0 Teoría de La Organización - II

8/17/2019 0 Teoría de La Organización - II

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TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN. MODELOS ORGANIZATIVOS. BUROCRACIAS PROFESIONALES

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son un elemento importante de la dinámica social, el sector sanitario con su extraordinariacomplejidad se estructura en organizaciones en el sentido más amplio de la palabra, el conocimiento de las mismas seconsidera básico con el fin de comprender su funcionamiento y relaciones con el resto de la sociedad.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Las características comunes a todas las organizaciones son:

1. Son formaciones sociales, articuladas, con un círculo precisable de miembros2. Tienen una diferenciación interna de sus funciones.3. Están orientadas de una manera consciente hacia fines y objetivos específicos.4. Están configuradas racionalmente con el fin de conseguir el cumplimiento de sus fines y objetivos.5. Tendencia a la autoconservación: de forma implícita toda organización tiene como objetivo crecer y

desarrollarse.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: COALICCIÓN INTERNA

Los elementos básicos de las organizaciones son los siguientes:

1. - Núcleo operativo: Realiza el trabajo básico fabricando productos o prestando servicios. En los centros sanitarios loforma el personal que atiende directamente a los pacientes: médicos, enfermeros, fisioterapeutas, etc.

2. - Ápice estratégico: Dirige y supervisa la organización. Forma la estructura directiva de una organización siendo elmáximo responsable de la empresa, cuando adquieren un gran tamaño la estructura directiva se hace más amplia. En loscentros sanitarios forman parte de la misma la Gerencia, Dirección Médica, Dirección de Enfermería y Dirección deGestión.

3. - Línea media: Es la que aparece cuando la organización adquiere un gran tamaño, se establece una jerarquía de

autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico. En el sector sanitario estos mandos serían los Jefes de Servicio,Supervisores, Coordinadores.

4. – Tecnoestructura.: No existe en todas las organizaciones y así en el ámbito sanitario tiene menos desarrollo. Sufunción es planificar y controlar pero fuera de la línea jerárquica de la autoridad. No elaboran productos, ni atienden alcliente, ni venden y no están en la línea de mando.

En el ámbito sanitario están incluidas las unidades dedicadas a la evaluación, Sistemas de Información, etc.

5. - Staff de Apoyo: Está formado por unidades que suministran servicios internos de apoyo a las actividades básicas dela organización, incluyen desde los servicios de limpieza hasta la cafetería..

En el sector sanitario éstas unidades apoyan la actividad básica de la organización facilitando el desarrollo de lamisma: personal, suministros, cocina, lavandería, limpieza.

6. - Ideología o Cultura de la organización. Son las tradiciones y creencias que distinguen a unas organizaciones deotras y que las hacen diferenciarse.

La cultura de un hospital es distinta a la de otro y va evolucionando a lo largo del tiempo enriqueciéndose con susexperiencias y logros y también con sus crisis, muchos de los hábitos en el largo plazo se van trasformando en costumbresdifíciles de cambiar.

El ápice estratégico, la línea media y el núcleo operativo están incluidos dentro de una misma línea ininterrumpida,indicando esto que las tres partes están conectadas por una sola cadena de autoridad formal. En cambio la tecnoestructuray el staff de apoyo están separados de esta cadena mostrando así que están escindidos de la línea principal de autoridadinfluyendo sólo de manera indirecta.

COALICION EXTERNA DE LAS ORGANIZACIONES


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Alrededor de la coalicción interna se encuentran una serie de elementos del exterior a la organización queinteraccionan con ella intentando influir sobre la misma. Crean un campo de fuerzas a su alrededor, se les denominacoalición externa, sus elementos son los siguientes:

1. - Propietarios y accionistas:Que pueden ser pasivos como ocurre en las grandes organizaciones tipo sociedad anónima. Ejemplo: Los

accionistas de una gran empresa como Telefónica tienen realmente poca capacidad de intervenir en la gestión y control dela misma.

No obstante en las empresas de dimensiones más reducidas los accionistas y propietarios pueden ejercer un

control más directo llegando incluso a intervenir en la gestión Ej. : Accionistas de un hospital privado como puede ser elHospital San Jaime de Torrevieja.

2. – Sindicatos y asociaciones de empleados No pertenecen al núcleo interno de la organización pero tienen una gran importancia en la misma ya que pueden

influir en sus formas de trabajo por los mecanismos de negociación o generando crisis si no se satisfacen susreivindicaciones.

3. -Asociados: Proveedores, socios, competidores, clientes:Próximos a la organización puede intervenir facilitando o dificultando a la misma el logro de sus objetivos y casi

nunca adoptan un papel pasivo respecto a la misma.

4. - Grupos de interés especial:- Gobierno estatal, y local.- Publico en general.- Grupos con interés en el sector.- Oficinas gubernamentales.

MECANISMOS DE COORDINACION DE LAS ORGANIZACIONES

Las actividades en las organizaciones tienen dos características fundamentales y opuestas, por un lado necesitande la división del trabajo para conseguir una mayor eficiencia y por otro lado precisan de la coordinación de esas tareas

previamente divididas.Existen diferentes formas de coordinación en las organizaciones para coordinar sus tareas:

1. - Adaptación Mutua:Logra la coordinación por medio de la comunicación informal entre los diferentes miembros de la organización:

Dos trabajadores se ponen de acuerdo para hacer determinada tarea.2. - Supervisión directa:

La coordinación se logra haciendo que una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo estáinterrelacionado. Alguien dice lo que hay que hacer y como lo tienen que hacer: Un jefe da las instrucciones de lo quehay que hacer.3. - Normalización de los procesos de trabajo:

Se alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas

interrelacionadas. Los procesos se especifican en un manual de instrucciones realizado por la tecnoestructura: Alguiendice lo que hay que hacer y hacia que dirección hay que seguir para cada elemento, lo normaliza desde fuera.

4. - Normalización de OUTPUTS: Logra la coordinación especificando los resultados de los diferentes trabajos. Generalmente esta especificación de

resultados se realiza por la tecnoestructura.

5. - Normalización de habilidades y conocimientos:Los profesionales se coordinan en virtud de su preparación previa al ingreso en la organización. Antes de ingresar

en la organización, los profesionales tienen una preparación, conocen cuál es su tarea y lo que tienen que hacer. Elsupervisor de enfermería de un servicio de cirugía no tiene que explicar a los enfermeros del mismo cómo han de realizaruna cura, se supone que ya saben hacerlo gracias a su preparación previa para acceder a la profesión.

6. - Normalización de las reglas:Sobre todo para organizaciones con componentes ideológicos importantes. Las reglas y normas controlan el

funcionamiento de la organización.


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Los diferentes tipos de coordinación explicados anteriormente son el elemento aglutinante de la estructura

organizativa y conforme el trabajo se hace mas complejo el tipo de coordinación que predomina se desplaza desde laadaptación mutua (el mecanismo más sencillo) hasta la supervisión directa, luego hacia la normalización de los procesosde trabajo , output, habilidades y conocimientos y volviendo de nuevo finalmente a la adaptación mutua en los procesosde mayor complejidad

Ninguna organización depende en su coordinación de uno solo de estos mecanismos ya que todos se encontraránen una organización razonablemente desarrollada, pero si que predominarán unos sobre otros según el tipo deorganización.

PARAMETROS DE DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Los diseños organizativos de las organizaciones dependen de una serie de parámetros que determinan la divisióndel trabajo y el logro de la coordinación, los principales parámetros del diseño estructural de las organizaciones son lossiguientes:

1. – Especialización del trabajo: Número de tareas en un trabajo dado y control del trabajador sobre dichas tareas. Untrabajo puede estar especializado horizontalmente en cuanto que abarca pocas tareas bien definidas y especializadoverticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas. Los trabajos que requieren pocahabilidad están muy especializados en ambos sentidos. Se entiende que un trabajo es más rico cuando está muy ampliadotanto en sentido horizontal como vertical.

2. - Formalización del comportamiento: Normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones,descripciones de puestos de trabajo, etc.

Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalización para su coordinación se llaman burocráticas ylas que no orgánicas.

3. - Programas de formación e instrucción: Uso de programas formales de instrucción que normalizan las habilidadesy conocimientos para realizar trabajos concretos en las organizaciones. Son un elemento clave en todo trabajo profesional.

4. - Adoctrinamiento: Programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de unaorganización para que sean sensibles a las necesidades ideológicas de la misma y para que se pueda confiar en ellos paratomar decisiones y realizar actividades.

5. - Agrupación de unidades: Definición de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades y esasunidades en otras de orden más elevado. Estas agrupaciones fomentan la coordinación ya que ponen diferentes trabajos

bajo una supervisión común. Existen básicamente dos criterios de agrupación: La función realizada y el mercado al quese sirve.

6.– El tamaño de la unidad o ámbito de control: Se refiere al número de personas de una unidad de trabajo. Cuando eltrabajo está muy normalizado el tamaño de la unidad puede ser muy grande.

7.- Sistemas de planificación y control: Se utilizan para normalizar los resultados y se pueden dividir en dos tipos:sistemas de planificación de acciones que especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen y

sistemas de control de rendimientos que especifican los resultados generales después de realizar todas las acciones previstas.

8. - Dispositivos de enlace y coordinación: Son los mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre ydentro de las unidades y van desde los puestos de enlace hasta los grupos de trabajo y los directivos integradores. Ej. : Enun hospital, las comisiones clínicas.

9. - Descentralización del poder: Difusión del poder en la organización para tomar decisiones.

TIPOS DE DESCENTRALIZACION DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organización decimos que su estructura está centralizada; si el

poder está repartido entre muchos individuos hablamos de estructuras relativamente descentralizadas. Podemos distinguiruna descentralización vertical en la que se delega el poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarquía hastalos directores de línea y una descentralización horizontal en la que el poder se reparte y dispersa por fuera de la línea

jerárquica incluso hasta los no directivos. Las seis formas básicas de descentralización del poder son:

Centralización vertical y horizontal:


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Todo el poder lo tiene el ápice estratégico, el formal y el informal. Es típico de la primera etapa de la empresa oque cuenta con un fundador muy carismático.

Descentralización horizontal limitada:El ápice estratégico comparte el poder con la tecnoestructura que normaliza el trabajo.

Descentralización vertical limitada:

La línea media, tiene delegada la mayoría de las decisiones limitado a un ámbito, por delegación de la dirección.

Descentralización vertical y horizontal:La mayor parte del poder reside en el núcleo operativo.

Descentralización vertical y horizontal selectiva:El poder esta disperso entre diferentes partes de la organización: directivos, expertos del staff y operarios quetrabajan en equipo.

Descentralización pura:El poder está repartido en términos de igualdad entre todos los miembros de la organización.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES

Algunos factores influyen particularmente sobre el diseño y estructura de las organizaciones , estos son lossiguientes:

1. EDAD Y TAMAÑO :

Cuanto más años tiene una organización, mas formalizado está su comportamiento.

Cuanto más grande es una organización, más compleja y elaborada es su estructura y más especializados seencuentran sus puestos de trabajo.

La estructura de una organización refleja la edad del sector al que pertenece.

2. SISTEMA TÉCNICO: Se refiere a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir losresultados.

Cuanto más regulado esté el sistema técnico más formalizado estará el trabajo de los operarios y más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones.

Cuanto más complejo sea el sistema técnico más elaborado y profesional será el staff de apoyo.

La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura burocrática en otra orgánica.

3. ENTORNO: Se refiere a las características del contexto externo de la organización relacionadas con losmercados, el clima político y las condiciones económicas:

Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización más orgánica será su estructura.

Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura.

Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización mayor será su propensión a dividirse enunidades basadas en el mercado.

La hostilidad extrema de una organización hace que ésta centralice su estructura provisionalmente.

4. PODER:

Cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formalizada será su estructura.

MODELOS ORGANIZATIVOS: TIPOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN


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Las organizaciones se configuran en seis posibles tipos de acuerdo con sus mecanismos de coordinación, el predominio de una u otra parte clave y según como se difunda el poder en ellas.

En el cuadro siguiente podemos ver las características de cada uno de estos tipos, como es lógico unaorganización concreta no siempre responde con exactitud a una de estas configuraciones pero sus rasgos generales y susmecanismos de funcionamiento se podrán incluir con mayor precisión en alguna de ellas.

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Son organizaciones jóvenes y generalmente pequeñas que se desarrollan en un entorno sencillo y dinámico. Suestructura es simple y flexible y con muy poca línea media, el staff de apoyo suele ser muy pequeño o no existir.

Las actividades de estas organizaciones giran en torno a su director, que a menudo ha sido el fundador de lamisma, éste ejerce el mando y control de la misma de forma personal y por medio de la supervisión directa, teniendo unfuerte liderazgo, la mayor parte de las veces de tipo carismático, con componentes autocráticos. La comunicación entrelas partes de la organización es fundamentalmente informal.

La estrategia en estas organizaciones es a menudo visionaria e intuitiva, siempre ligada a su Director que coloca a

la misma en los nichos de mercado que considera adecuados.Ejemplo de este tipo de organizaciones son algunas empresas de ambulancias que partiendo de una estructurainicial muy pequeña se situaron en el mercado del transporte sanitario llegando a dominarlo íntegramente, tanto en elsector publico como en el privado, en muchas Áreas de Salud de la Comunidad Valenciana .

LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL

Son organizaciones maduras en entornos simples y estables, suelen tener un gran tamaño. Tienen muydesarrollada la tecnoestructura que es la parte clave de la misma interviniendo en una fuerte normalización de los

procesos de trabajo, también tiene un fuerte staff de apoyo y una línea media bastante desarrollada.Sus actividades son muy rutinarias y están perfectamente estandarizadas por la tecnoestructura, existen fuertes

mecanismos de control y el flujo de información va desde la base de la organización al ápice estratégico..

La estrategia de la organización se realiza mediante procesos de planificación muy formalizados , tiene grandesdificultades para adaptarse a un entorno cambiante y sus profesionales suelen tener un bajo nivel de cualificación..

Ejemplo de éste tipo de organizaciones son algunos organismos públicos como Correos o los Ferrocarriles.

LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

Se puede definir como un conjunto de unidades semiautónomas (divisiones) acopladas por una estructuraadministrativa central. Cada división es bastante autónoma y está relativamente libre de control directo de la central , lacual ejerce un control de rendimientos y establece los estándares de resultado generalmente en términos cuantitativos.

La sede central dirige la estrategia corporativa en sus grandes líneas pero las divisiones establecen sus propiasestrategias individuales. Obedece a una diversidad de mercados y se suele estructurar por productos y servicios.

Ejemplo de este tipo de organizaciones son las sucursales de un Banco Central.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

TIPO DEORGANIZACION

MECANISMO DECOORDINACION

PARTE CLAVE CENTRALIZACION

EMPRESARIAL SUPERVISIONDIRECTA

APICE ESTRATEGICO CENTRALIZACION

VERTICAL YHORIZONTAL

MAQUINAL NORMALIZACION DEPROCESOS

TECNOESTRUCTURA DESCENTRALIZACIONHORIZONTAL

LIMITADAPROFESIONAL NORMALIZACION DE

HABILIDADES NUCLEO DE

OPERACIONESDESCENTRALIZACION

HORIZONTAL

DIVERSIFICADA NORMALIZACIONOUTPUTS

LINEA MEDIA DESCENTRALIZACIONVERTICAL LIMITADA

INNOVADORA ADAPTACIONMUTUA

STAFF APOYO DESCENTRALIZACIONSELECTIVA

MISIONERA NORMALIZACION DELAS REGLAS

IDEOLOGIA DESCENTRALIZACION


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Se crean para afrontar situaciones nuevas o imprevistas en entornos complejos y dinámicos y sus procesos noestán normalizados siendo por regla general muy especializados y en permanente aprendizaje. Suelen ser equipos jóvenesy pequeños integrados por diferentes profesiones con una gran formación previa. En estos equipos prevalece lacoordinación mediante adaptación mutua y la coordinación informal.

Sus estrategias , toma de decisiones y distribución del poder son descentralizadas y su duración suele estarlimitada a la vida del proyecto, una vez cumplidos los objetivos del mismo los equipos dejan de funcionar. Susdificultades de coordinación y de autoridad pueden llevar a la ineficiencia.

Ejemplo de este tipo de organizaciones son la puesta en marcha de un grupo de investigación sobre un problemade Salud Pública concreto.

LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

Son organizaciones con un sistema muy rico de valores y creencias en las que la idea de misión está asociada aun liderazgo carismático desarrollado a lo largo de tradiciones y sagas.

Su misión está perfectamente definida y es inspiradora de todas las actividades de la organización. Se coordinamediante la normalización de reglas y comportamientos y se refuerza por la selección, socialización y adoctrinamiento desus miembros. Suelen ser pequeñas unidades organizadas débilmente y fuertemente descentralizadas pero con controlesnormativos muy potentes.

Ejemplo de este tipo de organizaciones son algunas organizaciones no gubernamentales de ayuda a países deltercer mundo como puede ser Médicos Mundi.

LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL: BUROCRACIAS PROFESIONALES

La estructura profesional es la habitual en las universidades, consultoras y empresas del sector sanitario y por ellola describiremos con mayor detalle.

Son organizaciones que dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales del núcleo operativo para funcionar ya que su trabajo suele ser complejo aunque con sistemas técnicos sencillos y sólo puede ser realizado ycontrolado por ellos, a la vez que es un trabajo estable y como tal puede ser mejorado y perfeccionado por medio de

programas operativos normalizados. Si analizamos las plantillas de nuestros hospitales y centros de salud comprobamosque una gran parte de las personas que trabajan en ellos son profesionales con un alto nivel de cualificación y con unagran preparación: médicos especialistas, enfermeros, fisioterapeutas, etc .

El hecho de que los profesionales estén en contacto directo con el cliente y que generalmente tomen decisionesen su nombre (relación de agencia) les confiere un gran poder.

La coordinación entre los profesionales del núcleo operativo se lleva a cabo por la normalización de sushabilidades y conocimientos, estos se adquieren antes del ingreso de los mismos en la organización y por ello muchas desus normas y procedimientos provienen del exterior de la organización. Los profesionales se coordinan de formaautomática gracias a esta normalización y así vemos como en una intervención quirúrgica cada uno de los profesionalesque intervienen (cirujano, anestesista, instrumentista, etc) tiene perfectamente definido (normalizado) lo que lecorresponde hacer en cada momento.

El núcleo operativo tiene un gran poder al estar formado por profesionales muy cualificados y muy autónomos.Tienen una tecnoestructura, línea media y ápice estratégico poco desarrollados, en cambio tienen un staff de

apoyo bastante grande y con mecanismos de funcionamiento típicos de organizaciones maquinales, éste facilita el trabajodel núcleo de operaciones al máximo posible.

Al ser sus resultados difíciles de medir y de controlar sus mecanismos de control suelen ser profesionales ya que

nadie salvo los propios colegas pueden valorar si una actuación concreta ha sido correcta o no. Los profesionales tambiéntienen el control de las decisiones administrativas que les afectan tanto en lo que se refiere al acceso de nuevos miembrosa la organización como a la distribución de los recursos y así vemos como los tribunales de acceso a nuevas plazas ennuestros centros sanitarios están formados básicamente por profesionales con la misma formación que los seleccionados.

El ápice estratégico no controla directamente a los profesionales y sus misiones fundamentales son: resolveranomalías de la estructura, mediador en conflictos internos, negociador y enlace con los agentes externos y ser cabezavisible y portavoz. Por la peculiaridad de estas organizaciones el ápice estratégico conserva el poder sólo mientras los

profesionales del núcleo de operaciones perciben que está sirviendo a sus intereses con eficacia. Aunque los directivos deestas organizaciones no tienen tanto poder como los de otros tipos de estructuras organizativas si conocen bien las clavesde su oficio conservan un considerable poder indirecto derivado fundamentalmente de sus habilidades de mediación ynegociación con los diferentes grupos profesionales y con los agentes de la coalicción externa.

La misión de la organización se deja en buena parte en manos de los profesionales y cada uno de los mismos

establece su propia estrategia de producto y mercado.Los problemas más graves de estas organizaciones son los de coordinación tanto con el staff de apoyo que suele

tener una doble jerarquía como entre los propios profesionales a la hora de delimitar el ámbito de sus competencias.También existen problemas para controlar a los incompetentes y perezosos ligados a la dificultad de evaluación de losresultados finales y a la protección que la profesión realiza sobre sus miembros.


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La lealtad de los profesionales a menudo es con la profesión y no con la organización para la que trabajan, enocasiones los objetivos personales sustituyen a los de la organización.

Los cambios en éste tipo de organizaciones son lentos y deben empezar en el proceso de aprendizaje de la profesión y en la actualización de conocimientos.

ROLES DE LOS DIRECTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los directivos tienen como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de las organizaciones paraque lleven a cabo las actividades que les permitan lograr sus objetivos y desarrollar su misión. Para ello cuentan con la

autoridad formal que viene dada por su posición en la organización y por el liderazgo que depende de sus capacidades personales, prestigio y habilidades. Como instrumento

El conjunto de roles o comportamientos que corresponden a los puestos directivos son los siguientes:

Roles interpersonales:• Rol de representación como cabeza visible de la organización.• Rol de Líder.• Rol de enlace y coordinación.

Roles informacionales:

• Rol de monitor o receptor de información sobre la organización.•

Rol de difusor o propagador de la información en el ámbito interno.• Rol de portavoz o transmisor de información al exterior de la organización.

Roles Decisorios:• Rol de promotor como iniciador e impulsor de cambios.• Rol de asignador de recursos.• Rol de negociador con otras organizaciones o personas.

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