Post on 15-Aug-2020
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ingeniería Química
Carrera Licenciatura en Gastronomía
TEMA:
Propuesta para la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood.SA
AUTOR:
Ángela Patricia Guin Freire
Guayaquil, diciembre de 2017
ii
DECLARACIÓN
“La responsabilidad del contenido desarrollado en este Trabajo de Titulación, nos
corresponden exclusivamente; y la propiedad intelectual de la misma a la Universidad de
Guayaquil según lo establecido por la ley vigente”.
Firma………………………………
Ángela Guin Freire
iii
DEDICATORIA
“Tan alto como alcance, puedo llegar a crecer.
Tanto como busque, puedo llegar a encontrar.
Tan lejos como mire, puedo llegar a ver,
Y tan grande como sueñe, puedo llegar a ser”
- Karen Ravn
Dedicada a todas las personas que han confiado en este proyecto y lo han hecho crecer
de diferentes maneras; a los clientes, quienes son el factor más importante y la razón de ser
de Guimfrood; por último, a mi familia que estuvo siempre ahí apoyándome en cada
problema y celebrando cada éxito.
iv
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por ponerme en el camino correcto; por poner en mi vida a las personas
indicadas y por darme las fuerzas necesarias en cada etapa de mi vida; gracias a mi familia
por todo su amor, paciencia y apoyo durante estos cinco años; gracias a quien con su
sabiduría, me permitió brindarle un enfoque más profesional a mi emprendimiento; gracias
a todos quienes han confiado y creído en mí y en la posibilidad de lograr algo grande; por
último, gracias a la vida por permitirme ser un motivo de orgullo para quienes confían en
que esto es posible.
v
Tabla de contenido
DECLARACIÓN ................................................................................................................................ ii
DEDICATORIA .................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv
Índice de Gráficos ............................................................................................................................. viii
Resumen ...............................................................................................................................................x
Abstract ............................................................................................................................................... xi
I. Nombre del proyecto .................................................................................................................. xii
II. Planteamiento del problema ....................................................................................................... xii
III. Justificación del problema ..................................................................................................... xiv
I. Objetivo general ........................................................................................................................ xvi
II. Objetivos específicos................................................................................................................. xvi
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 1
2.1. Calidad ..................................................................................................................................... 1
2.2. Mejora continua ....................................................................................................................... 4
2.3.1 HACCP ...................................................................................................................................... 6
2.3.1.1 Principios del sistema HACCP ........................................................................................... 7
Principio 1: Elaborar un análisis de peligros. .............................................................................. 7
Principio 2: Determinar los puntos críticos de control. ............................................................... 7
Principio 3: Establecer límites críticos. ....................................................................................... 8
Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos. ................... 8
Principio 5: Establecer medidas correctivas. ............................................................................... 9
Principio 6: Establecer procedimientos para verificar la eficacia del sistema HACCP. ............. 9
Principio 7: Documentación de procesos y resultados. ............................................................... 9
2.3.2 Buenas Prácticas de Manufactura dentro del establecimiento ............................................. 10
2.3.3 Lean Manufacturing ............................................................................................................. 11
2.4 Productividad .......................................................................................................................... 13
2.6 Control de inventarios ............................................................................................................. 15
2.7 Estructura de una cocina ......................................................................................................... 16
2.9 Dimensiones dentro de la cocina ............................................................................................. 18
2.10. ¿Para qué sirve una reestructuración? .................................................................................. 19
vi
2.11. Negocios manejados a través de redes sociales .................................................................... 20
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 21
3.1. Objetivos de la investigación ................................................................................................. 21
3.1.1 Objetivo general ............................................................................................................... 21
3.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 21
3.2 Metodología ............................................................................................................................ 21
3.3 Población y Grupo Objetivo .................................................................................................. 22
3.3.2 Tabulaciones e interpretación de datos ................................................................................ 23
3.4 Resultados de auditoría interna ............................................................................................. 31
3.5 Diagnóstico situacional ......................................................................................................... 32
3.4.1 Información de la empresa ............................................................................................... 32
3.4.2Diseño actual ........................................................................................................................ 33
3.4.2.1 Área de limpieza y desinfección de alimentos: ............................................................. 33
3.4.2.2 Área de producción ....................................................................................................... 33
3.4.2.3 Área de cocina ............................................................................................................... 34
Fuente: Ángela Guim ................................................................................................................ 34
3. 4.2.4 Equipos y procesos actuales ......................................................................................... 35
3.5 Utensilios y equipos ................................................................................................................ 35
3.6 Diagrama de flujo de Copa mexicana ............................................................................... 36
3.7 Diagrama de flujo de las Canastas de verde ............................................................................ 37
3.8 Diagrama de flujo de las Empanadas colombianas ................................................................. 38
3.9 FODA ...................................................................................................................................... 39
Elaborado por Ángela Guin........................................................................................................... 39
3.10 Fuerzas competitivas ............................................................................................................. 39
3.10.6 Factores críticos del éxito ................................................................................................... 41
3.10.6.1 Misión ......................................................................................................................... 41
3.10.6.2 Visión .......................................................................................................................... 41
3.10.6.3 Metas ........................................................................................................................... 42
3.10.6.4 Objetivos ..................................................................................................................... 42
3.11 Identificación de problemas .................................................................................................. 44
CAPÍTULO 4 PROPUESTA ............................................................................................................ 45
vii
4.1 Compromiso de la dirección: .................................................................................................. 45
4.2 Políticas de calidad de servicio al cliente ................................................................................ 45
4.3 Propuesta de organigrama ....................................................................................................... 46
4.4 Descripción de cargos ............................................................................................................. 47
4.5 Manejo de equipos .................................................................................................................. 51
4.6 Propuesta de uniformes ........................................................................................................... 53
Personal administrativo: ................................................................................................................. 54
4.7 Manual de Limpieza y desinfección ........................................................................................ 54
4.9 Manual de recepción de la materia prima ............................................................................... 61
4.10 Manual de Almacenamiento de la materia prima .................................................................. 64
4.11 Recetas estandarizadas ......................................................................................................... 70
4.11.1 Receta estandarizada de la copa mexicana ..................................................................... 70
4.11.2 Receta estandarizada: Canastas de verde ....................................................................... 71
4.11.3 Recetas estandarizadas: Empanadas colombianas.......................................................... 72
4.12 Diagramas de flujo de procesos ............................................................................................ 73
4.12.1 Diagrama de flujo de limpieza y desinfección de la cocina ........................................... 73
4.12.2 Diagrama de flujo de limpieza de vajilla y utensilios .................................................... 74
4.12.3 Diagrama de flujo de desinfección de alimentos. ........................................................... 75
4.12.4 Diagrama de flujo de recepción de materia prima.......................................................... 76
4.12.5 Diagrama de flujo de almacenamiento de materia prima ............................................... 79
Almacenamiento de materia prima............................................................................................ 80
Almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones ....................................................... 81
4.12.6 Diagrama de flujo de venta y distribución ..................................................................... 82
4.14 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)................................................... 83
4.13.1. Árbol de decisiones para determinar Puntos Críticos de control .......................................... 86
4.13.2. Tabla de decisión de puntos críticos de control .................................................................... 87
4.13.3. Hoja de control ...................................................................................................................... 88
5. Conclusiones ................................................................................................................................. 92
6. Recomendaciones: ......................................................................................................................... 93
7. Bibliografía ................................................................................................................................... 94
8. Anexos: ......................................................................................................................................... 97
viii
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ....................................................................................... 100
Índice de imágenes
Ilustración 1 Área de limpieza y desinfección .................................................................................. 33
Ilustración 2 Área de producción ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 3 Área de cocina .............................................................................................................. 34
Ilustración 4 Copa Mexicana............................................................................................................. 36
Ilustración 5 Canastas de Verde ........................................................................................................ 37
Ilustración 6 Empanadas colombianas .............................................................................................. 38
Ilustración 7 Freidora ........................................................................................................................ 51
Ilustración 8 Horno ........................................................................................................................... 51
Ilustración 9 Congelador ................................................................................................................... 52
Ilustración 10 Procedimiento de lavado de mano ............................................................................. 60
Índice de Gráficos
Gráfico 1 Árbol de decisiones. Fuente: Organización Panamericana de la Salud .............................. 7
Gráfico 2 Pregunta 1 ......................................................................................................................... 23
Gráfico 3 Pregunta 2 ......................................................................................................................... 24
Gráfico 4 Pregunta 3 ......................................................................................................................... 25
Gráfico 5 Pregunta 4 ......................................................................................................................... 26
Gráfico 6 Factores de Satisfacción ................................................................................................... 27
Gráfico 7 Pregunta 5 ......................................................................................................................... 28
Gráfico 8 Pregunta 6 ........................................................................................................................ 29
Gráfico 9 Pregunta 7 ......................................................................................................................... 30
Gráfico 10 Propuesta de Organigrama .............................................................................................. 46
ix
Índice de tablas
Tabla 1 Ficha de control de inventario. Fuente: Econta .................................................................... 16
Tabla 2 Superficies mínimas ............................................................................................................. 18
Tabla 3 Pregunta 1 ............................................................................................................................ 23
Tabla 4 Pregunta 2 ............................................................................................................................ 24
Tabla 5 Pregunta 3 ............................................................................................................................ 25
Tabla 6 Pregunta 4 ............................................................................................................................ 26
Tabla 7 pregunta 4 ............................................................................................................................. 26
Tabla 8 Pregunta 5 ............................................................................................................................ 28
Tabla 9 Pregunta 6 ............................................................................................................................ 29
Tabla 10 Pregunta 7 .......................................................................................................................... 30
Tabla 11Cuestionario auditoría ISO 9001 ......................................................................................... 31
Tabla 12 Cuestionario BPM .............................................................................................................. 32
Tabla 13 FODA Empresa Guimfrood ............................................................................................... 39
Tabla 14 Factores Críticos del éxito .................................................................................................. 43
Tabla 15 Descripción de Cargos ....................................................................................................... 47
Tabla 16 Manejo de equipos ............................................................................................................. 51
Tabla 17 Manual de limpieza y desinfección de cocina .................................................................... 54
Tabla 18: Manual de limpieza y desinfección vajilla y utensilios ..................................................... 56
Tabla 19: Manual de limpieza y desinfección de alimentos.............................................................. 57
Tabla 20 Manual de buena higiene del personal ............................................................................... 58
Tabla 21 Manual de buena Higiene del personal .............................................................................. 59
Tabla 22 Manual de Recepción de Materia Prima: Vegetales .......................................................... 61
Tabla 23: Manual de recepción de materia prima: Carnes: res- ave ................................................. 62
Tabla 24: Manual de recepción de materias primas: Mariscos ......................................................... 63
Tabla 25 Manual de Almacenamiento de materia prima: Vegetales ................................................. 64
Tabla 26: Manual de almacenamiento de materia prima: Carnes: Res- ave ..................................... 66
Tabla 27: Manual de almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones .............................. 67
kTabla 28 Manual de venta y distribución ........................................................................................ 68
Tabla 29 HACCP .............................................................................................................................. 83
Tabla 30 Análisis de peligros ............................................................................................................ 85
Tabla 31: Tabla de decisión .............................................................................................................. 87
Tabla 32: Hoja de control ................................................................................................................. 88
Tabla 33: Hoja de registro de control de inventarios ........................................................................ 89
Tabla 34: Hoja de registro de recepción de materias primas............................................................. 90
Tabla 35: Hoja de registro de control de temperaturas ..................................................................... 91
Tabla 36: Hoja de registro de control de almacenamiento ................................................................ 91
x
Resumen
En el presente trabajo se plantean los diferentes manuales de procesos aplicables a un
emprendimiento de venta de piqueos y dips llamado Guimfrood. El diagnóstico de la
empresa arrojó como resultado infinidad de problemas como la falta de condiciones
adecuadas bajo las cuales se debe receptar y almacenar la materia prima, los niveles de
ubicación de cada producto en refrigeración, las temperaturas de congelación, no se han
definido las etapas del proceso en las que se debe tener más control, a nivel de producción
no se han definido las cantidades exactas de cada ingrediente en las diferentes
preparaciones y otros problemas que radican en una sola causa: Falta de manuales. Como
propuesta para la mejora de la empresa y solución de los problemas se plantean manuales
de limpieza y desinfección: de la cocina, de los equipos y utensilios y de los alimentos;
manuales de higiene del personal, procedimiento para el lavado de manos; también se
propone el manual de procesos para recepción y almacenamiento de la materia prima,
manual de venta y distribución del producto; la estandarización de recetas y procesos que
permitirán que la empresa mejore la calidad de sus productos y servicio. La propuesta
también hace hincapié en ciertos factores que una organización debe aplicar para funcionar
correctamente, como el organigrama y definición de funciones, las políticas de calidad, qué
hacer o cómo proceder ante clientes inconformes, qué medidas preventivas y correctivas se
deben aplicar ante determinadas situaciones y qué papel deben cumplir los directivos de la
organización.
Palabras clave: Procesos, calidad, estandarización, manual, inocuidad.
xi
Abstract
In the present work the different manuals of processes applicable to a business of sale of
piqueos and dips called Guimfrood are presented. The company's diagnosis resulted in an
infinity of problems such as the lack of adequate conditions under which the raw material
must be received and stored, the location levels of each product under refrigeration, the
freezing temperatures, the stages have not been defined of the process in which it is
necessary to have more control, at production level the exact quantities of each ingredient
have not been defined in the different preparations and other problems that lie in a single
cause: Lack of manuals. As a proposal for the improvement of the company and solution of
the problems, there are cleaning and disinfection manuals: of the kitchen, of the equipment
and utensils and of the food; personnel hygiene manuals, hand washing procedure; The
manual of processes for reception and storage of the raw material, manual of sale and
distribution of the product is also proposed; the standardization of recipes and processes
that will allow the company to improve the quality of its products and service. The proposal
also emphasizes certain factors that an organization must apply to function correctly, such
as the organization chart and definition of functions, quality policies, what to do or how to
proceed to nonconforming clients, what preventive and corrective measures should be
applied in certain situations and what role should the executives of the organization fulfill?
Keywords: Processes, quality, standardization, manual, safety
xii
I. Nombre del proyecto
Propuesta para la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood.SA
II. Planteamiento del problema
En la actualidad el mercado ecuatoriano está saturado de negocios que se dedican a la
fabricación, preparación y distribución de alimentos. Este tipo de industria demanda una
serie de procesos estandarizados que garanticen la uniformidad, constancia y
homogeneidad de características principales en cada uno de los productos, con el fin de
ofrecer al cliente un producto inocuo y que garantice siempre la misma calidad, sin
alteraciones negativas de ningún tipo. (Páez, 2011)
Guimfrood es una empresa que se dedica, desde el 15 de enero de 2016, a la producción
y venta de piqueos y dips bajo pedidos. Funciona y ofrece sus promociones a través de
redes sociales. Los problemas que aquejan a la empresa se dan desde la recepción de la
materia prima, pues no se ha planteado un proceso específico en cuanto al tratamiento al
que debe ser sometido. No se ha establecido las condiciones de recepción de materias
primas y almacenamiento en cuanto a temperaturas y recipientes, métodos de
descongelación, días de duración de cada producto, ni la rotación que se debe aplicar
diariamente según la cantidad de producto que se manipule. No se aplican las buenas
prácticas de manufactura (BPM) al momento de almacenar los productos cárnicos listos
para ser utilizados, pues no se respetan los niveles de ubicación que deben ser aplicados con
el fin de evitar la contaminación cruzada. Además, la infraestructura del área de producción
no es la adecuada para el almacenamiento del producto, ni para la elaboración de las
recetas.
En cuanto a la producción de los alimentos, en Guimfrood no se ha definido claramente
las cantidades de cada ingrediente según la porción que se ofrece al cliente, tampoco las
unidades de medida para cada receta según el ingrediente y su propósito en la preparación.
xiii
Actualmente no se usan los utensilios necesarios para cada preparación. Es importante
que en cada receta se especifique los materiales a utilizar, y las medidas de cada ingrediente
deberían estar especificadas. Esto con el fin de garantizar y estandarizar la calidad de los
productos.
Otro de los problemas que aquejan a la microempresa Guimfrood es la fidelización de
clientes. La empresa no se encarga de aplicar un seguimiento a las personas a quienes ha
ofrecido un servicio anteriormente, por tal motivo, los clientes potenciales no tienen la
oportunidad de conocer las promociones que se están ofreciendo en ese momento. La
compañía como tal, pierde la oportunidad de seguir satisfaciendo necesidades a largo plazo;
el nombre de su marca no se impregna en la mente de los clientes y se vuelve incapaz de
establecer una relación que podría generar confianza y lealtad. A pesar del conocimiento de
lo importante que es ofrecer un servicio post-venta, la logística de servicio que se aplica no
resulta eficaz al momento de obtener datos como: número de teléfono, dirección,
información personal, y demás factores que permitan establecer una relación con los
clientes para lograr un sentido de pertenencia a través de incentivos en fechas especiales
que logren proyectar preocupación por parte de la empresa y conseguir que vuelva a
requerir y preferir sus servicios. (Bluemix, 2013)
La empresa Guimfrood no cuenta con manuales de procedimientos que estandaricen los
procesos principales, tanto de limpieza y desinfección, como de producción que aporten
uniformidad e identidad a los productos y servicios que ofrece. A pesar de la importancia
de mantener la estandarización de procesos muchas empresas optan por caminos que les
evitan trámites burocráticos, con el fin de invertir menos en ciertos recursos que quizás por
el tamaño de la empresa no aporten demasiados beneficios; sin embargo, en este caso es
menester precisar manuales de procedimientos y lograr crear - aplicar ciertas estrategias
que garanticen la profesionalización y crecimiento de la empresa, con el fin de aprovechar
todos los recursos que el medio ofrece y de esta manera entregar un servicio de calidad que
satisfaga al cliente siempre de la misma manera. (Poltón, 2014)
xiv
Esta situación no permite garantizar el 100 % de inocuidad en el producto, además,
debido a la poca o nula homogeneidad de los alimentos en relación a entregas anteriores no
permite lograr uno de las metas principales del negocio: fidelización de clientes. La
solución consiste en desarrollar un sistema característico de la empresa en sí que permita
crear una imagen específica y original en la mente de los clientes, con el fin de formar un
criterio que les permita elegir a Guimfrood entre otras opciones.
III. Justificación del problema
La presente investigación se enfocará en analizar la situación actual de una empresa que
por el momento no aplica ningún tipo de proceso específico en cuanto a sus operaciones, y
cómo eso afecta la calidad del producto y del servicio. Debido a la homogeneidad de
procesos y servicios las empresas pueden asegurar su desarrollo mediante la fidelización de
clientes y la creación de nuevas propuestas de satisfacción de ciertas necesidades que van
surgiendo con el pasar del tiempo. Esto permitirá obtener no sólo los beneficios que otorga
el definir procesos, sino también reconocer su influencia en la formación de identidad de
Guimfrood, que indudablemente mejorará en el manejo y aplicación de materia prima,
preparación de los diferentes productos, presentación final, y lo mejor del caso, es que el
sabor del producto se mantendrá estandarizado.
Mediante la aplicación de manuales de operaciones se pretende mejorar la situación de
la empresa Guimfrood, que hasta ahora no cuenta con una característica específica que la
diferencie de la competencia, el objetivo es lograrlo a través del ofrecimiento de productos
homogéneos en cuanto a sabor, presentación y calidad, produciendo en el cliente la plena
confianza de que los productos son elaborados respetando las normas básicas de correcta
manipulación en cada etapa. Al mismo tiempo, sería ideal crear una base de datos que
permita fidelizar clientes, estar en constante contacto con ellos con el fin de crear una
relación comercial que los obligue a consumir la marca Guimfrood entre las demás; se trata
de una estrategia que consiste en invertir menos dinero en marketing para captar
compradores nuevos, y se enfoca en fidelizar a quienes ya compraron; debido a que lograr
xv
que un antiguo consumidor vuelva a requerir un servicio es más fácil que convencer a otros
de la idea de que determinado producto es el mejor comparado con el de la competencia.
A pesar del sinnúmero de beneficios que aporta la aplicación de los diferentes manuales,
existen varias empresas, en su mayoría emprendimientos, que tardan en implantar sistemas
propios de producción, limpieza y desinfección; no obstante, es de vital importancia
reconocer de qué manera influyen los manuales de procesos estandarizados en el criterio de
los clientes al momento de elegir una opción entre otras tantas competencias.
xvi
I. Objetivo general
Proponer la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood para
mejorar el servicio.
II. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la empresa Guimfrood a través de una lista de
verificación de procesos y acciones para identificar las unidades de mejora del área
operativa.
Establecer procedimientos de elaboración de productos, venta y distribución
mediante manuales.
Diseñar un manual de funciones del personal de la empresa.
1
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
2.1. Calidad
Según Julio César Méndez, basado en un concepto planteado por Edwards Deming en el
año 1989, calidad se define como un conjunto de características perceptibles que permiten
determinar el grado de uniformidad, fiabilidad y satisfacción de los clientes a partir del
cumplimiento de sus necesidades (Méndez, 2013).
Con el desarrollo del tiempo y la evolución de todo tipo de industrias hoy por hoy la
competencia de todo tipo de negocios ha aumentado, ofreciéndoles a los clientes la
posibilidad de elegir una marca entre tantas otras que ofrecen el mismo bien o tipo de
servicio. Este problema ha obligado a los grandes productores a buscar maneras de fidelizar
clientes, y al mismo tiempo, captar más seguidores. ¿Cómo se logra aquello? En la década
de los ochenta se descubrió el concepto de calidad. Este conjunto de normas de
uniformidad les permitiría ofrecer a los clientes un producto, servicio, y experiencia mucho
mejor que los distinguiría entre sus competidores. Muchas compañías, regidos bajo
estándares de calidad que adoptaron como filosofía, lograron aplicar la estrategia de la
calidad, asimismo comprender su importancia y su repercusión en la mente del cliente al
momento de elegir un producto (Guilló, 2011).
Brindar un servicio o un producto de calidad permite reforzar la competitividad, y ubica
a quienes la aplican en una posición de ventaja en el mercado, ante clientes cada vez más
exigentes que ya no buscan únicamente alimentos con buen sabor, sino la seguridad de
productos inocuos servidos en compañía de una grata y excelente experiencia. Los
consumidores son el foco central de la calidad, son quienes determinan si un producto-
servicio es aceptable o no, y si el costo debe ser alto o bajo. Es más, muchas
organizaciones, a lo largo de la historia han llegado a considerar como vitalmente
importante la implementación de un equipo de soporte que se encargue de velar por el
cumplimiento de todas las normas establecidas en cuanto a salubridad y seguridad
2
alimenticia; esto debido a que, por más que las personas encargadas de la producción se
preocupen por ciertos aspectos, sería prácticamente imposible garantizar su completo
control acerca de la calidad del producto recibido por proveedores, o que se percaten de
todo en medio de la producción, por eso, para lograr efectividad en la calidad, se requiere la
división de la empresa en equipos que vigilen el producto antes, durante y después de ser
servido al cliente (Guilló, 2011).
En un establecimiento encargado de la producción y distribución de alimentos, la
calidad se puede medir de dos formas: Calidad de atención al cliente y calidad del producto.
Esto representa el nivel de experiencia y satisfacción del cliente; y el control de normas de
salubridad y características organolépticas del producto elaborado, respectivamente.
La calidad del servicio al cliente incluye varios aspectos importantes relacionados a la
manera en que la organización intenta satisfacer sus requerimientos o necesidades. Estudios
han demostrado que gran porcentaje de los clientes tienen tres exigencias principales: Ser
escuchados, comprendidos y reconocidos. Es menester que el cliente se sienta bien
atendido, para que vuelva a consumir el producto y al mismo tiempo le recomiende a sus
amigos que también lo consuman. Muchas personas valoran la importancia y el
compromiso de la empresa hacia sus necesidades, por lo tanto, se debe siempre intentar
complacer sus exigencias y ofrecerle el mejor ambiente atendiéndolos con cortesía,
rápidamente, de manera personalizada, eficiente y eficaz (Guerrero, 2014).
El buen servicio al cliente es un factor cambiante y creciente al momento de captar más
consumidores, ya que al momento de ofrecer una buena atención se adquiere una ventaja
competitiva que le aporta al cliente más factores en los cuales enfocarse al momento de
elegir un buen establecimiento para saciar sus necesidades; siempre hay que guiar los pasos
del cliente e ir perfeccionando las técnicas que se aplican para mejorar la experiencia, es
3
decir, ofrecer un valor agregado que logre diferenciar la marca propia entre las demás
aunque el costo difiera (Sonora, 2013).
Para garantizar la calidad de los alimentos es necesaria la aplicación de manuales que
indiquen cada uno de los procesos que se deben cumplir, tanto en limpieza y desinfección,
como en el aseo personal de cada una de las personas que tienen contacto con los
alimentos, y además de los pasos que deben seguirse para brindar a los clientes un producto
que posea siempre las mismas características organolépticas, y uniformidad (FAO,
Manuales para el control de calidad de los alimentos, 1992).
El fin de aplicar un manual de procesos es, además de ofrecerles a los clientes un
producto inocuo, es brindarles a los colaboradores la posibilidad de sentirse más
comprometidos con la organización, mediante la explicación de las metas de la empresa a
largo plazo, hacer que sientan el deseo de respetar cada norma y convertir la satisfacción de
los compradores como una necesidad propia.
Mediante el manual se podrá explicar los pasos a seguir en cada preparación, las
porciones que se servirán- para que cada cliente obtenga la misma cantidad de determinado
producto- las temperaturas correctas de cocción de cada alimento, las temperaturas de
almacenamiento para evitar enfermedades de transmisión alimentaria, se especifica los
utensilios que deberán utilizar y además el tiempo de duración de cada producto aplicado el
método FIFO- First in, first out- primero en entrar, primero en salir (Acuña, 2013).
4
2.2. Mejora continua
Mejora continua es un proceso que permite ir controlando las diferentes operaciones de
una empresa y el correcto funcionamiento de cada una de sus partes, con el fin de
determinar si los objetivos han ido cumpliéndose o merecen ser corregidos mediante
soluciones propuestas por cada uno de los principales actores sociales que intervienen en el
desarrollo de la empresa. La ventaja de este caso es que los problemas son resueltos
directamente por las personas que se ven afectadas, lo que logra que exista una relación
directa entre la organización y sus participantes (Flores, 2010).
Según Manuel Suárez y sus colaboradores, autores del libro titulado: Encontrando al
Kaizen, el proceso de mejora es importante porque involucra la participación de los
empleados, y de esta manera ellos colaboran con el desarrollo de la compañía (Manuel
Suarez, 2009). Es decir, mediante las relaciones humanas se logra medir la eficacia del
proceso que se está aplicando y se modifican los aspectos que no estén beneficiando a la
organización como tal, es importante porque al mismo tiempo, permite medir el nivel de
compromiso y la ética que aplica cada participante al momento de elegir soluciones
adecuadas. El principal objetivo de aplicar un plan de mejora continua es tomar acciones
correctivas en contra de ciertos procesos o herramientas que no permiten satisfacer de
manera correcta a los clientes, esto se logra a partir del método Deming (Instituto uruguayo
de normas técnicas, 2009).
La ventaja de aplicar el proceso de mejora continua es que se puede elaborar a partir de
la subjetividad, es decir, desde la realidad de los propios protagonistas y los directos
afectados. Es un método que involucra todos, tanto empleados como gerentes y permite
determinar si los objetivos planteados son medibles o no. Además, se puede comprobar el
nivel de entre y sentido de pertenencia de cada colaborador con la empresa.
5
Gráfico 1 Método Deming
Fuente: Revista “Mejora con la calidad de procesos”
2.3 Sistema de gestión de calidad
El sistema de gestión de calidad es un conjunto de actividades organizadas que deben
cumplirse detalladamente por el personal y por quien lidera la organización. La correcta
aplicación de un sistema de calidad es el que permite que una actividad o un objeto en
particular puedan ser ofrecidos a los clientes como un bien o un servicio. Se aplica con el
objetivo de lograr una excelente calidad, evitar cambios y garantizar estabilidad en los
productos, cumpliendo los requisitos establecidos por los consumidores (Hernández, 2010).
Existen varios tipos de sistemas de gestión de calidad, cada uno orientado a diferentes
factores que establecen como principios, tales como: El enfoque al cliente, la participación
del personal, la relación comercial con los proveedores, la mejora continua, y la manera en
que deben cumplirse los procesos, entre otros, con el fin de mejorar el rendimiento de la
organización que lo aplique (Hernández, 2010).
La mayoría de las empresas están en constante búsqueda y aplicación de sistemas que
resuelvan su necesidad de mejorar constantemente y de optimizar procesos con el fin de
brindar a los clientes la mejor calidad, por tal motivo, aplican las normas establecidas en los
sistemas de gestión de calidad, los cuales permiten identificar los riesgos y tomar medidas
oportunas para reducir su impacto. Además de identificar los riesgos, parte del proceso de
6
gestión es llevar un registro de la eficacia del sistema aplicado, para comprobar que las
medidas correctivas utilizadas son las más convenientes y de esta manera, evitar
reincidencias (UDE, 2016) (Herbas, 2006).
2.3.1 HACCP
HACCP o Análisis de peligros y puntos críticos de control, por sus siglas en inglés, es
un sistema aplicado como herramienta de prevención que se emplea en cada etapa del
proceso de producción alimentaria, desde la recepción de la materia prima hasta su
distribución, con el fin de prevenir cualquier riesgo físico, químico y microbiológico; de
esta manera se puede garantizar un producto inocuo. Este procedimiento permite evaluar
cada paso e identificar aquellos puntos en los que se debe tener más control debido al riesgo
que representan, de tal manera, este estudio le permite al líder establecer normas o
parámetros de vigilancia para evitar los riesgos. (FAO, Higiene de los alimentos , 1997)
La aplicación de normas básicas de limpieza- desinfección, almacenamiento y
refrigeración muchas veces no son suficientes para ofrecer un producto 100 % libre de
microorganismos, es de vital importancia establecer un plan que se enfoque no sólo en
eliminarlas, sino también en evitar que se propaguen, además de resolver los problemas que
pudieran llegar a presentarse debido a la presencia de estos agentes patógenos. El objetivo
de analizar cada etapa es controlar y evitar todo aquello que pudiera generar enfermedades
de transmisión alimenticia (ETA). (Caballero & Lengomín , 1998)
7
2.3.1.1 Principios del sistema HACCP
Principio 1: Elaborar un análisis de peligros.
Consiste en prever los potenciales riesgos que podrían producirse en cada etapa del
proceso, desde el origen del producto, transportación, recepción, almacenamiento,
transformación, envasado y distribución. Además, deben analizarse también las posibles
consecuencias que se generarían al no reducir el peligro a niveles aceptables para el
consumo del producto. (GlobalSTD, 2009)
Principio 2: Determinar los puntos críticos de control.
Según el Codex alimentario, se considera punto crítico de control a toda etapa donde se
pueda emplear una vigilancia para, de esta manera, evitar riesgos. El objetivo es reducir
cualquier peligro y tener como resultado un producto inocuo. (Salud, 2016)
Para establecer un punto crítico de control (PCC) es recomendable aplicar el árbol de
decisiones. Dicha gráfica permite definir si los puntos elegidos representan realmente un
riesgo, de esta manera se podrán definir las medidas de control para contrarrestarlas.
Gráfico 1 Árbol de decisiones. Fuente: Organización
Panamericana de la Salud
8
A medida que las preguntas son respondidas es importante definir si las medidas de control
propuestas son medibles, es decir, que los resultados deben evidenciarse. Si el caso lo
requiere, la propuesta deberá ser modificada de tal manera que exista una medida de control
que el personal pueda aplicar; esto debido a que, en algunos casos, existen factores que no
pueden ser controlados por el personal del establecimiento, sino por los proveedores de la
materia prima.
Principio 3: Establecer límites críticos.
Los límites críticos se establecen en cada punto crítico de control. Su objetivo es definir
cuáles son los parámetros aceptables y los no aceptables en cada etapa del proceso, para de
esta manera poder llevar a cabo el registro de vigilancia. Los ítems de límites críticos se
plantean de manera indistinta, todo depende de los requerimientos a los que se rija la
organización, pueden ser los estipulados por algún tipo de franquicia, algún modelo
establecido mediante estudios científicos ya elaborados, o simplemente bajo los estándares
propios de la empresa basados en la opinión de sus clientes. (Salud, 2016)
El parámetro a considerar como límite crítico se establece a partir del factor en que
existe mayor vulnerabilidad en el punto crítico de control. Este puede ser temperatura,
tiempo, medidas, actividad de agua, humedad, PH, entre otros. Es importante no confundir
los límites críticos con los puntos críticos; los límites críticos de control representan el
punto máximo o mínimo al que se puede llegar, dependiendo del parámetro. Por esta razón
es recomendable establecer como límite crítico unas cifras más bajas que la realmente
usada en el punto crítico, para evitar sobrepasarse, y estar más alerta en el registro.
(Herrera, 2012)
Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos.
Este cuarto principio consiste en establecer la forma en la que se hará el monitoreo de
los puntos críticos. Se trata de programar con qué frecuencia se hará cada observación, de
9
tal manera que se pueda evitar que se sobrepase el límite crítico en cada punto. El principal
objetivo es observar si se están respetando los límites, comprobar que todo esté bajo
control, y tener el tiempo necesario para tomar medidas correctivas en caso de que exista
alguna inconsistencia. Es importante que cada monitoreo esté correctamente registrado. El
sistema de vigilancia puede aplicarse en pequeñas proporciones, lo cual es más
recomendable porque se obtienen datos más exactos; o también a lotes grandes, lo cual
arroja resultados más generalizados. (Herrera, 2012) (Salud, 2016)
Principio 5: Establecer medidas correctivas.
El objetivo de establecer medidas correctivas es enfrentar las diversas variaciones que
pudieran llegar a presentarse, por ende, es importante proponer soluciones que permitan
mantener la situación bajo control. Las variaciones se presentan cuando se exceden los
límites críticos, es importante hacer un buen monitoreo para poder aplicar las medidas
correctivas a tiempo; estas se establecen para cada punto crítico de control, y en caso de
presentarse, también debe registrarse los motivos, qué medida correctora se aplicó, fechas,
causas y cantidad de producto afectado. (Herrera, 2012)
Principio 6: Establecer procedimientos para verificar la eficacia del sistema HACCP.
Este principio consiste en aplicar diferentes métodos relacionados con evaluaciones y
auditorías con el fin de comprobar que el plan HACCP que se está aplicando es eficaz y
está proporcionando los resultados esperados. Esto le permite a la organización verificar si
los pasos que está siguiendo realmente le ofrecen el control suficiente y las posibilidades de
resolver cualquier adversidad que pudiera presentarse. (Salud, 2016) (Herrera, 2012)
Principio 7: Documentación de procesos y resultados.
10
Debe existir un registro de todo el plan, los límites críticos, los puntos críticos, las
modificaciones que se hicieron tanto en el plan como en los productos, las medidas
correctivas que se aplicaron y todo aquello que refleje la magnitud del plan elaborado.
(Herrera, 2012)
2.3.2 Buenas Prácticas de Manufactura dentro del establecimiento
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), constituyen un conjunto de normas
operativas y ciertos procesos que se aplican con el fin de prevenir y controlar los riesgos
que se presenten ante una posible contaminación. Estas pautas regulan el desarrollo y
aplicación de ciertas normas básicas de higiene y manipulación de alimentos, con el fin de
lograr que la constante práctica logre que se conviertan en hábitos para las personas que
están en constante contacto con los alimentos, esto con el fin de ofrecer a los clientes un
producto inocuo. Al mismo tiempo, las reglas intentan crear un criterio selectivo capaz de
elegir a los proveedores correctos, que cumplan con los requisitos de almacenamiento y
transportación de los diferentes productos. (GlobalSTD, 2009)
El Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, aprobado
por Decreto Supremo Nº 007-98-S.A, establece la obligatoriedad del uso de BPM para
todos los establecimientos elaboradores-industrializadores de alimentos.
¿Cuáles son los beneficios de implementar BPM dentro de la empresa GUIMFROOD S.A?
• Permitirá alcanzar información importante acerca de la manipulación de todo tipo de
materia prima.
• Existirá la posibilidad de capacitación constante para el personal
• Se evitarán reclamos acerca de la calidad de los productos.
11
• Se reducirán costos operativos debido al control y manejo de los procesos.
2.3.3 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es un sistema que, en esencia, consiste en utilizar los recursos con
los que cuenta la empresa para producir lo necesario en el momento adecuado. Esto con el
fin de reducir costos de producción y minimizar las pérdidas, cumpliendo completamente
con los requerimientos de los clientes (LeanSolutions, 2017).
Los pioneros en aplicar este sistema fueron los directivos de la empresa japonesa
Toyota, quienes, debido a la crisis de materias primas a consecuencia de la segunda guerra
mundial y ante la gran competencia que representaba en ese tiempo Estados Unidos en
cuanto a la fabricación de autos en masa, se vieron obligados a crear una estrategia que les
permitiera aprovechar la materia prima que recibían, elaborar su producción y asegurar la
mejor calidad. Este método era el ideal, debido a la poca demanda de aquellos años cuando
competían ante empresas europeas y estadounidenses. Al mismo tiempo les permitía
minimizar o eliminar todo aquellos que no aportara un valor agregado a la producción o a la
relación con los clientes. (Iglesias, 2015)
2.3.3.1 Estructura de Lean Manufacturing
El primer pilar bajo el cual se rige el sistema Lean Manufacturing se denomina: Just in
time, que significa: Justo a tiempo. Consiste en hacer la producción necesaria, con la
materia prima que se necesita, en el momento en que se necesita. Esto permite obtener lotes
más pequeños de producción, agilizar los procesos de producción, ahorrar costos de
fabricación, almacenamiento, y lo más importante, el producto final es de mayor calidad.
(LeanSolutions, 2017)
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El segundo pilar se conoce como Jidoka, este principio tiene como filosofía uno de los
beneficios del Lean Manufacturing que es, básicamente, no permitir que defectos en
algunas de las etapas trasciendan a otros procesos. Este método de producción de
cantidades necesarias permite tener un mayor control acerca de los aspectos que deben ser
modificados con el fin de no afectar el producto final.
Además de pilares, el sistema Lean Manufacturing cuenta con cimientos, estos son los
aspectos fuertes o ventajas que soportan a la empresa. Toda organización dedicada a la
producción de alimentos debe contar con procesos estandarizados de producción que
aseguren siempre la calidad y el servicio. (LeanSolutions, 2017)
2.3.4 Beneficios de aplicar un sistema de gestión de calidad
Existen varios motivos por los cuales todas las empresas deberían aplicar sistemas de
gestión de calidad que les permita agilizar el trabajo, lograr la máxima eficacia- eficiencia
de sus recursos, mejorar su proyección hacia los clientes y sobretodo, generar más ingresos
utilizando menos costos, dando siempre la mejor calidad. Implementar sistemas de gestión
permite a los directivos de una empresa poseer el control de su organización, trabajar de
manera más organizada, corregir cualquier medida que deba ser corregida antes de que
genere algún perjuicio, y sobretodo, les brinda la seguridad de que su empresa está
funcionando de manera adecuada. Otro de los importantes beneficios de la aplicación de
un sistema es el lazo que se crea entre la organización y los trabajadores de producción;
varios de los aspectos de un buen sistema de gestión les permite a los empleados la libertad
de proponer soluciones antes ciertas falencias que ellos pudieran notar en las diferentes
áreas, esto es importante ya que ellos son los directamente involucrados, y quienes tienen
contacto directo con la materia prima; la posibilidad de ofrecer sugerencias crea en ellos un
espíritu competitivo que aumenta la eficiencia, los hace más eficaces en su trabajo, aumenta
el compromiso con los clientes y lo más importante : Se cumplen los objetivos de la
organización . (AEC, 2011)
13
2.4 Productividad
La productividad es un factor que permite medir la capacidad de una persona u
organización para utilizar sus recursos de una manera más eficiente y generar más
beneficios económicos. En esencia, productividad representa el crecimiento que se logra sin
necesidad de aumentar personal, o capital. (Ríos, Ríos , & Ríos , 2015)
Jesús Nicolau (Nicolau, 2010) afirma, basado en el libro Calidad, productividad y
competitividad, la salida de la crisis, de W. Edwards Deming, que la calidad y la
productividad están infinitamente ligados, esto se justifica de la siguiente manera: Al
pretender mejorar la calidad se invierte tiempo mal gastado, en trabajar a toda marcha con
el fin de obtener más producción y brindar mejor servicio; todo este proceso de inversión
genera resultados en cadena, se aumenta la competitividad, los clientes están contentos y
por ende, hay más ganancias.
Todas las empresas deben realizar una planificación que les permita utilizar de manera
óptima cada uno de sus recursos, obteniendo su máximo desempeño, con el fin de aumentar
las utilidades. Una gran productividad permitirá fidelizar clientes y atraer a nuevos, se
genera más ingresos tanto para el personal como para los directivos, y permite evaluar el
rendimiento e importante de cada una de las áreas de producción, de esta manera se podrá
minimizar o eliminar los sectores productivos que impliquen más costos de producción en
relación a las ganancias. (Zavala, 2013)
2.5 Auditoría Interna
La auditoría interna se define como un proceso de verificación y evaluación de los
procesos aplicados por determinada organización, esto con el fin de garantizar la mejora
continua, eliminar el despilfarro y crear nuevas herramientas para mejorar las operaciones.
Se elabora de manera objetiva y siempre en pro de cumplir los objetivos planteados por la
empresa. (León, 2011) (Argentino, 2017)
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Una organización comienza a requerir de auditorías internas cuando sus niveles de
producción empiezan a aumentar y se vuelve complicado que el líder de la organización
pueda tener un control exacto de todas las áreas. Además, las exigencias del consumidor
aumentan, lo que obliga a la empresa a incrementar la productividad aplicando técnicas
eficaces que le permitan lograr mejores resultados sin necesidad de invertir más dinero, por
tal motivo se evalúan las políticas de calidad que se aplican, la capacidad del líder de
delegar tareas a los subordinados y el enfoque que se tiene del cliente. (Puerres, 2015)
Actualmente los negocios dedicados a la preparación de alimentos, debido a la
competencia, se ven obligados a aplicar técnicas que les permitan aumentar su volumen de
venta, si la estrategia funciona, el negocio crece. Ese crecimiento y desarrollo obliga a
dicha organización a implementar complejos métodos de administración que le permitan
tener un mayor control de cada área de la estructura organizacional, de esta manera, podrá
controlar sus operaciones de un modo mucho más profesional, ahorrar recursos y satisfacer
las exigencias de sus consumidores. La necesidad de las empresas de incrementar
productividad y ejercer más control obligó a los auditores internos a adaptarse a estos
requerimientos y surge la auditoria operacional que se encarga, en esencia, de analizar y
avaluar las áreas de la empresa para concluir si cuenta con los controles adecuados que se
ajusten a su nivel de producción, ayudando a disminuir costos e incrementar el rendimiento.
(Puerres, 2015)
15
2.6 Control de inventarios
2.6.1 ¿Qué es un inventario?
Según la Real Academia de la Lengua española (RAE), inventario significa asiento de
los bienes pertenecientes a una persona, o comunidad. (RAE, 2017). Sin embargo,
aplicando el concepto en la gastronomía, se refiere a aquellos bienes tangibles que están
destinados a la venta y consumo, ya sea en la producción, o de manera comercial. Los
inventarios están compuestos por: Materias primas, producto terminado, envases, productos
crudos, materiales y demás ingredientes que podrían ser utilizados o destinados a la venta.
(Silva, 2013).
2.6.2 Funciones de un inventario
Los inventarios representan un aspecto fundamental en el desarrollo de cualquier
organización, permite el buen desarrollo de una empresa ya que permite tener en cuenta los
costos de producción, controlar el manejo de la producción, fijar los precios, permite evitar
robos, hurtos o mala utilización por parte del personal y proveedores. (Salas, 2013)
2.6.3 ¿Cómo controlar los inventarios?
La manera de controlar los inventarios está definida por cada empresa dependiendo del
nivel de producción que maneja, sin embargo, la documentación es la misma sin importar
las circunstancias:
Orden de compra: Este documento lo manejan los proveedores; en él se especifica el
nombre del producto solicitado, la cantidad, el costo unitario y el total. Dicho papel sirve
para comprobar que los artículos y las cantidades entregadas son las correctas. (Econta,
2011)
Requisición de materiales: Es un documento que detalla claramente los requerimientos
que solicita la empresa a los proveedores. Las cantidades dependen del nivel de producción
o las necesidades del local. Es importante que esté bien detallado el número de productos
solicitados.
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Nota de remisión: Es un documento que el proveedor envía a la empresa para constatar
que la entrega es la correcta. Dicho documento será reemplazado por un comprobante,
luego de haber sido entregado el pedido.
Recepción: Las personas encargadas de receptar la mercadería son responsables de
verificar que la entrega de cada producto esté acorde al requerimiento del gerente en cuanto
a cantidades y tipos de productos. Luego de haber verificado que todo esté bajo control se
emite un informe. (Econta, 2011)
Facturas o comprobantes de crédito: Son los documentos que el proveedor entrega al
cliente luego de realizar la entrega. (Econta, 2011)
Tarjeta Kardex: Es un documento en el que se detallan los datos de entrada, salida,
productos en stock, y los que han sido desechados por diferentes motivos. (Econta, 2011)
Tabla 1 Ficha de control de inventario. Fuente: Econta
2.7 Estructura de una cocina
La cocina representa el escenario principal de cualquier meta que la empresa se plantee
dentro de su filosofía, pues es el espacio principal de almacenamiento y preparación de los
17
alimentos que posteriormente serán consumidos por los diferentes clientes, quienes serán
los protagonistas directos del éxito del negocio.
Las dimensiones del espacio de la cocina dependerá principalmente del tipo y tamaño de
la empresa, del número de trabajadores que se tomen en cuenta y los productos que se
ofrecerán; no obstante, independientemente de lo mencionado, toda cocina dedicada a la
fabricación de alimentos servidos al público en general debe contar con mobiliario,
maquinaria, utensilios y todos los elementos necesarios para brindar el mejor servicio,
además de brindar las seguridades que el caso amerita.
Para determinar el tamaño de la cocina se debe tomar en consideración los productos
que se ofrecerán, las líneas de elaboración, el sistema que se aplicará en cuanto a las
operaciones, el tipo de materia prima que se aplicará y cómo será presentado al cliente, ya
sea en envases o vajilla; además es necesario precisar el tipo de servicio que se manejará y
otros aspectos que debieran ser tomados en consideración al momento de elaborar el
diseño. (Castellano, 2003)
Al momento de diseñar los espacios y distribuir las áreas de trabajo es menester precisar
las medidas de las diferentes instalaciones y fijar un área específica donde los trabajadores
puedan cumplir a cabalidad las normas de higiene y desinfección, se debe tomar en
consideración los siguientes puntos
• Delimitar correctamente las zonas de trabajo evita pérdidas de tiempo y riesgo de
contaminaciones.
• Marcar o precisar los sentidos de dirección de cada espacio, con el fin de evitar cruces.
• Instalaciones con buena ventilación y temperatura de trabajo adecuada.
• Buena iluminación, tanto natural, mientras sea posible, como artificial.
• Evitar desniveles entre las distintas dependencias, las diferentes alturas obligan a tener
rampas, montacargas, escaleras, que dificultan la circulación.
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• Tomas de agua suficiente, ya que muchos de los aparatos requieren tomas de agua y
desagües.
• Equipamiento suficiente y adecuado al volumen de producción. Dispondrán de los
equipos de conservación a temperatura regulada con capacidad suficiente para materias
primas, productos intermedios y productos finales. Estarán provistos de sistemas de control
y, cuando fuera necesario, de registro de la temperatura.
• Las zonas de elaboración y manipulación dispondrán de lavamanos de accionamiento no
manual.
2.8 Elementos en la Planificación de una Cocina
Superficies Mínimas
La superficie mínima de una cocina varía según el tamaño de la empresa, el número de
trabajadores y el tipo de alimentos a preparar. Según el Consejo Económico y Social de Las
Naciones Unidas, es recomendable aplicar las superficies mínimas en relación al número de
personas según lo que se refleja en la siguiente tabla:
Tabla 2 Superficies mínimas
Número de ocupantes 3 4 5 6 7 8
Superficie de la cocina 6 7 7 8 8 8
Elaborado por Ángela Guin
2.9 Dimensiones dentro de la cocina
Al momento de diseñar una cocina se deben tomar en consideración las dimensiones de
altura de las diferentes superficies de trabajo, calcular bien las distancias que se manejarán
entre cada elemento, y la accesibilidad hacia los diferentes puntos, sin dejar de lado la
viabilidad o facilidad que tendrán los trabajadores para trasladarse de un lado a otro.
(Merline, 2003)
Es de vital importancia tomar en cuenta también que el espacio que se deba dejar entre
equipo y equipo dependerá y variará según la dinámica con la que funcione cada uno; es
19
decir, tomar en cuenta que en el caso de las estufas, refrigeradoras, hornos, y ciertas
máquinas, se debe reservar espacio para abrir las puertas.
La altura estándar que se utiliza en mobiliario de cocina para los muebles base con su
top de trabajo es de 36 pulgadas, y la altura más utilizada para la parte superior de los
muebles aéreos es de 84 pulgadas.
2.10. ¿Para qué sirve una reestructuración?
El funcionamiento de una empresa siempre será en función del entorno en que se esté
desarrollando, adaptarse a estas condiciones distinguirá a la empresa exitosa, de la
fracasada. La necesidad de una reestructuración surge cuando los procesos que aplica la
empresa no se adaptan a las necesidades que van surgiendo en el entorno, por ende, el plan
de acción que se ejecuta en el presente no responde a esa necesidad, por lo que debe ser
cambiado para que la empresa no caiga en la pérdida de clientela.
Muchas veces, con el pasar del tiempo y debido a la evolución del hombre, van
surgiendo nuevo cambios y nuevas necesidades, es obligación de una empresa en
funcionamiento cambiar sus procesos para satisfacer los deseos de los clientes, sino estos
simplemente optarán por elegir a la competencia. Este cambio de procesos es más conocido
como reestructuración y sirve para definir los cambios de la empresa y prever las
situaciones futuras para que estos no afecten de manera drástica las condiciones de la
empresa, ya que por lo general es una medida por la que se opta cuando los niveles
competitivos han aumentado y no se tiene una buena posición o imagen frente a los demás.
Se distinguen dos tipos de reestructuración: Operativas y financieras
Las reestructuraciones operativas se aplican con el fin de reubicar las instalaciones,
mejorar servicios, aplicar nuevos procesos que generen beneficios para el negocio, adaptar
al personal y cambiar los procesos a favor de las nuevas necesidades, entre otras.
Las reestructuraciones financieras se aplican con el objetivo de encontrar nuevas fuentes
que financien los diversos proyectos que se proponen a medida que van surgiendo nuevas
necesidades. Este tipo de reestructuración sirve también para que le empresa les ofrezca a
sus clientes nuevas formas de pago, lo cual resultará en un mayor nivel de confianza.
20
2.11. Negocios manejados a través de redes sociales
En los últimos años los negocios manejados a través de redes sociales han ido
acaparando mayor campo en el Ecuador, esto ha permitido que poco a poco nos vayamos
introduciendo en un sector comercial que permite reducir tiempos, el proceso de compra-
venta es más eficaz, existe relación directa entre compradores y vendedores, le ofrece al
cliente una forma más cómoda de hacer sus compras y, sobretodo, en la mayoría de los
casos, se garantiza un servicio más personalizado. Lo más interesante de este nuevo modelo
es que no se afecta el modelo tradicional de hacer negocios, sin embargo, ofrece la
posibilidad de innovar cada día y realizar ofertas según las necesidades que el vendedor
percibe en sus clientes a través de las redes sociales, lo que permite a cientos de personas
emprendedoras ofrecer sus servicios sin necesidad de contar con un establecimiento, un
gran capital, o la gran mano de obra que se requeriría en otros casos, y al mismo tiempo, se
ahorra costos de publicidad.
Las redes sociales, en el ámbito de negocios alimenticios, no tienen como única función
promocionar productos y ahorrar costos publicitarios, sino para conectar a personas
interesadas en la cultura gastronómica con un mundo capaz de enseñarle procedimientos y
nuevas recetas, además de enlazarlo con otras partes del plante a través de vídeos que duran
menos de dos minutos. Mediante las redes sociales se tiene puede trasmitir emociones y
propuestas que, sin pensarlo, llegan a ser atendidas por críticos, expertos en la rama,
especialistas y demás personas que podrían representar una gran oportunidad de
conocimiento y avance. Es así como el mundo va cambiando, y poco a poco, quien desee
estudiar la antropología y sus ramas, tendrá que enfocarse en cómo el hombre se da ido
adaptando y modificando su estilo de vida en función de la tecnología, y cómo esta nos ha
permito evolucionar a tal punto de modificar un aspecto tan básico como la alimentación.
Manejar un negocio por redes sociales es un arma de doble filo, si bien es cierto, los
costos en publicidad son nulos, a menos que la calidad de lo que se transmita exija un
precio; es una realidad que toda la competencia tiene acceso a observar, preguntar y
aprovechar ciertas promociones para usarlas a su favor. Esto produce que el campo
21
competitivo está aumentando cada día más rápido y que los negocios que ya funcionan
tengan que optar por aplicar otras medidas para no desaparecer del campo competitivo.
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA
3.1. Objetivos de la investigación
3.1.1 Objetivo general
Determinar el diagnóstico situacional de procesos de la empresa Guimfrood
3.1.2 Objetivos específicos
Conocer el grado de satisfacción del cliente a través de las encuestas para tomar
acciones correctivas en caso de ser necesario.
Reconocer los factores del área operativa donde la empresa debe aplicar la mejora
continua
Proponer un manual de procedimientos para estandarizar la calidad de los productos
3.2 Metodología
En el presente trabajo se utilizará una metodología mixta, es decir, cuantitativa y
cualitativa. La cuantitativa, por su parte, a través de checklist se permitirá determinar el
porcentaje de cumplimiento de las Buenas prácticas de manufactura y a través de auditoría
interna de las áreas operativas de la empresa. También permitirá conocer el grado de
satisfacción del cliente. Por otro lado, la cualitativa permitirá determinar cuáles son
aquellos aspectos específicos que logran que el cliente se sienta satisfecho en cuanto a la
calidad del producto y la rapidez de las entregas.
22
3.3 Población y Grupo Objetivo
3.3.1Población
Una población, desde el punto de vista estadístico, se define como un grupo de personas
hacia el cual está dirigido el estudio y sobre el cual se pretende llegar a una conclusión.
(Suárez, 2011)
La población elegida para la aplicación de este proyecto serán aquellas personas que de
alguna u otra manera dan seguimiento o son testigos del desarrollo de la empresa
Guimfrood a través de sus comentarios o pedidos por medio de redes sociales. Se ha
escogido a los clientes como grupo específico debido al objetivo de la metodología, que
pretende conocer su nivel de satisfacción acerca del producto ofrecido por el personal a
partir de ciertos aspectos específicos que se conocerán en las encuestas aplicadas al grupo
de personas que han sido atendidas por la empresa en el lapso de los últimos seis meses, de
los cuales tenemos la información necesaria para contactarlos.
La encuesta fue respondida por noventa y siete personas, quienes han solicitado los
servicios de piqueos y dips ofrecidos por la empresa Guimfrood. Estas personas fueron
seleccionadas de la base de datos de la empresa. En esta ocasión no se consideró necesario
dividir a los encuestados por sexo, la encuesta se aplicó de manera general debido a que la
calidad de la experiencia no difiere según el género.
23
3.3.2 Tabulaciones e interpretación de datos
Las encuestas se aplicaron con el fin de conocer el nivel de satisfacción de los clientes
en el aspecto de calidad de servicio y productos, concretamente.
1.- ¿Ha consumido alguno de los productos de la empresa Guimfrood?
Tabla 3 Pregunta 1
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
Los resultados de la primera pregunta reflejan que, de las 97 personas que contestaron, 95,
es decir, el 98 % sí ha consumido los productos de la empresa Guimfrood. Mientras que el
2 % restante no lo ha hecho, aseguran haber adquirido uno de los productos para ofrecerlo
como obsequio a alguien más, razón por la cual, no lo consumieron.
Alternativa Cantidad Porcentaje
Sí 95 98%
No 2 2%
Total 97 100%
Gráfico 2 Pregunta 1
24
2.- ¿Cómo supo acerca de Guimfrood?
Tabla 4 Pregunta 2
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
Según el resultado obtenido, se puede concluir que 38 personas, correspondientes al
39% de los encuestados afirma saber de la existencia de la empresa debido a su presencia
en las diferentes redes sociales, mientras tanto, 59 personas, es decir, el 61 % de los
encuestados dice conocer la existencia de Guimfrood debido a recomendaciones de alguien
más. Esto permite concluir que el marketing de boca a boca (como se conoce comúnmente)
ejerce su función y se manifiesta a través de pedidos y nuevos clientes.
Alternativa Cantidad Porcentaje
Internet 38 39%
Recomendación 59 61%
Total 97 100%
39%
61% Sí
Recomendación
Gráfico 3 Pregunta 2
25
3.- ¿La atención recibida fue la más cordial y se dio en el momento previsto?
Tabla 5 Pregunta 3
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
En la tercera pregunta, el 100 % de los encuestados manifestó haber recibido la atención
solicitada de la manera más cordial y en el momento previsto. Es decir, la empresa
transmite a sus clientes la importancia de la responsabilidad en cuanto al cumplimiento de
los pedidos en el tiempo previsto. Esto genera cierto nivel de confianza y fidelidad por
parte de los clientes.
Alternativa Cantidad Porcentaje
Sí 97 100%
No 0 0%
Total 97 100%
100%
0%
Sí
No
Gráfico 4 Pregunta 3
26
4.- ¿Cuán satisfecho se sintió con el producto recibido?
Tabla 6 Pregunta 4
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
¿Relacionada con la pregunta anterior, qué factor consideró para su satisfacción?
Tabla 7 pregunta 4
Elaborado por: Ángela Guin
Alternativa Cantidad Porcentaje
Totalmente
insatisfecho 6 6%
Insatisfecho 0 0%
Satisfecho 21 22%
Muy satisfecho 70 72%
Total 97 100%
Alternativa Cantidad Porcentaje
Opciones diferentes 38 41%
Sabor agradable 53 55%
Sabor desagradable 0 0%
Igual a la competencia 2 2%
Mala presentación 4 2%
Total 97 100%
6% 0%
22%
72%
Totalmenteinsatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Gráfico 5 Pregunta 4
27
Elaborado por Ángela Guin
El resultado de esta pregunta demuestra, por un lado, que existió un 6 % de clientes que
se sintieron totalmente insatisfechos con respecto al producto que recibieron: 4 de ellos
aseguraron que la causa de su inconformidad era la mala presentación del producto debido
a al aspecto estético de los productos que son entregados a domicilio; 2 personas, en
cambio, asegura que se sintieron insatisfechos debido a que el producto no cumplió con sus
altas expectativas, pues aseguran que, aunque sí les gustó, no era lo que esperaban. Por otro
lado, un 72% afirmó haber sido completamente satisfecho con el producto recibido por
parte de la empresa Guimfrood. Esto demuestra que aunque la empresa tiene un alto nivel
de clientes satisfechos, aún debe trabajar en la mejora continua por satisfacer a ese 6 % de
clientes que no se sintieron a gusto.
39%
55%
0% 2% 4% Opcionesdiferentes
Sabor agradable
Sabordesagradable
Gráfico 6 Factores de Satisfacción
28
5.- Elija entre las opciones la calidad que considera de nuestros productos
Tabla 8 Pregunta 5
Alternativa Cantidad Porcentaje
Muy baja calidad 0 0%
Baja calidad 0 0%
Buena calidad 22 23%
Muy buena calidad 75 77%
Total 97 100%
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
En esta pregunta, el 23 % de los encuestados, es decir, 22 afirmaron que su percepción
acerca del producto que consumieron es que es de buena calidad, mientras tanto, 75
personas, correspondientes al 77 % de los encuestados percibieron al producto como un
alimento de muy buena calidad. Esto demuestra que los productos de la empresa
Guimfrood son aceptados y la organización es bien percibida por parte de sus clientes.
0% 0%
23%
77%
Muy bajacalidad
Baja calidad
Buena calidad
Muy buenacalidad
Gráfico 7 Pregunta 5
29
6.- En el aspecto del sabor, comparados con la competencia, los de Guimfrood son…
Tabla 9 Pregunta 6
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
Estos resultados reflejan por un lado, a un 7% que considera que los productos de
Guimfrood, en relación a otros, son iguales en cuanto a sabor. Por otro lado, hubo un 65 %
que asegura que los productos son muchos mejores que los de otras empresas dedicadas a
lo mismo. Esto permite plantear la posibilidad de proponer más opciones que convenzan a
ese 7 % de que Guimfrood es diferente a los demás en varios aspectos.
Alternativa Cantidad Porcentaje
Peores 0 0%
Iguales 7 7%
Mejores 27 28%
Muchos mejores 63 65%
Total 97 100%
0% 7%
28%
65%
Peores
Iguales
Mejores
Muchos mejores
Gráfico 8 Pregunta 6
30
7.- ¿En qué aspecto considera que es necesario mejorar?
Tabla 10 Pregunta 7
Elaborado por Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
Esta última pregunta presenta a un 26 %, es decir, 25 personas que aseguran que
Guimfrood tiene que mejorar la presentación de sus productos. Además, un 55 % asegura
que no hay ningún aspecto notable que deba ser modificado. Esto permite llegar a la
conclusión de que, aunque existan diversas opiniones, la percepción de los clientes hacia la
empresa es aceptable, y los problemas internos manifestados con anterioridad no están
afectando de manera externa. Sin embargo, es urgente corregirlas para poder crecer como
organización, y poder cambiar la opinión de aquellos cuya respuesta no fue la más
adecuada.
Alternativa Cantidad Porcentaje
Sabor 10 10%
Calidad 1 1%
Servicio 8 8%
Presentación 25 26%
Ninguna 53 55%
Total 97 100%
10% 1%
8%
26% 55%
Sabor
Calidad
Servicio
Presentación
Ninguna
Gráfico 9 Pregunta 7
31
3.4 Resultados de auditoría interna
Luego de aplicar el cuestionario ISO 9001 en la empresa Guimfrood se obtuvo una
calificación del 0 % en cuanto a procesos y manuales de calidad. En conclusión, la empresa
no cuenta con ningún tipo de organización que les permita tener un sistema propio de
operaciones en cuanto al manejo de la mercadería, procedimientos de producción, tampoco
se cuenta con registros de las acciones emprendidas. En cuanto a las Buenas prácticas de
manufactura, la auditoria arrojó un resultado de 0 % que evidencia la falta de manuales que
le indiquen al personal cómo debe proceder en cuanto al manejo de los equipos, o de qué
manera deben actuar en el trabajo con el fin de evitar contaminar los alimentos.
Cuestionario auditoria ISO 9001
Tabla 11Cuestionario auditoría ISO 9001
Aspecto a evaluar Resultado
Compromiso de la dirección 0%
Política de calidad 0%
Provisión de recursos 0%
Recursos humanos 0%
Acciones correctivas 0%
Acciones preventivas 0%
Elaborado por Ángela Guin
32
Cuestionario Buenas Prácticas de manufactura
Tabla 12 Cuestionario BPM
Organización empresarial 0%
Equipo HACCP O%
Buenas prácticas de manufactura 0%
Programa de limpieza y desinfección 0%
Descripción del producto 0%
Diagrama de flujo de procesos 0%
Análisis de peligros y medidas de
prevención
0%
Acciones correctivas 0%
Registros
0%
Elaborado por Ángela Guin
3.5 Diagnóstico situacional
3.4.1 Información de la empresa
Guimfrood es una empresa que se dedica, desde el 15 de enero de 2016, a la producción
y venta de piqueos y dips bajo pedidos. Funciona y ofrece sus promociones a través de
redes sociales. Su especialidad es aplicar el espíritu emprendedor para ofrecer a los clientes
siempre el mejor servicio con productos de la mejor calidad. Actualmente es manejado
únicamente por una persona y la mayoría de sus procesos se desarrollan de manera
artesanal; uno de los objetivos principales es poder industrializar ciertas técnicas sin dejar
de lado la calidad artesanal que caracteriza a productos como: copas mexicanas, canastas de
verde, empanadas colombianas, dips de camarón y tocino, entre otros productos que han
logrado satisfacer ciertas necesidades que han ido surgiendo con el pasar del tiempo en el
mundo de los jóvenes, quienes actualmente están inmersos en una cultura de rapidez y
33
facilidad, por lo cual evitan la tarea de preparar los alimentos para al algún tipo de evento o
reunión.
3.4.2Diseño actual
3.4.2.1 Área de limpieza y desinfección de alimentos:
En esta área de la cocina se cumple con el debido proceso de lavado y escurrido de
los alimentos que posteriormente serán preparados.
Fuente: Ángela Guin
3.4.2.2 Área de producción
En esta área se receptan todos los alimentos, y cumplen con su debido proceso de
transformación. Se utilizan los mesones y mesas disponibles. Es fácil acceder a los
utensilios.
Ilustración 2 Área de producción
Fuente: Ángela Guin
Ilustración 1 Área de limpieza y desinfección
34
3.4.2.3 Área de cocina
En esta área los alimentos cumplen con su debido proceso de cocción según el producto
que se elabore.
Fuente: Ángela Guim
Ilustración 2 Área de cocina
35
3. 4.2.4 Equipos y procesos actuales
Actualmente, debido a su condición de negocio casero, los procesos no están bien
establecidos, o presentan variaciones en ciertas circunstancias. Según los diferentes platillos
ofrecidos, los procesos son los siguientes:
3.5 Utensilios y equipos
Ollas
Cocina
Colador
Rodillo
Refrigeradora
Cortador
Freidora
Bowls
Sartén
Cuchillo
Tabla
Majador
Espátulas de silicón
Horno
36
3.6 Diagrama de flujo de Copa mexicana
Fuente: Ángela Guin
Sal
Limón
Pimienta
Cebolla
Tomada por: Autor
Vegetales:
Cebolla, ajo
Carne
Pesado
Recepción Recepción
Lavado
Cortado
Mezclado
Refrito
Armado
Almacenamiento
Pesado
Mezclado
Recepción
Aguacate
Mezclado
4°C con una
duración máxima
de dos días
75°C
5 minutos
Sal
Aliño
Vegetales
Ilustración 3 Copa Mexicana
37
3.7 Diagrama de flujo de las Canastas de verde
Fuente: Ángela Guin
Vegetales:
Cebolla, ajo, plátano verde Pollo
Recepción Recepción
Lavado
Cortado
Mezclado
Refrito
Relleno
Almacenamiento
Pesado
Mezclado
4°C con una
duración máxima
de dos días
Sal
Aliño
Ilustración 4 Canastas de Verde
38
3.8 Diagrama de flujo de las Empanadas colombianas
Fuente: Ángela Guin
Tomada por: Autor
Masa: Harina y
agua
Vegetales:
Cebolla ajo, papa
Pesado
Recepción Recepción
Pesado
Mezclado
Armado
Almacenamiento
Lavado
Pesado
Recepción
Carne
Mezclado
4°C con una
duración máxima
de tres días
75°C
5 minutos
Cortado
Refrito
Masa: Harina y
agua
Sal
Aliño
Ilustración 5 Empanadas colombianas
39
3.9 FODA
Tabla 13 FODA Empresa Guimfrood
Fortalezas Debilidades
- Servicio personalizado
- Variedad de opciones
- Novedades
- Servicio a domicilio
- Joven en el mercado
- Falta de espacio
- Falta de personal
- Poco capital inicial
Oportunidades Amenazas
- Facilidad de promoción por redes
- Publicidad gratis
- Cultura de inmediatez
- Más personas optan por este servicio
- Exceso de comercio por redes
- Bajos precios de la competencia
- La competencia ofrece algo
adicional por la compra del mismo
producto, y a menor precio.
Elaborado por Ángela Guin
3.10 Fuerzas competitivas
3.10.1 Rivalidad entre los competidores existentes
Actualmente, existe un sin número de empresas que se dedican a la venta de productos
alimenticios a través de redes sociales, sin embargo, Guimfrood ofrece un plus: Ofertas de
un producto personalizado como las cajas de piqueos decoradas; la ventaja de este
producto en específico es que alcanza para el consumo de varias personas, por lo que
finalmente, su costo no es muy elevado si se compara con la competencia en relación a la
cantidad. Con la existencia y aplicación de manuales de estandarización se podrá ofrecer
siempre la misma calidad de excelencia y experiencia, además de la medida justa de cada
40
ingrediente en cada porción, lo cual aporta identidad a los productos, algo que les agrada a
los clientes
3.10.2 Amenaza de entrada de nuevos competidores
La introducción de nuevos competidores al mercado digital es una amenaza
incontrolable, ya que actualmente muchas personas optan por emprender, y lo hacen a
través de un medio que puede llegar a millones de espectadores sin representar mayores
costos publicitarios; sobre todo en el área de alimentos. En cuanto a las ofertas de copas
mexicanas, existen varias personas o marcas como: Copas mexicanasMj,
ATV_copasmexicanas, Mexicancup GYE, Copas mexicanas Órale y otros competidores que
ofrecen este producto, por ende, es importante distinguirse de la competencia en el sabor,
calidad de servicio, y hacer énfasis, en la variedad de los productos.
3.10.3 Productos o servicios sustitutos
El mercado guayaquileño tiene una gran cantidad- de negocios que ofrecen servicios de
alimentos, por ende, los clientes tienen gran variedad para elegir a diario. Los productos ya
preparados vendidos a modo de conserva representan un producto sustituto, pues muchas
personas optan por comprar un dip de frejol o aceitunas, guacamole ya preparado, salsa de
queso en conserva o las latas de atún con mayonesa ya listas para consumir, en el
supermercado en lugar de adquirir un alimento elaborado al instante, sin químicos ni
conservantes.
3.10.4 Poder de negociación de los clientes
Muchos clientes analizan y llegan a la conclusión de que quizás ellos podrían fabricar el
mismo producto por menor costo y obtener un resultado parecido, asimismo, debido a la
competencia y la igualdad de productos, se sienten en la obligación de exigir mejor
servicio, calidad o un factor agregado que garantice su preferencia ante la competencia.
41
3.10.5 El poder de negociación de los proveedores
Para la empresa Guimfrood esto no representa un problema, puesto que no cuenta con
proveedores específicos, y los productos que consume o utiliza se pueden conseguir en
cualquier establecimiento sin ningún tipo de dificultad, en caso de que se presenten
problemas de precios o calidad.
3.10.6 Factores críticos del éxito
3.10.6.1 Misión
Ofrecer siempre productos de calidad bajo un concepto de innovación constante que
garantice siempre la misma experiencia a los clientes a través de productos inocuos y
deliciosos, velando siempre por la satisfacción de nuestros consumidores obteniendo su
confianza proyectando una imagen corporativa profesional y confiable.
3.10.6.2 Visión
Dentro de tres años ser reconocidos como los distribuidores de piqueos y dips, que ofrecen
el mejor servicio del mercado, gracias al expendio de productos de calidad y la mejor
atención al cliente.
42
3.10.6.3 Metas:
• Crear y diseñar procesos estandarizados para ofrecer un mejor servicio.
• Ser reconocidos en el mercado
• Aplicar e implementar un sistema propio de operaciones
• Proyectar una buena imagen corporativa
3.10.6.4 Objetivos
Aumentar la eficiencia en la productividad.
Mejorar calidad de servicio de entrega
Fidelizar clientes
Evolucionar procesos de producción
43
3.10.6.5 Factores críticos del éxito
Tabla 14 Factores Críticos del éxito
Factores críticos de
éxito
Estrategias Objetivos Acciones
Materia prima de
excelente calidad
Experiencia en
Canales de
distribución
Capacidad de
innovación y
adaptación
Disponibilidad de
recursos
económicos y
talento humando,
Contar con
proveedores
calificados y
mantener
buenas
relaciones
Pedidos a través
de aplicaciones,
medios
digitales,
mensajes de
texto, local fijo.
Base de datos
para constante
comunicación
con clientes.
Relación post-
venta
Motivar al
personal
financiando
capacitaciones
para generar
más ideas.
Aumentar la
eficiencia en la
productividad.
Mejorar calidad
de servicio de
entrega
Fidelizar clientes
Evolucionar
procesos de
producción
Analizar la línea
de productos
que el medio
ofrece para
elegir la opción
más
conveniente.
Ofrecer al cliente
la facilidad de
obtener el
producto de
diferentes
maneras,
adaptándonos a
sus condiciones.
Estar
actualizados de
las necesidades
que desarrollan
los clientes para
dar propuestas
atractivas que las
satisfagan.
Invertir en
actualizar
conocimientos y
crear manuales
de procesos
productivos
44
3.11 Identificación de problemas
Entre los principales problemas de la empresa Guimfrood destaca la falta de espacio
disponible en el lugar donde se ubica el área de producción actualmente. En segundo lugar,
es necesario dar a conocer la falta de procesos con los que se ejecuta cada acción, ya que
no se cumple con un plan de limpieza y desinfección que mediante experiencias previas
garantice el 100 % de inocuidad de los alimentos que, posteriormente, son consumidos por
los clientes. Más allá de la parte de la asepsia, es menester recalcar la falta de seriedad en
cuanto a entregas y pagos, debido a los constantes cambios en la logística, algunas veces es
con depósito previo, otras veces con pago al instante y tratos con el mensajero, lo cual, para
un cliente fijo y constante, es incómodo por tener que lidiar con tanta inestabilidad de
procesos que a largo plazo afectan también la calidad de servicio y productos ante los ojos
de un cliente fiel que puede optar por muchas otras opciones. La visión a largo plazo ya
incluye a un cierto número de talento humano al que se le debe ofrecer la facilidad de
contar con manuales que les indiquen qué hacer en cada receta, qué utensilios manejar, y
toda la descripción necesaria para facilitar el trabajo de manera homogénea.
45
CAPÍTULO 4 PROPUESTA
La propuesta se plantea para optimizar el desarrollo de un posible establecimiento con
mejores condiciones físicas y una estructura organizacional definida. La idea abarca
diferentes temas con manuales de limpieza y desinfección, manejo de los equipos, recetas y
procesos estandarizados, entre otros elementos que lograrán que en un futuro la empresa
Guimfrood pueda funcionar de manera correcta y ser reconocida en el mercado por ofrecer
siempre los mejores productos y el mejor sabor.
4.1 Compromiso de la dirección:
Implantar, respetar y aplicar un sistema de gestión que mejore la logística y calidad
de los procesos.
Mantener una actitud de liderazgo ante las diversas situaciones que pudieran
presentarse.
Establecer las políticas de calidad.
Revisar el cumplimiento de los diferentes parámetros establecidos
Proveer al equipo los recursos necesarios para el correcto desarrollo de su trabajo
4.2 Políticas de calidad de servicio al cliente
Para Guimfrood los clientes son lo más importante, por esa razón, se presenta un plan de
servicio al cliente donde se especifican todos los términos y condiciones que garantizarán el
mejor la mejor experiencia para que los consumidores disfruten plenamente de los
productos ofrecidos.
Ofrecer el mejor servicio, tanto en atención al cliente, como en sabor y
presentación de los productos.
Conocer las necesidades de los clientes y buscar la mejor manera de
satisfacerlas.
Ofrecer los mejores productos a precios accesibles
Notificar a los clientes sobre algún cambio que pudiera llegar a ocurrir en la
dinámica de compra- venta.
Asegurar respuestas rápidas ante inconformidades.
46
Personalizar el servicio y los productos en caso de que el cliente lo requiera.
4.3 Propuesta de organigrama
Elaborado por Ángela Guin
Gerente general
Gerente operativo
Gerente culinario
Encargado de producción
Gráfico 10 Propuesta de Organigrama
47
4.4 Descripción de cargos
Tabla 15 Descripción de Cargos
Elaborado por Ángela Guin
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE
CULINARIO
ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN
Cargo: Gerente de operaciones
Edad: 30 años
Sexo: Indistinto
Funciones:
Elaborar manuales de funciones y procedimientos de la
organización.
Verificar cumplimientos de normas establecidas.
Fijar metas de ventas.
Analizar rentabilidad.
Tomar acciones correctivas.
Formación académica: Estudios culminados en carreras administrativas,
economía, comercio y a fines.
Habilidades requeridas:
Manejar buena comunicación.
Formalidad.
Habilidad de negociación.
Conocimiento en ventas.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
48
Funciones:
Supervisión directa del personal.
Administrar pedidos de compras.
Trato con proveedores.
Elaborar fichas de inventarios.
Trato con clientes.
Evaluaciones periódicas de áreas.
Formación académica:
Estudios culminados en carreras administrativas,
gastronomía, economía.
Habilidades requeridas:
Manejar buena comunicación.
Habilidad para trabajar de manera organizada.
Habilidad de manejar y controlar grupos grandes.
Formalidad.
Habilidad de negociación.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE
GENERAL
ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN
Cargo: Gerente general
Edad: 25-30 años
Sexo: Indistinto
49
Funciones:
Supervisión del personal de cocina.
Verificar cumplimiento de recetas.
Comprobar sabor, calidad y presentación de productos.
Verificar stock de materia prima.
Formación académica:
Estudios culminados en gastronomía. Especialización
en diferentes ramas afines.
Habilidades requeridas:
Habilidad para trabajar de manera organizada.
Liderazgo.
Habilidad de controlar grupos grandes.
Buen manejo de la comunicación.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Elaborado por Ángela Guin
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE
CULUNARIO
ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN
Cargo: Gerente Culinario
Edad: 25-30 años
Sexo: Indistinto
50
Elaborado por Ángela Guin
DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE ENCARGADO
DE PRODUCCIÓN
ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN
Cargo: Encargado de producción
Edad: 18 años en adelante.
Sexo: Indistinto
Funciones:
Preparar todos los alimentos siguiendo las recetas.
Verificar y controlar la rotación y días de duración de
cada producto.
Operar freidoras, hornos y demás equipos.
Hacer la limpieza de la cocina y los equipos.
Formación académica:
Estudios en curso o culminados en gastronomía y
afines.
Habilidades requeridas:
Habilidad para trabajar de manera organizada.
Habilidad para trabajar bajo presión.
Buen manejo de la comunicación.
Habilidad en actividades de cocina.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
51
4.5 Manejo de equipos
Tabla 16 Manejo de equipos
Nombre del equipo Manejo
La freidora debe estar siempre entre
los 160-180 C°.
El aceite debe filtrarse varias veces
al día para eliminar restos de
comida.
Después de filtrar, se debe cambiar
el filtro y colocar uno nuevo.
Cada vez que se termine de usar se
debe dejar bien limpia el área y las
canastas para freír.
Horno:
Un horno debe estar a 230°C, el otro
debe estar a 150°C.
Al encenderse el horno, se debe
abrir paso al gas para que caliente
correctamente.
El horno debe pre calentarse 45
minutos antes de utilizar
Al introducir los alimentos debe
girarse la manecilla del tiempo, para
que el horno notifique cuando la
comida esté lista.
La manecilla de la temperatura debe
marcar siempre las temperaturas
especificadas
Al final de la producción deben
limpiarse las rejillas del horno, y la
parte externa.
MANEJO DE LOS EQUIPOS: Freidora y horno de
convección
ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN
Fuente: Termalimex.com
Fuente: Termalimex.com
Ilustración 6 Freidora
Ilustración 7 Horno
52
Nombre del equipo Manejo
Refrigeradora- Congelador
La refrigeradora debe estar a 4°C
El congelador debe estar a -18°C
Deben estar divididos según los
niveles de ubicación de los
alimentos: ( De arriba abajo)
- Nivel 5: Alimentos listos para
consumir
- Nivel 4: Alimentos crudos
- Nivel 3: Carnes
- Nivel 2: Carne molida
- Nivel 1: Pollo
Semanalmente deben limpiarse las
partes internas.
Cada vez que se termine de usar se
debe dejar bien limpia.
Elaborado por Ángela Guin
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Fuente: Termalimex
Ilustración 8 Congelador
53
4.6 Propuesta de uniformes
Personal de cocina:
Chaqueta negra
con el logo de la
empresa bordado
Pantalón negro Mandil de mezclilla
con el logo de la
empresa bordado
Malla para cubrir
el cabello
Gorro champiñón
negro con logo de la
empresa bordado
Zapatos negros
antideslizantes
Ilustración 10 Chaqueta
negra
Ilustración 11 Mandil de
Mezclilla Ilustración 12Pantalón
negro
Ilustración 13 zapatos
antideslizantes Ilustración 14 Gorro
champiñón
Ilustración15 Malla
cubre cabello
Zapatos
antideslizantes
54
Personal administrativo:
4.7 Manual de Limpieza y desinfección
Tabla 17 Manual de limpieza y desinfección de cocina
Elaborado por Ángela Guin
Objetivo: Establecer las normas de limpieza y desinfección que se deben aplicar antes,
durante y después del proceso de producción con el fin de obtener alimentos inocuos.
Alcance: Proceso de limpieza y desinfección que se debe aplicar en todas las áreas de la
cocina y los elementos que la conforman para garantizar alimentos inocuos.
Programa de limpieza y
desinfección
MANUAL DE LIMPIEZA
Y DESINFECCIÓN DE LA
COCINA
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Operarios
Versión: 001
Camisa- blusa con el
logo de la empresa Pantalón marrón
Ilustración 16 Camisa-
Blusa blanca Ilustración 17
Pantalón Marrón
55
Acciones preliminares:
Verificar stock de productos químicos: Detergente, sanitizante, desengrasante.
Establecer dosificación de cada químico en relación a litros de agua.
Procedimiento de limpieza y desinfección de la cocina:
Eliminar todos los residuos visibles o invisibles resultantes de la producción
elaborada, materiales físicos, o producto de alguna reacción química.
Utilizar detergente y sanitizante de acción rápida para evitar formación de hongos y
bacterias.
Antes de utilizar cualquier limpiador se debe realizar pruebas de dosificación para
determinar la cantidad que se debe aplicar a determinados litros de agua.
Los recipientes de basura deben contar con tapas, deben lavarse con detergente y
desinfectante cada día al finalizar la jornada laboral.
Para pisos y paredes se debe aplicar químicos germicidas fáciles de enjuagar, con el
fin de desodorizar las superficies. Es obligatorio el uso de guantes al tener contacto
con este limpiador.
Todos los productos destinados a la limpieza y desinfección deben almacenarse en un lugar
apartado del área de producción y alimentos almacenados. Deben estar identificados por
colores.
Escobas: Rojas- cocina; Azules- exteriores- área de almacenamiento
Letrero de piso mojado: Amarillo
Cloro concentrado: Etiqueta verde
Desinfectante multiusos: Etiqueta amarilla
Jabón antibacterial, gel desinfectante para manos: Etiqueta celeste
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
56
Tabla 18: Manual de limpieza y desinfección vajilla y utensilios
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Establecer los pasos que se deben aplicar para garantizar la completa limpieza y
desinfección de instrumentos de trabajo.
Alcance: Aplicable a todos los instrumentos de cocina.
Procedimiento de limpieza y desinfección de vajilla y utensilios:
Se recomienda el uso de detergente líquido que pueda ser utilizado en el lavado manual
y en la máquina lavaplatos.
El detergente que se utilice debe ser bactericida, para desinfectar la vajilla y utensilios y
evitar la visita de plagas nocturnas atraídas por restos de comida.
La mezcla de agua y detergente se aplica directamente sobre los platos y utensilios,
luego se debe enjuagar con abundante agua para eliminar completamente el químico.
El proceso de lavado y enjuague mecánico debe tener una duración de 2 minutos, para
garantizar la total eliminación de químico.
En caso de utilizar un equipo mecanizado, el procedimiento y la dosificación es la
misma.
El agua de las máquinas lavaplatos esté a 120 grados centígrados con el fin de eliminar
algún tipo de bacteria.
Los utensilios deben ser lavados y desinfectados cada vez que se termine de utilizarlos.
Programa de limpieza y
desinfección
MANUAL DE LIMPIEZA
Y DESINFECCIÓN DE
VAJILLA Y UTENSILIOS
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Operarios
Versión: 001
57
Evitar secar los utensilios y platos, no secarlos con toallas de tela para evitar la
proliferación de bacterias. Lo más recomendable es ubicarlos en una posición que
permita que se escurra el agua.
Tabla 19: Manual de limpieza y desinfección de alimentos
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Establecer las normas que deben cumplirse para desinfectar los alimentos de
manera correcta y evitar magulladuras y alteraciones de cualquier tipo.
Procedimiento de limpieza y desinfección de alimentos:
No cortar ni pelar el producto. Extraer hojas externas en caso de ser necesario.
Lo dosificación recomendada es: Agua y vinagre en partes iguales.
Remojar durante un lapso de 5-7 minutos.
Enjuagar bien con agua limpia
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Programa de limpieza y
desinfección
MANUAL DE LIMPIEZA
Y DESINFECCIÓN DE
ALIMENTOS
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Operarios
Versión: 001
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
58
4.8 Manual de Buena Higiene del personal
Tabla 20 Manual de buena higiene del personal
Elaborado por Ángela Guin
Objetivo: Establecer las normas que deben seguir y respetar los colaboradores de la
empresa para elaborar alimentos inocuos y, al mismo tiempo, lograr una buena imagen
corporativa.
Alcance: Para todas las personas que tengan contacto directo con los alimentos.
Procedimiento de buena higiene personal:
Prohibido acudir al trabajo con problemas de salud como gripe e infecciones
estomacales (Vómito y diarrea).
Mantener uñas cortas y limpias
En caso de los hombres, no usar cabello largo. No usar barba.
No usar aretes, pulseras, cadenas, o cualquier accesorio que pudiera caer en los
alimentos durante cualquier etapa de su proceso.
Prohibido el uso de maquillaje.
No usar perfumes, ni cremas o cualquier sustancia cuyo olor pudiera contaminar
los alimentos.
Usar uniforme limpio. Tanto la chaqueta, como el mandil y el gorro deben estar
siempre impecables.
Programa de limpieza y
desinfección
MANUAL DE BUENA
HIGIENE DEL
PERSONAL
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Operarios
Versión: 001
59
Usar zapatos antideslizantes para evitar accidentes laborales.
Mujeres deben llevar el cabello recogido.
Obligatorio el uso de malla para el cabello.
Tabla 21 Manual de buena Higiene del personal
Elaborado por Ángela Guin
Objetivo: Mantener las manos limpias y desinfectadas para evitar que se conviertan en una
fuente transmisora de bacterias que perjudiquen a los consumidores.
Alcance: Para todos quienes manipulen alimentos.
Procedimiento para lavarse las manos:
Mojar las manos en agua caliente
Usar jabón antibacterial. Hacer abundante espuma.
Lavar las manos completamente, restregando bien las palmas y entre los dedos.
Limpiar en medio de las uñas
Lavar completamente los brazos, hasta el codo. El proceso debe durar 20 segundos
para asegurar que se eliminen por completo las bacterias.
Enjuagar con abundante agua.
Secarse las manos utilizando toallas de papel.
Lavarse las manos siempre después de comer, fumar, o manipular cualquier objeto.
Lavarse las manos luego de tocarse la cara, los ojos o el cabello.
Es importante lavarse las manos dos veces después de ir al baño. Una al salir del
baño y la otra al volver al área de trabajo.
Programa de limpieza y
desinfección
MANUAL DE BUENA
HIGIENE DEL
PERSONAL
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Operarios
Gerente General
Gerente Culinario
Versión: 001
60
¿Cuándo lavarse las manos?
Al entrar al área de trabajo
Antes de entrar en contacto con cualquier tipo de alimento o material de embalaje.
Después de tomar un descanso o ir al baño.
Después de toser, estornudar, usar un pañuelo, comer o fumar.
Después de manipular equipos o utensilios sucios.
Antes y después de utilizar guantes.
Al cambiar el tipo de preparación: De alimentos crudos a alimentos cocidos.
Se debe lavar las manos cuantas veces sean necesarias
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Ilustración 9 Procedimiento de lavado de mano
61
4.9 Manual de recepción de la materia prima
Tabla 22 Manual de Recepción de Materia Prima: Vegetales
Elaborado por Ángela Guin
Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los productos
secos, como vegetales.
Alcance: Aplicar en todo aquello que intervenga desde el origen de la materia prima, la
transportación y finalmente, la entrega en el establecimiento.
Acciones preliminares:
Conocer a fondo el trabajo y calidad profesional de los proveedores.
Procedimiento para receptar materia prima: Vegetales
Elaborar una orden de compra para verificar las especificaciones de cada producto:
Cantidad, peso.
Se debe verificar que cada uno de los productos se encuentre es perfectas
condiciones, sin presentar algún tipo de irregularidad, como alteraciones en sus
características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura
Observar y verificar que ningún producto tenga magulladuras o presente oxidación.
En caso de que el producto sea entregado en cajas de varias unidades se debe
verificar que estén completas y que cada una esté en excelentes condiciones.
MANUAL DE
RECEPCIÓN DE
MATERIA PRIMA:
VEGETALES
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
62
Verificar que las cajas no presenten algún tipo de derrame o restos de alguna
sustancia ajena al producto en sí.
Verificar que el producto, el peso y la cantidad sean las requeridas al proveedor
En caso de que el proveedor no cumplan con alguno de los requisitos, se procede a
rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier anomalía.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Tabla 23: Manual de recepción de materia prima: Carnes: res- ave
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los productos
cárnicos, en este caso, carne de res molida, y pollo.
Procedimiento para receptar materia prima: Carnes: Res- Ave
Elaborar una orden de compra para verificar las especificaciones de cada producto:
Cantidad, peso.
Verificar que las carnes hayan sido transportadas en condiciones adecuadas sin
tocas el piso.
Se debe verificar que cada uno de los productos se encuentre es perfectas
condiciones, sin presentar algún tipo de irregularidad, como alteraciones en sus
características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura.
MANUAL DE
RECEPCIÓN DE
MATERIA PRIMA:
CARNES: RES- AVE
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
63
La carne molida debe ser de un color rojo intenso y el pollo de un color rosado, no
aceptar producto que presente color oscuro o verde.
La carne molida y el pollo deben estar congelados. No receptar producto en
diferentes condiciones.
No aceptar productos sin empaque y etiqueta.
Verificar que el producto, el peso y la cantidad sean las requeridas al proveedor
En caso de que el proveedor no cumplan con alguno de los requisitos, se procede a
rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier anomalía.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
Tabla 24: Manual de recepción de materias primas: Mariscos
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los mariscos.
Procedimiento para receptar materia prima: Mariscos: Camarones
Elaborar una orden de compra para verificar las especificaciones de cada producto:
Cantidad, peso.
Se debe verificar que cada uno de los productos se encuentre es perfectas
condiciones, sin presentar algún tipo de irregularidad, como alteraciones en sus
características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura.
MANUAL DE
RECEPCIÓN DE
MATERIA PRIMA:
MARISCOS:
CAMARONES
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
64
Debe presentar el color característico del camarón crudo, no debe presentar
variaciones de colores ni melanosis.
Los camarones se receptan congelados, sin cabeza, y sin cáscara.
Verificar que el producto, el peso y la cantidad sean las requeridas al proveedor
En caso de que los proveedores no cumplan con alguno de los requisitos, se procede
a rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier
anomalía.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
4.10 Manual de Almacenamiento de la materia prima
Tabla 25 Manual de Almacenamiento de materia prima: Vegetales
Elaborado por Ángela Guin
Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los vegetales para evitar la
contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación
Acciones preliminares:
Mantener limpias las repisas donde serán ubicadas las gavetas y cajas de productos.
MANUAL DE
ALMACENAMIENTO DE
MATERIA PRIMA:
VEGETALES
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
65
Ubicar las gavetas a cierta distancia de la pared para evitar la acumulación de
desperdicios.
Procedimiento para almacenar materia prima: Vegetales
Verificar la guía de compra para comprobar que esté todo correcto en cuanto a la
fecha de caducidad, condiciones organolépticas, estado físico, y demás.
Limpiar el polvo de las cajas para evitar guardarlas con algún tipo de suciedad.
Todos los productos deben ser acomodados directamente en perchas, bajo ninguna
circunstancia las cajas o el producto como tal debe tocar el suelo o estar apoyado en
la pared. Esto con el fin de evitar la contaminación; para facilitar la limpieza y
evitar que se acumule suciedad y plagas.
Los productos serán ubicados de acuerdo a su fecha de vencimiento, aplicando el
sistema FIFO: primero en entrar, primero en salir, por sus siglas en inglés.
Cada producto debe tener una etiqueta que indique su nombre, la fecha en que fue
adquirido y el tiempo de duración.
Los vegetales deben ubicarse alejados de los productos cárnicos, mariscos y otros
alimentos crudos.
Se deben almacenar a temperaturas de refrigeración: 4°C, en gavetas con tapa para
evitar que el frío o la humedad aceleren su descomposición.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
66
Tabla 26: Manual de almacenamiento de materia prima: Carnes: Res- ave
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los productos cárnicos para evitar la
contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación.
Procedimiento para almacenar materia prima: Carnes: Res- ave
Verificar la guía de compra para comprobar que esté todo correcto en cuanto a la
fecha de caducidad, condiciones organolépticas, estado físico, y demás.
Limpiar el polvo de las cajas para evitar guardarlas con algún tipo de suciedad.
Todos los productos deben ser acomodados directamente en perchas, bajo ninguna
circunstancia las cajas o el producto como tal debe tocar el suelo o estar apoyado en
la pared. Esto con el fin de evitar la contaminación; para facilitar la limpieza y
evitar que se acumule suciedad y plagas.
Los productos serán ubicados de acuerdo a su fecha de vencimiento, aplicando el
sistema FIFO: primero en entrar, primero en salir, por sus siglas en inglés.
Cada producto debe tener una etiqueta que indique su nombre, la fecha en que fue
adquirido y el tiempo de duración.
Se deben almacenar a temperaturas de congelación de -18°C.
MANUAL DE
ALMACENAMIENTO DE
MATERIA PRIMA:
CARNES: RES- AVE
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
67
Horas antes de utilizarse pasar de congelación a refrigeración. La carne debe
ubicarse en el nivel 2 y el pollo en el nivel 1 en la pirámide de refrigeración. Deben
ubicarse alejados de los vegetales para evitar todo tipo de contaminación cruzada.
Tabla 27: Manual de almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones
Elaborado por: Ángela Guin
Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los mariscos para evitar la
contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación.
Procedimiento para almacenar materia prima: Mariscos: Camarones
Verificar la guía de compra para comprobar que esté todo correcto en cuanto a la
fecha de caducidad, condiciones organolépticas, estado físico, y demás.
Limpiar el polvo de las cajas para evitar guardarlas con algún tipo de suciedad.
Los productos serán ubicados de acuerdo a su fecha de vencimiento, aplicando el
sistema FIFO: primero en entrar, primero en salir, por sus siglas en inglés.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
MANUAL DE
ALMACENAMIENTO DE
MATERIA PRIMA:
MARISCOS:
CAMARONES
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
68
Cada producto debe tener una etiqueta que indique su nombre, la fecha en que fue
adquirido y el tiempo de duración.
Se debe almacenar en temperaturas de congelación: -18°C y horas antes de utilizar
se deben ubicar en temperaturas de refrigeración: 4°C en el nivel 4.
Tabla 28 Manual de venta y distribución
Elaborado por Ángela Guim
Objetivo: Establecer las normas que se deben aplicar para asegurarse de que los productos
ofrecidos a través de las modalidad de ventas por internet realmente satisfacen las
necesidades de los clientes.
Procedimiento de venta y distribución:
Atención de pedidos:
Se tomarán en cuenta los pedidos solicitados por medio de las cuentas oficiales de la
empresa en las redes Instagram, Facebook y Whatsapp. Los pedidos deben hacerse
mínimo con 24 horas de anticipación.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
MANUAL DE VENTA Y
DISTRIBUCIÓN
Fecha de elaboración: Diciembre de 2017
Lista de distribución del
documento:
Gerente operativo
Gerente general
Gerente culinario
Operarios
Versión: 001
69
Seguimiento de envíos:
Los envíos se realizarán el día en el que el cliente necesite el producto. La empresa
ofrece el servicio a domicilio por un valor adicional dependiendo del sector de la
entrega. El gerente operativo debe estar en constante comunicación con el
mensajero y el cliente para verificar el proceso de envío y corroborar su entrega
puntual. Al entregar el producto al cliente, este debe firmar un documento de
recepción que certifique que la entrega se cumplió con el tiempo y la calidad
requerida.
Existe también la opción de entrega directa en un punto de encuentro, en caso de
que el cliente no desee pagar el valor adicional del envío.
Formas de pago:
Depósito bancario: El cliente puede pagar su compra a través de un depósito
bancario. Esta opción se aplica de manera obligatoria en los pedidos a domicilio, el
depósito del total, es decir: el valor del producto, más el valor adicional del envío,
debe realizarse con dos días de anticipación de la entrega. El cliente deberá enviar
fotos del comprobante del depósito para que el envío pueda realizarse.
Pagos en efectivo: Exclusivo para clientes que apliquen la entrega directa. Pagan
cuando reciben el producto.
Normas de entrega:
Las entregas se realizan todos los días de la semana en los horarios requeridos por
los consumidores.
El tiempo de entrega del pedido se establece en función de la disponibilidad del
cliente o el horario de su requerimiento.
Clientes no conformes con el producto:
En caso de que el cliente no se sienta satisfecho con el sabor, el servicio, o algún
otro aspecto del producto recibido, la gerencia general propone, como acción
70
correctiva, enviar un nuevo producto y algún otro incentivo sin que esto suponga un
gasto para el cliente.
Revisado por: Ángela Guin
Aprobado por: Ángela Guin
4.11 Recetas estandarizadas
El objetivo de estandarizar el proceso de producción es asegurar siempre el mismo sabor
y calidad de cada alimento, sin la posibilidad de que exista algún tipo de variación.
4.11.1 Receta estandarizada de la copa mexicana
Nombre: Copa
mexicana
Pax: 8-10 PAX
Ingredientes: Cantidad Unidad Costo Unitario Costo
Total
Frejol Canario 250 gr 0,0026 0,65
Carne molida 300 gr 0,0044 1,32
Cebolla Paiteña 50 gr 0,0011 0,05
Ajo 10 gr 0,003 0,03
Aguacate 2 unidades 0,70 1,40
Cilantro 5 gr
Sal
Pimiento rojo licuado 1 unidad 0,40 0,40
Mayonesa 10 gr 0.003 0.0068
TOTAL $3,85
PVP $7,50
Elaborado por: Autora
Instrucciones:
En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar la carne molida y cocinar a fuego
medio. Agregar el frejol canario, mezclar y cocinar por 5 minutos revolviendo
constantemente.
71
Para el guacamole, utilizar un bowl y con ayuda del majador de papa, triturar el
aguacate mezclado con la cebolla, el cilantro, el jugo de limón, sal y pimienta.
Majar hasta que no haya grumos.
Fuente: Ángela Guin
Armar la copa mexicana ubicando una capa de carne con frejoles, otra capa de
guacamole y finalmente la mayonesa. Decorar con el pimiento rojo licuado.
Almacenar el producto con una etiqueta de duración de 2 días
4.11.2 Receta estandarizada: Canastas de verde
Nombre: Canastas de
verde
Pax: 20 unidades
Ingredientes: Cantidad Unidad Costo Unitario Costo
Total
Plátano verde 2 unidades 0,25 0,50
Pechuga de pollo 500 gr 0,0027 1,35
Cebolla perla 50 gr 0,0011 0,06
Ajo 10 gr 0,003 0,03
Crema de leche 200 ml 0,0048 0,96
Cebollín 10 gr 0,025 0,25
Pimienta
Sal
TOTAL $3,15
PVP $12
Elaborado por: Autora
Instrucciones:
En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar el pollo y cocinar a fuego medio.
Agregar la crema de leche y cocinar todo junto durante 6 minutos. Finalmente,
agregar el cebollín y revolver.
Ilustración 10: Copa mexicana
72
Para formar las canastas, freír las rodajas de verde en aceite a fuego alto. Luego,
darles la forma con el exprimidor y dorar nuevamente en aceite.
Rellenar las canastas con 1oz scoop de la mezcla de pollo con crema de leche.
Almacenar el relleno en recipientes plásticos con etiqueta de duración de 2 días.
Fuente: Ángela Guin
4.11.3 Recetas estandarizadas: Empanadas colombianas
Nombre: Empanadas
colombianas
Pax: 20 unidades
Ingredientes: Cantidad Unidad Costo Unitario Costo
Total
Harina de maíz 500 gr 0,0038 1,90
Carne molida 300 gr 0,0067 2.00
Cebolla perla 50 gr 0,0011 0,06
Ajo 10 gr 0,003 0,03
Papa 200 gr 0,0011 0,22
Agua 50 ml
Pimienta
Sal
TOTAL $4,21
PVP $20
Elaborado por: Autora
Instrucciones:
En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar la carne molida y cocinar a fuego
medio. Agregar el puré de papa y mezclar.
Para la masa, mezclar la harina con agua y sal hasta obtener una masa homogénea.
Bolear la masa, y extenderla con el rodillo. Con el timbal, hacer discos de 5
centímetros de diámetro. Formar las empanadas y rellenarlas.
Ilustración 11: Canastas de verde
73
Almacenar el relleno con una etiqueta de duración de 3 días
Fuente: Ángela Guin
4.12 Diagramas de flujo de procesos
4.12.1 Diagrama de flujo de limpieza y desinfección de la cocina
Elaborado por Ángela Guin
Limpieza y desinfección de la
cocina
Eliminar residuos visibles
Realizar pruebas de dosificación
de los químicos a utilizar
Limpiar todas las superficies con
detergente y sanitizante
Limpiar recipientes de basura al
finalizar la jornada
Limpiar pisos y paredes con
germicidas
Ilustración 12: Empanadas colombianas
74
4.12.2 Diagrama de flujo de limpieza de vajilla y utensilios
Mecánica
Manual
Elaborado por Ángela Guin
Limpieza de vajilla y
utensilios
Fregado
Enjuague
Escurrido
Almacenado
Al ambiente
durante 20
minutos
Agua a 100°C
75
4.12.3 Diagrama de flujo de desinfección de alimentos.
Elaborado por Ángela Guin
Desinfección de
alimentos
Enjuagar con agua
limpia
Remojo Agua 50 %
Vinagre 50 %
Remojar durante 5
minutos
76
4.12.4 Diagrama de flujo de recepción de materia prima
Elaborado por: Ángela Guin
Verificar temperatura adecuada de
cada producto y fecha de caducidad.
Verificar características
organolépticas
Verificar el peso requerido
de cada producto
Inspeccionar transporte
Recepción de materia prima: Vegetales
Si el producto no cumple con
lo especificado, no se recibe.
Inspeccionar transporte
Elaborar orden de compra
77
Recepción de materia prima: Carnes: Res- Ave
Elaborado por Ángela Guin
Verificar empaque y etiqueta
Verificar características
organolépticas
Verificar el peso y
cantidad
Inspeccionar transporte
Si el producto no cumple con
lo especificado, no se recibe.
Recepción de materia prima:
Carnes: Res- Ave
Elaborar orden de compra
78
Recepción de materia prima: Mariscos: Camarones
Elaborado por: Ángela Guin
Verificar requerimientos: sin cabeza y sin cáscara
Verificar características
organolépticas
Verificar el peso y
cantidad
Inspeccionar transporte
Si el producto no cumple con
lo especificado, no se recibe.
Elaborar orden de compra
Recepción de materia prima:
Mariscos: Camarones
79
4.12.5 Diagrama de flujo de almacenamiento de materia prima
Elaborado por Ángela Guin
Almacenamiento de materia prima
Vegetales
Verificar orden compra con
cantidades requeridas
Acomodar la mercadería en
perchas, evitando tocar el suelo.
Almacenar en refrigeración, a una
temperatura de 4°C
Ubicar vegetales separados de
proteínas y alimentos crudos
Ubicar los productos en orden de
rotación aplicando el sistema FIFO
80
Almacenamiento de materia prima
Elaborado por: Ángela Guin
Almacenamiento de materia prima Carnes:
res- pollo
Verificar orden compra con
cantidades requeridas
Acomodar la mercadería en
perchas, evitando tocar el suelo.
Almacenar en congelación, a una
temperatura de -18°C
Ubicar la carne en nivel 2 y el
pollo en nivel 1
Ubicar los productos en orden de
rotación aplicando el sistema FIFO
81
Almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones
Elaborado por: Ángela Guin
Almacenamiento de materia prima
Mariscos: camarones
Verificar orden compra con
cantidades requeridas
Acomodar la mercadería en
perchar, evitando tocar el suelo.
Almacenar en refrigeración, a una
temperatura de 4°C
Ubicar en el nivel 4
Ubicar los productos en orden de
rotación aplicando el sistema FIFO
82
4.12.6 Diagrama de flujo de venta y distribución
Elaborado por Ángela Guin
Venta y distribución
Recepción de pedidos
Formas de pago
Seguimiento de envíos
Normas de entregas
Producto no conforme Acción
Correctiva
83
4.14 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)
Tabla 29 HACCP
GUIMFROOD.SA
ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL (HACCP) FECHA DE EMISION
Diciembre de
2017
CLAVE DEL
DOCUMENTO
N°. REVISION/
FECHA
Elaborado por: Ángela Guin
Gerente operativo: Persona que lidera el equipo HACCP, se encarga de organizar
las funciones, analizar los puntos críticos y establecer las normas correctivas
necesarias.
Auditoría externa: Personal encargado de verificar que las acciones correctivas se
estén aplicando en cada punto crítico.
Gerente general: Se encarga de supervisar el cumplimiento de todas las normas y
acciones preventivas- correctivas.
Jefe de producción: Capacita constantemente al personal en cuanto a las
prevenciones y acciones correctivas.
Personal de la empresa: Se encargan de aplicar las acciones correctivas necesarias y
respetar cada punto crítico de control.
Gerente operativo
Auditor externo
Gerente general
Jefe de producción
Personal de la empresa
84
ETAPA DEL
PROCESO
PELIGRO
JUSTIFICACIÓN
SEVERIDAD
RIESGO MEDIDAS
PREVENTIVAS
Recepción:
Vegetales, Pollo.
Biológico
Bacterias: Salmonella,
campylobacter
Físicos
Cabellos
Restos de plástico
Químicos
Pesticidas u otros químicos
Aumentan riesgos de
contaminación cruzada
Posibles restos en la
comida
Contaminación:
Cambio de sabor y olor
de otros productos
grave
grave
leve
Probable
Muy
probable
Poco
probable
Mantener y verificar
las temperaturas
correctas.
Usar mallas, y
observar el producto
en cada etapa
Almacenar los
químicos y los
alimentos en lugares
diferentes.
Lavado:
Biológicos
Bacterias: Campylobacter
Físicos:
Restos de material sintético
Químicos:
Restos de lavaplatos
Bacteria se propaga en
ambientes húmedos
Posibles restos en la
comida
Contaminación de los
alimentos
grave
leve
leve
Muy
probable
Probable
Poco
probable
Utilizar instrumentos
amarillos exclusivos
para pollo para evitar
propagación y
contaminación cruzada
Remojar en soluciones,
no usar esponjas.
85
Tabla 30 Análisis de peligros
Elaborado por: Ángela Guin
Refrito- Relleno Biológicos:
Bacterias: Salmonella
Físicos:
Cabellos, uñas.
Cocción incorrecta del
pollo
Posibles restos en la
comida
grave
grave
Probable
Poco
probable
Verificar temperatura
de control del pollo,
antes de mezclar.
Utilizar malla para el
cabello y uñas cortas.
Almacenamiento Biológicos:
Bacterias: Salmonella
Físicos:
Gavetas sucias y en mal estado
Restos de plástico
Químicos:
Contaminación por desinfectantes
Contaminación
cruzada. Poco control
de temperaturas
Restos en la comida
Cambio de olor y sabor
en los alimentos
Muy grave
grave
grave
Muy
probable
Probable
Poco
probable
Controlar temperaturas
de refrigeración.
Aplicar la correcta
corrección.
Utilizar malla para el
cabello y uñas cortas
Mantener los químicos
a distancias prudentes
de los alimentos.
86
4.13.1. Árbol de decisiones para determinar Puntos Críticos de control
Fuente: Fao.org
Ilustración 13: Árbol de decisiones
87
4.13.2. Tabla de decisión de puntos críticos de control
Tabla 31: Tabla de decisión
ETAPA DEL PROCESO/
PELIGRO
PREGUNTAS DEL ARBOL DE
DECISIONES PUNTO DE CONTROL
CRITICO P1 P2 P3 P4
Según proceda de acuerdo al
proceso:
Etapas: Recepción, Lavado, Refrito- Rellenado Almacenamiento
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No es PCC
No es un PCC
PCC
PCC
Elaborada por: Ángela Guin
88
4.13.3. Hoja de control
Tabla 32: Hoja de control
PUNTO CRÍTICO DE
CONTROL
PELIGROS
SIGNIFICATIVOS
LÍMITES CRÍTICOS PARA
MEDIDA PREVENTIVA
MONITOREO
ACCIÓN CORRECTIVA
REGISTROS
QUÉ
CÓMO
FRECUENCIA
QUIÉN
Etapas:
Refrito- Rellenado
Almacenamiento
Biológicos:
Bacterias:
Salmonella
Biológicos:
Bacterias:
Salmonella
El pollo cocido
debe estar a un
temperatura entre
los 65° a los 67°C.
El pollo debe
almacenarse a una
temperatura de
refrigeración de 4°
C. En caso de
congelación, debe
estar a -18° C
Temperatura
interna del pollo
Temperatura de
refrigeración y
congelación.
Colocar el
termómetro
digital en la parte
interna más
gruesa del pollo
durante 10
segundos y
verificar la
temperatura.
Ubicar
termostatos en
neveras y
congeladores.
Llenar
diariamente una
hoja de registro
de temperaturas
de los equipos.
Revisar
temperatura dos
veces antes de
seguir con el
proceso.
Revisar
temperaturas de
los equipos cada
día antes de
iniciar la jornada
Personal
encargado de
la producción.
Personal
encargado de
la producción.
-Cocinar el pollo
hasta obtener la
temperatura
determinada.
-Jamás rellenar
el producto sin
haber
comprobado la
temperatura del
pollo.
-Modificar las
temperaturas de
neveras en caso
de que no sean
las correctas.
-Cambiar
neveras
-Llamar al
técnico
Hoja de
registros de
temperaturas
firmadas por
persona de
turno.
Debe existir
una carpeta
con registros
diarios de
temperaturas
de
congeladores
y
refrigeradoras.
Elaborada por: Ángela Guin
89
4.14 Hojas de registros
Se aplicarán hojas de registro a los siguientes procedimientos:
4.14.1 Control de inventarios
Tabla 33: Hoja de registro de control de inventarios
REGISTRO DE CONTROL DE INVENTARIO
Nombre del contribuyente Periodo
Nombre del proveedor
Artículo Código
Método Entradas Salidas Existencia
Fecha Concepto Cantidad
C.
UNIT COSTO TOTAL Cantidad
C.
UNIT Costo total Cantidad
C.
UNIT Costo total
Elaborado por: Ángela Guin
90
4.14.2 Hoja de control de recepción de materia prima
Tabla 34: Hoja de registro de recepción de materias primas
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
Fecha Producto Proveedor Documentación
Estado
del
producto Temperatura
Condiciones del
transporte
Fecha de
vencimiento
Elaborado por: Ángela Guin
91
4.14.3 Hoja de control de temperaturas
Tabla 35: Hoja de registro de control de temperaturas
Elaborado por: Ángela Guin
4.14.4 Hoja de control de almacenamiento
Tabla 36: Hoja de registro de control de almacenamiento
Fecha Hora Funda Peso Nombre Firma
Elaborado por: Ángela Guin
Fecha Temperatura Hora Acciones correctivas Nombre Firma
ISO 9001 92
92
5. Conclusiones
El diagnóstico de la empresa dio como resultado 0 % en el cuestionario de BPM y
las normas ISO 9001, lo que indica que la empresa necesita una reestructuración de
su área operativa estableciendo procesos estandarizados para cada una de sus
operaciones.
El diagnóstico evidenció la cantidad de problemas que radican en la empresa
Guimfrood en cuanto al desarrollo interno y la logística de ventas que se aplica,
como solución se propone la creación de manuales operativos de producción con
recetas estandarizadas, manuales de recepción y almacenamiento de materia prima,
manual de higiene y presentación personal, y manual de venta y distribución;
intentando así resolver los problemas que aquejan a la empresa.
Se establecen procedimientos de producción, recepción, almacenamiento, venta y
distribución, con esto se logra un mejor tratamiento a la materia prima, lo cual
repercute en la inocuidad, y calidad del producto en los diferentes aspectos
Es importante para una empresa definir el organigrama de la organización,
establecer las funciones de cada cargo, las habilidades requeridas para cada
aspirante y colaborador y los principales subalternos que tendrá a su cargo. En el
caso de la empresa Guimfrood el organigrama es muy reducido, tres gerentes se
encargan de supervisar el correcto desarrollo de las operaciones, la calidad de los
productos y la inocuidad de los alimentos, con el fin de ofrecer la mejor experiencia
a los clientes; además, se cuenta con una persona encargada de la producción, quien
debe aplicar todas las normas establecidas en los diferentes manuales propuestos.
Definir funciones de cada cargo ayuda a que todas las áreas de la empresa puedan
ser desarrolladas al 100 %, algo que no se lograría si una persona tuviera que
encargarse de todas las tareas. De esta manera se obtienen más logros a largo plazo
como mejora en las ventas, desarrollo de nuevos procesos de producción,
reconocimiento por parte de los consumidores y mejoras en los procesos operativos.
ISO 9001 93
93
6. Recomendaciones:
Se recomienda seguir los manuales siempre, aun teniendo la certeza de la
información, es importante revisarlos siempre.
El manual no debe ser modificado bajo ninguna circunstancia, a menos que el
gerente de operaciones conozca la situación y lo permita.
Utilizar el uniforme de manera adecuada a todas horas.
No alterar las recetas bajo ninguna circunstancia.
Comunicar a los gerentes cualquier cambio que desee hacerse.
ISO 9001 94
94
7. Bibliografía
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ISO 9001 97
97
8. Anexos:
8.1. Formato de encuesta
1. ¿Ha consumido alguno de los piqueos de la empresa?
Sí ☐ No ☐
2. ¿Cómo supo de Guimfrood?
Internet ☐ Recomendación ☐
3. ¿La atención recibida fue la más cordial y se dio en el momento previsto?
Sí ☐ No ☐
4. ¿Cuán satisfecho se sintió con el producto recibido?
Satisfecho ☐ Muy satisfecho ☐
Totalmente insatisfecho ☐ Insatisfecho ☐
Relacionada con la pregunta anterior, ¿Qué factor consideró para su satisfacción?
Opciones diferentes ☐ Sabor desagradable ☐
Sabor agradable ☐ Igual a la competencia ☐
5. Elija entre las opciones la calidad que considera de nuestros productos
Muy baja calidad ☐ Baja calidad ☐
Buena calidad ☐ Muy buena calidad ☐
6. En el aspecto de sabor, comparados con la competencia, los de Guimfrood son…
Peores ☐ Iguales ☐
Mejores ☐ Mucho mejores ☐
7. ¿En qué aspecto considera que es necesario mejorar?
Sabor ☐ Calidad ☐
Servicio ☐ Presentación ☐
ISO 9001 98
98
8.2. Cuestionario BPM
ASPECTOS A VERIFICAR
CALI-
FICA-
CIÓN
OBSERVACIONES
1.- ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
1.1 Se evidencia compromiso y apoyo por parte de la Gerencia de la
empresa
1.2 Existen políticas de calidad documentadas
1.3 Existe un organigrama definido de la empresa
Puntaje total (mínimo para aprobación: 10 puntos)
2.- EQUIPO HACCP
2.1 Existe equipo HACCP
2.3 Todos los miembros que conforman el equipo HACCP están
debidamente capacitados en HACCP
2.5 Hay cumplimiento y evaluación de las tareas asignadas a los
miembros del equipo
2.6 Existe un coordinador definido, competente y adecuado
Puntaje total (mínimo para aprobación: 12 puntos)
3.- BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
3.2
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto al personal, dotación, control de enfermedades, limpieza,
hábitos higiénicos y capacitación del personal
ISO 9001 99
99
3.4 Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a instalaciones y dotación de servicios sanitarios
3.5
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a elementos y superficies que entran en contacto con los
alimentos
3.6
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a suministro y calidad del agua, instalaciones y dotación de
lavamanos en áreas de proceso
3.7
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a rotulación, almacenamiento y manejo de sustancias
tóxicas (desinfectantes, plaguicidas, detergentes, etc.)
3.8
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a equipos y utensilios: materiales de fabricación sanitarios,
diseño, ubicación, funcionamiento, mantenimiento, instrumentos y
controles de medición
3.9
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a controles en la producción y en el proceso, materias
primas y aditivos utilizados y operaciones para la elaboración
3.10
Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en
cuanto a condiciones de almacenamiento y distribución de los
productos alimenticios procesados
Puntaje total (mínimo para aprobación: 16 puntos)
4.- PROGRAMA DE SANEAMIENTO Y COMPLEMENTARIOS
4.1
Se tiene un adecuado y completo programa escrito de limpieza y
desinfección específico para la planta (operativo y estandarizado) y
se cumple cabalmente
4.5
Se tiene un adecuado y completo programa escrito de calibración
de equipos e instrumentos de medición específico para la planta y
se cumple cabalmente
4.7 Se tiene un adecuado y completo programa escrito de capacitación
a todo el personal de la planta en higiene y protección de alimentos
ISO 9001 100
100
y en el sistema HACCP y se cumple cabalmente
4.8 Se tiene un adecuado y completo programa de control de
proveedores y se cumple cabalmente
Puntaje total (mínimo para aprobación: 14 puntos)
6.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
6.1 Existe diagrama de flujo del producto o productos
6.2 Incluye la descripción completa de todas las etapas del proceso
6.3 Se incluyen todas las materias primas e insumos utilizados
6.4 El flujo presenta una secuencia lógica de la operación
Puntaje total (mínimo para aprobación: 8 puntos)
7.- ANÁLISIS DE PELIGROS Y MEDIDAS PREVENTIVAS
7.1 Los peligros están bien clasificados e identificados: biológicos,
químicos y físicos
7.2 Los Peligros identificados están asociados con la inocuidad
7.3 Los peligros identificados tienen una probabilidad razonable de
ocurrencia
7.4 Se contemplan medidas preventivas para cada peligro identificado
7.5 Las medidas preventivas señaladas previenen, eliminan o reducen
los peligros identificados
7.6 Conoce el personal de la empresa las medidas preventivas
Puntaje total (mínimo para aprobación: 10 puntos)
8.- IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (PCC)
ISO 9001 101
101
8.1 La etapa definida como PCC controla, elimina o reduce los peligros a
niveles aceptables
8.2 No existen etapas posteriores a cada PCC identificado que
controlen, reduzcan o eliminen los peligros señalados en los PCC
8.3 Están correctamente identificados los PCC
8.4 Con los PCC identificados se garantiza la inocuidad del producto
procesado
Puntaje total (mínimo para aprobación: 6 puntos)
10 MONITOREO
10.1 Está claramente definido qué se va a monitorear en cada límite
crítico
10.2 Está claramente definido cómo se va a monitorear cada límite
crítico
10.3 Está claramente definido cuándo se va a monitorear cada límite
crítico
10.4 Está claramente definido quién es el responsable de monitorear
cada límite crítico
Puntaje total (mínimo para aprobación: 18 puntos)
11.8 El responsable de aplicar la acción correctiva está suficientemente
capacitado y tiene la competencia y autoridad requerida
Puntaje total (mínimo para aprobación: 12 puntos)
13.4
Se realizan actividades de verificación para determinar que cada
uno de los PCC establecidos están bajo control y se cumplen los
prerrequisitos
ISO 9001 102
102
13.5 Se realizan actividades de verificación de las desviaciones de los
límites críticos y destino de los productos
13.6 Se evalúa la efectividad de las acciones correctivas
13.7 Se aplican las medidas preventivas en todas las etapas del proceso
donde fueron identificadas
13.8 Se realizan auditorías internas como procedimientos de verificación
y validación
13.9
Los registros de monitoreo y acciones correctivas son revisados por
un supervisor en forma regular y oportuna conforme el plan
respectivo
13.10
Hay consistencia entre lo formulado en los planes establecidos
(HACCP, BPM, SANEAMIENTO Y COMPLEMENTARIOS), las
actividades que se realizan y los registros existentes
13.11 Las quejas, reclamos y devoluciones se atienden adecuadamente y
son tenidas en cuenta para los ajustes al plan HACCP
Puntaje total (mínimo para aprobación: 18 puntos)