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Creada para reflexionar sobre el Perú y sus posibilidades, la serie Gerencia para el Desarrollo comprende estudios y propuestas orientados a la generación de capacidades gerenciales para que los gestores públicos y privados conciban el desarrollo como un proceso sostenido de prosperidad y definan políticas idóneas. Cubre una amplia gama temática de carácter multidimensional, desde el fortalecimiento de capacidades institucionales en la gestión pública, que permita superar la lectura de corto plazo y aprovechar las oportunidades de la descentralización, hasta proyectos en los que se privilegie la construcción de visiones com-partidas entre Estado, empresa y sociedad, capaces de movilizar los capitales sociales de una sociedad democrática.

Gerencia para el Desarrollo 1

GERENCIA PARA EL DESARROLLO1

Genaro MatuteLuisa IzquierdoCarmen Mejía

Jorge PorrasNuria Solano

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Modelo de gestión de la calidad para la Contraloría General

de la República

3Mercado internacional de carbono

Modelo de gestión de la calidad para la Contraloría General de la República


Genaro Matute • Luisa Izquierdo • Carmen Mejía

Jorge Porras • Nuria Solano

Modelo de gestión de la calidad para la Contraloría General

de la República

6 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGR

Modelo de gestión de la calidadpara la Contraloría General de la RepúblicaSerie Gerencia para el Desarrollo 1

© Universidad ESAN Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú Abril de 2008 www.esan.edu.pe [email protected]

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º: 2008-05638

DISEÑO DE CARÁTULA

Alexander Forsyth

DISEÑO DE INTERIORES Y DIAGRAMACIÓN

Ana María Tessey

IMPRESIÓN

Editorial Cordillera S. A. C.

ESAN/Cendoc

MATUTE, Genaro ; IZQUIERDO, Luisa ; MEJÍA, Carmen ; PORRAS, Jorge ; SOLANO, Nuria.Modelo de gestión de la calidad para la Contraloría General de la República. – Lima : Universidad ESAN, 2008. – 202 p. – (Gerencia para el Desarrollo ; 1)

CONTRALORÍA / CONTROL DE CALIDAD / OPTIMIZACIÓN / MODELOS / PERÚ

HJ 9923 P4M39 ISBN 978-9972-622-39-7


Contenido

Serie Gerencia para el Desarrollo 11

Introducción 13

Capítulo 1. Marco teórico y metodología 17 1. Marco teórico 17 1.1. Modelos de gestión de la calidad 18 1.2. El proceso analítico jerárquico (AHP) 25 2. Metodología 29 2.1. Técnicas empleadas 29 2.2. Metodología del proceso de investigación 32 2.3. Análisis de la organización y sus procesos clave 45 2.4. Resultados 45 3. Alcances y limitaciones 46 Apéndice al capítulo 1. Procedimiento para la determinación de los factores y clusters para los procesos «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación de denuncias» 47

Capítulo 2. Diagnóstico organizacional 55 1. Marco legal, visión y objetivos estratégicos 55 2. Ámbito de control y Sistema Nacional de Control 56 3. Défi cit en el servicio: oferta versus demanda 58 4. Capacidad de control / capacidad operativa versus ámbito de control 59 5. Cambios adoptados en los últimos años 60 6. Otros aspectos 62

Capítulo 3. Propuesta de un Modelo de Gestión de la Calidad 65 1. Política de calidad de la CGR 65 2. Modelo de Gestión de la Calidad de la CGR 65


2.1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección 68 2.2. Política y planeamiento estratégico 70 2.3. Evaluación de riesgos 70 2.4. Gerencia del conocimiento, información, medición y análisis 72 2.5. Desarrollo de los recursos humanos 73 2.6. Gestión de la calidad de los procesos 74 2.7. Resultados 75 3. Funcionamiento e indicadores del Modelo de Gestión de la Calidad 77 4. Desarrollo del mapa de procesos de la CGR 79 5. Identifi cación de los procesos clave 82 6. Plan de implementación 85 6.1. Plazo de implementación 85 6.2. Calendario de actividades 85 6.3. Recursos y costos involucrados 86 6.4. Ubicación en la estructura orgánica del Grupo de Implementación de la Calidad 87 Apéndice al capítulo 3. Plan de implementación (plan de capacitación, calendario de actividades, costos y estructura orgánica) 88

Capítulo 4. Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de «acciones de legalidad o cumplimiento» 93 1. Diagnóstico del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento 93 1.1. Características del proceso 93 1.2. Subprocesos y diagramas 102 1.3. Calidad en el proceso 105 1.4. Benchmarking 107 1.5. Análisis causa-efecto 107 2. Propuesta de mejora del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento 112 2.1. Mejoramiento de los procesos informáticos 112 2.2. Recomendaciones para el uso de otras áreas 114 3. Diagrama funcional mejorado 117

9Mercado internacional de carbonoContenido

Capítulo 5. Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de «evaluación de denuncias» 133 1. Diagnóstico del proceso de evaluación de denuncias 133 1.1. Características del proceso 133 1.2. Subprocesos y diagramas 137 1.3. Calidad en el proceso 142 1.4. Benchmarking 144 1.5. Análisis causa-efecto 148 2. Propuesta de mejora del proceso de evaluación de denuncias 152 2.1. Mejoramiento de los procesos informáticos 152 2.2. Estandarización de los documentos generados y optimización de los procedimientos existentes 153 2.3. Mejorar la supervisión y el control del proceso de evaluación de denuncias 155 3. Diagrama funcional mejorado 155

Conclusiones y recomendaciones 167 1. Conclusiones 167 2. Recomendaciones 170

Bibliografía 173

Anexos 175 1. Modelo de entrevistas a funcionarios de la CGR 177 2. Diagrama funcional actual del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento 179 3. Diagrama actual de operaciones del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento 182 4. Análisis causa-efecto del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento 188 5. Diagrama de fl ujo funcional actual del proceso de evaluación de denuncias ingresadas por trámite documentario 189 6. Diagrama de fl ujo funcional actual del proceso de evaluación de denuncias recibidas por correo electrónico 191 7. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por ciudadanos y por Órganos de Control Institucional (OCI) 192


8. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por congresistas 195 9. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por titulares de la entidad 198

Sobre los autores 201


Serie Gerencia para el Desarrollo

Desde su surgimiento como una rama de estudios a mediados del siglo XX, la disciplina del desarrollo ha estado principalmente asociada a la labor del Estado de crear confi anza y condiciones que permitan a la sociedad y la economía crecer y prosperar —con énfasis especial en los países en vías de desarrollo—. No obstante, en las décadas siguientes el desarrollo se ha abordado desde enfoques transversales que se concentran en la economía, la globalización, las personas, la cultura, la política, la institucionalidad y, recientemente, el estado de los sistemas ambientales.

Esta multiplicidad de enfoques y una lectura integral sobre el desarrollo ocasionan que la gestión en esta rama sea tema obligado en la agenda de los decisores políticos, sociales y empresariales. Al respecto, surgen dos desafíos. El primero alude a la construcción de capacidades de gerencia para decidir sobre políticas y cursos de acción transversales en materia de desarrollo, mientras que el segundo apunta a la necesidad de entender el desarrollo como un proceso dinámico en el que se necesita infl uir de un modo sistémico.

Desde una lectura transversal, la gerencia para el desarrollo hace po-sible que este se genere como un proceso dinámico de construcción social, apoyado en las capacidades y los recursos de agentes empresariales y gubernamentales que se convierten así en promotores del desarrollo. Sin embargo, este proceso es complejo y exige de una gerencia moderna y capaz de producir resultados en términos de desarrollo sostenible y con equidad de oportunidades.

En el contexto descrito, y como parte de su misión institucional de impulsar el desarrollo nacional, la Universidad ESAN presenta su serie Gerencia para el Desarrollo. Creada como un proyecto institucional enfo-cado a repensar el Perú y sus posibilidades, esta serie comprende estudios y propuestas orientados a la generación de capacidades gerenciales para que los gestores públicos y privados conciban el desarrollo como un


proceso sostenido de prosperidad y defi nan políticas idóneas con las cua-les el crecimiento económico que experimenta el país se traduzca en mayor bienestar para los ciudadanos y las ciudadanas.

La serie Gerencia para el Desarrollo cubre una amplia gama temática de carácter multidimensional, desde el fortalecimiento de capacidades institucionales en la gestión pública, que permita superar la lectura de corto plazo y aprovechar las oportunidades de la descentralización, hasta proyectos en los que se privilegie la construcción de visiones compartidas entre Estado, empresa y sociedad, capaces de movilizar los capitales sociales de una sociedad democrática.

De esta manera, la Universidad ESAN reafi rma su compromiso de contribuir al desarrollo del país, mediante la generación y difusión de cono-cimiento que sea de utilidad práctica para los gestores públicos y privados involucrados en procesos de desarrollo.

Peter Yamakawa, Ph. D.Vicerrector de InvestigaciónUniversidad ESAN


Introducción

El presente trabajo de investigación propone un modelo de gestión de la calidad para la Contraloría General de la República del Perú (CGR) que sirva como herramienta para llevar a cabo sus actividades con criterios de excelencia, economía y efi cacia; a fi n de incrementar su productividad, mejorar la calidad de sus procesos y generar un mayor impacto del control gubernamental. Se espera así hacer de este órgano de control un ente previsor que garantice la transparencia del uso de los recursos del Estado.

Se han considerado cuatro objetivos específi cos: establecer el mapa de procesos de la organización, identifi car sus procesos clave, plantear el mejoramiento de dos de estos procesos clave y defi nir indicadores para medir el desempeño de los procesos mejorados.

El modelo propuesto se basa en los criterios de modelos de excelencia comúnmente empleados como el modelo japonés (Deming), el estado-unidense (Malcolm Baldrige), el europeo (E.F.Q.M.) y el iberoamericano (Fundibeq). La determinación de la priorización de los factores de calidad se ha realizado mediante el Proceso Jerárquico Analítico o Analytic Hie-rarchy Process (AHP). La revisión y el análisis del mejoramiento de los procesos involucraron el uso de herramientas como diagrama de bloques,


diagrama funcional, diagrama de procesos, diagrama causa-efecto y mapeo de procesos. La información se obtuvo de fuentes primarias y secundarias dentro y fuera de la organización, mediante la utilización tanto de méto-dos cualitativos (entrevistas a profundidad a expertos) como cuantitativos (encuestas).

Se plantea aplicar este modelo al mejoramiento de dos procesos clave de la organización: las acciones de legalidad o cumplimiento y la evaluación de denuncias, los cuales en conjunto representan el 68,4% del accionar de la organización.

El libro contiene cinco capítulos y las conclusiones y recomendaciones. En el capítulo 1 se presenta el marco conceptual que muestra las teorías y los conceptos que fueron revisados para realizar la propuesta del modelo de gestión de la calidad para así responder la primera pregunta de la in-vestigación. También se incluyen la metodología de investigación con las técnicas utilizadas en el diagnóstico, la priorización de los procesos clave y la propuesta del modelo de gestión de la calidad para la CGR; así como los métodos de investigación cualitativa y cuantitativa aplicados a expertos. Finalmente, se reseñan los resultados de la investigación traducidos en propuestas que permitirán dar solución a los problemas identifi cados en la Contraloría General, además se señalan las limitaciones encontradas y se adjunta un apéndice metodológico.

En el capítulo 2, diagnóstico de la organización, se analizan los objetivos estratégicos, el ámbito de control, el défi cit en el servicio, la capacidad de control y los cambios adoptados en los últimos años, entre otros aspectos; determinándose las necesidades actuales para alcanzar la visión de la organización.

En el capítulo 3, propuesta de un modelo de gestión de la calidad para la CGR, se exponen los criterios del modelo planteado, sus valores de ponderación y consideraciones acerca de cada uno de ellos. Este capítulo incluye detalles del mapa de procesos de la CGR y de la priorización o identifi cación de los procesos clave que deben ser mejorados, además se adjunta un apéndice del plan de implementación.

15Mercado internacional de carbonoIntroducción

En los capítulos 4 y 5, diagnóstico y propuesta de mejora de los proce-sos clave, se presentan el diagnóstico y el planteamiento de mejora de los procesos clave «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación de denuncias», respectivamente. Se incluyen los indicadores que permitirán evaluar el desempeño de estos procesos mejorados.

Finalmente, se discuten los resultados y se presentan las conclusiones y las recomendaciones del trabajo de investigación.

17Marco teórico y metodología

Marco teórico y metodología1

1. Marco teórico

La Contraloría General de la República del Perú (CGR) es el ente técnico rector del Sistema Nacional de Control (SNC), posee autonomía admi-nistrativa, funcional, económica y fi nanciera, está encargada de dirigir y supervisar el control gubernamental, orienta su accionar al fortalecimiento y la transparencia de la gestión pública, la promoción de valores y la res-ponsabilidad de los funcionarios y los servidores públicos, y contribuye con los poderes del Estado en la toma de decisiones y con la ciudadanía en su adecuada participación en el control social.

Los esfuerzos de la CGR en su lucha contra la corrupción en las entida-des del Estado muestran las debilidades que afectan su imagen, generan dudas respecto de la naturaleza de los resultados obtenidos y ocasionan el descontento de la ciudadanía.

No contar con un sistema que gestione la calidad de sus operaciones difi culta a la CGR la eliminación de las razones que ocasionan esperas, retrasos y procesos repetidos en sus diversas actividades, lo que produce un mayor consumo de tiempo y recursos que los planifi cados.


En este sentido, es necesario que la CGR dé respuestas efectivas, oportu-nas y con costos razonables, mediante el desarrollo de un modelo de gestión que permita asegurar la calidad de los resultados de las operaciones que realiza en el ejercicio de sus funciones constitucionales. Medir y evaluar su accionar continuamente mediante un modelo de gestión de la calidad permitirá a la CGR conocer su desempeño y ajustarlo progresivamente en un marco de efi ciencia y economía.

1.1. Modelos de gestión de la calidad

Se dice que un producto o un servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y las expectativas del cliente.

El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo en función de su orientación: en la década de 1920 se entendía como su conformidad a un conjunto de especifi caciones; en los años setenta, como la satisfacción de las necesidades del cliente; y en los años noventa, como la satisfacción del cliente, los empleados, los accionistas y la sociedad.

En principio, el control de calidad era la primera etapa en la gestión de la calidad basada en técnicas de inspección aplicadas a la producción (Con-treras, 2003). Luego nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue la satisfacción de las necesidades del cliente mediante un conjunto de activi-dades planifi cadas y sistemáticas necesarias para asegurar que un producto o un servicio van a satisfacer los requerimientos establecidos.

Finalmente, se llega a lo que en la actualidad se conoce como calidad total o excelencia, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua, que incluye las dos fases anteriores y constituye una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y las expectativas de los clientes, los empleados, los accionistas y la sociedad en general.

La calidad no solo es uno de los requisitos esenciales del producto, ac-tualmente es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones para mantener su posición en el mercado e, inclusive, asegurar su supervivencia (Contreras, 2003).


En el nivel internacional, el desarrollo de la calidad también ha dado lugar a la aparición de modelos de excelencia en la gestión de la calidad preparados para servir como instrumento de autoevaluación de las orga-nizaciones. Los modelos de calidad más reconocidos por su importancia son: Deming (1951, japonés), E.F.Q.M. (1988, europeo), Malcolm Baldrige (1987, estadounidense) y Fundibeq (1999, iberoamericano).

Todos ellos poseen criterios de evaluación a los cuales asignan un valor de ponderación en función de su importancia dentro del modelo que totalizan mil puntos. Así, una organización puede conocer su nivel de desempeño, corregirse y mejorar en el tiempo a través del empleo de estos modelos de gestión de la calidad.

Modelo japonés (Deming)

Con el objeto de reconstruir el país después de la Segunda Guerra Mun-dial, la Unión Japonesa de Científi cos e Ingenieros (JUSE) invitó a expertos estadounidenses a exponer las técnicas de gestión aplicadas en Estados Unidos. De las distintas propuestas, la que tuvo mayor aceptación fue la expuesta por Deming, la cual, con el tiempo, se instituyó como premio a las empresas que alcanzaban los mejores estándares de calidad. La teoría de Deming enuncia catorce puntos de mejoramiento gerencial:

• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

• Adoptar la nueva fi losofía, es decir, la nueva economía en la cual vivimos.

• No depender más de la inspección masiva: la calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

• Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

• Mejorar continua y permanentemente los sistemas de producción y de servicios.

• Instituir la capacitación en el trabajo.

• Instituir el liderazgo.

• Desterrar el temor.

• Derribar las barreras que existen entre las distintas áreas del equipo.


• Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas numéricas.

• Eliminar las cuotas numéricas.

• Derribar las barreras que obstaculizan el orgullo de hacer bien un trabajo.

• Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

• Tomar medidas para lograr la transformación.

Posteriormente, Japón realizó mayores aportes metodológicos, como el Just in Time, desarrollado por Taiichi Ohno, que consiste en un sistema de gestión de la producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto. Tiene además el objetivo de eliminar desperdicios como el exceso de inventarios, pues producir la cantidad justa en el tiempo preciso mediante un alineamiento exacto entre cliente y proveedor lleva a reducir inventarios, tiempos y costos de producción. Otro método es el Quality Function Deployment (QFD), en cuyo origen está la matriz de la calidad, que relaciona al cliente con los requerimientos que la satisfacen. También están los Círculos de Calidad desarrollados por Kaoru Ishikawa, que plantean que en la empresa deben existir grupos voluntarios permanentes que tengan como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo.

Modelo estadounidense (Malcolm Baldrige)

Instituido ofi cialmente en 1987 como Premio Malcolm Baldrige, en memo-ria del Secretario de Comercio que redujo el presupuesto en más de 30% y el personal administrativo, en 25%. Es un modelo enfocado al cliente y su satisfacción que incorporó los conceptos de «gestión» y «resultados». Formuló siete categorías de principios y valores para la excelencia empre-sarial: liderazgo, planifi cación estratégica, enfoque al cliente y al mercado, información y análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de procesos y resultados empresariales. El gráfi co 1.1 presenta la interrelación que existe entre las categorías y sus respectivos puntajes.

Modelo europeo (E.F.Q.M.)

Denominado E.F.Q.M. por las siglas de European Foundation for Quality Management, el modelo está enfocado a la satisfacción del cliente y los em-


pleados, y consigue impactar en la sociedad mediante el liderazgo orientado hacia la consecución de la excelencia en los resultados de la organización.

Se compone de nueve criterios reunidos en dos grupos, el primero de agentes facilitadores, enfocado en todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, y procesos. El segundo orientado a resultados, que refl ejan lo que la organización consigue como producto de la gestión realizada, está integrado por cuatro resultados: en los clientes, las personas, la sociedad y los resultados empresariales. El gráfi co 1.2 muestra la relación entre los agentes facilitadores y los resultados, con sus respectivos puntajes.

Modelo iberoamericano (Fundibeq)

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (Fundibeq) se constituyó formalmente en marzo de 1998. Su modelo tiene nueve criterios,

Gráfi co 1.1. Esquema del modelo estadounidense para la excelencia empresarial (Malcolm Baldrige)

Fuente: Torregroso, 2004: 37.

ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN ORIENTADOS AL CLIENTE

Y AL MERCADO

Liderazgo(125 p)

Resultados empresariales

(450 p)

Información y análisis(85 p)

Enfoque al cliente y al mercado

(85 p)

Orientación a los recursos humanos

(85 p)

Gestión de procesos

(85 p)

Planifi cación estratégica

(85 p)

4

1

2

3 6

5

7


cinco de los cuales facilitan la gestión y se agrupan en procesos facilitadores. Los otros cuatro son considerados de resultados.

Los procesos facilitadores son: liderazgo y gestión, política y estrategia, desarrollo de las personas, recursos y relaciones, y clientes. Cubren todo aquello que una organización hace y la forma en la cual lo hace.

a) Liderazgo y estilo de gestión. Analiza cómo se desarrollan y ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito en el largo plazo mediante comportamientos y acciones adecuados de todos los líderes. Tiene los siguientes subcriterios:

• Los líderes muestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.

• Los líderes están implicados con personas de la propia organización para promover o desarrollar necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización.

• La estructura de la organización se desarrolla para sustentar la efi caz y la efi ciente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura misma.

• Los procesos se gestionan y mejoran sistemáticamente.

Gráfi co 1.2. Modelo europeo (E.F.Q.M)


Liderazgo(100 p)

Gestión del personal

(90 p)

Estrategia yplanifi cación

(90 p)

Recursos(90 p)

Sistema de calidad y procesos(130 p)

Satisfaccióndel personal

(90 p)

Satisfacción del cliente

(200 p)

Impacto enla sociedad

(60 p)

Resultados empresariales• Financieros• No fi nancieros

(150 p)

Agentes facilitadores (500 puntos) Resultados (500 puntos)


b) Política y estrategia. Analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión y las pone en práctica a través de una clara estrategia orien-tada hacia los distintos agentes y personas con los cuales interactúa y se apoya en programas adecuados. Posee los siguientes subcriterios:

• La política y la estrategia se basan en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado.

• La política y la estrategia parten de información obtenida por la medición del cumplimiento y las actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.

• La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran.

• La manera en la cual se comunica la política y la estrategia.

c) Desarrollo de las personas. Analiza cómo la organización se desarrolla, conduce y hace afl orar el pleno potencial de las personas, sea en forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, para contri-buir a su gestión efi caz y efi ciente. Tiene los subcriterios siguientes:

• Las personas: planifi cación y mejora.

• Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.

• Comunicación y adjudicación de atribuciones a las personas.

• Atención y reconocimiento a las personas.

d) Recursos y relaciones. Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo, fi nancieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual o materiales. Y sus recursos ex-ternos, incluidas las relaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores con el propósito de apoyar la gestión efi ciente y efi caz. Estos son sus subcriterios:

• Gestión de los recursos fi nancieros.

• Gestión de los recursos de información y conocimientos.

• Gestión de inmuebles, tecnología, equipo y materiales.

• Gestión de los recursos externos, incluidas las relaciones.


e) Clientes. Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, también cómo gestiona las relaciones con el fi n de satisfacer plenamente las necesidades y las expectativas de sus clientes actuales y futuros. Tiene los siguientes subcriterios:

• Se identifi can las necesidades y las expectativas de los clientes res-pecto de servicios y productos.

• Se desarrollan y diseñan productos y servicios.

• Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.

• Se cultivan y mejoran las relaciones con el cliente.

Los criterios de resultados son cuatro: de los clientes, desarrollo de las personas, la sociedad y resultados globales. Cubren aquello que una orga-nización consigue y son consecuencia de la gestión realizada.

a) Resultados de los clientes. Se refi eren a lo que consigue la organización de sus clientes. Estos son sus subcriterios:

• Medidas de la percepción: aquellas que evalúan las percepciones de los clientes.

• Medidas del desempeño: son utilizadas internamente por la orga-nización con el fi n de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes exter-nos.

b) Resultados del desarrollo de las personas. Se refi eren a lo que está consi-guiendo la organización con relación al desarrollo de las personas. Tiene los siguientes subcriterios:

• Medidas de la percepción: evalúan las percepciones del personal.

• Medidas de desempeño: aquellas utilizadas internamente por la organización para controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones.

c) Resultados de la sociedad. Se refi eren a lo que la organización consigue en cuanto a satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda). Sus subcriterios son los siguientes:


• Medidas de la percepción: de las percepciones por parte de la socie-dad.

• Medidas del desempeño: aquellas utilizadas internamente por la organización con el fi n de controlar, comprender, prevenir y mejorar su desempeño y la percepción que tiene de ella la sociedad.

d) Resultados globales. Están referidos a lo que la organización consigue en relación con su desempeño proyectado y la satisfacción de las necesi-dades y las expectativas de cuantos tienen un interés fi nanciero o de otra índole en ella. Tiene los siguientes subcriterios:

• Medidas de la percepción: se refi eren a la percepción de todos aquellos que tienen un interés fi nanciero o de otra índole en la organización; por ejemplo, accionistas, instituciones fi nancieras, compañías matrices, asociados o aliados, proveedores, autoridades locales o gobiernos, en función de cada parte interesada.

• Medidas de desempeño: son aquellas de carácter económico y operativo que utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar su desempeño y las percepciones de las partes interesadas.

El gráfi co 1.3 muestra la relación entre los procesos facilitadores y los resultados con sus respectivos puntajes.

1.2. El proceso analítico jerárquico (AHP)

El AHP es una técnica matemática de toma de decisiones desarrollada por Thomas L. Saaty que permite modelar problemas mediante una estructura jerárquica y reducir las decisiones complejas a una serie de comparaciones de pares de alternativas o criterios y luego sintetizar los resultados (Unesco, 2006).

El método tiene la capacidad de incorporar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos. Estos últimos, por lo general, tienen una participación importante en la toma de decisiones, de este modo se soluciona el incon-veniente de transformar datos cualitativos en cuantitativos. El modelo destaca tres principios básicos: estructura jerárquica, establecimiento de prioridades y consistencia lógica (Padilla, 2001).


La estructura jerárquica contiene el objetivo de la decisión, los criterios a través de los cuales se expresa ese objetivo con un mayor detalle de espe-cifi cación de acuerdo con los requerimientos del problema y las alternativas a evaluar. El establecimiento de prioridades se realiza mediante compara-ciones entre pares de elementos por medio de la construcción de matrices de comparación, se obtiene así el vector de prioridades y, fi nalmente, se determina la consistencia de dichas preferencias.

Por último, por medio de la consistencia lógica se verifi ca que las prio-ridades establecidas mantengan congruencia, para ello se deben validar la transitividad y la proporcionalidad, referidas a las relaciones de orden entre los elementos (si A es mayor que C y C es mayor que B, A es mayor que B) y las proporciones entre los órdenes de magnitud de estas preferencias, que deben cumplirse con un rango de error permitido. Así, por ejemplo, si A es tres veces mayor que C y C es dos veces mayor que B, entonces A es seis veces mayor que B; este sería un juicio ciento por ciento consistente pues cumple las condiciones de transitividad y proporcionalidad.

Gráfi co 1.3. Modelo iberoamericano de calidad


Liderazgo y estilo de

gestión(140 p)

Política y estrategia

(100 p)

Desarrollo de las personas

(140 p)

Recursos y relaciones

(100 p)

Clientes(120 p)

Resultados de los

clientes (110 p)

Resultados del desarrollo de las personas (90 p)

Resultados de la sociedad (90 p)

Resultados globales(110 p)

Innovación y mejora continua

400 puntosResultados

600 puntosProcesos facilitadores

1 5 92

3

6

7

4 8


El modelo considera la posibilidad de que el experto caiga en incon-sistencias y para ello existe el «ratio de consistencia» (RC), que indica la consistencia lógica del juicio del experto. Un valor de RC≤ 0,10 indica un juicio consistente y un valor mayor a 0,10 señala que el juicio del experto debe ser revisado (Saaty, 1982).

El procedimiento de cálculo del proceso analítico jerárquico (Kamal, 2001: 20) se resume en defi nir el problema y determinar su objetivo, es-tructurar la jerarquía desde el nivel superior (objetivos) a través de niveles intermedios (criterios) para fi nalmente llegar a los niveles inferiores (alter-nativas). Se construyen entonces matrices cuadradas, empezando por las alternativas de nivel inferior, considerando una matriz por cada factor del nivel inmediatamente superior, se compara par a par y se asigna un valor para cada elemento de la matriz según la tabla de comparación que propone la teoría. Los recíprocos se asignarán automáticamente.

Se trabaja con cada matriz con el fi n de obtener la priorización de los factores por matriz, de manera tal que se calcula la matriz normalizada y se obtienen los vectores de prioridad por cada matriz original. Se verifi ca la consistencia de cada matriz mediante el cálculo del índice de consisten-cia (IC); si el índice es mayor que 0,1 se debe reevaluar la priorización. Se construye así la matriz de prioridades del nivel inferior multiplicándola por el vector de prioridades del nivel inmediato superior para obtener un nuevo vector de prioridades en el nivel inmediato superior. Se repiten los pasos hasta llegar al nivel del objetivo.

Luego se construyen las matrices de comparación por pares de alternati-vas, teniendo en cuenta el nivel inmediato superior (criterios), y se elabora la matriz de comparación de criterios. De esta manera se construyen matrices cuadradas cuyos elementos en la diagonal tienen valor = 1, la valoración relativa de las alternativas y los criterios de la estructura jerárquica se realiza a través de la valoración por pares, utilizando una escala de 1 a 9, según se detalla en el cuadro 1.1.

Luego se llenan solo los elementos inferiores de la matriz —los de la diagonal tienen un valor de 1— porque los elementos superiores resultan ser los recíprocos de los anteriores. Entonces se calcula la matriz normali-zada, dividiendo cada elemento de la matriz original entre el total de cada


columna de la matriz. El promedio de cada fi la de la matriz normalizada da la priorización de cada elemento, y el conjunto de estos forma el vector de prioridad (con n fi las y una columna).

El paso siguiente es obtener la matriz de consistencia para criterios y alternativas, mediante la multiplicación de cada matriz original por su vec-tor de prioridad. La suma simple de los elementos de cada fi la de la matriz de consistencia genera el vector A (con n fi las y una columna).

Finalmente, se verifi ca la consistencia del juicio del experto mediante la aplicación del factor de consistencia (FC) que resulta de dividir el valor especifi cado en cuadros de random consistency entre el índice de consistencia. Este índice se obtiene con la expresión siguiente:

Cuadro 1.1. Escala de comparaciones por pares de alternativas o criterios

Intensidad Defi nición Explicación

1 Igual.Dos actividades contribuyen de igual forma al cumplimiento del objetivo.

3 Moderada.La experiencia y el juicio favorecen levemen-te a una actividad sobre la otra.

5 Fuerte.La experiencia y el juicio favorecen fuerte-mente a una actividad sobre la otra.

7 Muy fuerte o demostrada.Una actividad es mucho más favorecida que la otra; su predominancia se demostró en la práctica.

9 Extrema.La evidencia que favorece una actividad sobre la otra es absoluta y totalmente clara.

2, 4, 6, 8Para transar entre los valores anteriores.

Cuando se necesita un compromiso de las partes entre valores adyacentes.

Recíprocos

Si a la actividad i se le ha asignado uno de los números distintos de cero mencionados cuando se compara con la actividad j, entonces j tiene el valor recíproco cuando se la compara con i (aij = 1/aji).

Hipótesis del método.

Fuente: Saaty, 1982: 78.

FC = Random_consistency

ICIC = λmax – n

n - 1


Donde λmax es el promedio simple de los elementos del vector A y n el tamaño de la matriz original.

Cuadro 1.2. Valores de consistencia de los juicios

Tamaño de la matriz

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Random consistency

0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

Fuente: Saaty, 1982: 78.Nota: Valores de RC≤ 0,10 indican juicios consistentes, valores mayores a 0,10 signifi can que el juicio de los expertos requiere ser revisado.

La metodología del proceso analítico jerárquico se utilizará para la

determinación del valor de ponderación de los criterios que forman el modelo de gestión de la calidad que se propondrá para la CGR, así como para priorizar o identifi car los procesos clave a su interior.

2. Metodología

2.1. Técnicas empleadas

A continuación se describe cada una de las técnicas empleadas en el proceso de investigación.

Análisis factorial

Es una técnica de reducción de datos que sirve para encontrar grupos ho-mogéneos de variables a partir de un conjunto numeroso de estas. Esos gru-pos homogéneos se forman con las variables que se correlacionan entre sí, procurando inicialmente que unos grupos sean independientes de otros.

Cuando se recoge un gran número de variables en forma simultánea como, por ejemplo, en un cuestionario de satisfacción laboral, se puede estar interesado en averiguar si las preguntas del cuestionario se agrupan de alguna forma característica. Aplicando un análisis factorial a las res-puestas se puede encontrar grupos de variables con un signifi cado común y conseguir de esta manera reducir el número de dimensiones necesarias para explicar las respuestas de los sujetos.


El análisis factorial es, por tanto, una técnica para reducir la dimensión de los datos. Su propósito último consiste en buscar el número mínimo de dimensiones capaces de explicar el máximo de información contenida en los datos.

A diferencia de lo que ocurre en otras técnicas como el análisis de va-rianza o de regresión, en el análisis factorial todas las variables cumplen el mismo papel: todas son independientes en el sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas variables sobre otras (Univer-sidad Complutense de Madrid, 2001).

Análisis de conglomerados o cluster

Esta es una técnica de análisis de datos que persigue la formación de grupos llamados clusters con las observaciones o las personas, de forma tal que dentro de los grupos se reúnan las observaciones más homogéneas y que estos sean lo más heterogéneos posible entre sí, estos grupos se obtienen a partir de las variables (Miquel et ál., 1997).

Respecto de la clasifi cación de las observaciones o los individuos, este tipo de análisis no requiere de la confi rmación previa de la participación en el grupo de cada uno de ellos, son los datos los que sugieren la forma en la cual se deben agrupar.

Diagrama de bloques

Es un diagrama de fl ujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su signifi cado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología rica y variada y no se restringe a líneas y columnas preestableci-das en el gráfi co. El objetivo del diagrama de bloques es proporcionar una descripción clara y objetiva de las etapas de procesamiento del producto o el servicio.

Diagrama funcional

El diagrama funcional emplea el diagrama de fl ujo que consiste en repre-sentar gráfi camente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo por medio de símbolos.


Es un diagrama que expresa gráfi camente las distintas operaciones que integran un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida, el tiempo empleado, etcétera. Sus características son ser sintético y emplear símbolos.

Diagrama de procesos

En el diagrama de procesos se muestran todas las actividades por cada subproceso, indicando además el tipo de actividad que representa cada una de ellas. Los tipos de actividades se clasifi can en: actividades que generan valor, de control, de espera, de desplazamiento y de archivo.

De igual modo, se procede a determinar el tiempo efectivo que demora cada una de ellas, para poder establecer así el tiempo para cada tipo de actividad y detectar posibles demoras o tiempos empleados en actividades que no generan valor.

Diagrama causa-efecto

Este diagrama es una herramienta que se utiliza para representar gráfi ca-mente la posible relación que existe entre alguna causa y todos los posibles efectos que genera, o viceversa.

El diagrama causa-efecto se elabora para elevar el nivel de comprensión de un problema. Proporciona una descripción de las causas probables del problema y su interrelación, lo cual facilita su análisis y discusión. Se debe resaltar que el diagrama causa-efecto no resuelve el problema.

Generalmente, para cada efecto surgen varias categorías de causas principales, las cuales pueden ser resumidas en: personal, recursos físicos y tecnología de la información, procesos y entorno, u otras que se considere conveniente.

Mapa de procesos

Es una técnica para examinar el proceso y determinar dónde y por qué ocurren fallas importantes. El mapeo es el primer paso antes de evaluar un


proceso. Para realizarlo se debe identifi car el proceso «clave» y asignarle un nombre, señalar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista a la izquierda del mapa, identifi car el punto de partida en el lado superior izquierdo, conectar las actividades mediante una fl echa desde el proveedor hasta su cliente e identifi car las mediciones que existen para cada salida una vez terminado el mapeo.

Este mapeo permite que los equipos examinen los procesos interfuncio-nales, obtengan un enfoque sobre las conexiones y las relaciones entre las unidades de trabajo, tengan un panorama de todos aquellos pasos, activi-dades, tareas y medidas de un proceso y la comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y dónde podrían estar fallando.

2.2. Metodología del proceso de investigación

El proceso sistemático y objetivo de recolección de datos e información acerca del desempeño de la organización se realizó a través de fuentes primarias y secundarias.

En el primer caso, se trata de funcionarios, trabajadores y especialistas en temas de control y calidad pertenecientes a la Contraloría General y de reconocidas empresas privadas y centros de estudios como la Universidad ESAN. Los datos y la información reunidos persiguen el objetivo específi co de obtener un diagnóstico de la organización y sus procesos clave.

En el segundo caso, la recolección de datos se realizó a partir de do-cumentación institucional existente preparada como parte de los planes de modernización que ha puesto en marcha la dirección de la Contraloría General. Se revisaron también textos, artículos y publicaciones de autores nacionales e internacionales, además de consultar información publicada en Internet.

En el nivel de la investigación cuantitativa se realizaron encuestas de valoración de criterios del modelo de calidad propuesto, encuestas de iden-tifi cación de los procesos clave y encuestas de percepción de los procesos seleccionados.

En el nivel cualitativo se realizaron entrevistas de diagnóstico organi-zacional y de los procesos clave y una encuesta de percepción de la calidad


de los procesos. El propósito de este tipo de investigación es profundizar en las razones y las motivaciones que subyacen en los problemas identifi cados en el desempeño de la organización y en las defi ciencias identifi cadas en sus procesos clave. La técnica de investigación utilizada fue la entrevista a profundidad realizada a los gerentes de la organización. Los detalles de las entrevistas se presentan en el anexo 1 y los resultados de su interpretación y utilización, en el capítulo 4.

Encuestas de valoración de criterios del modelo de calidad propuesto

Se usó un muestreo estratifi cado de tipo no probabilístico que consideró a 79% de los gerentes de línea (11) y otros expertos en el campo del control gubernamental y de la calidad; quienes constituyen la población con me-jor conocimiento sobre los aspectos vinculados a la gestión de la calidad y mejora de los procesos de «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación de denuncias», que constituyen los procesos clave de la Con-traloría General.

El propósito de esta encuesta es recoger las apreciaciones y las per-cepciones de quienes dirigen la organización, relacionadas con el nivel de importancia relativa de los siete criterios que contiene el modelo de calidad propuesto. Esta información, aplicada al proceso analítico jerárquico (AHP), permite defi nir los valores de ponderación de cada uno de los criterios del modelo en función de los cuales la organización realizará en el futuro su autoevaluación de desempeño.

A continuación se presentan la hoja de instrucciones, los formularios de las encuestas 1 y 2, y las tres matrices elaboradas a partir de su análisis.


Instructivo de las encuestas 1 y 2

El desarrollo de la calidad total en el mundo ha dado lugar a la aparición de los modelos de gestión de la calidad, los cuales sirven como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los modelos operan en función a «Criterios de Evaluación» que poseen un valor de ponderación en función a su importancia. Como parte del plan de modernización de la CGR, se está planteando un «Modelo de Gestión de la Calidad», el cual consta de siete (7) criterios, los que se describen a continuación.

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN. Esta categoría examina cómo la alta dirección guía y apoya a la organización. También evalúa el sistema de gobierno de la organización y cómo aborda sus responsabilidades éticas, legales y sociales.

2. POLÍTICA Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. Referido al desarrollo de los objetivos estratégicos y los planes de acción. Examina cómo estos son desplegados y modifi cados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el avance de los mismos.

3. SATISFACCIÓN DE LOS CIUDADANOS. Cómo la organización diseña y desarrolla sus productos y determina las expectativas y las preferencias de los ciudadanos y cómo construye relaciones con ellos.

4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Se analiza cómo la orga-nización selecciona, recolecta, analiza, gestiona, mejora y distribuye sus datos, información y activos de conocimiento. Igualmente examina cómo la organización evalúa su desempeño.

5. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS. Este criterio examina si los sistemas de trabajo de la organización, el aprendizaje y la motivación permiten a todos los trabaja-dores desarrollar y utilizar su máximo potencial. También examina el ámbito de trabajo y promueve un clima de respaldo a los trabajadores conducentes a un desempeño de excelencia y crecimiento personal.

6. GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS. Permite examinar los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos clave de productos, servicios y organizacionales que crean valor para el ciudadano.

7. RESULTADOS. Examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas las áreas clave como: satisfacción del ciudadano, resultados de productos y servicios, resultados del personal, desempeño operacional y resultados de liderazgo y responsabilidad social.

Se requiere establecer el valor porcentual de cada criterio, así como identifi car los procesos clave de la CGR, por ello le solicitamos que, basado en su experiencia, se sirva llenar las encuestas 1 y 2 adjuntas al presente, utilizando como referencia la siguiente escala de califi cación de intensidad relativa (Saaty, 1982).

35Marco teórico y metodologíaP

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Encuesta 1. Valoración de criterios del Modelo de Gestión de la Calidad de la CGR

La comparación por pares de «criterios» o «procesos» consiste en medir la importancia del criterio o proceso A respecto del criterio o proceso B, o viceversa. Así, por ejemplo, si en su opinión el criterio A «Plan estratégico» es tres veces más importante que el criterio B «Liderazgo», deberá asignar un peso igual a 3 al criterio A y un peso igual a 1 al criterio B (realizar el mismo análisis para llenar el cuadro de procesos de la encuesta 2).

Cuadro comparativo de pares de criterios

Criterios A Peso Criterios B Peso

Plan estratégico Liderazgo

Plan estratégico Satisfacción de la ciudadanía

Plan estratégico Desarrollo de los RR. HH.

Plan estratégico Resultados

Satisfacción de la ciudadanía Liderazgo

Satisfacción de la ciudadanía Calidad de los procesos

Satisfacción de la ciudadanía Gestión del conocimiento

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Desarrollo de los RR. HH. Satisfacción de la ciudadanía

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37Marco teórico y metodologíaE

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38 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRM

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Encuestas de identifi cación de los procesos clave

Igual que en el caso precedente, se busca conocer las opiniones y las apreciaciones cualitativas y cuantitativas de los gerentes de línea y otros trabajadores de la organización respecto de la importancia relativa de los cinco procesos generadores de valor más importantes determinados estadís-ticamente. La información, a la cual se ha aplicado el método AHP, permite establecer el orden de prioridad de los cinco procesos evaluados.

A continuación se presentan las tres matrices elaboradas mediante el método AHP.

Matriz 1. Matriz cuadrada recíproca

Identifi cación deprocesos clave

Acciones de legalidad

Opinión previa

Evaluación de denuncias

Adicionalesde obra

Acciones rápidas


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Acciones rápidas 3 1 1 3 1

Matriz 2. Matriz normalizada y vector de prioridad

Identifi cación de

procesos clave

Acciones de

legalidad

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Acciones rápidas

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Resumen del análisis de consistencia

Lambda máx. (λ máx.) = 5,000 (a)

Índice de consistencia (IC) = 0,000 b = (a-n) / (n-1)

Consistencia aleatoria = 1,120 c = de tablas

Ratio de consistencia (RC) = 0,000 (b) / (c)

Experto: Gerente Central de Desarrollo de la CGR.Fecha de la encuesta: 30 de noviembre de 2006.

Encuestas de percepción de los procesos seleccionados

La encuesta de percepción de la calidad de los procesos clave se realizó por correo electrónico a 18 unidades orgánicas. La población abarcó a todos los trabajadores de la CGR, el marco muestral fue el de aquellos que tienen correo electrónico y pertenecen a las unidades orgánicas relacionadas di-rectamente con los procesos seleccionados. Nuestra unidad muestral es la unidad orgánica donde labora el trabajador y nuestro elemento es la persona o trabajador. La muestra es no probabilística, debido a que no todos han tenido la misma oportunidad de ser seleccionados.

Nota. El detalle de las encuestas es el mismo que el utilizado para el caso de los valores de ponderación del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto en el punto 5.2.

Como RC < 0,10 Ok!

Matriz 3. Matriz de consistencia

Identifi cación deprocesos clave

Acciones de

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Opinión previa

Evaluación de

denuncias

Adicionales de obra

Acciones rápidas

Vector A


0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,455

Opinión previa 0,273 0,273 0,273 0,273 0,273 1,364


0,273 0,273 0,273 0,273 0,273 1,364

Adicionales de obra

0,091 0,091 0,091 0,091 0,091 0,455

Acciones rápidas 0,273 0,273 0,273 0,273 0,273 1,364

Vector AVector de prioridad

(x) / (w)

(x) (w)

0,455 0,091 5,000

1,364 0,273 5,000

1,364 0,273 5,000

0,455 0,091 5,000

1,364 0,273 5,000


Modelo de encuesta de percepción de la calidad de los procesos

Parte I. Tomando en consideración las actividades en las ACCIONES DE CONTROL SOLAMENTE, indique usted cómo las evalúa (en caso de no conocer la actividad dejar en blanco la celda de califi cación).

ACCIONES DE CONTROL Califi cación1. Plan Anual de Control2. Selección de los miembros de la comisión3. Capacidad operativa de la comisión4. Análisis de riesgo de la entidad examinada5. Revisión de antecedentes en gabinete6. Elaboración del programa de auditoría7. Elaboración del memorando de planifi cación8. Atención de requerimiento de equipos informáticos9. Atención de requerimiento de útiles de ofi cina

10. Atención de viáticos11. Atención de solicitud de especialistas12. Emisión de ofi cio de acreditación13. Coordinación en instalación en la entidad examinada14. Requerimientos de información a la entidad15. Desarrollo de procedimientos16. Elaboración de hallazgos17. Revisión de hallazgos18. Comunicación de hallazgos19. Evaluación de descargos20. Revisión de evaluación de descargos21. Determinación de responsabilidades22. Elaboración de papeles de trabajo23. Revisión de papeles de trabajo24. Redacción del proyecto de informe de auditoría25. Redacción del proyecto de informe especial26. Revisión del informe de auditoría27. Rol del integrante o auditor28. Rol del encargado29. Rol del supervisor30. Rol del Gerente de Línea31. Rol del Gerente Central32. Rol de Asesoría Legal33. Rol del Vicecontralor34. Rol del Contralor General35. Rol de la Procuraduría36. Seguimiento de la acción37. Uso de los sistemas de información

Señale a continuación tres acciones concretas que permitirían mejorar la calidad de las acciones de control:1. 2. 3.

Escala de califi cación

Muy mala 1 2 3

Ni buena ni mala 4 5 6

Excelente 7


Parte II. Tomando en consideración las actividades en la EVALUACIÓN DE DENUNCIAS SOLAMENTE, indique usted cómo las evalúa (en caso de no conocer la actividad dejar en blanco la celda de califi cación).

Escala de califi cación

Muy mala 1 2 3

Ni buena ni mala 4 5 6

Excelente 7

EVALUACIÓN DE DENUNCIAS Califi cación

1.Información y orientación al ciudadano acerca de requisitos para presentar denuncias

2. Verifi cación de denuncias según su directiva

3.Registro de la denuncia: sistema de trámite en el sistema de evaluación de denuncias

4. Distribución de las denuncias entre las diferentes unidades de línea

5. Solicitud de antecedentes a diferentes unidades orgánicas

6. Análisis de antecedentes y elaboración de las hojas de evaluación

7. Respuesta oportuna a los denunciantes

8. Respuesta efi caz de la denuncia

9. Uso del sistema de atención y evaluación de denuncias

10. Utilidad de las hojas de evaluación de denuncias en las acciones de control

11. Rol del analista

12. Rol del supervisor

13. Rol del Jefe de Departamento

14. Rol del Gerente de Denuncias

Señale a continuación tres acciones concretas que permitirían mejorar la calidad de la evaluación de denuncias:

1.

2.

3.


Parte III. Datos generales

Edad Profesión (en mayúsculas y sin abreviaturas)

Código de la Gerencia en la que labora actualmente Tiempo de trabajo en la CGR Años Meses Cargo que desempeña actualmente (auditor, supervisor, gerente

u otro, en mayúscula y sin abreviaturas)

Tiene usted entrenamiento en aseguramiento de calidad (Sí o No)

Código del número de auditorías en la que ha participado, según tabla siguiente:

Número de auditorías Código

0 1 De 1 a 5 2 De 6 a 10 3 De 11 a 20 4

De 21 a 30 5 Más de 30 6

Del total de las 450 personas a las que se envió la encuesta respon-dieron 235, debido a que muchos trabajadores se encontraban realizando acciones de control fuera de la CGR. Se debe precisar que la respuesta debía ser enviada por correo electrónico, lo que permitía la identifi cación del encuestado.

Una vez recibidas las encuestas, la información se consolidó. En segui-

da, la información cuantitativa de la encuesta fue exportada al programa estadístico SPSS para su procesamiento y posterior análisis factorial y de cluster. El desarrollo de este análisis de cada uno de los procesos clave se presenta al fi nal de este capítulo como un apéndice.

Entrevistas sobre diagnóstico organizacional y procesos clave

Estas entrevistas se inician con preguntas genéricas sobre la CGR, las cua-les permiten identifi car los primeros problemas organizacionales; luego se abordan los procesos clave con preguntas abiertas relacionadas con las diversas etapas de los procesos y se fi naliza con interrogantes específi cas vinculadas a percepciones, opiniones y sugerencias que permitan identi-


fi car las causas de los problemas y plantear alternativas de solución. La muestra fue del 50% de los gerentes de línea que participan directamente en las acciones de control que realiza la CGR.

Encuesta de percepción de la calidad de los procesos

En esta encuesta se incluyeron dos preguntas abiertas sobre acciones concre-tas de mejora en los procesos seleccionados, cuyos resultados han servido para la formulación de propuestas de mejoras a estos.

2.3. Análisis de la organización y sus procesos clave

El análisis está enfocado básicamente a la evaluación del diagnóstico ob-tenido en función a la información recolectada. Para ello se han utilizado técnicas para evaluar las diferentes encuestas realizadas. Para la encuesta de percepción se emplearon el análisis factorial y de cluster, lo que permitió identifi car 6 factores y 5 cluster para el proceso de acciones de legalidad o cumplimiento, y 2 factores y 4 cluster para el proceso de evaluación de denuncias.

Para determinar el diagnóstico de los dos procesos clave se recurrió también a herramientas como diagramas de procesos, diagrama funcional, análisis de procesos y diagrama causa-efecto; los cuales permitieron llegar a las causas de los problemas encontrados.

A partir de los análisis anteriores se han planteado soluciones que no solo permitan corregir las defi ciencias y las limitaciones de la organización y de los procesos clave analizados; sino que los mejoren, estableciendo una plataforma de calidad que en el futuro permita a la organización autoeva-luarse e incorporarse a una dinámica de mejoramiento continuo.

2.4. Resultados

Los resultados de la investigación consisten en tres propuestas:

• Modelo de Gestión de la Calidad en la Contraloría General

• Mapa de procesos de la Contraloría General


• Planteamiento del mejoramiento de los procesos clave: acciones de legalidad o cumplimiento, y evaluación de denuncias.

Cada una de estas propuestas se desarrollará en detalle en los siguientes capítulos.

3. Alcances y limitaciones

La principal limitación para la obtención de un adecuado diagnóstico del desempeño de la Contraloría General es la difi cultad de medir el verda-dero impacto de su accionar en la ciudadanía. La percepción de la ciuda-danía de la labor del organismo de control está íntimamente ligada a los resultados fi nales de los procesos de sanción de quienes hayan cometido faltas o delitos de función. Sin embargo, las sanciones son aplicadas por las mismas entidades en el caso de las responsabilidades administrativas, y por el sistema de administración de justicia (Ministerio Público y Poder Judicial) en el caso de responsabilidades penales o civiles. En este sentido, este trabajo se enfoca en los logros de productividad y las mejoras en la calidad de los productos.

Es importante señalar que el estudio presenta soluciones para dos pro-cesos clave de la CGR: acciones de legalidad o cumplimiento, y evaluación de denuncias.

En el desarrollo del presente trabajo de investigación no se ha realizado una encuesta externa acerca de la imagen de la Contraloría General debido a limitaciones de costo y tiempo, por tal razón, se utilizaron los resultados obtenidos por una empresa privada, provenientes de entrevistas a profun-didad a funcionarios externos e internos de la CGR sobre la imagen de la Contraloría General.

De igual forma, el tiempo disponible para administrar las encuestas internas a una muestra de 450 trabajadores obligó a realizar esta tarea vía correo electrónico, aspecto que podría haber sesgado las respuestas de algunos de los encuestados.


Apéndice al capítulo 1

Procedimiento para la determinación de los factores y clusters para los procesos «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación

de denuncias»

1. Proceso: acciones de legalidad o cumplimiento

De acuerdo con la encuesta realizada al personal de la CGR, y para identifi car a los distintos tipos de trabajadores, se utilizó el análisis de clusters que se describe en el capítulo 4. Se usa este análisis porque «no hay información a priori acerca de la participación en el grupo de ninguno de los objetos. Los datos sugieren los grupos y no se defi nen previamente» (Malhotra, 1997).

La identifi cación de las comunidades de trabajadores se realiza sobre la base de las características ingresadas en las encuestas como edad, profesión, años de servicio, expe-riencia en acciones de control y cargo en la comisión de control que desempeña.

1.1. Agrupamiento de preguntas mediante el análisis factorial

Para este proceso se tomaron en cuenta 37 preguntas de la primera parte de la encuesta sin considerar las preguntas abiertas. La escala empleada de 1 a 7 permitió defi nir el comportamiento de 6 grupos de variables. Se aplicó el test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) para valorar la adecuación de cada variable para el análisis factorial. Todas aquellas ma-yores de 0,5 se han considerado para incluirlas. El agrupamiento fi nal de las preguntas se muestra en el cuadro 1a.

Los grupos de preguntas que defi nen claramente las etapas que deberán ser consi-deradas para el proceso coinciden con tres defi nidas para el diagnóstico:

• Planifi cación del proceso (preguntas 5 a 10 y 37)

• Requerimientos administrativos (preguntas 2, 3 y 4)

• Ejecución del proceso (preguntas 14, 16 a 21, 24 y 25 )

• Revisión y/o elaboración del informe (preguntas 29 a 34)

• Distribución de especialistas y seguimiento (preguntas 12 y 36)

• Documentación (preguntas 22 y 23)


Cuadro 1a. Análisis factorial de preguntas sobre acciones de legalidad o cumplimiento

Rotated Component Matrix Raw Component

Factores

PreguntasEjecución Revisión Planifi cación

1 2 3

P1. Plan Anual de Control 0,175505 0,228258 0,443871P2. Selección de los miembros de la comisión 0,054557 0,064274 0,031931

P3. Capacidad operativa de la comisión 0,069236 0,239636 0,178996

P4. Análisis de riesgo de la entidad examinada 0,270644 0,172807 0,504909

P5. Revisión de antecedentes en gabinete 0,201095 0,231362 0,625481

P6. Elaboración del programa de auditoría 0,242285 0,164575 0,678233P7. Elaboración del memorando de planifi cación 0,187673 0,131539 0,817225P8. Atención de requerimiento de equipos informáticos 0,364340 0,138935 0,560185P9. Atención de requerimiento de útiles de ofi cina 0,370750 0,182942 0,642162

P10. Atención de viáticos 0,235478 0,309289 0,570552P11. Atención de solicitud de especialistas 0,307891 0,160486 0,075374P12. Emisión de ofi cio de acreditación 0,037430 0,205769 0,173113

P13.Coordinación en instalación en la entidad examinada

0,475008 0,016470 0,138402

P14. Requerimientos de información a la entidad 0,552935 0,055065 0,218004P15. Desarrollo de procedimientos 0,422856 0,076485 0,236336P16. Elaboración de hallazgos 0,594388 0,260790 0,276805

P17. Revisión de hallazgos 0,564659 0,402541 0,305321

P18. Comunicación de hallazgos 0,566668 0,214759 0,278937

P19. Evaluación de descargos 0,721845 0,203450 0,195863

P20. Revisión de evaluación de descargos 0,681303 0,351558 0,249728

P21. Determinación de responsabilidades 0,717592 0327259 0,261083

P22. Elaboración de papeles de trabajo 0,249693 0,445783 0,362392P23. Revisión de papeles de trabajo 0,335771 0,233297 0,209964P24. Redacción del proyecto de informe de auditoría 0,671180 0,278927 0,092402

P25. Redacción del proyecto de informe especial 0,576233 0,349546 0,112184P26. Revisión de informe de auditoría 0,459114 0,446851 0,169132P27. Rol del integrante o auditor 0,367753 0,400676 0,295218P28. Rol del encargado 0,492195 0,414550 0,237903P29. Rol del supervisor 0,370848 0,596295 0,254272

P30. Rol del Gerente de Línea 0,298757 0,589443 0,149878

P31. Rol del Gerente Central 0,252898 0,653663 0,195244

P32. Rol de Asesoría Legal 0,091135 0,734136 0,399950

P33. Rol del Vicecontralor 0,212869 0,621548 0,150731

P34. Rol de Contralor General 0,197867 0,544782 0,128027

P35. Rol de la Procuraduría 0,141262 0,455468 0,112794

P36. Seguimiento de la acción 0,174006 0,146623 0,182097

P37. Uso de los sistemas de información 0,224064 0,293781 0,547802


Requerimientos administrativosDistribución de carga de trabajo

(especialistas, seguimiento)Documentación

4 5 6

0,093134 0,190686 0,0686290,909632 0,384625 0,222935

0,858775 -0,053233 0,064084

1,018579 -0,092652 –0,031829

0,145777 0,018904 0,240647

0,101586 0,049829 0,2985910,084658 -0,008285 0,2258320,074834 0,205546 0,0577880,336819 0,251773 –0,1386960,204973 0,200716 –0,1201720,309961 0,218105 0,0823690,504305 0,736326 –0,001547

0,187517 0,352818 0,001431

0,091132 0,359081 0,1962690,085206 0,165676 0,461698–0,053080 0,171003 0,160827

0,088623 –0,025838 0,039082

0,084836 –0,010363 0,143977

0,046547 0,177867 0,022824

0,069294 0,036567 0,033469

0,017895 0,019167 0,055154

0,137268 0,139541 0,6342640,212058 0,278500 0,5889880,153959 0,070649 0,171471

0,151041 –0,019519 0,1397510,201772 0,017191 0,1617570,001284 0,091087 0,2145980,043100 0,163210 0,1360600,105765 0,120850 0,163786

0,162964 0,054830 0,172922

0,174999 0,209825 0,091654

0,115869 0,515983 –0,099007

0,118307 –0,004697 0,013194

0,108855 0,060916 0,073345

–0,085819 0,428984 0,142195

–0,041290 0,635758 0,322127

0,139455 0,319559 0,064242

P1.P2.

P3.

P4.

P5.

P6.P7.P8.P9.

P10.P11.P12.

P13.

P14.P15.P16.

P17.

P18.

P19.

P20.

P21.

P22.P23.P24.

P25.P26.P27.P28.P29.

P30.

P31.

P32.

P33.

P34.

P35.

P36.

P37.

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 18 iterations.


De las preguntas agrupadas se obtuvieron promedios simples, los cuales fueron uti-lizados para el análisis de clusters. Estos fueron cinco: C1-Indiferentes, C2-Satisfechos, C3-Inconformes, C4-Resistentes y C5-Autocríticos. Los promedios se muestran en el cuadro 2a.

Cuadro 2a. Matriz de cluster versus factores de acciones de legalidad o cumplimiento

Cluster Planifi ca-

ciónEjecución Revisión

Requerimientos administrativos

Atención de especialistas y seguimiento de

la acción

Documen-tación

Promedio

C1 4,31 4,89 5,06 4,30 4,19 4,69 4,57

C2 4,55 5,09 5,25 4,47 4,39 4,69 4,77

C3 3,77 4,87 4,96 3,73 3,72 4,36 4,23

C4 4,81 5,26 5,38 4,75 4,63 5,03 4,97

C5 3,44 3,90 4,00 3,63 3,43 3,59 3,66

Promedio 4,18 4,80 4,93 4,18 4,07 4,51 4,44

1.2. Procesamiento de datos para la formación de clusters

Obtenidos los promedios de preguntas agrupadas, se procedió a procesar los datos utili-zando el SPSS. El método elegido para la formación de clusters fue el jerárquico, el más recomendable cuando no se tiene un número grande de observaciones. De los distintos métodos que ofrece el SPSS se utilizó el Método Ward, el cual arrojó un número de clusters que se ajustaban al análisis de los procesos clave de esta investigación.

Se debe indicar que «la elección de un método conglomerado y la elección de una medida de distancia están correlacionados» (Malhotra, 1997), por ello se utilizó la distancia euclidiana para correr el procedimiento.

Los resultados obtenidos pueden ser interpretados de manera sencilla a través de grá-fi cos llamados dendogramas, que se obtienen en el SPSS, formados por líneas horizontales y verticales, estas últimas representan los grupos unidos y su posición en la escala indica las distancias a las cuales los grupos se unen.


1.3. Determinación de perfi les de los clusters obtenidos

Para determinar la distancia de la línea trazada se decidió hacerlo con la fi nalidad de obtener perfi les idóneos de cada uno de los grupos formados. Así, se tomaron en cuenta los promedios y los perfi les de cada uno de ellos, es decir, las estadísticas descriptivas de las personas que formaban dichos clusters.

La identifi cación ha permitido conocer las percepciones de las personas acerca de los procesos clave y tomar en cuenta su opinión para el diagnóstico y la propuesta de mejora.

Posteriormente se describe cada uno de los grupos obtenidos y su nivel de percepción de acuerdo con cada uno de los factores encontrados que se encuentran en el cuadro 2a que compara la matriz de clusters con los factores de «acciones de legalidad o cumpli-miento». De igual manera, y según las características de los grupos, se ha asignado un nombre a cada uno de ellos.

2. Proceso: evaluación de denuncias

A partir de la encuesta aplicada, y con un procedimiento similar, se identifi caron las comuni-dades de trabajadores según las características encontradas en las encuestas, como edad, profesión, años de servicio, experiencia en acciones de control y cargo en la comisión de control que desempeñan.

2.1. Agrupamiento de las preguntas mediante el análisis factorial

Para este proceso se tomaron en cuenta 14 preguntas de la segunda parte de la encuesta, sin considerar las preguntas abiertas. La escala empleada, de 1 a 7, ha permitido defi nir el comportamiento de dos grupos de variables. Se aplicó el test de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) para valorar la adecuación de cada variable para el análisis factorial. Todas aquellas mayores de 0,5 fueron incluidas. El agrupamiento fi nal de las preguntas se muestra en el cuadro 3a.


Rotated Component Matrix

Preguntas Proceso de atención y evaluación

Análisis y supervisión

1 2

P1.Información y orientación al ciudadano acerca de requisitos para presentar denuncias

0,62 0,40

P2. Verifi cación de denuncias según su directiva 0,60 0,53

P3.Registro de la denuncia: sistema de trámite en el sistema de evaluación de denuncias

0,55 0,56

P4. Distribución de las denuncias entre las diferentes unidades de línea 0,74 0,19

P5. Solicitud de antecedentes a diferentes unidades orgánicas 0,73 0,34

P6. Análisis de antecedentes y elaboración de las hojas de evaluación 0,66 0,42

P7. Respuesta oportuna a los denunciantes 0,79 0,22

P8. Respuesta efi caz de la denuncia 0,80 0,31

P9. Uso del sistema de atención y evaluación de denuncias 0,65 0,48

P10.Utilidad de las hojas de evaluación de denuncias en las acciones de control

0,52 0,51

P11. Rol del analista 0,40 0,81

P12. Rol del supervisor 0,35 0,86

P13. Rol del Jefe de Departamento 0,29 0,87

P14. Rol del Gerente de Denuncias 0,27 0,86

Extraction Method: Principal Component AnalysisRotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 3 iterations.

Los grupos de preguntas que defi nen claramente dos aspectos que deberán ser considerados son:

• Proceso de atención y evaluación (preguntas 1 a 10)

• Análisis y supervisión (preguntas 11 a 14)

De las preguntas agrupadas se obtuvieron promedios simples los cuales fueron utili-zados para el análisis de cuatro clusters: C1-Indiferentes, C2-Conformes, C3-Resistentes

Factores

Cuadro 3a. Análisis factorial de preguntas sobre evaluación de denuncias


y C4-Autocríticos. Los promedios simples se muestran en el cuadro 4a.Cuadro 4a. Matriz de cluster versus factores de atención y evaluación de denuncias

Factores

Clusters

Proceso de atención y evaluación

Análisis y supervisión Promedio

C1 5,22 4,76 4,99C2 5,19 4,65 4,92C3 5,81 5,61 5,71C4 4,27 3,60 3,94

Promedio 5,12 4,66 4,89

2.2. Procesamiento y determinación de datos para la formación de clusters

El procesamiento es similar al descrito en el proceso clave «acciones de legalidad o cumplimiento». La determinación de la distancia de la línea trazada se decidió, teniendo en consideración el criterio de los autores, para obtener perfi les idóneos de cada uno de los grupos formados. Los cuatro clusters se formaron considerando los promedios y los perfi les de cada uno de ellos, es decir, algunas estadísticas descriptivas de las personas que los formaban.

La identifi cación ha permitido conocer las percepciones de las personas sobre los procesos clave y tomar en cuenta su opinión para el diagnóstico y las propuestas de me-jora. En seguida se desarrolló cada uno de los grupos obtenidos y su nivel de percepción de acuerdo con cada uno de los factores encontrados, el cual se encuentra detallado en

55Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional2

1. Marco legal, visión y objetivos estratégicos

El marco legal que sustenta el accionar de la CGR como Organismo Superior del Sistema Nacional de Control (SNC) es la Ley Orgánica del Sistema Na-cional de Control y de la CGR, Ley 27785, la cual establece las funciones y las atribuciones que le competen, así como las entidades sujetas a su ámbito de control. Su accionar se orienta al fortalecimiento y la transparencia de la gestión de las entidades públicas, contribuir con los poderes del Estado en la toma de decisiones y a la adecuada participación de la ciudadanía en el control social (CGR, 2006a).

Asimismo, la CGR tiene como visión:

La Contraloría General de la República aspira ser la institución modelo del Estado, reconocida por sus sólidos principios éticos y el más competente nivel profesional, tecnológico y de conocimiento; brindar a la población confi anza y seguridad en el adecuado uso de los recursos públicos median-te un control oportuno y efi caz; y fomentar un ambiente de honestidad y transparencia en el ejercicio de la función pública, contribuyendo al desarrollo integral del país.


Esta es su misión:

La Contraloría General de la República es el órgano superior del Sistema Nacional de Control, que cautela el uso efi ciente, efi caz y económico de los recursos del Estado, la correcta gestión de la deuda pública, así como la legalidad de la ejecución del presupuesto del sector público y de los actos de las instituciones sujetas a control; coadyuvando al logro de los objetivos del Estado en el desarrollo nacional y bienestar de la sociedad peruana. Promueve mejoras en la gestión pública, la lucha contra la corrupción y la participación ciudadana.

Con el fi n de alcanzar su visión y misión, la CGR ha defi nido los siguien-tes objetivos estratégicos: modernizar el control gubernamental, fortalecer el Sistema Nacional de Control, promover y participar en la erradicación de la corrupción, y lograr el desarrollo institucional. En el gráfi co 2.1 se presenta la estructura orgánica de la institución.

2. Ámbito de control y Sistema Nacional de Control

El informe de gestión del año 2005 de la CGR señala que, al 31 de diciem-bre, el ámbito de control del Sistema Nacional de Control (SNC) estaba integrado por 2 710 entidades públicas de diverso tipo, más 1 506 órganos desconcentrados y de línea sin personería jurídica, en total 4 216 entes públicos sujetos a control. Además, considera las entidades privadas y los organismos no gubernamentales e internacionales que administran recursos y bienes del Estado.

Se debe señalar que la mayor parte de entidades son los gobiernos lo-cales, los cuales incluyen 1 831 municipalidades provinciales y distritales, es decir, 68% del total de entidades del sector público y 43,4% del total de los entes sujetos a control. En seguida, 35,7% está integrado por los órganos desconcentrados de los sectores educación, salud, agricultura, transportes y producción, con dependencia funcional respecto de los organismos del Gobierno Central y dependencia administrativa presupuestal de los go-biernos regionales.

Por su parte, el SNC está formado por los siguientes órganos de control: la CGR como ente técnico rector, 742 ofi cinas de control interno (OCI) y 77 sociedades de auditoría (SOA) debidamente inscritas y aptas para ser

57Diagnóstico organizacionalG

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designadas. Las OCI cuentan con independencia funcional de las entidades públicas a las que pertenecen, más no económica, aunque en los últimos años la CGR ha puesto en marcha un plan de contratación de jefes de OCI, queda pendiente incluir en esta medida al equipo auditor que los apoyaría para que tengan plena autonomía.

3. Défi cit en el servicio: oferta versus demanda

Los reportes de las operaciones de los últimos tres años muestran que existe un défi cit en cuanto a la oferta de control respecto de la demanda de la ciudadanía, tal como refl ejan los cuadros 2.1 y 2.2.

Cuadro 2.1. Demanda total de servicios de control, 2003-2005Demanda 2003 2004 2005

Solicitudes de control 1 580 1 384 1 093

Denuncias presentadas 1 584 2 878 2 511

Verifi cación de convenios 124 126 135

Solicitudes de opinión previa 105 206 121 – Adicionales de obra / supervisión 67 52 50 – Operaciones de deuda 37 152 70 – Adquisiciones de secreto militar 1 2 1

Acciones por encargos legales 6 120 9 762 12 929 – Auditoría 520 662 669 – Actividades de control 5 600 9 100 12 260

Total 9 513 14 356 16 789

Fuente: CGR, 2005a.

Cuadro 2.2. Acciones realizadas por el Sistema Nacional de Control, 2003-2005Modalidad de control 2003 2004 2005

Acciones de control 575 3 213 3 902

Acciones rápidas 10 28 27

Control y verifi cación de convenios de gestión 44 126 133

Control previo de adicionales de obra 67 52 50

Control previo de operaciones de endeudamiento 32 126 57

Control previo de adquisiciones de secreto militar — — 1

Control macroadministrativo 6 10 7

Atención de denuncias 805 2 338 2 280

Veedurías en procesos de licitación y concursos públicos

1 642 1 793

Total 1 539 7 535 8 250

Fuente: CGR, 2005a.


En resumen, la atención a la demanda de control ha ido incrementán-dose cada año de 16 a 49%, como se aprecia en el cuadro 2.3 y el gráfi co 2.2. Una medida para cubrir el défi cit ha sido mediante encargos a las OCI. Este défi cit se debe principalmente a las limitaciones en la capacidad operativa del SNC, tanto de recursos humanos como logísticos, incluidos los recursos técnicos.

Cuadro 2.3. Personal versus ámbito, 2003-2005

Año Personal Ámbito

2003 967* 4 127

2004 1 154** 4 199

2005 1 134*** 4 216

Fuente: CGR, 2005a.*Incluye 46 jefes de OCI. **Incluye 171 jefes de OCI. *** Incluye 179 jefes de OCI.

Gráfi co 2.2. Défi cit de acciones de control, 2003-2005

Fuente: CGR, 2005a. Elaboración propia.

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4. Capacidad de control / capacidad operativa versus ámbito de control

Como se señaló, el ámbito de control comprende 1 831 municipalidades de las cuales 195 son provinciales, 57% de ellas cuentan con OCI que asumen encargos de auditoría a las municipalidades distritales; y 1 506 Órganos Desconcentrados dependientes de 26 gobiernos regionales y direcciones


generales de los sectores salud y educación, entre otros, 17% de las cuales cuentan con OCI.

Frente a este ámbito de control, la capacidad operativa de la CGR posee los siguientes recursos:

• Recursos humanos: tiene 1 134 trabajadores distribuidos entre la Sede Central y 16 Ofi cinas Regionales de Control (ORC) ubicadas en las ciudades de Abancay, Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Cusco, Huá-nuco, Huancayo, Huaraz, Iquitos, Ica, Lima, Moyobamba, Piura, Puno, Tacna y Trujillo. Se debe precisar que la CGR no cuenta con el perfi l y la descripción de puestos de quienes laboran en ella, lo cual no permite seleccionar adecuadamente el personal a contratar ni defi nir con claridad las responsabilidades del trabajador o contar con un plan de capacitación anual.

• Recursos logísticos y tecnológicos: cuenta con nuevo mobiliario y equipo y sistemas informáticos mejorados con poca interconexión entre sí, situación que se ha previsto superar mediante el desarrollo de nuevos sistemas.

5. Cambios adoptados en los últimos años

La situación descrita denota que existe una necesidad de ampliar el alcance de la capacidad de control, por ello, desde hace algunos años, la CGR se ha planteado estrategias de mediano y largo plazo para prevenir la corrup-ción y brindar mayor dinamismo a sus actividades de control, mediante la adopción de los siguientes cambios:

• Nueva estrategia integral del control: en el corto plazo mediante el for-talecimiento institucional basado en acciones anticorrupción; en el mediano plazo a través de la evaluación del desempeño en función de criterios de efi ciencia y valor por dinero; y en el largo plazo el desarrollo de un esquema de prevención de la corrupción mediante una Estrategia Preventiva Anticorrupción (EPA) con participación de las instituciones públicas, el sistema de administración de justicia, la sociedad civil, el sector privado empresarial y el SNC. Se incluye en esta estrategia el cambio de una visión de auditoría a una visión de


control, bajo un esquema multicontrol hacia el logro futuro de una cultura de autocontrol en las entidades públicas.

• Programa de modernización de la CGR y desconcentración del SNC: apro-bado en el Plan Estratégico 2004-2006 en el marco del convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que comprende 83 proyectos, cuya fi nalización se tiene prevista para el año 2008, según los Lineamientos Estratégicos 2006-2010.

• Desconcentración en el nivel nacional: incremento del número de ORC para un ejercicio de control más cercano y oportuno. A la fecha existen 16 ORC con 202 empleados en total.

• Fortalecimiento del SNC: incorporación de los jefes de las OCI a la CGR para fortalecer la autonomía funcional y administrativa frente a la entidad bajo su control.

• Infraestructura física y tecnológica sostenible: nuevas edifi caciones des-tinadas al uso de ofi cinas administrativas y comedor; renovación total del mobiliario de mesas grupales por modulares individuales con equipos de cómputo. Renovación y adquisición de infraestruc-tura tecnológica e implementación de sistemas de información que agilicen, apoyen y faciliten las acciones y las actividades de control. Puesta en marcha del Proyecto Sistema Sectorista, para evaluar los riesgos de cada entidad y defi nir los objetivos de control para ser atendidos por el SNC, y del Proyecto Sistema CBR como base de almacenamiento del conocimiento de los auditores para uniformizar criterios, no duplicar esfuerzos y mejorar los resultados.

• Mejoramiento del capital humano: equipo de trabajo multidisciplina-rio y renovado por nuevos auditores mejor capacitados, fl exible al cambio para una estrategia de prevención; y capacitación en el nivel formativo, actualización y especialización.

• Grupos efi caces: tales como el Grupo Élite de Inteligencia Anticorrupción, el Grupo de Tecnologías de Información y Comunicaciones y el Grupo de Trabajo de Prevención de la Corrupción (Juega Limpio, veedurías).


6. Otros aspectos

Si bien los cambios experimentados en los últimos años han sido signi-fi cativos, se evidencia que la CGR no tiene defi nida una política que le permita asegurar la calidad y la oportunidad de los productos que emite. Teniendo en cuenta acciones futuras, este trabajo se utilizará para la defi -nición de dicha política. Asimismo, los resultados de la encuesta realizada a 235 trabajadores de 12 gerencias de línea muestran que solo 16% posee entrenamiento en temas relacionados con la calidad.

Actualmente, la CGR no posee un mapa de procesos, por ello el presente trabajo de investigación considera indispensable para la organización su desarrollo, en concordancia con los Lineamientos estratégicos 2006-2010 y el Reglamento de organización y funciones (ROF) vigentes. El mapa de procesos propuesto será explicado en el siguiente capítulo.

Finalmente, respecto de la imagen de la CGR, el estudio más reciente data de enero y febrero del año 2004. Fue efectuado por la empresa Arellano Investigación y Marketing, a partir de 70 entrevistas a profundidad a fun-cionarios de entidades del Estado y de la CGR. Sus principales conclusiones fueron las siguientes:

• A menor conocimiento de las funciones de la CGR, se guarda una imagen más negativa de ella.

• En general, los funcionarios opinan que la CGR debería tener potestad para actuar y sancionar, los funcionarios de las OCI señalan que la institución no debería estar vinculada a la política y los funcionarios de la CGR indican que deberían tener más recursos.

• Las fortalezas identifi cadas son el proceso de desconcentración, el personal renovado por nuevos auditores mejor capacitados, la siste-matización de los procesos y la exigencia en la selección del personal. Las debilidades son la falta de criterio y fl exibilidad de los auditores, la burocracia interna, la falta de difusión de la acción de la CGR, la demora en la entrega de informes, la falta de auditoría preventiva y la resistencia al cambio.

Como resultado del diagnóstico organizacional se concluye que en los últimos años la CGR ha defi nido estrategias de mediano y largo plazo e


iniciado proyectos que buscan la modernización del control gubernamental, el fortalecimiento del SNC, la prevención y lucha contra la corrupción y el logro del desarrollo institucional. Además, se ha defi nido una nueva visión de la CGR para lograr un esquema multicontrol y promover la cultura del autocontrol en las entidades públicas.

Asimismo, se ha determinado que la demanda supera la capacidad de control de la CGR y que, dados los niveles de corrupción del país, existe una necesidad de respuestas efi caces, oportunas y de costo razonable desde el marco de una política de calidad defi nida y la implementación de un sistema de gestión de la calidad que logre la excelencia de los procesos y, por tanto, ser la institución modelo del Estado, reconocida por sus sólidos principios éticos y el más competente nivel profesional, tecnológico y de conocimiento.

65Propuesta de un Modelo de Gestión de la Calidad

Propuesta de un Modelo de

Gestión de la Calidad

3

1. Política de calidad de la CGR

La CGR tiene el compromiso de dotar de transparencia el uso de los recursos del Estado mediante productos y servicios de calidad, y buscar la mejora y la innovación continua de sus procesos contando con recursos humanos competentes. Tal compromiso implica los siguientes principios:

• Proporcionar a la ciudadanía productos y servicios de control oportu-nos y confi ables, bajo un esquema de mejora continua e información clara de los resultados obtenidos.

• Ser la institución modelo del Estado, con un equipo humano compe-tente, comprometido con la estrategia y los objetivos institucionales y con capacidad para aprovechar la experiencia y gestionar los co-nocimientos en la organización.

• Promover la transparencia en el uso de los recursos del Estado.

2. Modelo de Gestión de la Calidad de la CGR

Los modelos internacionales de gestión de la calidad operan en función de criterios de evaluación que suman 1 000 puntos, los cuales se establecen


N.° Criterios

Japonés Estadounidense Europeo Iberoamericano

1. Liderazgo 170 120 100 140 2. Planifi cación 80 85 80 100 3. Clientes 150 85 200 120 4. Información 80 90 90 5. Recursos humanos 110 85 90 140 6. Procesos 110 85 140 100 7. Resultados 300 450 300 400

Totales 1 000

de acuerdo con la importancia que cada uno tiene para la organización. Como se observa en el cuadro 3.1, estos modelos poseen iguales criterios de evaluación pero varían en su ponderación y contenidos.

VALORES DE PONDERACIÓN POR CRITERIO

Fuente: Torrealva, 1999. Elaboración propia.

Los requerimientos de información están en procesos.

La gestión de la calidad es actualmente el mejor enfoque para alcanzar la modernización de la Contraloría General, una gestión a partir de crite-rios de excelencia le permitirá operar con principios de efi cacia, efi ciencia, economía y participación ciudadana. Gestionar la calidad en la CGR se justifi ca por las razones siguientes:

• Optimiza el uso de los recursos frente a una demanda cada vez mayor de acciones de control la cual, en muchos casos, no se refl eja en el fi nanciamiento que la organización recibe del Estado.

• Legitimación de lo público, pues, en general, se considera que el rendimiento de la administración pública no es óptimo y que lo público es intrínsecamente inefi ciente. Gestionar la calidad en la CGR permitirá transmitir la preocupación y las expectativas de la ciudadanía a las acciones de control.

• Respuestas oportunas, ya que los métodos y los criterios de la gestión de la calidad permiten responder a la presión ciudadana y conciliar con sus requerimientos.

• Incidencia en la gestión y la economía. Resulta lógico pensar que un control ágil no solo facilitará la lucha contra la corrupción

Cuadro 3.1. Cuadro comparativo de los modelos internacionalesde gestión de la calidad


Elaboración propia.

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Liderazgo(125)

Política, estrategia y

cultura(130)

Planeamiento Ejecución Monitoreo

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN, MEDICIÓN Y ANÁLISIS(80)

sino también ayudará a mejorar la gestión pública y optimizar los recursos.

Por lo expuesto, se plantea un Modelo de Gestión de la Calidad para la CGR basado en criterios que son una manera ordenada de acercar la organización a la ciudadanía. Estos criterios concuerdan con aquellos del modelo de Malcolm Baldrige, construido luego de doce años de ciclos de aprendizaje, que contiene un conjunto de buenas prácticas, está orientado a los procesos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización.

Los criterios del modelo propuesto son: liderazgo y compromiso de la alta dirección (125 puntos), política y planeamiento estratégico (130), eva-luación de riesgos (175), desarrollo de los recursos humanos (105), gestión de la calidad de los procesos (135), gerencia del conocimiento, información, medición y análisis (80) y resultados (250). El gráfi co 3.1 muestra el esquema del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto, en él se aprecian los siete criterios y sus valores de ponderación.

Gráfi co 3.1. Esquema del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto

HACER


Los valores de ponderación de los criterios del modelo propuesto han sido establecidos a través de la aplicación del método AHP a las encuestas administradas a diez funcionarios (gerentes de línea y especialistas) de la CGR, cuyos resultados se muestran en el cuadro 3.2 y cuyos detalles se explicaron en el capítulo 1 (punto 2.2).

El desarrollo de cada uno de los criterios del Modelo de Gestión de la Calidad y sus contenidos se describen a continuación.

2.1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección

Permite examinar cómo la alta dirección guía, gobierna y apoya a la orga-nización, y cómo aborda sus responsabilidades éticas, legales y sociales. Considera dos subcriterios: liderazgo organizacional, y gobierno y respon-sabilidad social.

El liderazgo organizacional permite ver cómo la alta dirección se comunica con los trabajadores e incentiva un mejor desempeño. Su función es perfi lar con claridad la misión, la visión, los valores y las expectativas y modelar el papel de la organización en armonía con ellos. Diseñar una estructura organizacional que permita poner en práctica la política y las estrategias de modo efi ciente y efi caz. Ser emprendedor, promover y apoyar la in-novación, la creatividad y la participación del personal en actividades de mejora. Asignar recursos para las actividades de investigación, innovación y mejora. Reconocer oportuna y apropiadamente a los trabajadores de la CGR y a los ciudadanos que contribuyan al logro de los objetivos de la institución. Establecer canales de comunicación con todos los trabajadores, compartir información y conocimientos. Ser accesibles.

El subcriterio gobierno y responsabilidad social sirve para ver el sistema de gobierno de la organización y la manera en la cual asume sus responsabi-lidades sociales y asegura una conducta ética. El gobierno organizacional se dedica a realizar actividades colectivas y alianzas con otras organiza-ciones que contribuyan a mejorar la gestión, demostrar transparencia e independencia en las operaciones de control y evaluar el desempeño de los directivos utilizando los resultados en pro de la mejora del liderazgo personal y del conjunto de la organización.

69Propuesta de un Modelo de Gestión de la CalidadC

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La conducta legal y ética sirve para anticiparse a las preocupaciones de la ciudadanía y dar respuestas rápidas, promover y garantizar conductas éticas en las operaciones de control y dar muestras de control y sanción efectiva ante la violación de la conducta ética dentro y fuera de la CGR.

2.2. Política y planeamiento estratégico

Analiza y examina cómo la CGR desarrolla sus objetivos estratégicos y los planes de acción, cómo los despliega y modifi ca si las circunstancias lo requieren y cómo se mide su avance. Tiene dos subcriterios: desarrollo de estrategias y despliegue de estrategias.

El desarrollo de estrategias evalúa cómo la organización establece su estrategia y sus objetivos y la forma cómo aborda sus desafíos. Incluye: prevenir las necesidades de control de las entidades del Estado sobre la base del riesgo, utilizar indicadores de cumplimiento y los resultados de las evaluaciones, alinear la política y la estrategia con las expectativas de los ciudadanos, evaluar la efectividad de la política y la estrategia revisándolas, actualizándolas o mejorándolas, según sea el caso; y determinar los objeti-vos estratégicos clave de la organización y el calendario para alcanzarlos.

El despliegue de estrategias analiza cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de acción. Considera planes de acción, indicadores y mediciones de desempeño. Supone comunicar y difundir «en cascada» la política, la estrategia y los objetivos estratégicos en todos los niveles de la organización y a la ciudadanía, cuando corresponda; uti-lizar la política y la estrategia como base para planifi car las actividades y fi jar los objetivos y las metas de la organización; asignar los recursos para garantizar el cumplimiento de los planes de acción; determinar planes de acción clave de corto y largo plazo; establecer los indicadores o las medi-ciones de desempeño clave para el seguimiento del avance de los planes de acción; y asegurar que el sistema de medición cubra todas las áreas clave de la organización.

2.3. Evaluación de riesgos

Este criterio examina cómo la organización establece su plan anual de control y cómo orienta sus esfuerzos y recursos a las acciones de control


que presentan mayor riesgo, considerando las expectativas de control de la ciudadanía. Tiene dos subcriterios: clasifi cación sobre la base de riesgos, y relaciones con el ciudadano y satisfacción de sus expectativas.

La clasifi cación sobre la base de riesgos describe cómo la organización cla-sifi ca a las diversas entidades del sector público y los procesos que estas realizan en función a la percepción del riesgo que presentan en el uso de los recursos. Incluye: construir mapas de riesgo que permitan identifi car de manera ágil y práctica los sectores de la administración pública que presentan los mayores riesgos de control; establecer alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas que permitan el acceso rápido y sencillo a información clasifi cada; realizar la identifi cación rápida de los procesos con mayores riesgos para actuar de manera oportuna; mantener una base de datos con información relevante de las entidades, los proyec-tos en marcha y los funcionarios públicos, entre otros; tener actualizada la base de datos de las entidades estatales; capacitar al personal que se hará cargo de administrar, acopiar, procesar y distribuir la información de las entidades públicas; y conocer y comprender las necesidades de control de la ciudadanía e incluirlas como una variable para la determinación del riesgo en las entidades del Estado.

El subcriterio relaciones con el ciudadano y satisfacción de sus expectativas describe cómo la organización construye relaciones para satisfacer expec-tativas e incrementar la confi anza de los ciudadanos, y cómo se determina la satisfacción de estos. Incluye la construcción de relaciones con los ciu-dadanos y la determinación de su satisfacción.

Además, la construcción de relaciones con los ciudadanos supone priorizar el accionar en función del riesgo que representa cada entidad; implementar mejoras en los procesos y los productos para satisfacer a los ciudadanos; establecer mecanismos que permitan captar información de los ciudadanos (quejas, sugerencias y reclamos) que faciliten la determinación de los riesgos; y responder a los reclamos y las denuncias, garantizando a los ciudadanos la confi dencialidad de la información proporcionada.

La determinación de esta satisfacción se hace a través de la realización de encuestas periódicas entre los ciudadanos y los funcionarios del sector público para conocer sus expectativas y nivel de satisfacción.


2.4. Gerencia del conocimiento, información, medición y análisis

Permite examinar cómo la organización alinea y mide el uso del conoci-miento con los objetivos y las metas institucionales; y la manera en la cual capta, procesa y administra los datos y la información de su desempeño en todos los niveles. También evalúa los resultados y los utiliza para mejorar e innovar en la gestión. Tiene dos subcriterios: gerencia del conocimiento, e información, medición y análisis.

La gerencia del conocimiento describe cómo la organización capta, preser-va y difunde el conocimiento para convertirlo en un activo, impulsando el aprendizaje en la organización y asegurando la calidad y la disponibilidad de los datos y la información requeridos por los trabajadores y la ciuda-danía. Incluye: divulgar el conocimiento (lecciones aprendidas, mejores prácticas, etcétera) para que todos puedan utilizarlo; asegurarse de que el conocimiento esté disponible para la toma de decisiones; facilitar la efec-tiva generación de nuevos conocimientos (actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, etcétera); apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo; asegurarse de que todo miembro de la organiza-ción sepa dónde se encuentra disponible el conocimiento dentro de esta; y garantizar la recolección, el análisis, la clasifi cación y la transferencia del conocimiento entre los trabajadores.

El subcriterio información, medición y análisis determina cómo la organi-zación analiza, mejora y utiliza los datos y la información de su desempeño en todos los niveles para lograr mejoras en la gestión. Incluye calidad de los datos, la información y el conocimiento, y el análisis y la evaluación del desempeño.

La calidad de los datos, la información y el conocimiento supone ase-gurar que estos sean exactos, íntegros y confi ables, oportunos y seguros, además de confi denciales. Asimismo, difundir los conocimientos en toda la organización promoviendo la innovación y el aprendizaje organizacional para asegurar la disponibilidad de datos, información, hardware y software, inclusive en casos de emergencia; establecer en forma adecuada la selección, la recolección, la alineación y la integración de los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias; elaborar indicadores de


desempeño organizacional e individual de los trabajadores y utilizar esta información para la toma de decisiones; y asegurar un sistema de medición total (360º) del desempeño del personal.

El análisis y la evaluación del desempeño supone la existencia de indi-cadores para evaluar el desempeño organizacional y personal; establecer la participación de la alta dirección en estas evaluaciones y un análisis que dé soporte y validez a las evaluaciones; evaluar la capacidad de la organización para responder con rapidez ante los cambios y los desafíos en su ámbito operativo; y transformar las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional en prioridades para la mejora continua y oportunidades para la innovación.

2.5. Desarrollo de los recursos humanos

Examina cómo los sistemas de trabajo de la organización, el aprendizaje y la motivación permiten a los trabajadores desarrollar y utilizar su máximo potencial alineados con sus objetivos, la estrategia y los planes de acción. También examina los esfuerzos de la organización para construir y man-tener un clima de trabajo conducente a un desempeño de excelencia y al crecimiento personal y organizacional. Incluye el subcriterio sistemas de trabajo.

Los sistemas de trabajo describen cómo la organización del trabajo y los puestos permiten a los trabajadores y a la entidad alcanzar un alto desem-peño. Describe cómo las remuneraciones, el desarrollo de la carrera y las prácticas relacionadas con la gestión de personas permiten alcanzar un alto desempeño. Se incluye la organización y la gestión del trabajo, el sistema de gestión del desempeño y la contratación y desarrollo de la carrera.

La organización y la gestión del trabajo suponen estimular y apoyar los comportamientos innovadores y creativos y potenciar la capacidad de aprendizaje; alinear los objetivos individuales y los de los equipos con los de la organización; otorgar atribuciones para actuar con autonomía y evaluar la efectividad de la propia acción; alentar y desarrollar destrezas de trabajo en equipo; involucrar al personal mediante conferencias y ce-remonias internas; desarrollar canales de comunicación efi caces de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y laterales; y compartir la información y dialogar con el personal de la organización.


Los sistemas de gestión del desempeño suponen desarrollar planes de formación y desarrollo para asegurar que el personal satisfaga las necesi-dades de capacidades presentes y futuras de la organización; apreciar y ayudar a las personas a mejorar su desempeño; alinear las remuneraciones y las demás condiciones del empleo con la política y la estrategia; mostrar aprecio y apoyo al personal en el ejercicio de los poderes delegados; fi jar benefi cios (plan de pensiones, asistencia médica, cuidado de los niños, etcétera); y promover actividades sociales y culturales y proporcionar facilidades (horarios fl exibles, transporte laboral, etcétera).

La contratación y el desarrollo de la carrera supone identifi car, cla-sifi car y combinar las competencias del personal con las necesidades de la organización; gestionar y dirigir la incorporación de nuevas personas garantizando que su perfi l se adecúe a los requerimientos organizacionales y proporcionar líneas de carrera; asegurar la equidad en las condiciones de empleo e igualdad de oportunidades; utilizar encuestas entre el personal que permitan mejorar los planes para el desarrollo de los trabajadores; e idear y promover oportunidades de formación individual y por equipos.

2.6. Gestión de la calidad de los procesos

Este criterio examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos clave que crean valor al ciudadano y a la organización y los procesos de apoyo clave. Incluye los subcriterios procesos de creación de valor, y procesos de soporte y planeamiento ope-racional.

Los procesos de creación de valor describen cómo la organización identifi ca y gestiona aquellos procesos clave de creación de valor para la ciudada-nía que le permiten alcanzar sus metas y objetivos. Incluye los siguientes procesos de valor: identifi car los procesos clave de la organización, aque-llos que crean valor; determinar los requerimientos de los procesos clave mediante la incorporación de datos provenientes de la retroalimentación de los ciudadanos y los grupos de interés; determinar los indicadores o las mediciones de desempeño utilizados para el control y la mejora de los procesos de creación de valor; mejorar los procesos clave para alcanzar un mejor desempeño, reducir la variabilidad y hacer frente a las exigencias del control; compartir las mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades


y procesos de la organización para abordar el aprendizaje organizacional y la innovación.

Los procesos de soporte y planeamiento operacional analizan la manera en la cual la organización gestiona las acciones que apoyan a los procesos de creación de valor a través de medidas de soporte y planeamiento opera-cional.

Los procesos de soporte implican determinar aquellos que sostienen los procesos clave que crean valor; establecer sus requerimientos, incor-porando información de los trabajadores, la ciudadanía, colaboradores y otros; identifi car los indicadores de desempeño utilizados para el control y la mejora de los procesos de soporte; mejorar los procesos de soporte y reducir la variabilidad; y compartir las mejoras y las lecciones aprendidas en toda la organización.

El planeamiento operacional implica asegurar la disponibilidad de re-cursos fi nancieros que respalden las operaciones, defi nir los recursos para responder a las obligaciones fi nancieras actuales y asegurar la continuidad de las operaciones en la eventualidad de una emergencia.

2.7. Resultados

Este criterio examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas las áreas clave como satisfacción del ciudadano, resultados de productos y servicios, resultados del personal y resultados de la efi ciencia organizacio-nal. Incluye cuatro subcriterios: resultados de orientación a la ciudadanía; de productos y servicios clave; de personal; y de la efi ciencia organizacional.

Los resultados de orientación a la ciudadanía se enfocan en lo que está consiguiendo la organización en su relación con los ciudadanos. Se miden en relación con la imagen global de la organización: accesibilidad, compor-tamiento emprendedor, comunicación, agilidad y fl exibilidad. Y en relación con la satisfacción y la confi anza en la organización: intención de realizar denuncias, deseo de recomendar a la organización y deseo del trabajador de permanecer en ella. Sus medidas de desempeño se centran en el impacto en los medios de comunicación, el control de los errores, el tratamiento de quejas y denuncias, y los tiempos de respuesta.


Los resultados de productos y servicios clave de la organización incluyen: calidad, servicio, fi abilidad, entrega, control de errores, tratamiento de las quejas, recomendaciones efi caces y tiempos de respuesta.

Los resultados de personal suponen los resultados de la labor de quienes trabajan en la organización: incluyen el sistema de trabajo, el aprendizaje, el desarrollo, el bienestar y la satisfacción de los trabajadores; y segmentan los resultados para abordar la diversidad de la fuerza laboral y los diferentes tipos y categorías de los trabajadores, según corresponda. Incluye los datos comparativos apropiados. Se miden en relación con los resultados de las percepciones relativas a la motivación y la satisfacción:

• Motivación: comunicación, delegación, igualdad de oportunidades, liderazgo, oportunidad de aprender, reconocimiento, entrenamiento y educación.

• Satisfacción: facilidades y servicios, condiciones de salud y seguridad, remuneraciones y benefi cios, gestión del cambio, política medioam-biental de la CGR, papel de la organización en la sociedad y ambiente de trabajo.

Sus medidas de desempeño resumen los resultados internos de la organización para evaluar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal:

• Motivación e implicación: involucrarse en equipos de mejora, en planes de sugerencias, programas de entrenamiento y desarrollo, ventajas medibles del trabajo en equipo.

• Satisfacción: ausentismo y bajas por enfermedad, quejas y rotación de personal, servicios brindados por la organización (guardería, actividades sociales, etcétera), efi cacia en la comunicación y rapidez de respuesta a las consultas.

Por último, los resultados de la efi ciencia organizacional resumen lo lo-grado en términos de desempeño operacional por la organización y que contribuye a la mejora de la efi cacia organizacional y la satisfacción de las expectativas de la ciudadanía. Sus medidas implican resumir los resultados de la percepción de la ciudadanía; revelar información de importancia para


la comunidad; prácticas de independencia y profesionalismo; y relaciones con las organizaciones nacionales más importantes.

Sus medidas de desempeño resumen los resultados internos de la organización con el fi n de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la ciudadanía a través de la relación con las autoridades respecto de cuestiones de planifi cación, y la integración de la sociedad en las operaciones de control con el fi n de mejorar la satisfacción de los trabajadores y la ciudadanía.

3. Funcionamiento e indicadores del Modelo de Gestión de la Calidad

La organización puede ser evaluada por terceros especializados o también autoevaluarse a través del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto. Para hacerlo, este es el procedimiento: se practican encuestas que contienen preguntas relacionadas con los aspectos más importantes de cada uno de los criterios, valorados en una escala de 1 a 5, de peor a mejor. Un resultado de cinco (5) en las encuestas para determinado criterio indicará que la or-ganización maneja muy bien ese criterio y, por tanto, le corresponde 100% del puntaje que el modelo considera. En consecuencia, a puntajes menores de 5 les corresponderá porcentajes menores a 100%.

La sumatoria de las puntuaciones de los siete (7) criterios dividida por 1 000 es el indicador de calidad que revela en qué medida la organización gestiona adecuadamente la calidad. El análisis de los resultados de los valores obtenidos para cada criterio y del indicador de calidad permitirá a la organización identifi car puntos débiles y aspectos positivos y, por tanto, plantear las mejoras requeridas.

Se considera necesario incorporar indicadores que, de manera práctica, permitan conocer la gestión de la calidad en la organización. Algunos de los que se señalan en el cuadro 3.3 se basan en los indicadores de rendimiento establecidos en la X Asamblea General de la Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras (Olacef).


Cuadro 3.3. Indicadores de rendimiento

Liderazgo y compromiso de la alta dirección

IE = N.º de reuniones solicitadas con la alta dirección / N.º de reuniones realizadas.

IE = N.º de proyectos de mejora planteados / N.º de proyectos aprobados.

IE = N.º de premiaciones al personal / N.º de logros obtenidos (acciones de control).

Política y planeamiento estratégico

IE = N.º de modifi caciones o reprogramaciones del plan anual de control.

IE =Proporción del personal que conoce las políticas, las estrategias y los objetivos estratégicos.

Satisfacción de los ciudadanos

IE =N.º de denuncias o solicitudes de control atendidas / N.º de denuncias o solicitudes recibidas.

IE =Sumatoria de «factores de insumos por horas» de actividades concluidas / N.º de actividades concluidas.

IE =N.º de quejas, reclamos o sugerencias de la ciudadanía respecto del accionar de la CGR.

Desarrollo de los recursos humanos

IE =Proporción de trabajadores con número de horas de capacitación igual o mayor al número de horas promedio de la organización.

Gestión de la calidad de los procesos

IE =Sumatoria de resultados de «control de calidad» / N.º de acciones de control sujetas a control de calidad.

IE =Proporción de acciones de control con costo total mayor al costo promedio histórico de la acción de control típica.

IE =Proporción de acciones de control con total de horas-hombre consumidas mayor al promedio histórico de una acción de control típica.

IE = N.º de reprocesos promedio en las actividades de los procesos clave.

IE =Sumatoria de los factores de oportunidad / N.º de actividades programadas y concluidas.

Medición, análisis y gerencia del conocimiento

IE =N.º de acciones de control programadas y concluidas / N.º de actividades programadas.

IE =N.º de acciones de control concluidas y en proceso / N.º de acciones de control programadas.

IE =N.º de solicitudes de control gubernamental atendidas y no programadas / N.º de solicitudes de control gubernamental recibidas y no programadas, que por sus características requerían ser atendidas.

Resultados

IE =Proporción de los cambios y las mejoras implementados generados a partir de resultados obtenidos en las mediciones.


El modelo propuesto para la CGR busca, por un lado, establecer un punto de partida para la gestión de la calidad y, por el otro, promover una cultura de mejora continua. Para ello orienta sus criterios a la sensibiliza-ción de la alta dirección, que debe liderar el cambio, y a la motivación del personal a través de un plan de desarrollo personal y profesional, porque es este el que contribuirá a elevar la calidad y la productividad de las ope-raciones de la organización.

El modelo permitirá además fomentar el aprendizaje en toda la orga-nización, una cultura de mejorar a partir de las mediciones, la reducción de costos, el incremento de la productividad, la mejora de la calidad de los productos y la efectividad del control gubernamental. Todo ello contribuirá al logro de la satisfacción de los trabajadores de la CGR y de la ciudadanía en general.

4. Desarrollo del mapa de procesos de la CGR

En toda organización es importante contar con un mapa de procesos que permita identifi car los procesos clave o generadores de valor en los cuales iniciar las mejoras y establecer sus relaciones internas y externas. Actual-mente, la CGR no posee un mapa de procesos, por esta razón se propone uno.

Se han determinado 38 procesos en la Contraloría General, los cuales se han agrupado en siete macroprocesos y estos, a su vez, en tres grupos de macroprocesos, en concordancia con los Lineamientos estratégicos 2006-2010 de la CGR. El mapa de macroprocesos y el mapa de procesos se muestran en los gráfi cos 3.2 y 3.3, respectivamente.

El mapa de procesos planteado busca ser la ruta de navegación del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto, pues muestra a la CGR como una organización con un sistema de procesos interrelacionados.

80 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRG

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PROCESOS

Generadores de Valor

4. Acciones Anticorrupción 1. Acciones de Legalidad o Cumplimiento 2. Evaluación de Denuncias 3. Acciones Rápidas4. Apoyo Técnico al Sistema de Administración

Jurídica5. Auditorías Financieras 6. Inteligencia Anticorrupción7. Opinión previa de gastos de secreto militar 8. Opinión previa Deuda Pública9. Evaluación previa Presupuestos Adicionales de

Obra10. Evaluación de Exoneración de los Procesos de

Contratación 11. Fiscalización de DDJJ de Ingresos de Bienes y

Rentas de los Funcionarios Públicos

5. Evaluación Desempeño Institucional 1. Evaluación de Gestión 2. Cumplimiento de Convenios de Gestión por

Resultados 3. Manejo del Medio Ambiente y Patrimonio

Cultural 4. Evaluación de Programas Sociales 5. Informes de Rendición de Cuentas 6. Evaluación de Políticas de Estado

6. Prevención 1. Veedurías Ciudadanas 2. Programa Juega Limpio

PROCESOS

Habilitadores

7. Procesos de Apoyo Administrativo y Soporte1. Trámite 2. Finanzas 3. Recursos Humanos 4. Logística 5. Soporte Tecnológico 6. Comunicaciones 7. Imagen Protocolo 8. Relaciones Parlamentarias9. Capacitación

Gráfi co 3.3. Mapa detallado de macroprocesos de la CGR


MISIÓN, VISIÓN, VALORES (Independencia, Equidad, Probidad, Profesionalismo) Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

MACROPROCESOS

PROCESOS

Gestión y Planeamiento

1. Gestión Institucional 1. Análisis de Riesgo 2. Elaboración PEI, POI, PNC3. Evaluación Planes4. Formulación de Marco

Normativo Institucional 5. Gestión del Conocimiento

2. Gestión SNC1. Evaluación de la Gestión OCI2. Evaluación de la Gestión ORC3. Evaluación de la Gestión SOA

3. Gestión Interinstitucional 1. Cooperación con Organismos Internacionales 2. Procesos Judiciales


5. Identifi cación de los procesos clave

La clasifi cación de los macroprocesos en «gestión y planeamiento», «gene-radores de valor» y «habilitadores» facilita identifi car aquellos que afectan e infl uyen directamente sobre la satisfacción del ciudadano y en el cumpli-miento de la estrategia de la organización. Por ello, el análisis se concentra en el grupo de procesos generadores de valor, el cual está integrado por los siguientes macroprocesos: acciones anticorrupción, evaluación del desempeño institucional y prevención.

El macroproceso acciones anticorrupción contiene los procesos genera-dores de valor que constituyen la esencia del accionar de la CGR. Se debe señalar que, según el informe de Transparencia Internacional del año 2005, el Perú posee un alto índice de corrupción (IPC = 3,5), igual que Panamá y México y por debajo de países como Chile, Uruguay y Colombia. Esta situación obliga a la CGR a dirigir sus recursos principalmente a las acciones anticorrupción, aspecto que se puede observar en el gráfi co 3.4.

A su vez, este macroproceso incluye once procesos de los que se selec-cionaron dos que son básicos para el análisis del mejoramiento: «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación de denuncias». Los cuales se desarrollan en los dos siguientes capítulos.

Análisis de políticas de Estado

Control de gestión

Auditorías fi nancieras

Acciones anticorrupción

NIVEL DE CORRUPCIÓN

Fuente: CGR, 2006a:15.

Gráfi co 3.4. Estrategia general de control

La elección de estos dos procesos responde al análisis estadístico de la información relacionada con el accionar de la Contraloría General en el


periodo 2003-2005, pues representan el 68,4% del total de las actividades, tal como se aprecia en el cuadro 3.4.

Cuadro 3.4. Acciones de control, 2003-2005

Modalidad de controlNúmero de informes Proporción

(%)2003 2004 2005 Promedio

Acciones de legalidad o cumplimiento*

575 3 213 3 902 2 563 40,1

Acciones rápidas 10 28 27 22 0,3

Control y verifi cación de convenios de gestión

44 126 133 101 1,6

Control previo de adicionales de obra 67 52 50 56 0,9

Control previo de operaciones de endeudamiento, garantías y avales

57 57 0,9

Control previo de adquisiciones con carácter de secreto militar

32 126 1 53 0,8

Control macroadministrativo 6 10 7 8 0,1

Evaluación de denuncias 805 2 338 2 280 1 808 28,3

Veedurías en procesos de licitación y concursos públicos

1 642 1 793 1 718 26,9

Total 1 539 7 535 8 250 6 386 100,0

Fuente: CGR, Unidades Orgánicas CGR, SAGU y Módulo Sistema de Entidades.* Incluye 418 informes emitidos por la CGR, 3 001 por las OCI y 483 por la SOA.Elaboración propia.

La validación de la identifi cación de los procesos clave antes descritos se ha realizado mediante el método AHP aplicado a las encuestas admi-nistradas a los funcionarios de la organización. Los resultados obtenidos se muestran en el cuadro 3.5, acerca de los cuales se trató en el capítulo 1 (punto 2.2).

El proceso de «acciones rápidas» no ha sido incluido como uno de los procesos clave a analizar porque solo representa 0,3% del accionar de la CGR, a diferencia de los procesos elegidos «acciones de legalidad o cum-plimiento» y «evaluación de denuncias» que representan 40,1 y 28,3%, respectivamente (véase cuadro 3.4 y 3.5).

84 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRC

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6. Plan de implementación

La implementación del Modelo de Gestión de la Calidad depende de diver-sos factores como número de personas involucradas, amplitud territorial y recursos disponibles, entre otros. Para el presente análisis se considera solo la primera etapa de este modelo, la cual involucra a dos de los pro-cesos clave de la organización: acciones de legalidad o cumplimiento, y evaluación de denuncias.

Los aspectos puntuales de la implementación (plan de capacitación, calendario de actividades, costos y estructura orgánica) se presentan al fi nal de este capítulo como un apéndice.

6.1. Plazo de implementación

Con el fi n de proyectar el plazo de implementación se han considerado algunas experiencias de otras entidades fi scalizadoras superiores (EFS): la CGR de México empezó un proceso en julio de 2002 y lo culminó en octu-bre de 2004, solo para el proceso de Fiscalización Superior de las Cuentas Públicas y Emisión de Informes de Resultados. La CGR de Bolivia empezó un proceso a fi nes del año 1999, trabajó temas de calidad total a través de su Unidad de Calidad y llegó a obtener la certifi cación en noviembre del año 2001, constituyéndose en la primera entidad pública en Bolivia y la primera EFS en América Latina en obtener la certifi cación ISO 9002/94.

A partir de lo expuesto, se estima que la certifi cación de estos dos procesos clave de la CGR del Perú abarcaría un horizonte de trece meses. Se considera que el número de involucrados fl uctúa entre las 400 y 500 personas.

6.2. Calendario de actividades

Este calendario tiene seis pasos:

• Creación de un Grupo de Implementación de Calidad que será el intermediario entre la CGR y las empresas consultoras, responsables del cumplimiento de los objetivos generales y específi cos del plan.


• Proceso de licitación para la selección de una empresa consultora, la cual acompañará todo el proceso de implementación hasta la certifi cación.

• Cumplimiento de los requisitos previos para el Sistema de Gestión de la Calidad, es decir, defi nir la política de calidad, la estructura orgánica necesaria para la implementación, el equipo de trabajo requerido, etcétera.

• Mejoramiento de los procesos clave seleccionados, lo que incluye la capacitación del personal en gestión de procesos y un rediseño de los procesos anteriores a la certifi cación.

• Implantar el sistema de medición, análisis y mejora. Luego de cumplidos los requisitos previos y el mejoramiento de los procesos, se procederá a la implementación de los procedimientos necesarios tales como medición de indicadores, acciones preventivas, acciones correctivas, etcétera.

• Actividades de certificación. La contratación de una empresa certifi cadora se deberá acompañar de la realización de auditorías internas para detectar las posibles atingencias y subsanarlas. En esta etapa se certifi cará los dos procesos clave.

6.3. Recursos y costos involucrados

Los recursos necesarios para llevar adelante la primera etapa de implemen-tación son: recursos humanos (tres especialistas en calidad y dos asisten-tes), dos consultoras especializadas en temas de calidad (una para la fase de implementación y otra para la de certifi cación), infraestructura física y tecnológica (ofi cina, mobiliario, hardware y software), cursos de capacitación, difusión de las políticas y las estrategias organizacionales de calidad y reali-zación de encuestas internas (acerca del clima organizacional y priorización de procesos) y externas (percepción de la imagen de la CGR).

Estos costos enmarcados en el calendario y los plazos previstos para la primera etapa del plan de implementación ascienden a 640,5 mil dólares.


6.4. Ubicación en la estructura orgánica del Grupo de Implementación de la Calidad

La realización de este proceso requiere de la creación de un Grupo de Implementación de la Calidad que dependa de la Gerencia Central de De-sarrollo. Asimismo, las empresas consultoras externas funcionarán como un órgano de asesoría para la implementación del Modelo de Gestión de la Calidad y en el desarrollo de los procedimientos de certifi cación de los procesos seleccionados.


Apéndice al capítulo 3

Plan de implementación (plan de capacitación, calendario de actividades, costos y estructura orgánica)

1. Plan de capacitación

Se deberá incluir los siguientes cursos:

• Cursos para sensibilizar a todo el personal de la CGR en temas de calidad.

• Cursos para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad para el personal directamente involucrado en el proceso. Estos pueden ser: «Interpretación de las normas ISO», «Documentación requerida por las normas ISO» y «Auditorías internas de calidad».

Gráfi co 3a. Ubicación en la estructura orgánica del Grupo de Implementación de la Calidad


Contralor

Vicecontralor

Gerencia Central de Control

Gerencia Central de Desarrollo

Gerencia Central de Denuncias y Participación

Ciudadana

Gerencia Central del SNC

Consultoríaexterna

Grupo de Implementación

de la Calidad


2. Recursos y costos de implementación

• Recursos necesarios para la primera etapa de implementación

Recursos humanos (13 meses):

– Tres especialistas en calidad – Dos profesionales asistentes – Una consultora para la fase de implementación de las mejoras – Una consultora para la fase de certifi cación de los dos procesos

Tecnología:

– Será necesario contar con un software especializado en calidad

Infraestructura:

– Se refi ere a los ambientes para ofi cinas, mobiliario y equipos de cómputo

Cursos de capacitación:

– Cursos de sensibilización para todo el personal – Cursos de interpretación de las normas ISO – Cursos de auditorías internas de calidad

Difusión interna y externa de políticas y cambios organizacionales en calidad

Encuestas internas de clima organizacional, priorización de procesos, etcétera

Encuestas externas respecto de la imagen de la CGR

• Costos de la primera etapa de implementación

Para esta primera etapa, se estiman los costos siguientes (en función a aquellos conside-rados por Bureau Veritas para Telefónica del Perú):

Recursos humanos (un gerente, dos especialistas y dos asistentes) 96 mil dólares

Una consultora para la implementación 100 mil dólares

Una consultora para la certifi cación 100 mil dólares

Software especializado 50 mil dólares

Infraestructura (física y tecnológica: ofi cina, escritorio, cinco PC) 9,5 mil dólares

Cursos de capacitación (sensibilización, ISO y auditorías) 60 mil dólares

Difusión externa e interna de las políticas 20 mil dólares

Encuestas internas (clima organizacional, priorización de procesos) 10 mil dólares

Encuesta de percepción (imagen de la CGR) 15 mil dólares


Se estima una inversión inicial para la primera etapa de 360,5 mil dólares, monto que podría sufrir variaciones de acuerdo con el número de consultores, tipo y nivel de perso-nalización del software, alcance del programa de capacitación y estrategias de difusión de los cambios de la organización.

• Calendario de implementación de la primera etapa del Sistema de Gestión de la Calidad


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93Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de acciones de legalidad

Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de «acciones de legalidad o cumplimiento»

4

1. Diagnóstico del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento

En este acápite se realiza un diagnóstico del proceso para defi nir cuáles son los problemas existentes y sus causas. Con este fi n se revisaron las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGU), el Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU) y otros documentos de la CGR, además se reali-zaron entrevistas y encuestas a personal de la CGR.

1.1. Características del proceso

Descripción

Las acciones de legalidad o cumplimiento, que comprenden los exámenes especiales, son una auditoría de la revisión y el análisis de parte de las ope-raciones efectuadas por la entidad con el objetivo de verifi car el adecuado manejo de los recursos públicos y el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias aplicables. Pueden incluir también una combinación de objetivos fi nancieros, operativos y de cumplimiento, o restringirse solo a uno de ellos, dentro de un área o un asunto especifi co.


Objetivos

Los objetivos de las acciones de legalidad o cumplimiento son verifi car en forma específi ca el manejo fi nanciero de recursos por una entidad durante un periodo determinado, de acuerdo con la normativa legal aplicable a la gestión examinada; el cumplimiento de la ejecución del presupuesto en relación con las normas legales y reglamentarias; las denuncias de diversa índole; el cumplimiento de la normativa legal sobre donaciones recibidas en los procesos de licitación para contratación de obras o adquisición de bienes o servicios; y el cumplimiento de los contratos para la adquisición de bienes y/o servicios u obras públicas celebrados por las entidades.

Indicadores

Los indicadores utilizados para evaluar la realización de las acciones de legalidad o cumplimiento son de tiempo y costos:

• Indicador de tiempo: cumplimiento del tiempo programado

I1 = n.° de días consumidos en una acción de control concluida

n.° de días programados para la acción de control

• Indicador de costo: costo directo por tipo de acción de control

I2 = costo directo total de acciones de control

n.° de acciones de control

Normas

Estas normas se resumen en el cuadro 4.1.


Cuadro 4.1. Normas relacionadas a las acciones de legalidad o cumplimiento

Documento Fecha Asunto

Constitución Política del Perú

29-12-1993

Ley 27785 22-7-2002Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.

Resolución de Contraloría (R. C.)

162-95-CG22-9-1995

Normas de Auditoría Gubernamental y mo-difi caciones aprobadas por R. C. 141-99-CG (25-11-1999); R. C. 259-2000-CG (7-11-2000); R. C. 012-2002-CG (21-1-2002); y R. C. 089-2002-CG (9-5-2002).

Ley 27444 11-4-2001Ley del Procedimiento Administrativo Ge-neral.

Resolución de Contraloría152-98-CG

18-12-1998Manual de Auditoría Gubernamental y sus modifi caciones aprobadas por R. C. 141-99-CG (25-11-1999).

Fuente: Normas de la CGR.Elaboración propia.

Tiempos y costos

Los tiempos y costos promedio de una acción de legalidad o cumplimiento se obtuvieron de las estadísticas de las acciones ejecutadas y concluidas en los años 2003, 2004 y 2005, no se contó con información anterior al año 2003.

El cálculo del tiempo se ha determinado en función al promedio de tiem-po planifi cado y ejecutado por cada uno de los subprocesos. El detalle se muestra en el cuadro 4.2a y el resumen, en el cuadro 4.2b, donde se observa un promedio de 170 días útiles de diferencia entre los días programados para la realización de la acción y los días en los cuales se ejecuta realmente. También se aprecia que el subproceso «elaboración del informe» tiene la mayor demora respecto de lo programado.

El costo de la acción promedio se detalla en el cuadro 4.3a y su resumen se muestra en el cuadro 4.3b.


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servicio

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Promedio 94 148 14 830 2 315 1 191

Fuente: Sistema de Auditoría Gubernamental. Elaboración propia.

1.2. Subprocesos y diagramas

Tal como se muestra en el diagrama de bloque en el gráfi co 4.1, el proceso de acciones de legalidad o cumplimiento consta de tres subprocesos: pla-neamiento, ejecución y elaboración del informe.

• Planeamiento. Como el desarrollo de la acción se focaliza en un área o un asunto específi co, las actividades que incluye se refi eren a la comprensión de los aspectos materia del examen, las líneas de autoridad y las responsabilidades involucradas, el marco legal y las normas reglamentarias aplicables.

• Ejecución. Se aplican pruebas de auditoría apropiadas a las circuns-tancias para obtener evidencia sufi ciente, competente y relevante que soporte los hallazgos identifi cados (CGR, 1998). En caso de existir indicios razonables de comisión de delito, el auditor debe establecer el tipo de responsabilidad que corresponde a los presuntos implicados, de conformidad con lo dispuesto en las NAGU.


• Informe. Se elaboran, revisan y aprueban los informes resultado de la acción, los cuales se envían a la entidad auditada o a la Procuraduría para la implementación de las recomendaciones. La estructura del informe de la acción está indicada en las NAGU.

Clientes internos y externos

Los clientes internos del proceso son los siguientes: Comisión de Auditoría (integrantes, auditor encargado y supervisor), Gerencia de Administración, Gerencia de Línea, Gerencia Central de Control Sectorial, Gerencia de Ase-soría Técnico-Legal, Vicecontralor, Contralor y Procuraduría. Los clientes externos del proceso son los ciudadanos y los congresistas.

Diagrama de fl ujo funcional

Cada uno de los subprocesos antes mencionados tiene diversas actividades, las cuales se muestran en el anexo 3, cuyo resumen aparece en el cuadro 4.4.

Gráfi co 4.1. Subprocesos del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento

Fuente: Norma de Auditoría Gubernamental modifi cada en el año 2006.Elaboración propia.

Planeamiento Ejecución Informe

31 2


Cuadro 4.4. Actividades y personal involucrado en la realizaciónde los subprocesos

SubprocesoNúmero de actividades

Personal involucrado

Planeamiento 36Supervisor, auditor encargado, Gerente de Línea, Gerente General, Gerente de Control Sectorial, Vicecontralor y Contralor.

Ejecución 26Auditores, abogado, auditor encargado, supervisor, entidad auditada e involucrados.

Elaboración de informes

41Auditores, abogado, auditor encargado, supervisor, Gerente de Línea, Gerente Central de Control Sectorial, Gerente de Asesoría Técnico-Legal, Vicecontralor y Contralor.


Como se puede observar, el subproceso «elaboración de informes» es el que tiene mayor número de actividades y en el cual se producen la mayor cantidad de reprocesos por los diferentes niveles de revisión del informe.

Diagrama de operaciones

Se procedió a determinar si las actividades generan valor, son de control o de otro tipo, estableciendo el tiempo de cada una de ellas en días efectivos. Este diagrama se muestra en el anexo 3 y su resumen, en el cuadro 4.5.

SubprocesosActividades que

generan valor (días útiles)

Actividades de control

(días útiles)

Otras actividades (días útiles)

Tiempo efectivo

(días útiles)

Proporción de tiempo de

cada etapa (%)

Planifi cación 3,98 0,68 2,35 7,00 3%

Ejecución 57,00 3,00 2,00 62,00 25%

Informe 19,50 52,00 103,50 175,00 72%

Total 80,48 55,68 107,85 244,00 100%

Proporción de tiempo (%)

33% 23% 44% 100%


Cuadro 4.5. Tiempos promedio requeridos en la realización de las acciones de legalidad o cumplimiento


Como muestra el cuadro 4.5, el proceso dura 244 días útiles y el subpro-ceso «elaboración del informe» representa 72% del total. Las actividades que generan valor representan un 33% y las actividades de control, un 23%. Sin embargo, el subproceso «otra actividad» como espera o desplazamiento absorbe un 44%, el porcentaje más alto, lo que hace evidente que existen actividades que no son importantes para el proceso.

1.3. Calidad en el proceso

El análisis de la encuesta de percepción de la calidad del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento determinó 6 factores y 5 clusters, los cuales se detallan en el cuadro 4.6.

Cuadro 4.6. Factores y clusters en el proceso de accionesde legalidad o cumplimiento

C1-Indiferentes9%

C2-Satisfechos45%

C3-Inconformes11%

C4-Resistentes18%

C5-Autocríticos17%

– Grupo joven.– El 92% no rea-lizó acciones de legalidad.– El 92% no son contadores.– No tienen idea clara del proce-so.

– El 75% son au-ditores que han realizado entre 1 y 5 acciones.

– Edad prome-dio: 38 años.

– El 30% son con-tadores.

– Tienen un promedio de 6,5 años en la CGR.

– El 77% son au-ditores que han realizado entre 1 y 5 acciones.


– Tienen como promedio 8,8 años en la CGR.

– El 73% son au-ditores que han realizado más de 6 acciones.


– Tienen como promedio 10,9 años en la CGR.

– El 63% son au-ditores que han realizado más de 6 acciones.

– El 66% no son contadores.

– Edad promedio: 44 años.

– El 74% ha rea-lizado más de 6 auditorías.

– El 50% son ge-rentes.

Fuente: Encuesta realizada en la CGR.


A continuación, en el cuadro 4.7, se indican los valores respecto de la calidad que cada uno de los clusters asignaron a los diferentes factores y sus respectivos promedios, en una escala de 1 (muy malo) a 7 (muy bueno).


Cuadro 4.7. Asignación de valores a los factores por tipo de clusters

ClusterPlanifi -cación

Ejecución RevisiónRequerimientos administrativos

Atención deespecialistas

y seguimiento de la acción

Documen-tación

Promedio

C1 4,31 4,89 5,06 4,30 4,19 4,69 4,57

C2 4,55 5,09 5,25 4,47 4,39 4,89 4,77

C3 3,77 4,87 4,96 3,73 3,72 4,36 4,23

C4 4,81 5,26 5,38 4,75 4,63 5,03 4,97

C5 3,44 3,90 4,00 3,63 3,43 3,59 3,66

Promedio 4,18 4,80 4,93 4,18 4,07 4,51 4,44


Lo que se determina es que el grupo Autocríticos es el que representa el menor valor de calidad en promedio (3,66); mientras que el grupo Resisten-tes es el que tiene mayor valor (4,97), por lo cual consideran que el proceso es adecuado, especialmente en la ejecución y la revisión, actividades que en su mayor parte ellos realizan.

El grupo Inconformes es el que tiene el valor de calidad promedio, mientras que el grupo Satisfechos ocupa el segundo lugar con mejor puntaje de calidad. Finalmente, el grupo Indiferentes es aquel que no tiene idea del proceso y no evalúa su calidad.

Si se observan los diferentes factores en los que se ha clasifi cado el pro-ceso, se debe indicar que las actividades que han sido consideradas de baja calidad por todos los clusters son «atención de especialistas», «seguimiento de la acción» y «requerimientos administrativos», al igual que «planifi ca-ción». Mientras que «revisión» se considera de mejor calidad.

Si se toma en cuenta la implementación del Modelo de Gestión de la Ca-lidad o mejoras en el proceso, se puede indicar que Satisfechos y Resistentes (en total 63%) ofrecerán resistencia al cambio; mientras que Inconformes y Autocríticos (en total 28%) lo apoyarán e impulsarán.


1.4. Benchmarking

Con la fi nalidad de comparar la realización del proceso con otras institu-ciones, se procedió a realizar el benchmarking con la información disponible. Si bien no se pudieron obtener valores de indicadores de los procesos, se comparó de manera general su realización para poder considerarlos en la propuesta de mejora, como se muestra en el cuadro 4.8.

1.5. Análisis causa-efecto

De acuerdo con el análisis realizado, se ha podido determinar que el prin-cipal problema del proceso es el incumplimiento de los plazos establecidos para su realización, lo cual genera una demora inconveniente.

De manera que mediante un diagrama causa-efecto se han establecido las causas del problema principal para las categorías que a continuación se detallan.

Personal

Las causas de los problemas son: la programación inicial del equipo de auditores no siempre se cumple pues se asignan a otros auditores porque no existen sufi cientes auditores especializados, porque hay poco personal y el personal auditor es asignado a otras tareas. Asimismo, las funciones de los supervisores, los encargados y los auditores, así como los perfi les de estos cargos, no se han establecido todavía. Además, parte del personal tiene poca experiencia o no tiene capacitación.

Recursos materiales y soporte de tecnologías de la información

Las causas de los problemas son: la atención de solicitudes de la comisión de auditoría (viáticos, útiles de escritorio y equipos informáticos) no se realiza en el tiempo adecuado debido a los diferentes niveles de aproba-ción, las consultas y las aprobaciones en línea que se han implementado y los sistemas de información están en proceso de interconexión. También porque, a pesar de haber aumentado el número de equipos de cómputo en la CGR, en algunos casos estos son insufi cientes y se debe utilizar equipos antiguos.


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Los programas de cómputo especializados (ingeniería y evaluación de proyectos, entre otros) no se encuentran en la mayoría de equipos de cómputo, y la contratación de los servicios externos necesarios para la ejecución (ensayos de laboratorios o de suelos, entre otros) no ocurre en el plazo esperado.

Procedimientos

La planifi cación no se realiza adecuadamente debido a que en muchos casos se inicia la acción sin contar con toda la información necesaria, lo que genera que se ignore aspectos importantes de la entidad. El acceso a las fuentes de información en la CGR no siempre es fácil y, en algunos casos, la información no está consolidada por entidades, ni se cuenta con análisis de riesgos; además, los archivos permanentes actualizados tales como directivas, manuales de organización y de funcionarios, entre otros, no siempre están consolidados.

Como generalmente no se puede estimar el número de informes a emitirse por cada acción, se planifi ca considerando un informe, cuando el promedio es de tres. Los plazos que se aprueban para la realización del proceso son cortos y en muchos casos menores a los que se solicitan.

La ejecución presenta demoras porque la asistencia del equipo a la entidad auditada no se controla; los procedimientos para las actividades del proceso no están estandarizados, en muchos casos se formulan en función a la experiencia del encargado y/o supervisor; la uniformidad de criterios para seleccionar la muestra de los objetivos de control no se ha establecido aún; y la referencia y el número de los papeles de trabajo no agregan valor.

La elaboración del informe presenta demoras y reprocesos porque en la Gerencia de Asesoría Técnico-Legal se acumulan los informes para su revisión; en promedio, un informe permanece en dicha gerencia 95 días útiles debido a que los criterios para tipifi car los delitos entre los abogados de la Comisión de Auditoría, los de la Gerencia de Asesoría Técnico-Legal y los de la Procuraduría no son uniformes. Ello genera la necesidad de nuevos procesos de revisión.


Además, muchas veces el informe no contiene las pruebas necesarias; no existe un control de calidad en las actividades que se realizan, por lo cual los productos que llegan son de insufi ciente calidad; el personal no está dedicado únicamente a la revisión de informes. En muchas ocasiones no se consiguen todas las pruebas pertinentes para sustentar la comisión del delito y se realizan nuevas revisiones y supervisiones al mismo trabajo. Muchas veces, el personal que realiza la revisión y la supervisión no es el adecuado y en algunos casos no cuenta con experiencia en este tipo de proceso.

Por último, el seguimiento de las recomendaciones del Informe Admi-nistrativo no surte los efectos esperados debido a que el Comité de Procesos Administrativos de cada entidad no las implementa adecuadamente.

Entorno

Las causas de los problemas son que la entidad auditada en muchas ocasio-nes no entrega la información a tiempo y genera demoras en el plazo plani-fi cado de la auditoría. La presión de los medios de comunicación muchas veces afecta los tiempos de realización del examen especial cuando está en ejecución o en la etapa de planifi cación, lo que aumenta los objetivos.

De otro lado, los plazos perentorios para la presentación de descargos en muchos casos no se cumplen, pues numerosos funcionarios responden en mayor número de días, lo que genera tardanzas en la evaluación.

La presión de congresistas, prensa y ciudadanía hace que se realicen acciones de legalidad o cumplimiento que no están planifi cadas.

El resumen de este análisis causa-efecto se presenta en el anexo 4. De todo lo indicado en el diagnóstico del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento se concluye que el principal problema es la demora que se genera en la realización del proceso, pues existe una gran diferencia entre el tiempo planifi cado y el de ejecución por razones que se ha logrado señalar para plantear una propuesta de mejora.

Se han identifi cado cinco grupos de clusters. Así, el grupo de Autocríti-cos considera que la calidad del proceso es menor al promedio, mientras que


el de Resistentes es aquel que da mayor valor al proceso. Las actividades consideradas de baja calidad por todos los clusters son «atención de espe-cialistas», «seguimiento de la acción», «requerimientos administrativos» y «planifi cación». Debe considerarse que de realizarse la implementación de mejoras en el proceso, es decir, el Modelo de Gestión de la Calidad, tanto Satisfechos como Resistentes (63% del total) se opondrán al cambio; mien-tras que Inconformes y Autocríticos (28% del total) apoyarán e impulsarán el cambio.

2. Propuesta de mejora del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento

Tomando en cuenta las limitaciones y/o las carencias que originan la demora del proceso en evaluación, en este acápite se desarrollarán las propuestas de mejora.

2.1. Mejoramiento de los procesos informáticos

Para el uso de las tecnologías de la información se proponen los puntos que se indican a continuación.

Sistematización centralizada y en tiempo real

Se plantea que la generación de requerimientos de viáticos, útiles de escritorio y equipos informáticos se realice automáticamente en un solo sistema que los genere al momento en que se apruebe el ofi cio de acreditación, de tal manera que las visaciones de los gerentes de Finanzas, Logística, Línea y Central, el Vicecontralor y el Contralor General se realicen en tiempo real.

Sistema integrado de la Base de Datos del personal

Es necesario contar con un sistema integrado que contenga una Base de Datos del personal que labora en la CGR. Este sistema debe considerar prin-cipalmente datos referidos a perfi l, aptitudes y experiencia del trabajador y deberá alimentarse después de fi nalizada la acción de control, califi cándose además del desempeño del trabajador el resultado fi nal de la acción como parte de la evaluación.


Además, el sistema deberá considerar la disponibilidad de cada tra-bajador y su carga laboral actualizada, lo que permitirá conocer su dispo-nibilidad para participar en una acción de legalidad o cumplimiento de acuerdo con su experiencia.

De acuerdo con el Plan Anual de Control (PAC) y considerando las acciones de legalidad programadas, se asignarán los equipos según su experiencia y especialidad. Para las no programadas se asignará personal según su disponibilidad y experiencia.

Tendrán acceso a este sistema los gerentes y el personal autorizado e involucrado en la formación de equipos de acciones de legalidad.

Sistema de documentación digitalizada Actualmente existe un sistema de documentación digitalizada pero no se aplica al total de información que maneja la CGR; por lo cual se considera necesario que la información de cada entidad se consolide y analice. Así, las comisiones contarán con información de la entidad que sea de fácil acceso y actualizada.

A esto se suma la información que brindará el Proyecto Sectorista, cuyo objetivo es clasifi car a cada una de las entidades por el potencial de riesgo que representa, lo cual es importante para la planifi cación. Los resultados de esta evaluación de riesgos deberán contar con el soporte tecnológico necesario.

Gerencia del conocimiento

Es necesaria la aplicación de la Gerencia del Conocimiento, pues la orga-nización está basada en el conocimiento. La GTZ (Agencia alemana de cooperación técnica) donó un Sistema CBR para la CGR que se emplea para procesar las observaciones legales de los informes, cuya prueba piloto se inició en diciembre de 2006.

Un Sistema CBR o de Gerencia del Conocimiento en la institución constituiría el mejor soporte de know how del personal, facilitaría la estan-darización de los procedimientos y la uniformidad de los criterios en los


diferentes niveles; asimismo, sería importante incluir los resultados obte-nidos en las vías judicial y administrativa de las recomendaciones emitidas en los informes para posteriores acciones de control.

Work Flow y autorizaciones electrónicas

El Sistema Work Flow permitirá realizar el seguimiento a lo largo de todo el proceso. Así, se puede determinar la situación actual de un proceso, quiénes están a cargo de su ejecución y supervisión, y el tiempo ejecutado frente al programado.

Este sistema permitirá tener mejor manejo de los tiempos y una «sema-forización» por actividades, de manera que las personas que supervisan y ejecutan puedan llevar el control del desarrollo de sus actividades mediante un sistema que informa constantemente si el proceso se desarrolla nor-malmente (verde), tiene algunas diferencias frente al tiempo programado (ámbar) o está muy retrasado (rojo).

Este sistema también considera las autorizaciones electrónicas mediante el uso de la fi rma electrónica, lo que evita el papeleo innecesario.

Para cumplir este objetivo se tiene el programa Time Mate, que se en-cuentra en etapa de prueba.

Papeles de trabajo digitalizados

La elaboración de papeles de trabajo requiere tiempos adicionales del per-sonal califi cado; por ello se plantea que la elaboración de papeles de trabajo sea computarizada y se digitalice los documentos importantes.

2.2. Recomendaciones para el uso de otras áreas

En este aspecto se deben tomar en cuenta los puntos que se señalan a continuación.

Comités de calidad

Una manera de eliminar los diferentes reprocesos en la elaboración y la revisión de los proyectos de informes debido a la falta de uniformidad de


criterios en la tipifi cación del delito, o por la poca calidad de estos informes, es la formación de un comité de calidad para cada etapa del proceso.

Un primer comité es el que determinará si el memorando de planifi ca-ción, el plan de control y la designación del equipo que realizará la acción de control responden a los objetivos de esa acción y están de acuerdo con los riesgos determinados. Lo forman: el Gerente de Línea, el Gerente Central y el encargado de la comisión.

Un segundo comité de calidad estará encargado de revisar y aprobar los hallazgos elaborados por la comisión, determinando si son adecuados y están debidamente sustentados. Este comité tendrá parámetros estándar para realizar su evaluación. Estará integrado por el Gerente de Línea, el Gerente Central, el Gerente de Asesoría Técnico-Legal, el abogado de la comisión y un abogado de la Procuraduría.

El tercer comité de calidad verifi cará la tipifi cación del Informe Especial y estará formado por el Gerente de Línea, el Gerente Central, el Gerente de Asesoría Técnico-Legal, el abogado de la comisión, el asesor legal del Vicecontralor y el abogado de la Procuraduría.

Estos comités asumirán en forma colegiada las funciones de revisión de los hallazgos y el proyecto de informe para adoptar un criterio uniforme.

Determinación de funciones

Las funciones del personal que realiza las acciones de legalidad o cumpli-miento deben estar establecidas para cada nivel o cargo que se desempeña (auditor, especialista, encargado y supervisor). Esto permitirá determinar las responsabilidades de acuerdo con el cargo desempeñado y considerar las respectivas sanciones, de ser el caso.

Ser instancia sancionadora de responsabilidad administrativa

La propuesta busca que la CGR sea un ente sancionador en la vía admi-nistrativa, a través de un Área de Sanción Administrativa encargada de hacer cumplir las recomendaciones que se derivan de los informes admi-nistrativos, aspecto que actualmente no se cumple en muchas entidades


públicas, las cuales hacen caso omiso a las recomendaciones del organis-mo de control, con lo cual los recursos insumidos en la acción de control resultan perdidos.

El proceso sancionador se realizaría con independencia del inicio de los procesos civiles o penales que se desprendan de las observaciones realizadas.

Esto implicaría la inclusión de una nueva facultad sancionadora en lo administrativo en la Ley del Sistema Nacional de Control. De igual modo, incluye la creación de un área especializada en determinar las sanciones administrativas correspondientes, previo cumplimiento del derecho de defensa que tienen los implicados.

Califi cación del personal Respecto del personal, se debe indicar que es necesaria la realización de una califi cación total (360º), la cual debe ser considerada para ascensos, promociones, premiaciones y capacitaciones. Los concursos para captar nuevo personal deben responder al perfi l de los puestos que se desean cubrir. Todo ello permitirá clasifi car al personal de la CGR en niveles con-cordantes con su experiencia y capacidad.

Plan de Capacitación para el personal

Debe desarrollarse un Plan de Capacitación para el personal que labora en este proceso para fortalecer sus aptitudes y conocimientos para el mejor desempeño de su labor y de acuerdo con el perfi l que se busca obtener. Uniformidad en los criterios de selección de la muestra

El buen resultado de la realización del subproceso ejecución depende en gran parte de la selección de la muestra a revisar, por lo que se ha conside-rado que es necesario estandarizar los criterios para su selección.

Esto se realizaría mediante una guía que indica los pasos y las con-sideraciones a seguir para la selección. Lo cual no resta importancia a la aplicación del criterio del personal para la aplicación de la guía de acuerdo con las circunstancias.


Estandarización de documentos

Esta es una propuesta necesaria a lo largo de todo el proceso. Al fi nal de cada subproceso deben existir hojas de evaluación electrónicas que permitan la evaluación del desempeño del equipo.

En el caso del Subproceso Planifi cación, la hoja de evaluación electrónica debe contener la evaluación de la designación del equipo, sus integrantes y el memorando de planifi cación. En el caso del Subproceso Ejecución, la hoja de evaluación electrónica debe contener información del comité de calidad de hallazgos sobre los aspectos encontrados en la evaluación y la revisión de los hallazgos. En el caso del Subproceso Elaboración del Informe, la hoja de evaluación electrónica debe contener información del comité de calidad respecto de la evaluación realizada a los informes resultantes.

3. Diagrama funcional mejorado

Planeamiento

El Gerente de Línea designará el equipo de auditoría, previa consulta al área de personal, verifi cando su disponibilidad y teniendo en cuenta el perfi l óptimo. El equipo designado procederá a revisar la información empleando los Sistemas Sectorista y CBR y el archivo digitalizado. Poste-riormente, se elaborará el programa, el memorando de planifi cación y el ofi cio de acreditación.

Los documentos ya elaborados se ingresarán al Sistema On-line, lo que permitirá su consulta por los órganos supervisores. El comité de calidad que revisará la documentación elaborada por la comisión verifi cará que esté alineada con los objetivos de la «acción de legalidad o cumplimiento» y que el personal seleccionado esté de acuerdo con la necesidad y el riesgo de este. Este comité estará formado por el Gerente de Línea, el Gerente Central y el encargado de la comisión.

Una vez aprobado y mediante visaciones electrónicas, el Vicecontralor y el Contralor revisarán la documentación para su posterior aprobación. Con la aprobación y la fi rma del ofi cio de acreditación por parte del Contralor,


los departamentos de Logística, Informática y Finanzas aprueban, a través del sistema, los requerimientos de útiles de ofi cina, equipos informáticos y viáticos. Finalmente, la comisión recibe lo solicitado.

A lo largo del proceso existirán indicadores de tiempo que verifi carán

si se cumplen los plazos establecidos y alertarán sobre posibles demoras.

Ejecución

Se inicia con la entrevista que tiene la comisión con el titular de la entidad examinada. La supervisión del «trabajo de campo» o «desarrollo de los procedimientos en la entidad» será efectuada por el encargado de la comi-sión y la revisión de los hallazgos a comunicar y la autorización electrónica serán realizadas por un segundo comité de calidad integrado por la Ge-rencia de Línea, el Gerente Central, la Gerencia de Asesoría Técnico-Legal y el abogado de la comisión. Aprobados los hallazgos, se procederá a su reproducción para ser entregados a los funcionarios involucrados.

Elaboración del informe

Una vez que el informe haya sido elaborado por los miembros de la comi-sión, pasará a ser revisado por un tercer comité de calidad, que aprobará su emisión. Este comité estará integrado por el Gerente de Línea, el Gerente Central, Asesoría Jurídica, el abogado de la comisión, el asesor legal del Vicecontralor y un abogado de la Procuraduría. Enseguida, este documento será visado por vía electrónica por la Gerencia de Línea, la Gerencia Central, la Gerencia de Asesoría Técnico-Legal, el Vicecontralor y el Contralor Ge-neral. Cuando el documento se encuentre en la Alta Dirección se procederá a su impresión para ser entregado a la Procuraduría.

En este acápite se han presentado propuestas de mejora que lograrán superar el problema principal del proceso referido a la demora en su reali-zación y, en consecuencia, el incumplimiento de los plazos programados. Esto se resume en la designación del equipo en función de un perfi l ob-tenido a partir de un sistema integrado de Base de Datos del personal; la defi nición de planes de capacitación a la medida para el personal dedicado a este proceso; la determinación de las funciones de cada cargo involucrado en este proceso; la implementación de sistemas integrales de información


provenientes de los proyectos Sectorista y CBR y del archivo digitalizado; la automatización del proceso para una comunicación y revisión en tiempo real; las visaciones electrónicas; y la instalación de tres comités de calidad para cada uno de los tres subprocesos, lo que permitirá conseguir la uni-formidad de criterios con la celeridad del caso.

De igual manera, se plantea la propuesta de que la CGR sea una ins-tancia sancionadora respecto de las responsabilidades administrativas encontradas para conseguir que el Informe Administrativo cobre mayor importancia.

Defi nición de nuevos puestos y funciones

De acuerdo con la propuesta realizada, se han determinado nuevos pues-tos y funciones. En el cuadro 4.9 se muestran el rol, la responsabilidad, el conocimiento, las habilidades necesarias y las herramientas que necesita la persona que ocupe cada puesto.

Diagrama de operaciones con actividades mejoradas

El cuadro 4.10 presenta el diagrama de operaciones propuesto del proceso de acciones de legalidad o cumplimiento que incluye las medidas de mejora descritas y que, comparado con el actual (véase cuadro 4.11), conducirán a que las actividades que generan valor representen el 68% del tiempo insu-mido y que las actividades de control y otras como «espera» o «envío» se reduzcan a 20 y 12%, respectivamente. También las etapas «planifi cación» y «ejecución» cobran mayor relevancia al signifi car 12 y 69%, minimizando el tiempo de emisión del informe a 19%, lo que signifi ca la reducción de 68 actividades y un ahorro en tiempo total de 162,4 días.


Cuadro 4.9. Determinación y detalle de puestos / grupos del proceso actual y propuesto

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121Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de acciones de legalidadP

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122 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRE

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124 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRFL

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Indicadores de desempeño

Toda propuesta de mejora busca alcanzar su objetivo principal de optimi-zar los procesos y como tal es imprescindible velar por su efectividad, por ello se plantean los indicadores que permitirán medir el desempeño del proceso planteado.

• Calidad y servicio

I1 = n.° de hallazgos entregados por la comisión al Comité de Calidad / n.° de hallazgos aprobados

I2 = n.° de atingencias realizadas al informe por parte del Comité de Calidad

Cuadro 4.11. Comparación entre los tiempos del proceso actual y el mejoradoResumen del examen especial (proceso propuesto)

ETAPASActividades que generan valor (días)


(días)

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Total 55,5 16,5 9,6 81,6 100

Proporción de tiempo por actividad (%)

68% 20% 12% 100%

Resumen del examen especial (proceso actual)

ETAPASActividades que generan valor (días)


(días)

Otras actividades

(días)

Tiempo efectivo

(días)

Proporción de tiempo

de cada etapa (%)

Planifi cación 3,98 0,68 2,35 7,01 3

Ejecución 57,00 3,00 2,00 62,00 25

Informe 19,50 52,00 103,50 175,00 72

Total 80,48 55,68 107,85 244,01 100

Proporción de tiempo por actividad (%)

33% 23% 44% 100%

Fuente: Propuesta de mejora de la Gerencia Central de Denuncias y de la Gerencia de Procesos.Elaboración propia.


• Efi ciencia

I3 = n.° de informes / n.° de informes aprobados en el Poder Judicial

I4 = n.° de acciones de legalidad programadas / n.° de acciones ejecutadas

• Tiempo

A lo largo del proceso, se considera el control de los tiempos progra-mados versus los efectivamente ejecutados, mediante indicadores que permitan identifi car las posibles demoras del proceso.

I5 = n.° de horas programadas / n.° de horas ejecutadas

El gráfi co 4.2 presenta el Diagrama Funcional Mejorado que incorpora las propuestas de mejora explicadas anteriormente y que permite mejorar el proceso.

129Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de acciones de legalidadG

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130 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA CGRE

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133Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de evaluación de denuncias

Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de«evaluación de denuncias»

5

1. Diagnóstico del proceso de evaluación de denuncias

En este acápite se realiza el diagnóstico del proceso de evaluación de de-nuncias para lo cual se han utilizado las herramientas de análisis detalladas en el capítulo 3.

1.1. Características del proceso

Descripción

Este proceso promueve la participación ciudadana en la función de control gubernamental. Recibe y analiza las solicitudes presentadas por ciudadanos, servidores, funcionarios y autoridades públicas para verifi car los hechos presuntamente ilegales y deshonestos en la administración o el uso de los fondos y los recursos públicos en la ejecución presupuestal de las entidades sujetas al SNC.

Objetivos

Los objetivos de la evaluación de denuncias son establecer un mecanismo que canalice la participación de la ciudadanía en el control de los bienes y los


recursos públicos; promover acciones que faciliten el ejercicio del derecho de participación ciudadana en el control gubernamental; fomentar actitudes responsables de la ciudadanía en el ejercicio de dicho control; fortalecer los instrumentos de control para minimizar el impacto de la corrupción; y obtener a través de la participación ciudadana una fuente de información califi cada y permanente sobre áreas críticas de la administración pública.

Indicadores

El proceso actualmente no cuenta con indicadores, solo se mide el avance por la evaluación de expedientes de denuncias ingresadas, de acuerdo con el siguiente ratio:

% avance evaluación de expedientes = % expedientes evaluados

total expedientes recibidos

Cuadro 5.1. Situación de expedientes ingresados a la Gerencia de Denuncias y Participación Ciudadana, 2006

Total de expedientes Congreso Otros Total

Expedientes en proceso 0 210 210

Expedientes en seguimiento 0 100 100

Expedientes derivados 3 158 161

Expedientes concluidos 23 472 495

Total 26 940 966

Meta 900 100% Expedientes recibidos 966 100%

Evaluados 756 84% Evaluados 756 78%

Falta evaluar 144 16% Falta evaluar 210 22% Fuente: Gerencia de Denuncias y Participación Ciudadana, CGR.

Como se puede observar en el cuadro 5.1, el número de expedientes recibidos al 30 de noviembre del año 2006 supera la meta; por ello, los expedientes evaluados (756) equivalen a 84% de la meta (900) y a 78% del total de expedientes recibidos (966).


Normas

Este proceso está relacionado con las normas que se presentan en el cuadro 5.3.

Cuadro 5.3. Normas relacionadas con la evaluación de denuncias

Documento Fecha Asunto

Constitución Política del Perú 29-12-1993Participación ciudadana en asuntos políti-cos, económicos, sociales y culturales (Art. 2, inciso 17 y Art. 82)

Ley 27785 23-7-2002 Ley Orgánica del SNC y de la CGR

Ley 27444 11-4-2001Ley del Procedimiento Administrativo General

Resolución de Contraloría (R. C.) 114-2003-CG

9-4-2003Reglamento de los Órganos de Control Institucional

R. C. 443-2003-CG 31-12-2003Directiva 008-2003-CG/DPC-Servicio de Atención de Denuncias

R. C. 131-2004-CG 7-4-2004Directiva 011-2004-CG/GDPC-Procedimien-tos para la Ejecución de Acciones Rápidas

ROF-CGR 17-3-2005

Reglamento de Organización y Funciones de la CGR, aprobado con Resolución de Con-traloría 110-2004-CG y sus modifi caciones al año 2006

MOF-CGR 6-10-2005

Manual de Organización y Funciones de Directivos de la CGR, aprobado con R. C. 503-2004-CG (3-12-2004) y sus modifi cacio-nes al año 2006

Fuente: Propuesta de mejora elaborada por la Gerencia de Denuncias y la Gerencia de Proceso, CGR, 2005.Elaboración propia.

Tiempos y costos

Actualmente no se dispone de información sobre los costos y los tiempos de la evaluación de denuncias en cada una de las etapas, debido princi-


palmente a la falta de un sistema de seguimiento. Sin embargo, para tener una información aproximada se consideró la información del Sistema de Tareas y Tiempos, en el cual se ingresan las horas efectivas de trabajo en el expediente, sin considerar los tiempos de espera.

De acuerdo con la información obtenida para los años 2005 y 2006, la evaluación de cada expediente demanda en promedio 10 horas-hombre y el costo de cada expediente fue de 354 soles en el año 2005 y de 391 soles en el año 2006, tal como se muestra en el cuadro 5.4.

Cuadro 5.4. Tiempos y costos promedio de la evaluación de expedientes de denuncias

2006

Expedientes 772

Horas por expediente 10,60

Soles por expediente 391,24

Costo promedio de hora-hombre 36,90

2005

Expedientes 2 015

Horas por expediente 9,59

Soles por expediente 354,26

Costo promedio de hora- hombre 36,95

Fuente: Sistema de Tareas y Tiempos de la Gerencia de Denuncias

y Participación Ciudadana, CGR.

1.2. Subprocesos y diagramas

Tal como se muestra en el diagrama de bloque del gráfi co 5.1, el proceso de evaluación de denuncias consta de cuatro subprocesos: recepción de la denuncia, evaluación, verifi cación y comunicación.


• Recepción. La Gerencia de Denuncias y Participación Ciudadana (GDPC) registra las denuncias que se presenten y revisa el cumpli-miento de los requisitos establecidos para su presentación y aten-ción.

La Contraloría General ha emitido la Directiva 008-2003-CG/DPC, aprobada por Resolución de Contraloría 443-2003-CG (31-12-2003), publicada en el Diario Ofi cial El Peruano el 14 de enero de 2004, que establece los requisitos de una denuncia sobre actos que revelen, por acción u omisión, la indebida, ilegal o inefi ciente gestión y/o utilización de recursos y bienes del Estado en las entidades sujetas al Sistema Nacional de Control, para proceder a evaluar los hechos presuntamente irregulares y establecer si procede su verifi cación:

– Los nombres y apellidos completos, domicilio y, de ser el caso, número telefónico y correo electrónico del denunciante o de la persona que lo represente, con copia del documento de identidad. Los representantes de personas jurídicas deberán acreditar su condición mediante poder o documento con mérito sufi ciente.

– Exposición detallada y precisa de los hechos relativos a los actos u operaciones que constituyan la presunta irregularidad que permita su comprobación, con indicación de fechas y lugares, así como de fuentes de información y montos involucrados si fuere el caso.

– Los datos con que se cuente para la individualización de los par-tícipes y/o los testigos.

– Las pruebas pertinentes, adjuntándolas en copia simple; o la indicación de la correspondiente evidencia identifi cable y sus características o lugar de ubicación para acceder a ella.

Gráfi co 5.1. Subprocesos del proceso de evaluación de denuncias

Fuente: Gerencia Central de Denuncias y Participación Ciudadana y Gerencia de Procesos, CGR, 2005.

Recepción de

la denuncia Evaluación Verifi cación Comunicación


– No tratarse de hechos cuya competencia corresponda a otros or-ganismos del Estado.

– Que la denuncia no tenga origen anónimo.

Cuando de la revisión o evaluación de la denuncia se establezca la no observancia de requisitos cuya defi ciencia u omisión puede ser subsanada, se podrá conceder un plazo no mayor de diez días hábiles en función a la importancia o lugar de origen de los hechos denunciados. De no cumplirse este requisito, se procederá al archivo de la denuncia, salvo en casos debidamente justifi cados a criterio del Órgano de Control.

Asimismo, dicho registro permite la identifi cación de cada denuncia recibida y efectúa, en su caso, su respectivo seguimiento, lo que se realiza mediante un sistema automatizado. Se debe mencionar que la CGR tiene dos maneras de atención del ciudadano: personalizada y por correo.

– En la modalidad personalizada, el ciudadano es atendido por personal analista que evalúa si la denuncia es competencia del Sistema Na-cional de Control. De no serlo, se le orienta para que recurra ante el organismo competente del Estado. Si la denuncia es competencia del Sistema Nacional de Control, se analiza si la documentación es la correcta para ser recogida. Posteriormente se efectúa la evalua-ción correspondiente y, de requerirlo, se programará la verifi cación de las presuntas irregularidades, comunicando los resultados al ciudadano que presentó la denuncia.

– En la modalidad por correo postal o electrónico, los ciudadanos pueden remitir las denuncias, las cuales son recibidas en la Ofi cina de Trá-mite Documentario. Para ser analizadas, verifi cadas y comunicar los resultados al denunciante deberán cumplir con los requisitos establecidos.

• Evaluación. Una vez registrada, se evalúa técnica y objetivamente el contenido y documentación sustentatoria de la denuncia para determinar si procede su verifi cación u otorgarle el trámite que le corresponda en el ámbito interno o externo, según el caso. La sola


recepción de la denuncia no obliga a dar curso a una investigación, la que estará supeditada al cumplimiento de la Directiva 008-2003-CG/GCDPC.

• Verifi cación. Como consecuencia de la evaluación que se efectúe, de ser el caso, la CGR podrá disponer que la denuncia sea objeto de la verifi cación correspondiente en función de la capacidad operativa disponible, de acuerdo con lo previsto en la Directiva 008-2003-CG/GCDPC. Como consecuencia de esta ejecución se emitirá un documento que contenga el resultado de esta verifi cación.

• Comunicación del resultado. La CGR comunicará al denunciante el resultado de la evaluación o la verifi cación realizada, cautelando en cada caso el principio de reserva. Con esta comunicación se dará por atendida la denuncia presentada.

Clientes internos y externos

Los clientes internos del proceso en estudio son los siguientes: Gerencia Central de Denuncias y Participación Ciudadana (GCDPC), Contralor General, Unidades Orgánicas de Línea, Ofi cinas Regionales de Control (ORC), Órganos de Control Institucional (OCI) y Gerencia de Tecnologías y Sistemas de Información (GTSI).

Los clientes externos del proceso son: el denunciante, es decir, todo ciudadano, autoridad, funcionario, servidor público o institución de la sociedad que tenga fundamentos, pruebas o indicios de que se han come-tido o se están cometiendo hechos irregulares, contrarios a la legalidad y la honradez en la administración y el uso de los recursos y los fondos pú-blicos o en la ejecución presupuestal en alguna entidad sujeta al SNC o en las entidades sujetas al Sistema Nacional de Control. Estas entidades son: el Gobierno Central —incluyendo las Fuerzas Armadas y la Policía—, los gobiernos regionales y locales y sus instituciones y empresas; las unidades administrativas del Poder Legislativo, el Poder Judicial y el Ministerio Público; los organismos autónomos creados por la Constitución Política y por ley y las instituciones y personas de derecho público; los organismos reguladores de los servicios públicos y las entidades a cargo de supervisar el cumplimiento de los compromisos de inversión provenientes de contra-tos de privatización; las empresas del Estado y aquellas empresas en cuyo


accionariado participe este, cualquiera sea la forma societaria que adopten, por los recursos y bienes materia de dicha participación; y las entidades privadas, las entidades no gubernamentales y las entidades internaciona-les, exclusivamente por los recursos y los bienes del Estado que perciban o administren.

Diagrama de fl ujo funcional actual

Para este proceso se ha desarrollado dos diagramas de fl ujo para la aten-ción y evaluación de denuncias, el primero detalla el proceso que sigue una denuncia ingresada por el Departamento de Evaluación de Denuncias o Trámite Documentario y el segundo aquellas denuncias recibidas por correo electrónico.

Ambos fl ujos se encuentran detallados en los anexos 5 y 6. En el cuadro 5.5 se presenta un resumen del número de actividades en cada una de las etapas y las áreas involucradas.

Cuadro 5.5. Actividades y personal involucrado en la realización de los subprocesos

EtapaNúmero de actividades

Áreas involucradas

Recepción 7Recepción de Atención de Denuncias, Trámite Documentario, despacho del Contralor, ciudadano denunciante

Evaluación 13Gerente Central de Denuncias y Participación Ciudadana, Jefatura del Departamento de Evaluación de Denuncias, su-pervisor, analista, Archivo, otras Unidades Orgánicas

Verifi cación 7Despacho del Contralor, Vicecontralor, Gerente Central de Denuncias y Participación Ciudadana, Jefatura del Departa-mento de Evaluación de Denuncias, analista

Comunicación 7Trámite Documentario, Archivo, Unidades Orgánicas, ciu-dadano denunciante

Fuente: Propuesta de Mejora de la Gerencia Central de Denuncias y la Gerencia de Procesos, CGR.Elaboración propia.

El diagrama de fl ujo funcional tiene un total de 34 actividades, las cuales están distribuidas en cuatro subprocesos. En la revisión se ha


detectado que existen varios reprocesos, especialmente en las etapas de evaluación y verifi cación. Asimismo, el procedimiento de distribución es hecho manualmente, lo que en muchos casos ocasiona que no se distribuya adecuadamente la carga de trabajo, además, existe un cuello de botella en la verifi cación realizada por el jefe de departamento.

Diagrama actual de operaciones

Los cuatro subprocesos del proceso de atención de denuncias tienen dife-rentes actividades involucradas en función del tipo de denunciante, por lo cual se ha desarrollado un diagrama de operaciones para cada uno de los siguientes casos:

• Denuncias de ciudadanos y Órganos de Control Institucional (OCI)

• Denuncias de congresistas

• Denuncias de titulares de entidad

Cada tipo de denuncia tiene un proceso de verifi cación diferente, el cual se detalla en los anexos 7, 8 y 9, cuyo resumen se presenta en el cuadro 5.6.

Cuadro 5.6. Tiempos promedio requeridos para la realización del proceso de evaluación de denuncias

EtapasCiudadanos y

los OCITitulares Congreso Promedio

Recepción 65 minutos 65 minutos 65 minutos 65 minutos

Evaluación 13,5 días 13,5 días 14,5 días 13,8 días

Verifi cación 8 días 10 días 5 días 7,6 días

Comunicación 3,06 días 3 días 1,54 días 2,5 días

Total 24,7 días 26,6 días 20,68 días

Fuente: Entrevistas a los analistas del Departamento de Evaluación de Denuncias, CGR.Elaboración propia.

• Recepción: Esta etapa comienza con la atención del denunciante por parte del personal de recepción del Servicio de Atención de Denuncias (SAD), el cual brinda información sobre los requisitos y el cumplimiento de la Directiva 008-2003-CG/GCDPC, y conoce los


presuntos delitos y la información sobre los implicados. De acuerdo con la información proporcionada se ingresa en el sistema de trámite los datos necesarios para generar el Número de Expediente y la cla-ve que permitirá realizar la consulta del estado de la denuncia por Internet. Su duración promedio es de 65 minutos.

• Evaluación: Aquí el analista de denuncias verifi ca los antecedentes de la denuncia, como otras denuncias relacionadas, coordina con las OCI, de ser el caso, solicita información adicional al denunciante o coordina con la Ofi cina Regional de Control. El problema de esta etapa son los tiempos de espera para recibir la información, pues solo cuando se cuenta con todos los antecedentes se procede al análisis y la elaboración de los documentos de respuesta. En los tres casos, su duración promedio es de 13,8 días.

• Verifi cación: En esta etapa se realizan las diferentes revisiones cuyos niveles dependerán del tipo de denunciante. Los tiempos de ejecu-ción van desde 5 hasta 10 días, lo cual depende de la urgencia de la denuncia. En el caso del Congreso se le otorga prioridad. Existe un cuello de botella en la revisión por parte de la Jefatura de Evaluación de Denuncias, la cual recibe las evaluaciones de los 21 analistas.

• Comunicación: Es una etapa operativa, se envían los documentos con los resultados y se ingresan en el Sistema de Trámite Documentario. Su tiempo promedio es de 2,5 días.

1.3. Calidad en el proceso

El análisis de la encuesta de percepción de la calidad del proceso de eva-luación de denuncias determinó 2 factores y 4 clusters, los cuales se detallan en el cuadro 5.7.


Cuadro 5.7. Factores y clusters en el proceso de evaluación de denuncias

C1-Indiferentes53%

C2-Conformes24%

C3-Resistentes15%

C4-Autocríticos18%

– El 32% son conta-dores.

– El 67% son audi-tores.

– El 68% tiene expe-riencia en auditoría.


– No conocen el pro-ceso y no opinan al respecto.



– El 80% son auditores con al menos una au-ditoría.

– Edad promedio: 39,5 años.


– El 69% son audito-res.


– El 54% son auditores con al menos una auditoría.


– El 60% no son con-tadores.

– El 65% son auditores con más de 5 audi-torías.

– Tienen un prome-dio de 9,7 años en la CGR.


Fuente: Encuesta realizada en la CGR. Elaboración propia.

A continuación, en el cuadro 5.8, se indican los valores respecto de la calidad que cada uno de los clusters asignaron a los diferentes factores y sus respectivos promedios, en una escala de 1 (muy malo) a 7 (muy bueno).

Cuadro 5.8. Asignación de valores a los factores por tipo de clusters

ClusterProceso de atención

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C1 5,22 4,76 4,99

C2 5,19 4,65 4,92

C3 5,81 5,61 5,71

C4 4,27 3,60 3,94

Promedio 5,12 4,66 4,89


Lo que se determina es que el grupo Indiferentes, pese a que tienen experiencia en auditoría, no conocen el proceso de evaluación de denun-cias. El grupo Resistentes tiene una percepción positiva del proceso, pues llega a 5,81 en el primer factor y 5,61 en el segundo, es decir, considera que el proceso está bien y no son necesarios los cambios. El grupo Conformes tiene una percepción positiva del proceso: así, llega a 5,19 en el primer fac-tor y a 4,65 en el segundo, considera también que el proceso se realiza en forma adecuada. El grupo Autocríticos es el que otorga menos valor, 3,94 en promedio, es aquel que estará de acuerdo con el cambio.


Finalmente, se puede concluir que todos perciben que existe un pro-blema en el factor «análisis y supervisión» pues tiene menor valor que el «proceso de atención y evaluación» y existe un 39% no dispuesto al cambio y solo 18% está a favor de este.

1.4. Benchmarking

Con la fi nalidad de comparar la realización del proceso con otras institu-ciones, se procedió a realizar el benchmarking con la información disponible. Si bien no se pudieron obtener valores de indicadores de los procesos, se comparó de manera general su realización para poder considerarlos en la propuesta de mejora, como se muestra en el cuadro 5.9.

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1.5. Análisis causa-efecto

De acuerdo con el análisis realizado a la información, los diagramas y las entrevistas, se ha podido determinar que dos son los problemas principales: la demora en la evaluación de las denuncias y su escasa calidad.

Para poder determinar las causas de estos problemas se ha desarrollado un diagrama causa-efecto para las categorías que a continuación se detallan. El resumen de este análisis se presenta en el gráfi co 5.2.

Aspectos externos

Las causas de estos problemas son que algunos ciudadanos presentan la denuncia en las ORC, la Sede Central y el Congreso al mismo tiempo, lo que genera más de un expediente para el mismo caso, y que las denuncias presentadas por los ciudadanos están mal enfocadas y mal redactadas.

Logística

Las causas de estos problemas son: algunas ORC no cuentan con un ambien-te adecuado para recibir y atender en forma personalizada al denunciante, lo que difi culta la participación activa de la ciudadanía en la lucha contra la corrupción; y el personal asignado al SAD en algunas ORC no cuenta con computadoras con acceso a la información del SICGR, Internet u otras fuentes de consulta, lo que limita la búsqueda de antecedentes para la aten-ción de las denuncias. Hay un insufi ciente número de computadoras para la evaluación de las denuncias y el sistema de denuncias implementado en las ORC, que funciona desde el año 2006, no cuenta con data histórica pero sí con la capacitación respectiva.

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Capacidad operativa

Las causas de los problemas en este aspecto son la existencia de un redu-cido número de supervisores, lo que genera demoras en la supervisión de los documentos; además, debido a la falta de un control en el módulo de recepción, las denuncias presentadas en dos lugares diferentes son evalua-das en ambos lugares, lo que duplica los esfuerzos de los analistas para la atención de una misma denuncia. Asimismo, es insufi ciente la capacitación del personal que atiende las denuncias en Trámite Documentario.

Metodología

Las causas de los problemas en esta área son la generación de expedientes con temas similares dirigidos a distintas unidades orgánicas y la falta de un adecuado fi ltro en la recepción de las denuncias. Se reciben documentos que no son competencia de la Contraloría o que no corresponden a denuncias; por ejemplo, quejas, solicitudes de auditoría, etcétera.

Si bien es cierto que se cuenta con una directiva marco del SAD, no se tienen en todo el país criterios uniformes para evaluar las denuncias en aspectos como competencia de la Contraloría, tipo de requerimiento del ciudadano, sea solicitud de auditoría, queja o denuncia, entre otros.

Existen demoras en la búsqueda de antecedentes (denuncias o acciones anteriores a la denuncia en evaluación). En algunas unidades orgánicas se requiere elaborar un memorando para solicitar información. Además, si no están registradas las denuncias en el SICGR, es necesario hacer coordi-naciones telefónicas para acceder a la información requerida para la etapa de evaluación de denuncias.

Durante la evaluación, no se cuenta con una metodología adecuada que permita determinar la materia, la importancia y la recurrencia de los actos denunciados. Se tiene una visión aislada de la denuncia.

Al carecer de una adecuada supervisión, los auditores intentan muchas veces realizar una «acción de control de gabinete» en lugar de la evalua-ción de la denuncia; o no saben qué información solicitar para la adecuada atención de la denuncia.


Por último, hay una falta de estandarización de los documentos ge-nerados durante la evaluación de la denuncia (hoja de evaluación, nota informativa).

Sistemas

Las causas de los problemas en sistemas son: existe un desfase de la infor-mación sobre expedientes ingresados en las ORC y los registrados en el sistema; ocurren demoras en el ingreso de expedientes al sistema debido a las fallas y los cortes en la operación de este; y no se cuenta con un método de seguimiento de las denuncias en cada una de sus etapas (recepción, evaluación, verifi cación y comunicación).

El sistema no tiene herramientas que apoyen las actividades operativas, lo que deja menor tiempo al analista para realizar las tareas que sí agregan valor al proceso.

2. Propuesta de mejora del proceso de evaluación de denuncias

Una vez establecida la problemática existente en el proceso de atención y evaluación de denuncias, se presentan y detallan a continuación tres solu-ciones para mejorar esta situación.

2.1. Mejoramiento de los procesos informáticos

Es necesario hacer uso de las tecnologías de la información (TI) como apoyo para el procesamiento de los expedientes mediante un proceso de Work Flow para que las verifi caciones sean realizadas electrónicamente (fi rma electrónica) y quede un registro de las correcciones realizadas en cada nivel de verifi cación.

El SICGR debe tener datos actuales de los expedientes de denuncias ingresados, de modo que facilite a los responsables de la evaluación la bús-queda de antecedentes y se evite la duplicación de esfuerzos al atenderse la misma denuncia en diferentes sedes.


Se debe controlar el buen funcionamiento del SICGR para evitar posi-bles intermitencias que ocasionan demoras en el registro de datos de los expedientes de denuncias y asignar computadoras a los responsables de la evaluación de las denuncias.

Se debe incrementar el número de supervisores durante la evaluación de las denuncias para evitar la aglomeración de expedientes, agilizar el proceso y controlar en cada ORC la operación del módulo de atención de denuncias con el fi n de canalizarlas de manera rápida y efi caz.

Se debe implementar el uso de Internet para que el mismo denunciante ingrese su información, con el uso de formularios y guiado con interfaces amigables y semáforos de alerta para no dejar de llenar información im-portante, y manejar una Base de Datos de funcionarios públicos de todo el país que brinde información correcta y oportuna sobre estas personas y facilite su consulta durante las acciones de control y gestión en general. Con este propósito, se debe evaluar la conveniencia de implementar cursos de entrenamiento sobre los sistemas por Internet a través de la Escuela Nacional de Control.

Es necesario validar el uso correcto del DNI, pues actualmente se regis-tran DNI incorrectos que luego son rechazados por el sistema, e integrar el uso del correo electrónico al sistema existente.

Las interfaces internas y externas del Sistema de Evaluación de Denun-cias se encuentran detalladas en el cuadro 5.10.

2.2. Estandarización de los documentos generados y optimización delos procedimientos existentes

Se sugiere estandarizar como documento fi nal de la evaluación de las de-nuncias la «Hoja de Evaluación», la que puede implementarse en formato electrónico. También deberán estandarizarse todos los documentos gene-rados durante el proceso. Para lo cual se requiere capacitar al personal de recepción SAD respecto de las denuncias y los requisitos que deben cumplir para ingresar a la CGR, así como adiestrarlos para que sepan derivar las denuncias a las unidades orgánicas correspondientes, teniendo en cuenta el tema materia de la denuncia. Luego, se asignará la clasifi cación por tipo de denuncia, lo que defi nirá su plazo de atención.


De otro lado, se debe instalar una central telefónica donde se brinde atención a los denunciantes, como un primer fi ltro para la recepción de las denuncias, y se debe brindar orientación permanente a los ciudadanos mediante folletos o trípticos actualizados donde se establezcan los criterios y los requisitos a considerarse para efectuar las denuncias y los canales de recepción de denuncias, incluyendo el uso de Internet.

Es necesario que en cada ORC exista un módulo de atención de de-nuncias donde se brinde orientación al denunciante para dar consistencia a su pedido y establecer canales de denuncia a través de las «veedurías» integradas por ciudadanos capacitados y acreditados, los veedores, cuando se lleve a cabo el Proyecto Veedurías Ciudadanas, cuyo objetivo general es contribuir a mejorar la gestión pública, luchar contra la corrupción y promover la participación ciudadana. Este proyecto tiene cuatro compo-nentes: «Desarrollo normativo y metodológico», «Medios y materiales para la implementación de los procesos (selección y capacitación de los veedo-res)», «Capacitación del programa de veedores ciudadanos, certifi cación y registro», y «Desarrollo del piloto de veedurías ciudadanas».

Cuadro 5.10. Interfaces de atención y evaluación de denuncias

Interfaces internas

Gestión del SNC: actualización automática de información de funcionarios del Sistema Nacional de Control.

Sistemas de acciones de control: consulta de las actividades de control en el proceso de planeamiento.

Manejo de contenidos: digitalización de la documentación presentada por el ciudadano, incluidos audios y videos.

Interfaces con instituciones externas

Reniec: verifi cación del DNI y datos personales.Sunat: verifi cación del número de RUC, información fi nanciera de la persona o institución.Sunarp: Registro de bienes de personas materia de investigación.Consucode: Registro de proveedores, sanciones e inhabilitaciones a proveedores.Ministerio Público: información de personas denunciadas y estado de las investigaciones.Defensoría del Pueblo: información relacionada con denuncias, solicitudes de expedientes y encargos.



2.3. Mejorar la supervisión y el control del proceso de evaluación de denuncias

En el sistema de seguimiento de denuncias, se debe implementar una opción que permita que la designación del analista encargado se haga de acuerdo con la disponibilidad y la experiencia necesaria según el tipo de denuncia. También debe diseñarse e implementarse un sistema de seguimiento de las denuncias que permita conocer el estado de los expedientes y el resultado de la evaluación de la denuncia. Este sistema, en caso de derivarse las de-nuncias al Departamento de Acciones Rápidas, debe estar integrado con el Sistema de Acciones Rápidas para conocer el resultado de la verifi cación de la denuncia.

También se debe disponer de un control del proceso mediante semáfo-ros, los que indicarán si el expediente está dentro del plazo (color verde), cerca del vencimiento del plazo (color ámbar) o ha excedido el plazo de evaluación (color rojo).

3. Diagrama funcional mejorado

El fl ujo de una evaluación de denuncia se detalla en el gráfi co 5.3, que contiene el diagrama funcional mejorado. A continuación se mencionan las mejoras propuestas en cada una de las etapas.

Recepción

El denunciante tiene tres formas de ingresar una denuncia: de manera personal, por correspondencia y vía correo electrónico. La información que brinda el personal de recepción es muy importante porque representa el primer fi ltro y debe ser capaz de brindar la orientación adecuada; por ello se recomienda que tenga experiencia, cuente con la capacitación adecuada en el trato con personas y conozca el funcionamiento del sistema de con-sultas de denuncias. Un dato importante que servirá para la derivación lo constituye la tipifi cación de la denuncia, la cual será otorgada por la persona encargada de recibir la denuncia.


Evaluación

La derivación del expediente se hará por vía electrónica tanto a la GCDPC como a la Alta Dirección, se recomienda esta medida adicional que apoye la labor de distribución.

Asimismo, la distribución dentro del Departamento de Evaluación de Denuncias podrá realizarse mediante el sistema de acuerdo con la carga de trabajo existente, la experiencia requerida y el tipo de denuncia ingresada. Esto ahorra muchas horas-hombres y permite la aceptación o no por parte del analista asignado.

Una mejora adicional es la derivación, la aceptación y la visación elec-trónica en todos los niveles de evaluación, lo que permite tener versiones de borrador y realizar un seguimiento de las modifi caciones realizadas y las personas que las efectuaron.

Una disminución signifi cativa de esta etapa también se logrará mediante la consulta electrónica de expedientes, hojas de evaluación, informes de auditoría, etcétera, previamente digitalizados, lo que evitará tener que esperar los documentos físicos y ahorrará tiempo en la unidad orgánica correspondiente.

Verifi cación

En esta etapa se logrará un ahorro en papeles debido principalmente a la derivación y la visación electrónica, ya que las correcciones solicitadas en cada etapa de verifi cación serán grabadas en versiones del documento, con lo cual el analista podrá recurrir al documento original y compararlas para su modifi cación. Finalmente, podrá realizar las modifi caciones solicitadas y enviarlas para su aprobación electrónica, esto hace que solo se imprima un documento como respuesta de la evaluación.

Comunicación

Esta cuarta y última etapa también será benefi ciada debido a que todos los documentos del expediente evaluado se encontrarán digitalizados, inclusive el ofi cio de respuesta, lo cual brindará la información en tiempo real a toda


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la institución. Posteriormente, cada fi n de mes se procederá a archivar los documentos físicos.

Defi nición de nuevos puestos y funciones

El cuadro 5.11 muestra las responsabilidades, los conocimientos, las habili-dades y las herramientas que deben poseer los funcionarios en los nuevos puestos para llevar adelante la solución propuesta.

Diagrama de operaciones con actividades mejoradas

En la propuesta se ha reducido las actividades a 16, principalmente por el uso del sistema digitalizado en varias actividades de evaluación, de mane-ra que los procesos manuales sean realizados de manera automática; por ejemplo, la asignación de expedientes, las revisiones electrónicas en todos los niveles, etcétera. La propuesta se detalla en el cuadro 5.12, que muestra un ahorro de 5,2 días en el tiempo promedio del tiempo de evaluación de denuncias, lo que se resume en el cuadro 5.13.

Cuadro 5.13. Comparación entre los tiempos del proceso actual y mejorado

Etapas Promedio Mejorado Diferencia

Recepción 65 minutos 65 minutos 0 minutos

Evaluación 13,8 días 11,54 días 2,26 días

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man

ejo

de

pers

onal

.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

va-

luac

ión

de

Den

unci

as.

EV

AL

UA

CIÓ

N

RO

LR

ES

PO

NS

AB

ILID

AD

CO

NO

CIM

IEN

TO

HA

BIL

IDA

DE

SH

ER

RA

MIE

NT

AS

Rec

epci

ón

del

Ser

vici

o d

e A

tenc

ión

de

Den

unci

as

y/o

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

Dis

trib

uci

ón d

el e

xped

ient

e d

epen

die

ndo

de

la e

xper

ien-

cia

y la

car

ga d

e tr

abaj

o, a

si-

mis

mo

se e

nvia

rá u

n co

rreo

al

resp

onsa

ble.

Exp

erie

nci

a en

dis

trib

uci

ón

man

ual

de

exp

edie

ntes

, co

no-

cim

ient

o d

e so

licit

ud

de

ante

-ce

den

tes

para

den

unci

as.

Hab

ilid

ad p

ara

man

ejar

d

iver

sos

sist

emas

info

rmá-

tico

s y

pod

er r

ealiz

ar c

on-

sult

as y

mod

ifi ca

cion

es.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

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-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

va-

luac

ión

de

Den

unc

ias,

Sis

-te

ma

Wor

k Fl

ow,

Sist

ema

de

Dig

ital

izac

ión

de

Doc

u-

men

tos.


Ana

lista

Ap

lica

r lo

s p

roce

dim

ien

tos

idón

eos

para

el a

nális

is d

e d

e-nu

ncia

s, e

vide

ncia

ndo

las

irre

-gu

lari

dad

es c

on o

bjet

ivid

ad y

d

ebid

amen

te s

uste

ntad

as c

on

los

ante

ced

ente

s.

Expe

rien

cia

en a

nális

is d

e de

nun-

cias

, ela

bora

ción

de

doc

umen

tos

de

eval

uac

ión.

Se

clas

ifi c

ará

al

anal

ista

par

a at

end

er la

s d

enun

-ci

as s

egún

su

com

plej

idad

.

Hab

ilid

ad p

ara

man

ejar

d

iver

sos

sist

emas

inf

orm

á-ti

cos,

cap

acid

ad d

e an

ális

is

de e

valu

ació

n de

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as,

hab

ilid

ad p

ara

coor

din

ar

con

per

sona

l ex

tern

o e

in-

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o en

la

búsq

ued

a d

e in

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ació

n re

laci

onad

a.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

EV

AL

UA

CIÓ

N

RO

LR

ES

PO

NS

AB

ILID

AD

CO

NO

CIM

IEN

TO

HA

BIL

IDA

DE

SH

ER

RA

MIE

NT

AS

VE

RIF

ICA

CIÓ

N

RO

LR

ES

PO

NS

AB

ILID

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CO

NO

CIM

IEN

TO

HA

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IDA

DE

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ER

RA

MIE

NT

AS

Ana

lista

Rea

liza

r la

s co

rrec

cion

es s

o-li

cita

das

por

las

dif

eren

tes

inst

anci

as d

e re

visi

ón.

Exp

erie

ncia

en

el m

anej

o d

e la

s d

enu

ncia

s se

gún

su t

ipol

ogía

, d

ebe

veri

fi ca

r el

su

sten

to p

ara

cad

a m

odifi

caci

ón s

olic

itad

a.

Tene

r ape

rtur

a pa

ra la

s nue

-va

s su

gere

ncia

s, a

sí c

omo

sabe

r su

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tar

su p

osic

ión

con

argu

men

tos.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Supe

rvis

orR

evis

ar l

as e

valu

acio

nes

de

den

un

cias

y d

eter

min

ar l

as

corr

ecci

ones

nec

esar

ias.

Con

ocer

las

res

pues

tas

idón

eas

par

a ca

da

tip

o d

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enu

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a y

tene

r ex

per

ienc

ia e

n an

teri

ores

re

sult

ados

.

Ten

er a

pert

ura

para

nue

vas

idea

s y

a la

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su

sten

tar

adec

uad

amen

te l

as s

uge

-re

ncia

s pr

opue

stas

.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

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ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Jefe

de

Dep

arta

men

to

Dar

el

vist

o bu

eno

a la

s ev

a-lu

acio

nes

pla

ntea

das

de

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nunc

ias,

sol

o d

e se

r ne

cesa

rio

solic

itar

las

cor

recc

ione

s pe

r-ti

nent

es.

Con

ocer

las

res

pues

tas

idón

eas

para

cad

a ti

po d

e d

enun

cia.

Así

co

mo

sus

cons

ecue

ncia

s té

cnic

as

y/o

polít

icas

.

Ten

er a

pert

ura

para

nue

vas

idea

s y

a la

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su

sten

tar

adec

uad

amen

te l

as s

uge

-re

ncia

s pr

opue

stas

.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Cua

dro

5.1

1 co

ntin

uaci

ón


Ger

ente

de

Lín

ea

Rev

isar

, ap

rob

ar y

/o

mo

-ni

tore

ar e

l d

esar

roll

o d

e la

s ev

alua

cion

es y

el

des

empe

ño

del

áre

a.

Con

ocer

las

con

secu

enci

as d

e la

s re

spu

esta

s d

e lo

s an

alis

tas

y la

s ap

roba

cion

es a

dic

iona

les

nece

sari

as.

Ten

er a

pert

ura

para

nue

vas

idea

s y

a la

vez

su

sten

tar

adec

uad

amen

te l

as s

uge

-re

nci

as p

rop

ues

tas.

Ev

a-lu

ar e

l d

esem

peñ

o d

e lo

s an

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tas.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Vic

econ

tral

orR

evis

ar, a

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ar y

/o

mon

ito-

rear

las

eval

uaci

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.

Co

no

cim

ien

to d

e la

s p

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ri-

dad

es y

las

im

pli

canc

ias

par

a de

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inad

os ti

pos

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enun

cia.

C

onoc

imie

nto

del

pro

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de

den

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a.

Hab

ilid

ad p

ara

el m

anej

o d

el S

iste

ma

Wor

k Fl

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pa

ra e

valu

ar la

res

pues

ta a

la

s d

enun

cias

.

Sist

ema

Wor

k Fl

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Con

tral

orR

evis

ar, a

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ar y

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mon

ito-

rear

las

eval

uaci

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.

Co

no

cim

ien

to d

e la

s p

rio

ri-

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es y

las

im

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canc

ias

par

a de

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inad

os ti

pos

de d

enun

cia.

C

onoc

imie

nto

del

pro

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de

den

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a.

Hab

ilid

ad p

ara

el m

anej

o d

el S

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ma

Wor

k Fl

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ra e

valu

ar la

res

pues

ta a

la

s d

enun

cias

.

Sist

ema

Wor

k Fl

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VE

RIF

ICA

CIÓ

N

RO

LR

ES

PO

NS

AB

ILID

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CO

NO

CIM

IEN

TO

HA

BIL

IDA

DE

SH

ER

RA

MIE

NT

AS

CO

MU

NIC

AC

IÓN

RO

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ES

PO

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AB

ILID

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NO

CIM

IEN

TO

HA

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IDA

DE

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ER

RA

MIE

NT

AS

Jefe

del

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epar

tam

ento

d

e E

valu

ació

n d

e D

enun

cias

Vel

ar p

or q

ue

el r

esu

ltad

o d

e la

eva

luac

ión

se e

mit

a en

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s p

lazo

s p

revi

stos

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on l

a ca

lidad

mín

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espe

rad

a, a

sí

com

o in

corp

orar

las

corr

ecci

o-ne

s y

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reco

men

dac

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s.

Exp

erie

ncia

en

los

proc

esos

de

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unic

ació

n d

e re

sult

ados

del

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ális

is d

e d

enun

cias

.

Hab

ilid

ad p

ara

man

ejo

del

Si

stem

a W

ork

Flow

y p

ara

eval

uar

los

doc

umen

tos

de

resp

ues

ta d

e la

s ev

alu

a-ci

ones

.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Ope

rad

or d

e T

rám

ite

en e

l D

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tam

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de

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as

Rev

isar

y p

repa

rar

los

doc

u-

men

tos

nece

sari

os p

ara

real

i-za

r lo

s tr

ámit

es d

e co

mun

ica-

ción

. Env

iar m

ensu

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ente

los

doc

umen

tos

elab

orad

os.

Exp

erie

ncia

en

el m

anej

o d

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s pr

oced

imie

ntos

adm

inis

trat

ivos

, es

peci

alm

ente

en

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dm

inis

tra-

ción

de

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doc

umen

tos

exte

rnos

e

inte

rnos

.

Hab

ilid

ad p

ara

el m

anej

o d

e lo

s d

ifer

ente

s si

stem

as

info

rmát

icos

.

Sist

ema

de

Trá

mit

e D

ocu

-m

enta

rio,

Sis

tem

a d

e E

valu

a-ci

ón d

e D

enu

ncia

s, S

iste

ma

Wor

k Fl

ow, S

iste

ma

de

Dig

i-ta

lizac

ión

de

Doc

umen

tos.

Ela

bora

ción

pro

pia.

Cua

dro

5.1

1 co

ntin

uaci

ón

163Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de evaluación de denunciasA

CT

IVID

AD

ES

\ P

AS

OS

TIP

O D

E A

CT

IVID

AD

TIE

MP

O

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Ciu

dad

ano

/

den

unci

ante

1Fo

rmul

a y

pres

enta

la d

enun

cia

X

0,04

Rec

epci

ón d

el

SAD

2Se

info

rma

y or

ient

a al

ciu

dad

ano

sobr

e re

quis

itos

para

pre

sent

ar s

us

den

unci

as

X

0,

02

Rec

epci

ón d

el

SAD

3V

erifi

ca q

ue c

umpl

a co

n la

dir

ec-

tiva

008

-200

3-C

G/

DPC

X

0,02

Rec

epci

ón d

el

SAD

4In

gres

a d

enun

cia

a SI

CG

R, g

ener

a FO

SE y

ent

rega

de

núm

ero

y cl

ave

al c

iud

adan

o, ti

pifi c

a la

den

unci

a

X

0,

03

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

5E

scan

ea d

enun

cia

X

0,01

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

6V

erifi

ca s

i cor

resp

onde

ate

nció

n de

l D

espa

cho

del C

ontr

alor

o G

CD

PC

X

0,

02

Tot

al R

ecep

ción

0,14

Sist

ema

Inte

grad

o7

Dis

trib

uye

exp

edie

ntes

a l

os a

u-

dit

ores

tom

and

o en

cu

enta

su

expe

rien

cia

y ca

rga

de

trab

ajo

X

0,02

Sist

ema

Inte

grad

o8

Env

ía u

n m

ensa

je a

l aud

itor

sob

re e

l nu

evo

expe

die

nte

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licit

a an

tece

-d

ente

s a

las

área

s co

rres

pond

ient

es

X0,

02

Aud

itor

9V

erifi

ca l

os a

ntec

eden

tes,

rea

liza

coor

din

acio

nes

con

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OC

I, l

as

OR

C u

otr

as u

nid

ades

org

ánic

as

X

0,

75

Aud

itor

10E

sper

a in

form

ació

n so

lici

tad

a a

den

unci

ante

, los

OC

I o la

s O

RC

10,0

0

Aud

itor

11

An

aliz

a an

tece

den

tes

y el

abor

a d

ocum

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s d

e E

valu

ació

n (H

oja

de

Eva

luac

ión,

Not

a In

form

ativ

a,

Ofi c

ios,

Mem

oran

dos

)

X

0,75

Tot

al E

valu

ació

n

11

,54

Cu

adro

5.1

2. D

iagr

ama

mej

orad

o d

e op

erac

ion

es


uad

ro 5

.12

cont

inua

ción

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

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car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIO

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Supe

rvis

or12

Rev

isa

elec

trón

icam

ente

pro

yect

o d

e re

spue

sta

X

0,50

Aud

itor

13Si

es

obse

rvad

o re

form

ula

o m

odi-

fi ca

doc

umen

tos

de

eval

uaci

ón

X

0,

50

Jefe

de

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as14

Rev

isa

elec

trón

icam

ente

el

pro

-ye

cto

de

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cio

a C

iud

adan

os y

lo

s O

CI

si c

orre

spon

de

y d

eriv

a pa

ra v

isac

ión

X

1,00

GC

DPC

15R

evis

a el

ectr

ónic

amen

te e

l pro

yec-

to d

e O

fi cio

a C

ongr

eso

y T

itul

ares

y

der

iva

para

vis

ació

n

X

1,

00

Vic

econ

tral

or16

Si e

s d

el C

ongr

eso

revi

sa y

vis

a el

ectr

ón

icam

ente

el

Ofi

cio

de

resp

uest

a

X

1,

00

Des

pach

o C

ontr

alor

17Si

es d

el C

ongr

eso

impr

ime

y fi r

ma

ofi c

io d

e re

spue

sta

X

1,00

Tot

al

Ver

ifi c

ació

n

5,

00

Jefe

de

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as18

Si h

ay r

eque

rim

ient

o d

e in

form

a-ci

ón f

irm

a d

ocu

men

taci

ón p

ara

su r

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n,

der

ivac

ión

o co

nclu

sión

X

1,00

Ope

rad

or19

Ingr

esa

al T

rám

ite

Doc

umen

tari

o el

est

ado

del

exp

edie

nte

segú

n co

rres

pond

a (s

egui

mie

nto,

der

iva-

do

o co

nclu

ido)

X

1,00

Tot

al C

omu

nic

ació

n

2,

00

Ela

bora

ción

pro

pia.


Indicadores de gestión

A continuación se presenta una propuesta de variables expresadas en in-dicadores que permitirán medir el desempeño del proceso.

• Calidad y servicio

I1 = Número de quejas de los denunciantes, respecto de sus denuncias no atendidas

I2 = Denuncias concluidas: n.° de respuestas / denuncias atendidas

I3 = Grado de satisfacción de atención del cliente (encuestas)

I4 = Número de quejas recibidas contra la GDPC

• Efi ciencia

I5 = Grado de cumplimiento de las metas del Plan Operativo de la GDPC respecto al proceso de atención y evaluación de denuncias: n.° de expedientes evaluados / n.° de expedientes planifi cados.

I6 = Productividad: denuncias atendidas y evaluadas / denuncias recibidas

• Tiempo

I7 = Tiempo promedio de atención y evaluación de denuncias: fecha de conclusión del expediente – fecha de ingreso del expediente, considerando todo el tiempo que permanece en el área de denuncias.

I8 = Tiempo promedio de atención de la denuncia por el evaluador designado por la gerencia, solo se considerará el tiempo que el evaluador ha ingresado en el Módulo de Tareas y Tiempos, esto permitirá conocer el tiempo efectivo de trabajo por parte del analista designado en el Departamento de Evaluación de Denuncias.

La propuesta de mejora determina la disminución de actividades de 22 a 16. Esto se ha logrado eliminando actividades que no agregan valor y optimizando el Sistema de Evaluación de Denuncias. La digitalización de todos los documentos empleados en el proceso es un cambio importante que permitirá la reducción de costos y tiempos y también la revisión elec-trónica en todas las etapas de control.


Finalmente, la estandarización de formularios y procedimientos per-mitirá a todos los usuarios del sistema contar con información para segui-miento, consulta y control. Asimismo la clasifi cación por tipos de denuncia ayudará a la derivación de expedientes por auditor.

167Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

Las organizaciones necesitan sistemas de gestión de la calidad y los mo-delos son la alternativa adecuada. Los modelos son resultado del estudio de los factores de éxito, con criterios que permiten identifi car fortalezas y oportunidades de mejora y fomentan el desarrollo de las organizaciones.

Como resultado del diagnóstico organizacional se concluye que, en los últimos años, la Contraloría General ha defi nido estrategias de mediano y largo plazo e iniciado proyectos que buscan la modernización del control gubernamental, el fortalecimiento del SNC, la prevención y la lucha contra la corrupción y el logro del desarrollo institucional; además, ha planteado el cambio a una visión de control hacia un esquema multicontrol y promo-ver la cultura de autocontrol en las entidades públicas. Asimismo, se ha determinado que la demanda de control supera la capacidad de control de la CGR y que, dados los niveles de corrupción en el país, existe una nece-sidad de respuestas efi caces y oportunas y con un costo razonable, desde el marco de una política de calidad defi nida y la implementación de un sistema de gestión de la calidad que logre la excelencia de los procesos y, por tanto, ser la institución modelo del Estado, reconocida por sus sólidos principios éticos y el más competente nivel profesional, tecnológico y de conocimiento.


Se ha encontrado que la CGR posee un informe sobre la percepción de la imagen de la institución que data del año 2004 y no cuenta con infor-mación actualizada que podría diferir de los resultados obtenidos por esta investigación, tanto en los aspectos favorables como desfavorables.

La CGR no tiene un mapa de procesos, solo posee una lista de procedi-mientos o actividades por cada unidad orgánica, lo cual difi culta la iden-tifi cación de los procesos clave o generadores de valor y la determinación de las relaciones entre ellos y con la ciudadanía y las entidades del sector público.

En la priorización de procesos y teniendo en consideración la relevancia del índice de corrupción nacional en los últimos años, se ha determinado que el macroproceso «acciones anticorrupción» es el que contiene los pro-cesos generadores de valor que constituyen la esencia del accionar de la CGR. Dentro de este macroproceso, y en función de la productividad en los últimos años, los procesos más signifi cativos son «acciones de legalidad o cumplimiento» y «evaluación de denuncias», para los cuales se efectuó el diagnóstico y la propuesta de mejoramiento.

Del diagnóstico del proceso «acciones de legalidad o cumplimiento» se concluye que el principal problema es la demora que se genera en su realización, pues existe una gran diferencia entre el tiempo que se planifi ca y el que se ejecuta realmente. Las principales causas de esta situación son la defi ciente designación de los integrantes del equipo, la carencia de do-cumentación de los procedimientos, el inadecuado soporte tecnológico, la ausencia de uniformidad de criterio en los diferentes niveles de revisión y que la Contraloría General no tiene facultad sancionadora, entre otras.

A través del diagrama de operaciones de «acciones de legalidad o cum-plimiento» se determinó que las actividades que generan valor representan un 44% y que el 56% restante corresponde a actividades de control, como las continuas revisiones de los proyectos de informes y otras actividades que afectan la oportunidad de emisión de los informes y la satisfacción de la ciudadanía. Asimismo, a través del diagrama funcional se comprobó que el proceso total toma 244 días y de ellos la elaboración de informes representa 72% del tiempo total con el mayor número de actividades de control debido a los reprocesos de revisión.


Se carece de un uso generalizado de indicadores para la medición del funcionamiento del proceso, solo se tiene dos indicadores referidos a los costos y los tiempos totales insumidos en este.

Como resultado del análisis de factores y de clusters realizado a la encuesta de percepción de calidad del proceso «acciones de legalidad o cumplimiento» se identifi caron 5 clusters: Indiferentes, Satisfechos, Incon-formes, Resistentes y Autocríticos. Asimismo, las actividades consideradas de baja calidad son «atención de especialistas», «seguimiento de la acción», «requerimientos administrativos» y «planifi cación». De igual modo, se puede indicar que 63% de los entrevistados, entre Satisfechos y Resisten-tes, son reacios al cambio; mientras que 28% lo apoyan e impulsan, entre Inconformes y Autocríticos.

Del diagnóstico del proceso «evaluación de denuncias» se ha determi-nado que existen dos problemas principales: la demora en la evaluación de denuncias y su escaso nivel de calidad. Las principales causas de esta situación son las limitaciones operativas en las ORC; el reducido número de supervisores; la insufi ciente capacitación; la falta de un criterio unifor-me de evaluación; el desfase de información en sistemas; la carencia de un protocolo de seguimiento de denuncias y de funciones en las actividades operativas; la falta de estandarización de los documentos y de una meto-dología adecuada para determinar materia, importancia y recurrencia de la denuncia.

Asimismo, a través de los diagramas de fl ujo funcional y de operaciones se determinó que el proceso comprende 34 actividades que representan 26,6 días como plazo máximo, observándose que existen reprocesos en las etapas de verifi cación y evaluación, una inadecuada distribución de la carga de trabajo por derivación manual y un cuello de botella en la verifi cación por parte del jefe de departamento.

En el proceso de «evaluación de denuncias» se realizó el análisis factorial y de clusters, del cual se obtuvo que existe un 53% de personas indiferentes al proceso, un 39% de personal no interesado en el cambio y solo un 8% que apoyaría activamente la implementación de las mejoras propuestas.


2. Recomendaciones

En función de las limitaciones y las carencias identifi cadas en el diagnóstico organizacional de la institución, se propone un Modelo de Gestión de la Calidad como punto de partida para la gestión de la calidad en la CGR y promover la cultura de mejora continua. Este modelo orienta sus criterios a la sensibilización de la Alta Dirección, que debe liderar el cambio, y a la motivación del personal a través de un plan de desarrollo personal y profe-sional, porque son las personas quienes contribuirán a elevar la calidad y la productividad de las operaciones de la organización. Así, se debe fomentar el aprendizaje en toda la organización, incidiendo en temas relacionados con la calidad ya que solo 17% del personal tiene conocimientos relaciona-dos con este aspecto, en la cultura de mejorar a partir de las mediciones, la reducción de los costos, el incremento de la productividad, la mejora de la calidad de los productos y la efectividad del control gubernamental. Todo ello contribuirá al logro de la satisfacción de los trabajadores de la CGR y de la ciudadanía en general.

Como parte del Modelo de Gestión de la Calidad se plantea algunos indicadores para la medición de su desempeño, esto permitirá conocer la situación actual y gestionar una mejora continua en la organización.

Considerando que la encuesta externa data de años atrás, se recomienda que la institución contrate a una empresa de prestigio para efectuar un in-forme de percepción de la imagen de la Contraloría General que le permita conocer sus fortalezas y debilidades, los aspectos críticos y las necesidades de la ciudadanía y el Estado y, en consecuencia, adoptar las medidas opor-tunas y efi cientes con el fi n de mejorar su gestión.

Se plantea un mapa de procesos que busca ser la ruta de navegación del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto. Este muestra a la CGR como una organización con un sistema de procesos interrelacionados y constituye el primer paso para seleccionar los procesos clave sobre los cuales iniciar las mejoras.

Entre las mejoras al proceso de «acciones de legalidad o cumplimiento», que permitirán superar su problema principal, se indican las siguientes: la designación del equipo en función a su perfi l obtenido de un sistema inte-


grado de base de datos del personal; la defi nición de planes de capacitación a la medida para el personal dedicado a este proceso; la determinación de las funciones de cada cargo involucrado en este proceso; la implementación de sistemas integrales de información provenientes de los proyectos Sectorista, CBR y del archivo digitalizado; la automatización del proceso para una comunicación y revisión en tiempo real y las visaciones electrónicas; y la instalación de tres comités de calidad para cada uno de los tres subprocesos, lo que permitirá conseguir la uniformidad de criterios con mayor celeridad. De igual manera, se plantea la propuesta de que la Contraloría General de la República sea una instancia sancionadora respecto de las responsabili-dades administrativas encontradas para que las medidas formuladas en el Informe Administrativo sean efectivas y logren su propósito de mejorar la gestión de las entidades públicas.

Como resultado de la implementación de las propuestas de mejora para el proceso «acciones de legalidad o cumplimiento» se conseguirá reducir las actividades que no generan valor, como «espera y envío», y se logrará que las actividades generadoras de valor representen el 68% del tiempo insumido. Además, que tengan mayor relevancia las actividades de pla-nifi cación y ejecución y minimizar el tiempo de revisión de los informes especiales. De esta manera se obtendrá una reducción de 65 actividades y un ahorro de 156,3 días.

Con la fi nalidad de velar por la efectividad de las propuestas de mejora es necesario contar con indicadores que permitan medir el desempeño del proceso, por ello se recomienda como punto de partida aquellos relacio-nados a la calidad y el servicio, la efi ciencia y el tiempo, que difi eren de los actuales dado que no se limitan a los costos insumidos totales sino a la productividad y la efi ciencia de los subproductos como hallazgos aprobados o Informe Especial sin cambios en el Poder Judicial.

Con el fi n de superar los dos problemas principales identifi cados en el

proceso de «evaluación de denuncias» se plantean las siguientes medidas: designación del analista en función de su experiencia y disponibilidad; capacitación; actualización del SICGR; implementación de un sistema de seguimiento de denuncias; clasifi cación de las denuncias por tipos con el propósito de establecer plazos de evaluación y mejorar la derivación de las denuncias; control de plazos vía semáforos, interfaces internas y exter-


nas; aplicaciones de TI como el Work Flow para verifi cación electrónica y digitalización de los documentos; dotación de computadoras y super-visión; control del funcionamiento del SAD en las ORC; intervención del denunciante vía Internet y a través del Proyecto Veedurías Ciudadanas; y estandarización de documentos y procedimientos. Como resultado de la implementación de las propuestas de mejora mencionadas se conseguirá reducir en promedio a 18,8 días el tiempo total del proceso y se logrará que la actividad de evaluación sea de mejor calidad, minimizando el tiempo de verifi cación.

Asimismo, se propone como paso inicial la aplicación de indicadores que permitan medir el desempeño del proceso en calidad y servicio, efi -ciencia y tiempo; lo que no se limita al porcentaje de avance en función a expedientes recibidos sino que considera el efecto de la respuesta al denun-ciante vía quejas y encuestas y el seguimiento a las denuncias derivadas a acciones rápidas.

Implementar el Modelo de Gestión de la Calidad permitirá a la CGR invitar voluntariamente a otras entidades fi scalizadoras superiores (EFS) para la realización de un control de calidad (peer review) que le permita tener un diagnóstico integral e incorporar las mejores prácticas en sus actividades. Para ello se accederá al Subcomité 3 de la Organización Inter-nacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Intosai): «Fomento de las Mejores Prácticas y Garantía de Calidad a través de Peer Reviews», dedicada a promover las revisiones paritarias voluntarias como un mecanismo que benefi cia tanto a la EFS que la realiza como a aquella que es evaluada.

173Bibliografía

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175Anexos

Anexos1. Modelo de entrevistas a funcionarios de la

CGR2. Diagrama funcional actual del proceso de

acciones de legalidad o cumplimiento3. Diagrama actual de operaciones del proceso de

acciones de legalidad o cumplimiento 4. Análisis causa-efecto del proceso de acciones

de legalidad o cumplimiento5. Diagrama de fl ujo funcional actual del proceso

de evaluación de denuncias ingresadas por trámite documentario

6. Diagrama de fl ujo funcional actual del proceso de evaluación de denuncias recibidas por correo electrónico

7. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por ciudadanos y por Órganos de Control Institucional (OCI)

8. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por congresistas

9. Diagrama actual de operaciones del proceso de evaluación de denuncias presentadas por titulares de la entidad

177Anexos

Modelo de entrevistas a funcionarios de la CGR

Anexo 1

1. ¿Cuál considera que es el principal problema de la realización de un examen especial?

No se cumple el plazo establecido, el sistema de control de calidad no está establecido y, consecuentemente, cada nivel de supervisión tiene su propio criterio de evaluación y muchas veces te revisan lo mismo.

2. Respecto a las causas que puedan dar origen al problema indicado anteriormente, ¿podría indicarnos cuáles son? Respecto del personal, se puede mencionar lo siguiente:

• Falta de disponibilidad de personal, se asignan a auditores que no reúnen el perfi l.

• Los integrantes de la comisión no son los que se consideraron en el plan inicial, esto es, no están especializados en cada tema.

• No están establecidas claramente las funciones de los supervisores encargados.

Respecto de los recursos materiales y soporte tecnológico, se puede mencionar que:

• Los equipos de cómputo son pocos y muy antiguos.

• Existen limitaciones de sotfware especializado (ingeniería, proyectos, entre otros).

• Existen demoras en la contratación de especialistas (para realizar pruebas o ensayos).

• Los viáticos muchas veces no se dan a tiempo, exigen que la tramitación sea antes de salir de la comisión. Pasan por muchas visaciones.

178 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Respecto de los procedimientos, puede mencionarse los siguientes:

• No están estandarizados, no están uniformados los criterios para elegir las muestras, lo cual no permite asegurar la efectividad del examen especial.

• Los procedimientos del Programa de las Acciones de Control a veces no son los más adecuados, son muchos, se van seleccionando de acuerdo a lo que se va obteniendo.

• No se puede indicar cuántos exámenes especiales van a salir de una auditoría, lo cual puede aumentar el tiempo y no se pueden establecer claramente los plazos de ejecución.

• Las acciones no programadas pueden salir sin programa solo con acreditación, mientras que las acciones programadas necesariamente deben tener un programa.

• Las auditorías planifi cadas son reemplazadas por otras, no se cumple el plan.

Respecto al entorno, puede indicarse lo siguiente:

• Cuando se realiza la planifi cación no se pueden incluir los días de posible demora.

• La presión de los medios de comunicación muchas veces afecta los tiempos de realización del examen especial cuando está en ejecución o en la etapa de planifi cación.

• La presión de la prensa infl uye en el número de objetivos o en el plazo de auditoría.

3. ¿Qué soluciones considera que podrían darse a estas causas para resolver el problema identifi cado?

• Los auditores, los jefes de comisión y los supervisores deben ser multidisciplinarios, ya que no es posible que se especialicen en un tema pues su disponibilidad varía.

• Mejorar la motivación y los incentivos del personal.

• Establecer rangos de calidad para que se evalúe sobre la base de ellos.

• Considerar la creación de un círculo de calidad permanente, dedicado a la evaluación de informes y que trate de eliminar los diferentes niveles de supervisión existentes.

179AnexosD

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Líne

a de

l inf

orm

e co

n co

rrec

cion

esCorr

ecci

ón d

e at

inge

ncia

s

Enví

o de

l inf

orm

e co

rreg

ido

a la

Ger

enci

a Ce

ntra

l

Revi

sión

del

info

rme

Enví

o a

la c

omis

ión

del i

nfor

me

con

las

atin

genc

ias

Enví

o de

l inf

orm

e co

rreg

ido

a la

Ger

enci

a Ce

ntra

l

Revi

sión

del

Info

rme

Enví

o a

la c

omis

ión

del i

nfor

me

con

las

atin

genc

ias

Enví

o de

pap

eles

de

traba

jo a

l arc

hivo

Enví

o de

l inf

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e a

la

Proc

urad

oría

Enví

o a

la G

eren

cia

de L

ínea

Revi

sión

y a

prob

ació

n de

l In

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e Es

peci

al

Enví

o de

l inf

orm

e al

Con

tralo

r

Revi

sión

del

info

rme

corr

egid

o

Espe

ra

Espe

ra

Espe

ra

Revi

sión

del

In

form

e Es

peci

al

Enví

o al

Ger

ente

de

Líne

a de

l in

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e co

n la

s at

inge

ncia

s

Revi

sión

y a

prob

ació

n de

l inf

orm

e co

rreg

ido

Enví

o de

l inf

orm

e co

rreg

ido

a la

Ger

enci

a de

Ase

soría

Té

cnic

o-Le

gal

Revi

sión

del

In

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e Es

peci

al

Espe

ra

Revi

sión

y a

prob

ació

n de

l In

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e Es

peci

al

Enví

o de

l inf

orm

e co

n at

inge

ncia

s a

la

Gere

ncia

Cen

tral

Enví

o de

l Inf

orm

e Es

peci

al

apro

bado

a la

Ger

enci

a Ce

ntra

l

Enví

o de

l inf

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e ap

roba

do

al V

icec

ontra

lor

Enví

o a

la G

eren

cia

Cent

ral

Enví

o de

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e co

n at

inge

ncia

s a

la

Gere

ncia

de

Líne

a

Revi

sión

y a

prob

ació

n de

l in

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e co

rreg

ido

Enví

o de

l inf

orm

e co

rreg

ido

a la

Ger

enci

a de

Ase

soría

Té

cnic

o-Le

gal

Ane

xo 2

con

tinu

ació

n


Dia

gram

a ac

tual

de

oper

acio

nes

del

pro

ceso

de

acci

ones

de

lega

lid

ad o

cu

mp

lim

ien

to

Ane

xo 3

PR

OC

ES

O: A

CC

ION

ES

DE

LE

GA

LID

AD

O C

UM

PL

IMIE

NT

O

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

E

FEC

TIV

O

(día

s ú

tile

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

SU

BP

RO

CE

SO

PL

AN

EA

MIE

NT

O

Ger

ente

de

Lín

ea1

Dis

pone

inic

io d

e E

xam

en E

spec

ial

0,

03

0,

03

Ger

ente

de

Lín

ea2

Des

igna

ción

de

supe

rvis

or y

enc

arga

do

de

com

isió

n d

e au

dit

oría

0,1

0,1

Supe

rvis

or y

/o

Enc

arga

do

3Pr

opon

e in

tegr

ante

s d

el e

quip

o d

e au

dit

oría

0,1

0,1

Ger

ente

de

Lín

ea4

Apr

ueba

equ

ipo

de

aud

itor

ía

0,03

0,

03

Enc

arga

do

5R

evis

a Si

stem

a d

e T

rám

ite

Doc

umen

tari

o

0,

5

0,

5

Enc

arga

do

6So

licit

a in

form

ació

n re

leva

nte

a d

ifer

ente

s ár

eas

CG

R y

a la

ent

idad

aud

itad

a

0,

5

0,

5

Enc

arga

do

e in

tegr

ante

s7

Rev

isió

n d

e la

info

rmac

ión

1

1

Supe

rvis

or y

/o

enca

rgad

o8

Ela

bora

ción

de

Mem

oran

do

de

Plan

ifi ca

ción

de

Aud

itor

ía y

Pro

gram

a d

e A

udit

oría

0,5

0,5

Ger

ente

de

Lín

ea9

Rev

isió

n y

Apr

obac

ión

del

Mem

oran

do

de

Plan

ifi ca

ción

0,

2

0,2

Secr

etar

ia G

eren

te

de

Lín

ea10

Em

ite

ord

en d

e se

rvic

io e

n el

SA

GU

0,05

0,05

Enc

arga

do

11R

egis

tro

de

cost

os e

stim

ados

en

el

Sist

ema

de

Cos

tos

de

Aud

itor

ía

0,

1

0,

1

Enc

arga

do

12R

eque

rim

ient

o d

e út

iles

de

escr

itor

io,

viát

icos

y e

quip

os in

form

átic

os

0,

1

0,

1

Ger

ente

de

Lín

ea13

Apr

obac

ión

de

los

requ

erim

ient

os

real

izad

os

0,05

0,

05

Ger

ente

de

Lín

ea14

Env

ío a

la G

eren

cia

Gen

eral

0,05

0,05

183Anexos

Ger

ente

Gen

eral

15E

nvío

a la

s G

eren

cias

Tec

nolo

gías

de

la

Info

rmac

ión,

Fin

anza

s y

Log

ísti

ca

0,

10,

1

16

Esp

era

0,1

0,1

Fina

nzas

17A

prob

ació

n d

el r

eque

rim

ient

o d

e vi

átic

os

0,05

0,

05

Log

ísti

ca18

Apr

obac

ión

del

req

ueri

mie

nto

de

útile

s d

e es

crit

orio

0,

05

0,05

Tec

nolo

gía

de

la

info

rmac

ión

19A

prob

ació

n d

el r

eque

rim

ient

o d

e eq

uipo

s d

e có

mpu

to

0,05

0,

05

Enc

arga

do

20R

ecoj

o y

ver

ifi ca

ción

del

trab

ajo

real

izad

o

0,

1

0,

1

Enc

arga

do

21E

labo

raci

ón d

el P

roye

cto

de

Ofi c

io d

e ac

red

itac

ión

0,1

0,1

Ger

ente

de

Lín

ea22

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

el P

roye

cto

de

Ofi

cio

de

acre

dit

ació

n

0,05

0,

05

Secr

etar

ia G

eren

te

de

Lín

ea23

Env

ío a

la G

eren

cia

de

Con

trol

Sec

tori

al

0,

050,

05

24

Esp

era

11

Ger

ente

Cen

tral

de

Con

trol

Sec

tori

al25

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

el P

roye

cto

de

Ofi

cio

de

acre

dit

ació

n

0,1

0,

1

Secr

etar

ia d

e G

eren

te C

entr

al d

e C

ontr

ol S

ecto

rial

26E

nvío

al V

icec

ontr

alor

0,1

0,1

27

Esp

era

0,2

0,2

Vic

econ

tral

or28

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

el P

roye

cto

de

Ofi

cio

de

acre

dit

ació

n

0,1

0,

1

Secr

etar

ia d

e V

icec

ontr

alor

29E

nvío

al C

ontr

alor

0,05

0,05

30

Esp

era

0,05

0,5

Con

tral

or31

Rev

isió

n y

fi rm

a d

el O

fi cio

de

acre

dit

ació

n

0,

1

0,

1

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

E

FEC

TIV

O

(día

s ú

tile

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

Ane

xo 3

con

tinu

ació

n

SU

BP

RO

CE

SO

PL

AN

EA

MIE

NT

O


Secr

etar

ia d

el

Con

tral

or32

Num

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y re

gist

ra e

l Ofi

cio

de

acre

dit

ació

n en

el S

AG

U

0,

2

0,

2

Secr

etar

ia d

el

Con

tral

or33

Env

ío d

el O

fi cio

de

acre

dit

ació

n y

otro

s d

ocum

ento

s al

Ger

ente

Cen

tral

de

Con

trol

Sec

tori

al

0,

050,

05

Secr

etar

ia d

e G

eren

te C

entr

al d

e C

ontr

ol S

ecto

rial

34E

nvío

del

Ofi c

io d

e ac

red

itac

ión

y ot

ros

doc

umen

tos

al G

eren

te d

e L

ínea

0,05

0,05

Secr

etar

ia G

eren

te

de

Lín

ea35

Rec

epci

ón d

el O

fi cio

de

acre

dit

ació

n y

lo

enví

a a

la c

omis

ión

0,1

0,1

Secr

etar

ia y

/o

enca

rgad

o36

Coo

rdin

ació

n d

e en

trev

ista

con

el t

itul

ar

de

la e

ntid

ad a

udit

ada

0,

5

0,

5

T

otal

3,98

0,68

2,35

7

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

E

FEC

TIV

O

(día

s ú

tile

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

Ane

xo 3

con

tinu

ació

n

SU

BP

RO

CE

SO

EJE

CU

CIÓ

N

Com

isió

n37

Acr

edit

ació

n co

n el

titu

lar

de

la e

ntid

ad

0,2

0,2

Enc

arga

do

38So

licit

ud d

e am

bien

te y

otr

os

0,

1

0,

1

39

Esp

era

0,5

0,5

Ent

idad

aud

itad

a40

Ent

rega

de

ambi

ente

0,3

0,3

Ent

idad

aud

itad

a41

Inst

alac

ión

de

la c

omis

ión

en la

ent

idad

0,4

0,4

Enc

arga

do

42R

eque

rim

ient

o in

icia

l de

la in

form

ació

n

1

1

43

Esp

era

11

Ent

idad

aud

itad

a44

Ent

rega

de

la in

form

ació

n so

licit

ada

0,5

0,5

Com

isió

n45

Des

arro

llo d

e lo

s pr

oced

imie

ntos

15

15

Enc

arga

do

46R

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n ad

icio

nal

1

1

Com

isió

n47

Des

arro

llo d

e lo

s pr

oced

imie

ntos

15

15

Aud

itor

48E

labo

raci

ón d

e ha

llazg

os

3

3

SU

BP

RO

CE

SO

PL

AN

EA

MIE

NT

O

185Anexos

Enc

arga

do,

su

perv

isor

y

abog

ado

49R

evis

ión

del

hal

lazg

o

2

2

Enc

arga

do

50R

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n ad

icio

nal

1

1

51

Esp

era

0,5

0,5

Com

isió

n52

Ref

orm

ulac

ión

de

halla

zgos

2

2

Com

isió

n53

Com

unic

ació

n d

e ha

llazg

os

2

2

Invo

lucr

ados

54Pr

epar

ació

n d

e d

esca

rgos

3

3

Invo

lucr

ados

55Pr

esen

taci

ón d

e d

esca

rgos

2

2

Com

isió

n56

Rec

epci

ón d

e d

esca

rgos

0,5

0,5

Com

isió

n57

Eva

luac

ión

de

des

carg

os

5

5

Abo

gad

o co

mis

ión

58D

eter

min

ació

n d

e re

spon

sabi

lidad

es

2

2

Com

isió

n59

Ela

bora

ción

de

pape

les

de

trab

ajo

1

1

Jefe

y s

uper

viso

r60

Rev

isió

n d

e pa

pele

s d

e tr

abaj

o

1

1

Com

isió

n61

Dev

oluc

ión

de

doc

umen

taci

ón y

am

bien

te

1

1

Com

isió

n62

Ret

orno

a la

sed

e

1

1

T

OT

AL

573

262

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

E

FEC

TIV

O

(día

s ú

tile

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

Ane

xo 3

con

tinu

ació

n

SU

BP

RO

CE

SO

EL

AB

OR

AC

IÓN

DE

IN

FOR

ME

S

Inte

gran

te, a

boga

do

y en

carg

ado

63E

labo

raci

ón d

el In

form

e d

e Pr

oyec

to

Esp

ecia

l

8

8

Supe

rvis

or64

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

e In

form

e E

spec

ial

4

4

Jefe

y s

uper

viso

r d

e co

mis

ión

65E

labo

raci

ón d

e O

fi cio

s d

e R

emis

ión

y Pr

oyec

to d

e R

esol

ució

n

2

2

Jefe

y s

uper

viso

r d

e co

mis

ión

66E

nvío

del

Pro

yect

o d

e In

form

e E

spec

ial,

Ofi c

ios

y Pr

oyec

to d

e R

esol

ució

n

0,

50,

5

SU

BP

RO

CE

SO

EJE

CU

CIO

N


Ger

ente

de

Lín

ea67

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

el In

form

e E

spec

ial

5

5

Secr

etar

ia G

eren

te

de

Lín

ea68

Env

ío a

la G

eren

cia

Cen

tral

11

69

Esp

era

1616

Ger

ente

Cen

tral

70R

evis

ión

del

Info

rme

Esp

ecia

l

4

4

Ger

ente

Cen

tral

71C

oord

inac

ión

aspe

ctos

rel

evan

tes

y at

inge

ncia

s d

el in

form

e

2

2

Ger

ente

Cen

tral

72E

nvío

del

info

rme

con

atin

genc

ias

0,5

0,5

Ger

ente

de

Lín

ea73

Rec

epci

ón y

env

ío d

el In

form

e E

spec

ial

con

atin

genc

ias

a la

com

isió

n

0,

50,

5

Com

isió

n74

Cor

recc

ión

de

las

atin

genc

ias

3

3

Ger

ente

de

Lín

ea75

Rev

isió

n d

el in

form

e

3

3

Ger

ente

de

Lín

ea76

Env

ío d

el in

form

e co

n co

rrec

cion

es

0,

50,

5

Ger

ente

Cen

tral

77R

evis

ión

y ap

roba

ción

del

Info

rme

Esp

ecia

l

4

4

Ger

ente

Cen

tral

78E

nvío

del

IE a

prob

ado

a G

. Téc

nico

-Leg

al

0,

50,

5

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

79R

ecep

ción

del

Info

rme

Esp

ecia

l

0,

50,

5

80

Esp

era

del

Info

rme

Esp

ecia

l

60

60

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

81R

evis

ión

del

Info

rme

Esp

ecia

l

6

6

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

82C

oord

inac

ión

aspe

ctos

rel

evan

tes

y at

inge

ncia

s d

el in

form

e

10

10

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

83E

nvío

del

info

rme

con

atin

genc

ias

0,5

0,5

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

E

FEC

TIV

O

(día

s ú

tile

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

SU

BP

RO

CE

SO

EL

AB

OR

AC

IÓN

DE

IN

FOR

ME

S

Ane

xo 3

con

tinu

ació

n

187AnexosA

CT

IVID

AD

ES

\ P

AS

OS

TIP

O D

E A

CT

IVID

AD

TIE

MP

O

EFE

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IVO

(d

ías

úti

les)

A c

argo

de:

Pas

osA

ctiv

idad

VA

Con

trol

Otr

os

SU

BP

RO

CE

SO

EL

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OR

AC

IÓN

DE

IN

FOR

ME

S

Ane

xo 3

con

tinu

ació

n

Ger

ente

Cen

tral

84R

ecep

ción

y e

nvío

del

IE c

on a

ting

enci

as

a la

Ger

enci

a d

e L

ínea

0,5

0,5

Ger

ente

de

Lín

ea85

Rec

epci

ón y

env

ío d

e at

inge

ncia

s a

la

com

isió

n

0,

50,

5

Com

isió

n86

Cor

recc

ión

de

las

atin

genc

ias

2

2

Com

isió

n87

Env

ío d

el IE

con

cor

recc

ione

s

0,

50,

5

Ger

ente

de

Lín

ea88

Rev

isió

n y

apro

baci

ón d

e In

form

e E

spec

ial

4

4

Ger

ente

de

Lín

ea89

Env

ío d

el In

form

e E

spec

ial

Ger

ente

Cen

tral

90R

ecep

ción

y e

nvío

del

IE c

on a

ting

enci

as

a la

Ger

enci

a T

écni

co-L

egal

0,5

0,5

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

91R

evis

ión

y vi

saci

on d

el In

form

e E

spec

ial

4

4

Ger

ente

de

Ase

sorí

a T

écni

co-L

egal

92E

nvío

del

Info

rme

Esp

ecia

l a

la G

eren

cia

Cen

tral

0,5

0,5

93

Esp

era

55

Secr

etar

ia G

eren

te

Cen

tral

94E

nvío

del

Info

rme

Esp

ecia

l al

Vic

econ

tral

or

0,

50,

5

95

Esp

era

55

Vic

econ

tral

or96

Rev

isió

n d

el In

form

e E

spec

ial

3

3

Secr

etar

ia

Vic

econ

tral

or97

Env

ío a

l Con

tral

or

0,

50,

5

98

Esp

era

77

Con

tral

or99

Rev

isió

n d

el In

form

e E

spec

ial

3

3

Con

tral

or10

0A

prob

ació

n d

el In

form

e E

spec

ial

2

2

Secr

etar

ia C

ontr

alor

101

Env

ío a

la G

eren

cia

de

Lín

ea

0,

50,

5

Ger

ente

de

Lín

ea10

2R

emit

e in

form

e a

Proc

urad

uría

22

Com

isió

n10

3E

nvío

de

pape

les

de

trab

ajo

al a

rchi

vo

2,5

2,5

T

OT

AL

19,5

5210

3,5

175

188 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDADA

nál

isis

cau

sa-e

fect

o d

el p

roce

so d

e ac

cion

es d

e le

gali

dad

o c

um

pli

mie

nto

Ane

xo 4

Per

son

al

En

torn

o

No

hay

pro

gram

as d

e co

mp

uta

ción

esp

ecia

liza

dos

Rec

urs

os m

ater

iale

s y

sop

orte

TI

Pro

ced

imie

nto

s

Exi

sten

poc

os y

an

tigu

os

equ

ipos

de

cóm

pu

to

Dem

oras

en

la a

ten

ción

de

viát

icos

, úti

les

y eq

uip

os

info

rmát

icos

Ent

idad

dem

ora

en e

ntre

gar

info

rmac

ión

solic

itad

a

No

está

est

able

cid

o el

pe

rfi l

del

aud

itor

Per

son

al c

on p

oca

exp

erie

nci

a y

sin

cap

acit

ació

n

Dem

oras

en

la c

ontr

atac

ión

d

e se

rvic

ios

Exi

sten

muc

has

visa

cion

es

y au

tori

zaci

ones

Car

enci

a d

e ap

roba

ción

en

línea

Sist

emas

de

info

rmac

ión

aisl

ados

o in

exis

tent

es

Cap

acit

ació

n no

es

adec

uad

a

Incu

mpl

imie

nto

de

plaz

os e

stab

leci

dos

para

«ac

cion

es d

e le

gali

dad»

Pers

onal

asi

gnad

o a

otra

s ta

reas

No

hay

dis

pon

ibil

idad

de

per

son

al

Poco

s au

dit

ores

esp

ecia

lizad

os

Núm

ero

de

pers

onal

insu

fi cie

nte

La

pres

ión

de

la c

uid

adan

ía y

la

pren

sa in

crem

enta

obj

etiv

os d

e co

ntro

l

Por

pres

ión

del

Con

gres

o, p

rens

a o

ciud

adan

ía s

e lle

van

a ca

bo a

ccio

nes

de

lega

lidad

no

prog

ram

adas

No

se c

umpl

en p

lazo

s d

e en

treg

a d

e d

esca

rgos

Exi

sten

dem

oras

y

rep

roce

sos

en la

el

abor

ació

n d

el in

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e

No

hay

cont

rol d

e ca

lidad

Pers

onal

sin

exp

erie

ncia

rev

isa

y su

perv

isa

Se c

onsi

gue

prue

bas

de

acue

rdo

a ti

pifi c

ació

n

Muc

hos

nive

les

de s

uper

visi

ón re

visa

n lo

mis

mo

No

se c

onfí

a en

rev

isio

nes

ante

rior

es

Dem

oras

exc

esiv

as e

n la

Ger

enci

a T

écni

co-L

egal

Poco

per

sona

l y a

sign

ado

a d

ifer

ente

s fu

ncio

nes

El I

nfor

me

Esp

ecia

l (IE

) no

cont

iene

las

prue

bas

nece

sari

as

Dif

eren

te c

rite

rio

para

ti

pifi c

ació

nL

lega

n in

form

es

de

baja

cal

idad

Pla

nifi

cac

ión

no

se r

eali

za a

dec

uad

amen

te

Se c

onsi

der

a la

ela

bora

ción

de

un s

olo

IE

pero

en

prom

edio

son

tres

Plaz

os a

prob

ados

son

sie

mpr

e m

enor

es a

los

solic

itad

os

Fuen

tes

de

info

rmac

ión

no s

on d

e fá

cil a

cces

o

La

CG

R n

o cu

enta

con

arc

hivo

ac

tual

izad

o d

e la

ent

idad

a a

udit

ar

La

ejec

uci

ón p

rese

nta

dem

oras

Tra

bajo

s in

nece

sari

os d

e re

fere

ncia

ción

y d

e co

difi

caci

ónN

o ex

iste

con

trol

ad

ecua

do

de

asis

tenc

ia a

la c

omis

ión

La

mue

stra

no

se s

elec

cion

a ad

ecua

dam

ente

No

exis

ten

proc

edim

ient

os e

stan

dar

izad

os

Proc

edim

ient

os d

el P

lan

de

Con

trol

no

son

los

más

ad

ecua

dos

189AnexosD

iagr

ama

de

fl u

jo f

un

cion

al a

ctu

al d

el p

roce

so d

e ev

alu

ació

n d

e d

enu

nci

as in

gres

adas

p

or tr

ámit

e d

ocu

men

tari

o

Ane

xo 5

Ciud

adan

o

denu

ncia

nte

Desp

acho

del

Co

ntra

lor

Rece

pció

n de

l Ser

vici

o de

Ate

nció

n de

De

nunc

ias

(SAD

)

Trám

ite d

ocum

enta

rio

Gere

nte

Cent

ral

de D

enun

cias

y

Parti

cipa

ción

Ci

udad

ana

Jefa

tura

del

De

parta

men

to d

e Ev

alua

ción

de

Denu

ncia

sSu

perv

isor

2. F

orm

ula

y pr

esen

ta

denu

ncia

1. S

e in

form

a y

orie

nta

al c

iuda

dano

so

bre

requ

isito

s pa

ra p

rese

ntar

su

denu

ncia

3. In

gres

a de

nunc

ia a

SI

CGR,

gen

era

FOSE

y

entre

ga n

úmer

o y

clav

e a

ciud

adan

o7.

Tom

a co

noci

mie

nto

y de

sign

a U.

O.

de d

estin

o

Inic

io

¿Cor

resp

onde

a

GCDP

C?

Cum

ple

con

dire

ctiv

a N.

º 008

-200

3-CG

/DPC

Sí AB

¿Cor

resp

onde

at

enci

ón d

el

DC?

4. E

scan

ea

denu

ncia

Inic

io

5. R

ecib

e de

nunc

ias

del

Cong

reso

o p

or

corr

espo

nden

cia

6. In

gres

a de

nunc

ia re

miti

da p

or

corre

spon

denc

ia,

Cong

reso

, Sec

. de

la Pr

esid

encia

, etc

. a

SICG

R, g

ener

a FO

SE

y en

trega

núm

ero

y cla

ve a

rem

itent

e

A

8. T

oma

cono

ci-

mie

nto

y de

riva

para

su

aten

ción

9. D

istri

buye

ex

pedi

ente

s a

los

audi

tore

s to

man

do

en c

uent

a su

ex

perie

ncia

y c

arga

de

trab

ajo

19. R

evis

a el

ec-

tróni

cam

ente

el

proy

ecto

de

Ofi c

io

al C

ongr

eso

y a

titul

ares

¿Con

form

e?OK

.

C

10. R

ecib

e el

exp

edie

nte

Anal

ista

16. S

uper

visa

ev

alua

ción

y

proy

ecto

de

resp

uest

a

¿Tie

ne

ante

cede

ntes

?

¿Con

form

e co

n ev

alua

ción

?

13. A

naliz

a an

tece

-de

ntes

y d

evue

lve

docu

men

tos

15. E

labo

ra d

ocu-

men

tos

de e

valu

ació

n (h

oja

de e

valu

ació

n,

nota

info

rmat

iva,

ofi c

ios,

mem

oran

dos)

17.R

efor

mul

a o

mod

ifi ca

do

cum

ento

s de

ev

alua

ción

Sí Sí

No

Sí

No

18. R

evis

a pr

oyec

to d

e ofi

cio

a c

iuda

-da

nos

y OC

I

SíSí

Sí

No

No

14.E

valú

a ex

pedi

ente

No

No

Arch

ivo

cent

ral

11. R

emite

ex

pedi

ente

s y/

o do

cum

ento

s so

licita

dos

com

o an

tece

dent

es

¿Sol

icita

a

arch

ivo

cent

ral?

Sí12

. Fac

ilita

ex

pedi

ente

s y

docu

men

tos

solic

itado

s co

mo

ante

ce-

dent

es

Unid

ades

or

gáni

cas

que

corr

espo

nden

No


Ciud

adan

o

denu

ncia

nte

Desp

acho

del

Co

ntra

lor

Vice

cont

ralo

rTr

ámite

doc

umen

tario

Gere

nte

Cent

ral

de D

enun

cias

y

Parti

cipa

ción

Ci

udad

ana

Jefa

tura

del

De

parta

men

to

de E

valu

ació

n de

De

nunc

ias

Anal

ista

34. R

ecib

e ofi

cio

de

resp

uest

a

22. R

evis

ar

proy

ecto

de

ofi c

io

de re

spue

sta

33. R

emite

do

cum

enta

ción

ex

tern

a

25. F

irma

ofi c

io

de re

spue

sta

¿Exi

sten

ob

serv

acio

nes?

21. V

isar

do

cum

ento

s

20. I

mpr

ime

docu

men

tos

de

eval

uaci

ón e

ingr

esa

eval

uaci

ón a

l Mód

ulo

de D

enun

cias

C

Arch

ivo

cent

ral

¿El e

xped

ient

e es

del

Co

ngre

so?

27. P

repa

ra la

do

cum

enta

ción

par

a su

dis

tribu

ción

31. R

ecib

ir ex

pedi

ente

s co

nclu

idos

se

gún

cale

n-da

rio

32. R

ecib

ir do

cum

enta

ción

y

disp

oner

su

acep

taci

ón

Unid

ades

or

gáni

cas

que

corr

espo

nden

Fin

23. D

ispo

ner

corr

ecci

ones

NoB

Fin

Fin

26. F

irmar

do

cum

ento

s de

ev

alua

ción

(ofi c

ios,

mem

oran

dos)

Sí

Sí

¿Hay

re

quer

imie

ntos

de

info

rmac

ión?

24. R

ealiz

ar

cam

bios

No Sí

28. E

xped

ient

e ca

mbi

a a

esta

do d

e se

guim

ient

o

¿Exp

edie

nte

pasa

a o

tra

unid

ad o

rgán

ica?

29. E

xped

ient

e ca

mbi

a a

esta

do d

e co

nclu

ido

30. E

xped

ient

e ca

mbi

a a

esta

do d

e de

rivad

o

No

Sí

No

Ane

xo 5

con

tinu

ació

n

191Anexos

Dia

gram

a d

e fl

ujo

fu

nci

onal

act

ual

del

pro

ceso

de

eval

uac

ión

de

den

un

cias

rec

ibid

as

por

cor

reo

elec

trón

ico

Ane

xo 6

Inic

io

2. R

ecib

e y

deriv

a la

de

nunc

ia a

GCD

PC

6. S

olic

ita

ante

cede

ntes

7. R

emite

in

form

ació

n

4. A

sign

a la

ev

alua

ción

a u

n au

dito

r

3. T

oma

cono

cim

ient

o y

deriv

a al

De

parta

men

to

de E

valu

ació

n de

De

nunc

ias

5. B

usca

ante

cede

ntes

11. A

prue

ba d

ocum

ento

s,

devu

elve

exp

edie

nte

al D

epar

tam

ento

de

Eval

uaci

ón d

e De

nunc

ias

y en

vía

corr

eo e

lect

róni

co

de re

spue

sta

al re

curr

ente

Fin

10. S

uper

visa

los

docu

men

tos

de la

ev

alua

ción

ela

bora

dos

9. E

labo

ra H

oja

de

Eval

uaci

ón, d

e se

r ne

cesa

rio o

fi cio

s y

mem

oran

dos

8. A

naliz

a la

info

rmac

ión,

co

ordi

na c

on la

s OR

C y

los

OCI o

las

unid

ades

org

ánic

as

corr

espo

ndie

ntes

¿Req

uier

e in

form

ació

n de

ar

chiv

o?

Ciud

adan

o

denu

ncia

nte

Desp

acho

del

Co

ntra

lor

Trám

ite d

ocum

enta

rioGe

renc

ia d

e Te

cnol

ogía

y

Sist

emas

de

Info

rmac

ión

Anal

ista

Gere

ncia

Cen

tral d

e De

nunc

ias

y Pa

rtici

paci

ón

Ciud

adan

a

Depa

rtam

ento

de

Eval

uaci

ón d

e De

nunc

ias

1. R

ecib

e y

anal

iza

la d

enun

cia

atra

vés

del c

orre

o el

ectró

nico

Deriv

a la

de

nunc

iaCo

ntra

lor

GCDP

C

Sí

No


Dia

gram

a ac

tual

de

oper

acio

nes

del

pro

ceso

de

eval

uac

ión

de

den

un

cias

pre

sen

tad

as

por

ciu

dad

anos

y p

or Ó

rgan

os d

e C

ontr

ol I

nst

itu

cion

al (O

CI)

Ane

xo 7

PR

OC

ES

O: E

VA

LU

AC

IÓN

DE

NU

NC

IAS

AC

TU

AL

-CIU

DA

DA

NO

S Y

LO

S O

CI

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Ciu

dad

ano

/

den

unci

ante

1Fo

rmul

a y

pres

enta

la d

enun

cia

X

0,04

Rec

epci

ón d

el

SAD

2

Se in

form

a y

orie

nta

al c

iud

adan

o

sobr

e re

quis

itos

par

a pr

esen

tar

sus

den

unci

as

X

0,02

Rec

epci

ón d

el

SAD

3V

erifi

ca q

ue c

umpl

a co

n la

dir

ecti

va N

.º 00

8-20

03-C

G/

DPC

X

0,02

Rec

epci

ón d

el

SAD

4

Ingr

esa

den

unci

a SI

CG

R, g

ener

a

FOSE

y e

ntre

ga n

úmer

o y

clav

e al

ciud

adan

o

X

0,02

Trá

mit

e

Doc

umen

tari

o5

Esc

anea

den

unci

a

X0,

01

Trá

mit

e

Doc

umen

tari

o6

Ver

ifi ca

si c

orre

spon

de

aten

ción

del

Des

pach

o d

el C

ontr

alor

a

GC

DPC

X

0,02

Tot

al R

ecep

ción

0,14

193Anexos

GC

DPC

7

Tom

a co

noci

mie

nto

y d

eriv

a al

Dep

arta

men

to d

e E

valu

ació

n d

e

Den

unci

as p

ara

su a

tenc

ión

X

1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as

8

Dis

trib

uye

expe

die

ntes

a lo

s

aud

itor

es to

man

do

en c

uent

a su

expe

rien

cia

y ca

rga

de

trab

ajo

X

1

Aud

itor

9

Rec

ibe

exp

edie

nte

, ve

rifi

ca l

os

ante

cede

ntes

, rea

liza

coor

dina

ción

co

n lo

s O

CI,

las

OR

C u

otr

as u

ni-

dad

es o

rgán

icas

X

0,75

Aud

itor

10E

sper

a in

form

ació

n so

lici

tad

a a

den

unci

ante

, los

OC

I o la

s O

RC

10

Aud

itor

11

An

aliz

a an

tece

den

tes

y el

abor

a

doc

umen

tos

de

Eva

luac

ión

(Hoj

a d

e E

valu

ació

n, N

ota

Info

rmat

iva,

O

fi cio

s, M

emor

and

os)

X

0,75

Tot

al E

valu

ació

n

13

,50

Supe

rvis

or12

Supe

rvis

a ev

alua

ción

y p

roye

cto

de

resp

uest

a

X

1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as13

Rev

isa

Proy

ecto

de

Ofi c

io a

Ciu

-d

adan

os y

los

OC

I

X

7

Tot

al

Ver

ifi c

ació

n

8,

00

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Ane

xo 7

con

tinu

ació

n


CT

IVID

AD

ES

\ P

AS

OS

TIP

O D

E A

CT

IVID

AD

TIE

MP

O

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Aud

itor

14Im

pri

me

doc

um

ento

s d

e ev

a-lu

ació

n e

in

gres

a ev

alu

ació

n a

l M

ódul

o d

e D

enun

cias

X

1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as15

Si h

ay r

eque

rim

ient

o d

e in

form

a-ci

ón f

irm

a d

ocu

men

taci

ón p

ara

su r

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n,

der

ivac

ión

o co

nclu

sión

X

1

Ope

rad

or16

Enví

a lo

s doc

umen

tos g

ener

ados

e

ingr

esa

al T

rám

ite

Doc

umen

tari

o el

est

ado

del

exp

edie

nte

segú

n co

-rr

espo

nda

(seg

uim

ient

o, d

eriv

ado

o co

nclu

ido)

1

Ope

rad

or17

En

vía

exp

edie

nte

s co

ncl

uid

os

segú

n cr

onog

ram

a

0.

04

Ope

rad

or18

Arc

hiva

exp

edie

ntes

X

0.02

Tot

al C

omu

nic

ació

n

3.

06

Ane

xo 7

con

tinu

ació

n

195Anexos

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

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Alm

acén

PR

OC

ES

O: E

VA

LU

AC

IÓN

DE

NU

NC

IAS

- C

ON

GR

ES

O

Dia

gram

a ac

tual

de

oper

acio

nes

del

pro

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de

eval

uac

ión

de

den

un

cias

p

rese

nta

das

por

con

gres

ista

s

Ane

xo 8

Ciu

dad

ano

/

den

unci

ante

1Fo

rmul

a y

pres

enta

la d

enun

cia

X

0,04

Rec

epci

ón d

el

SAD

2Se

info

rma

y or

ient

a al

ciu

dad

ano

sobr

e re

quis

itos p

ara

pres

enta

r sus

d

enun

cias

X

0,02

Rec

epci

ón d

el

SAD

3V

erifi

ca q

ue c

umpl

a co

n la

dir

ecti-

va N

.º 00

8-20

03-C

G/

DPC

X

0,02

Rec

epci

ón d

el

SAD

4In

gres

a d

enun

cia

SIC

GR

, ge

nera

FO

SE y

ent

rega

nú

mer

o y

clav

e al

ciu

dad

ano

X

0,02

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

5E

scan

ea d

enun

cia

X

1

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

6V

erifi

ca

si c

orre

spon

de

aten

ción

d

el D

esp

ach

o d

el C

ontr

alor

a

GC

DPC

X

0,02

Tot

al R

ecep

ción

0,14

Des

pach

o C

ontr

alor

7T

oma

con

ocim

ien

to y

des

ign

a U

nid

ad O

rgán

ica

de

des

tino

(cas

o se

der

iva

a d

enun

cia)

X

0,5

GO

DPC

8T

oma

cono

cim

ient

o y

der

iva

al

Dpt

o. d

e Ev

alua

ción

de

Den

unci

as

para

su

aten

ción

X

1


CT

IVID

AD

ES

\ P

AS

OS

TIP

O D

E A

CT

IVID

AD

TIE

MP

O

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Ane

xo 8

con

tinu

ació

n

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as9

Dis

trib

uye

exp

edie

ntes

a l

os a

u-

dit

ores

tom

and

o en

cu

enta

su

expe

rien

cia

y ca

rga

de

trab

ajo

X

1

Aud

itor

10

Rec

ibe

exp

edie

nte

, ve

rifi

ca l

os

ante

cede

ntes

, rea

liza

coor

dina

ción

co

n lo

s O

CI,

las

OR

C u

otr

as u

ni-

dad

es o

rgán

icas

X

0,75

Aud

itor

11E

sper

a in

form

ació

n so

lici

tad

a a

den

unci

ante

, los

OC

I o la

s O

RC

10

Aud

itor

12

Ana

liza

ant

eced

ente

s y

elab

ora

doc

umen

tos

de

Eva

luac

ión

(Hoj

a d

e E

valu

ació

n, N

ota

Info

rmat

iva,

O

fi cio

s, M

emor

and

os)

X

0,75

Tot

al E

valu

ació

n

14

Supe

rvis

or13

Supe

rvis

a ev

alua

ción

y p

roye

cto

de

resp

uest

a

X1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as14

Rev

isa

proy

ecto

de

ofi c

io

X1

Aud

itor

15Im

pri

me

doc

um

ento

s d

e ev

a-lu

ació

n e

ingr

esa

eval

uac

ión

al

mód

ulo

de

den

unci

as

0,

5

GC

DPC

16Si

es

del

Con

gres

o re

visa

y v

isa

el

doc

umen

to

X0,

5

Vic

econ

tral

or17

Si e

s d

el C

ongr

eso

revi

sa e

l Ofi c

io

de

resp

uest

a

X1

Des

pach

o C

ontr

alor

18Si

es

del

Con

gres

o fi

rma

Ofi

cio

de

resp

uest

a

1

197Anexos

Tot

al

Ver

ifi c

ació

n

5

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as19

Si h

ay r

eque

rim

ient

o d

e in

form

a-ci

ón f

irm

a d

ocu

men

taci

ón p

ara

su r

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n,

der

ivac

ión

o co

nclu

sión

X

0,5

Ope

rad

or20

Env

ía lo

s d

ocum

ento

s ge

nera

dos

e

ingr

esa

al T

rám

ite

Doc

um

enta

rio

el e

stad

o d

el e

xped

ient

e se

gún

co-

rres

pond

a (s

egui

mie

nto,

der

ivad

o o

conc

luid

o)

0,04

Ope

rad

or21

Env

ia e

xped

ient

es c

oncl

uid

os

segú

n cr

onog

ram

a

0,

5

Ope

rad

or22

Arc

hiva

exp

edie

ntes

X

0,5

Tot

al C

omu

nic

ació

n

1,

54

AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Ane

xo 8

con

tinu

ació

n


AC

TIV

IDA

DE

S \

PA

SO

ST

IPO

DE

AC

TIV

IDA

DT

IEM

PO

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Dia

gram

a ac

tual

de

oper

acio

nes

del

pro

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de

eval

uac

ión

de

den

un

cias

p

rese

nta

das

por

titu

lare

s d

e la

en

tid

ad

Ane

xo 9

PR

OC

ES

O: E

VA

LU

AC

IÓN

DE

NU

NC

IAS

- T

ITU

LA

RE

S

Ciu

dad

ano

/

den

unci

ante

1Fo

rmul

a y

pres

enta

la d

enun

cia

X

0,04

Rec

epci

ón d

el

SAD

2Se

info

rma

y or

ient

a al

ciu

dad

ano

sobr

e re

quis

itos

par

a pr

esen

tar s

us

den

unci

as

X

0,

02

Rec

epci

ón d

el

SAD

3V

erifi

ca q

ue c

umpl

a co

n la

dir

ecti

-va

N.º

008-

2003

-CG

/D

PC

X

0,

02

Rec

epci

ón d

el

SAD

4In

gres

a d

enun

cia

a SI

CG

R, g

ener

a FO

SE y

ent

rega

núm

ero

y cl

ave

al

ciud

adan

o

X

0,

02

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

5E

scan

ea d

enun

cia

X

1

Trá

mit

e D

ocum

enta

rio

6V

erifi

ca si

cor

resp

onde

ate

nció

n de

l D

espa

cho

del

Con

tral

or a

GC

DPC

X

0,02

Tot

al R

ecep

ción

0,14

GC

DPC

7T

oma

con

ocim

ien

to y

der

iva

al

Dpt

o. d

e E

valu

ació

n d

e D

enun

cias

pa

ra s

u at

enci

ón

X

1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as8

Dis

trib

uye

expe

die

ntes

a lo

s au

di-

tore

s to

man

do

en c

uent

a su

exp

e-ri

enci

a y

carg

a d

e tr

abaj

o

X1

Aud

itor

9

Rec

ibe

exp

edie

nte

, ve

rifi

ca l

os

ante

cede

ntes

, rea

liza

coor

dina

ción

co

n lo

s O

CI,

las

OR

C u

otr

as u

ni-

dad

es o

rgán

icas

X

0,75

199AnexosA

CT

IVID

AD

ES

\ P

AS

OS

TIP

O D

E A

CT

IVID

AD

TIE

MP

O

EFE

CT

IVO

(día

s)A

car

go d

e:P

asos

Act

ivid

adV

AC

ontr

olO

tros

EV

AL

UA

CIÓ

N D

EL

EX

PE

DIE

NT

E D

E D

EN

UN

CIA

SO

pera

ción

Supe

rvis

ión

Tra

slad

oEs

pera

Alm

acén

Aud

itor

10E

sper

a in

form

ació

n so

lici

tad

a a

den

unci

ante

, los

OC

I o la

s O

RC

10

Aud

itor

11

An

aliz

a an

tece

den

tes

y el

abor

a d

ocum

ento

s d

e E

valu

ació

n (H

oja

de

Eva

luac

ión,

Not

a In

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ativ

a,

Ofi

cios

, Mem

oran

dos

)

X

0,75

Tot

al E

valu

ació

n

13

,5

Supe

rvis

or12

Supe

rvis

a ev

alua

ción

y p

roye

cto

de

resp

uest

a

X1

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as13

Rev

isa

proy

ecto

de

ofi c

io

X7

Aud

itor

14Im

pri

me

doc

um

ento

s d

e ev

a-lu

ació

n e

in

gres

a ev

alu

ació

n a

l m

ódul

o d

e d

enun

cias

1

GC

DPC

15R

evis

a y

visa

doc

umen

tos

X

1T

otal

V

erifi

cac

ión

10

Jefe

Dpt

o.

Eva

luac

ión

de

Den

unci

as16

Si h

ay r

eque

rim

ient

o d

e in

form

a-ci

ón f

irm

a d

ocu

men

taci

ón p

ara

su r

eque

rim

ient

o d

e in

form

ació

n,

der

ivac

ión

o co

nclu

sión

X

1

Ope

rad

or17

Enví

a lo

s doc

umen

tos g

ener

ados

e

ingr

esa

al T

rám

ite

Doc

umen

tari

o el

est

ado

del

exp

edie

nte

segú

n co

-rr

espo

nda

(seg

uim

ient

o, d

eriv

ado

o co

nclu

ido)

1

Ope

rad

or18

Env

ia e

xped

ient

es c

oncl

uid

os

segú

n cr

onog

ram

a

0,

5

Ope

rad

or19

Arc

hiva

exp

edie

ntes

X

0,5

Tot

al C

omu

nic

ació

n

3

Ane

xo 9

con

tinu

ació

n

201Anexos

Sobre los autores

Genaro MATUTE MEJÍA

[email protected] Doctor (Ph.D.) en Management Information Systems de la University of California at Los Angeles, Estados Unidos; MBA de la University of British Columbia, Canadá; magíster en Administración de la universidad ESAN y bachiller en Ingeniería Me-cánica y Eléctrica de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga, Ica. Actualmente es profesor principal del área de Operaciones y Tecnologías de Información de la Universidad ESAN y desempeña el cargo de Contralor General de la República.

Luisa Sandra IZQUIERDO ROSALES [email protected] [email protected]íster en Administración de la Universidad ESAN, contadora pública y bachiller en Administración de Empresas de la Pontifi cia Universidad Católica del Perú. Auditora independiente del Colegio de Contadores Públicos del Perú. Supervisora de Auditoría en la Contraloría General de la República. Especialista en auditoría fi nanciera, operativa y de gestión.

Carmen MEJÍA SOLANO [email protected] [email protected] Magíster en Administración de la Universidad ESAN e ingeniera de Sistemas de la Universidad Femenina del Sagrado Corazón. Ha trabajado en la compañía Wang del Perú, el Instituto Andino de Sistemas y en Aduanas. Actualmente desempeña el cargo de Jefe de Proyecto en la Contraloría General de la República. Docente en la Universidad Femenina del Sagrado Corazón, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería.

Jorge Luis PORRAS BAYETO [email protected] [email protected]íster en Administración de la Universidad ESAN e ingeniero civil de la Uni-versidad Nacional de Ingeniería. Egresado de la Maestría en Gestión Tecnológica Empresarial de la Universidad Nacional de Ingeniería. Árbitro del Centro de Conciliación y Arbitraje de la Pontifi cia Universidad Católica del Perú. Evaluador del Premio Nacional a la Calidad y docente del Instituto de la Construcción y Ge-rencia. Capacitador de la Contraloría General de la República; responsable de las mejoras con fi nes de Certifi cación ISO 9001:2000 del proceso «Evaluación Previa de Presupuestos Adicionales de Obra» e integrante del proyecto «Sistema de Gestión de la Calidad» de la misma institución.


Nuria Mabel SOLANO CHOQUE [email protected] [email protected]íster en Administración de la Universidad ESAN e ingeniero civil de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga. Estudios de maestría en Ingeniería de Transporte en la Universidad Nacional de Ingeniería. Experiencia en mantenimiento y rehabilitación de carreteras en ceja de selva, en auditoría de obras públicas y en la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Integrante del Proyecto «Sistema de Gestión de la Calidad» de la Contraloría General de la República.

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