Post on 29-Jun-2015
Selección de
personal
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN.
Se define : como un
procedimiento para
encontrar al hombre que
cubra el puesto adecuado.
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•COLOCACION
•ORIENTACIÓN
•ÉTICA PROFESIONAL
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COLOCACIÓN
Descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización.
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ORIENTACIÓN SI NO ES ACEPTADO:
Dirigirlo hacia posibles fuentes de empleo. Incremento de sus recursos a
través de una escolaridad adecuada.
Solucionar sus problemas de salud.
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ÉTICA PROFESIONAL
CONCIENCIA DE QUE el proceso de selección implica una serie de decisiones que pueden afectar a la vida futura del candidato y de su familia: Si no es aceptado. Si se le coloca en un puesto
para el cual no tiene habilidades.
Para el que tiene mas capacidad de la necesaria.
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ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA
Se necesitan decisiones con fundamentos lógicos y con procedimiento científicos.
No corazonadas ni intuiciones.
- Vacante - Análisis y valuación de puestos - Inventario de recursos humanos.
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VACANTE
Definición: puesto que no tiene titular.
Disponibilidad de una tarea a realizar o desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando.
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ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS
Esto se hace con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele.
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INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Consiste en la localización de personas dentro de la organización, y checan si reúne los requisitos establecidos.
Esto disminuye el periodo de entrenamiento y mantiene alta la moral del personal al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
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SOLICITUD DE EMPLEO Deberán estar diseñadas de
acuerdo con el nivel de ejecutivos, de empleados y de obreros.
SIGNIFICA: Un inventario biográfico del aspirante.
Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que está estructurada de acuerdo a un orden lógico.
Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo.
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SOLICITUD DE EMPLEO Su OBJETIVO consiste en descubrir más sobre
el candidato a determinada posición, ya que el currículum vitae es resumido.
Incluye información sobre: datos
personales, preparación académica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos y referencias.
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SECCIONES DE UNA SOLICITUD DE EMPLEO:
1. Datos académicos
2. Experiencia laboral
3. Igualdad de oportunidades
4. Referencias
5. Aportación de información útil
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RECOMENDACIONES: Buscar un lugar tranquilo en el que pueda
concentrarse para completar el formulario. Tener una mesa con suficiente espacio como
para extender todos los papeles relevantes y buena luz para leer, escribir o mecanografiar.
Escribir primero la solicitud en un borrador.
Cuanto más cuidado ponga usted en la tarea, mayores serán sus oportunidades de éxito.
Tener a mano una copia actualizada de su
currículum para disponer de fechas y datos sobre su historial laboral.
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RECOMENDACIONES:
Leer el formulario atentamente antes de
empezar a completarlo. Si se apresura a la hora de empezar a escribir, puede darse el caso que encuentre que ha rellenado una sección que no le correspondía.
Usar un diccionario si no se está totalmente seguro sobre la ortografía de alguna palabra.
Usar un bolígrafo negro o pluma de tinta negra y en ningún caso lápices o carboncillo.
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RECOMENDACIONES:
Continuar en una hoja de papel
aparte si el formulario sugiere hacerlo en caso que no se tenga suficiente espacio para dar su respuesta. Quien podría contratarle le está diciendo que espera una respuesta más larga que el espacio que le deja en la página.
Recordar que la forma en la que se presenta su formulario es tan importante como lo que ha escrito en él. Si contiene información de manera desorganizada y difícil de leer, es poco probable que le tomen en cuenta para el trabajo.
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LO QUE NO HAY QUE HACER:
No enviar o entregar su impreso de solicitud una vez pasado el plazo límite. Es poco probable que lo tengan en cuenta a menos que haya usted conseguido el permiso de la empresa por adelantado.
No hacer garabatos para ocultar los errores. Se debe usar un fluido corrector.
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LO QUE NO HAY QUE HACER:
No dejar espacios por responder en
blancos, ya que puede dar impresión de dejadez. Si está dejando en blanco un renglón porque no quiere hablar sobre un periodo de desempleo, algún tiempo en prisión o detenido, o que fue despedido de su puesto, no lo haga. Es mejor explicar, de la forma más positiva posible, lo que le ocurrió durante ese periodo.
No contar mentiras. Podría perder el trabajo si se descubriesen.
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ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Pretende detectar de manera amplia y con el mínimo de tiempo los aspectos mas ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto.
Como: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse.
Con el objeto de descartar aquellos candidatos que no son aptos para el puesto que pretender cubrir.
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ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Objetivo: determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica dentro de una empresa determinada.
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OBJETIVOS DEL ENTREVISTADOR
Conocer al candidato
Probar sus actitudes personales
Verificar la personalidad y compatibilidad con el área
de trabajo.
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OBJETIVOS DEL ENTREVISTADO
Mostrar nuestro perfil profesional
Causar una buena impresión
Demostrar su competencia laboral
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FASES DE LA ENTREVISTA
Rapport inicio
Cima
Rapport cierre
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FASE INICIAL o RAPPORT Significa "simpatía“. Esta primera fase de la entrevista lo que se
hará será crear un ambiente de relajación, en pocas palabras "romper el hielo" , por ejemplo: invitándole una taza de café, mostrándose cordial y amistoso. También se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado se relaje que no este presionado o que sienta tensión.
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FASE INICIAL o RAPPORT
Por ejemplo: ¿Qué frío hace esta mañana? ¿Le costo trabajo para llegar a la empresa? Si no lo introducimos a un ambiente de relajación se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le haremos.
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FASE DE DESARROLLO o CIMA
Es la realización de la entrevista
En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa.
Estas primeras preguntas se referirán a datos que contiene su currículum, ya que éstas van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas.
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FASE DE DESARROLLO o CIMA
El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum (formación y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de interés).
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FASE DE CIERRE
En esta fase, se ofrece la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.
Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al entrevistador el tiempo que nos ha dedicado.
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PAUTAS DE COMPORTAMIENTO
Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso.
Saludar cortésmente.
Asistencia puntual a la cita es fundamental.
Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
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PAUTAS DE COMPORTAMIENTO
La mirada al entrevistador debe ser directa.
Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo.
Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista. L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN.
TIPOS DE PREGUNTAS
CERRADAS. Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.
ABIERTAS. Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.
GENERALES. Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.
ENFOCADAS. Relacionadas con el solicitante específico y su posición.
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TIPOS DE PREGUNTAS
PROVOCADORAS. Se usan para ir más al fondo, para el seguimiento.
DESEMPEÑO PASADO. Enfocadas en la conducta real del solicitante.
HIPOTÉTICAS. Suponen una situación asumida o de la vida real.
AUTO EVALUACIÓN. Exploran la
conciencia del solicitante y la objetividad L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN.
TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista no estructurada.
Entrevista estructurada
Entrevista mixta
Entrevista de solución de problemas
Entrevista de provocación de tensión
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INFORME DE ENTREVISTA
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado.
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ERRORES COMÚNES AL REALIZAR LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS
EL "EFECTO HALO": es la tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo.
EL "EFECTO CONTRASTE": aparece
cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste en la valoración de las características del último de ellos en relación con las valoraciones que ha hecho de las características de los anteriores.
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ERRORES COMÚNES AL REALIZAR LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS
EL "EFECTO DE RECENCIA": El evaluador otorga un mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duración y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información tiene deficiencias manifiestas
EL "EFECTO CABALLO DE BATALLA": Le
ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista
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ERRORES COMÚNES AL REALIZAR LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS
EL "EFECTO GENEROSIDAD": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.
EL "EFECTO ESPEJO": el entrevistador busca
en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él
Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que sí podemos hacer es reducirla al máximo.
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PRUEBAS PSICOLÓGICAS
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.
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PRUEBAS DE INTELIGENCIA
Están diseñadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia General.
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PRUEBAS DE HABILIDAD Y APTITUD
Persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades poseídas y potencial para la adquisición de nuevas habilidades.
Pretenden medir la capacidad en áreas diferentes como: comprensión y fluidez verbal. Razonamiento abstracto, cálculo, razonamiento numérico, razonamiento espacial, coordinación viso manual, razonamiento mecánico, memoria, etc
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PRUEBAS VOCACIONALES
Están diseñadas para indicar la ocupación más conveniente para un candidato o las áreas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se desempeñan en ella.
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PRUEBAS DE PERSONALIDAD
Están diseñadas para revelar las características
personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los demás, de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
Apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores
profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad de mando, introversión, extroversión, etc.
Pretenden evaluar el carácter y temperamento
existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
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ENTREVISTA FINAL
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión ciertas preguntas.
Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
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SOLICITUD DE DOCUMENTOS QUE INFORMAN SOBRE EL CANDIDATO
Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y
eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
Corroborar la honestidad y veracidad de la información
proporcionada. En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato
en la solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.
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ÁREAS QUE SE EXPLORAN:
ANTECEDENTES PERSONALES: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes. estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.,
ANTECEDENTES FAMILIARES: nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar.
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ÁREAS QUE SE EXPLORAN:
ANTECEDENTES LABORALES: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc.
SITUACIÓN ECONÓMICA: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.
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EXÁMEN MÉDICO Influye en elementos tales como la
calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad entre otras.
También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.
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DECISIÓN FINAL Es importante insistir en que es recomendable que la decisión
final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
Deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
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