Teoría de La Organización • GestioPolis

7/24/2019 Teora de La Organizacin GestioPolis

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Teora de la organizacin

Arturo Lom

Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/) Talento(http://www.gestiopolis.com/tema/tale

21.06.2006 2 horas de lectura
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Teora de la organizacin

ndice

Introduccin.............................................................................................................................1. La naturaleza de las organizaciones......................................................................................

1.1. La organizacin como objeto de estudio.......................................................................Qu es una organizacin..................................................................................................Diferencia entre organizacin y grupo.............................................................................Tipos de organizaciones...................................................................................................La Teora de la Organizacin...........................................................................................Utilidad de la Teora........................................................................................................

1.2. Las metas organizacionales...........................................................................................1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalizacin..........................................

Complejidad Organizacional............................................................................................Formalizacin Organizacional.........................................................................................

1.4. La Distribucin del Poder en las Organizaciones..........................................................Poder y liderazgo.............................................................................................................

Poder y autoridad.............................................................................................................Caractersticas del poder..................................................................................................Clasificacin del poder....................................................................................................La distribucin del poder.................................................................................................El poder como proceso relacional....................................................................................Poder y violencia.............................................................................................................Liderazgo.........................................................................................................................

1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas............................................................2. Teoras explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales............................

2.1. La teora de las contingencias.......................................................................................2.1.1. Tamao y estructura Organizacional..........................................................................

2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional.........................2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacio

2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque de costos de transacciones)2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccin de personal....2.2.2. La hiptesis de las ventajas de la forma multidivisional (forma M).......................

2.3. El Enfoque de la Ecologa de las Organizaciones..........................................................

2.3.1. Variacin entre formas organizacionales como una consecuencia del proseleccin..........................................................................................................................2.3.2. Caractersticas del Entorno, Forma Organizacional y Efectividad.........................

2.4. Alternativas de diseo organizacional en el contexto de la sociedad global..................2.4.1. La organizacin Japonesa frente al modelo occidental...........................................

Recursos de investigacin........................................................................................................


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Introduccin

Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta comprender las caese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. En este doc

encontraremos el anlisis y la explicacin, lo cual nos llevara a comprendeorganizaciones, para posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.

Toda la informacin que encontraremos aqu forma parte de una investigacin exhatravs de medios electrnicos, escritos y un intercambio de puntos de vista durante lde teora de la organizacin. La diversidad de fuentes enriquece este trabajo motivcual me enorgullece poner a su disposicin.

Alcance

Proyecto Final de la materia de Teora de la organizacin.

La elaboracin de este documento parte de la investigacin de temas correspondienteora de la organizacin y al intercambio de puntos de vista que se llevaron a cabolas clases del curso. En este documento podremos encontrar informacin histrica,y basada en la realidad donde se consideran distintos puntos de vista de acuerdexpertos en la materia. Tambin encontraremos algunas tendencias y tips que nos pampliar la visin en el largo plazo.

Este documento est dividido en 2 partes: La Naturaleza de las organizaciones yexplicativas de la estructura y comportamiento organizacional. En la primera p

pretende introducir al lector en el conocimiento bsico terico organizacionalsegunda se muestra la aplicacin y el conocimiento vuelto teora bajo las opinidiferentes autores.

Objetivo

El presente documento tiene como objetivo proporcionar las bases de conocimientoteora de las organizaciones. Dichas bases proporcionaran los cimientos duraplicacin prctica del conocimiento y nos llevaran al buen desempeo laboral.
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1. La naturaleza de las organizaciones

En el origen y evolucin de las organizaciones se dan una multitud de factosegn algunos autores se pueden resumir en cuatro: tcnicos, legales, estruct

individuales. Todas las organizaciones reposan sobre aspectos tcnicos y as mis

valor, por lo general, al avance de la tecnologa, a la vez que dependen de una nolegal y estn definidas por la estructura social que a su vez se pueda facilitar el dede dichas organizaciones. As mismo, aspectos del individuo como la racionalidinclinacin por alcanzar metas mediante la utilizacin de los medios de los que se dicontribuirn al desarrollo de las organizaciones.

1.1. La organizacin como objeto de estudio

Qu es una organizacin

La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba dide tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos obDentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad conc

el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistapersonas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordy unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unenesfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individcolectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. Deimportancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s pa

objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, bobjetivos individuales.

Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para corealizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.

Diferencia entre organizacin y grupo

Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentroorganizaciones, tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: ingrupo y organizacin. En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemorganizaciones: universidad, Corte Ingls,....Ejemplos de grupos: familia (padresolamente), equipo de ftbol (jugadores y entrenador).


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coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemosnicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumentproductividad, no sumando esos esfuerzos sino potencindolos.

La Teora de la Organizacin

Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de concprincipios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, haaplicables a cualquier situacin y momento.

Se desarrollan de dos formas:

1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, yconstruyendo un marco.

2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contnmejorndolas.

Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmenoorganizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direcciorganizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y

conocen la teora de la organizacin.

Utilidad de la Teora

La Teora sirve para describir (conocer el fenmeno), comprender (entender cmo fla organizacin), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organizacin

reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organizacin).

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta direccin decide que el ode la empresa ser ser lder en el mercado; los directivos medios fijarn objetivos conecesarios para esto, a travs de sus distintos departamentos: el de marketing decidipotenciar la venta all donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departconsigue el objetivo concreto, se alcanza el genrico, los tcnicos llevan esto a cabo.

1.2. Las metas organizacionales

Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustlos siguientes grandes apartados: Crear en toda la organizacin una cultura abierta, orientada a la solucin de probl

Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoriproporciona el conocimiento y la competencia.


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Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca,logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas.

Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los objetivorganizacin.

Aumentar el auto-control y la auto-direccin de las personas que forman partorganizacin.

1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalizacin.

En toda actividad organizada se plantea una divisin del trabajo y una coordinacintareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordtareas dentro de la organizacin. Existen tres formas distintas de entender la estructuorganizacin:

El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en reas distintas, consiluego la coordinacin de las mismas. (Mintzberg)

Patrn establecido de las relaciones entre los componentes de la organizacin.Rosenzweig)

Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un g

seres humanos. (Simon)Estas tres formas de entender la estructura de la organizacin son muy parecidas, alas personas a entender la organizacin y a situarse en ella por medio de las relacionindividuos. Segn Cuervo los elementos que componen la estructura de la organizactres:

Individuos: desempean la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.

Grupos: conjunto de personas unidas por vnculos de amistad, trabajo, etc. que tienintereses.

Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la direccin, la qdisponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontneas y no previstas

La estructura formal y la informal, juntas constituyen la estructura real de la organiNo podemos entender la estructura real de la organizacin sin atender a la est

informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organizacin.

La estructura determina el dominio o mbito de la organizacin, es la forma en lahan distribuido actividades dentro de la organizacin. Tambin confiere estabilidorganizacin en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de pacuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de informcomunicacin que de estabilidad a la organizacin. Esto no quiere decir que las estrno se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a q


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el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestasgrupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptndose a ellas.

Complejidad Organizacional

Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo toproblema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacdirectamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema.

La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducircomplejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuancompleja sea una organizacin ms serios sern los problemas de coordinacin y co

Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente de ste solo tomar el prque le compete.

Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organizsubdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama ext

actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y suminuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tla burocracia

Diferenciacin Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organizsubdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama ext

actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y suminuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tla burocracia es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el r

del nmero de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los ppuestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto,prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones pre

las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin La Dispersin Espacial: (representacin de la organizacin en distintos lugares), p

una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y elpueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales po

de la separacin de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volvecompleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo


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Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haberformalizadas no escritas tambin.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personacumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegdesempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adem

organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de p

bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin,extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferrmismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.

El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alinealos profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la profesionalestn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamientomiembros de la organizacin.

La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normaprocedimientos as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El prde la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambcontradictorias: conflicto de roles.

1.4. La Distribucin del Poder en las Organizaciones

Poder y liderazgo

Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un faimportancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrnsecamente relacional.

Para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea,en contra de su voluntad.

Para Buckley es el control o la influencia sobre las acciones de otros para prnuestras metas, sin el consentimiento de aqullos, contra su voluntad o sin su compr

Crozier dice que surge en una relacin de intercambio y negociacin mutua en quesuperar una resistencia.

Poder y autoridad.Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reccomo legtimo. La legitimacin de la autoridad slo significa aceptacin social deque sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin nentre legitimacin del poder y la justicia con que ste es utilizado.


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Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido as", propio de la tradicin. Se acepta

persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas conestablecidas por la costumbre.

Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimi

corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marprocedimiento correspondiente.

Caractersticas del poder

Proceso social: El poder aparece en una relacin social, no una caracterstica indpero hay personalidades que fundamentan su autoestima en el poder. No bast

motivado para tener poder, el mundo est lleno de tiranos frustrados.

El objeto de este proceso social es realizar los fines del poderoso.

Posibilidad: Este concepto est sealando que el criterio decisivo no es el ejerciciodel poder sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades.

La resistencia: Hay una diferencia entre el poder y los casos en que se logra un acue

la comprensin recproca o la simpata mutua.

Clasificacin del poder

Los cinco tipos de poder de French y Raven:

1. De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderecompensar (a cambio de un cierto pago)

2. Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigsubordinado por el no cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amen

3. Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respectotema especfico, en relacin a la situacin en que se da el poder. (mdico-pac

4. Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras pdesean identificarse (famoso cantante-jvenes que se identifican)

5. Legtimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expede rol aceptadas, etc. Este poder legtimo es semejante al concepto de autorWeber, slo que en el caso del poder legtimo se sostiene que el concepto

amplio.

Las bases del oder ueden ser directas en su a licacin o uedar sub acentes


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o Poder de castigo (coercitivo)

Indirectas, mediatas, latentes en otras bases de poder:

o Poder de identificacin

o Poder legtimo

Para Etzioni, en una organizacin puede hacerse uso de:

Poder coercitivo (utilizacin de la fuerza)

Poder remunerativo.

Poder normativo: capacidad de demostrar al subordinado que la orden est relacionalgn valor o norma.

Distingue adems las forma de que disponen los subordinados para acatar las(obediencia):

Alienativa: respuesta altamente negativa. Se obedece porque no se ven alternativas.

Utilitaria: Es un acatamiento en que el sometido hace un clculo de tipo costo/bendecide obedecer porque "le conviene".

Moral: El sometido acta de acuerdo a lo ordenado porque est convencido.

Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tobediencia (alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relaci

poder y obediencia. Las ms congruentes son tambin las ms fre(coercitivo/alienativa, remunerativo/utilitaria y normativo/moral)

La obediencia tambin depende de factores externos, tales como la pertenenciamiembros a otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valorestructura de personalidad de los participantes.

La distribucin del poder

Albert O. Hirschman dice que cada persona que participa en una organizacin tiopciones que hacer:

Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en l un lugar de trabajo acorexpectativas

Permanecer en la organizacin y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presicomo el acceso a las fuentes de poder.

Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona o


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Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribque uno gana es lo que el otro pierde.

La teora de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable... Al respecto se hen boga en los ltimos aos el concepto de "empowerment" (empoderamiento),

dotar de mayores responsabilidades y ampliar el mbito de control a quienes se enen las posiciones ms bajas de la organizacin.

El poder como proceso relacional

Que el poder tenga un carcter relacional, quiere decir que slo puede darserelacin. De lo cual se desprende una serie de consecuencias destacadas porautores:

Maturana: El poder es una concesin del sometido.

Bateson: El poder es una falacia epistemolgica. No es el poder el que corrompe,

idea del poder.

Luhmann: El poder puede crecer y crecer en la medida que aumentan las alternat

sometido.

Priem: En el anlisis de cuatro tragedias, muestra la dificultad de la conduccin de

en situaciones en que la comunicacin falla.

Poder y violencia

La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poderel dominador mata al dominado, es porque tiene sobre l el poder mximo.

Segn Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un "mecde evitacin", a travs de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativasdispone la persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amcumple su promesa ("si no haces esto, te mato"), matndolo, esta violencia no es ex

de lo enormemente poderoso que es, sino de su nulo poder.

Liderazgo

El liderazgo ha sido una de las formas de poder ms estudiado. Para Weber, el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma,

llev a muchos estudiosos a determinar qu caracterstica constitua el carisma. Se obtdiversas respuestas de grupos de diversa ndole:

o A resividad destreza del lder de un ru o de delincuentes uveniles


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es slo una explicacin para referirse a que en determinadas circunstancias, apahombre que el grupo necesita para que lo gue.

La nueva corriente terica: coyuntural, deca que el lder surga segn la coyunturque pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes lderes segn el tipo de activida

experiencia muestra que hay personas que nunca son lderes y que hay otras que tiendecon frecuencia.

Teora funcional: dice que el liderazgo es una importante funcin que ha

desempeada en un grupo. Tal funcin es la de representacin del grupo, movilizamismo, cohesin grupal, etc. Entonces el liderazgo consiste en exigencias especficas dehan de ser satisfechas.

Actualmente se plantea una teora eclctica del liderazgo: teora interaccional. Sealliderazgo es el resultado de la interaccin en cuatro variables:

La estructura de personalidad del lder

o Las personalidades de los seguidores

o La estructura y funcin del grupo

o

La situacin por la que atraviesa el grupo. Hersey y Blanchard, han elaborado una teora moderna de liderazgo interac

denominada situacional. Que considera que el estilo de liderazgo a ser ejercido debersegn cambie el grado de madurez de los seguidores.. Con subordinados muy inmaduque ser directivos, en cambio con subordinados maduros, se puede dejar de lado el contr

Una caracterizacin de estilos de liderazgo basada en la Escuela de Relaciones Hafirma que el supervisor centrado en las personas resultaba ms efectivo que el que detrabajo en relacin con la tarea.

Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento(inters en las tareas, inters en las personas). El lder puede presentar un comport

ms cercano a la tarea, a las personas, o una combinacin de ambas en dproporciones.

La madurez de los subordinados tambin se define operacionalmente como: mot

para el trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el eqtrabajo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejeliderazgo mucho ms centrado en la relacin que en la tarea.

La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta delde centrarse en la relacin, en la tarea o compartir el comportamiento entrealternativas. Hay cuatro situaciones posibles:


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Al aumenta an ms el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atencitarea, manteniendo un alto inters por la relacin.

Con subordinados con un nivel mximo de madurez para la tarea, se puede deresponsabilidad del trabajo, bajando su dedicacin en ambos aspectos. Se trata

autonoma a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.

Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede dismmadurez del grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgcondiciones de madurez de sus subordinados.

El lder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupalal mismo tiempo es quien ms debe regirse por ellas. El lder es quien ms tiene que

1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas.

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio qusociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definidun sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que respondendeterminada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, des

actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro desubsistemas que forman una empresa, tenemos:

a. Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interDicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacirelaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influe

b. Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrtareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insu

productos.

c. Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y estabobjetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, medi

diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.Durante la teora estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizcomo sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos,

estas poseen caractersticas propias de estos sistemas tales como: Su comportamiento es probabilstico y no determinstico, las organizaciones son s

abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen variables descoe incontrolables.

Forman parte de una sociedad mayor y estn constituidos por partes menores que


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Poseen fronteras o limites ms o menos definidos, formulan objetivos y se caracterla morfognesis (capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puedetravs de un proceso ciberntico que es el que le permite a sus miembros comp

resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modsituacin.

La Teora de Sistemas, surge de la preocupacin por la construccin de modelosms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y

subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Laorganizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercamateria, energa e informacin con el ambiente que los rodea.

La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicsituaciones gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistembsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenorganizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administraci

sntesis integradora.


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2. Teoras explicativas de la estructura y comportamientoorganizacionales

Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los probleson los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolucin

nuevos problemas, as surgen nuevas teoras. En general, casi todos los enfoques ytradicionales carecen de una visin completa de la organizacin en su conjunto y fno ofrecer una interrelacin entre los componentes tangibles e intangibles

organizacin. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidndoseelementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicacin suficiente del cde organizacin.

Existe una forma ptima de organizacin de aplicacin universal?. La evidencia eexiste, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y eque son descentralizadas y tambin les va bien...luego lo que cuestionamos y poneduda es que si existe ese modelo nico adecuado para todo tipo de organizacin.da, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes so

Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Interrelacin e integracin de las economas nacionales.

Entorno ms complejo y dinmico.

La competencia es difcil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se scon mucha rapidez, estamos ante una situacin incierta y adems aparecen nuevosen el entorno que antes no existan y que empiezan a ejercer una gran presin soempresas (asociaciones de consumidores...).

Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la direlas organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las

organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

2.1. La teora de las contingencias

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o nrepresentar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experienrazn. Esta se fundamenta en que:

No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizar: existe depedel ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyevariacin de la estructura organizacional.


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La Teora Clsica; concibi la organizacin como un sistema cerrado sin c

con su ambiente exterior.

La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el a

interno- lo que era vlido para una organizacin humana era vlido para las d

La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos i

y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual. La Teora Estructuralista; aqu se hace el primer enfoque en la inte

organizacin-ambiente y se ve la organizacin como un sistema abierto.

La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin deabiertos ms o menos definidos que interactan en forma dinmica con el am

Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de laContingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aqufactores externos los que condicionan las caractersticas organizacionales (culpolticos, econmicos, sociales etc.)

La Teora Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar

organizaciones eficaces de determinadas industrias seguan los supuestos de lclsica (la divisin del trabajo, la amplitud del control y la jerarqua de autoridad).

2.1.1. Tamao y estructura Organizacional

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una foorganizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), porde la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamientempresa.

Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diempresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que

persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizacioesta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantesuna de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber dif

adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicada

necesidades de las empresas en la actualidad.Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para ouna empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada emdiferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus priori


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Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelorepresentacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms gellama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos,palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prse pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clasesfundamentales;

Estructura y organizacin de las empresas

La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y serviprovocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficie

procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estrORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es lala eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fcomerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puestoespecial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrati

Importancia de la organizacin

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, pomutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han foment

intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobierejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarutilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones enadministrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultaestructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo queunidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y rel

armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organ

armonizar a un grupo de personalidades distintas.Estructuras organizacionales formales

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr odeterminados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen

componentes bsicos en la organizacin formal:

a. El trabajo, el cual es divisionado.

b. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.


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Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trademasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutvarias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo dlas ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en lapara no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una si

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretendefuturo. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real ypor lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde senuestras acciones."

2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzadoperiodo determinado.

3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividadempresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptcual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.

4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un pradministrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especfico

5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resulteventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metasinterconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos queparecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainoscompaa como un todo.

6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funla estrategia que se elija.

7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa pornecesaria, esencial para su existencia.

Estructura LinealEsta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utili

pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especmercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dugerente son uno y el mismo.


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Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el conempleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las ope

para cumplir las metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asign

forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrvarias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existiconclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabefuncin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcy el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleatrabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsmanejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es ntener en cuenta las siguientes condiciones:

1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

2. Se necesita contar con buen capital.

3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectoorganizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mant

equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqreducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintafuncionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos

ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equ Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. I

con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:


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No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizarecursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentroorganizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempe

producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubieproceso utilizado para convertir insumos en productos.

El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al llos objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo antdepartamentalizacin se puede dar de varias formas:

Funcional

Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base dprocesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indisppara la supervivencia de la organizacin.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incremoportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms cali

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas sebrinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aureducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su

suprimidos.

Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menopersonas que vivan en nuestra cultura.

Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpida

los clientes en su zona.

Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Las desventajas:

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de s


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Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacitenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los dicampos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente q

responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de unacorrecta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se enc

coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las meta

organizacin.Por Producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de orgaes empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le dedivisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.

Las Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin ediversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de ent

productos, as como las especificaciones

Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo msposible y se les d una solucin rpida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y einterfieran los problemas de una funcin con todos los productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as csistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servdiferentes unidades.

Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumpueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos proservicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada gencarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo ti

especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar elque se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un re

presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este prgeneral es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adec


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determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas decompaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la basubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forpropios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionaasumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centraliz

La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesid

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las didivisiones geogrficas.

Por Clientes

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambutilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el sde que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes queser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupnpersonal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cade cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se lmanejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.

Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimientmanera de operar de sus clientes.

Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud

las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.Tambin puede generar las siguientes desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases,constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.


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Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concformados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la emen su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.

En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con la

que representa los canales de autoridad y responsabilidad.Las ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrqui

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.

Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructanteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltque utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecenvarios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales paproducto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas.,algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funrelativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cucombinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizpueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcio

Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los o


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Desventajas:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervdivisiones, generando costos administrativos indirectos que se pue

incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pie

capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales

Se caracterizan por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas quela mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decifuncionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observagrficamente esta clase de estructura.

NIVELES OPERATIVOS

0 0 0 0 0


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fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de esteestructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica


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tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para lniveles.

Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los rorganizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matri

cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontaresponsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas secontribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de fapoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto,conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidomatriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresun Organigrama de estructura no piramidal.

2.1.2. La tecnologa como determinante de la estructura organizacional.

Definicin de Tecnolo a


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ngulos de Tecnologa.

La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes como unaambiental externa o coma una variable organizacional interna:

La tecnologa como variable ambiental

La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las eadquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologas creadas y desarrollaotras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.

La tecnologa como variable organizacional

La tecnologa es un componente organizacional en la medida que se hace parte delinterno de la organizacin y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.

La tecnologa puede considerarse como una variable ambiental que influyeorganizaciones, desde el punto de vista de la organizacin, la tecnologa puede ser ay analizada desde' varios ngulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunoshan intentado proponer clasificaciones o tipologas de tecnologas para facilitar elde su administracin

La tecnologa tiene ciertas caractersticas generales, como lo son: la especializaintegracin, la discontinuidad y el cambio.

Como la tecnologa aumenta la especializacin tiende a aumentar. La integracin esms difcil en una sociedad de alta tecnologa que en la de menor tecnologa, poprimera tiende a hacer ms complejo un sistema y sus partes ms interdependientes.

El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien una sdescubrimientos de nuevos avances. La revolucin tecnolgica, produce tal vez, codemora una revolucin social paralela, ya que, tienen cambios tan rpidos que vanproblemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar solucionepuesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organizacin,

de supervisin, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la teclo que se requiere es ms movilidad econmica y social, ocupacional y geo

administrativa y del empleado.

Impacto de la Tecnologa

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy granen resumen podramos decir:

La tecnologa tiene la de determinar la de lapropiedad naturaleza estructura organizacio


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La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de . Laeficiencia ese volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organiz

acostumbran ser evaluados.

La tecnologa, en nombre del progreso, crea en todos losincentivos tipos de empresllevar a los administradores a mejorar cada vez ms su , pero siempre dentreficacialmitesdel criterio normativo de producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizadaorganizacin: las firmas de en masa con tendan a ser organizadas eproduccin xitoclsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de manddistincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de (cinco a seis subordinadcontrol

cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrorganizacin se asociada con el .muestra xito

La importancia de la tecnologa en , varia fuertemente de una a otra, yauna empresava a depende de los y financieros con que cuente la organizacin.recursos naturalesrefleja en la amplitud de la preocupacin por estas materias al interior de la uniproduccin, donde es posible distinguir tres fases:

Primera Fase. La tecnologa constituye solamente una preocupacin del rea de prodSegunda Fase. En esta fase participan tres reas de la organizacin, como por ejeGerenciaGeneral, la cual se encarga de definir la tecnolgica para la organiestrategia

Tercera Fase. La preocupacin por la tecnologa envuelve a todas las reas especide la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnologa es vista por toda la ecomo un instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos plan

2.1.3. La relacin entre las condiciones del ambiente y el tipo de estrorganizacional.

Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y superv

dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructudinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El a

general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige unacapacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesentadcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.

El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimienttecnologa, de las comunicaciones y de la economa


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la organizacin, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sisteinformacin que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticlos aos futuros".

Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemticos deplaneado: El desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y lusu supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma organizms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn ocurriendmundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizes un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacidos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento soninterdependientes y se compenetran ntimamente.

La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollproceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a lrealizacin de sus potencialidades. As, el desarrollo de una organizacin le permite:

Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus posibilidades;

Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.

El D.O. destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de dedeben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativconveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a rreforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y defi

Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrrechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos expllo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquell

acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y crimodelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernicomprensin.

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y po


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Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaaumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamla produccin de la organizacin;

Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a esnormas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir r

procesos de trabajo;

Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una dvisin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales e

participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexpara los cambios y para la innovacin;

Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentrcapacidad de innovacin perdida.

2.2. Teora de la oposicin entre jerarqua y mercado (enfoque dede transacciones)

La nocin de la empresa como una caja negra fue cuestionada por R. Coase en sude 1937. Para l, el hecho de que se pensara que el sistema econmico era coordin

el sistema de precios era slo una descripcin parcial ya que consideraba que existamenos dos mecanismos de coordinacin econmica: los mercados y la empresa.

En el mecanismo de mercado, el sistema de precios es el que orienta (endescentralizada) las necesidades y las oportunidades de la asignacin de recurso

empresa, el principio de organizacin es diferente ya que a travs de la jerarautoridad de la misma efecta las reasignacin de recursos.

Para Coase la empresa y el mercado son medios alternativos de organizacin econlas mismas transacciones y la empresa es la que determina qu actividades or

internamente (jerrquicamente) y cules encargar a otras empresas (a travs del meLa firma intentara extender su campo bajo control, mientras sus costos de e

transacciones internas fueran menores que los de lograr el mismo resultado mtransacciones de mercado.

En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subray que el hecho

las transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas autnomasvariable de decisin y que la forma seleccionada va a depender de los costos de trande cada alternativa, lo que a su vez implica tener presente los atributos observabltransaccin, los factores de comportamiento causantes de la aparicin de las fritransaccionales y la incidencia de estas ltimas en las estructuras institucionales.

Con el fin de conocer el planteamiento de Williamson respecto a las condiciones en


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Conceptos Bsicos y Lgica del Planteamiento Terico.

El concepto de costo de transaccin, diferente al costo de produccin neoclsico, sesta perspectiva terica al reconocerse la existencia de fallas de mercado asociadasracionalidad limitada y el oportunismo de los agentes, as como con la incertidumcaracteriza a los mercados. Para Williamson (1975) este conjunto de elementos danque los precios sean seales insuficientes para la toma de decisiones eficiente, por lorganizacin interna de las empresas puede sustituir el intercambio mediadomercado.

En la medida en que las relaciones entre proveedores y usuarios transcurren en un ade incertidumbre, oportunismo y racionalidad limitada, el intercambio de infor

cuantitativa y cualitativa se verifica por medio de relaciones contractuales, yaexistencia de fallas de mercado genera condiciones para el surgimiento de comportaestratgicos no cooperativos por parte de los agentes econmicos y la recreacicontexto de incertidumbre para la toma de decisiones (Williamson, 1994).

Ante la existencia de tales condiciones, la empresa puede optar por internar (internamente) actividades que antes no llevaba a cabo (porque los productos que geesas actividades, las compraba a otra empresa). Cuando la empresa interna actividaantes se cubran por medio de transacciones de mercado, se sustituye este ltimojerarqua.

El enfoque de mercados y jerarquas intenta identificar una serie de factores amb[incertidumbre y relaciones de intercambio de pocos agentes] que aunada a un c

relacionado de factores humanos [racionalidad limitada y oportunismo], explcircunstancias bajo las cuales resultar costoso redactar, poner en ejecucin y hacer r

complejos contratos de condiciones contingentes. Al enfrentarse a tales dificultconsiderando los riesgos que plantean los contratos sencillos (o incompletos) de

condiciones contingentes, la empresa puede decidir evitar el mercado y recurrir a mjerrquicos de organizacin. Por lo tanto, las transacciones que de otro modomanejarse en el mercado, se llevan a cabo internamente regidas por pro

administrativos (Williamson, 1975:25).El planteamiento de los costos de transaccin sostiene que las instituciones ti

propsito fundamental de economizar los costos de transaccin, por lo que ce

atencin en las transacciones y en los esfuerzos de las instituciones para econocosto de las mismas.

Williamson seala (1991) que la aplicacin de la economa del costo de transaccintres operaciones fundamentales: a) debe declararse la unidad bsica del anlisis; bidentificarse los atributos rudimentarios de la naturaleza humana, y c) deben describ


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formas de organizacin, y lo que bajo esta perspectiva terica constituyen el lmitempresa.

Los Supuestos Conductistas: Racionalidad Limitada y Oportunismo

Son dos los supuestos referentes a los atributos rudimentarios de la naturaleza humracionalidad limitada y el oportunismo. Estos atributos junto con la incertidumbr

relaciones de nmeros pequeos (con pocos agentes) ocasionan los protransaccionales (Williamson, 1975).

Con el supuesto de racionalidad limitada se reconocen los lmites de la compcognoscitiva del ser humano y con ella se supone que los individuos son intencionracionales, slo en forma limitada, ya que enfrentan restricciones neurofisiolgiclenguaje.

Williamson retoma la definicin de Simon respecto al principio de racionalidad lilo cita la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas compmuy pequea en comparacin con el tamao de los problemas cuya solucin es npara un comportamiento objetivamente racional en el mundo real (Simon, 1957:Williamson, 1975:25). Para l, la economizacin de la racionalidad limitada asu

formas: se ocupa de los procesos de decisin y comprende las estructuras de goberEn ambas se deben considerar expresamente los costos de planeacin, adaptmonitoreo de las transacciones.

Por oportunismo, se entiende la bsqueda del inters propio con dolo. Se incluytanto las formas activas como las pasivas, y tanto los tipos ex ante como los tipos e

(Williamson,1985:57). Debido a que el comportamiento oportunista se refierrevelacin incompleta o distorsionada de la informacin, especialmente a los espremeditados para equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir, deja claroagentes humanos no cumplirn confiablemente sus promesas y violarn letra y espun acuerdo, cuando as convenga a sus intereses (Williamson,1985). Este supuimportante por varias razones:

a. Da lugar a distinguir y considerar el oportunismo ex ante y el ex post,la literatura de los seguros se conocen bajo los rubros de la selecciny el riesgo moral, respectivamente.

b. Permite identificar la razn de las condiciones reales o aparenteasimetra de la informacin que complica de manera important

problemas de organizacin econmica.

A causa de la naturaleza humana se pueden presentar transacciones que invoportunismo ex post, por lo que las partes contratantes deben alertarse respec


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nuevas asimetras adicionales debido a la presencia conjunta de racionalidad limoportunismo.

Con la finalidad de entender la naturaleza de los costos de transaccin, es necesariolo ya descrito lo referente a las caractersticas de las transacciones.

Transaccin: Definicin y Caractersticas

Williamson propone hacer de la transaccin la unidad bsica de anlisis y ceatencin en las dimensiones o caractersticas de la misma. En sus palabras una tranocurre cuando se transfiere un bien o servicio a travs de un interfase tecnolgicseparable. Termina una actividad y se inicia otra. Con una interfase que funcion

como en el caso de una mquina que funciona bien, estas transferenciassuavemente. La contraparte econmica de la friccin (que pueda ocurrir para o al retransaccin) es el costo de transaccin (Williamson, 1985:13).

Se distinguen y consideran los costos de transaccin ex ante y ex post. Los costosson aquellos en que se incurre al preparar y negociar los acuerdos. Estos varandiseo del bien o servicio que se va a producir. Los costos ex post incluyeninstalacin y operacin de la estructura de gobernacin a la que se asigna el monito

la que se canalizan las disputas; los costos de regateo originadas por los ajusteausencia), y los costos de aseguramiento de los compromisos (Williamson, 1985:38los costos ex ante estn relacionados con la redaccin, negociacin y salvaguaracuerdo y los ex post incluyen costos de administracin por disputas legales y coaseguramiento de compromisos.

La firma realizar sus transacciones respecto a un bien o servicio, interna o externdependiendo del comparativo de costos de transaccin de cada alternativa. Si los cotransaccin entre proveedores y usuarios superan a los de producir dentro de la empprovoca un proceso de integracin vertical, dando lugar al fenmeno de internamiactividades independientes dentro de las firmas.

Las transacciones se organizarn de una forma u otra de acuerdo a sus caracte

respecto a la especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia que involuEspecificidad de los Activos.

La especificidad de los activos es la dimensin caracterstica ms importante y se rinversiones durables que se realizan en apoyo a transacciones particulares cuyo c

oportunidad es mucho menor que en los mejores usos alternativos o para ualternativos si la transaccin original se terminara prematuramente.

Distingue entre al menos cuatro tipos de especificidad: de sitio, de los activos fsicosactivos humanos de activos dedicados seala ue es necesario clasificar los co


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En forma resumida, las caractersticas de este tipo de activos son (Williamson,Joskow, 1991):

1. Especificidad de Sitio o Ubicacin. El comprador y el vendedor se encuentranrelacin de estrecha vecindad, lo que refleja decisiones ex ante para minimizar cinventarios y de transportacin. Una vez instalados, los activos son inmviles en alt

2. Especificidad de los Activos Fsicos. Cuando una de las partes de la transaccin, oinvierten en equipo y maquinaria con caractersticas de diseo especficas de la trande modo que las inversiones tienen valores menores en usos alternativos.

3. Especificidad de los Activos Humanos. Inversiones en capital humano, especfirelacin y que surgen a menudo de un proceso de aprendizaje de la empresa. Son p

de que una o ambas partes desarrolla habilidades o conocimientos cuyo valorexclusivamente del trato con la otra.

4. Activos Especiales o Dedicados. Son las inversiones sustanciales con propsitos gque realiza un proveedor, que no se haran si no existiese la posibilidad de vencantidad considerable del producto a un cliente particular. Es decir, son las invefectuadas en apoyo al intercambio con un cliente, aunque no sean especficas a s

contrato terminara prematuramente, el proveedor se quedara con una gran ca

excedente.En el momento en el que en la transaccin interviene la especificidad de losaparecen las prcticas de contratacin no convencionales debido a que la tran

involucra inversiones con propsitos especiales o especficos, a diferencia de uinvolucra fines ordinarios o estandarizados. En este caso si el contrato concluye chaba planeado, las inversiones especializadas involucradas permitirn a menudo elde costos, pero son inversiones ms riesgosas porque los activos especializados nocambiarse de lugar sin sacrificar el valor productivo si los contratos se interrumpterminan prematuramente.

De all que en las transacciones que involucran activos especficos, sea evididentidad especfica de las partes que la llevan a cabo, de modo que surgen salva

contractuales y de organizacin en apoyo a las transacciones de esta clase, salvaque resultan innecesarias (originaran costos evitables) para las transacciones de la vneoclsica ms familiar (no especfica) (Williamson, 1985:65).

Una observacin importante es que para efectos de esta teora, la especificidadactivos slo tiene relevancia en unin a la racionalidad limitada, el oportunismpresencia de la incertidumbre. Este conjunto de hechos se retoma ms adelante.

Incertidumbre.

La segunda dimensin a considerar respecto a la transaccin es la incertidumbre,


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condicional. Especficamente, un aumento de la incertidumbre paramtrica imporpara las transacciones no especficas. Dado que las nuevas relaciones comerci

arreglan con facilidad, la continuidad tiene escaso valor y la incertidumbre conducirrelevante [...] Esto no se aplica a las transacciones apoyadas por inversio

idiosincrsicas. Siempre que los activos son especficos en un grado no triincremento en el grado de incertidumbre hace ms imperativo que las partes elabsistema para , ya que las brechas contractuales sern mayorocasiones de adaptaciones secuenciales aumentarn en nmero e importancia a medse eleve el grado de incertidumbre (Williamson, 1985:69).

Frecuencia.

La tercera y ltima dimensin es la frecuencia. Esta se refiere a la recurrenciatransacciones. El que se lleven a cabo de manera frecuente, o no, tiene implicacitrminos de los costos que implica su estructura de gobernacin, ya que elaborar cmuy especficos y darles seguimiento es muy costoso.

De esta manera si la transaccin involucra especificidad de activos y es recurrecostos de gobernacin que implique su realizacin, se podrn justificar y pod

recuperadas con mayor facilidad.

2.2.1. Aplicacin de la Teora a las Polticas de Contratacin y Seleccpersonal

Contratos y Formas de Contratacin

Para Williamson, el contrato es un acuerdo entre un comprador y un vendedor enlos trminos del intercambio son definidos por: precio, especificidad de los ac

salvaguardas (esto asume que la cantidad, calidad y duracin del contrato estespecificadas) (Williamson, 1994:102).

El contrato permite disminuir la incertidumbre y, adems, abarata la obtenciprocesamiento de informacin. Se convierte en la unidad analtica que estruct

internamente las reglas de operacin de la organizacin econmica (estructgobernacin) y da lugar a economizar los costos de transaccin asociados a la especide los activos, el oportunismo, la frecuencia de las transacciones y la incertidum

contrato se establece para intercambios donde, en ausencia de alternativas deestandarizadas, las partes han diseado normas de relaciones futuras en las queconfiar (Williamson, 1985:82).

Las partes del contrato tienen incentivos para respetar las instituciones (reglas delporque ello facilita las posibilidades de monitorear a bajo costo la conducta


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soluciones y se desalienta la participacin de terceros. Se hace hincapireglas, los documentos formales y las transacciones de liquidacin automticeste esquema no son tiles los contratos de largo plazo ejecutados en condiciincertidumbre (resultan muy costosos). Se aplica a todas las transaccioneestandarizadas, cualquiera que sea su frecuencia. Esta forma de contrataaproxima a la gobernacin de mercado.

b. Contratacin Neoclsica. Es una relacin contractual que preserva la negopero que provee de una gobernacin adicional. Se presenta para contratos dplazo ejecutados en condiciones de incertidumbre y se aplica para las transade tipo ocasional y no estandarizadas. En este caso se pueden enfrentar dtipos de problemas ya que no todas las contingencias futuras pueden preversel principio y debido a que las adaptaciones apropiadas no sern evidentmuchas contingencias, mientras no se materialicen las circunstancias. Esta focontratacin se aproxima a la gobernacin trilateral.

c. Contratacin Relacional. Surge por el aumento progresivo de la duracicomplejidad de la transaccin que hace insuficiente el contrato neoclsictipo de contrato tiene su origen en la relacin tal como se ha desarrollado

del tiempo (a diferencia del neoclsico en el que la referencia para la realizaadaptaciones es el acuerdo original). Se aplica para transacciones de tipo rey no estandarizada y est organizada en estructuras de gobernacin bil

unificada.

Estructuras de Gobernacin.

Las estructuras de gobernacin se refieren a la forma en que las partes harn cumplir lo esten la contratacin de una transaccin. La estructura depende del tipo de contratacin establque, como ya se refiri, se establece de acuerdo a las caractersticas de la transaccin en cEn el punto anterior se presentaron tres formas de contratacin, aqu se expondrn tres estde gobernacin.

a) Gobernacin de Mercado. Para transacciones no especficas de la contratacin oca

recurrente.

Cuando las transacciones son recurrentes, las partes necesitan analizar su propia experienevaluar si continan con la relacin de intercambio, de no ser as, se incurre en un pequeo

transicin. Cuando son ocasionales, las partes tienen menor experiencia directa a fisalvaguardar las transacciones contra el oportunismo.

En este caso se est hablando ms de trminos de una venta simple que de un contproveedura especfico, la identidad de las partes no tiene importancia, el contenido sustadetermina por referencia a los trminos formales del contrato, se aplican reglas legales y sea cada parte contra el oportunismo de su oponente.


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En el derecho contractual neoclsico en lugar de recurrirse de inmediato al litigio judicial sea la asistencia (el arbitraje de un tercero para la resolucin de las disputas y la evaluaciejecucin), por ello se denomina trilateral.

c) Gobernacin Bilateral y Unilateral. Para transacciones recurrentes apoyadas por invmixtas o altamente especficas.

Bajo este esquema las partes son bilateralmente dependientes y esta dependencia presentacontractuales de cara a la contratacin incompleta y al oportunismo. En respuesta a los prde la dependencia bilateral se establecen comnmente salvaguardas contractuales.

Esta estructura de gobernacin es especializada por aplicarse considerando la transfofundamental y para garantizar la continuidad de la relacin comercial. La naturaleza recurlas transacciones permite potencialmente la recuperacin del costo de dicha estructura. Wil

presenta dos alternativas de estructura bilateral. En ambas existen dos partes (compvendedor), pero en la referida propiamente como gobernacin bilateral las dos partes son aut(son dos empresas distintas), mientras que en la gobernacin unilateral, las dos partes smisma empresa (dos departamentos, uno vende al otro algn insumo intermedio).

Sus caractersticas especficas son:

a. Gobernacin Bilateral. Involucra activos humanos o fsicos altamente especializados,

la autonoma de las partes as como incentivos de alta potencia y limita las distorsiones buro(en comparacin con la integracin vertical). En este caso los problemas pueden surgir cuconsideran la adaptabilidad y el gasto contractual.

Respecto a la adaptabilidad, el contrato relacional que se establece demanda de adaptaciomedio de una interrelacin de mercado, a travs de acuerdos mutuos y continuos. Por sugasto contractual de los ajustes, se refiere al costo de los mismos, o si se pact en el conmanera expresa la necesidad de ajustes desde el principio, el contrato resulta muy costoso.

b. Gobernacin Unificada. En esta alternativa, los incentivos existentes para el intercadebilitan a medida que las transacciones se vuelven cada vez ms idiosincrsicas, por ltransaccin se saca del mercado y se organiza dentro de la empresa (integracin vertical),una relacin de autoridad (jerarqua) bajo la propiedad unificada. Las decisiones son ada

secuenciales, y sujetas a control administrativo con la asistencia de sistemas jerrqu

incentivos y controles.

De esta manera se tiene que la contratacin de mercado cede su lugar a la contratacin bista a su vez a la contratacin unificada (organizacin interna) conforme se ace

progresivamente la especificidad de los activos. As mismo y conforme la incertidumbre disal madurar la industria, como sucede habitualmente, los beneficios de la organizacin

(integracin vertical) previsiblemente declinarn. En consecuencia es comn recurrir enmedida al abasto de mercado para las transacciones de la interaccin recurrente en las inmaduras (Williamson, 1985:89).

De cualquier forma y debido a que los agentes oportunistas no auto-refuerzan promesas


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Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido medireclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de paaaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estospueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediatopara los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emple

decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momentouna persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratade los solicitantes.

Contratacin

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiseleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.

departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratun gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempelabor.

La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el

de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos.

Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal epara el xito de la organizacin.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal.

Elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para procedcontratacin de nuevo personal. La que brinda el de puesto propinformacin anlisisla descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desemprequiere cada puesto; los planes de recursos humanosa corto y largo plazos, que p

conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir elde seleccin en forma y ordenada, y finalmente, los candidatos que son eslgica

para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Est

elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Haelementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser consideroferta polticas organizacinlimitada de empleo, los aspectos ticos, las de la y el maren el que se inscribe toda la actividad.

Seleccin de personal: panorama general.


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Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguientepor lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vaca

manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Lostienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicpersonal nuevo. Es probable que la interna de la compaa determine, por ejpolticaque el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, a

ofrecerlo en el externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en emercadoimplica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probableadministrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razn de Seleccin

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vdisponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos sdifciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos espCuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cusencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.

La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos fincontratados y el nmero total de solicitantes.

Frmula de la razn de seleccin.

La razn de seleccin se determina mediante la frmula:

Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitant

Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puedque el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser baj

El Aspecto tico.

Comportamiento Antitico

Dado el central que desempean los especialistas de personal en la decisipapel

contratar, la de lo importante de su labor y la certidumbre de que cconcienciaaccin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores es

concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el interca

serviciosy toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tde alto . El administrador de recursos humanos debe recordar que una contrriesgoobtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solno ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sitambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corr

Desafos de la Or anizacin.


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a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuimpongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempecontribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bigeneral de la comunidad.

Flexibilidad

Sera un mejor de una empresa planear polticas flexibles, modernas e intelintersque complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesionaladministracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los ret

significativos de su actividad y las en que trabajar esperan que l aporte eempresasms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.

Concepto global de seleccin.

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, elpuede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleadosorganizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin inte

pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una partevacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatible

puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idpesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factoreel deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.

Recepcin preliminar de solicitudes.

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empllos empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia conentre el candidato y la de personal o con la peticin de una solicitud de emoficinacandidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese mo

Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se lesadecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan spersonalmente un empleo. Durante esta preliminar, puede iniciarse el proentrevistaobtener informacin sobre el candidato, as como una preliminar e informevaluacin

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionadala entrevistapreliminar). Los pasos siguientes

Teoría de La Organización • GestioPolis

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