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Planificación Estratégica usando el “Thinking Process”

Eduardo C. MouraDiciembre 2010

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Sobre el autor y expositor Eduardo Corrêa de Moura

Fundador y director técnico de Qualiplus, es Ingeniero Electrónico graduado en la Universidad de São Paulo, São Carlos en 1978. Acumuló experiencia de 15 años en las empresas Texas Instruments e IBM (Brasil y EUA). Trabaja desde 1984 como instructor, expositor y consultor en los diversos métodos de calidad y excelencia empresarial, y en este período ya capacitó a millares de ingenieros, gerentes y ejecutivos en empresas de gran porte en Brasil, Ecuador, Perú, Colombia, México, Estados Unidos y Suecia. De 1986 a 2003 acumuló todas las certificaciones de nivel superior de ASQ (American Society for Quality): Ingeniero de Calidad (CQE,1986), Ingeniero de Confiabilidad (CRE,1987), Auditor de Calidad (CQA,1990) y Gerente de Calidad (CQM,1997). Especialista en Calidad en la UNICAMP, 1994. Autor de dos libros y varios artículos técnicos publicados en Brasil y EUA. En 1999 recibió del Dr. Genichi Taguchi el título de Certified Taguchi Expert. Autor e instrutor de diversas metodologías exclusivas de Qualiplus. Certified Thinking Process Practitioner por TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization.

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Contenido (aprox. 1h15min)

1. Premisas básicas del método

2. Visión general del TP

3. El Árbol de Estrategia y Táctica

4. Comparación con otros métodos

5. Discusión final (preguntas, comentarios)

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Premisas Básicas del Thinking Process

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Premisas Básicas

Simplicidad Inherente:

“La realidad es sumamente simple e intrínsecamente armoniosa.”

Eli Goldratt

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Corolario 1Las causas convergen para un único Problema Central (o muy pocos): la restricción del sistema.

Corolario 2Detrás de todo (“Efecto Indeseable”) existe un conflicto no resuelto, para el cual siempre habrá una solución “gana-gana” que elimina el conflicto.

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Corolario 3Ya disponemos de inteligencia e información suficiente para pensar claramente en términos de causa y efecto.

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Corolario 4El comportamiento de las personas está basado en la lógica, lo que las hace relativamente previsibles.

El proceso deanálisis y comunicaciónpuede sersustancialmentemejorado por el usode reglas lógicas.

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Contenido

1. Premisas básicas del método

2. Visión general del TP

3. El Árbol de Estrategia y Táctica

4. Comparación con otros métodos

5. Discusión final (preguntas, comentarios)

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Visión generaldel TP

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El TP y las preguntas clave de un proceso de cambio

2. ¿Qué cambiar?

NCC

PC

ARA

META EIs, Gaps

1. ¿Por qué cambiar?

3. ¿Cambiar en qué dirección?

INYEC.

ARFRNs

4. ¿Cómo causar el cambio?

APRsGO!

NOVAS REGRAS

5. ¿Cómo instituir el “POOGI”?

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Etapas analíticas del TP

1. Definir el estado ideal deseado:

Mínimo: Misión y Condiciones Necesarias (factores clave de éxito)

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2. Identificar los EI: Efectos Indeseables (“¿por qué cambiar?”)

•¿Qué aspectos nos desvían del estado ideal?

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3. “¿Qué cambiar?”3.1 MEI: Mapa de

Efectos Indeseables (relaciones básicas de causa y efecto entre los EIs)

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•3.2. Nubes de Conflicto:Explicitar los conflictos detrás de los “EIs-raíces”

3.3. NCC: Nube del Conflicto Central

Síntesis de las nubes anteriores

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• 3.4 Formular el PC: Problema CentralUna definición precisa del PC que resulta del Conflicto Central

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• 3.5 ARA:Árbol de la Realidad Actual

Prueba lógica de que el PC es de hecho la causa de todos los EIs, con base en un análisis riguroso de causa y efecto.

Identificación de las premisas, políticas, mediciones y comportamientos que sustentan el status quo

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• 4) “¿Qué dirección debemos dar al cambio?”•4.1 Análisis del Conflicto Central y generación de “inyecciones” (ideas innovadoras)¿Cómo eliminar el CC por la raíz? (inyecciones primarias)

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• 4.2 ARF - Árbol de la Realidad Futura:¿CAMBIAR EN QUÉ DIRECCIÓN?

Prueba lógica de que las inyecciones primarias (e inyecciones complementarias) pueden producir EDs (Efectos Deseables)

Análisis complementario de probables RNs (Ramificaciones Negativas), y correspondientes “inyecciones de poda”

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• 5) “¿Cómo causar el cambio?”

• 5.1 MOT: Mapa de Objetivos Tácticos¿En qué secuencia cronológica deben ser implementadas las

inyecciones, de manera que alcanzamos los OTs (Objetivos Tácticos) que nos llevan al cumplimiento del objetivo estratégico?

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• 5.2 APRs: Árboles de Prerrequisitos¿Cómo producir un “efecto dominó” a través de una serie de tareas

que esquiven los obstáculos a la implementación y concreticen las inyecciones?

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• 5.3 Plan Global de Implementación:Consolidación de todas las tareas, proyectos y APRsTip: Use el Método de la Cadena Crítica para administrar el cambio

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Contenido

1. Premisas básicas del método

2. Visión general del TP

3. El Árbol de Estratégia y Táctica

4. Comparación con otros métodos

5. Discusión final (preguntas, comentarios)

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El Árbol de Estrategia y Táctica

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Árbol de Estrategia y Táctica (AET)

Es la más reciente adición al TP.

Sustituye el APR y el MOT en aplicaciones del TP para planificación estratégica.

Considerada por Goldratt como la más poderosa herramienta del TP.

Debe ser construido después de la aplicación del TP (hasta el ARF)

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El enfoque de Goldratt sobre estrategia y táctica

Estrategia = “¿para qué?” (el objetivo)

Táctica = “¿cómo?” (la acción)

Árbol de Estrategia & Táctica

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AET: una poderosa herramienta para asegurar acciones coherentes en

toda la organización

Sincronía horizontal

antes después

níve

l ope

raci

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Alin

eaci

ón v

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al nive

l eje

cutiv

o

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Estructura de cada nudo o paso en el AET

ESTRATEGIA: “¿PARA QUÉ?”

TÁCTICA: “¿CÓMO?”

ESTRATEGIATÁCTICA

PASO 1

ESTRATEGIATÁCTICA

PASO 2

ESTRATEGIATÁCTICA

PASO 3 PREMISA DE SECUENCIA: ¿CUÁNDO?

1) ¿Por qué la estrategia es posivel?2) ¿Por qué la táctica es la mejor? PREMISAS PARALELAS

PREMISA DE SUFICIENCIA¿Por qué el grupo abajo es suficiente?

PREMISA DE NECESIDAD

PASO SUPERIOR

¿Por qué es necesario?

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Ejemplo de contenido de un paso de un AET

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ESCALONAMIENTO DE LOS PROYECTOS ESTRAT.

PLAN DE CADENA CRÍTICA DE LOS PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

CONTROL DE PULMONES DE TIEMPO

NUEVA FORMA DE

PLANIFICACIÓN

NUEVA FORMA DE EJECUCIÓN

Planificación y Control de la Ejecución usando el AET

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EL AET COMO PANEL DE CONTROL VISUAL DE LA EJECUCIÓN (SOFTWARE HARMONY S&T)

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Contenido

1. Premisas básicas del método

2. Visión general del TP

3. El Árbol de Estrategia y Táctica

4. Comparación con otros métodos

5. Discusión final (preguntas, comentarios)

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Comparación con otros métodos

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Comparación con otros métodos de Planificación Estratégica

Análisis SWOT (FODA)Estimula la simple especificación de acciones, de modo reactivo y

aislado sobre los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas.

No apunta para un foco estratégico vital.

El plan resultante, generalmente, es en gran parte incoherente.

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¡Dónde el SWOT es considerado en el TP?

Las debilidades son consideradas en el ARA (como EIs o causas-raíces)

Las amenazas son consideradas en el análisis de RNs (análisis crítico del ARF)

Las fortalezas son consideradas en el ARF, cuya lógica se apoya sobre las mismas.

Las oportunidades pueden ser explotadas en el ARF (“inyecciones” y respectivos EDs)

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Balanced Scorecard (BSC)Las relaciones de causa y efecto son muy básicas; carecen de rigor lógico.

Partir de las 4 perspectivas genéricas puede resultar en la no identificación del foco estratégico central (PC, restricción).

El desdoblamiento de metas numéricas en cascada generalmente resulta en objetivos conflictivos.

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Hoshin Kanri

A pesar de establecer un foco estratégico claro (“hoshin”), el proceso es complejo y no tiene el mismo rigor lógico del TP.

El desdoblamiento “catchball” puede llevar a la fragmentación excesiva de las metas.

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Las siglas del TP

TP “Thinking Process”

EI Efecto Indeseable

ARA Árbol de la Realidad Actual

PC Problema Central

NCC Nube del Conflicto Central

ARF Árbol de la Realidad Futura

ED Efecto Deseable

RN Ramificación Negativa

MOT Mapa de Objetivos Tácticos

APR Árbol de Prerrequisitos

AET Árbol de Estrategia y Táctica

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Para aprender más:

Sobre Thinking Process:H. William Dettmer,

“The Logical Thinking Process”, 2nd. ed., ASQ Quality Press, 2007.

Sobre el AET:Harmony TOC S&T Expert

System (www.goldrattresearchlabs.com)

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• Curso: Planificación Estratégica usando el Thinking Process

• Instructor:Eduardo C. Moura, Qualiplus

• Fecha: 25-28 Enero 2011

• Local: UDEM, Campus Monterrey, NL-México

• Inscripciones:Tel +52(81)8058-0738 /1341-0317capacitacion@alfraconsulting.net

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(593 2) 3332012 - 3331157

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