entusiasmo, el representan-

te del grupo de inversores

locales se present en la

taquilla del estadio y com-

pr, para sorpresa de la em-

pleada de ventas, 15.000

entradas para el partido de

esa noche. El efecto fue

fulminante. Griffith se sinti

en peligro y decidi vender

sus acciones a los empresa-

rios locales antes de que las

cosas empeoraran para l.

El grupo de inversores loca-

les nunca lleg a saber si

habran logrado comprar

miles de entradas semana

tras semana, pero el impac-

to meditico de la primera

compra masiva les bast.

Muchas de las encrucijadas

empresariales tienen una

solucin si se eleva la mira-

da ms all del dinero.

Los negocios se realizan

entre personas: no todo es

cuestin del tamao de la

cuenta bancaria. Este libro,

que a continuacin resumi-

mos, no trata de ofrecer re-

cetas sobre qu comprar o

vender, sino que busca pro-

fundizar en la forma en que

actan las personas, que

son los autnticos protago-

nistas de los negocios.

El libro, que ha permanecido

durante aos en la lista de

bestsellers del The New

York Times, se articula en

torno a tres mini cursos

que tratan sobre ventas,

negociacin y management.

Mini curso

de ventas

Leccin 1: No se trata de

lo que vale, sino de lo que

la gente cree que vale.

Imagnese en una sala don-

de una persona levanta la

mano con un billete de 20

dlares y dice: Tengo este

billete de 20 dlares y lo

vendo exactamente por 1

dlar. Quin lo quiere?

Ahora sea honesto: lo com-

prara? O esperara unos

segundos a ver qu hacen

los dems y, cuando dos o

tres personas se levantaran

para comprarlo, hara usted

lo mismo?

Si usted es uno de los que

dudaran, est dentro de la

conducta normal. Nos han

enseado que solo un

aprovechado con malos

sentimientos puede realizar

este tipo de negocios tan

sucios. Pero cuando ve-

mos a nuestro lado que al-

guien, con la misma poca

informacin de la que dispo-

nemos nosotros, se lanza a

la arena, entonces nuestra

pequea mano avariciosa se

levanta y dice: Yo tambin.

Nuestro sentido de lo que

valen las cosas no deriva del

valor intrnseco del objeto,

sino de la demanda que es

capaz de generar.

El Marketing no es el arte

de vender; tampoco es la

manera ms simple de con-

vencer a alguien de que nos

compre. Es el arte de crear

las condiciones por las

cuales el comprador se con-

vence a s mismo. Y nada es

ms convincente que la evi-

dencia de que los dems

quieren la misma cosa.

Leccin 2: Conocer a los

clientes es tan importante

como conocer lo que se

vende. En el mundo de la

venta es esencial conocer a

los clientes. Todos recoge-

mos informacin sobre los

dems, especialmente de

aquellas personas sobre

quienes queremos influir. La

pregunta es si entendemos

bien los datos que recoge-

mos y si sabemos qu hacer

con ellos. Para quien piense

que el conocer la vida de los

dems roza los lmites de lo

moral, tiene que recordar la

mxima de los compradores:

todos ven a los vendedores

con un poquito de sospe-

cha y cinismo. Es su trabajo.

Y el del vendedor, neutrali-

zar esos sentimientos para

conseguir que se le escuche

como merece. Si la venta se

limitara a comprobar quin

ofrece el menor precio, no

existiran vendedores, ya

que todo se podra informati-

zar. La gente, no las carac-

tersticas de un producto o

servicio, es quien cierra una

venta. Como dijo Lee

Iacocca: El que no se preo-

cupa por conocer a la gente,

no es un buen vendedor,

porque de eso es de lo nico

que dependen los negocios.

A los comerciales les horro-

riza la idea de rellenar una

hoja (o una base de datos)

con la informacin de los

clientes.

Pgina 2

Volumen 11-11

Muchas de las

encrucijadas

empresariales

tienen una

solucin si se

eleva la mirada

ms all del

dinero.



de una persona tiene

efectos sorprendentes. Y

hacerlo cuesta poco.

Leccin 4: Si no tienes un

destino, nunca llegars a

l. En una ocasin en que

visit Japn, Mackay tuvo

ocasin de asistir a un semi-

nario en el que participaban

altos directivos de las em-

presas ms conocidas del

pas. En un momento de la

reunin, alguien pregunt al

presidente de Matsushita

Electric (que por entonces

tena 84 aos):

Pregunta: Seor Presidente,

tienen en su compaa

objetivos a largo plazo?

Respuesta: S.

Pregunta: Cuntos aos

abarcan esos objetivos?

Respuesta: Doscientos

cincuenta aos.

Pregunta: Y qu es lo

que les hace falta para

alcanzarlos?

Respuesta: Paciencia.

El dilogo suena a broma,

pero no lo es en absoluto.

Todos los negocios necesi-

tan un conjunto de objetivos

y creencias, aunque la ma-

yora de nosotros permane-

cemos sentados, sacando a

duras penas el trabajo del

da a da. Alguien dijo que

los objetivos son sueos

con fecha de caducidad.

Es crucial marcarse objeti-

vos, y escribirlos para que

no se olviden, pues es la

nica forma conocida de

forzarnos a cumplirlos.

Muchos solo quieren ver un

papel firmado con el pedido

de turno. Pero conocer a los

clientes da buenos resulta-

dos. Saber cules son sus

gustos, sus aficiones, intere-

sarse por su familia, sus

alegras y sus penas, y sa-

ber utilizarlo todo en el mo-

mento adecuado, puede ser

la llave para cerrar una ven-

ta o, por el contrario, para

que nos den con la puerta

en las narices.

Leccin 3: Lo que todos

los vendedores saben.

Mackay es amigo de la di-

rectora de una escuela que

se sabe los nombres de

aproximadamente 1.000

alumnos que tiene. Si son

nuevos y no los conoce per-

sonalmente, aprende sus

nombres mirando sus foto-

grafas. El primer da de

cada ao, cuando los auto-

buses dejan a los nios, los

saluda uno a uno por su

nombre a la entrada de la

escuela. Es fcil imaginar lo

tranquilizador que es para

un nio asustado en su

primer da de colegio el sa-

berse reconocido inmediata-

mente por un adulto. Y si

calma la ansiedad de un

nio, es muy probable que

tenga el mismo efecto en los

padres que han pagado la

matrcula.

En los 12 aos que la direc-

tora lleva gestionando la

escuela, el nmero de matri-

culaciones se ha duplicado

y el centro se ha trasladado

a unas nuevas instalaciones.

Todos los vendedores lo

saben: pronunciar el nombre

Leccin 5: Hay que creer

en uno mismo, incluso

cuando nadie lo hace.

Desde los tiempos de los

griegos, se pensaba que

correr una milla en menos

de cuatro minutos era impo-

sible. Parece que los mis-

mos griegos daban a sus

atletas leche de tigre para

tenerlos dopados. Nada

funcion. Tuvieron que pa-

sar miles de aos para que

un hombre, Roger Bannister,

rompiera la marca. Justo un

ao despus de conseguirlo,

ms de 37 corredores logra-

ron una marca por debajo de

los cuatro minutos.

Qu haba pasado en tan

solo 12 meses? Los siste-

mas de entrenamiento no

haban cambiado, ni tampo-

co la estructura corporal de

los atletas. Lo que se haba

modificado era la actitud de

los corredores. Se pueden

cumplir los objetivos... si se

han planificado. Quin dice

que cualquiera de nosotros

no es mejor, ms inteligente

o ms trabajador que la

competencia? No importa

que los dems digan que no

podemos conseguirlo; lo

nico que s importa es que

nosotros creamos en lo que

hacemos. Hasta la llegada

de Bannister, la gente crea

en los expertos. Bannister

crea en s mismo... Y logr

cambiar el mundo.

Leccin 6: Hay que soar

despierto. Hace unos aos

se hizo un estudio sobre

los supervivientes de los

campos de concentracin

nazis.

Volumen 01111

Pgina 3

Todos los

negocios

necesitan un

conjunto de

objetivos y

creencias,



cmo mejorarn sus nego-

ciaciones cuando aprenda a

decir NO. Como comprador,

debe tener en cuenta que el

vendedor est constante-

mente midindole y acercn-

dose sigilosamente para

atacar. El tiempo casi siem-

pre es el enemigo del vende-

dor, no el suyo. Cuanto ms

tiempo se tome, mayor ser

el control que tendr sobre

los trminos de la negocia-

cin. Esta es la razn de que

los vendedores utilicen la

tcnica del compre ahora.

Si usted no compra, tendrn

que proponerle una oferta.

Y qu vendedor quiere

algo as?

Hace aos, Mackay fue

agente de varios jugadores

de ftbol americano. Con

uno de sus primeros repre-

sentados, intent que los

equipos de Toronto y

Baltimore entraran en una

guerra de ofertas para ver

quin se quedaba con la

joven promesa. Mackay visi-

t primero al presidente del

equipo de Toronto, que le

hizo una jugosa oferta. La

reaccin de Mackay fue ins-

tantnea: Muchas gracias.

Vamos a considerar su ge-

nerosa propuesta y le con-

testaremos. El presidente

del Toronto lo mir con una

amplia sonrisa y le dijo:

Solo una cosa. Mi propues-

ta solo es vlida mientras

permanezca en esta habita-

cin. En el mismo instante

en que salga, llamar al pre-

sidente del Baltimore para

decirle que ya no tengo

inters en su jugador.

Qu caractersticas reunan

los que no sucumbieron a la

enfermedad y la inanicin?

Viktor Frankl fue uno de

ellos. Antes de ser captura-

do por los nazis, era un res-

petado psiquiatra en Viena.

Su explicacin habla por s

sola: Solo hay una razn

por la que estoy aqu. Lo

que me mantuvo vivo fue

usted. Yo soaba. Soaba

con que alguien como usted

estuviera delante de m y le

pudiera contar cmo haba

sobrevivido al exterminio. No

le conoca antes. Nunca ha-

ba estado aqu. Pero en mis

sueos, me vea delante de

usted repitiendo una y

mil veces estas mismas

palabras. Soar despierto,

proyectarse a uno mismo en

situaciones de xito, es una

de las formas ms potentes

que existen para conseguir

los objetivos personales. Es

lo que hace un atleta cuando

sale al estadio antes de una

carrera: visualiza en su men-

te algo que ha deseado mi-

les de veces..., desde

nio...: ganar.

Leccin 7: Treme a un

hombre que piense que se

ha hecho a s mismo y te

ensear la venta ms f-

cil del mundo. Lo nico

necesario es hacerle creer

que es su idea.

Mini curso de

negociacin

Leccin 1: Sonra y diga

NO hasta que su lengua

sangre. Se sorprender de

Mackay tuvo dos minutos de

parlisis total en vista del

dilema al que se enfrentaba.

La tentacin era muy gran-

de, dndose cuenta de la

enorme cantidad de dinero

que estaba en juego. Pero

se dej llevar por su intuicin

y finalmente no acept la

oferta. Al da siguiente viaj

a Baltimore y firm un con-

trato mucho ms sustancio-

so que el que le propona el

presidente del Toronto.

Mackay aprendi las dos

mejores lecciones que un

negociador puede saber. La

primera, estar preparado

para decir NO. Segundo, la

herramienta ms importante

en cualquier negociacin es

la informacin. La razn por

la que el presidente del To-

ronto quera ver el contrato

firmado antes de que

Mackay saliera del edificio

era que conoca perfecta-

mente las necesidades del

equipo de Baltimore. En

aquella ocasin, el instinto

se ali con Mackay.

Leccin 2: Enviar a los

clones. Imaginemos que

queremos vender una casa,

o un negocio..., algo de mu-

cho valor. No hay nada ms

importante que averiguar

cul es el precio real del

vendedor. Y para hacerlo,

existe un mtodo que funcio-

na correctamente la mayora

de las veces: clonarse, es

decir, enviar a un sustituto a

negociar (ficticiamente) con

el vendedor. Puede ser un

amigo o su abogado: lo deci-

sivo es que parezca intere-

sado en el asunto.

Volumen 11-11

Pgina 4

Soar

despierto,

proyectarse a

uno mismo en

situaciones de

xito, es una de

las formas ms

potentes que

existen para

conseguir los

objetivos

personales.



Tiene un hijo que se cree un

gran agente inmobiliario y se

ha encaprichado con un

apartamento. Herr Schwan

no tiene intencin de pres-

tarle dinero para comprarlo,

as que decide pedirlo a

otros y habla con su conta-

dor para que organice una

cita con el director de su

banco de toda la vida. Las

instrucciones son claras: la

cita debe ser un viernes a

las 16:30 horas. El da de la

reunin, Herr Schwan em-

pieza con la habitual conver-

sacin (de viejo aburrido,

piensa el banquero): comen-

tarios sobre deportes, el

tiempo, los achaques de la

edad Llegan las 17:00

horas y el resto de emplea-

dos empieza a recoger sus

cosas y a marcharse. El di-

rector de la oficina bancaria

mira de reojo el expediente

de Herr Schwan y empieza a

ponerse nervioso. En un

momento dado, Herr Sch-

wan se levanta y amable-

mente se despide. El direc-

tor, atnito, le dice: No

quera hablar algo acerca de

una hipoteca, Herr Sch-

wan?. Hipoteca?, co-

menta Herr Schwan.

Ah, s, son cosas de mi

contador. Herr Schwan no

mencion nada sobre una

hipoteca. Fue el director del

banco el que sac el tema.

El trato se cerr en el trayec-

to desde el despacho del

director hasta la puerta,

adonde acompa al an-

ciano. El tipo de inters fue

del 6%, cuando lo habitual

era un 7%. Un gran negocio.

Sigamos con el ejemplo de

una casa. Nuestro clon visita

al vendedor y quiere saber el

precio: la casa cuesta unos

400.000 dlares. En ese

momento, nuestro clon saca

su chequera y le dice que

est dispuesto a firmar un

cheque por 300.000 dlares.

En ese preciso instante, em-

pezamos a averiguar las

verdaderas intenciones del

vendedor. Puede reaccionar

ofendindose, rechazando

llegar a un acuerdo o inten-

tando mantener viva la ne-

gociacin. Lo ms habitual

es que el vendedor intente

negociar al alza un precio

intermedio, por ejemplo,

350.000 dlares. La cifra es

lo de menos. La cuestin

clave es que, cuando acuda-

mos como autnticos com-

pradores, ya sabremos

mejor dnde estn los lmi-

tes y podremos actuar en

consecuencia.

Leccin 3: Entender a su

banquero. Visitar un banco

es una experiencia un tanto

desagradable. La razn es

que inspeccionan con lupa

tus finanzas personales co-

mo si de un examen mdico

se tratara. Pero no olvide-

mos que los banqueros son

gente que tiene un producto

que vender: dinero. Y solo

obtienen rentabilidad cuando

lo prestan. As que, por qu

ponerse nervioso cuando

vamos a pedir una hipoteca

o un prstamo?

Veamos esta historia. Herr

Schwan es un rico industrial

alemn de unos 70 aos.

Esta ancdota demuestra

que, a pesar de todas las

barreras psicolgicas con las

que los bancos saben jugar

a la perfeccin, ellos son los

vendedores. Nosotros los

compradores. Nuestro traba-

jo no es persuadirles de que

hagan negocios con noso-

tros. Ese es su trabajo.

Dejemos que lo hagan y

saldremos ganando.

Leccin 4: Cuanto ms te

mantengan a la espera,

ms interesados estn en

cerrar un acuerdo. Leslie

H. Wexner, presidente de

Limited Brands, empresa

que posee ms de 38.000

tiendas y 6 marcas, inclu-

yendo Victorias Secret, rela-

t en un artculo en The New

York Times cmo en una

ocasin fij una reunin

para negociar la compra de

una cadena de tiendas de

cosmticos. El da de la

reunin, el vendedor lleg

con dos horas de retraso,

acompaado de su esposa,

de la que dijo que se haba

entretenido haciendo unas

compras en una tienda de

antigedades. Alguien con

tanto inters en demostrar lo

poco que le importa que un

acuerdo se cierre o no, real-

mente est manifestando

que le importa mucho ms

de lo que es capaz de admi-

tir. Wexner conclua su ar-

tculo diciendo que consigui

cerrar un acuerdo mucho

mejor de lo que en un princi-

pio haba pensado. Hay que

estar alerta ante los vende-

dores desinteresados.

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Pgina 5

Hay que estar

alerta ante los

vendedores

desinteresados



br alguien detrs de noso-

tros dicindonos que es

nuestra ltima oportunidad

para aceptar una generosa

oferta que no podemos re-

chazar. Nos lo pintarn de

forma maravillosa y los n-

meros nos harn perder la

cabeza. Pero las emociones

son traicioneras. Es preferi-

ble rechazar la oportunidad

de nuestra vida a pasar una

buena temporada sufriendo

las consecuencias de nues-

tros impulsos.

Leccin 6: Todo se puede

negociar. En los ltimos

aos, algunas de las empre-

sas ms conocidas del pla-

neta, como Arthur Andersen,

Compaq o WorldCom, han

desaparecido. Otras, que

antes parecan fortalezas

inexpugnables, como AT&T,

se han troceado y vendido.

No hay nada extrao en ello.

El capitalismo, por defini-

cin, es un sistema en el

que todo est en venta.

Si estos gigantes empresa-

riales, con activos que en

algunos casos superan el

PIB de muchos pases, se

pueden comprar y vender,

fusionarse o escindirse, ello

significa que no hay nego-

ciacin que no pueda llevar-

se a efecto. Se puede llegar

a acuerdos siempre que las

partes tengan su beneficio.

Nueve de cada diez juicios

se resuelven fuera de los

juzgados, porque hasta el

ms amargo de los adversa-

rios se sienta a una mesa

cuando ve ms ventajoso

negociar que litigar. Por esa

misma razn, cualquier cosa

A menos que se est en

guardia, es posible interpre-

tar errneamente sus inten-

ciones. Fingir indiferencia, o

llegar tarde a reuniones de-

cisivas, suele ser la actitud

que los negociadores astu-

tos adoptan para hacer creer

que cerrar un trato no est

entre sus prioridades.

Leccin 5: Tome sus deci-

siones con el corazn y

conseguir un infarto. Ma-

ckay es un enamorado de

los deportes. Hace unos

aos le propusieron partici-

par en un negocio relaciona-

do con el baloncesto. Con-

sista en crear una liga inter-

nacional en la que participa-

ran nuevos equipos tanto de

los Estados Unidos, como

de Europa y Oriente Medio.

Al principio la idea le fascin.

El crear una serie de franqui-

cias en Roma, Madrid,

Munich o Tel Aviv, entre

otras ciudades, era algo que

nunca nadie haba hecho y

su corazn le deca que te-

na que entrar en el negocio.

Conforme se acercaba el

momento de aceptar el com-

promiso y aportar los fondos

necesarios, Mackay se dio

cuenta de lo complicado que

era el que una idea como

aquella tuviera xito. Para

sorpresa de todos los socios

fundadores, Mackay se ech

para atrs en el ltimo mo-

mento. Y acert. El negocio

se fue a la bancarrota a los

pocos meses.

No hay una mejor receta

para el desastre que tomar

una decisin basndose en

las emociones. Siempre ha-

que intentemos comprar o

vender, ser comprada o

vendida siempre que cada

una de las partes sea capaz

de ver cmo el acuerdo le

beneficia.

Mini curso de

management

Leccin 1: De las buenas

noticias, siempre te ente-

ras; pero lo que cuenta es

lo rpido que te enteras de

las malas. Un buen directivo

se entera de las buenas noti-

cias que circulan por su em-

presa antes que nadie. El

directivo excepcional es el

que capta las malas noticias

(los problemas) antes que

nadie.

Los directivos que solo se

comunican con sus subordi-

nados a travs de un siste-

ma formal (sacado del

manual de procedimientos)

se equivocan. No se puede

confiar en la cadena de

mando para conocer los

contratiempos que estn

apareciendo en la empresa.

Si ocurre algo, el gestor de

nivel medio tratar de solu-

cionarlo. Justificar su ac-

cin argumentando que es

su responsabilidad, pero otra

de las motivaciones que se-

guramente tenga sea la de

ocultar el hecho antes de

que el directivo llegue a

enterarse. Es necesario es-

tablecer un segundo canal

de comunicacin. Hay que

emplazar no solo a los em-

pleados, sino tambin a los

clientes, para que hablen de

manera informal con sus

Volumen 11-11

Pgina 6

No hay una

mejor receta

para el desastre

que tomar una

decisin

basndose en

las emociones.



de forma adecuada, hacen

que las organizaciones pro-

gresen. Podemos denomi-

narlas el Sr. Exterior y el Sr.

Interior. El primero es el que

trae a los clientes a la em-

presa y, el segundo, el que

sabe qu hacer con ellos,

cmo prestarles el servicio

que demandan. El Sr. Exte-

rior llena de energa y de

moral a la empresa por su

liderazgo, su carcter y su

prestancia. El Sr. Interior,

por su parte, es infatigable,

tiene una especial sensibili-

dad para detectar dnde

est el talento y se preocupa

por el ms mnimo de los

detalles. Pero es sorpren-

dente la cantidad de empre-

sas en las que se piensa

que una sola persona puede

encarnar ambas personali-

dades, o donde los conflictos

entre los Sres. Interno y Ex-

terno acaban por arruinar los

negocios. Un amigo de

Mackay, corredor de bolsa,

tiene una frmula para inver-

tir basada en la regla del Sr.

Exterior/Sr. Interior. Cuando

una empresa sale a bolsa,

normalmente organiza

reuniones con los corredores

para vender sus bondades.

Quien realiza las presenta-

ciones responde al carcter

del Sr. Exterior. El mencio-

nado amigo de Mackay ase-

gura que, si no se encuentra

en la mesa a un tipo con un

traje marrn, y con las man-

gas de la camisa dos cent-

metros por debajo de lo nor-

mal, no invierte su dinero.

Evidentemente, se trata de

una frmula nada cientfica,

superiores, en los pasillos o

all donde la casualidad ha-

ga que se encuentren.

Una de las empresas de

distribucin ms grandes del

mundo es Target. No existe

sector ms duro que el de la

distribucin minorista; sola-

mente hay que ver la lista de

empresas que se han que-

dado en el camino. Hace

varias dcadas, los herma-

nos Dayton, fundadores de

Target, decidieron dar un

rumbo ms profesional a su

empresa y lograron conver-

tirla en la segunda cadena

minorista de los Estados

Unidos, por detrs de

Wal-Mart. Al director de la

empresa durante muchos

aos, Don Dayton, era bas-

tante difcil encontrarlo en la

oficina. Siempre estaba so-

bre el terreno, movindose

por la superficie comercial

de las tiendas. Y su misin

no era simplemente ir de un

lado a otro, sino observar

cada uno de los detalles del

negocio diario.

La clave de un autntico

profesional, no importa el

sector en el que se desen-

vuelva, es reconocer que la

autntica informacin no se

encuentra nunca en los in-

formes o en otras fuentes

formales. Los datos jugosos

se encuentran en el constan-

te, inmediato y no filtrado

feedback de los empleados

y los clientes.

Leccin 2: Existe una com-

binacin perfecta de per-

sonalidades en la empre-

sa. Hay dos tipos de perso-

nalidades que, combinadas

pero no le falta razn cuan-

do piensa que las palabras

grandilocuentes tienen que

estar respaldadas por un

Sr. Interior en la retaguardia.

Leccin 3: Los pequeos

detalles no es que signifi-

quen mucho: es que lo

importan todo. Cualquiera

que gestione un negocio

sabe que hay miles de for-

mas de meter la pata en el

da a da y que, casi todo

ello, se puede solucionar

prestando ms atencin a

los detalles y a la mera cor-

tesa. Si un cliente potencial

llama al encargado de ven-

tas y se le deja a la espera

durante una hora..., adis

cliente. Si un pedido se re-

trasa y al cliente se le dan

largas con ambigedades

como que ya sali el ca-

min..., problemas. Todo

puede ir mal en una empre-

sa. Si usted es el jefe, su

trabajo es minimizar los erro-

res. Lo que un buen directivo

tiene que hacer es impresio-

nar a su gente demostrando

la eficiencia que supone

prestar atencin a los deta-

lles. Y la estrategia para ha-

cerlo se llama liderazgo.

Nadie va a creerle a no ser

que predique con el ejemplo.

Lou Holtz era el entrenador

del equipo de ftbol ameri-

cano de la Universidad de

Notre Dame. Exiga a sus

jugadores (todos estudian-

tes) que acudieran a los par-

tidos vestidos con traje y

corbata, por la nica razn

de que la gente les vea co-

mo representantes de la

Universidad.

Volumen 11-11

Pgina 7

Los datos

jugosos se

encuentran en

el constante,

inmediato y no

filtrado

feedback de los

empleados y los

clientes.



sino tambin observar dete-

nidamente a sus subordina-

dos. Confa en ellos?

Delega responsabilidades?

Se complementan sus ca-

racteres o son meros hom-

bres de paja? Si los subordi-

nados son dbiles, habr

problemas. Es preciso dispo-

ner de gente a nuestro alre-

dedor que sepa tomar las

decisiones adecuadas cuan-

do el rumbo se tuerce. Y esa

es una de las cualidades

que definen a los autnticos

ganadores.

Leccin 5: Es posible que

sus mejores colaborado-

res pasen sus momentos

ms productivos mirando

la pared. Se cuenta la histo-

ria del director de una em-

presa que, no pudiendo acu-

dir a un concierto donde se

interpretaba la Sinfona

Inacabada de Schubert, le

regal sus entradas al ex-

perto en eficiencia de la

compaa. Al final del espec-

tculo, el director recibi el

siguiente informe:

1. Durante considerables

periodos de tiempo, los cua-

tro oboes no tienen nada

que hacer. Se debera redu-

cir su nmero y repartir su

trabajo entre el resto de la

orquesta.

2. Cuarenta violines repiten

continuamente las mismas

notas. Estamos claramente

ante una duplicidad innece-

saria.

3. No tiene ningn propsito

que las trompas repitan

Antes de subir al autobs

para ir al estadio, Holtz les

haca formar una fila y los

observaba. Si vea que al-

guien iba algo descuidado,

le ajustaba, por ejemplo, la

corbata. Solo despus de

esta inspeccin podan subir

al autobs. En estas revisio-

nes previas al partido, Holtz

prcticamente no deca na-

da. Pero daba igual, puesto

que haba un mensaje que

pareca llevar tatuado en la

frente: si quieren ser gana-

dores, chicos, tienen que

parecer ganadores. Pocas

cosas tan simples significan

tanto para un equipo univer-

sitario. La verdad es que

cualquiera puede perder la

voz hablando de los peque-

os detalles o de la impor-

tancia de la disciplina, pero

no funcionar a menos que

se dramatice de alguna

manera para recalcar sufi-

cientemente el mensaje y

conseguir que llegue al

interior de la gente.

Leccin 4: Cmo identifi-

car a un ganador.

Los ganadores se rodean de

otros ganadores. Un gana-

dor sabe que l lo es. No

necesita a nadie que se lo

diga constantemente para

alimentar su ego. Sabe que

llegar lejos con gente que

no solo est a su altura, sino

que adems es capaz de

ensearle algo.

Cuando alguien est pen-

sando en formar alguna

alianza en los negocios, ya

sea un nuevo empleo o una

joint venture, no solo debe

analizar a su contraparte,

exactamente el mismo pasa-

je que interpretan los instru-

mentos de cuerda. Si estas

redundancias se eliminaran,

el concierto se podra reducir

a veinte minutos.

4. Si Schubert hubiera aten-

dido estos consejos, segura-

mente habra sido capaz de

terminar su sinfona.

Cuando la eficiencia se con-

trapone a la creatividad, el

resultado es contraprodu-

cente. No hay que equiparar

la actividad con la eficiencia.

Ms valdra liberar a los em-

pleados de reuniones sin

sentido o de tareas mera-

mente burocrticas. Por

qu no dejar de trabajar los

viernes por la tarde o cance-

lar las reuniones los lunes

por la maana? Si lo practi-

ca en su organizacin, quiz

se lleve una sorpresa. Si

descubre a uno de sus eje-

cutivos mirando la pared

(como el intrprete del

oboe), en lugar de abrirle un

expediente, vaya hacia l y

felictele. Seguramente est

pensando. Y eso es una de

las tareas ms valiosas que

un trabajador puede realizar.

Leccin 6: Despedir a la

gente no hace miserable la

vida de un jefe; son los

que se quedan los que

pueden lograrlo. Esta lec-

cin no necesita demasiados

comentarios. Si usted es un

gestor, lo aconsejable es

que lo grabe en su mente.

Leccin 7: La mejor forma

de soltar una reprimenda.

Volumen 11-11

Pgina 8

Es preciso

disponer de

gente a nuestro

alrededor que

sepa tomar las

decisiones

adecuadas

cuando el

rumbo se

tuerce.



como si de un tiovivo se

tratara. En estos casos, solo

queda una alternativa salu-

dable: el despido.

Leccin 8: Cuntos ven-

dedores tienes?. Cuando

alguien le hace esta pregun-

ta, Mackay responde que

550. La gente se sorprende

y le pregunta entonces cun-

tos empleados tiene su em-

presa. La respuesta es la

misma: 550. Y es que hay

todo tipo de puestos y res-

ponsabilidades, pero el xito

de una empresa depende

del marketing. Sin ventas,

nadie podra cobrar su suel-

do a fin de mes. No existe

una frmula mgica para

hacer ver a los empleados,

incluso a los que tienen un

trabajo mecnico o aburrido,

que su esfuerzo forma parte

de la estrategia comercial de

la empresa.

Leccin 9: Tener la propie-

dad del 1 % de algo es me-

jor que gestionar el 100 %

de nada. Uno de los amigos

de Mackay es un emprende-

dor que fund una franquicia

relacionada con el mundo

del deporte. El negocio em-

pez a funcionar muy bien,

en parte porque supo ver

que la televisin poda hacer

que un negocio, en principio

local, llegara fcilmente al

pblico a nivel nacional.

Adems, fue lo suficiente-

mente inteligente como para

contratar a uno de los mejo-

res gerentes que existan en

el mercado. Este gerente

habl un da con el dueo y

le pidi participar en el

No existe. Pero siempre lle-

gar una ocasin en la que

haya que hacerlo, as que lo

mejor es encontrar una tc-

nica que se ajuste a la situa-

cin y al estilo personal del

que tiene que reprender.

No hay nada que funcione

siempre igual, pero Mackay

utiliza un curioso mtodo. Se

sienta en su despacho y le

pide a su secretaria que va-

ya a buscar al culpable, al

que tiene que decirle algo

como: Nunca he visto al Sr.

Mackay tan alterado. Cuan-

do el desdichado llega, le

hace esperar media hora en

la sala de espera. El prop-

sito de estos preliminares es

hacer que reflexione sobre

sus errores y que sienta el

enojo de Mackay.

Al cabo de un rato, le invita a

entrar en su despacho.

Mackay se levanta y sea-

lando su propio silln, le pide

que ocupe su lugar. Una vez

sentados ambos, le pregun-

ta: Muy bien, Jack. Qu

diras ahora si intercambi-

ramos los papeles y t fue-

ras el jefe?

La gente odia esa situacin.

Algunos le han llegado a

confesar que se sentan co-

mo en la silla elctrica. Pero

lo importante es que, en

cuatro de cada cinco ocasio-

nes, provocar esta situacin

incmoda da resultado. La

gente toma buena nota de

sus errores y se pone a tra-

bajar para subsanarlos.

Naturalmente, tambin exis-

te el que parece divertirse

como un nio en la silla del

jefe y se pone a dar vueltas

accionariado de la empresa.

Realmente no peda mucho.

Un 1 % habra satisfecho su

deseo de seguridad y presti-

gio, habra calmado su nece-

sidad de sentirse propietario

y no solo un empleado ms

de la empresa. El emprende-

dor rechaz su peticin y el

gerente encontr otro em-

pleo mejor remunerado.

Los tiempos han cambiado.

Los negocios son cada vez

ms complejos por la intro-

duccin de sofisticadas ma-

quinarias o tcnicas de

marketing o finanzas.

Quedan ya lejos los das en

que los emprendedores po-

dan actuar como personas

totalmente independientes y

realizar todo tipo de trabajos.

En estos momentos, las per-

sonas con talento y conoci-

mientos especializados han

empezado a ser conscientes

de su vala y exigen partici-

par del reparto del pastel. Si

no se cambia la forma de

considerar a los empleados

que ms valor aadido apor-

tan, se corre el riesgo de

perderlos. La competencia

estar encantada de ceder

el 1 % de las acciones para

acogerlos en su seno.

Leccin 10: El despido no

es el final. Hace algunos

aos, Billy Martin, entrena-

dor de New York Yankees,

fue despedido tras una ca-

dena consecutiva de errores.

Parece que su sucesor, Yogi

Berra, un da en que estaba

en su despacho encontr

dos sobres cerrados que

decan Para mi sucesor.

Volumen 11-11

No existe una

frmula mgica

para hacer ver

a los

empleados,

que su esfuerzo

forma parte de

la estrategia

comercial de la

empresa.

Pgina 9



que nunca se sabe lo que

puede ocurrir tras un despi-

do. Y si no, que se lo digan a

Ronald Reagan cuando lo

echaron de los estudios de

la Warner o a Lee Iacocca

cuando Henry Ford prescin-

di de sus servicios.

Leccin 11: El test ms

cido para decidir si

contratar a alguien o no.

Pregntese a s mismo:

Cmo me sentira si esta

persona que tengo delante

de m trabajara para la

competencia?

Conclusin

En un libro como este, no

hablar de qu est com-

puesto el xito sera como

un western sin pistolas. En

opinin de Mackay, existe

una frmula para definir el

xito. Es fcil de explicar,

aunque difcil de llevar a la

prctica. Solo hay que refle-

xionar sobre cada uno de los

componentes de la siguiente

ecuacin para darse cuenta

de la dificultad del reto:

xito = Determinacin +

Objetivos Claros +

Concentracin

No se aprende a nadar con

los tiburones en una peque-

a piscina un domingo por la

maana. Los grandes retos

exigen paciencia y perseve-

rancia. Este libro, que se usa

como texto obligatorio en

multitud de escuelas de ne-

gocios de todo el mundo,

se ha escrito para ayudar

a la gente a navegar de for-

Haba tambin un 1 en un

sobre y un 2 en el otro. Una

frase aada: Abrir solo en

caso de emergencia. Berra

no empez con buen pie y

su equipo perda partidos

uno tras otro. Cuando la ten-

sin comenz a sentirse,

Berra decidi abrir el primer

sobre. Dentro haba un pa-

pel que deca chame a m

toda la culpa. Y eso es

exactamente lo que Berra

hizo. El equipo comenz a

salir a flote, pero cuatro se-

manas despus estaba de

nuevo al borde del abismo.

As que Berra abri el se-

gundo sobre, que para su

sorpresa, deca: Prepara

dos sobres. Perder un tra-

bajo puede ser una de las

experiencias ms traumti-

cas en la vida. Pero si se

trabaja con uno de esos je-

fes a los que es imposible

complacer, o en un sector

donde la presin por los re-

sultados es agobiante, hay

que estar preparado y escri-

bir los dos sobres. Los mejo-

res supervivientes de estas

situaciones de estrs no

caen en el pnico si son

despedidos. Tratan de sacar

el mximo de concesiones

del que les despide, ya que

todo el mundo tiene cierto

sentimiento de culpa aunque

tenga que despedir al ms

incompetente de los trabaja-

dores. Rpidamente consul-

tan a su red de contactos en

el sector en el que han tra-

bajado y comprueban si hay

alguna oportunidad para

encontrar un empleo. Lo

verdaderamente cierto es

ma segura por las arriesga-

das aguas de la vida y los

negocios. Hay muchas per-

sonas ah fuera que han

comprendido las reglas.

Si tambin es su caso...,

misin cumplida!.

Volumen 11-11

Pgina 10



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01 201111 Nadar Con Los Tiburones Sin Ser Comido Vivo

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