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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Facultad de Ingeniería Química

Carrera Licenciatura en Gastronomía

TEMA:

Propuesta para la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood.SA

AUTOR:

Ángela Patricia Guin Freire

Guayaquil, diciembre de 2017

ii

DECLARACIÓN

“La responsabilidad del contenido desarrollado en este Trabajo de Titulación, nos

corresponden exclusivamente; y la propiedad intelectual de la misma a la Universidad de

Guayaquil según lo establecido por la ley vigente”.

Firma………………………………

Ángela Guin Freire

iii

DEDICATORIA

“Tan alto como alcance, puedo llegar a crecer.

Tanto como busque, puedo llegar a encontrar.

Tan lejos como mire, puedo llegar a ver,

Y tan grande como sueñe, puedo llegar a ser”

- Karen Ravn

Dedicada a todas las personas que han confiado en este proyecto y lo han hecho crecer

de diferentes maneras; a los clientes, quienes son el factor más importante y la razón de ser

de Guimfrood; por último, a mi familia que estuvo siempre ahí apoyándome en cada

problema y celebrando cada éxito.

iv

AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por ponerme en el camino correcto; por poner en mi vida a las personas

indicadas y por darme las fuerzas necesarias en cada etapa de mi vida; gracias a mi familia

por todo su amor, paciencia y apoyo durante estos cinco años; gracias a quien con su

sabiduría, me permitió brindarle un enfoque más profesional a mi emprendimiento; gracias

a todos quienes han confiado y creído en mí y en la posibilidad de lograr algo grande; por

último, gracias a la vida por permitirme ser un motivo de orgullo para quienes confían en

que esto es posible.

v

Tabla de contenido

DECLARACIÓN ................................................................................................................................ ii

DEDICATORIA .................................................................................................................................iii

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv

Índice de Gráficos ............................................................................................................................. viii

Resumen ...............................................................................................................................................x

Abstract ............................................................................................................................................... xi

I. Nombre del proyecto .................................................................................................................. xii

II. Planteamiento del problema ....................................................................................................... xii

III. Justificación del problema ..................................................................................................... xiv

I. Objetivo general ........................................................................................................................ xvi

II. Objetivos específicos................................................................................................................. xvi

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 1

2.1. Calidad ..................................................................................................................................... 1

2.2. Mejora continua ....................................................................................................................... 4

2.3.1 HACCP ...................................................................................................................................... 6

2.3.1.1 Principios del sistema HACCP ........................................................................................... 7

Principio 1: Elaborar un análisis de peligros. .............................................................................. 7

Principio 2: Determinar los puntos críticos de control. ............................................................... 7

Principio 3: Establecer límites críticos. ....................................................................................... 8

Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos. ................... 8

Principio 5: Establecer medidas correctivas. ............................................................................... 9

Principio 6: Establecer procedimientos para verificar la eficacia del sistema HACCP. ............. 9

Principio 7: Documentación de procesos y resultados. ............................................................... 9

2.3.2 Buenas Prácticas de Manufactura dentro del establecimiento ............................................. 10

2.3.3 Lean Manufacturing ............................................................................................................. 11

2.4 Productividad .......................................................................................................................... 13

2.6 Control de inventarios ............................................................................................................. 15

2.7 Estructura de una cocina ......................................................................................................... 16

2.9 Dimensiones dentro de la cocina ............................................................................................. 18

2.10. ¿Para qué sirve una reestructuración? .................................................................................. 19

vi

2.11. Negocios manejados a través de redes sociales .................................................................... 20

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 21

3.1. Objetivos de la investigación ................................................................................................. 21

3.1.1 Objetivo general ............................................................................................................... 21

3.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 21

3.2 Metodología ............................................................................................................................ 21

3.3 Población y Grupo Objetivo .................................................................................................. 22

3.3.2 Tabulaciones e interpretación de datos ................................................................................ 23

3.4 Resultados de auditoría interna ............................................................................................. 31

3.5 Diagnóstico situacional ......................................................................................................... 32

3.4.1 Información de la empresa ............................................................................................... 32

3.4.2Diseño actual ........................................................................................................................ 33

3.4.2.1 Área de limpieza y desinfección de alimentos: ............................................................. 33

3.4.2.2 Área de producción ....................................................................................................... 33

3.4.2.3 Área de cocina ............................................................................................................... 34

Fuente: Ángela Guim ................................................................................................................ 34

3. 4.2.4 Equipos y procesos actuales ......................................................................................... 35

3.5 Utensilios y equipos ................................................................................................................ 35

3.6 Diagrama de flujo de Copa mexicana ............................................................................... 36

3.7 Diagrama de flujo de las Canastas de verde ............................................................................ 37

3.8 Diagrama de flujo de las Empanadas colombianas ................................................................. 38

3.9 FODA ...................................................................................................................................... 39

Elaborado por Ángela Guin........................................................................................................... 39

3.10 Fuerzas competitivas ............................................................................................................. 39

3.10.6 Factores críticos del éxito ................................................................................................... 41

3.10.6.1 Misión ......................................................................................................................... 41

3.10.6.2 Visión .......................................................................................................................... 41

3.10.6.3 Metas ........................................................................................................................... 42

3.10.6.4 Objetivos ..................................................................................................................... 42

3.11 Identificación de problemas .................................................................................................. 44

CAPÍTULO 4 PROPUESTA ............................................................................................................ 45

vii

4.1 Compromiso de la dirección: .................................................................................................. 45

4.2 Políticas de calidad de servicio al cliente ................................................................................ 45

4.3 Propuesta de organigrama ....................................................................................................... 46

4.4 Descripción de cargos ............................................................................................................. 47

4.5 Manejo de equipos .................................................................................................................. 51

4.6 Propuesta de uniformes ........................................................................................................... 53

Personal administrativo: ................................................................................................................. 54

4.7 Manual de Limpieza y desinfección ........................................................................................ 54

4.9 Manual de recepción de la materia prima ............................................................................... 61

4.10 Manual de Almacenamiento de la materia prima .................................................................. 64

4.11 Recetas estandarizadas ......................................................................................................... 70

4.11.1 Receta estandarizada de la copa mexicana ..................................................................... 70

4.11.2 Receta estandarizada: Canastas de verde ....................................................................... 71

4.11.3 Recetas estandarizadas: Empanadas colombianas.......................................................... 72

4.12 Diagramas de flujo de procesos ............................................................................................ 73

4.12.1 Diagrama de flujo de limpieza y desinfección de la cocina ........................................... 73

4.12.2 Diagrama de flujo de limpieza de vajilla y utensilios .................................................... 74

4.12.3 Diagrama de flujo de desinfección de alimentos. ........................................................... 75

4.12.4 Diagrama de flujo de recepción de materia prima.......................................................... 76

4.12.5 Diagrama de flujo de almacenamiento de materia prima ............................................... 79

Almacenamiento de materia prima............................................................................................ 80

Almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones ....................................................... 81

4.12.6 Diagrama de flujo de venta y distribución ..................................................................... 82

4.14 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)................................................... 83

4.13.1. Árbol de decisiones para determinar Puntos Críticos de control .......................................... 86

4.13.2. Tabla de decisión de puntos críticos de control .................................................................... 87

4.13.3. Hoja de control ...................................................................................................................... 88

5. Conclusiones ................................................................................................................................. 92

6. Recomendaciones: ......................................................................................................................... 93

7. Bibliografía ................................................................................................................................... 94

8. Anexos: ......................................................................................................................................... 97

viii

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ....................................................................................... 100

Índice de imágenes

Ilustración 1 Área de limpieza y desinfección .................................................................................. 33

Ilustración 2 Área de producción ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 3 Área de cocina .............................................................................................................. 34

Ilustración 4 Copa Mexicana............................................................................................................. 36

Ilustración 5 Canastas de Verde ........................................................................................................ 37

Ilustración 6 Empanadas colombianas .............................................................................................. 38

Ilustración 7 Freidora ........................................................................................................................ 51

Ilustración 8 Horno ........................................................................................................................... 51

Ilustración 9 Congelador ................................................................................................................... 52

Ilustración 10 Procedimiento de lavado de mano ............................................................................. 60

Índice de Gráficos

Gráfico 1 Árbol de decisiones. Fuente: Organización Panamericana de la Salud .............................. 7

Gráfico 2 Pregunta 1 ......................................................................................................................... 23




Gráfico 6 Factores de Satisfacción ................................................................................................... 27


Gráfico 8 Pregunta 6 ........................................................................................................................ 29


Gráfico 10 Propuesta de Organigrama .............................................................................................. 46

ix

Índice de tablas

Tabla 1 Ficha de control de inventario. Fuente: Econta .................................................................... 16

Tabla 2 Superficies mínimas ............................................................................................................. 18

Tabla 3 Pregunta 1 ............................................................................................................................ 23

Tabla 4 Pregunta 2 ............................................................................................................................ 24

Tabla 5 Pregunta 3 ............................................................................................................................ 25

Tabla 6 Pregunta 4 ............................................................................................................................ 26

Tabla 7 pregunta 4 ............................................................................................................................. 26

Tabla 8 Pregunta 5 ............................................................................................................................ 28

Tabla 9 Pregunta 6 ............................................................................................................................ 29

Tabla 10 Pregunta 7 .......................................................................................................................... 30

Tabla 11Cuestionario auditoría ISO 9001 ......................................................................................... 31

Tabla 12 Cuestionario BPM .............................................................................................................. 32

Tabla 13 FODA Empresa Guimfrood ............................................................................................... 39

Tabla 14 Factores Críticos del éxito .................................................................................................. 43

Tabla 15 Descripción de Cargos ....................................................................................................... 47

Tabla 16 Manejo de equipos ............................................................................................................. 51

Tabla 17 Manual de limpieza y desinfección de cocina .................................................................... 54

Tabla 18: Manual de limpieza y desinfección vajilla y utensilios ..................................................... 56

Tabla 19: Manual de limpieza y desinfección de alimentos.............................................................. 57

Tabla 20 Manual de buena higiene del personal ............................................................................... 58

Tabla 21 Manual de buena Higiene del personal .............................................................................. 59

Tabla 22 Manual de Recepción de Materia Prima: Vegetales .......................................................... 61

Tabla 23: Manual de recepción de materia prima: Carnes: res- ave ................................................. 62

Tabla 24: Manual de recepción de materias primas: Mariscos ......................................................... 63

Tabla 25 Manual de Almacenamiento de materia prima: Vegetales ................................................. 64

Tabla 26: Manual de almacenamiento de materia prima: Carnes: Res- ave ..................................... 66

Tabla 27: Manual de almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones .............................. 67

kTabla 28 Manual de venta y distribución ........................................................................................ 68

Tabla 29 HACCP .............................................................................................................................. 83

Tabla 30 Análisis de peligros ............................................................................................................ 85

Tabla 31: Tabla de decisión .............................................................................................................. 87

Tabla 32: Hoja de control ................................................................................................................. 88

Tabla 33: Hoja de registro de control de inventarios ........................................................................ 89

Tabla 34: Hoja de registro de recepción de materias primas............................................................. 90

Tabla 35: Hoja de registro de control de temperaturas ..................................................................... 91

Tabla 36: Hoja de registro de control de almacenamiento ................................................................ 91

x

Resumen

En el presente trabajo se plantean los diferentes manuales de procesos aplicables a un

emprendimiento de venta de piqueos y dips llamado Guimfrood. El diagnóstico de la

empresa arrojó como resultado infinidad de problemas como la falta de condiciones

adecuadas bajo las cuales se debe receptar y almacenar la materia prima, los niveles de

ubicación de cada producto en refrigeración, las temperaturas de congelación, no se han

definido las etapas del proceso en las que se debe tener más control, a nivel de producción

no se han definido las cantidades exactas de cada ingrediente en las diferentes

preparaciones y otros problemas que radican en una sola causa: Falta de manuales. Como

propuesta para la mejora de la empresa y solución de los problemas se plantean manuales

de limpieza y desinfección: de la cocina, de los equipos y utensilios y de los alimentos;

manuales de higiene del personal, procedimiento para el lavado de manos; también se

propone el manual de procesos para recepción y almacenamiento de la materia prima,

manual de venta y distribución del producto; la estandarización de recetas y procesos que

permitirán que la empresa mejore la calidad de sus productos y servicio. La propuesta

también hace hincapié en ciertos factores que una organización debe aplicar para funcionar

correctamente, como el organigrama y definición de funciones, las políticas de calidad, qué

hacer o cómo proceder ante clientes inconformes, qué medidas preventivas y correctivas se

deben aplicar ante determinadas situaciones y qué papel deben cumplir los directivos de la

organización.

Palabras clave: Procesos, calidad, estandarización, manual, inocuidad.

xi

Abstract

In the present work the different manuals of processes applicable to a business of sale of

piqueos and dips called Guimfrood are presented. The company's diagnosis resulted in an

infinity of problems such as the lack of adequate conditions under which the raw material

must be received and stored, the location levels of each product under refrigeration, the

freezing temperatures, the stages have not been defined of the process in which it is

necessary to have more control, at production level the exact quantities of each ingredient

have not been defined in the different preparations and other problems that lie in a single

cause: Lack of manuals. As a proposal for the improvement of the company and solution of

the problems, there are cleaning and disinfection manuals: of the kitchen, of the equipment

and utensils and of the food; personnel hygiene manuals, hand washing procedure; The

manual of processes for reception and storage of the raw material, manual of sale and

distribution of the product is also proposed; the standardization of recipes and processes

that will allow the company to improve the quality of its products and service. The proposal

also emphasizes certain factors that an organization must apply to function correctly, such

as the organization chart and definition of functions, quality policies, what to do or how to

proceed to nonconforming clients, what preventive and corrective measures should be

applied in certain situations and what role should the executives of the organization fulfill?

Keywords: Processes, quality, standardization, manual, safety

xii

I. Nombre del proyecto

Propuesta para la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood.SA

II. Planteamiento del problema

En la actualidad el mercado ecuatoriano está saturado de negocios que se dedican a la

fabricación, preparación y distribución de alimentos. Este tipo de industria demanda una

serie de procesos estandarizados que garanticen la uniformidad, constancia y

homogeneidad de características principales en cada uno de los productos, con el fin de

ofrecer al cliente un producto inocuo y que garantice siempre la misma calidad, sin

alteraciones negativas de ningún tipo. (Páez, 2011)

Guimfrood es una empresa que se dedica, desde el 15 de enero de 2016, a la producción

y venta de piqueos y dips bajo pedidos. Funciona y ofrece sus promociones a través de

redes sociales. Los problemas que aquejan a la empresa se dan desde la recepción de la

materia prima, pues no se ha planteado un proceso específico en cuanto al tratamiento al

que debe ser sometido. No se ha establecido las condiciones de recepción de materias

primas y almacenamiento en cuanto a temperaturas y recipientes, métodos de

descongelación, días de duración de cada producto, ni la rotación que se debe aplicar

diariamente según la cantidad de producto que se manipule. No se aplican las buenas

prácticas de manufactura (BPM) al momento de almacenar los productos cárnicos listos

para ser utilizados, pues no se respetan los niveles de ubicación que deben ser aplicados con

el fin de evitar la contaminación cruzada. Además, la infraestructura del área de producción

no es la adecuada para el almacenamiento del producto, ni para la elaboración de las

recetas.

En cuanto a la producción de los alimentos, en Guimfrood no se ha definido claramente

las cantidades de cada ingrediente según la porción que se ofrece al cliente, tampoco las

unidades de medida para cada receta según el ingrediente y su propósito en la preparación.

xiii

Actualmente no se usan los utensilios necesarios para cada preparación. Es importante

que en cada receta se especifique los materiales a utilizar, y las medidas de cada ingrediente

deberían estar especificadas. Esto con el fin de garantizar y estandarizar la calidad de los

productos.

Otro de los problemas que aquejan a la microempresa Guimfrood es la fidelización de

clientes. La empresa no se encarga de aplicar un seguimiento a las personas a quienes ha

ofrecido un servicio anteriormente, por tal motivo, los clientes potenciales no tienen la

oportunidad de conocer las promociones que se están ofreciendo en ese momento. La

compañía como tal, pierde la oportunidad de seguir satisfaciendo necesidades a largo plazo;

el nombre de su marca no se impregna en la mente de los clientes y se vuelve incapaz de

establecer una relación que podría generar confianza y lealtad. A pesar del conocimiento de

lo importante que es ofrecer un servicio post-venta, la logística de servicio que se aplica no

resulta eficaz al momento de obtener datos como: número de teléfono, dirección,

información personal, y demás factores que permitan establecer una relación con los

clientes para lograr un sentido de pertenencia a través de incentivos en fechas especiales

que logren proyectar preocupación por parte de la empresa y conseguir que vuelva a

requerir y preferir sus servicios. (Bluemix, 2013)

La empresa Guimfrood no cuenta con manuales de procedimientos que estandaricen los

procesos principales, tanto de limpieza y desinfección, como de producción que aporten

uniformidad e identidad a los productos y servicios que ofrece. A pesar de la importancia

de mantener la estandarización de procesos muchas empresas optan por caminos que les

evitan trámites burocráticos, con el fin de invertir menos en ciertos recursos que quizás por

el tamaño de la empresa no aporten demasiados beneficios; sin embargo, en este caso es

menester precisar manuales de procedimientos y lograr crear - aplicar ciertas estrategias

que garanticen la profesionalización y crecimiento de la empresa, con el fin de aprovechar

todos los recursos que el medio ofrece y de esta manera entregar un servicio de calidad que

satisfaga al cliente siempre de la misma manera. (Poltón, 2014)

xiv

Esta situación no permite garantizar el 100 % de inocuidad en el producto, además,

debido a la poca o nula homogeneidad de los alimentos en relación a entregas anteriores no

permite lograr uno de las metas principales del negocio: fidelización de clientes. La

solución consiste en desarrollar un sistema característico de la empresa en sí que permita

crear una imagen específica y original en la mente de los clientes, con el fin de formar un

criterio que les permita elegir a Guimfrood entre otras opciones.

III. Justificación del problema

La presente investigación se enfocará en analizar la situación actual de una empresa que

por el momento no aplica ningún tipo de proceso específico en cuanto a sus operaciones, y

cómo eso afecta la calidad del producto y del servicio. Debido a la homogeneidad de

procesos y servicios las empresas pueden asegurar su desarrollo mediante la fidelización de

clientes y la creación de nuevas propuestas de satisfacción de ciertas necesidades que van

surgiendo con el pasar del tiempo. Esto permitirá obtener no sólo los beneficios que otorga

el definir procesos, sino también reconocer su influencia en la formación de identidad de

Guimfrood, que indudablemente mejorará en el manejo y aplicación de materia prima,

preparación de los diferentes productos, presentación final, y lo mejor del caso, es que el

sabor del producto se mantendrá estandarizado.

Mediante la aplicación de manuales de operaciones se pretende mejorar la situación de

la empresa Guimfrood, que hasta ahora no cuenta con una característica específica que la

diferencie de la competencia, el objetivo es lograrlo a través del ofrecimiento de productos

homogéneos en cuanto a sabor, presentación y calidad, produciendo en el cliente la plena

confianza de que los productos son elaborados respetando las normas básicas de correcta

manipulación en cada etapa. Al mismo tiempo, sería ideal crear una base de datos que

permita fidelizar clientes, estar en constante contacto con ellos con el fin de crear una

relación comercial que los obligue a consumir la marca Guimfrood entre las demás; se trata

de una estrategia que consiste en invertir menos dinero en marketing para captar

compradores nuevos, y se enfoca en fidelizar a quienes ya compraron; debido a que lograr

xv

que un antiguo consumidor vuelva a requerir un servicio es más fácil que convencer a otros

de la idea de que determinado producto es el mejor comparado con el de la competencia.

A pesar del sinnúmero de beneficios que aporta la aplicación de los diferentes manuales,

existen varias empresas, en su mayoría emprendimientos, que tardan en implantar sistemas

propios de producción, limpieza y desinfección; no obstante, es de vital importancia

reconocer de qué manera influyen los manuales de procesos estandarizados en el criterio de

los clientes al momento de elegir una opción entre otras tantas competencias.

xvi

I. Objetivo general

Proponer la reestructuración del área operativa de la empresa Guimfrood para

mejorar el servicio.

II. Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la empresa Guimfrood a través de una lista de

verificación de procesos y acciones para identificar las unidades de mejora del área

operativa.

Establecer procedimientos de elaboración de productos, venta y distribución

mediante manuales.

Diseñar un manual de funciones del personal de la empresa.

1

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1. Calidad

Según Julio César Méndez, basado en un concepto planteado por Edwards Deming en el

año 1989, calidad se define como un conjunto de características perceptibles que permiten

determinar el grado de uniformidad, fiabilidad y satisfacción de los clientes a partir del

cumplimiento de sus necesidades (Méndez, 2013).

Con el desarrollo del tiempo y la evolución de todo tipo de industrias hoy por hoy la

competencia de todo tipo de negocios ha aumentado, ofreciéndoles a los clientes la

posibilidad de elegir una marca entre tantas otras que ofrecen el mismo bien o tipo de

servicio. Este problema ha obligado a los grandes productores a buscar maneras de fidelizar

clientes, y al mismo tiempo, captar más seguidores. ¿Cómo se logra aquello? En la década

de los ochenta se descubrió el concepto de calidad. Este conjunto de normas de

uniformidad les permitiría ofrecer a los clientes un producto, servicio, y experiencia mucho

mejor que los distinguiría entre sus competidores. Muchas compañías, regidos bajo

estándares de calidad que adoptaron como filosofía, lograron aplicar la estrategia de la

calidad, asimismo comprender su importancia y su repercusión en la mente del cliente al

momento de elegir un producto (Guilló, 2011).

Brindar un servicio o un producto de calidad permite reforzar la competitividad, y ubica

a quienes la aplican en una posición de ventaja en el mercado, ante clientes cada vez más

exigentes que ya no buscan únicamente alimentos con buen sabor, sino la seguridad de

productos inocuos servidos en compañía de una grata y excelente experiencia. Los

consumidores son el foco central de la calidad, son quienes determinan si un producto-

servicio es aceptable o no, y si el costo debe ser alto o bajo. Es más, muchas

organizaciones, a lo largo de la historia han llegado a considerar como vitalmente

importante la implementación de un equipo de soporte que se encargue de velar por el

cumplimiento de todas las normas establecidas en cuanto a salubridad y seguridad

2

alimenticia; esto debido a que, por más que las personas encargadas de la producción se

preocupen por ciertos aspectos, sería prácticamente imposible garantizar su completo

control acerca de la calidad del producto recibido por proveedores, o que se percaten de

todo en medio de la producción, por eso, para lograr efectividad en la calidad, se requiere la

división de la empresa en equipos que vigilen el producto antes, durante y después de ser

servido al cliente (Guilló, 2011).

En un establecimiento encargado de la producción y distribución de alimentos, la

calidad se puede medir de dos formas: Calidad de atención al cliente y calidad del producto.

Esto representa el nivel de experiencia y satisfacción del cliente; y el control de normas de

salubridad y características organolépticas del producto elaborado, respectivamente.

La calidad del servicio al cliente incluye varios aspectos importantes relacionados a la

manera en que la organización intenta satisfacer sus requerimientos o necesidades. Estudios

han demostrado que gran porcentaje de los clientes tienen tres exigencias principales: Ser

escuchados, comprendidos y reconocidos. Es menester que el cliente se sienta bien

atendido, para que vuelva a consumir el producto y al mismo tiempo le recomiende a sus

amigos que también lo consuman. Muchas personas valoran la importancia y el

compromiso de la empresa hacia sus necesidades, por lo tanto, se debe siempre intentar

complacer sus exigencias y ofrecerle el mejor ambiente atendiéndolos con cortesía,

rápidamente, de manera personalizada, eficiente y eficaz (Guerrero, 2014).

El buen servicio al cliente es un factor cambiante y creciente al momento de captar más

consumidores, ya que al momento de ofrecer una buena atención se adquiere una ventaja

competitiva que le aporta al cliente más factores en los cuales enfocarse al momento de

elegir un buen establecimiento para saciar sus necesidades; siempre hay que guiar los pasos

del cliente e ir perfeccionando las técnicas que se aplican para mejorar la experiencia, es

3

decir, ofrecer un valor agregado que logre diferenciar la marca propia entre las demás

aunque el costo difiera (Sonora, 2013).

Para garantizar la calidad de los alimentos es necesaria la aplicación de manuales que

indiquen cada uno de los procesos que se deben cumplir, tanto en limpieza y desinfección,

como en el aseo personal de cada una de las personas que tienen contacto con los

alimentos, y además de los pasos que deben seguirse para brindar a los clientes un producto

que posea siempre las mismas características organolépticas, y uniformidad (FAO,

Manuales para el control de calidad de los alimentos, 1992).

El fin de aplicar un manual de procesos es, además de ofrecerles a los clientes un

producto inocuo, es brindarles a los colaboradores la posibilidad de sentirse más

comprometidos con la organización, mediante la explicación de las metas de la empresa a

largo plazo, hacer que sientan el deseo de respetar cada norma y convertir la satisfacción de

los compradores como una necesidad propia.

Mediante el manual se podrá explicar los pasos a seguir en cada preparación, las

porciones que se servirán- para que cada cliente obtenga la misma cantidad de determinado

producto- las temperaturas correctas de cocción de cada alimento, las temperaturas de

almacenamiento para evitar enfermedades de transmisión alimentaria, se especifica los

utensilios que deberán utilizar y además el tiempo de duración de cada producto aplicado el

método FIFO- First in, first out- primero en entrar, primero en salir (Acuña, 2013).

4

2.2. Mejora continua

Mejora continua es un proceso que permite ir controlando las diferentes operaciones de

una empresa y el correcto funcionamiento de cada una de sus partes, con el fin de

determinar si los objetivos han ido cumpliéndose o merecen ser corregidos mediante

soluciones propuestas por cada uno de los principales actores sociales que intervienen en el

desarrollo de la empresa. La ventaja de este caso es que los problemas son resueltos

directamente por las personas que se ven afectadas, lo que logra que exista una relación

directa entre la organización y sus participantes (Flores, 2010).

Según Manuel Suárez y sus colaboradores, autores del libro titulado: Encontrando al

Kaizen, el proceso de mejora es importante porque involucra la participación de los

empleados, y de esta manera ellos colaboran con el desarrollo de la compañía (Manuel

Suarez, 2009). Es decir, mediante las relaciones humanas se logra medir la eficacia del

proceso que se está aplicando y se modifican los aspectos que no estén beneficiando a la

organización como tal, es importante porque al mismo tiempo, permite medir el nivel de

compromiso y la ética que aplica cada participante al momento de elegir soluciones

adecuadas. El principal objetivo de aplicar un plan de mejora continua es tomar acciones

correctivas en contra de ciertos procesos o herramientas que no permiten satisfacer de

manera correcta a los clientes, esto se logra a partir del método Deming (Instituto uruguayo

de normas técnicas, 2009).

La ventaja de aplicar el proceso de mejora continua es que se puede elaborar a partir de

la subjetividad, es decir, desde la realidad de los propios protagonistas y los directos

afectados. Es un método que involucra todos, tanto empleados como gerentes y permite

determinar si los objetivos planteados son medibles o no. Además, se puede comprobar el

nivel de entre y sentido de pertenencia de cada colaborador con la empresa.

5

Gráfico 1 Método Deming

Fuente: Revista “Mejora con la calidad de procesos”

2.3 Sistema de gestión de calidad

El sistema de gestión de calidad es un conjunto de actividades organizadas que deben

cumplirse detalladamente por el personal y por quien lidera la organización. La correcta

aplicación de un sistema de calidad es el que permite que una actividad o un objeto en

particular puedan ser ofrecidos a los clientes como un bien o un servicio. Se aplica con el

objetivo de lograr una excelente calidad, evitar cambios y garantizar estabilidad en los

productos, cumpliendo los requisitos establecidos por los consumidores (Hernández, 2010).

Existen varios tipos de sistemas de gestión de calidad, cada uno orientado a diferentes

factores que establecen como principios, tales como: El enfoque al cliente, la participación

del personal, la relación comercial con los proveedores, la mejora continua, y la manera en

que deben cumplirse los procesos, entre otros, con el fin de mejorar el rendimiento de la

organización que lo aplique (Hernández, 2010).

La mayoría de las empresas están en constante búsqueda y aplicación de sistemas que

resuelvan su necesidad de mejorar constantemente y de optimizar procesos con el fin de

brindar a los clientes la mejor calidad, por tal motivo, aplican las normas establecidas en los

sistemas de gestión de calidad, los cuales permiten identificar los riesgos y tomar medidas

oportunas para reducir su impacto. Además de identificar los riesgos, parte del proceso de

6

gestión es llevar un registro de la eficacia del sistema aplicado, para comprobar que las

medidas correctivas utilizadas son las más convenientes y de esta manera, evitar

reincidencias (UDE, 2016) (Herbas, 2006).

2.3.1 HACCP

HACCP o Análisis de peligros y puntos críticos de control, por sus siglas en inglés, es

un sistema aplicado como herramienta de prevención que se emplea en cada etapa del

proceso de producción alimentaria, desde la recepción de la materia prima hasta su

distribución, con el fin de prevenir cualquier riesgo físico, químico y microbiológico; de

esta manera se puede garantizar un producto inocuo. Este procedimiento permite evaluar

cada paso e identificar aquellos puntos en los que se debe tener más control debido al riesgo

que representan, de tal manera, este estudio le permite al líder establecer normas o

parámetros de vigilancia para evitar los riesgos. (FAO, Higiene de los alimentos , 1997)

La aplicación de normas básicas de limpieza- desinfección, almacenamiento y

refrigeración muchas veces no son suficientes para ofrecer un producto 100 % libre de

microorganismos, es de vital importancia establecer un plan que se enfoque no sólo en

eliminarlas, sino también en evitar que se propaguen, además de resolver los problemas que

pudieran llegar a presentarse debido a la presencia de estos agentes patógenos. El objetivo

de analizar cada etapa es controlar y evitar todo aquello que pudiera generar enfermedades

de transmisión alimenticia (ETA). (Caballero & Lengomín , 1998)

7

2.3.1.1 Principios del sistema HACCP

Principio 1: Elaborar un análisis de peligros.

Consiste en prever los potenciales riesgos que podrían producirse en cada etapa del

proceso, desde el origen del producto, transportación, recepción, almacenamiento,

transformación, envasado y distribución. Además, deben analizarse también las posibles

consecuencias que se generarían al no reducir el peligro a niveles aceptables para el

consumo del producto. (GlobalSTD, 2009)

Principio 2: Determinar los puntos críticos de control.

Según el Codex alimentario, se considera punto crítico de control a toda etapa donde se

pueda emplear una vigilancia para, de esta manera, evitar riesgos. El objetivo es reducir

cualquier peligro y tener como resultado un producto inocuo. (Salud, 2016)

Para establecer un punto crítico de control (PCC) es recomendable aplicar el árbol de

decisiones. Dicha gráfica permite definir si los puntos elegidos representan realmente un

riesgo, de esta manera se podrán definir las medidas de control para contrarrestarlas.

Gráfico 1 Árbol de decisiones. Fuente: Organización

Panamericana de la Salud

8

A medida que las preguntas son respondidas es importante definir si las medidas de control

propuestas son medibles, es decir, que los resultados deben evidenciarse. Si el caso lo

requiere, la propuesta deberá ser modificada de tal manera que exista una medida de control

que el personal pueda aplicar; esto debido a que, en algunos casos, existen factores que no

pueden ser controlados por el personal del establecimiento, sino por los proveedores de la

materia prima.

Principio 3: Establecer límites críticos.

Los límites críticos se establecen en cada punto crítico de control. Su objetivo es definir

cuáles son los parámetros aceptables y los no aceptables en cada etapa del proceso, para de

esta manera poder llevar a cabo el registro de vigilancia. Los ítems de límites críticos se

plantean de manera indistinta, todo depende de los requerimientos a los que se rija la

organización, pueden ser los estipulados por algún tipo de franquicia, algún modelo

establecido mediante estudios científicos ya elaborados, o simplemente bajo los estándares

propios de la empresa basados en la opinión de sus clientes. (Salud, 2016)

El parámetro a considerar como límite crítico se establece a partir del factor en que

existe mayor vulnerabilidad en el punto crítico de control. Este puede ser temperatura,

tiempo, medidas, actividad de agua, humedad, PH, entre otros. Es importante no confundir

los límites críticos con los puntos críticos; los límites críticos de control representan el

punto máximo o mínimo al que se puede llegar, dependiendo del parámetro. Por esta razón

es recomendable establecer como límite crítico unas cifras más bajas que la realmente

usada en el punto crítico, para evitar sobrepasarse, y estar más alerta en el registro.

(Herrera, 2012)

Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos.

Este cuarto principio consiste en establecer la forma en la que se hará el monitoreo de

los puntos críticos. Se trata de programar con qué frecuencia se hará cada observación, de

9

tal manera que se pueda evitar que se sobrepase el límite crítico en cada punto. El principal

objetivo es observar si se están respetando los límites, comprobar que todo esté bajo

control, y tener el tiempo necesario para tomar medidas correctivas en caso de que exista

alguna inconsistencia. Es importante que cada monitoreo esté correctamente registrado. El

sistema de vigilancia puede aplicarse en pequeñas proporciones, lo cual es más

recomendable porque se obtienen datos más exactos; o también a lotes grandes, lo cual

arroja resultados más generalizados. (Herrera, 2012) (Salud, 2016)

Principio 5: Establecer medidas correctivas.

El objetivo de establecer medidas correctivas es enfrentar las diversas variaciones que

pudieran llegar a presentarse, por ende, es importante proponer soluciones que permitan

mantener la situación bajo control. Las variaciones se presentan cuando se exceden los

límites críticos, es importante hacer un buen monitoreo para poder aplicar las medidas

correctivas a tiempo; estas se establecen para cada punto crítico de control, y en caso de

presentarse, también debe registrarse los motivos, qué medida correctora se aplicó, fechas,

causas y cantidad de producto afectado. (Herrera, 2012)

Principio 6: Establecer procedimientos para verificar la eficacia del sistema HACCP.

Este principio consiste en aplicar diferentes métodos relacionados con evaluaciones y

auditorías con el fin de comprobar que el plan HACCP que se está aplicando es eficaz y

está proporcionando los resultados esperados. Esto le permite a la organización verificar si

los pasos que está siguiendo realmente le ofrecen el control suficiente y las posibilidades de

resolver cualquier adversidad que pudiera presentarse. (Salud, 2016) (Herrera, 2012)

Principio 7: Documentación de procesos y resultados.

10

Debe existir un registro de todo el plan, los límites críticos, los puntos críticos, las

modificaciones que se hicieron tanto en el plan como en los productos, las medidas

correctivas que se aplicaron y todo aquello que refleje la magnitud del plan elaborado.

(Herrera, 2012)

2.3.2 Buenas Prácticas de Manufactura dentro del establecimiento

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), constituyen un conjunto de normas

operativas y ciertos procesos que se aplican con el fin de prevenir y controlar los riesgos

que se presenten ante una posible contaminación. Estas pautas regulan el desarrollo y

aplicación de ciertas normas básicas de higiene y manipulación de alimentos, con el fin de

lograr que la constante práctica logre que se conviertan en hábitos para las personas que

están en constante contacto con los alimentos, esto con el fin de ofrecer a los clientes un

producto inocuo. Al mismo tiempo, las reglas intentan crear un criterio selectivo capaz de

elegir a los proveedores correctos, que cumplan con los requisitos de almacenamiento y

transportación de los diferentes productos. (GlobalSTD, 2009)

El Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, aprobado

por Decreto Supremo Nº 007-98-S.A, establece la obligatoriedad del uso de BPM para

todos los establecimientos elaboradores-industrializadores de alimentos.

¿Cuáles son los beneficios de implementar BPM dentro de la empresa GUIMFROOD S.A?

• Permitirá alcanzar información importante acerca de la manipulación de todo tipo de

materia prima.

• Existirá la posibilidad de capacitación constante para el personal

• Se evitarán reclamos acerca de la calidad de los productos.

11

• Se reducirán costos operativos debido al control y manejo de los procesos.

2.3.3 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un sistema que, en esencia, consiste en utilizar los recursos con

los que cuenta la empresa para producir lo necesario en el momento adecuado. Esto con el

fin de reducir costos de producción y minimizar las pérdidas, cumpliendo completamente

con los requerimientos de los clientes (LeanSolutions, 2017).

Los pioneros en aplicar este sistema fueron los directivos de la empresa japonesa

Toyota, quienes, debido a la crisis de materias primas a consecuencia de la segunda guerra

mundial y ante la gran competencia que representaba en ese tiempo Estados Unidos en

cuanto a la fabricación de autos en masa, se vieron obligados a crear una estrategia que les

permitiera aprovechar la materia prima que recibían, elaborar su producción y asegurar la

mejor calidad. Este método era el ideal, debido a la poca demanda de aquellos años cuando

competían ante empresas europeas y estadounidenses. Al mismo tiempo les permitía

minimizar o eliminar todo aquellos que no aportara un valor agregado a la producción o a la

relación con los clientes. (Iglesias, 2015)

2.3.3.1 Estructura de Lean Manufacturing

El primer pilar bajo el cual se rige el sistema Lean Manufacturing se denomina: Just in

time, que significa: Justo a tiempo. Consiste en hacer la producción necesaria, con la

materia prima que se necesita, en el momento en que se necesita. Esto permite obtener lotes

más pequeños de producción, agilizar los procesos de producción, ahorrar costos de

fabricación, almacenamiento, y lo más importante, el producto final es de mayor calidad.

(LeanSolutions, 2017)

12

El segundo pilar se conoce como Jidoka, este principio tiene como filosofía uno de los

beneficios del Lean Manufacturing que es, básicamente, no permitir que defectos en

algunas de las etapas trasciendan a otros procesos. Este método de producción de

cantidades necesarias permite tener un mayor control acerca de los aspectos que deben ser

modificados con el fin de no afectar el producto final.

Además de pilares, el sistema Lean Manufacturing cuenta con cimientos, estos son los

aspectos fuertes o ventajas que soportan a la empresa. Toda organización dedicada a la

producción de alimentos debe contar con procesos estandarizados de producción que

aseguren siempre la calidad y el servicio. (LeanSolutions, 2017)

2.3.4 Beneficios de aplicar un sistema de gestión de calidad

Existen varios motivos por los cuales todas las empresas deberían aplicar sistemas de

gestión de calidad que les permita agilizar el trabajo, lograr la máxima eficacia- eficiencia

de sus recursos, mejorar su proyección hacia los clientes y sobretodo, generar más ingresos

utilizando menos costos, dando siempre la mejor calidad. Implementar sistemas de gestión

permite a los directivos de una empresa poseer el control de su organización, trabajar de

manera más organizada, corregir cualquier medida que deba ser corregida antes de que

genere algún perjuicio, y sobretodo, les brinda la seguridad de que su empresa está

funcionando de manera adecuada. Otro de los importantes beneficios de la aplicación de

un sistema es el lazo que se crea entre la organización y los trabajadores de producción;

varios de los aspectos de un buen sistema de gestión les permite a los empleados la libertad

de proponer soluciones antes ciertas falencias que ellos pudieran notar en las diferentes

áreas, esto es importante ya que ellos son los directamente involucrados, y quienes tienen

contacto directo con la materia prima; la posibilidad de ofrecer sugerencias crea en ellos un

espíritu competitivo que aumenta la eficiencia, los hace más eficaces en su trabajo, aumenta

el compromiso con los clientes y lo más importante : Se cumplen los objetivos de la

organización . (AEC, 2011)

13

2.4 Productividad

La productividad es un factor que permite medir la capacidad de una persona u

organización para utilizar sus recursos de una manera más eficiente y generar más

beneficios económicos. En esencia, productividad representa el crecimiento que se logra sin

necesidad de aumentar personal, o capital. (Ríos, Ríos , & Ríos , 2015)

Jesús Nicolau (Nicolau, 2010) afirma, basado en el libro Calidad, productividad y

competitividad, la salida de la crisis, de W. Edwards Deming, que la calidad y la

productividad están infinitamente ligados, esto se justifica de la siguiente manera: Al

pretender mejorar la calidad se invierte tiempo mal gastado, en trabajar a toda marcha con

el fin de obtener más producción y brindar mejor servicio; todo este proceso de inversión

genera resultados en cadena, se aumenta la competitividad, los clientes están contentos y

por ende, hay más ganancias.

Todas las empresas deben realizar una planificación que les permita utilizar de manera

óptima cada uno de sus recursos, obteniendo su máximo desempeño, con el fin de aumentar

las utilidades. Una gran productividad permitirá fidelizar clientes y atraer a nuevos, se

genera más ingresos tanto para el personal como para los directivos, y permite evaluar el

rendimiento e importante de cada una de las áreas de producción, de esta manera se podrá

minimizar o eliminar los sectores productivos que impliquen más costos de producción en

relación a las ganancias. (Zavala, 2013)

2.5 Auditoría Interna

La auditoría interna se define como un proceso de verificación y evaluación de los

procesos aplicados por determinada organización, esto con el fin de garantizar la mejora

continua, eliminar el despilfarro y crear nuevas herramientas para mejorar las operaciones.

Se elabora de manera objetiva y siempre en pro de cumplir los objetivos planteados por la

empresa. (León, 2011) (Argentino, 2017)

14

Una organización comienza a requerir de auditorías internas cuando sus niveles de

producción empiezan a aumentar y se vuelve complicado que el líder de la organización

pueda tener un control exacto de todas las áreas. Además, las exigencias del consumidor

aumentan, lo que obliga a la empresa a incrementar la productividad aplicando técnicas

eficaces que le permitan lograr mejores resultados sin necesidad de invertir más dinero, por

tal motivo se evalúan las políticas de calidad que se aplican, la capacidad del líder de

delegar tareas a los subordinados y el enfoque que se tiene del cliente. (Puerres, 2015)

Actualmente los negocios dedicados a la preparación de alimentos, debido a la

competencia, se ven obligados a aplicar técnicas que les permitan aumentar su volumen de

venta, si la estrategia funciona, el negocio crece. Ese crecimiento y desarrollo obliga a

dicha organización a implementar complejos métodos de administración que le permitan

tener un mayor control de cada área de la estructura organizacional, de esta manera, podrá

controlar sus operaciones de un modo mucho más profesional, ahorrar recursos y satisfacer

las exigencias de sus consumidores. La necesidad de las empresas de incrementar

productividad y ejercer más control obligó a los auditores internos a adaptarse a estos

requerimientos y surge la auditoria operacional que se encarga, en esencia, de analizar y

avaluar las áreas de la empresa para concluir si cuenta con los controles adecuados que se

ajusten a su nivel de producción, ayudando a disminuir costos e incrementar el rendimiento.

(Puerres, 2015)

15

2.6 Control de inventarios

2.6.1 ¿Qué es un inventario?

Según la Real Academia de la Lengua española (RAE), inventario significa asiento de

los bienes pertenecientes a una persona, o comunidad. (RAE, 2017). Sin embargo,

aplicando el concepto en la gastronomía, se refiere a aquellos bienes tangibles que están

destinados a la venta y consumo, ya sea en la producción, o de manera comercial. Los

inventarios están compuestos por: Materias primas, producto terminado, envases, productos

crudos, materiales y demás ingredientes que podrían ser utilizados o destinados a la venta.

(Silva, 2013).

2.6.2 Funciones de un inventario

Los inventarios representan un aspecto fundamental en el desarrollo de cualquier

organización, permite el buen desarrollo de una empresa ya que permite tener en cuenta los

costos de producción, controlar el manejo de la producción, fijar los precios, permite evitar

robos, hurtos o mala utilización por parte del personal y proveedores. (Salas, 2013)

2.6.3 ¿Cómo controlar los inventarios?

La manera de controlar los inventarios está definida por cada empresa dependiendo del

nivel de producción que maneja, sin embargo, la documentación es la misma sin importar

las circunstancias:

Orden de compra: Este documento lo manejan los proveedores; en él se especifica el

nombre del producto solicitado, la cantidad, el costo unitario y el total. Dicho papel sirve

para comprobar que los artículos y las cantidades entregadas son las correctas. (Econta,

2011)

Requisición de materiales: Es un documento que detalla claramente los requerimientos

que solicita la empresa a los proveedores. Las cantidades dependen del nivel de producción

o las necesidades del local. Es importante que esté bien detallado el número de productos

solicitados.

16

Nota de remisión: Es un documento que el proveedor envía a la empresa para constatar

que la entrega es la correcta. Dicho documento será reemplazado por un comprobante,

luego de haber sido entregado el pedido.

Recepción: Las personas encargadas de receptar la mercadería son responsables de

verificar que la entrega de cada producto esté acorde al requerimiento del gerente en cuanto

a cantidades y tipos de productos. Luego de haber verificado que todo esté bajo control se

emite un informe. (Econta, 2011)

Facturas o comprobantes de crédito: Son los documentos que el proveedor entrega al

cliente luego de realizar la entrega. (Econta, 2011)

Tarjeta Kardex: Es un documento en el que se detallan los datos de entrada, salida,

productos en stock, y los que han sido desechados por diferentes motivos. (Econta, 2011)

Tabla 1 Ficha de control de inventario. Fuente: Econta

2.7 Estructura de una cocina

La cocina representa el escenario principal de cualquier meta que la empresa se plantee

dentro de su filosofía, pues es el espacio principal de almacenamiento y preparación de los

17

alimentos que posteriormente serán consumidos por los diferentes clientes, quienes serán

los protagonistas directos del éxito del negocio.

Las dimensiones del espacio de la cocina dependerá principalmente del tipo y tamaño de

la empresa, del número de trabajadores que se tomen en cuenta y los productos que se

ofrecerán; no obstante, independientemente de lo mencionado, toda cocina dedicada a la

fabricación de alimentos servidos al público en general debe contar con mobiliario,

maquinaria, utensilios y todos los elementos necesarios para brindar el mejor servicio,

además de brindar las seguridades que el caso amerita.

Para determinar el tamaño de la cocina se debe tomar en consideración los productos

que se ofrecerán, las líneas de elaboración, el sistema que se aplicará en cuanto a las

operaciones, el tipo de materia prima que se aplicará y cómo será presentado al cliente, ya

sea en envases o vajilla; además es necesario precisar el tipo de servicio que se manejará y

otros aspectos que debieran ser tomados en consideración al momento de elaborar el

diseño. (Castellano, 2003)

Al momento de diseñar los espacios y distribuir las áreas de trabajo es menester precisar

las medidas de las diferentes instalaciones y fijar un área específica donde los trabajadores

puedan cumplir a cabalidad las normas de higiene y desinfección, se debe tomar en

consideración los siguientes puntos

• Delimitar correctamente las zonas de trabajo evita pérdidas de tiempo y riesgo de

contaminaciones.

• Marcar o precisar los sentidos de dirección de cada espacio, con el fin de evitar cruces.

• Instalaciones con buena ventilación y temperatura de trabajo adecuada.

• Buena iluminación, tanto natural, mientras sea posible, como artificial.

• Evitar desniveles entre las distintas dependencias, las diferentes alturas obligan a tener

rampas, montacargas, escaleras, que dificultan la circulación.

18

• Tomas de agua suficiente, ya que muchos de los aparatos requieren tomas de agua y

desagües.

• Equipamiento suficiente y adecuado al volumen de producción. Dispondrán de los

equipos de conservación a temperatura regulada con capacidad suficiente para materias

primas, productos intermedios y productos finales. Estarán provistos de sistemas de control

y, cuando fuera necesario, de registro de la temperatura.

• Las zonas de elaboración y manipulación dispondrán de lavamanos de accionamiento no

manual.

2.8 Elementos en la Planificación de una Cocina

Superficies Mínimas

La superficie mínima de una cocina varía según el tamaño de la empresa, el número de

trabajadores y el tipo de alimentos a preparar. Según el Consejo Económico y Social de Las

Naciones Unidas, es recomendable aplicar las superficies mínimas en relación al número de

personas según lo que se refleja en la siguiente tabla:

Tabla 2 Superficies mínimas

Número de ocupantes 3 4 5 6 7 8

Superficie de la cocina 6 7 7 8 8 8

Elaborado por Ángela Guin

2.9 Dimensiones dentro de la cocina

Al momento de diseñar una cocina se deben tomar en consideración las dimensiones de

altura de las diferentes superficies de trabajo, calcular bien las distancias que se manejarán

entre cada elemento, y la accesibilidad hacia los diferentes puntos, sin dejar de lado la

viabilidad o facilidad que tendrán los trabajadores para trasladarse de un lado a otro.

(Merline, 2003)

Es de vital importancia tomar en cuenta también que el espacio que se deba dejar entre

equipo y equipo dependerá y variará según la dinámica con la que funcione cada uno; es

19

decir, tomar en cuenta que en el caso de las estufas, refrigeradoras, hornos, y ciertas

máquinas, se debe reservar espacio para abrir las puertas.

La altura estándar que se utiliza en mobiliario de cocina para los muebles base con su

top de trabajo es de 36 pulgadas, y la altura más utilizada para la parte superior de los

muebles aéreos es de 84 pulgadas.

2.10. ¿Para qué sirve una reestructuración?

El funcionamiento de una empresa siempre será en función del entorno en que se esté

desarrollando, adaptarse a estas condiciones distinguirá a la empresa exitosa, de la

fracasada. La necesidad de una reestructuración surge cuando los procesos que aplica la

empresa no se adaptan a las necesidades que van surgiendo en el entorno, por ende, el plan

de acción que se ejecuta en el presente no responde a esa necesidad, por lo que debe ser

cambiado para que la empresa no caiga en la pérdida de clientela.

Muchas veces, con el pasar del tiempo y debido a la evolución del hombre, van

surgiendo nuevo cambios y nuevas necesidades, es obligación de una empresa en

funcionamiento cambiar sus procesos para satisfacer los deseos de los clientes, sino estos

simplemente optarán por elegir a la competencia. Este cambio de procesos es más conocido

como reestructuración y sirve para definir los cambios de la empresa y prever las

situaciones futuras para que estos no afecten de manera drástica las condiciones de la

empresa, ya que por lo general es una medida por la que se opta cuando los niveles

competitivos han aumentado y no se tiene una buena posición o imagen frente a los demás.

Se distinguen dos tipos de reestructuración: Operativas y financieras

Las reestructuraciones operativas se aplican con el fin de reubicar las instalaciones,

mejorar servicios, aplicar nuevos procesos que generen beneficios para el negocio, adaptar

al personal y cambiar los procesos a favor de las nuevas necesidades, entre otras.

Las reestructuraciones financieras se aplican con el objetivo de encontrar nuevas fuentes

que financien los diversos proyectos que se proponen a medida que van surgiendo nuevas

necesidades. Este tipo de reestructuración sirve también para que le empresa les ofrezca a

sus clientes nuevas formas de pago, lo cual resultará en un mayor nivel de confianza.

20

2.11. Negocios manejados a través de redes sociales

En los últimos años los negocios manejados a través de redes sociales han ido

acaparando mayor campo en el Ecuador, esto ha permitido que poco a poco nos vayamos

introduciendo en un sector comercial que permite reducir tiempos, el proceso de compra-

venta es más eficaz, existe relación directa entre compradores y vendedores, le ofrece al

cliente una forma más cómoda de hacer sus compras y, sobretodo, en la mayoría de los

casos, se garantiza un servicio más personalizado. Lo más interesante de este nuevo modelo

es que no se afecta el modelo tradicional de hacer negocios, sin embargo, ofrece la

posibilidad de innovar cada día y realizar ofertas según las necesidades que el vendedor

percibe en sus clientes a través de las redes sociales, lo que permite a cientos de personas

emprendedoras ofrecer sus servicios sin necesidad de contar con un establecimiento, un

gran capital, o la gran mano de obra que se requeriría en otros casos, y al mismo tiempo, se

ahorra costos de publicidad.

Las redes sociales, en el ámbito de negocios alimenticios, no tienen como única función

promocionar productos y ahorrar costos publicitarios, sino para conectar a personas

interesadas en la cultura gastronómica con un mundo capaz de enseñarle procedimientos y

nuevas recetas, además de enlazarlo con otras partes del plante a través de vídeos que duran

menos de dos minutos. Mediante las redes sociales se tiene puede trasmitir emociones y

propuestas que, sin pensarlo, llegan a ser atendidas por críticos, expertos en la rama,

especialistas y demás personas que podrían representar una gran oportunidad de

conocimiento y avance. Es así como el mundo va cambiando, y poco a poco, quien desee

estudiar la antropología y sus ramas, tendrá que enfocarse en cómo el hombre se da ido

adaptando y modificando su estilo de vida en función de la tecnología, y cómo esta nos ha

permito evolucionar a tal punto de modificar un aspecto tan básico como la alimentación.

Manejar un negocio por redes sociales es un arma de doble filo, si bien es cierto, los

costos en publicidad son nulos, a menos que la calidad de lo que se transmita exija un

precio; es una realidad que toda la competencia tiene acceso a observar, preguntar y

aprovechar ciertas promociones para usarlas a su favor. Esto produce que el campo

21

competitivo está aumentando cada día más rápido y que los negocios que ya funcionan

tengan que optar por aplicar otras medidas para no desaparecer del campo competitivo.

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA

3.1. Objetivos de la investigación

3.1.1 Objetivo general

Determinar el diagnóstico situacional de procesos de la empresa Guimfrood

3.1.2 Objetivos específicos

Conocer el grado de satisfacción del cliente a través de las encuestas para tomar

acciones correctivas en caso de ser necesario.

Reconocer los factores del área operativa donde la empresa debe aplicar la mejora

continua

Proponer un manual de procedimientos para estandarizar la calidad de los productos

3.2 Metodología

En el presente trabajo se utilizará una metodología mixta, es decir, cuantitativa y

cualitativa. La cuantitativa, por su parte, a través de checklist se permitirá determinar el

porcentaje de cumplimiento de las Buenas prácticas de manufactura y a través de auditoría

interna de las áreas operativas de la empresa. También permitirá conocer el grado de

satisfacción del cliente. Por otro lado, la cualitativa permitirá determinar cuáles son

aquellos aspectos específicos que logran que el cliente se sienta satisfecho en cuanto a la

calidad del producto y la rapidez de las entregas.

22

3.3 Población y Grupo Objetivo

3.3.1Población

Una población, desde el punto de vista estadístico, se define como un grupo de personas

hacia el cual está dirigido el estudio y sobre el cual se pretende llegar a una conclusión.

(Suárez, 2011)

La población elegida para la aplicación de este proyecto serán aquellas personas que de

alguna u otra manera dan seguimiento o son testigos del desarrollo de la empresa

Guimfrood a través de sus comentarios o pedidos por medio de redes sociales. Se ha

escogido a los clientes como grupo específico debido al objetivo de la metodología, que

pretende conocer su nivel de satisfacción acerca del producto ofrecido por el personal a

partir de ciertos aspectos específicos que se conocerán en las encuestas aplicadas al grupo

de personas que han sido atendidas por la empresa en el lapso de los últimos seis meses, de

los cuales tenemos la información necesaria para contactarlos.

La encuesta fue respondida por noventa y siete personas, quienes han solicitado los

servicios de piqueos y dips ofrecidos por la empresa Guimfrood. Estas personas fueron

seleccionadas de la base de datos de la empresa. En esta ocasión no se consideró necesario

dividir a los encuestados por sexo, la encuesta se aplicó de manera general debido a que la

calidad de la experiencia no difiere según el género.

23

3.3.2 Tabulaciones e interpretación de datos

Las encuestas se aplicaron con el fin de conocer el nivel de satisfacción de los clientes

en el aspecto de calidad de servicio y productos, concretamente.

1.- ¿Ha consumido alguno de los productos de la empresa Guimfrood?

Tabla 3 Pregunta 1



Los resultados de la primera pregunta reflejan que, de las 97 personas que contestaron, 95,

es decir, el 98 % sí ha consumido los productos de la empresa Guimfrood. Mientras que el

2 % restante no lo ha hecho, aseguran haber adquirido uno de los productos para ofrecerlo

como obsequio a alguien más, razón por la cual, no lo consumieron.

Alternativa Cantidad Porcentaje

Sí 95 98%

No 2 2%

Total 97 100%

Gráfico 2 Pregunta 1

24

2.- ¿Cómo supo acerca de Guimfrood?

Tabla 4 Pregunta 2



Según el resultado obtenido, se puede concluir que 38 personas, correspondientes al

39% de los encuestados afirma saber de la existencia de la empresa debido a su presencia

en las diferentes redes sociales, mientras tanto, 59 personas, es decir, el 61 % de los

encuestados dice conocer la existencia de Guimfrood debido a recomendaciones de alguien

más. Esto permite concluir que el marketing de boca a boca (como se conoce comúnmente)

ejerce su función y se manifiesta a través de pedidos y nuevos clientes.


Internet 38 39%

Recomendación 59 61%

Total 97 100%

39%

61% Sí

Recomendación


25

3.- ¿La atención recibida fue la más cordial y se dio en el momento previsto?

Tabla 5 Pregunta 3



En la tercera pregunta, el 100 % de los encuestados manifestó haber recibido la atención

solicitada de la manera más cordial y en el momento previsto. Es decir, la empresa

transmite a sus clientes la importancia de la responsabilidad en cuanto al cumplimiento de

los pedidos en el tiempo previsto. Esto genera cierto nivel de confianza y fidelidad por

parte de los clientes.


Sí 97 100%

No 0 0%

Total 97 100%

100%

0%

Sí

No


26

4.- ¿Cuán satisfecho se sintió con el producto recibido?

Tabla 6 Pregunta 4



¿Relacionada con la pregunta anterior, qué factor consideró para su satisfacción?

Tabla 7 pregunta 4

Elaborado por: Ángela Guin


Totalmente

insatisfecho 6 6%

Insatisfecho 0 0%

Satisfecho 21 22%

Muy satisfecho 70 72%

Total 97 100%


Opciones diferentes 38 41%

Sabor agradable 53 55%

Sabor desagradable 0 0%

Igual a la competencia 2 2%

Mala presentación 4 2%

Total 97 100%

6% 0%

22%

72%

Totalmenteinsatisfecho

Insatisfecho

Satisfecho


27


El resultado de esta pregunta demuestra, por un lado, que existió un 6 % de clientes que

se sintieron totalmente insatisfechos con respecto al producto que recibieron: 4 de ellos

aseguraron que la causa de su inconformidad era la mala presentación del producto debido

a al aspecto estético de los productos que son entregados a domicilio; 2 personas, en

cambio, asegura que se sintieron insatisfechos debido a que el producto no cumplió con sus

altas expectativas, pues aseguran que, aunque sí les gustó, no era lo que esperaban. Por otro

lado, un 72% afirmó haber sido completamente satisfecho con el producto recibido por

parte de la empresa Guimfrood. Esto demuestra que aunque la empresa tiene un alto nivel

de clientes satisfechos, aún debe trabajar en la mejora continua por satisfacer a ese 6 % de

clientes que no se sintieron a gusto.

39%

55%

0% 2% 4% Opcionesdiferentes

Sabor agradable

Sabordesagradable

Gráfico 6 Factores de Satisfacción

28

5.- Elija entre las opciones la calidad que considera de nuestros productos

Tabla 8 Pregunta 5


Muy baja calidad 0 0%

Baja calidad 0 0%

Buena calidad 22 23%

Muy buena calidad 75 77%

Total 97 100%



En esta pregunta, el 23 % de los encuestados, es decir, 22 afirmaron que su percepción

acerca del producto que consumieron es que es de buena calidad, mientras tanto, 75

personas, correspondientes al 77 % de los encuestados percibieron al producto como un

alimento de muy buena calidad. Esto demuestra que los productos de la empresa

Guimfrood son aceptados y la organización es bien percibida por parte de sus clientes.

0% 0%

23%

77%

Muy bajacalidad

Baja calidad

Buena calidad

Muy buenacalidad


29

6.- En el aspecto del sabor, comparados con la competencia, los de Guimfrood son…

Tabla 9 Pregunta 6



Estos resultados reflejan por un lado, a un 7% que considera que los productos de

Guimfrood, en relación a otros, son iguales en cuanto a sabor. Por otro lado, hubo un 65 %

que asegura que los productos son muchos mejores que los de otras empresas dedicadas a

lo mismo. Esto permite plantear la posibilidad de proponer más opciones que convenzan a

ese 7 % de que Guimfrood es diferente a los demás en varios aspectos.


Peores 0 0%

Iguales 7 7%

Mejores 27 28%

Muchos mejores 63 65%

Total 97 100%

0% 7%

28%

65%

Peores

Iguales

Mejores

Muchos mejores


30

7.- ¿En qué aspecto considera que es necesario mejorar?

Tabla 10 Pregunta 7



Esta última pregunta presenta a un 26 %, es decir, 25 personas que aseguran que

Guimfrood tiene que mejorar la presentación de sus productos. Además, un 55 % asegura

que no hay ningún aspecto notable que deba ser modificado. Esto permite llegar a la

conclusión de que, aunque existan diversas opiniones, la percepción de los clientes hacia la

empresa es aceptable, y los problemas internos manifestados con anterioridad no están

afectando de manera externa. Sin embargo, es urgente corregirlas para poder crecer como

organización, y poder cambiar la opinión de aquellos cuya respuesta no fue la más

adecuada.


Sabor 10 10%

Calidad 1 1%

Servicio 8 8%

Presentación 25 26%

Ninguna 53 55%

Total 97 100%

10% 1%

8%

26% 55%

Sabor

Calidad

Servicio

Presentación

Ninguna


31

3.4 Resultados de auditoría interna

Luego de aplicar el cuestionario ISO 9001 en la empresa Guimfrood se obtuvo una

calificación del 0 % en cuanto a procesos y manuales de calidad. En conclusión, la empresa

no cuenta con ningún tipo de organización que les permita tener un sistema propio de

operaciones en cuanto al manejo de la mercadería, procedimientos de producción, tampoco

se cuenta con registros de las acciones emprendidas. En cuanto a las Buenas prácticas de

manufactura, la auditoria arrojó un resultado de 0 % que evidencia la falta de manuales que

le indiquen al personal cómo debe proceder en cuanto al manejo de los equipos, o de qué

manera deben actuar en el trabajo con el fin de evitar contaminar los alimentos.

Cuestionario auditoria ISO 9001

Tabla 11Cuestionario auditoría ISO 9001

Aspecto a evaluar Resultado

Compromiso de la dirección 0%

Política de calidad 0%

Provisión de recursos 0%

Recursos humanos 0%

Acciones correctivas 0%

Acciones preventivas 0%


32

Cuestionario Buenas Prácticas de manufactura

Tabla 12 Cuestionario BPM

Organización empresarial 0%

Equipo HACCP O%

Buenas prácticas de manufactura 0%

Programa de limpieza y desinfección 0%

Descripción del producto 0%

Diagrama de flujo de procesos 0%

Análisis de peligros y medidas de

prevención

0%

Acciones correctivas 0%

Registros

0%


3.5 Diagnóstico situacional

3.4.1 Información de la empresa

Guimfrood es una empresa que se dedica, desde el 15 de enero de 2016, a la producción

y venta de piqueos y dips bajo pedidos. Funciona y ofrece sus promociones a través de

redes sociales. Su especialidad es aplicar el espíritu emprendedor para ofrecer a los clientes

siempre el mejor servicio con productos de la mejor calidad. Actualmente es manejado

únicamente por una persona y la mayoría de sus procesos se desarrollan de manera

artesanal; uno de los objetivos principales es poder industrializar ciertas técnicas sin dejar

de lado la calidad artesanal que caracteriza a productos como: copas mexicanas, canastas de

verde, empanadas colombianas, dips de camarón y tocino, entre otros productos que han

logrado satisfacer ciertas necesidades que han ido surgiendo con el pasar del tiempo en el

mundo de los jóvenes, quienes actualmente están inmersos en una cultura de rapidez y

33

facilidad, por lo cual evitan la tarea de preparar los alimentos para al algún tipo de evento o

reunión.

3.4.2Diseño actual

3.4.2.1 Área de limpieza y desinfección de alimentos:

En esta área de la cocina se cumple con el debido proceso de lavado y escurrido de

los alimentos que posteriormente serán preparados.

Fuente: Ángela Guin

3.4.2.2 Área de producción

En esta área se receptan todos los alimentos, y cumplen con su debido proceso de

transformación. Se utilizan los mesones y mesas disponibles. Es fácil acceder a los

utensilios.

Ilustración 2 Área de producción


Ilustración 1 Área de limpieza y desinfección

34

3.4.2.3 Área de cocina

En esta área los alimentos cumplen con su debido proceso de cocción según el producto

que se elabore.

Fuente: Ángela Guim

Ilustración 2 Área de cocina

35

3. 4.2.4 Equipos y procesos actuales

Actualmente, debido a su condición de negocio casero, los procesos no están bien

establecidos, o presentan variaciones en ciertas circunstancias. Según los diferentes platillos

ofrecidos, los procesos son los siguientes:

3.5 Utensilios y equipos

Ollas

Cocina

Colador

Rodillo

Refrigeradora

Cortador

Freidora

Bowls

Sartén

Cuchillo

Tabla

Majador

Espátulas de silicón

Horno

36

3.6 Diagrama de flujo de Copa mexicana


Sal

Limón

Pimienta

Cebolla

Tomada por: Autor

Vegetales:

Cebolla, ajo

Carne

Pesado

Recepción Recepción

Lavado

Cortado

Mezclado

Refrito

Armado

Almacenamiento

Pesado

Mezclado

Recepción

Aguacate

Mezclado

4°C con una

duración máxima

de dos días

75°C

5 minutos

Sal

Aliño

Vegetales

Ilustración 3 Copa Mexicana

37

3.7 Diagrama de flujo de las Canastas de verde


Vegetales:

Cebolla, ajo, plátano verde Pollo


Lavado

Cortado

Mezclado

Refrito

Relleno

Almacenamiento

Pesado

Mezclado

4°C con una

duración máxima

de dos días

Sal

Aliño

Ilustración 4 Canastas de Verde

38

3.8 Diagrama de flujo de las Empanadas colombianas


Tomada por: Autor

Masa: Harina y

agua

Vegetales:

Cebolla ajo, papa

Pesado


Pesado

Mezclado

Armado

Almacenamiento

Lavado

Pesado

Recepción

Carne

Mezclado

4°C con una

duración máxima

de tres días

75°C

5 minutos

Cortado

Refrito

Masa: Harina y

agua

Sal

Aliño

Ilustración 5 Empanadas colombianas

39

3.9 FODA

Tabla 13 FODA Empresa Guimfrood

Fortalezas Debilidades

- Servicio personalizado

- Variedad de opciones

- Novedades

- Servicio a domicilio

- Joven en el mercado

- Falta de espacio

- Falta de personal

- Poco capital inicial

Oportunidades Amenazas

- Facilidad de promoción por redes

- Publicidad gratis

- Cultura de inmediatez

- Más personas optan por este servicio

- Exceso de comercio por redes

- Bajos precios de la competencia

- La competencia ofrece algo

adicional por la compra del mismo

producto, y a menor precio.


3.10 Fuerzas competitivas

3.10.1 Rivalidad entre los competidores existentes

Actualmente, existe un sin número de empresas que se dedican a la venta de productos

alimenticios a través de redes sociales, sin embargo, Guimfrood ofrece un plus: Ofertas de

un producto personalizado como las cajas de piqueos decoradas; la ventaja de este

producto en específico es que alcanza para el consumo de varias personas, por lo que

finalmente, su costo no es muy elevado si se compara con la competencia en relación a la

cantidad. Con la existencia y aplicación de manuales de estandarización se podrá ofrecer

siempre la misma calidad de excelencia y experiencia, además de la medida justa de cada

40

ingrediente en cada porción, lo cual aporta identidad a los productos, algo que les agrada a

los clientes

3.10.2 Amenaza de entrada de nuevos competidores

La introducción de nuevos competidores al mercado digital es una amenaza

incontrolable, ya que actualmente muchas personas optan por emprender, y lo hacen a

través de un medio que puede llegar a millones de espectadores sin representar mayores

costos publicitarios; sobre todo en el área de alimentos. En cuanto a las ofertas de copas

mexicanas, existen varias personas o marcas como: Copas mexicanasMj,

ATV_copasmexicanas, Mexicancup GYE, Copas mexicanas Órale y otros competidores que

ofrecen este producto, por ende, es importante distinguirse de la competencia en el sabor,

calidad de servicio, y hacer énfasis, en la variedad de los productos.

3.10.3 Productos o servicios sustitutos

El mercado guayaquileño tiene una gran cantidad- de negocios que ofrecen servicios de

alimentos, por ende, los clientes tienen gran variedad para elegir a diario. Los productos ya

preparados vendidos a modo de conserva representan un producto sustituto, pues muchas

personas optan por comprar un dip de frejol o aceitunas, guacamole ya preparado, salsa de

queso en conserva o las latas de atún con mayonesa ya listas para consumir, en el

supermercado en lugar de adquirir un alimento elaborado al instante, sin químicos ni

conservantes.

3.10.4 Poder de negociación de los clientes

Muchos clientes analizan y llegan a la conclusión de que quizás ellos podrían fabricar el

mismo producto por menor costo y obtener un resultado parecido, asimismo, debido a la

competencia y la igualdad de productos, se sienten en la obligación de exigir mejor

servicio, calidad o un factor agregado que garantice su preferencia ante la competencia.

41

3.10.5 El poder de negociación de los proveedores

Para la empresa Guimfrood esto no representa un problema, puesto que no cuenta con

proveedores específicos, y los productos que consume o utiliza se pueden conseguir en

cualquier establecimiento sin ningún tipo de dificultad, en caso de que se presenten

problemas de precios o calidad.

3.10.6 Factores críticos del éxito

3.10.6.1 Misión

Ofrecer siempre productos de calidad bajo un concepto de innovación constante que

garantice siempre la misma experiencia a los clientes a través de productos inocuos y

deliciosos, velando siempre por la satisfacción de nuestros consumidores obteniendo su

confianza proyectando una imagen corporativa profesional y confiable.

3.10.6.2 Visión

Dentro de tres años ser reconocidos como los distribuidores de piqueos y dips, que ofrecen

el mejor servicio del mercado, gracias al expendio de productos de calidad y la mejor

atención al cliente.

42

3.10.6.3 Metas:

• Crear y diseñar procesos estandarizados para ofrecer un mejor servicio.

• Ser reconocidos en el mercado

• Aplicar e implementar un sistema propio de operaciones

• Proyectar una buena imagen corporativa

3.10.6.4 Objetivos

Aumentar la eficiencia en la productividad.

Mejorar calidad de servicio de entrega

Fidelizar clientes

Evolucionar procesos de producción

43

3.10.6.5 Factores críticos del éxito

Tabla 14 Factores Críticos del éxito

Factores críticos de

éxito

Estrategias Objetivos Acciones

Materia prima de

excelente calidad

Experiencia en

Canales de

distribución

Capacidad de

innovación y

adaptación

Disponibilidad de

recursos

económicos y

talento humando,

Contar con

proveedores

calificados y

mantener

buenas

relaciones

Pedidos a través

de aplicaciones,

medios

digitales,

mensajes de

texto, local fijo.

Base de datos

para constante

comunicación

con clientes.

Relación post-

venta

Motivar al

personal

financiando

capacitaciones

para generar

más ideas.

Aumentar la

eficiencia en la

productividad.

Mejorar calidad

de servicio de

entrega

Fidelizar clientes

Evolucionar

procesos de

producción

Analizar la línea

de productos

que el medio

ofrece para

elegir la opción

más

conveniente.

Ofrecer al cliente

la facilidad de

obtener el

producto de

diferentes

maneras,

adaptándonos a

sus condiciones.

Estar

actualizados de

las necesidades

que desarrollan

los clientes para

dar propuestas

atractivas que las

satisfagan.

Invertir en

actualizar

conocimientos y

crear manuales

de procesos

productivos

44

3.11 Identificación de problemas

Entre los principales problemas de la empresa Guimfrood destaca la falta de espacio

disponible en el lugar donde se ubica el área de producción actualmente. En segundo lugar,

es necesario dar a conocer la falta de procesos con los que se ejecuta cada acción, ya que

no se cumple con un plan de limpieza y desinfección que mediante experiencias previas

garantice el 100 % de inocuidad de los alimentos que, posteriormente, son consumidos por

los clientes. Más allá de la parte de la asepsia, es menester recalcar la falta de seriedad en

cuanto a entregas y pagos, debido a los constantes cambios en la logística, algunas veces es

con depósito previo, otras veces con pago al instante y tratos con el mensajero, lo cual, para

un cliente fijo y constante, es incómodo por tener que lidiar con tanta inestabilidad de

procesos que a largo plazo afectan también la calidad de servicio y productos ante los ojos

de un cliente fiel que puede optar por muchas otras opciones. La visión a largo plazo ya

incluye a un cierto número de talento humano al que se le debe ofrecer la facilidad de

contar con manuales que les indiquen qué hacer en cada receta, qué utensilios manejar, y

toda la descripción necesaria para facilitar el trabajo de manera homogénea.

45

CAPÍTULO 4 PROPUESTA

La propuesta se plantea para optimizar el desarrollo de un posible establecimiento con

mejores condiciones físicas y una estructura organizacional definida. La idea abarca

diferentes temas con manuales de limpieza y desinfección, manejo de los equipos, recetas y

procesos estandarizados, entre otros elementos que lograrán que en un futuro la empresa

Guimfrood pueda funcionar de manera correcta y ser reconocida en el mercado por ofrecer

siempre los mejores productos y el mejor sabor.

4.1 Compromiso de la dirección:

Implantar, respetar y aplicar un sistema de gestión que mejore la logística y calidad

de los procesos.

Mantener una actitud de liderazgo ante las diversas situaciones que pudieran

presentarse.

Establecer las políticas de calidad.

Revisar el cumplimiento de los diferentes parámetros establecidos

Proveer al equipo los recursos necesarios para el correcto desarrollo de su trabajo

4.2 Políticas de calidad de servicio al cliente

Para Guimfrood los clientes son lo más importante, por esa razón, se presenta un plan de

servicio al cliente donde se especifican todos los términos y condiciones que garantizarán el

mejor la mejor experiencia para que los consumidores disfruten plenamente de los

productos ofrecidos.

Ofrecer el mejor servicio, tanto en atención al cliente, como en sabor y

presentación de los productos.

Conocer las necesidades de los clientes y buscar la mejor manera de

satisfacerlas.

Ofrecer los mejores productos a precios accesibles

Notificar a los clientes sobre algún cambio que pudiera llegar a ocurrir en la

dinámica de compra- venta.

Asegurar respuestas rápidas ante inconformidades.

46

Personalizar el servicio y los productos en caso de que el cliente lo requiera.

4.3 Propuesta de organigrama


Gerente general

Gerente operativo

Gerente culinario

Encargado de producción

Gráfico 10 Propuesta de Organigrama

47

4.4 Descripción de cargos

Tabla 15 Descripción de Cargos


DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE GERENTE

CULINARIO

ELABORADO POR: ÁNGELA GUIN

Cargo: Gerente de operaciones

Edad: 30 años

Sexo: Indistinto

Funciones:

Elaborar manuales de funciones y procedimientos de la

organización.

Verificar cumplimientos de normas establecidas.

Fijar metas de ventas.

Analizar rentabilidad.

Tomar acciones correctivas.

Formación académica: Estudios culminados en carreras administrativas,

economía, comercio y a fines.

Habilidades requeridas:

Manejar buena comunicación.

Formalidad.

Habilidad de negociación.

Conocimiento en ventas.

Revisado por: Ángela Guin

Aprobado por: Ángela Guin

48

Funciones:

Supervisión directa del personal.

Administrar pedidos de compras.

Trato con proveedores.

Elaborar fichas de inventarios.

Trato con clientes.

Evaluaciones periódicas de áreas.

Formación académica:

Estudios culminados en carreras administrativas,

gastronomía, economía.


Manejar buena comunicación.

Habilidad para trabajar de manera organizada.

Habilidad de manejar y controlar grupos grandes.

Formalidad.

Habilidad de negociación.





GENERAL


Cargo: Gerente general

Edad: 25-30 años

Sexo: Indistinto

49

Funciones:

Supervisión del personal de cocina.

Verificar cumplimiento de recetas.

Comprobar sabor, calidad y presentación de productos.

Verificar stock de materia prima.


Estudios culminados en gastronomía. Especialización

en diferentes ramas afines.



Liderazgo.

Habilidad de controlar grupos grandes.

Buen manejo de la comunicación.





CULUNARIO


Cargo: Gerente Culinario

Edad: 25-30 años

Sexo: Indistinto

50


DESCRIPCIÓN DEL CARGO DE ENCARGADO

DE PRODUCCIÓN


Cargo: Encargado de producción

Edad: 18 años en adelante.

Sexo: Indistinto

Funciones:

Preparar todos los alimentos siguiendo las recetas.

Verificar y controlar la rotación y días de duración de

cada producto.

Operar freidoras, hornos y demás equipos.

Hacer la limpieza de la cocina y los equipos.


Estudios en curso o culminados en gastronomía y

afines.



Habilidad para trabajar bajo presión.

Buen manejo de la comunicación.

Habilidad en actividades de cocina.



51

4.5 Manejo de equipos

Tabla 16 Manejo de equipos

Nombre del equipo Manejo

La freidora debe estar siempre entre

los 160-180 C°.

El aceite debe filtrarse varias veces

al día para eliminar restos de

comida.

Después de filtrar, se debe cambiar

el filtro y colocar uno nuevo.

Cada vez que se termine de usar se

debe dejar bien limpia el área y las

canastas para freír.

Horno:

Un horno debe estar a 230°C, el otro

debe estar a 150°C.

Al encenderse el horno, se debe

abrir paso al gas para que caliente

correctamente.

El horno debe pre calentarse 45

minutos antes de utilizar

Al introducir los alimentos debe

girarse la manecilla del tiempo, para

que el horno notifique cuando la

comida esté lista.

La manecilla de la temperatura debe

marcar siempre las temperaturas

especificadas

Al final de la producción deben

limpiarse las rejillas del horno, y la

parte externa.

MANEJO DE LOS EQUIPOS: Freidora y horno de

convección


Fuente: Termalimex.com

Fuente: Termalimex.com

Ilustración 6 Freidora

Ilustración 7 Horno

52

Nombre del equipo Manejo

Refrigeradora- Congelador

La refrigeradora debe estar a 4°C

El congelador debe estar a -18°C

Deben estar divididos según los

niveles de ubicación de los

alimentos: ( De arriba abajo)

- Nivel 5: Alimentos listos para

consumir

- Nivel 4: Alimentos crudos

- Nivel 3: Carnes

- Nivel 2: Carne molida

- Nivel 1: Pollo

Semanalmente deben limpiarse las

partes internas.

Cada vez que se termine de usar se

debe dejar bien limpia.




Fuente: Termalimex

Ilustración 8 Congelador

53

4.6 Propuesta de uniformes

Personal de cocina:

Chaqueta negra

con el logo de la

empresa bordado

Pantalón negro Mandil de mezclilla

con el logo de la

empresa bordado

Malla para cubrir

el cabello

Gorro champiñón

negro con logo de la

empresa bordado

Zapatos negros

antideslizantes

Ilustración 10 Chaqueta

negra

Ilustración 11 Mandil de

Mezclilla Ilustración 12Pantalón

negro

Ilustración 13 zapatos

antideslizantes Ilustración 14 Gorro

champiñón

Ilustración15 Malla

cubre cabello

Zapatos

antideslizantes

54

Personal administrativo:

4.7 Manual de Limpieza y desinfección

Tabla 17 Manual de limpieza y desinfección de cocina


Objetivo: Establecer las normas de limpieza y desinfección que se deben aplicar antes,

durante y después del proceso de producción con el fin de obtener alimentos inocuos.

Alcance: Proceso de limpieza y desinfección que se debe aplicar en todas las áreas de la

cocina y los elementos que la conforman para garantizar alimentos inocuos.

Programa de limpieza y

desinfección

MANUAL DE LIMPIEZA

Y DESINFECCIÓN DE LA

COCINA

Fecha de elaboración: Diciembre de 2017

Lista de distribución del

documento:

Operarios

Versión: 001

Camisa- blusa con el

logo de la empresa Pantalón marrón

Ilustración 16 Camisa-

Blusa blanca Ilustración 17

Pantalón Marrón

55

Acciones preliminares:

Verificar stock de productos químicos: Detergente, sanitizante, desengrasante.

Establecer dosificación de cada químico en relación a litros de agua.

Procedimiento de limpieza y desinfección de la cocina:

Eliminar todos los residuos visibles o invisibles resultantes de la producción

elaborada, materiales físicos, o producto de alguna reacción química.

Utilizar detergente y sanitizante de acción rápida para evitar formación de hongos y

bacterias.

Antes de utilizar cualquier limpiador se debe realizar pruebas de dosificación para

determinar la cantidad que se debe aplicar a determinados litros de agua.

Los recipientes de basura deben contar con tapas, deben lavarse con detergente y

desinfectante cada día al finalizar la jornada laboral.

Para pisos y paredes se debe aplicar químicos germicidas fáciles de enjuagar, con el

fin de desodorizar las superficies. Es obligatorio el uso de guantes al tener contacto

con este limpiador.

Todos los productos destinados a la limpieza y desinfección deben almacenarse en un lugar

apartado del área de producción y alimentos almacenados. Deben estar identificados por

colores.

Escobas: Rojas- cocina; Azules- exteriores- área de almacenamiento

Letrero de piso mojado: Amarillo

Cloro concentrado: Etiqueta verde

Desinfectante multiusos: Etiqueta amarilla

Jabón antibacterial, gel desinfectante para manos: Etiqueta celeste



56

Tabla 18: Manual de limpieza y desinfección vajilla y utensilios


Objetivo: Establecer los pasos que se deben aplicar para garantizar la completa limpieza y

desinfección de instrumentos de trabajo.

Alcance: Aplicable a todos los instrumentos de cocina.

Procedimiento de limpieza y desinfección de vajilla y utensilios:

Se recomienda el uso de detergente líquido que pueda ser utilizado en el lavado manual

y en la máquina lavaplatos.

El detergente que se utilice debe ser bactericida, para desinfectar la vajilla y utensilios y

evitar la visita de plagas nocturnas atraídas por restos de comida.

La mezcla de agua y detergente se aplica directamente sobre los platos y utensilios,

luego se debe enjuagar con abundante agua para eliminar completamente el químico.

El proceso de lavado y enjuague mecánico debe tener una duración de 2 minutos, para

garantizar la total eliminación de químico.

En caso de utilizar un equipo mecanizado, el procedimiento y la dosificación es la

misma.

El agua de las máquinas lavaplatos esté a 120 grados centígrados con el fin de eliminar

algún tipo de bacteria.

Los utensilios deben ser lavados y desinfectados cada vez que se termine de utilizarlos.


desinfección

MANUAL DE LIMPIEZA

Y DESINFECCIÓN DE

VAJILLA Y UTENSILIOS



documento:

Operarios

Versión: 001

57

Evitar secar los utensilios y platos, no secarlos con toallas de tela para evitar la

proliferación de bacterias. Lo más recomendable es ubicarlos en una posición que

permita que se escurra el agua.

Tabla 19: Manual de limpieza y desinfección de alimentos


Objetivo: Establecer las normas que deben cumplirse para desinfectar los alimentos de

manera correcta y evitar magulladuras y alteraciones de cualquier tipo.

Procedimiento de limpieza y desinfección de alimentos:

No cortar ni pelar el producto. Extraer hojas externas en caso de ser necesario.

Lo dosificación recomendada es: Agua y vinagre en partes iguales.

Remojar durante un lapso de 5-7 minutos.

Enjuagar bien con agua limpia




desinfección

MANUAL DE LIMPIEZA

Y DESINFECCIÓN DE

ALIMENTOS



documento:

Operarios

Versión: 001



58

4.8 Manual de Buena Higiene del personal

Tabla 20 Manual de buena higiene del personal


Objetivo: Establecer las normas que deben seguir y respetar los colaboradores de la

empresa para elaborar alimentos inocuos y, al mismo tiempo, lograr una buena imagen

corporativa.

Alcance: Para todas las personas que tengan contacto directo con los alimentos.

Procedimiento de buena higiene personal:

Prohibido acudir al trabajo con problemas de salud como gripe e infecciones

estomacales (Vómito y diarrea).

Mantener uñas cortas y limpias

En caso de los hombres, no usar cabello largo. No usar barba.

No usar aretes, pulseras, cadenas, o cualquier accesorio que pudiera caer en los

alimentos durante cualquier etapa de su proceso.

Prohibido el uso de maquillaje.

No usar perfumes, ni cremas o cualquier sustancia cuyo olor pudiera contaminar

los alimentos.

Usar uniforme limpio. Tanto la chaqueta, como el mandil y el gorro deben estar

siempre impecables.


desinfección

MANUAL DE BUENA

HIGIENE DEL

PERSONAL



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Operarios

Versión: 001

59

Usar zapatos antideslizantes para evitar accidentes laborales.

Mujeres deben llevar el cabello recogido.

Obligatorio el uso de malla para el cabello.

Tabla 21 Manual de buena Higiene del personal


Objetivo: Mantener las manos limpias y desinfectadas para evitar que se conviertan en una

fuente transmisora de bacterias que perjudiquen a los consumidores.

Alcance: Para todos quienes manipulen alimentos.

Procedimiento para lavarse las manos:

Mojar las manos en agua caliente

Usar jabón antibacterial. Hacer abundante espuma.

Lavar las manos completamente, restregando bien las palmas y entre los dedos.

Limpiar en medio de las uñas

Lavar completamente los brazos, hasta el codo. El proceso debe durar 20 segundos

para asegurar que se eliminen por completo las bacterias.

Enjuagar con abundante agua.

Secarse las manos utilizando toallas de papel.

Lavarse las manos siempre después de comer, fumar, o manipular cualquier objeto.

Lavarse las manos luego de tocarse la cara, los ojos o el cabello.

Es importante lavarse las manos dos veces después de ir al baño. Una al salir del

baño y la otra al volver al área de trabajo.


desinfección

MANUAL DE BUENA

HIGIENE DEL

PERSONAL



documento:

Operarios

Gerente General

Gerente Culinario

Versión: 001

60

¿Cuándo lavarse las manos?

Al entrar al área de trabajo

Antes de entrar en contacto con cualquier tipo de alimento o material de embalaje.

Después de tomar un descanso o ir al baño.

Después de toser, estornudar, usar un pañuelo, comer o fumar.

Después de manipular equipos o utensilios sucios.

Antes y después de utilizar guantes.

Al cambiar el tipo de preparación: De alimentos crudos a alimentos cocidos.

Se debe lavar las manos cuantas veces sean necesarias



Ilustración 9 Procedimiento de lavado de mano

61

4.9 Manual de recepción de la materia prima

Tabla 22 Manual de Recepción de Materia Prima: Vegetales


Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los productos

secos, como vegetales.

Alcance: Aplicar en todo aquello que intervenga desde el origen de la materia prima, la

transportación y finalmente, la entrega en el establecimiento.


Conocer a fondo el trabajo y calidad profesional de los proveedores.

Procedimiento para receptar materia prima: Vegetales

Elaborar una orden de compra para verificar las especificaciones de cada producto:

Cantidad, peso.

Se debe verificar que cada uno de los productos se encuentre es perfectas

condiciones, sin presentar algún tipo de irregularidad, como alteraciones en sus

características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura

Observar y verificar que ningún producto tenga magulladuras o presente oxidación.

En caso de que el producto sea entregado en cajas de varias unidades se debe

verificar que estén completas y que cada una esté en excelentes condiciones.

MANUAL DE

RECEPCIÓN DE

MATERIA PRIMA:

VEGETALES



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

62

Verificar que las cajas no presenten algún tipo de derrame o restos de alguna

sustancia ajena al producto en sí.

Verificar que el producto, el peso y la cantidad sean las requeridas al proveedor

En caso de que el proveedor no cumplan con alguno de los requisitos, se procede a

rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier anomalía.



Tabla 23: Manual de recepción de materia prima: Carnes: res- ave


Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los productos

cárnicos, en este caso, carne de res molida, y pollo.

Procedimiento para receptar materia prima: Carnes: Res- Ave


Cantidad, peso.

Verificar que las carnes hayan sido transportadas en condiciones adecuadas sin

tocas el piso.



características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura.

MANUAL DE

RECEPCIÓN DE

MATERIA PRIMA:

CARNES: RES- AVE



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

63

La carne molida debe ser de un color rojo intenso y el pollo de un color rosado, no

aceptar producto que presente color oscuro o verde.

La carne molida y el pollo deben estar congelados. No receptar producto en

diferentes condiciones.

No aceptar productos sin empaque y etiqueta.


En caso de que el proveedor no cumplan con alguno de los requisitos, se procede a

rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier anomalía.



Tabla 24: Manual de recepción de materias primas: Mariscos


Objetivo: Establecer los puntos que deben respetarse al momento de receptar los mariscos.

Procedimiento para receptar materia prima: Mariscos: Camarones


Cantidad, peso.



características organolépticas como apariencia, color, olor, y textura.

MANUAL DE

RECEPCIÓN DE

MATERIA PRIMA:

MARISCOS:

CAMARONES



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

64

Debe presentar el color característico del camarón crudo, no debe presentar

variaciones de colores ni melanosis.

Los camarones se receptan congelados, sin cabeza, y sin cáscara.


En caso de que los proveedores no cumplan con alguno de los requisitos, se procede

a rechazar la mercadería e informar al supervisor o gerente sobre cualquier

anomalía.



4.10 Manual de Almacenamiento de la materia prima

Tabla 25 Manual de Almacenamiento de materia prima: Vegetales


Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los vegetales para evitar la

contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación


Mantener limpias las repisas donde serán ubicadas las gavetas y cajas de productos.

MANUAL DE

ALMACENAMIENTO DE

MATERIA PRIMA:

VEGETALES



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

65

Ubicar las gavetas a cierta distancia de la pared para evitar la acumulación de

desperdicios.

Procedimiento para almacenar materia prima: Vegetales

Verificar la guía de compra para comprobar que esté todo correcto en cuanto a la

fecha de caducidad, condiciones organolépticas, estado físico, y demás.

Limpiar el polvo de las cajas para evitar guardarlas con algún tipo de suciedad.

Todos los productos deben ser acomodados directamente en perchas, bajo ninguna

circunstancia las cajas o el producto como tal debe tocar el suelo o estar apoyado en

la pared. Esto con el fin de evitar la contaminación; para facilitar la limpieza y

evitar que se acumule suciedad y plagas.

Los productos serán ubicados de acuerdo a su fecha de vencimiento, aplicando el

sistema FIFO: primero en entrar, primero en salir, por sus siglas en inglés.

Cada producto debe tener una etiqueta que indique su nombre, la fecha en que fue

adquirido y el tiempo de duración.

Los vegetales deben ubicarse alejados de los productos cárnicos, mariscos y otros

alimentos crudos.

Se deben almacenar a temperaturas de refrigeración: 4°C, en gavetas con tapa para

evitar que el frío o la humedad aceleren su descomposición.



66

Tabla 26: Manual de almacenamiento de materia prima: Carnes: Res- ave


Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los productos cárnicos para evitar la

contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación.

Procedimiento para almacenar materia prima: Carnes: Res- ave




Todos los productos deben ser acomodados directamente en perchas, bajo ninguna

circunstancia las cajas o el producto como tal debe tocar el suelo o estar apoyado en

la pared. Esto con el fin de evitar la contaminación; para facilitar la limpieza y

evitar que se acumule suciedad y plagas.





Se deben almacenar a temperaturas de congelación de -18°C.

MANUAL DE

ALMACENAMIENTO DE

MATERIA PRIMA:

CARNES: RES- AVE



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

67

Horas antes de utilizarse pasar de congelación a refrigeración. La carne debe

ubicarse en el nivel 2 y el pollo en el nivel 1 en la pirámide de refrigeración. Deben

ubicarse alejados de los vegetales para evitar todo tipo de contaminación cruzada.

Tabla 27: Manual de almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones


Objetivo: Garantizar el correcto almacenamiento de los mariscos para evitar la

contaminación cruzada y la descomposición de los productos por falta de rotación.

Procedimiento para almacenar materia prima: Mariscos: Camarones








MANUAL DE

ALMACENAMIENTO DE

MATERIA PRIMA:

MARISCOS:

CAMARONES



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

68



Se debe almacenar en temperaturas de congelación: -18°C y horas antes de utilizar

se deben ubicar en temperaturas de refrigeración: 4°C en el nivel 4.

Tabla 28 Manual de venta y distribución

Elaborado por Ángela Guim

Objetivo: Establecer las normas que se deben aplicar para asegurarse de que los productos

ofrecidos a través de las modalidad de ventas por internet realmente satisfacen las

necesidades de los clientes.

Procedimiento de venta y distribución:

Atención de pedidos:

Se tomarán en cuenta los pedidos solicitados por medio de las cuentas oficiales de la

empresa en las redes Instagram, Facebook y Whatsapp. Los pedidos deben hacerse

mínimo con 24 horas de anticipación.



MANUAL DE VENTA Y

DISTRIBUCIÓN



documento:

Gerente operativo

Gerente general

Gerente culinario

Operarios

Versión: 001

69

Seguimiento de envíos:

Los envíos se realizarán el día en el que el cliente necesite el producto. La empresa

ofrece el servicio a domicilio por un valor adicional dependiendo del sector de la

entrega. El gerente operativo debe estar en constante comunicación con el

mensajero y el cliente para verificar el proceso de envío y corroborar su entrega

puntual. Al entregar el producto al cliente, este debe firmar un documento de

recepción que certifique que la entrega se cumplió con el tiempo y la calidad

requerida.

Existe también la opción de entrega directa en un punto de encuentro, en caso de

que el cliente no desee pagar el valor adicional del envío.

Formas de pago:

Depósito bancario: El cliente puede pagar su compra a través de un depósito

bancario. Esta opción se aplica de manera obligatoria en los pedidos a domicilio, el

depósito del total, es decir: el valor del producto, más el valor adicional del envío,

debe realizarse con dos días de anticipación de la entrega. El cliente deberá enviar

fotos del comprobante del depósito para que el envío pueda realizarse.

Pagos en efectivo: Exclusivo para clientes que apliquen la entrega directa. Pagan

cuando reciben el producto.

Normas de entrega:

Las entregas se realizan todos los días de la semana en los horarios requeridos por

los consumidores.

El tiempo de entrega del pedido se establece en función de la disponibilidad del

cliente o el horario de su requerimiento.

Clientes no conformes con el producto:

En caso de que el cliente no se sienta satisfecho con el sabor, el servicio, o algún

otro aspecto del producto recibido, la gerencia general propone, como acción

70

correctiva, enviar un nuevo producto y algún otro incentivo sin que esto suponga un

gasto para el cliente.



4.11 Recetas estandarizadas

El objetivo de estandarizar el proceso de producción es asegurar siempre el mismo sabor

y calidad de cada alimento, sin la posibilidad de que exista algún tipo de variación.

4.11.1 Receta estandarizada de la copa mexicana

Nombre: Copa

mexicana

Pax: 8-10 PAX

Ingredientes: Cantidad Unidad Costo Unitario Costo

Total

Frejol Canario 250 gr 0,0026 0,65

Carne molida 300 gr 0,0044 1,32

Cebolla Paiteña 50 gr 0,0011 0,05

Ajo 10 gr 0,003 0,03

Aguacate 2 unidades 0,70 1,40

Cilantro 5 gr

Sal

Pimiento rojo licuado 1 unidad 0,40 0,40

Mayonesa 10 gr 0.003 0.0068

TOTAL $3,85

PVP $7,50

Elaborado por: Autora

Instrucciones:

En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar la carne molida y cocinar a fuego

medio. Agregar el frejol canario, mezclar y cocinar por 5 minutos revolviendo

constantemente.

71

Para el guacamole, utilizar un bowl y con ayuda del majador de papa, triturar el

aguacate mezclado con la cebolla, el cilantro, el jugo de limón, sal y pimienta.

Majar hasta que no haya grumos.


Armar la copa mexicana ubicando una capa de carne con frejoles, otra capa de

guacamole y finalmente la mayonesa. Decorar con el pimiento rojo licuado.

Almacenar el producto con una etiqueta de duración de 2 días

4.11.2 Receta estandarizada: Canastas de verde

Nombre: Canastas de

verde

Pax: 20 unidades


Total

Plátano verde 2 unidades 0,25 0,50

Pechuga de pollo 500 gr 0,0027 1,35

Cebolla perla 50 gr 0,0011 0,06

Ajo 10 gr 0,003 0,03

Crema de leche 200 ml 0,0048 0,96

Cebollín 10 gr 0,025 0,25

Pimienta

Sal

TOTAL $3,15

PVP $12


Instrucciones:

En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar el pollo y cocinar a fuego medio.

Agregar la crema de leche y cocinar todo junto durante 6 minutos. Finalmente,

agregar el cebollín y revolver.

Ilustración 10: Copa mexicana

72

Para formar las canastas, freír las rodajas de verde en aceite a fuego alto. Luego,

darles la forma con el exprimidor y dorar nuevamente en aceite.

Rellenar las canastas con 1oz scoop de la mezcla de pollo con crema de leche.

Almacenar el relleno en recipientes plásticos con etiqueta de duración de 2 días.


4.11.3 Recetas estandarizadas: Empanadas colombianas

Nombre: Empanadas

colombianas

Pax: 20 unidades


Total

Harina de maíz 500 gr 0,0038 1,90

Carne molida 300 gr 0,0067 2.00

Cebolla perla 50 gr 0,0011 0,06

Ajo 10 gr 0,003 0,03

Papa 200 gr 0,0011 0,22

Agua 50 ml

Pimienta

Sal

TOTAL $4,21

PVP $20


Instrucciones:

En un sartén rehogar la cebolla y el ajo. Agregar la carne molida y cocinar a fuego

medio. Agregar el puré de papa y mezclar.

Para la masa, mezclar la harina con agua y sal hasta obtener una masa homogénea.

Bolear la masa, y extenderla con el rodillo. Con el timbal, hacer discos de 5

centímetros de diámetro. Formar las empanadas y rellenarlas.

Ilustración 11: Canastas de verde

73

Almacenar el relleno con una etiqueta de duración de 3 días


4.12 Diagramas de flujo de procesos

4.12.1 Diagrama de flujo de limpieza y desinfección de la cocina


Limpieza y desinfección de la

cocina

Eliminar residuos visibles

Realizar pruebas de dosificación

de los químicos a utilizar

Limpiar todas las superficies con

detergente y sanitizante

Limpiar recipientes de basura al

finalizar la jornada

Limpiar pisos y paredes con

germicidas

Ilustración 12: Empanadas colombianas

74

4.12.2 Diagrama de flujo de limpieza de vajilla y utensilios

Mecánica

Manual


Limpieza de vajilla y

utensilios

Fregado

Enjuague

Escurrido

Almacenado

Al ambiente

durante 20

minutos

Agua a 100°C

75

4.12.3 Diagrama de flujo de desinfección de alimentos.


Desinfección de

alimentos

Enjuagar con agua

limpia

Remojo Agua 50 %

Vinagre 50 %

Remojar durante 5

minutos

76

4.12.4 Diagrama de flujo de recepción de materia prima


Verificar temperatura adecuada de

cada producto y fecha de caducidad.

Verificar características

organolépticas

Verificar el peso requerido

de cada producto

Inspeccionar transporte

Recepción de materia prima: Vegetales

Si el producto no cumple con

lo especificado, no se recibe.


Elaborar orden de compra

77

Recepción de materia prima: Carnes: Res- Ave


Verificar empaque y etiqueta


organolépticas

Verificar el peso y

cantidad




Recepción de materia prima:

Carnes: Res- Ave


78

Recepción de materia prima: Mariscos: Camarones


Verificar requerimientos: sin cabeza y sin cáscara


organolépticas

Verificar el peso y

cantidad





Recepción de materia prima:

Mariscos: Camarones

79

4.12.5 Diagrama de flujo de almacenamiento de materia prima


Almacenamiento de materia prima

Vegetales

Verificar orden compra con

cantidades requeridas

Acomodar la mercadería en

perchas, evitando tocar el suelo.

Almacenar en refrigeración, a una

temperatura de 4°C

Ubicar vegetales separados de

proteínas y alimentos crudos

Ubicar los productos en orden de

rotación aplicando el sistema FIFO

80



Almacenamiento de materia prima Carnes:

res- pollo




perchas, evitando tocar el suelo.

Almacenar en congelación, a una

temperatura de -18°C

Ubicar la carne en nivel 2 y el

pollo en nivel 1



81

Almacenamiento de materia prima: Mariscos: Camarones



Mariscos: camarones




perchar, evitando tocar el suelo.

Almacenar en refrigeración, a una

temperatura de 4°C

Ubicar en el nivel 4



82

4.12.6 Diagrama de flujo de venta y distribución


Venta y distribución

Recepción de pedidos

Formas de pago

Seguimiento de envíos

Normas de entregas

Producto no conforme Acción

Correctiva

83

4.14 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)

Tabla 29 HACCP

GUIMFROOD.SA

ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL (HACCP) FECHA DE EMISION

Diciembre de

2017

CLAVE DEL

DOCUMENTO

N°. REVISION/

FECHA


Gerente operativo: Persona que lidera el equipo HACCP, se encarga de organizar

las funciones, analizar los puntos críticos y establecer las normas correctivas

necesarias.

Auditoría externa: Personal encargado de verificar que las acciones correctivas se

estén aplicando en cada punto crítico.

Gerente general: Se encarga de supervisar el cumplimiento de todas las normas y

acciones preventivas- correctivas.

Jefe de producción: Capacita constantemente al personal en cuanto a las

prevenciones y acciones correctivas.

Personal de la empresa: Se encargan de aplicar las acciones correctivas necesarias y

respetar cada punto crítico de control.

Gerente operativo

Auditor externo

Gerente general

Jefe de producción

Personal de la empresa

84

ETAPA DEL

PROCESO

PELIGRO

JUSTIFICACIÓN

SEVERIDAD

RIESGO MEDIDAS

PREVENTIVAS

Recepción:

Vegetales, Pollo.

Biológico

Bacterias: Salmonella,

campylobacter

Físicos

Cabellos

Restos de plástico

Químicos

Pesticidas u otros químicos

Aumentan riesgos de

contaminación cruzada

Posibles restos en la

comida

Contaminación:

Cambio de sabor y olor

de otros productos

grave

grave

leve

Probable

Muy

probable

Poco

probable

Mantener y verificar

las temperaturas

correctas.

Usar mallas, y

observar el producto

en cada etapa

Almacenar los

químicos y los

alimentos en lugares

diferentes.

Lavado:

Biológicos

Bacterias: Campylobacter

Físicos:

Restos de material sintético

Químicos:

Restos de lavaplatos

Bacteria se propaga en

ambientes húmedos


comida

Contaminación de los

alimentos

grave

leve

leve

Muy

probable

Probable

Poco

probable

Utilizar instrumentos

amarillos exclusivos

para pollo para evitar

propagación y

contaminación cruzada

Remojar en soluciones,

no usar esponjas.

85

Tabla 30 Análisis de peligros


Refrito- Relleno Biológicos:

Bacterias: Salmonella

Físicos:

Cabellos, uñas.

Cocción incorrecta del

pollo


comida

grave

grave

Probable

Poco

probable

Verificar temperatura

de control del pollo,

antes de mezclar.

Utilizar malla para el

cabello y uñas cortas.

Almacenamiento Biológicos:

Bacterias: Salmonella

Físicos:

Gavetas sucias y en mal estado

Restos de plástico

Químicos:

Contaminación por desinfectantes

Contaminación

cruzada. Poco control

de temperaturas

Restos en la comida

Cambio de olor y sabor

en los alimentos

Muy grave

grave

grave

Muy

probable

Probable

Poco

probable

Controlar temperaturas

de refrigeración.

Aplicar la correcta

corrección.

Utilizar malla para el

cabello y uñas cortas

Mantener los químicos

a distancias prudentes

de los alimentos.

86

4.13.1. Árbol de decisiones para determinar Puntos Críticos de control

Fuente: Fao.org

Ilustración 13: Árbol de decisiones

87

4.13.2. Tabla de decisión de puntos críticos de control

Tabla 31: Tabla de decisión

ETAPA DEL PROCESO/

PELIGRO

PREGUNTAS DEL ARBOL DE

DECISIONES PUNTO DE CONTROL

CRITICO P1 P2 P3 P4

Según proceda de acuerdo al

proceso:

Etapas: Recepción, Lavado, Refrito- Rellenado Almacenamiento

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

No

Sí

Sí

Sí

Sí

No

No es PCC

No es un PCC

PCC

PCC

Elaborada por: Ángela Guin

88

4.13.3. Hoja de control

Tabla 32: Hoja de control

PUNTO CRÍTICO DE

CONTROL

PELIGROS

SIGNIFICATIVOS

LÍMITES CRÍTICOS PARA

MEDIDA PREVENTIVA

MONITOREO

ACCIÓN CORRECTIVA

REGISTROS

QUÉ

CÓMO

FRECUENCIA

QUIÉN

Etapas:

Refrito- Rellenado

Almacenamiento

Biológicos:

Bacterias:

Salmonella

Biológicos:

Bacterias:

Salmonella

El pollo cocido

debe estar a un

temperatura entre

los 65° a los 67°C.

El pollo debe

almacenarse a una

temperatura de

refrigeración de 4°

C. En caso de

congelación, debe

estar a -18° C

Temperatura

interna del pollo

Temperatura de

refrigeración y

congelación.

Colocar el

termómetro

digital en la parte

interna más

gruesa del pollo

durante 10

segundos y

verificar la

temperatura.

Ubicar

termostatos en

neveras y

congeladores.

Llenar

diariamente una

hoja de registro

de temperaturas

de los equipos.

Revisar

temperatura dos

veces antes de

seguir con el

proceso.

Revisar

temperaturas de

los equipos cada

día antes de

iniciar la jornada

Personal

encargado de

la producción.

Personal

encargado de

la producción.

-Cocinar el pollo

hasta obtener la

temperatura

determinada.

-Jamás rellenar

el producto sin

haber

comprobado la

temperatura del

pollo.

-Modificar las

temperaturas de

neveras en caso

de que no sean

las correctas.

-Cambiar

neveras

-Llamar al

técnico

Hoja de

registros de

temperaturas

firmadas por

persona de

turno.

Debe existir

una carpeta

con registros

diarios de

temperaturas

de

congeladores

y

refrigeradoras.

Elaborada por: Ángela Guin

89

4.14 Hojas de registros

Se aplicarán hojas de registro a los siguientes procedimientos:

4.14.1 Control de inventarios

Tabla 33: Hoja de registro de control de inventarios

REGISTRO DE CONTROL DE INVENTARIO

Nombre del contribuyente Periodo

Nombre del proveedor

Artículo Código

Método Entradas Salidas Existencia

Fecha Concepto Cantidad

C.

UNIT COSTO TOTAL Cantidad

C.

UNIT Costo total Cantidad

C.

UNIT Costo total


90

4.14.2 Hoja de control de recepción de materia prima

Tabla 34: Hoja de registro de recepción de materias primas

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

Fecha Producto Proveedor Documentación

Estado

del

producto Temperatura

Condiciones del

transporte

Fecha de

vencimiento


91

4.14.3 Hoja de control de temperaturas

Tabla 35: Hoja de registro de control de temperaturas


4.14.4 Hoja de control de almacenamiento

Tabla 36: Hoja de registro de control de almacenamiento

Fecha Hora Funda Peso Nombre Firma


Fecha Temperatura Hora Acciones correctivas Nombre Firma

ISO 9001 92

92

5. Conclusiones

El diagnóstico de la empresa dio como resultado 0 % en el cuestionario de BPM y

las normas ISO 9001, lo que indica que la empresa necesita una reestructuración de

su área operativa estableciendo procesos estandarizados para cada una de sus

operaciones.

El diagnóstico evidenció la cantidad de problemas que radican en la empresa

Guimfrood en cuanto al desarrollo interno y la logística de ventas que se aplica,

como solución se propone la creación de manuales operativos de producción con

recetas estandarizadas, manuales de recepción y almacenamiento de materia prima,

manual de higiene y presentación personal, y manual de venta y distribución;

intentando así resolver los problemas que aquejan a la empresa.

Se establecen procedimientos de producción, recepción, almacenamiento, venta y

distribución, con esto se logra un mejor tratamiento a la materia prima, lo cual

repercute en la inocuidad, y calidad del producto en los diferentes aspectos

Es importante para una empresa definir el organigrama de la organización,

establecer las funciones de cada cargo, las habilidades requeridas para cada

aspirante y colaborador y los principales subalternos que tendrá a su cargo. En el

caso de la empresa Guimfrood el organigrama es muy reducido, tres gerentes se

encargan de supervisar el correcto desarrollo de las operaciones, la calidad de los

productos y la inocuidad de los alimentos, con el fin de ofrecer la mejor experiencia

a los clientes; además, se cuenta con una persona encargada de la producción, quien

debe aplicar todas las normas establecidas en los diferentes manuales propuestos.

Definir funciones de cada cargo ayuda a que todas las áreas de la empresa puedan

ser desarrolladas al 100 %, algo que no se lograría si una persona tuviera que

encargarse de todas las tareas. De esta manera se obtienen más logros a largo plazo

como mejora en las ventas, desarrollo de nuevos procesos de producción,

reconocimiento por parte de los consumidores y mejoras en los procesos operativos.

ISO 9001 93

93

6. Recomendaciones:

Se recomienda seguir los manuales siempre, aun teniendo la certeza de la

información, es importante revisarlos siempre.

El manual no debe ser modificado bajo ninguna circunstancia, a menos que el

gerente de operaciones conozca la situación y lo permita.

Utilizar el uniforme de manera adecuada a todas horas.

No alterar las recetas bajo ninguna circunstancia.

Comunicar a los gerentes cualquier cambio que desee hacerse.

ISO 9001 94

94

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ISO 9001 97

97

8. Anexos:

8.1. Formato de encuesta

1. ¿Ha consumido alguno de los piqueos de la empresa?

Sí ☐ No ☐

2. ¿Cómo supo de Guimfrood?

Internet ☐ Recomendación ☐

3. ¿La atención recibida fue la más cordial y se dio en el momento previsto?

Sí ☐ No ☐

4. ¿Cuán satisfecho se sintió con el producto recibido?

Satisfecho ☐ Muy satisfecho ☐

Totalmente insatisfecho ☐ Insatisfecho ☐

Relacionada con la pregunta anterior, ¿Qué factor consideró para su satisfacción?

Opciones diferentes ☐ Sabor desagradable ☐

Sabor agradable ☐ Igual a la competencia ☐

5. Elija entre las opciones la calidad que considera de nuestros productos

Muy baja calidad ☐ Baja calidad ☐

Buena calidad ☐ Muy buena calidad ☐

6. En el aspecto de sabor, comparados con la competencia, los de Guimfrood son…

Peores ☐ Iguales ☐

Mejores ☐ Mucho mejores ☐

7. ¿En qué aspecto considera que es necesario mejorar?

Sabor ☐ Calidad ☐

Servicio ☐ Presentación ☐

ISO 9001 98

98

8.2. Cuestionario BPM

ASPECTOS A VERIFICAR

CALI-

FICA-

CIÓN

OBSERVACIONES

1.- ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1.1 Se evidencia compromiso y apoyo por parte de la Gerencia de la

empresa

1.2 Existen políticas de calidad documentadas

1.3 Existe un organigrama definido de la empresa

Puntaje total (mínimo para aprobación: 10 puntos)

2.- EQUIPO HACCP

2.1 Existe equipo HACCP

2.3 Todos los miembros que conforman el equipo HACCP están

debidamente capacitados en HACCP

2.5 Hay cumplimiento y evaluación de las tareas asignadas a los

miembros del equipo

2.6 Existe un coordinador definido, competente y adecuado


3.- BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)

3.2

Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en

cuanto al personal, dotación, control de enfermedades, limpieza,

hábitos higiénicos y capacitación del personal

ISO 9001 99

99

3.4 Se cumple a cabalidad lo establecido en el manual de BPM en

cuanto a instalaciones y dotación de servicios sanitarios

3.5


cuanto a elementos y superficies que entran en contacto con los

alimentos

3.6


cuanto a suministro y calidad del agua, instalaciones y dotación de

lavamanos en áreas de proceso

3.7


cuanto a rotulación, almacenamiento y manejo de sustancias

tóxicas (desinfectantes, plaguicidas, detergentes, etc.)

3.8


cuanto a equipos y utensilios: materiales de fabricación sanitarios,

diseño, ubicación, funcionamiento, mantenimiento, instrumentos y

controles de medición

3.9


cuanto a controles en la producción y en el proceso, materias

primas y aditivos utilizados y operaciones para la elaboración

3.10


cuanto a condiciones de almacenamiento y distribución de los

productos alimenticios procesados


4.- PROGRAMA DE SANEAMIENTO Y COMPLEMENTARIOS

4.1

Se tiene un adecuado y completo programa escrito de limpieza y

desinfección específico para la planta (operativo y estandarizado) y

se cumple cabalmente

4.5

Se tiene un adecuado y completo programa escrito de calibración

de equipos e instrumentos de medición específico para la planta y

se cumple cabalmente

4.7 Se tiene un adecuado y completo programa escrito de capacitación

a todo el personal de la planta en higiene y protección de alimentos

ISO 9001 100

100

y en el sistema HACCP y se cumple cabalmente

4.8 Se tiene un adecuado y completo programa de control de

proveedores y se cumple cabalmente


6.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

6.1 Existe diagrama de flujo del producto o productos

6.2 Incluye la descripción completa de todas las etapas del proceso

6.3 Se incluyen todas las materias primas e insumos utilizados

6.4 El flujo presenta una secuencia lógica de la operación


7.- ANÁLISIS DE PELIGROS Y MEDIDAS PREVENTIVAS

7.1 Los peligros están bien clasificados e identificados: biológicos,

químicos y físicos

7.2 Los Peligros identificados están asociados con la inocuidad

7.3 Los peligros identificados tienen una probabilidad razonable de

ocurrencia

7.4 Se contemplan medidas preventivas para cada peligro identificado

7.5 Las medidas preventivas señaladas previenen, eliminan o reducen

los peligros identificados

7.6 Conoce el personal de la empresa las medidas preventivas


8.- IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (PCC)

ISO 9001 101

101

8.1 La etapa definida como PCC controla, elimina o reduce los peligros a

niveles aceptables

8.2 No existen etapas posteriores a cada PCC identificado que

controlen, reduzcan o eliminen los peligros señalados en los PCC

8.3 Están correctamente identificados los PCC

8.4 Con los PCC identificados se garantiza la inocuidad del producto

procesado


10 MONITOREO

10.1 Está claramente definido qué se va a monitorear en cada límite

crítico

10.2 Está claramente definido cómo se va a monitorear cada límite

crítico

10.3 Está claramente definido cuándo se va a monitorear cada límite

crítico

10.4 Está claramente definido quién es el responsable de monitorear

cada límite crítico


11.8 El responsable de aplicar la acción correctiva está suficientemente

capacitado y tiene la competencia y autoridad requerida


13.4

Se realizan actividades de verificación para determinar que cada

uno de los PCC establecidos están bajo control y se cumplen los

prerrequisitos

ISO 9001 102

102

13.5 Se realizan actividades de verificación de las desviaciones de los

límites críticos y destino de los productos

13.6 Se evalúa la efectividad de las acciones correctivas

13.7 Se aplican las medidas preventivas en todas las etapas del proceso

donde fueron identificadas

13.8 Se realizan auditorías internas como procedimientos de verificación

y validación

13.9

Los registros de monitoreo y acciones correctivas son revisados por

un supervisor en forma regular y oportuna conforme el plan

respectivo

13.10

Hay consistencia entre lo formulado en los planes establecidos

(HACCP, BPM, SANEAMIENTO Y COMPLEMENTARIOS), las

actividades que se realizan y los registros existentes

13.11 Las quejas, reclamos y devoluciones se atienden adecuadamente y

son tenidas en cuenta para los ajustes al plan HACCP


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