Post on 17-Jun-2015
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Riesgo en el Riesgo en el Schedule del Schedule del
ProyectoProyecto
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
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Contenido de la SesiónContenido de la Sesión
• Riesgo en el Schedule del Proyecto.
• Herramientas para analizar el Riesgo del Schedule.
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Riesgo en el Riesgo en el Schedule del Schedule del
ProyectoProyecto
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1. Incertidumbre en la duración de las actividades.
2. Riesgo en un schedule simple de un solo camino.
3. Riesgo en los puntos de convergencia.4. Control sobre el camino crítico.5. Correlación entre duraciones inciertas.6. Bifurcaciones probabilísticas.7. Recursos y restricciones.
1. Incertidumbre en la duración de las actividades.
2. Riesgo en un schedule simple de un solo camino.
3. Riesgo en los puntos de convergencia.4. Control sobre el camino crítico.5. Correlación entre duraciones inciertas.6. Bifurcaciones probabilísticas.7. Recursos y restricciones.
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1. Incertidumbre en la 1. Incertidumbre en la duración de las actividades.duración de las actividades.
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Riesgo en la duración de la actividadRiesgo en la duración de la actividad
• ¿Cuánto toma esta actividad? 30 días, ¿ok?• El personal de proyecto estima la duración
más probable para cada actividad pero no nos da una idea del riesgo de la duración de dicha tarea.
Unidad de Diseño 1
30d
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Unidad de Diseño 1, duracion inciertaOpt=20d, Más probable=30d, Pes =60d
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Riesgo en la duración de la actividadRiesgo en la duración de la actividad
Primero se debe verificar el schedule. Luego se identifican los riesgos utilizando
checklists y brainstorming. Se cuantifican los riesgos en las
actividades usando reuniones de equipo y entrevistas de profundidad.
Un análisis de riesgo del schedule es una instantánea en el tiempo de los riesgos, antes de las mitigaciones.
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2. Riesgo en un Schedule 2. Riesgo en un Schedule de un solo camino.de un solo camino.
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Schedule original de camino simpleSchedule original de camino simple
El schedule CPM termina el 4 de diciembre. Pero ...¿cuál es la probabilidad de terminar en
esa fecha? Para eso utilizamos la Simulación de Monte
Carlo....
ID Name Duration Start Finish @RISK: Functions
1 Project 95 d 9/1 12/4
2 Start 0 d 9/1 9/1
3 Design 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(20,30,60)
4 Build 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)
5 Test 25 d 11/10 12/4 Duration=RiskTRIANG(18,25,50)
6 Finish 0 d 12/4 12/4 Finish=RiskOUTPUT()
9/1
9/1 9/30
10/1 11/9
11/10 12/4
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August September October November December January February
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Riesgo en el caminoRiesgo en el camino
FinInicio Unidad Diseño 1 Unidad Construcción 1
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Simulación Monte CarloSimulación Monte Carlo
• Una Simulación explora todas las combinaciones de duracion de las actividades inciertas (y ciertas).
• Las duraciones se escogen aleatoriamente de las distribuciones de input.
• Se calcula el proyecto (presionando una tecla).• Las fechas de término se computan muchas veces.• Se construye la distribucion de las fechas de termino.• Se proporciona resultados de la probabilidad
acumulada.
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Fechas de término de la SimulaciónFechas de término de la Simulación
Frequency Distribution for Project Finish
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
11
/15
11
/24
12
/3
12
/12
12
/21
12
/30
1/8
1/1
7
1/2
6
2/4
Date
PR
OB
AB
ILIT
Y
Fecha CPM
Fecha de termino mas
probable
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La falacia de las duraciones La falacia de las duraciones más probablesmás probables
• La gente dice:“Bueno, si estamos usando los mejores estimados en nuestro schedule entonces la fecha de termino CPM es la fecha mas probable, ¿no es así?”
¡ No, de ninguna manera!
• En este caso, – CPM dice Diciembre 4 – ¡Pero la fecha de término mas probable es
Diciembre 15 !
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Distribucion Acumulada -- Diciembre 10 tiene solamente un 10% de probabilidad
Fecha
CPM4/12
80% Probabilidad Schedule 3/1
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Resultados para un schedule de camino simple: CPM = 10%
Prob.=80%
fecha 3/1
Fecha CPM prob. =10%
Minimum 11/18Maximum 2/6Mean 12/22Std Deviation 13Mode 12/15
5% 12/110% 12/520% 12/1130% 12/1440% 12/1850% 12/2160% 12/2570% 12/2980% 1/390% 1/995% 1/14
Summary Statistics for Project FinishSolo tenemos
un 10% de probabilidad de
cumplir el schedule CPM !
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3. Riesgo en los puntos 3. Riesgo en los puntos de convergencia:de convergencia:la “desviación de la la “desviación de la
convergencia”convergencia”
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Riesgo en los puntos de Riesgo en los puntos de convergenciaconvergencia
Inicio
Unidad Diseño 1
Unidad Diseño 2
Fin
Unidad Construcción 1
Unidad Construcción 2
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Proyecto simple de dos caminosProyecto simple de dos caminos
• CPM dice que este proyecto también se termina en Diciembre 4.
• Pero, ¡el riesgo es mayor que para el proyecto de un solo camino!
ID Name Duration Start Finish @RISK: Functions
1 Project 95 d 9/1 12/4
2 Start 0 d 9/1 9/1
3 Component A 95 d 9/1 12/4
4 Design A 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(20,30,60)
5 Build A 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)
6 Test A 25 d 11/10 12/4 Duration=RiskTRIANG(18,25,50)
7 Component B 95 d 9/1 12/4
8 Design B 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(20,30,60)
9 Build B 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)
10 Test B 25 d 11/10 12/4 Duration=RiskTRIANG(18,25,50)
11 Finish 0 d 12/4 12/4 Finish=RiskOUTPUT()
9/1
9/1 9/30
10/1 11/9
11/10 12/4
9/1 9/30
10/1 11/9
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Efecto de la desviación de convergenciaEfecto de la desviación de convergencia
Schedule de un camino
Schedule de dos
caminos
Fecha CPM 4 dic
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The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
Comparación de los dos schedules:probabilidad del CPM < 5%
One PathTwo Paths Merge Bias
Mean 12/22 12/29Mode 12/18 12/31Std Deviation 13.1 11.5
5% 12/1 12/1110% 12/5 12/1520% 12/11 12/1930% 12/15 12/2340% 12/18 12/2650% 12/22 12/2960% 12/25 1/170% 12/29 1/480% 1/2 1/890% 1/9 1/1395% 1/14 1/19
Evidence of the Merge Bias
Prob. 80%
fecha 8 ene
Fecha CPM
4 dic
Prob. < 5%
Fecha CPM
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Prob. 10%
Dos caminos críticos
aumentan el riesgo !
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4. Control sobre el 4. Control sobre el camino crítico.camino crítico.
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Control sobre actividades del camino críticoControl sobre actividades del camino crítico
Axioma : Se debe ejercer un control especial sobre las actividades del camino critico pues son estas las que determinarán la duración del proyecto.
Por lo tanto se hace incidencia en estas actividades y se Gestiona el Riesgo con mucho mayor cuidado e intensidad.
Pero....si las duraciones individuales pueden cambiar durante una simulación...entonces en cada iteración tambien podra cambiar el camino crítico.....
¿Entonces...si el camino crítico puede cambiar aleatoriamente... sobre que actividades debo ejercer un
control especial... además de aquellas del camino crítico nominal?
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Definiendo las actividades riesgosas ...Definiendo las actividades riesgosas ...
• ¿Con cientos o miles de actividades, cuales son aquellas que con mayor probabilidad retardaran el proyecto?– Depende del riesgo de cada actividad
(probabilidad individual) y de la estructura del proyecto (flotaciones u holguras).
• Los programas de simulación registran en cada iteración si una actividad fue crítica.
Porcentaje de iteraciones en que la actividad fue crítica = Indice de Criticidad
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Schedule con Gestión del Riesgo paraSchedule con Gestión del Riesgo parael camino crítico = componente Bel camino crítico = componente B
ID Name Duration Start Finish @RISK: Functions
1 Project 95 d 9/1 12/4
2 Start 0 d 9/1 9/1
3 Component A 93 d 9/1 12/2
4 Design A 28 d 9/1 9/28 Duration=RiskTRIANG(18,28,58)
5 Build A 40 d 9/29 11/7 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)
6 Test A 25 d 11/8 12/2 Duration=RiskTRIANG(18,25,50)
7 Component B 95 d 9/1 12/4
8 Design B 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(25,30,40)
9 Build B 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(35,40,50)
10 Test B 25 d 11/10 12/4 Duration=RiskTRIANG(20,25,30)
11 Finish 0 d 12/4 12/4 Finish=RiskOUTPUT()
9/1
9/1 9/28
9/29 11/7
11/8 12/2
9/1 9/30
10/1 11/9
11/10 12/4
12/4
August September October November December January
Camino A con Holgura sin Gestion del Riesgo
Camino Crítico B con Gestión
del Riesgo
Actividades con diferentes niveles
de riesgo
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Indice de Criticidad o % de iteracionesIndice de Criticidad o % de iteracionesen el camino críticoen el camino crítico
TaskPercent Critical
Component A 80%Design A 80%Build A 80%Test A 80%Component B 20%Design B 20%Build B 20%Test B 20%
Criticality Index
No se aplicó Gestión del Riesgoa actividades conmayor criticidad
Solo se aplicó Gestión del Riesgoa actividades conmenor criticidad
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5. Correlación entre 5. Correlación entre duraciones inciertas.duraciones inciertas.
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Correlación entre duraciones de actividadesCorrelación entre duraciones de actividades
• Existe correlación cuando algún factor de riesgo (“driver”) afecta las duraciones de dos actividades en forma conjunta.
• Por ejemplo :– Dificultades tecnológicas hacen que el diseño y la construcción
se demoren más.– Condiciones de trabajo severas afectan el diseño y la
construccion a la vez.– Incertidumbre en el otorgamiento de licencias afectan el diseño y
la construcción a la vez...etc.
Riesgo
Tecnológico
Desarrollo Sw
Prueba Sw
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CorrelaciónCorrelación
La correlación hace que las duraciones se muevan juntas.
Si una actividad toma más de lo estimado la otra tambien lo hara.
Ambas actividades tomarán más (o menos) tiempo juntas.
La correlacion incrementa el riesgo de obtener resultados extremos.
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Adicionando correlación significativa a Adicionando correlación significativa a un schedule de camino simpleun schedule de camino simple
Design / Duration
Build / Duration
Test / Duration
Design/Duration 1 0.8 0.6 Build/Duration 0.8 1 0.9 Test/Duration 0.6 0.9 1
Correlation Matrix
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La correlación incrementa la amplitud de la La correlación incrementa la amplitud de la distribución de los resultadosdistribución de los resultados
No Correlacionados
Correlacionados
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La correlacion incrementa la amplitud de la La correlacion incrementa la amplitud de la distribución de los resultadosdistribución de los resultados
No Correlacionado
Correlacionado
Mayor Riesgo !
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6. Bifurcaciones 6. Bifurcaciones Probabilísticas.Probabilísticas.
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Bifurcación ProbabilísticaBifurcación Probabilística
• Ocurre cuando el resultado de una actividad es incierto.– No es seguro que el entregable pase la prueba a
la primera vez.• El sucesor de la actividad puede ser una u otra
actividad.– ¿Pasó la prueba ? ==> certificar– ¿Falló la prueba ? ==> arreglar, probar
• Cada una de estas es una rama o bifurcación y tiene su propia probabilidad.
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Bifurcación ProbabilísticaBifurcación Probabilística
Se recomienda indicar la probabilidad de falla en el Schedule CPM e incluir el valor
esperado de la duración más probable
ID Name Duration Start Finish @RISK: Functions
1 Total Project 99 d 9/1 12/82 Start 0 d 9/1 9/13 Design Unit 1 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(20,30,60)4 Build Unit 1 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)5 Design Unit 2 30 d 9/1 9/30 Duration=RiskTRIANG(20,30,60)6 Build Unit 2 40 d 10/1 11/9 Duration=RiskTRIANG(30,40,65)7 Integration & Test 10 d 11/10 11/19 RiskBRANCH(.3,.7,{t8},{t9})8 FIXIT and Retest 14 d 11/20 12/3 Duration=RiskTRIANG(40,45,60)9 Certify 5 d 12/4 12/810 Finish 0 d 12/8 12/8 Finish=RiskOUTPUT()
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Lógica de red de la bifurcación Lógica de red de la bifurcación Probabilística de Integration & TestProbabilística de Integration & Test
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Histograma de la Bifurcación ProbabilísticaHistograma de la Bifurcación Probabilística
Rama de Éxito
Rama de Falla
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Distribución acumulada de la Bifurcación Distribución acumulada de la Bifurcación ProbabilísticaProbabilística
“Hombro” al 70% de probabilidad
Zona de alto riesgo
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7. Recursos y 7. Recursos y Restricciones.Restricciones.
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Recursos y restriccionesRecursos y restricciones
• Si existen recursos escasos, ellos no deben estar en conflicto en el schedule.– En CPM los paquetes de scheduling “nivelarán” los recursos
esto significa que algunas actividades se diferirán.– Debido a que cada iteración de la simulación es una corrida
CPM, el software debe nivelar cada corrida.• Los paquetes de scheduling utilizan frecuentemente
restricciones.– Se deben eliminar las restricciones - es mejor que el
proyecto culmine tarde en el computador que en la vida real.– La restricciones “Must Finish On” y “Finish No Later Than”
ocultarán el riesgo del proyecto.
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Efecto de las restriccionesEfecto de las restricciones
Effect of Constraining Schedule to Finish Not Later Than 12/11
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Restringido No
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Herramientas para Herramientas para analizar el Riesgos del analizar el Riesgos del
ScheduleSchedule
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¿Que herramientas existen para ¿Que herramientas existen para el Análisis de Riesgos del el Análisis de Riesgos del
Schedule?Schedule?
Hay varias alternativas disponibles en el mercado, entre estas podemos mencionar :
1. @Risk 4.1 for Microsoft Project, de Palisade.2. Risk+ 2.0 for Microsoft Project, de C/S Solutions.3. Primavera P3.4. Pertmaster.5. Open Plan Professional.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
Es un software de Simulación y Análisis de Riesgos que se ejecuta sobre MS Project, y adiciona la potencia de la simulación Monte Carlo a los modelos de Project.
Se reemplazan los valores con incertidumbre del proyecto, con funciones @Risk, las cuales representan un rango de valores.
Se seleccionan respuestas finales deseadas tales como: Fechas de Termino, Duración del Proyecto, o Costo Total.
El @Risk recalcula el proyecto cientos o miles de veces, seleccionando cada vez números aleatorios de las funciones @Risk.
El output es la distribución de probabilidad del resultado.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
El método de análisis cuantitativo de riesgos aplicado por @Risk, que busca determinar los resultados de una decisión como distribución de probabilidad, comprende cuatro pasos :
1. Desarrollar un Modelo.2. Identificar Incertidumbres.3. Analizar el modelo con la Simulación.4. Tomar una Decisión.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
1. Desarrollar un Modelo :
El primer paso es construir un modelo en Project que representa la situación.
Debido a que se usa una base general como el Project, se puede analizar una base muy amplia de tipos de proyecto.
Trabaja con Project 2000 o superior.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
2. Identificar Incertidumbres :
Se necesita identificar y representar las incertidumbres en el modelo de Project.
Se utilizan funciones de distribución de probabilidad para representar un rango de valores posibles.
Soporta hasta 38 distribuciones de probabilidad diferentes.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
3. Analizar el modelo con la Simulación :
Se puede personalizar los parámetros de la simulación. El modelo recalcula cientos o miles de veces. Al final se obtiene un rango completo de resultados posibles. Tiene cientos de formatos diferentes de presentación de resultados para análisis con diferentes enfoques.
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@Risk 4.1 for Microsoft Project
4. Tomar decisiones :
Usando los amplios y detallados resultados obtenidos así como los umbrales de riesgo propios, se toman las decisiones. Mediante el cálculo y contabilización de todos los posibles resultados, obtenemos la mayor información posible para tomar la mejor decisión posible.
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Información Adicional…Información Adicional…
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© 2007 Dharma Consulting SAC© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin . Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.permiso del autor.
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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®
•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).
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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.
SOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.
HERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.