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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO DE LA
EMPRESA PLASTIFERGO
NATHALIA CHAPARRO SIERRA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO DE LA
EMPRESA PLASTIFERGO
NATHALIA CHAPARRO SIERRA
TRABAJO DE GRADO
Directora
Ing. MARTHA PATRICIA CARO
Docente Académico
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
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TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 10
INDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................................... 11
INIDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................................................... 12
INIDICE DE DIAGRAMAS .................................................................................................................... 13
INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................ 14
GLOSARIO .......................................................................................................................................... 15
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... 16
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 18
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 18
SECTOR ...................................................................................................................................... 18
EMPRESA ................................................................................................................................... 18
CADENA DE ABASTECIMIENTO ................................................................................................. 20
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 22
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 23
1.4. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 24
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 24
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 24
2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO .... 24
2.1. PROVEEDORES .................................................................................................................. 26
2.2. FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIAL ENTRE PROVEEDORES Y EMPRESA ...................... 29
2.3. PLASTIFERGO ..................................................................................................................... 33
2.3.1. Proyección de la demanda ........................................................................................ 33
2.3.2. Proceso de abastecimiento ....................................................................................... 35
2.3.3. Inventario .................................................................................................................. 36
2.3.4. Almacenamiento ....................................................................................................... 43
2.4. CLIENTES ........................................................................................................................... 60
2.5. FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN ENTRE PLASTIFERGO Y SUS CLIENTES .............. 62
3. ANÁLISIS DE CAUSAS ................................................................................................................. 68
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO.............................................................................................. 72
4.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................................... 72
9
4.1.1. Planeación de la demanda ........................................................................................ 72
4.1.2. Gestión de proveedores ............................................................................................ 83
4.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO ...................................................................................... 86
4.2.1. Gestión de inventarios .............................................................................................. 86
4.2.2. Distribución de planta ............................................................................................... 87
4.2.3. Estrategias de almacenamiento ................................................................................ 91
4.3.3. Modelo de inventario a utilizar ................................................................................. 96
4.3.4. Inventario de seguridad .......................................................................................... 101
4.3.5. Seguimiento físico de los inventarios ..................................................................... 103
4.3.6. Prácticas de almacenamiento ................................................................................. 104
4.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 105
4.4.3. Diseño del sistema de información ......................................................................... 109
5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................. 117
6. EVALUACIÓN FINANCIERA ...................................................................................................... 121
7. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 126
8. RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 127
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 128
ANEXOS ........................................................................................................................................... 130
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Identificación de problemas
Tabla 2. Proveedores Pareto
Tabla 3. Frecuencia de compra a proveedores Pareto
Tabla 4. Materias Primas Pareto
Tabla 5.Flujo de material Proveedor – Empresa
Tabla 6. Participación Tipos de inventario en costo
Tabla 7. Clasificación ABC por costo – Categoría A
Tabla 8. Material en desperdicio
Tabla 9. Movimiento del inventario
Tabla 10. Consumo de espacio de los tipos de inventario
Tabla 11. Clasificación ABC por espacio – Categoría A
Tabla 12. Clasificación A por costo y espacio
Tabla 13. Clientes Pareto
Tabla 14. Almacenamiento clientes en Valor de inventario
Tabla 15. Almacenamiento clientes en espacio ocupado
Tabla 16. Pareto Ventas
Tabla 17. Productos a los que se realizó pronóstico de la demanda
Tabla 18. Demanda Caja petrolera grande año 2012
Tabla 19. Criterios para elegir modelo de pronóstico
Tabla 20. Modelo propuesto para el pronóstico de la caja petrolera grande
Tabla 21. Error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)
Tabla 22. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)
Tabla 23. Proyección de la demanda de caja petrolera gde (2013)
Tabla 24. Error modelo de pronóstico propuesto (2013)
Tabla 25. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2013)
Tabla 26. Ahorro en distancias recorridas
Tabla 27. Ubicación de tipos de inventario dentro de clasificación ABC
Tabla 28. Datos almacenamiento MP
Tabla 29. Costo de mantener inventario en Plastifergo
Tabla 30. Costo fijo de ordenar para el modelo propuesto
Tabla 31. Cantidad económica a pedir MP principales
Tabla 32. Diferencia costo total de inventario 2012 y 2013
Tabla 33.Inventario de seguridad Actual vs Propuesto
Tabla 34. Cronograma de implementación de propuestas
Tabla 35. Costo - beneficio
Tabla 36. Flujo de caja proyectado año 1
Tabla 37. Tasas de descuento
Tabla 38. Indicadores Financieros de evaluación
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INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Comportamiento de la demanda Caja petrolera grande
Gráfica 2. Proyección de la demanda Caja petrolera grande
Gráfica 3. Modelo propuesto vs ventas caja petrolera grande
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INIDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Logotipo empresa Plastifergo
Ilustración 2. Organigrama empresa Plastifergo
Ilustración 3. Pigmentos
Ilustración 4. Almacenamiento MP - 1er piso
Ilustración 5. Almacenamiento PT – 1er piso
Ilustración 6. Desorden al interior planta
Ilustración 7. Área de picking, paking y despacho
Ilustración 8. Almacenamiento PP – 2do piso
Ilustración 9. Desperdicios
Ilustración 10. PT – 2do piso
Ilustración 11. Menú principal – SI propuesto
Ilustración 12. Botón Ingreso de Materia Prima – SI propuesto
Ilustración 13. Botón Pedido cliente – SI propuesto
Ilustración 14. Botón Inventario de seguridad – SI propuesto
Ilustración 15. Botón Producto terminado – SI propuesto
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INIDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Cadena de abastecimiento Plastifergo
Diagrama 2. Estructuración de información para diagnóstico
Diagrama 3. Pareto de proveedores
Diagrama 4. Pareto de Materias Primas
Diagrama 5. Distribución de Planta – Piso 1
Diagrama 6. Distribución de Planta – Piso 2
Diagrama 7. Distribución de Planta – Piso 3
Diagrama 8. Pareto de clientes
Diagrama 9. Proveedores - Clientes
Diagrama 10. Causa – Efecto
Diagrama 11. Matriz Kraljic
Diagrama 12. Re-distribución de planta propuesta – Piso 1
Diagrama 13. Re-distribución de planta propuesta – Piso 2
Diagrama 14. Ubicación de MP en zona de almacenamiento
Diagrama 15. Diagrama de contexto para la empresa Plastifergo.
Diagrama 16. Diagrama nivel 0 para la empresa Plastifergo
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INDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Portafolio de productos
Anexo 2. Tabla de proveedores
Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto
Anexo 4. Tabla de Materias Primas
Anexo 5. Inventario existente
Anexo 6. Categorización ABC por valor total del inventario
Anexo 7. Categorización ABC por espacio ocupado por el inventario
Anexo 8. Diagrama de operaciones
Anexo 9. Ventas 2012
Anexo 10. Pronósticos productos Pareto
Anexo 11. Cotización SPSS
Anexo 12. Diagrama de Flujo proceso selección de proveedores
Anexo 13. Diagrama de Relación
Anexo 14. Diagrama de configuración espacial
Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de planta
Anexo 16. Cotización ascensor
Anexo 17. Consumo por materia prima
Anexo 18. Costo de mantener
Anexo 19. Costo de inventario Total
Anexo 20. Formulario producto terminado – SI
Anexo 21. Formato consumo materia prima - SI
Anexo 22. Instructivo de manejo del sistema de información para el Usuario
Anexo 23. Instructivo de manejo del sistema de información para el Administrador
Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda mediante Excel
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GLOSARIO
Polímero: Se producen por la unión de cientos de miles de moléculas pequeñas denominadas
monómeros que constituyen enormes cadenas de las formas más diversas. Algunas más se
asemejan a las escaleras de mano y otras son como redes tridimensionales.
Polímeros sintéticos: Son los transformados por el hombre. En esta categoría se ubican todos los
plásticos como nylon, poliestireno, polietileno, policloruro de vinilo (PVC). La gran variedad de
propiedades físicas y químicas de estos compuestos permite aplicarlos en construcción, embalaje,
industria automotriz, aeronáutica, electrónica, agricultura o medicina.
Polipropileno: Es el polímero termoplástico, parcialmente cristalino, que se obtiene de la
polimerización del propano. Pertenece al grupo de las poliolefinas y es utilizado en una amplia
variedad de aplicaciones que incluyen empaques para alimentos, tejidos, equipo de laboratorio,
componentes automotrices y películas transparentes. Tiene gran resistencia contra diversos
solventes químicos, así como contra álcalis y ácidos.
Inyección en moldes: Es un proceso semicontinuo que consiste en inyectar un polímero, cerámico
o un metal en estado fundido en un molde cerrado a presión y frio, a través de un orificio pequeño
llamado compuerta. En este molde el material se solidifica, comenzando a cristalizar en polímeros
semicristalinos. La pieza o parte final se obtiene al abrir el molde y sacar la cavidad de la pieza
moldeada.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de grado pretende entregar a Plastifergo Ltda, una empresa colombiana
dedicada a la inyección de plásticos, una propuesta de mejoramiento enfocada hacia el eslabón de
aprovisionamiento específicamente hacia los sistemas de Abastecimiento y Almacenamiento de la
empresa. Con esta propuesta se busca lograr mayor eficiencia en los procesos internos y
productividad en las actividades realizadas cotidianamente, de tal manera que la empresa logre
reducir costos internos en los que incurre con el fin de lograr siempre la satisfacción del cliente.
En la primera fase del proyecto se lleva a cabo el levantamiento de la información por medio de
visitas a las instalaciones de la empresa con el fin de comprender el funcionamiento al interior de
la empresa y sus relaciones con los demás eslabones de la cadena de abastecimiento. Una vez
realizado este levantamiento de información, se realiza un diagnóstico en el que se caracteriza y se
analiza de forma específica todo el funcionamiento del eslabón de aprovisionamiento tanto hacia
afuera como hacia adentro logrando así identificar oportunidades de mejora en el proceso por
medio de herramientas de Ingeniería Industrial como el diagrama cauda- efecto, donde se
sintetizan cada una de las oportunidades y las áreas donde se identifican, empleando esta
información obtenida como input para iniciar el diseño de la propuesta de mejoramiento.
En la segunda fase del proyecto se busca desarrollar la propuesta de mejoramiento enfocada en
las problemáticas encontradas, con base en esto las propuestas se orientan hacia el sistema de
abastecimiento por medio de la implementación de proyección de la demanda y un proceso de
gestión de proveedores y hacia el sistema de almacenamiento por medio del cálculo de la cantidad
económica a pedir, una re-distribución de planta, un sistema de almacenamiento con base en la
categorización ABC de los inventarios, el cálculo de inventarios de seguridad por materia prima, y
estrategias y políticas de almacenamiento que le permitan a la empresa crear una cultura de
organización al interior del almacén. De igual forma y complementando los sistemas de
abastecimiento y almacenamiento se propone un sistema de información básico donde la empresa
pueda tener un control de los inventarios de materia prima y producto terminado por medio del
ingreso de información de compra de materia prima, pedido de los clientes, movimientos al
interior del almacén y producción de producto terminado.
Finalmente, la tercera y última fase del proyecto busca evaluar financieramente la propuesta con
el fin de establecer si el proyecto es viable o no para la compañía por medio del cálculo de la
inversión inicial que debe hacer la compañía y los beneficios tanto cuantitativos como cualitativos
que recibirá al implementar la propuesta. Por medio de esta evaluación financiera se determinará
si el proyecto realmente contribuye a disminuir costos internos y aumentar la eficiencia de los
procesos de Plastifergo Ltda.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el sector industrial cobra gran importancia dentro de la optimización de procesos
ya que se trata de un sector altamente competitivo, sin embargo es donde más logros de
innovación se pueden obtener, pues siempre existirá una mejor forma de hacer las cosas y es
deber de un Ingeniero Industrial encontrar la forma de que una empresa utilice al 100% sus
recursos, sea lo más eficiente posible, disminuya al máximo sus costos y brinde el mejor servicio a
sus clientes, lo que representa un gran reto para la sociedad de hoy.
De igual forma, para lograr esta competitividad se debe evolucionar hacia concebir la empresa
como un todo, donde cada componente de la cadena de suministro está relacionada con el
funcionamiento del proceso, por este motivo es importante contemplar el impacto que puede
causar una falla a lo largo de todo el proceso, donde no solo puede afectar a la empresa focal sino
también sus lazos anteriores o proveedores y sus lazos posteriores o clientes, donde estos últimos
representan la razón de ser de una empresa.
Este trabajo de grado surge de la necesidad de la empresa Plastifergo Ltda por optimizar y facilitar
sus procesos internos buscando mayor utilidad para la empresa sin disminuir la calidad y el
servicio al cliente prestado. En primer lugar y como se mencionó anteriormente se integrará todo
el funcionamiento de la empresa en un solo sistema y se identificaran las problemáticas que
impactan a lo largo de la cadena de suministro buscando soluciones efectivas a partir de
herramientas y conocimientos desde la Ingeniería Industrial.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES
SECTOR
Durante los últimos 50 años la industria del plástico ha tenido un desarrollo de grandes
proporciones, superando, incluso, a la del acero. Después de 1945, compuestos como poliestireno,
polietileno, policloruro de vinilo, polipropileno y demás, han penetrado los mercados, tanto en los
países desarrollados como en los subdesarrollados, pues se ha registrado una sustitución
progresiva de los materiales tradicionales por las nuevas tendencias sintéticas.
Según Carlos Alberto Garay, presidente de la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas: “La
producción de artículos plásticos en Colombia tiene un valor de USD 4.000 millones al año. Este
gremio agrupa a 600 empresas de los sectores del plástico, químicos, petroquímicos, pinturas,
tintas, caucho y fibras, y según un reporte del Dane, el sector genera más de 40.000 empleos
directos. Este renglón de la economía genera empleo directo para 90.850 personas, aporta el 14,2
por ciento del empleo industrial directo nacional y los negocios de los sectores representados
(plástico, química, petroquímica, cauchos, pinturas, tintas y fibras) ascienden a 1,8 billones de
pesos anuales, lo que representa el 14 por ciento de las remuneraciones totales de la industria
manufacturera nacional. De igual forma, su producción asciende a cerca de 17 billones de pesos
anuales.
Aunque el sector le favorece al país desde la perspectiva de renovación industrial, mejoramiento
de plantas y materias primas más baratas, el comportamiento de la divisa no genera muchos
estímulos a la actividad exportadora, por lo tanto no queda más salida que elevar los indicadores
de productividad para mejorar con respecto a los principales competidores”.1 (Acoplásticos, 2012)
De esta forma es posible evidenciar la importante tasa de crecimiento del sector de los plásticos
en Colombia, y la necesidad de explotar al máximo este sector que aporta grandes utilidades al
país y de igual forma genera empleo con un bajo porcentaje de inversión. Por este motivo es
interesante hacer seguimiento al sector del plástico, para lograr la capacidad máxima de
producción, a precios bajos y calidad óptima, con el fin de entrar a un mercado competitivo
teniendo oportunidad de atraer nuevos mercados.
EMPRESA
Plastifergo Ltda. Es una empresa fundada en abril de 2008, dedicada a la elaboración de productos
plásticos, a través de la rama de la transformación de los plásticos específicamente en el proceso
de inyección y pegado de los mismos. En este proceso se elaboran productos de ingeniería como
partes para bombas de agua, partes para ensamble de lámparas de techo, partes para elementos
1 http://www.elempaque.com/ee/secciones/EE/ES/MAIN/N/NOTICIAS3/doc_89645_HTML.html?idDocumento=89645. Consultado el
02 de febrero de 2013
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de seguridad en el transporte, cajas para empaque de cápsulas, etc. Y productos comerciales como
reglas, esferos, porta esferos, adornos navideños, juguetería, entre otros, cumpliendo con alta
tecnología aportada al proceso.
La empresa está ubicada en la Carrera 66ª No. 12ª - 62 (Barrio: Salazar Gómez)
Ilustración 1. Logotipo empresa Plastifergo
Fuente: http://plastifergo.com/
Misión
Plastifergo se ha caracterizado por la entrega de productos con estrictos controles de calidad
utilizando para esto la fabricación de moldes con alta tecnología; procesos que requieren la
colaboración adecuada de todos sus empleados.2 (Plastifergo ltda)
Visión
Crear una empresa que con la colaboración de los clientes, en el futuro tenga todas las normas de
Calidad, de garantía y Cumplimiento3. (Plastifergo ltda)
Estructura Organizacional
Actualmente Plastifergo ltda cuenta con 22 colaboradores distribuidos en 3 turnos, la empresa
funciona las 24 horas del día con el fin de garantizar cumplimiento y calidad a los clientes. Los
operarios son rotados semanalmente en los tres turnos. La organización de estas 22 personas se
muestra en la siguiente ilustración:
2 http://plastifergo.com. Consultado el 01 de febrero de 2013
3 http://plastifergo.com. Consultado el 01 de febrero de 2013
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Ilustración 2. Organigrama empresa Plastifergo
Fuente: Claudia Fernandez. Gerente Comercial Plastifergo
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es de gran importancia entender el comportamiento de la cadena de abastecimiento de la
empresa Plastifergo para dimensionar las actividades que se llevan a cabo en cada uno de los
eslabones de la cadena, los clientes, sus necesidades y los proveedores de materias primas. La
ilustración muestra el comportamiento general de la cadena.
1
1 1
1
1 1 1
2
14
21
Diagrama 1. Cadena de abastecimiento Plastifergo
PR
OV
EED
OR
ES
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
CLI
ENTE
S
• Compra de Materia Prima
• Compra de Material de empaque
• Almacenamiento de materiales
• Proceso productivo
• Almacenamiento de producto terminado
• Alistamiento de pedidos
• Distribución • Servicio al cliente
Oferta Recursos Producto Producto
Demanda Requerimiento Requerimiento Requerimiento
Infraestructura: Bodega de operación
Gestión financiera: Contabilidad en libros, Indicadores de venta, Razones financieras, Compras
Gestión humana: Bienestar del trabajador
Comunicación: Por medio de redes sociales, tecnología básica de información interna y externa
CADENA DE ABASTECIMIENTO PLASTIFERGO LTDA
Fuente: Adaptada por el autor basada en Ballow
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1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Plastifergo ltda es una empresa PYME de trayectoria en el sector de la inyección de plásticos, es
una empresa familiar, de costumbres arraigadas y con mecanismos de funcionamiento que no han
evolucionado en el tiempo, sin embargo esto no le ha impedido crecer y caracterizarse por ser una
empresa con sentido de compromiso, cumpliendo con los tiempos de entrega y con la calidad
requerida, en consecuencia la empresa decide sacrificar la eficiencia de sus procesos internos con
el único fin de mantener un alto nivel de servicio hacia sus clientes.
A pesar de ser una empresa sostenible, Plastifergo incurre en la utilización de recursos adicionales
para el cumplimiento de sus funciones (tiempo, operarios, materiales y costos), lo que implica
criticidad en los procesos internos del eslabón de aprovisionamiento. Después de realizar un pre-
diagnóstico de la cadena de abastecimiento dentro de la empresa, se logró identificar que uno de
los procesos foco de atención es el almacenamiento, gracias al fuerte impacto que éste tiene
dentro de cualquier empresa productora y comercializadora, estando en el eslabón de
aprovisionamiento e impactando los demás eslabones de la cadena.
El problema logístico del almacén se plantea principalmente en conseguir una gestión correcta de
los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo total del
proceso, a la vez que se reducen costos operacionales.
A partir del análisis del funcionamiento de cada eslabón de la cadena de suministro y de un
diagnóstico preliminar se realiza un análisis de brechas entre situación actual y situación ideal que
permite llegar a la siguiente tabla donde se evidenciaron de manera general, los principales
problemas dentro del eslabón de aprovisionamiento.
Tabla 1. Identificación de problemas
Problema Descripción problema Causa
Pérdida de material (Robo) La programación de la producción se hace con base en el registro de entrada de material, sin embargo existe ausencia de material
en el momento de producir
Falta de control de existencias
Sobre abastecimiento No se tiene en cuenta lo existente en almacén y se hace pedido de
materia prima logrando inventarios excesivos de algunas referencias
Falta de control de existencias
Desperdicio Los operarios hacen uso de la materia prima y quedan residuos o pocas cantidades de material en el costal de lona que se pierden
dentro del almacén y aparecen después de mucho tiempo
Falta de Sistema de almacenamiento
Confusión
Los diferentes tipos de inventario (MP, PP, PT) no tienen delimitadas zonas específicas y tienen empaques similares,
dificultando la identificación de cada uno, lo que causa confusiones para entrega de pedidos o para la producción.
Falta de Sistema de almacenamiento
Centralización El proceso de control de entradas y salidas de material está centralizado en una sola persona y de manera manual
Falta de Sistema de información
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No hay trazabilidad No se tiene información exacta del tipo de material ni la cantidad empleada para cada producto
Falta de Sistema de información
Desorden La planta de producción se ve desordenada todo el tiempo Falta de Sistema de almacenamiento
Limitación de espacios Debido a que el inventario está por toda la planta se evidencia una reducción de los espacios, para movilizarse y para llevar a cabo los
procesos de picking, packing y despacho de pedidos
Falta de Sistema de almacenamiento
Pérdida de tiempo Dos operarios los días sábado se dedican en el turno de la mañana a organizar el almacén
Falta de Sistema de almacenamiento
Fuente: Realizada por el autor
Con base en el análisis anteriormente expuesto, fue posible confirmar que el sistema de
almacenamiento es un proceso crítico para la empresa Plastifergo Ltda al igual que el sistema de
abastecimiento, ya que estos tienen una relación directa con respecto a su participación dentro
del eslabón de aprovisionamiento y de igual forma a lo largo de la cadena de suministro. De esta
forma fue posible concluir que si el abastecimiento se hace de una manera inadecuada, se verá
reflejado en el almacenamiento (en sobre abastecimiento de inventarios, costos excesivos de
mantenimiento de inventarios, entre otros). Así pues, se identificaron estos dos procesos como el
foco de análisis y como procesos susceptibles a grandes oportunidades de mejora.
A partir de los problemas encontrados en el diagnóstico preliminar se puede enunciar que las
principales causas de los problemas críticos, son la falta de un sistema de abastecimiento
adecuado al modelo de demanda de la empresa, donde sea posible tener un control de la cantidad
de material exacto a pedir y en el momento en que sea indicado, la falta de un sistema
consolidado de almacenamiento, vinculado al sistema de abastecimiento, que le permita a la
empresa tener un orden para cada tipo de inventario, manejando una percepción de orden visual
y aún más importante minimizando espacio y costos. La última causa encontrada es la falta de
registro de entradas y salidas de material en un sistema de información que le permita a la
empresa llevar un control de las existencias con el fin de disminuir la manualidad en el proceso y
lograr la descentralización de la información de abastecimiento y almacenamiento.
A partir de la identificación de los problemas críticos de la empresa al interior del eslabón de
aprovisionamiento, se plantea la pregunta de hipótesis que dará sentido al desarrollo del proyecto
por medio de las propuestas que darán solución a la misma.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo debe ser el sistema de abastecimiento y almacenamiento de la empresa Plastifergo ltda
para aumentar la eficiencia de los procesos internos del eslabón de aprovisionamiento?
24
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento para el sistema de abastecimiento y almacenamiento de
la empresa Plastifergo ltda, que le permita aumentar la eficiencia de los procesos internos del
eslabón de aprovisionamiento.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Hacer un diagnóstico a profundidad de los sistemas de abastecimiento y almacenamiento
actuales de la empresa con el fin de identificar oportunidades de mejora orientadas hacia el
manejo de inventarios.
Desarrollar la propuesta de mejoramiento del sistema de abastecimiento y almacenamiento
de la empresa Plastifergo, con el fin de aumentar la eficiencia de los procesos internos del
eslabón de aprovisionamiento.
Diseñar un sistema de información básico en Excel con el fin de llevar un control de los
inventarios de la empresa Plastifergo ltda.
Diseñar un plan de implementación y gestión de la propuesta presentada con el fin de
garantizar el seguimiento del proyecto y los beneficios ofrecidos por el mismo.
Realizar el análisis económico de la propuesta presentada con el fin de evaluar su viabilidad.
2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO
Con el fin de hacer una propuesta para el mejoramiento del sistema de abastecimiento y
almacenamiento de la empresa Plastifergo, es fundamental realizar un diagnóstico a profundidad
donde sea posible evidenciar la totalidad del funcionamiento del proceso a partir de la
consecución de datos y cifras para lograr el análisis de recursos y procesos vitales dentro de la
cadena de suministro específicamente en el eslabón de aprovisionamiento lo que llevará al autor a
identificar las causas de los problemas críticos para establecer oportunidades de mejora concretas.
A partir de ahí se pretende llegar a la base de una propuesta donde se planteará una nueva forma
de operar al interior de la empresa atacando las causas principales y logrando una mejora que de
valor a la empresa. A partir del diagnóstico se busca evidenciar de manera clara y concreta el
proceso del eslabón de aprovisionamiento en su totalidad, los problemas críticos y la necesidad de
mejoramiento, de tal forma que se llegue a incrementar la eficiencia del proceso a nivel interno de
la compañía sin alterar la calidad y el cumplimiento por el que se ha caracterizado la empresa.
Para realizar el diagnóstico de la situación actual de los sistemas de abastecimiento y
almacenamiento de la empresa, se hizo un levantamiento de información diferente para cada
objetivo de análisis. Inicialmente se hace un levantamiento cualitativo de la información por medio
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de entrevistas personales realizadas a cuatro personas relacionadas con el proceso de manera
interna y una de manera externa (proveedor). Una vez obtenida la información cualitativa, las
visitas a la empresa se hicieron con el fin de hacer un levantamiento de información cuantitativa
detallada, sin embargo, la compañía no cuenta con algún sistema de información ni con datos
históricos presentados de manera práctica y automatizada, motivo por el cual se realizó el
levantamiento desde la fuente primaria de información. Con la obtención de datos cuantitativos y
cualitativos que le permitan al autor identificar problemáticas, se realiza un análisis detallado de la
información usando herramientas de Ingeniería Industrial, como diagramas Pareto, clasificación
ABC, distribución de planta, diagrama de recorrido y diagrama causa – efecto, para finalmente
poder evaluar todas las causas que ocasionan las problemáticas halladas y empezar a visualizar
posibles oportunidades de mejora a lo largo del proceso de aprovisionamiento que hace la
compañía actualmente.
El análisis de la información se hace con base en los actores que participan en el proceso de
aprovisionamiento de la empresa Plastifergo. A continuación se muestra en el diagrama dichos
actores y la forma de abordar la información.
Diagrama 2. Estructuración de información para diagnóstico
Fuente: Realizado por el autor
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A partir del diagrama anterior se pretende organizar la información obtenida a partir del
diagnóstico de una manera secuencial y ordenada, por este motivo se analizará cada actor que
participa dentro del eslabón de aprovisionamiento (Proveedor, Plastifergo, Cliente) al igual que los
flujos que circulan entre los mismos (material e información) obteniendo así un análisis transversal
del proceso con cruces de información que permitan un análisis más profundo de los datos
obtenidos en el levantamiento.
2.1. PROVEEDORES
Como cualquier empresa manufacturera, Plastifergo cuenta con proveedores de insumos
necesarios para entrar en funcionamiento como materia prima, material de empaque, de
mantenimiento, etc. Para que inicialmente haya un acuerdo estos proveedores, Plastifergo
primero debe hacer una selección de las empresas o personas a las que les va a confiar su proceso
de provisión de materias primas. Esta selección se hace con base en varios criterios: calidad,
distancia, lead time ofrecido, acuerdos de pago y precio, sin embargo el criterio principal que tiene
la empresa para elegir al proveedor, es el precio, debido a que es una variable que fluctúa en el
tiempo, pues el precio de los polímeros que es la materia prima principal de Plastifergo varia
debido a condiciones económicas del material y del país, por este motivo Plastifergo debe hacer
negociaciones frecuentes (cada dos meses aproximadamente) con el proveedor.
Por medio de la información obtenida se identificó que Plastifergo cuenta con 43 empresas o
personas que registran entradas de material, sin embargo solo 28 de ellos se consideran
proveedores de Materia Prima con los cuales se tiene acuerdo comercial en donde se pone
determinada orden de pedido, se recibe el material en las condiciones esperadas y se hace un
pago por dicho material, además, este material adquirido se empleará a decisión de la empresa
para realizar los pedidos hechos por los clientes. Las 15 personas o empresas restantes serán
motivo de análisis en el eslabón de clientes.
El proceso de pedido con los proveedores inicia cuando la persona encargada de la negociación y
la compra (dueña de la empresa) llama a cada proveedor y establece precios de materia prima,
una vez hecho esta actividad, se toma la decisión de con que proveedor es más económico pedir la
materia prima, además de tener en cuenta el tiempo de entrega de acuerdo a la urgencia del
cliente. Una vez hecho el pedido, el proveedor entrega la materia prima en las instalaciones de la
empresa según el tiempo de entrega acordado con Plastifergo
A partir de las encuestas realizadas se identificó que aproximadamente el 60% de los proveedores
de la empresa, se encuentran ubicados dentro de la misma zona industrial, por este motivo
Plastifergo cuenta con una ventaja competitiva que además de permitirle poner varios pedidos a la
semana, le permite establecer un acuerdo de servicio con sus proveedores en cuanto a lead time
no superior a 1 día, lo que le permite a Plastifergo, ofrecer a sus clientes un lead time de 3 días,
garantizando entrega oportuna sin importar si cuenta o no con la materia prima requerida en el
momento de la producción.
27
Con el fin de analizar los datos cuantitativos obtenidos, se empleará un diagrama Pareto que
permita identificar los principales proveedores de Materia prima para Plastifergo.
Diagrama 3. Pareto de proveedores
Fuente: Realizado por el autor
A partir del diagrama Pareto, es posible concluir que de un total de 28 proveedores de Materia
Prima, 20% correspondiente a 6 proveedores que representan un 77.30% de participación en las
compras que realiza la empresa. (Anexo 2. Tabla de proveedores)
A continuación en una tabla se referencia el resultado de Pareto donde se evidencian los 6
proveedores principales de Materia Prima.
Tabla 2. Proveedores Pareto
Proveedor Valor Total anual % Acum
1 Fomag SA $ 73,807,200.00 24.83%
2 Plastiexpress $ 60,080,100.00 45.04%
3 Polimeros técnicos $ 52,010,000.00 62.54%
4 Quimico plásticos $ 18,391,500.00 68.73%
5 Conquimica $ 13,943,750.00 73.42%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
$-
$50.000.000
$100.000.000
$150.000.000
$200.000.000
$250.000.000
Fom
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PARETO - PROVEEDORES
VALOR TOTAL % ACUMULADO
28
Fuente: Realizado por el autor
A partir de la tabla se muestra que Plastifergo compra a sus 6 proveedores principales
aproximadamente 230 millones de pesos anuales, lo que representa el 77,30% sobre el valor total
de las compras hechas por Plastifergo durante el año 2012.
Para ampliar el nivel de análisis de los principales clientes de Plastifergo, se incluye la frecuencia
de compra de la empresa o la frecuencia de despacho de pedidos de estos proveedores a la
empresa, por medio de la siguiente tabla. (Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto)
Tabla 3. Frecuencia de compra a proveedores Pareto
Fuente: Realizado por el autor
A partir de la tabla 3 es posible identificar la frecuencia de pedido de cada Proveedor y la cantidad
promedio hecha en cada pedido por Plastifergo.
Se identifica que el proveedor con mayor frecuencia de despacho es Plastiexpress debido a que es
el proveedor más cercano y ofrece varios tipos de polímeros requeridos por Plastifergo, por este
motivo la frecuencia de compra es mayor que la de los demás proveedores, se estima que
Plastifergo pone a Plastiexpress dos pedidos semanales, de cantidades relativamente bajas de
materia prima, pues este proveedor no tiene capacidad para cumplir con la totalidad de la
demanda de Plastifergo y envía solo una parte de lo requerido para cumplir con la producción, sin
embargo mucha de la materia prima que provee Plastiexpress se almacena para poder cumplir con
los pedidos, ya que los precios de este proveedor en la mayoría de los casos son favorables.
En los cinco proveedores restantes, se evidencia una frecuencia de despacho promedio de 2 a 3
veces en el mes con un volumen de pedido de entre 300 y 600 Kg de diferentes tipos de materias
primas, sin embargo en el caso de Montachem se puede notar que es un proveedor Pareto debido
a dos pedidos de una de las principales Materias primas (PP 11 H 01 A) donde se solicitó al
proveedor un alto volumen de Materia prima (entre 1000 y 2000 Kg de Polipropileno). (Anexo E-
Tablas dinámicas).
6 Montachem $ 11,542,500.00 77.30%
Valor total compra $ 229,775,050.00 77.30%
Proveedor Frecuencia de pedido Cant prom x pedido (kg)
Fomag 2 veces x mes 187
Plastiexpress 7 veces x mes 164
Polimeros técnicos 2 veces x mes 364
Quimico Plásticos 1 vez x mes 362
Conquimica 3 veces x mes 610
Montachem 1 vez al año 2025
29
A partir de esta información se busca identificar el manejo de proveedores de la empresa por
medio de datos numéricos que permitan saber cuáles son los proveedores clave para la empresa y
que relación se tiene con ellos para encontrar focos de atención en el eslabón de proveedores.
Es importante que una empresa manufacturera como Plastifergo realice un proceso de gestión de
proveedores, donde identifique criterios que les den importancia a sus proveedores de acuerdo a
las necesidades de la empresa, realice una clasificación según dicha importancia, permita llevar un
control de las entregas de pedidos hechas por los clientes, donde se registre si el proveedor
cumple o no con los estándares de criterios por los que fue elegido (calidad, tiempo de entrega y
precio) para medir el desempeño de los mismos y finalmente realizar un record histórico donde se
evalúe la variabilidad de los precios de cada proveedor para tomar decisiones de selección basadas
en datos numéricos que den más herramientas al negociador para elegir con mayor confiabilidad
el proveedor indicado.
Si Plastifergo no realiza una gestión de proveedores adecuada, corre el riesgo de tomar malas
decisiones en la elección de sus proveedores impactando todo el eslabón de aprovisionamiento,
ya que al no tener definidos estándares y criterios de selección se somete a las condiciones del
proveedor, donde este puede incumplir con condiciones de calidad o tiempos de entrega que
afecten el funcionamiento de la empresa, además de pasar por alto errores de los proveedores al
no medir el desempeño de los mismos. Por otra parte el proceso de negociación de precios es un
punto fundamental del acuerdo con los clientes y actualmente la decisión se basa en la variación
inmediata, lo que no le da confiabilidad a dicha selección. Es necesario documentar un proceso
que permita a Plastifergo tener un mejor control de una parte tan fundamental del proceso como
lo son sus proveedores.
A partir del diagnóstico se identifica que Plastifergo no cuenta con un proceso de selección de
proveedores que le permita garantizar el funcionamiento óptimo del aprovisionamiento de
materias primas, adicionalmente se identificó que Plastifergo cuenta con 28 proveedores de
materia prima de los cuales 6 se consideran principales de acuerdo al valor de las compras
realizadas durante el año 2012, adicionalmente se genera un punto de atención en cuanto a la
frecuencia y el tamaño de pedido puesto a los proveedores, ya que se hace respecto a la
necesidad de pedido inmediata de la empresa y no con respecto a datos numéricos estándar que
permitan llegar a la mejor manera de realizar un pedido a determinado proveedor. Lo que permite
llegar a la conclusión que la empresa debe hacer un mayor esfuerzo por controlar la gestión de sus
proveedores, ya que este punto es el punto de partida para lograr un mejor funcionamiento a lo
largo de la cadena de abastecimiento.
2.2. FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIAL ENTRE PROVEEDORES Y EMPRESA
Una vez analizado el funcionamiento del eslabón de proveedores, se pretende identificar los
puntos de contacto entre los proveedores y la empresa y de igual forma, las variables que
30
permiten el funcionamiento del flujo de información de material e información entre estos dos
actores de la cadena de suministro.
Una de estas variables de intercambio es la materia prima, pues Plastifergo determina el material
a comprar y el proveedor al cuál hacer dicha compra. Por esta razón, las materias primas son
objeto de análisis en este punto. A continuación, por medio de un diagrama de Pareto se
identifican las principales materias primas compradas por Plastifergo. (Anexo 4. Tabla de Materias
Primas)
Diagrama 4. Pareto de Materias Primas
Como se puede observar en la Tabla 2, el cliente principal es Fomag con un 24,83% de
participación sobre el total de las compras que realiza Plastifergo al año, esto debido a que es
proveedor de Noryl, una de las materias
Fuente: Realizado por el autor
A partir del análisis del diagrama de Pareto es posible identificar que 20% de las materias primas
representan el 81.10% de las compras de material. Este 20% corresponde a 8 Materias Primas.
A continuación en una tabla se referencia el resultado de Pareto donde se evidencian las 8
materias primas principales compradas por la empresa.
Tabla 4. Materias Primas Pareto
MP Cant (Kg) Valor Total %Acum
1 SAN 20077 $ 108,415,800.00 27.42%
2 Noryl 4100.4 $ 73,807,200.00 46.08%
3 ABS 7339 $ 37,428,900.00 55.55%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
$-
$50.000.000
$100.000.000
$150.000.000
$200.000.000
$250.000.000
$300.000.000
$350.000.000
PARETO - MP
VALOR TOTAL %ACUMULADO
31
Fuente: Realizada por el autor
Estas Materias Primas identificadas como principales de acuerdo al valor de compra durante el
año 2012 también corresponden a las materias primas más utilizadas en producción para realizar
los productos, según las encuestas realizadas.
Para realizar un análisis transversal del eslabón de proveedores y empresa, se cruza la información
obtenida de principales proveedores, principales materias primas y frecuencia de compra, con el
fin de encontrar alguna relación entre estos datos y comprender el funcionamiento de este flujo
en la empresa Plastifergo.
A continuación se muestra una tabla con los datos que permiten cruzar la información del flujo de
materiales entre proveedores y Plastifergo.
Tabla 5.Flujo de material Proveedor - Empresa
Orden MP
MP Orden
PR Proveedor
Cant (Kg)
Valor Kg Valor total Frecuencia Cant prom pedido (Kg)
Motivo
1 SAN 5 Conquimica 20.077 $ 5.400,00 $ 108.415.800,00 3 veces x mes 650 Volumen de
compra en el año
2 Noryl 1 Fomag
4.100 $ 18.000,00 $ 73.800.000,00 2 veces x mes 187
Costo MP - MP principal
3 ABS 2, 4 Plastiexpress, Quimico plásticos
7.339
$ 5.100,00 $ 37.428.900,00 3 veces x mes 230 MP principal
4 Polipropileno 2, 3, 4 Plastiexpress, Polimeros técnicos, Químico plásticos
7.870
$ 3.500,00 $ 27.545.000,00 7 veces x mes 280 MP principal
5 PP 11 H 01 A 2, 6 Plastiexpress, Montachem
4.775
$ 5.680,00 $ 27.122.000,00 3 veces x mes 210 MP principal
6 Acrilico 3 Polimeros técnicos
1.200 $ 16.000,00 $ 19.200.000,00 3 veces x año 400 Costo MP
7 Polietileno de baja
2, 4 Plastiexpress, Químico plásticos
7.976
$ 2.200,00 $ 17.547.200,00 3 veces x mes 415 MP principal
8 PP 40 H 92 2 Plastiexpress
1.050 $ 9.200,00 $ 9.660.000,00 2 veces x mes 80
Costo MP - MP principal
Fuente: Realizada por el autor
4 Polipropileno 7870 $ 27,545,000.00 62.51%
5 PP 11 H 01 A 4775 $ 27,122,000.00 69.37%
6 Acrilico 1200 $ 19,200,000.00 74.22%
7 Polietileno de baja 7976 $ 17,547,200.00 78.66%
8 PP 40 H 92 1050 $ 9,660,000.00 81.10%
Total Valor compras $ 320,726,100.00 81.10%
32
En la anterior tabla se busca identificar si las materias primas principales son vendidas por los
principales proveedores y entender el motivo por el cuál tanto las materias primas como los
proveedores son clasificados como Pareto.
La materia prima principal identificada es el SAN, como se puede observar en la tabla, el volumen
de pedido durante el año 2012 fue mayor al de las demás materias primas, debido a que es el
material que se usa para producir las cajas para muestras de petróleo, donde se vendieron
aproximadamente 300.000 und de este producto durante el año. El principal proveedor de esta
materia prima es Conquimica con un porcentaje de participación de 4,69% sobre el valor total de
las compras, sin embargo esta materia prima puede ser comprada a otros proveedores como
Inproquim y Polímeros técnicos.
El Noryl es una materia prima fundamental para la producción de Plastifergo, es considerada
Pareto principalmente por el costo del Kg, ya que es aproximadamente 3 veces el precio promedio
de los polímeros usados por Plastifergo (Precio promedio polímero: $ 6.000 por Kg). Debido al
precio, el tamaño y la frecuencia de pedido merece mayor consideración, el promedio de compra
es de 2 veces al mes, lo que le permite a la empresa disponer de esta materia prima para cumplir
con los pedidos de sus clientes. Plastifergo solo cuenta con un proveedor para este tipo de materia
prima y es Fomag, que es considerado el principal proveedor con un porcentaje de participación
de 24.83% sobre el valor total de las compras
Otra Materia prima a considerar es el acrílico debido a que no es un material principal por uso en
producción sino por costo, además la frecuencia y el tamaño de pedido de esta Materia Prima
también son bajos con respecto a las demás, pues se pide aproximadamente una vez cada 4
meses, lo que evidencia que no se trata de una materia prima indispensable para el proceso de
producción. Plastifergo solo cuenta con un proveedor para esta materia prima y es Polímeros
técnicos, identificado como proveedor Pareto debido a que comercializa con más tipos de
materiales y representa un 17.5 % del valor total de las compras.
Las demás materias primas observadas en la tabla son Pareto debido a que son fundamentales
para la producción de Plastifergo, se trata del ABS, distintos tipos de polipropileno y polietileno de
baja densidad, estas materias primas son empleadas en la mayoría de los productos de Plastifergo,
motivo por el cual el tamaño y la frecuencia de pedido son altos con respecto a las demás materias
primas. Plastifergo cuenta con varios tipos de proveedores para estas materias primas, el principal
es Plastiexpress, sin embargo también puede comprarle a ACG, Patricia García, Promoplast,
Montachem, Polimeros técnicos, entre otros.
Por otro lado se analiza dentro de la relación Proveedor – Empresa el flujo de información al
interior de la empresa Plastifergo, se identifica a partir del diagnóstico que el registro de
información de ingreso de material se hace por medio de cuadernos de entradas donde la
empresa consigna todos sus movimientos de ingreso, tanto de material, como de dinero. El
cuaderno está conformado por un formato donde la persona que haga la recepción del material o
el dinero debe diligenciar los siguientes campos: Fecha, Nombre del proveedor, el producto que
33
ingresa, quien entrega, la firma, quien recibe, la firma y documento de identidad de las personas.
De esta forma la empresa mantiene un registro no controlado de los ingresos y un garante frente a
los proveedores de entrega de mercancía y dinero, además de las facturas.
La empresa corre un riesgo al no realizar un registro electrónico de mercancía al almacén pues a
pesar de registrar la mercancía, no se cuenta con datos históricos que permitan tener un control
de las materias primas entrantes, ni como se mencionó anteriormente en el análisis de
proveedores, un control de gestión de proveedores. Adicionalmente la empresa se encuentra en
proceso de crecimiento y al hacer un registro manual de la información puede llegar a no dar
abasto con los requerimientos informáticos del negocio y puede empezar a perder el control de la
información que hasta ahora de una forma u otra ha tenido.
A partir del análisis transversal del eslabón de proveedores y la relación con la empresa en cuanto
a flujo de materiales e información, se lograron identificar los principales proveedores y materias
primas compradas por la empresa, de igual forma el motivo por el cuál estas materias primas y
proveedores fueron categorizados como los más importantes, esta información permitirá
concentrar los controles sobre determinados focos que causan mayor impacto al proceso, además
se evalúa la forma de hacer los pedidos a los proveedores pues no se tienen en cuenta distintas
variables que impactan al proceso, como el comportamiento del mercado, lo que pone en
consideración el tamaño y la frecuencia de pedido hecha a los proveedores de las diferentes
materias primas.
Por otra parte el diagnóstico también evidencia la ausencia del registro de la información de una
manera electrónica y automática que de confiabilidad de información tanto a la empresa como a
los proveedores y que permita documentar la información de ingresos a través del tiempo y de a la
empresa la misma seguridad o garantía que le puede dar un registro manual.
2.3. PLASTIFERGO
Siguiendo el orden de análisis de los eslabones de la cadena de suministro, se analizarán algunos
procesos al interior de la empresa, lo que permitirá identificar los problemas e ineficiencias que
impactan los demás eslabones de la cadena.
2.3.1. Proyección de la demanda
La proyección de la demanda es el inicio del proceso de abastecimiento, consiste en la proyección
de las ventas a partir de datos históricos por medio de modelos estadísticos que se ajusten al
comportamiento de la demanda de determinada empresa para calcular exactamente todos los
recursos a emplear para cumplir con los requerimientos del cliente.
Actualmente la empresa maneja un modelo de pronóstico de la demanda basado en la experiencia
de venta del último año. Con base en esta información se realizan los pedidos a proveedores y se
34
mantiene cierto tipo de material en stock. La proyección de la demanda depende completamente
de la experiencia de la dueña de la empresa quien es la que tiene conocimiento de las variables
que influyen en el proceso. Según las encuestas realizadas, se identifica que el comportamiento de
la demanda es relativamente estable, sin embargo no es posible calcular desviaciones o errores en
el método de pronóstico, pues no se cuenta con un registro de las proyecciones hechas ni se
registra de manera electrónica el comportamiento de las ventas reales, lo que impide saber si la
proyección de la demanda hecha se acerca al comportamiento real del mercado, por tal motivo el
pronóstico siempre se hace de la misma forma sin importar si se ajusta o no, pues de alguna
forma, Plastifergo está cumpliendo con la demanda y no ve reflejados errores en el método.
Como se mencionó anteriormente, Plastifergo no realiza registro de las ventas en un sistema
electrónico, lo hace por medio de cuadernos de entradas, mencionados en el análisis de flujo de
información con proveedores, aunque se realice un registro, la manualidad del mismo imposibilita
conocer el comportamiento histórico de las ventas, llevar un control del comportamiento presente
de la demanda por medio de las ventas y registrar el pronóstico realizado por la dueña de la
empresa, pues se trata de un proceso hecho mentalmente y bajo la experiencia.
“Desarrollar un sistema de pronóstico no es cosa fácil. No obstante debemos hacerlo porque los
pronósticos son fundamentales para toda actividad de planeación. En el corto plazo los
pronósticos son necesarios para prever los materiales, los productos, los servicios y otros recursos
que necesitaremos para responder a los cambios en la demanda. Los pronósticos permiten
adaptar los programas y las variaciones de trabajo y materiales.”4 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)
Según el concepto de Chase, Jacob y Aquilano en el libro de texto de administración de la
producción, es muy importante que la empresa realice una proyección de la demanda con base en
el comportamiento del mercado, esto le permite tener un mejor control de los recursos que
empleará para la producción de los pedidos hechos por los clientes, pues sabrá con mayor
confiabilidad cuánto venderá y que necesitará para cumplir con este pronóstico de ventas.
Plastifergo al realizar una proyección de la demanda basada en la experiencia y en el
comportamiento que han tenido algunos clientes durante los últimos meses, corre el riesgo de
cometer errores de proyección frente al comportamiento real pues no cuenta con variables
numéricas reales que garanticen que este método es el adecuado para este tipo de negocio,
adicionalmente incurre en ineficiencias internas para no fallar con los pedidos a sus clientes, pues
como no tienen conocimiento real del comportamiento de la venta, compran material por encima
del necesario, lo que implica un sobreabastecimiento, manteniendo inventario y ocupando
espacio en bodega. El mayor impacto de no realizar una proyección de la demanda bajo un
modelo estadístico adecuado se observa en el nivel de inventarios de una compañía.
A partir de la observación hecha es posible identificar que Plastifergo no realiza una proyección de
la demanda adecuada que le permita saber con certeza cuánto venderá y que recursos utilizará
4 CHASE-JACOB-AQUILANO, Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva, México, Mc Graw Hill, 2014
35
para cumplir con los requerimientos de sus clientes, lo que implica ineficiencias internas en el
proceso de abastecimiento. Es importante que la empresa identifique este tipo de información
para tener en cuenta la totalidad de variables que se necesitan para hacer un pedido a
determinado proveedor, con la garantía de hacerlo de la manera más eficiente sin sacrificar nunca
al cliente.
2.3.2. Proceso de abastecimiento
El proceso de abastecimiento al interior de la empresa inicia cuando un cliente hace un pedido, ya
sea por medio telefónico, electrónico o personal. La dueña de la empresa quien es la encargada
del proceso total, realiza la orden de producción donde planea los recursos a emplear para realizar
el pedido (máquina, operario y material) además del tiempo de realización del pedido, si hay
pedidos en producción en ese momento el pedido queda en cola mientras las máquinas y los
operarios quedan disponibles. Una vez realizada esta orden, la dueña de la empresa recurre a su
memoria y a los últimos registros de entrada de materia, para saber si en bodega hay o no
material suficiente para empezar la producción (según su criterio), de no ser así, se dispone a
llamar a los proveedores para poner pedido de la materia prima que necesita y realizar la compra
de este material.
Por medio de la entrevista realizada a la dueña de la empresa, se identifica que la empresa maneja
un sistema de abastecimiento mixto, en donde se hace pedido a los proveedores bajo estrategia
push (demanda prevista) para materiales de alta rotación y materiales con lead time alto y pull
(bajo pedido) con los demás pedidos. También fue posible identificar que la mayoría de la
producción se hace bajo pedido.
Este último tipo de producción (pull, bajo pedido) se considera una estrategia Justo a Tiempo (JIT)
que significa producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y nada más. Considera que todo
lo que exceda de la cantidad mínima necesaria representa un desperdicio, porque el esfuerzo y el
material invertidos en algo que no se necesita de inmediato, no podrán ser empleados enseguida.
Esto último significa lo contrario de depender de material extra por si algo resultara mal en cierto
momento.5 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)
En Plastifergo se identifica que aproximadamente entre el 60% y el 70% de la producción se realiza
bajo estrategia just in time, sin embargo este tipo de pedidos son los más pequeños y
generalmente los que requieren materias primas costosas o que no se mantienen en stock, los
pedidos grandes y de clientes principales se manejan bajo estrategia push (bajo demanda), lo que
ocasiona almacenamiento de materia prima y producto terminado, lo que se traduce a
desperdicios, pues la empresa no sabe si es necesario o no incurrir en esfuerzos adicionales para
cumplir con este tipo de pedidos. Esto implica que el concepto de la teoría JIT no es utilizado en su
5 CHASE-JACOB-AQUILANO, Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva, México, Mc Graw Hill, 2014
36
totalidad y no se nota aun el impacto y los beneficios que puede obtener una empresa al adoptar
este modelo.
Como es mencionado anteriormente los pedidos de los clientes principales se manejan bajo
estrategia push (bajo demanda) y estos representan el 85% de las ventas, motivo por el cual se
decide abordar en el análisis del trabajo este 40% de los pedidos que se realiza bajo estrategia
push. El 60% de pedidos pull restante no se aborda debido a que estos productos solo representan
un 15% de las ventas y no representan esfuerzos ni costos de almacenamiento para la empresa
pues una vez pedida la materia prima es consumida en producción.
Dentro del proceso de abastecimiento de la empresa Plastifergo se tienen en cuenta los análisis
anteriormente expuestos en proveedores y en el flujo de información y material entre estos dos
actores. De esta manera, teniendo un análisis global con cada parte del funcionamiento del
proceso de abastecimiento de la empresa, es posible concluir que Plastifergo a pesar de manejar
una parte de su producción JIT, gracias a los beneficios que le da contar con proveedores dentro
de la misma zona industrial, no aprovecha esta ventaja competitiva en un 100%, pues incurre en
almacenamiento de materias primas principales y de producto terminado para cierto tipo de
clientes y de pedidos, pues la empresa no realiza proyección de la demanda que le permita
conocer cómo se comportaran sus clientes para comprar justo lo que la empresa necesita para
lograr la satisfacción de sus clientes.
Plastifergo no conoce una mejor forma de hacer las cosas, lo que ocasiona que una sola persona
lleve a cabo todo el proceso de abastecimiento, desde la programación de la producción hasta la
recepción de materia prima, lo que implica una centralización total del proceso, donde se
ocasionan riesgos de pérdida de información y ausencia de comunicación, pues si la dueña de la
empresa por algún motivo no realiza sus funciones la empresa deja de funcionar, lo que no le da
sostenibilidad y funcionabilidad a la empresa a largo plazo, al depender de una sola persona.
Adicionalmente se identificó que Plastifergo no cuenta con un proceso de gestión de proveedores,
donde se desconoce si la forma actual de relacionarse con los proveedores es la adecuada para el
funcionamiento de todo el proceso de abastecimiento
Otra conclusión a la que fue posible llegar respecto al proceso de abastecimiento, es que
Plastifergo no realiza un registro de la información que le facilite el funcionamiento de sus
procesos, registra y conserva la información con fines de seguridad, sin embargo, no hace uso de
esta información para tomar decisiones, pues el acceso a esta información es complejo, ya que
todo el registro se realiza de manera manual.
2.3.3. Inventario
Una vez la empresa ha realizado el proceso de abastecimiento y el proveedor ha entregado la
materia prima en las instalaciones de Plastifergo, se empieza a hablar de inventario, pues este
material entrante se considera un activo de la empresa que debe empezar a ser controlado,
37
independientemente si el material va a ser empleado en su totalidad en un pedido o va a ser
almacenado. En Plastifergo existen 3 tipos de inventario, materias primas y los dos resultados a
partir del proceso de producción (Inyección del plástico), los productos en proceso, son las piezas
que necesitan de un acabado para considerarse terminadas, como, revestimiento de rebaba,
corte, pegado y armado en algunos casos, y los productos terminados son las piezas que salen de
la máquina listas para ser empacadas y entregadas al cliente, estos dos resultados de producción,
también se consideran inventario, pues pertenecen a la compañía y merecen un seguimiento para
convertirse en el pedido listo que el cliente espera.
El manejo de inventarios al interior de la empresa Plastifergo consiste en el seguimiento que hace
la dueña de la empresa y el operario encargado de la bodega, a los tipos de inventario (MP, PP,
PT), este seguimiento implica tener el conocimiento de lo que debe haber en inventario, es decir,
si al ingresar una materia prima y no ser empleada en ningún proceso de producción, estas dos
personas saben que esta materia prima hace parte de un inventario, pues no se ha movido de la
bodega, al igual que con los productos en proceso y terminados. Más allá de aproximar lo que
existe en inventario, la empresa no gestiona más variables relacionadas con este proceso.
Como fue mencionado anteriormente en el análisis de abastecimiento, Plastifergo es una
empresa que busca producir bajo la estrategia Pull con una lógica Just in time, esta estrategia
impacta directamente el manejo de inventarios, pues son considerados desperdicios, sin embargo
existen excepciones para mantener cierto nivel de inventarios, como se evidencia en este
concepto de Muller: “En un ambiente manufacturero Justo a Tiempo, el inventario se considera
un desperdicio, sin embargo, si la organización tiene dificultades en su flujo de caja o carece de
control sólido sobre la transferencia de información electrónica entre los departamentos y los
proveedores importantes, los plazos de entrega y la calidad de los materiales que recibe, llevar
inventario desempeña papeles importantes. Entre las razones más importantes para tener
inventarios se encuentra: La capacidad de predicción, fluctuaciones en la demanda, inestabilidad
de suministro, protección de precios, descuentos por cantidad y menores costos de pedido.”6
(Muller, Fundamentos de administración de inventarios, 2005)
Aunque el ideal de cualquier empresa es manejar un nivel de inventarios igual a cero, existen
razones por las cuales una empresa mantiene inventario y Plastifergo no es la excepción, pues
mantiene en inventario materia prima y producto terminado con el fin de mantener contingencia
para los pedidos de los clientes principales. Plastifergo actualmente almacena aproximadamente
una tonelada de las materias primas principales y entre 100 y 200 unidades de los productos más
vendidos. Para identificar la cantidad de inventario que tiene Plastifergo actualmente, se llevó a
cabo un paneo general en sitio para obtener esta información. (Anexo 5. Inventario existente)
A través del levantamiento de inventario hecho en la empresa, fue posible identificar que se
manejan tres tipos de inventario: materia prima, producto en proceso y producto terminado. Es
6 MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.
38
importante analizar esta división para identificar en que tipos de inventarios se deben concentrar
los esfuerzos en cuanto a costos y utilización de espacio dentro de la bodega. A continuación se
analiza la participación de estos tipos de inventario sobre el valor total del inventario calculado y
de igual forma el espacio que ocupan actualmente estos tipos de inventario.
Tabla 6. Participación Tipos de inventario en costo
Tipo de Inventario Valor Total % Part
MP $ 57,924,700.00 62.33%
PT $ 19,116,000.00 20.57%
PP $ 15,890,850.00 17.10%
Total $ 92,931,550.00 100.00% Fuente: Realizada por el autor
La tabla 8 muestra que el almacenamiento de materia prima es el de mayor participación en los
inventarios, representa un 62,33% y casi 58 millones de pesos, lo que es lógico en una empresa
manufacturera pues la materia prima es el factor fundamental para el desarrollo de la actividad
económica, sin embargo esta suma de dinero es muy alta para mantener una estrategia de
producción mixta (push-pull), lo que representa un riesgo para la empresa al mantener esta
cantidad de inventario inactivo.
Una vez analizada la participación de los tipos de inventarios sobre el valor total del inventario, se
realiza una categorización ABC que permitirá encontrar en que ítems está concentrada la mayor
cantidad del valor total del inventario, se tendrán en cuenta materias primas, productos en
proceso y productos terminados. (Anexo 6. Categorización ABC por valor del inventario)
Clasificación ABC por costo de inventario
Clasificación tipo A: 12 ítems que representan el 80% del valor total de stock
Clasificación tipo B: 13 ítems que representan el 15% del valor de stock
Clasificación tipo C: 18 ítems que representan el 5% del valor del stock
A continuación en la tabla, se puede observar los 12 ítems pertenecientes a la categoría A
Tabla 7. Clasificación ABC por costo – Categoría A
Cliente Material
Tipo inventario Precio total
% Part Acum
1 Plastifergo Noryl MP $ 19,080,000.00 20.53%
2 Plastifergo Canecas PP $ 10,395,000.00 31.72%
3 Plastifergo Partes bomba PT $ 10,274,400.00 42.77%
4 Plastifergo Polipropileno Original MP $ 7,360,000.00 50.69%
5 Plastifergo Noryl para mezclar MP $ 6,750,000.00 57.96%
39
6 Eduar Lancheros Polipropileno MP $ 3,895,000.00 62.15%
7 Plastifergo SAN MP $ 3,510,000.00 65.92%
8 Plastifergo Canecas PT $ 3,402,000.00 69.58%
9 Plastifergo Estuche capsula PT $ 2,660,000.00 72.45%
10 Plastifergo Varios (desperdicios) MP $ 2,450,000.00 75.08%
11 Eduar Lancheros ABS MP $ 2,450,000.00 77.72%
12 Plastifergo Tapa caneca PP $ 2,400,000.00 80.30%
Costo Total $ 74,626,400.00
Fuente: Realizada por el autor
A partir de esta categorización ABC, se puede notar que en la categoría A se encuentran
clasificados ítems de las 3 clases de inventario. Dentro de las materias primas se encuentra el
Noryl, identificada como materia prima principal en el análisis Pareto de la tabla 4 debido a su uso
y su costo, el polipropileno, que también es materia prima primordial para Plastifergo, SAN y ABS.
Este resultado muestra coherencia con respecto a lo analizado en el flujo de proveedores –
Plastifergo con respecto a las compras de material realizadas por la empresa, pues se evidencia
que Plastifergo mantiene en almacenamiento las materias primas clave para producir los pedidos
hechos por los clientes. Respecto al producto en proceso se identifica que el producto en proceso
estrella que la empresa mantiene en inventario son las piezas de la caneca de basura y los
productos terminados en inventario son partes para bombas industriales de agua, estuche para
gafas y al igual que en producto en proceso, canecas para basura. Esta clasificación A representa
un 80% del valor total del inventario, alrededor de $74.626.400, representado en un 20% de los
ítems.
Esta clasificación ABC, se realiza con el fin de identificar los ítems que mayor valor representan
para la compañía en costos de inventario, con el fin de establecer iniciativas de reducción de
costos a nivel de SKU. Estas iniciativas pueden incluir la reducción de la SKU de tiempo de entrega,
reducir los niveles de stock de seguridad, negociar precios reducidos con los proveedores y
aumentar nieles de servicio al cliente por medio del cumplimiento de pedidos. Estos beneficios los
relaciona el ingeniero Kennet Hamlett en su artículo “Las ventajas del sistema ABC de control de
inventario”: “El método de control de inventario ABC determina la importancia de los artículos del
inventario en función del uso, venta o los criterios de costos. Utilizar el método de inventario ABC
ofrece más control sobre el inventario que una empresa almacena. El método de inventario ABC
ofrece ventajas sobre los métodos de clasificación no-ABC en las áreas de control de costes,
gestión de nivel de SKU y cumplimiento de la orden.”7 (Hamlett, eHow en español, 2006)
Dentro de la categoría A de la clasificación ABC, se identificó un ítem como “desperdicios” dentro
de las materias primas, esto consiste en costales de determinado polímero que en la producción
no son usados en su totalidad y quedan residuos de 2 a 5 Kilos dentro del costal, este se amarra y
7 http://www.ehowenespanol.com/ventajas-del-sistema-abc-control-inventario-lista_98022/. Consultado el 05 de agosto de 2013.
40
se deja en cualquier parte de la bodega, generando desperdicios, ya que este material se pierde
dentro de la bodega y no vuelve a ser usado en ninguna producción, quedando almacenado por
una cantidad de tiempo indeterminada. Se estima que hay aproximadamente una tonelada y
media en material que se encuentra almacenado de esta forma y que no se detecta ni siquiera qué
tipo de polímero es, estos desperdicios representan el 6.02% del valor total de los inventarios. A
continuación en la tabla se pueden apreciar los valores a tener en cuenta para el material en
desperdicio.
Tabla 8. Material en desperdicio
MP Costo % Costo sobre Total
Desperdicio $ 5.436.000,00 6,02% Fuente: Realizado por el autor
Se puede observar que aunque ese 6,02% de participación dentro del total del inventarios, no
representa mayor número, en términos económicos genera un impacto importante, ya que son
5,5 millones de pesos en materia prima desperdiciada y almacenada al interior de la planta,
consumiendo espacio y recursos. La clasificación ABC ubica estos desperdicios dentro de los ítems
a prestar atención pues generan a la empresa 80% del costo de inventarios, motivo por el cuál
estos desperdicios generan un punto de análisis y una oportunidad de mejora evidente, pues
Plastifergo además de tener altos niveles de inventario, considerados como desperdicios en la
teoría JIT, almacena verdaderos desperdicios de material que bien pueden ser utilizados en
producción.
Con el fin de evidenciar el nivel de inventarios y el proceso de entradas y salidas de la compañía
además del manejo de las materias primas, se realizó un levantamiento de inventario en el mes de
junio y otro en el mes de agosto, además del registro de entradas durante este lapso de tiempo.
Se hizo un cruce de información y en la siguiente tabla se muestra el resumen del análisis.
Tabla 9. Movimiento del inventario
Material Inventario
inicial Consumo
(Kg) Inventario
Final Resultado MP Stock de seguridad
ABS 500 1080 450 Disminuyó Media tonelada
Acristex 0 100 0 JIT
Celcon 525 325 200 Disminuyó Media tonelada
Desperdicios 645 -83 728 Aumentó Una tonelada
Eduar Lancheros* 950 642 750 Disminuyo Una tonelada
Equistar* 0 25 0 JIT
Fernan Nieto* 545 609 450 Disminuyó Media tonelada
Kisiban 0 0.008 0 JIT
Noryl 1060 760 1100 Aumentó Una tonelada
Noryl para mezclar 375 50 325 Disminuyó
41
Nylon 0 275 0 JIT
Plastecnicos* 250 906 450 Aumentó Media tonelada
Poliestireno de alto impacto 50 0 350 No hubo consumo
y se pidió Media tonelada
Polietileno de alto impacto 0 100 300 Aumentó y Sobre
abasteció
Polipropileno 1750 4572 950 Aumentó Una tonelada
Polipropileno molido 0 381 300 Aumentó y Sobre
abasteció
Progen* 0 42.5 0 JIT
SAN 650 1100 150 Disminuyó
Tarisan 0 750 0 JIT
Wonderlite 0 25 0 JIT
TPU-PVC-Acrilico 700 175 525 Disminuyó Media tonelada
Fuente: Realizado por el autor
*Los materiales señalados con asterisco serán analizados en el eslabón de clientes.
En la anterior tabla es posible notar que se mantiene inventario de algunas materias primas,
como: ABS, celcon, noryl, polipropileno y poliestireno (identificadas como materias primas
principales). Sin embargo no se tiene conocimiento que estos inventarios de seguridad sean los
adecuados según el comportamiento de la demanda. También se evidenció sobreabastecimiento
en poliestireno de alto impacto, polietileno de alto impacto y polipropileno molido, pues se pidió a
los proveedores más de la materia prima a consumir, ocasionando inventarios. Por otro lado
también es posible identificar que 5 tipos de materia prima se usan bajo pedido, es decir que se
pidió a los proveedores exactamente la materia prima a usar.
De este análisis se excluyó el inventario de pigmentos pues la empresa mantiene un inventario casi
que constante con respecto a los colores empleados y únicamente se abastece mensualmente de
los dos colores base (blanco y negro) 50 g de cada uno y de los colores que se van terminando.
Después de hacer un análisis cuantitativo de la información obtenida del levantamiento del
inventario, se abordará el tema de registro y control de inventarios.
Plastifergo actualmente realiza el control de su inventario de materia prima por medio del registro
de entradas mencionado anteriormente en el análisis de compras, donde en cuadernos tiene
registrado que materia prima ha entrado al almacén, sin embargo no se conoce que materia prima
ha salido del mismo, pues lo que se registra como salida de igual forma en un cuaderno, son los
pedidos a los clientes. Esto evidencia una ausencia de información en cuanto al nivel de materias
primas existentes en bodega de acuerdo a las utilizadas en producción. El control de materias
primas referente a seguridad (pérdida de material) y conocimiento de existencias lo hace la dueña
de la empresa con base en la experiencia que ha tenido de la compra del material y de la
programación de la producción, ella calcula el material que entro y el que entrego al operario para
42
producir y deduce la cantidad de materia prima que debe haber existente en inventario. Respecto
a los otros dos tipos de inventario (PP y PT), no se maneja ningún registro de información que
permita tener noción alguna de lo existente en inventario, por lo tanto tampoco se tiene un
control de este tipo de inventario.
A partir de lo identificado en el registro de la información de inventario y en el control del mismo,
se evidencia una ausencia de un sistema de información que consolide toda la información en un
solo lugar y que permita a la empresa llevar un control de las existencias en bodega. La empresa
tiene seguridad en cuanto a pérdidas de material y revisa el consumo de materias primas y el nivel
de inventarios de producto terminado. Un sistema de información para la gestión de existencias
representa un gran beneficio para una empresa como Plastifergo, ya que se optimizan los
procesos que se hacían de manera manual para pasar a hacerlos de manera sistemática,
adicionalmente se mantiene un registro de información, permitiendo a la persona que realiza el
control de los inventarios el uso de herramientas que faciliten su trabajo y le dé una mayor
confiabilidad de las existencias sin tener que recurrir a la memoria o a la experiencia.
Cuando una empresa decide mantener inventarios de materia prima o producto terminado incurre
en riesgos de gastos de almacenamiento por tener inventario inactivo por determinada cantidad
de tiempo, adicionalmente si no se realiza un control de este inventario, el riesgo aumenta, ya que
no se conoce que existe en bodega, lo que puede llevar a la empresa a un sobreabastecimiento
por temor a no contar con el material suficiente pare responder a la demanda, además se puede
presentar pérdida de material del cual no se tiene conocimiento debido que no hay un control
adecuado de las existencias. Por otro lado, y al igual que en los otros proceso, el control del
inventario depende de la experiencia de la dueña de la empresa y en este caso aún más de la
memoria, lo que implica un riesgo para la empresa en cuanto a pérdida de la información y en
cuanto al crecimiento que tiene la empresa, puede que la persona no de abasto y no tenga la
misma capacidad para manejar el inventario, además en esta forma de control no se tiene
confiabilidad de los datos pues el margen de error en un proceso manual es muy elevado con
respecto a un sistema de información.
Se identificó, además, que debido a la cantidad de inventario existente en planta, no hay faltantes
de materia prima en el momento de producir, ni retrasos de entrega al cliente por ausencia de
producto terminado. Lo que implica que la empresa garantiza la fluidez del proceso al interior de
la empresa, ya que no hay paros de producción por faltante de material y además garantiza al
cliente la entrega oportuna y completa de su pedido. Esta situación representa una ventaja para la
empresa, pues logra confiabilidad en sus clientes, ya que no incumple con los acuerdos de servicio,
sin embargo, la empresa incurre en ineficiencia en los procesos internos para garantizar que no
existan faltantes de materia prima, pues se sobreabastece en algunas referencias de materias
primas con el fin de contar siempre con material disponible para producción.
A partir del diagnóstico enfocado a los inventarios, se identificó que la empresa a pesar de
manejar parte de la producción bajo estrategia pull, maneja un nivel de inventarios alto en
43
materia prima, producto terminado y producto en proceso, el valor de este inventario se aproxima
a los 100 millones de pesos, lo que implica para la compañía riesgos de descapitalización por
mantenimiento de inventario inactivo y por costos de almacenamiento de mercancía. Se observa
que la empresa cuenta con una política de inventario de seguridad, sin embargo este inventario no
se calcula de acuerdo a métodos cuantitativos sino a la experiencia del negocio de los dueños,
ellos calculan que deben tener un inventario de aproximadamente una tonelada de las principales
materias primas, de lo que no se tiene conocimiento es de si este nivel de inventario de seguridad
es adecuado al tipo de demanda o esta sobre calculado por la empresa causando de igual forma
sobreabastecimiento. Adicionalmente se evidenció la ausencia de un adecuado control de las
existencias debido a la falta de un sistema de información que registre, entradas y salidas de
material, y también debido a la falta de prácticas de manejo de existencias como la categorización
del inventario, identificando en que puntos se deben concentrar los esfuerzos para reducir costos.
2.3.4. Almacenamiento
El proceso de almacenamiento inicia cuando la materia prima ingresa a las instalaciones de la
empresa, una vez hecha la revisión de calidad y cantidad y el ingreso de la mercancía, en algunos
casos se marcan los costales de material y se almacenan. Plastifergo cuenta con una bodega de
dos pisos y un altillo donde presta el servicio a sus clientes, allí ubica la totalidad de su actividad,
administrativa, producción, almacenamiento y despacho de pedidos. Tiene algunas zonas de
almacenamiento establecidas, sin embargo, no siempre son respetadas, según este criterio, las
materias primas se almacenan en el primer piso sin embargo no hay un lugar para cada tipo de
polímero. Al igual que hay almacenamiento de materia prima, también lo hay de producto en
proceso y producto terminado, el producto en proceso es almacenado en el segundo piso donde
se encuentra el área de acabados y el producto terminado se almacena en las dos plantas y en el
altillo. El almacenamiento es hecho por la persona que recibe el material y lo ubica donde
encuentre espacio disponible, o por los operarios cuando existen sobrantes de material o hay
producto en proceso y producto terminado. No existe orden de almacenamiento, por tal motivo
cuando la operación lo permite, dos operarios dedican las mañanas de los sábados a organizar el
almacenamiento en bodega, pues como no se tienen zonas delimitadas para los tipos de material
y el almacenamiento es arbitrario según el criterio de los operarios, la bodega permanece
desordenada.
Para comprender las actividades que se llevan a cabo en un proceso de almacenamiento se hará
una descripción práctica del funcionamiento de la empresa en este tema, de acuerdo al concepto
teórico del Ingeniero Edwin Alberto Garavito.
Según el Ingeniero Edwin Alberto Garavito, Ingeniero Industrial de la Universidad Industrial de
Santander, el almacenamiento es el conjunto de actividades que se realizan para guardar y
44
conservar artículos en condiciones óptimas para su utilización desde que son producidos hasta que
son requeridos por el usuario o el cliente.8 (Garavito, 2005)
De igual forma el ingeniero Garavito plantea que las actividades que se realizan en los almacenes
varían de acuerdo con la cantidad y las características de los materiales, sin embargo, dichas
actividades suelen incluir los siguientes procedimientos generales:
1. Descargar los vehículos que ingresan
El descargue de materia prima que llega se hace cerca de la puerta principal de ingreso
2. Acumular el material recibido en una zona de andamiaje
En Plastifergo no existe Zona de andamiaje, sin embargo el material de llegada se acumula
en la entrada para ser revisado.
3. Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de almacenamiento
Cerca de la puerta hay una báscula, donde la persona que recibe la mercancía debe pesar
el pedido, de esta forma verifica que venga la cantidad solicitada, de igual forma hace un
muestreo y abre algunos bultos para revisar la calidad del polímero.
4. Transportar el material al lugar de almacenamiento
Una vez hecho el ingreso de la mercancía, en el cuaderno de entradas, verificado la calidad
y la cantidad del pedido, se ubica el material dentro de la bodega de Plastifergo.
Se recibe el pedido, y se ubica en el lugar de almacenamiento, generalmente en la primera
planta, sin embargo no se tiene en cuenta que tipo de polímero es, ni el orden de entrada
de la mercancía, lo ponen donde haya un lugar disponible, mientras llega el día de
organizar la mercancía. (sábados en la mañana)
5. Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido de
pedidos.
Una vez recibida la orden de pedido, la dueña de la empresa, realiza el cálculo de consumo
de materia prima, y la planeación de la producción, apenas se va a iniciar la producción,
ella va con el operario y le entrega la cantidad de materia prima que va a usar para que el
la ponga cerca a la máquina en la que se llevará a cabo el proceso de producción.
8 http://gavilan.uis.edu.co/~garavito/docencia/asignatura1/pdfs/Sistemas%20de%20Almacenamiento.pdf. Consultado el 07 de agosto
de 2013
45
6. Hacer las ordenes de pedido
Con la materia prima cerca a la máquina inyectora, se inicia el proceso de producción.
7. Clasificación y empaque
Una vez realizado el producto, dependiendo si necesita o no acabados, se ubica al interior
de la planta. Si el material necesita acabados se traslada al segundo piso donde se lleva a
cabo este proceso, de lo contrario se alista el producto, dependiendo de, si tiene entrega
inmediata o se va a almacenar como producto terminado. Si el producto tiene entrega
inmediata se hace el alistamiento ahí mismo en el primer piso (la mayoría de los productos
comercializados por Plastifergo no necesitan empaque primario) pues los productos
necesitan embalaje para ser entregados. Después de embalar el pedido, se deja cerca a la
puerta, lo que indica que el pedido está listo para cuando llegue el cliente a recogerlo. Por
el contrario, si el resultado de la producción aun no va a ser entregado, se ubica en el
segundo piso y se embala provisionalmente para cuando el cliente haga un pedido.
8. Carga y verificación de los vehículos que egresan
Plastifergo, generalmente no hace entrega de los pedidos a los clientes, son ellos, quienes
los recogen en las instalaciones de la empresa, sin embargo cuando el cliente llega, el
pedido ya está listo para ser entregado, los operarios de la empresa ayudan al cliente a
cargar el pedido al transporte y en este punto finaliza el acuerdo comercial con el cliente.
(Sin tener en cuenta el servicio post-venta)
A partir del análisis de las actividades hechas para realizar el almacenamiento de Materias Primas
se busca caracterizar el flujo de material desde que ingresa a la empresa hasta que sale en forma
de producto terminado entregado al cliente, además de entender el flujo de material es
importante identificar la localización de los distintos tipos de inventarios de inventario que se
encuentran almacenados.
Con el fin de analizar la ubicación del inventario al interior de la planta de Plastifergo, el espacio
ocupado, si hay eficiencia en los recorridos, si los ítems tienen características específicas de
almacenamiento, entre otras características del almacenaje en planta, se llevó a cabo un trabajo
de observación y medición en las instalaciones de la planta de Plastifergo, además del cálculo de
inventario existente en bodega en ese momento.
Una ventaja para el almacenamiento de materias primas en Plastifergo, es que los polímeros son
materiales que no necesitan condiciones especiales de almacenamiento, más que evitar
almacenar el material en zonas con humedad. La mayoría de los polímeros no tienen fecha de
46
caducidad. Vienen empacados en bultos de 20, 25 y 40 Kg, lo que implica almacenamiento de
bultos apilados, sin embargo estas torres no deben superar los 2 m de alto por seguridad del
trabajador.
Como se mencionó anteriormente se realizará un análisis de la utilización del espacio de los
inventarios al interior de la bodega de Pastifergo. Inicialmente a través de la siguiente tabla se
observa el espacio ocupado por los tres tipos de inventario (MP, PP, PT)
Tabla 10. Consumo de espacio de los tipos de inventario
Tipo inventario Espacio m3 % Volumen sobre total
MP 25.15 24.67%
PT 22.36 22.84%
PP 51.39 52.50%
Total 98.9 100.0% Fuente: Realizada por el autor
En la Tabla 9, se evidencia que el producto en proceso es el tipo de inventario que más espacio
ocupa dentro de la bodega con un porcentaje de participación de 52.50% sobre el espacio total de
almacenamiento. Esto se debe principalmente a las partes de las canecas de basura que ocupan
un amplio volumen. En cuanto a materias primas y producto terminado, este inventario ocupa el
50 % restante del espacio total de almacenamiento. En el caso de las materias primas se evidencia
que a pesar de ocupar un 25% de espacio, representa casi un 63% del valor del inventario (Tabla
6), lo que implica una situación que necesita de control, al igual que el espacio ocupado por el
producto en proceso.
Para realizar un análisis más profundo de los espacios ocupados por el inventario en bodega, se
realiza una categorización ABC según el espacio ocupado por cada ítem, con el fin de identificar
que productos o materias primas son las que mayor espacio consumen. (Anexo 7. Categorización
ABC por espacio ocupado por el inventario)
Clasificación ABC por espacio ocupado
Clasificación tipo A: 9 ítems que representan el 80% del valor total de stock
Clasificación tipo B: 14 ítems que representan el 15% del valor de stock
Clasificación tipo C: 20 ítems que representan el 5% del valor del stock
A continuación en la tabla, se puede observar los 9 ítems pertenecientes a la categoría A
47
Tabla 11. Clasificación ABC por espacio – Categoría A
Cliente Material
Tipo inventario Volumen m3
% Part Acum
1 Plastifergo Canecas PP 28.44 29.05%
2 Plastifergo Canecas PT 13.96 43.30%
3 Plastifergo Tapa caneca PP 12.41 55.98%
4 Plastifergo Vaivén PP 8.27 64.43%
5 Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 3.78 68.29%
6 Plastifergo Noryl contaminado MP 3.40 71.76%
7 Plastifergo Partes bomba PT 2.77 74.60%
8 Plastifergo Polipropileno Original MP 2.42 77.07%
9 Plastifergo Pigmento MP 2.17 79.29%
Espacio Total almacenado 77.62
Fuente: Realizada por el autor
A partir de esta categorización ABC, se puede notar que en la categoría A se encuentran
clasificados ítems de las 3 clases de inventario. Dentro de las materias primas se encuentra el
Polipropileno y el Noryl, consideradas materias primas principales, lo que encuentra coherencia
con el nivel de inventarios y las compras realizadas de este tipo de materiales, el pigmento
también es una materia prima clasificada como ítem A por espacio, a pesar de no ser una materia
prima indispensable para el proceso de inyección es muy importante para la satisfacción del
cliente pues esta materia prima es la que le da el color al producto final y Plastifergo requiere
mantener en inventario variedad de este material en cuanto a colores. Respecto al producto en
proceso como se evidencio en la tabla 9 de espacio ocupado por tipos de inventario, el producto
en proceso tiene gran participación dentro del espacio total de la bodega debido a las partes de las
canecas clasificadas como categoría A. Y el espacio ocupado por productos terminados se refleja,
de igual forma, en las canecas pero ya listas para entregar al cliente y las partes para bombas
industriales de agua, que también registran como clasificación A en la categorización ABC por valor
de inventario. Esta clasificación A representa un 80% del espacio total asignado para
almacenamiento al interior de la planta de Plastifergo (78 ), representado en un 20% de los
ítems.
A continuación se realiza un análisis transversal de la información de inventario haciendo el cruce
del costo y el espacio utilizado por los diferentes ítems identificados como clasificación A en las
categorizaciones ABC hechas en el análisis de inventario y de almacenamiento (Tablas 7 y 10), con
el fin de encontrar alguna relación entre estos datos y puntos clave que requieran de análisis.
Se muestra una tabla con los datos que permiten cruzar la información de los ítems clasificados
como A en las categorizaciones ABC por costo y por espacio ocupado.
48
Tabla 12. Clasificación A por costo y espacio
Orden A
ítem A x precio
Tipo Inventario
Proveedor Costo Orden
A ítem A x espacio
Tipo de inventario
Espacio (m2)
Und en inventario
Relación
1 Noryl MP Plastifergo $ 19,080,000.00
6 Noryl contaminado
MP 3.4 34 Bultos
(20 Kg)
* Materia prima principal * Costo alto 5
Noryl para mezclar
MP Plastifergo $ 6,750,000.00
2 Canecas PP Plastifergo $ 10,395,000.00 1 Canecas PP 28.44 55 Cajas (45 und)
* Recipiente caneca cilíndrico mide aprox 30 cm de alto y 10 cm de diametro
3 Partes bomba PT Plastifergo $ 10,274,400.00 7 Partes bomba
PT 2.77 24 cajas (50 und)
* Producto tercerizado * Tamaño lote proveedor
4 Polipropileno Original
MP Plastifergo $ 7,360,000.00 8 Polipropileno Original
MP 2.42 115 bultos
(25 Kg) * Materia prima principal
6 Polipropileno MP Eduar Lancheros
$ 3,895,000.00 5 Polipropileno pigmentado
MP 3.78
8 Canecas PT Plastifergo $ 3,402,000.00 2 Canecas PT 13.96 27 cajas (30 und)
* Stock PT para cliente
12 Tapa caneca PP Plastifergo $ 2,400,000.00 3 Tapa caneca PP 12.41 24 cajas
(100 und) * Parte para caneca
4 Vaivén PP 8.27 16 cajas
(150 und)
9 Pigmento MP 2.17 40 bolsas
(1 Kg)
7 SAN MP Plastifergo $ 3,510,000.00
26 bultos (25 Kg)
9 Estuche capsula
PT Plastifergo $ 2,660,000.00 9 bolsas
(500 und)
10 Varios (desperdicios)
MP Plastifergo $ 2,450,000.00 1495 Kg
11 ABS MP Eduar Lancheros
$ 2,450,000.00 20 bultos
(25 Kg)
Fuente: Realizada por el autor
En la tabla 12 se pueden apreciar los ítems categoría A según el costo y el espacio utilizado y la
relación que tiene cada uno de ellos en cuanto al orden que obtuvieron en la categorización,
además de la cantidad existente de este ítem al interior de la bodega, lo que permitirá
dimensionar el espacio ocupado por estos. A partir de la tabla resumen se pueden relacionar 8 de
los 12 ítems de la clasificación por costo y 7 de los 9 ítems de la clasificación por espacio. Lo que
representa un promedio del 70% de relación entre las dos variables (costo –espacio), este dato le
agrega coherencia al análisis, pues los ítems que más costo generan a la compañía por mantenerse
en inventario son los mismos que ocupan un mayor volumen de espacio al interior de la bodega.
Existen varios motivos por los cuales estas variables se pueden relacionar, dependiendo el ítem a
evaluar, en el caso de materias primas el motivo por el cuál se elevan los costos y el espacio
49
utilizado es porque la empresa mantiene gran volumen de inventario de las materias primas
principales (aproximadamente 1 tonelada) como contingencia para cumplir a los clientes con los
pedidos.
En el caso de producto en proceso solo se trata de un ítem (canecas de basura), que ocupa gran
cantidad de espacio y que se almacena en grandes cantidades para ser armado y almacenado
como producto terminado, se estima que hay aproximadamente 2300 canecas en proceso lo que
implica una participación del 32% sobre el valor total de los inventarios y un 30% de ocupación del
espacio total del inventario.
En cuanto a producto terminado se identifican las canecas de basura (810 und) donde el cliente
hace un pedido semanal de 200 und aproximadamente, estuches para gafas (5600 und) donde el
cliente hace un pedido cada dos semanas de 3000 und aproximadamente y bombas industriales
para agua (1200 und) en almacenamiento donde el cliente hace pedido una vez al mes de
aproximadamente 200 und. El producto terminado en general se almacena con el fin de contar
con producto cada vez que el cliente lo pide, pues se tiene conocimiento que el cliente pone un
pedido por semana aproximadamente, sin embargo en el caso de las bombas industriales para
agua, se mantiene stock, debido a que es un producto tercerizado que no se puede producir en
Plastifergo por capacidad de las máquinas y donde el proveedor exige determinada cantidad de
lote para producir inferior al pedido del cliente, motivo por el cual la empresa mantiene este tipo
de producto en inventario. Según los datos, se puede observar que existe un sobreabastecimiento
de canecas (producto terminado), pues la demanda semanal es de aproximadamente 200
unidades y hay en stock 800, lo que permite entrega segura de producto para 4 semanas, sin tener
en cuenta la cantidad de canecas en proceso que también se encuentran almacenadas.
Una vez analizados los espacio ocupados por los diferentes tipos de inventario y los principales
ítems al interior de la empresa, se busca identificar la distribución de planta actual, para establecer
los espacios utilizados pero de una manera visual, de igual forma reconocer las distancias que
deben recorrer los operarios dependiendo el proceso de producción y mostrar la zonas
establecidas por Plastifergo para llevar a cabo cada una de las actividades.
Se realizó un mapa a escala de la bodega donde se ubica Plastifergo, en él, se demostraran los
puntos anteriormente expuestos. La información se abordará analizando cada piso diagramado.
50
Diagrama 5. Distribución de Planta – Piso 1
Arriba
Arriba
MOLDES
PRODUCCIÓN
ALMACENAMIENTO
PICKING
ENTREGA
MOLINO
RECEPCIÓN
1
2-3
1
2
3
CONVENCIONES DIST. PLANTA
MATERIAS PRIMAS
PRODUCTO EN PROCESO
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA CLIENTES
Fuente: Realizada por el autor
Como se puede observar en el plano, en el primer piso se llevan a cabo los procesos de recepción
de mercancía, producción, almacenamiento, picking y packing y despacho de mercancía.
51
El Proceso inicial realizado en esta planta es el de recepción de materias primas, se hace al lado
izquierdo de la puerta principal de la empresa, como se mencionó en el análisis de abastecimiento,
el material se recibe, se valida (calidad y peso) y se ingresa manualmente al cuaderno de entradas,
posteriormente, se ubica en la zona de almacenamiento de este piso, al costado izquierdo inferior
del mapa, este espacio mide aproximadamente 12,73 .
En esta zona de almacenamiento se ubica el
88% de toda la materia prima que hay en
inventario, como se puede observar, esta
materia prima está en varios lugares del
primer piso, mezclada con otros tipos de
inventarios. En la parte superior de la zona
de almacenamiento (ubicarse en el plano –
Diagrama 5) se ubican las materias primas
identificadas como Pareto (Polipropileno,
Noryl, SAN, ABS), el resto de materias primas
se ubican arbitrariamente. En la parte
inferior de la zona de almacenamiento
(ubicarse en el plano – Diagrama 5) se
almacenan los pigmentos, otra parte de
estos pigmentos se almacenan bajo las
escaleras que conducen al segundo piso, en
esta zona además, se realiza la mezcla entre
el pigmento y el polímero para realizar la
producción. Debido a que este tipo de
materias primas no tiene condiciones
especiales de almacenamiento, el lugar
tampoco requiere de condiciones
específicas. Adicionalmente los polímeros no
tienen fecha de caducidad, lo que permite el
almacenamiento por largos periodos de
tiempo.
Ilustración 3. Pigmentos
Ilustración 4. Almacenamiento MP - 1er piso
Fuente: Tomada por el autor 06 de marzo de 2013
En el mapa del primer piso (Diagrama 5)
también se evidencia almacenamiento de
producto terminado, como estuches para
gafas, rejillas en cajas de cartón apiladas y
manijas para bolsa. Estos productos son
almacenados en lugares distintos dentro de
la zona de almacenamiento, mezclados entre
los demás tipos de inventario.
Ilustración 5. Almacenamiento PT – 1er piso
Fuente: Tomada por el autor 06 de marzo de 2013
52
A partir de esto se puede observar que en la
zona de almacenamiento del primer piso se
ubican todos los tipos de inventarios, sin
ningún tipo de organización, ya que una vez
ingresados los materiales no se tiene en
cuenta que materiales llegaron con
anterioridad lo que implica que no existe un
método de salida de material LIFO o FIFO,
adicionalmente la forma de empaque de la
mayoría de las materias primas es similar
(bultos de lona blancos) lo que hace que se
cree confusión dentro de la bodega, pues la
forma de identificar el material es con alguna
marca de color que tenga determinado
proveedor que por experiencia se sabe que
vende determinada materia prima o
abriendo el costal y dependiendo del aspecto
del granulo se identifica el tipo de polímero.
Esto genera pérdida de tiempo, pues los
operarios no saben dónde se encuentra la
materia prima y deben esperar que la dueña
de la empresa o el operario encargado la
busquen para iniciar la producción, además,
en caso de que el operario no conozca la
diferencia entre los gránulos de las materias
primas, no podrá identificar de qué tipo de
polímero se trata. Por otra parte el espacio
esta visualmente contaminado debido al
desorden, pues existen bultos antiguos que
están sucios, o sobrantes de material que
están en bolsas más pequeñas y caen por
ahí, los costales son reutilizados y tienen
varias marcaciones que impiden saber de
qué material se trata, y el espacio para
movilizarse al interior de esta zona es
reducido.
Ilustración 6. Desorden al interior planta
Fuente: Tomada por el autor 06 de marzo de 2013
Por otra parte en el primer piso también se
realizan los procesos de picking y packing,
estos procesos se llevan a cabo fuera del
área de almacenamiento y frente al área de
producción (Ver mapa – Diagrama 5), no se
trata de un área demarcada sino de un
espacio abierto donde los operarios saben
que realizan el proceso de empaque y
embalaje del producto terminado, en
muchas ocasiones en este espacio también
se ubican pedidos listos para entregar, sin
embargo el lugar delimitado para ubicar los
pedidos embalados es cerca de la puerta
principal igualmente en un espacio abierto,
en este lugar se apilan todos los pedidos para
entregar, actualmente después de
confusiones en la entrega de pedidos, ya que
se mezclaban los productos de un cliente y
de otro, se marcan los pedidos con un rótulo
53
de papel con el nombre del cliente, para
identificar rápidamente el pedido del cliente
y hacer la entrega.
Ilustración 7. Área de picking, paking y
despacho
En la zona de entrega también se ubica el
material que se va a moler, ya que en el
cuarto contiguo a esta zona se encuentra el
molino (Ver mapa) en el cuál se depositan
sobrantes de materia prima, productos
plásticos con defectos, entre otros
materiales que se pueden reciclar para crear
materia prima de segunda que se puede
reutilizar en productos que no necesiten
especificaciones de calidad. Se estima que
Plastifergo almacena aproximadamente una
tonelada de este material reciclado y realiza
proceso de molienda cada 2 días.
54
Diagrama 6. Distribución de Planta – Piso 2
Arriba
Arriba
ACABADOS
EXTRACTOR
LOCKERS
OTROS
4 3
CONVENCIONES DIST. PLANTA
MATERIAS PRIMAS
PRODUCTO EN PROCESO
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA CLIENTES
Fuente: Realizado por el autor
Como se puede observar en plano del
segundo piso, allí se lleva a cabo el proceso
de acabados y el resto del espacio se utiliza
para almacenamiento, la segunda planta
mide aproximadamente 37,64 m2.
En el segundo piso de la empresa se
almacena la totalidad de producto en
proceso, los productos más vendidos que
necesitan procesos de acabados son partes
55
industriales para bombas de agua, fichas de
parqués y canecas para la basura. Existen 3
puestos donde se realizan los acabados, en
dos de estos puestos se hacen productos con
maquinaria, de pegado o lijado y en el otro,
procesos manuales, como en el caso de las
fichas de parqués que son de tamaño
pequeño y deben ser empacadas en bolsas
plásticas surtidas de diferentes colores con
un par de dados, se estima que hay en
proceso aproximadamente 2000 unidades de
fichas para parqués. De igual forma en el
segundo piso se almacenan las canecas en
proceso, desagregadas por partes, este
producto en proceso en particular ocupa
gran espacio, aproximadamente 6,75 m2, se
ubican en la parte central del piso frente al
extractor (ver mapa – Diagrama 6), las
canecas se almacenan en cajas de cartón
apiladas por partes (recipiente de la caneca,
estructura de la tapa y vaivén) y se estima
que hay aproximadamente 2400 canecas en
proceso almacenadas en el segundo piso.
Ilustración 8. Almacenamiento PP – 2do piso
Por otra parte en este piso también se
almacena materia prima, esta materia prima
pertenece en gran parte a los sobrantes que
se convierten en desperdicios pues se dejan
en los mismos costales pero al ser pequeñas
cantidades, no se vuelven a usar y no se
marcan, lo que causa que nadie sepa de qué
materia prima se trata y se almacene en el
segundo piso donde no haga estorbo y no se
vuelva usar, esto genera un problema para la
compañía, ya que como se analizó
anteriormente en los inventarios, este
material en desperdicio representa 5,4
millones de pesos inactivos y al permanecer
almacenado genera costos adicionales.
Adicionalmente, se almacena gran cantidad
de Noryl que se mantiene en reserva y se
baja al espacio de almacenamiento del
primer piso cada vez que sea necesario.
Ilustración 9. Desperdicios
Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013
En el segundo piso también se almacena
producto terminado como canecas de basura
almacenadas en 27 cajas de 30 unidades
(810 und), rejillas, almacenadas en 36 cajas
de 50 unidades (1800 und), Frisbys
aproximadamente 500 unidades, cajas para
muestras de petróleo aproximadamente 100
56
und por tamaño (grande y pequeña) y
productos para regalo, como vasos y llaveros
de plástico. En este piso también se
almacena material de empaque (cajas de
cartón) y objetos personales de la familia
Fernandez.
Ilustración 10. PT – 2do piso
A diferencia del primer piso, en el segundo
piso hay cierta percepción de orden y
espacio suficiente para movilizarse, es un
espacio amplio, en donde es posible
identificar el tipo de inventario almacenado,
sin embargo en el caso del material de
desperdicio no es así, pues no se identifica
que tipo de polímero se encuentra allí
almacenado, todos los costales con la
materia prima sobrante con un nudo se
encuentran apilados en un montón en un
solo lugar.
Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013
57
Diagrama 7. Distribución de Planta – Piso 3
Arriba
MATERIAL EMPAQUE RECICLADO
OTROS
CONVENCIONES DIST. PLANTA
MATERIAS PRIMAS
PRODUCTO EN PROCESO
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA CLIENTES
Fuente: Realizada por el autor Fuente: Tomada por el autor 28 de junio de 2013
En el altillo de la bodega o tercer piso, se almacenan las partes para bombas de agua que son
tercerizadas, como se explicó anteriormente, estas partes permanecen en almacenamiento debido
a que el proveedor exige cierta cantidad de lote para producir y el cliente pide cantidades
inferiores, lo que obliga a Plastifergo a mantener estas piezas en almacenamiento mientras el
58
cliente hace otro pedido. En este espacio también se almacenan objetos personales de los dueños
de la empresa.
En los diagramas 4,5 y 6 además de evidenciarse la distribución de planta, se muestra el diagrama
de recorrido de un producto estándar realizado por la empresa con el fin de identificar la
influencia de la distribución de planta actual en las distancias y los tiempos del proceso
productivo. El diagrama de recorrido se hizo con base en el diagrama de operaciones (Anexo 8.
Diagrama de operaciones). El proceso productivo inicia con la identificación de la materia prima a
usar dentro de la zona de abastecimiento del primer piso, posteriormente se lleva hasta la zona
donde están los pigmentos, se elige el pigmento y la porción de este a mezclar para obtener el
color deseado, se lleva a cabo la mezcla y se transporta el material hasta la máquina donde se
llevará a cabo la producción, se deposita el material en la tolva, se inyecta el plástico y se espera a
que la pieza se enfríe, posteriormente se hace una inspección en el mismo sitio y se lleva la pieza
al segundo piso donde se hace el proceso de acabados, una vez la pieza está terminada, se embala
el producto, allí mismo en el segundo piso, ya embalado el pedido, se baja al primer piso a la zona
de entrega cerca a la puerta donde se le entregará el pedido al cliente.
Una vez analizados los recorridos hechos durante el proceso productivo, se evidencia que es
desgastante para el operario tener que subir al segundo piso para realizar parte del proceso y
volver a bajar al primer piso, adicionalmente no hay zonas establecidas para realizar cada proceso,
sobre todo en el caso de picking y packing, ya que se lleva a cabo donde la pieza termine el
proceso de inyección o de acabados. Por otra parte el espacio para la mezcla de los pigmentos con
los polímeros es muy reducido, ya que se lleva a cabo bajo las escaleras justo al lado de la zona de
recepción, y adicionalmente se encuentra el lavamanos para los operarios, esta zona se encuentra
muy hacinada. Es una ventaja que la materia prima se encuentre en el primer piso, sin embargo,
se identificó que las materias primas Pareto (Polipropileno, SAN, ABS y Noryl) se encuentran en la
parte posterior del área de almacenamiento, lo que alarga la distancia hasta el área de los
pigmentos.
Como lo menciona Muller: “En general la localización más productiva de cada artículo es la
posición de almacenamiento más cercana al punto de uso de dicho artículo. Las unidades de
existencia se dividen en categorías ABC, donde la A representa los artículos de uso más frecuente”. 9(Muller, Fundamentos de administración de inventarios, 2005)
Con base en este concepto se identifica que Plastifergo no tiene en cuenta el flujo del proceso
para realizar la distribución y la ubicación tanto del material como de las zonas donde se llevan a
cabo las actividades. La empresa tiene idea de la optimización de distancias y tiempos en el
proceso, porque ubica la zona de despacho cerca a la salida y la materia prima la ubica en el
primero piso, sin embargo los espacios destinados para estas actividades no son los adecuados y
siempre se llega a un notorio desorden al interior de la bodega
9 MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.
59
Debido a que Plastifergo maneja cierto nivel de inventarios, se origina la necesidad de
almacenamiento, este es un proceso que requiere de precisión y control al interior de una
compañía, ya que en él influyen diferentes factores, como espacio, orden, tiempos, recorridos,
costos, entre otras. Debido a la complejidad del proceso, aumentan los riesgos de la compañía al
no realizar una debida gestión de almacenamiento al interior de la empresa, pues cada ineficiencia
en el proceso se ve reflejada en costos internos de la compañía, pues el cliente no percibe
variaciones en sus precios. Adicionalmente al mantener inventarios en almacenamiento y al no
llevar un control de los mismos se puede ocasionar un efecto látigo hacia los dos sentidos de flujo
de la cadena de suministro, es decir, hacia los proveedores, quienes se ven obligados a mantener
materias primas en almacenamiento para cumplir con la demanda de Plastifergo y en el caso de
los clientes, que mantengan inventario previniendo un incumplimiento de entrega, sin embargo
este último caso, es remoto, pues Plastifergo se caracteriza por la entrega oportuna de sus
pedidos, sin importar las actividades que deba hacer para lograrlo (ineficiencias internas).
A partir del diagnóstico se identifica que existe una indebida utilización del espacio, lo que
ocasiona reducción de los espacios de recorrido al interior de la planta, zonificación inadecuada
dependiendo del proceso, pues no se cuenta con el espacio necesario para desarrollar las
actividades, como en el caso de picking, packing y despacho de pedidos. Adicionalmente existe
una cultura de desorganización en la empresa, donde los operarios la demuestran desde que
reciben la materia prima, pues la almacenan en cualquier lugar, cuando la usan y quedan
sobrantes, no la marcan y de igual forma la ubican en cualquier lugar, lo que ocasiona que la
bodega todo el tiempo se vea desordenada. Gracias a que no se lleva un control del
almacenamiento desde el inicio y que durante toda la semana la materia prima se mueve
arbitrariamente al interior de la bodega, los sábados, la dueña de la empresa asigna dos operarios
durante la mañana para que se dediquen solamente a organizar la bodega para que al menos haya
espacio para pasar, esto genera reproceso para los operarios y pérdida de tiempos, pues ellos
podrían estar dedicados a la producción. Adicionalmente no se tiene en cuenta la distribución de
planta con respecto al flujo de los materiales dentro de la planta con base en el proceso
productivo, lo que ocasiona que el operario deba recorrer grandes distancias y pierda tiempo en
recorridos ineficientes.
Por otro lado se identificaron los ítems de inventario que más espacio ocupan al interior de la
planta y el motivo por el que se presenta esta situación además de la relación que esto tiene en
cuanto al costo de estos ítems que se mantienen detenidos en el espacio. Entre estos ítems se
encuentran materias primas principales, las canecas como producto en proceso y producto
terminado y estuches para gafas y bombas industriales de agua igualmente como producto
terminado. Además de identificar ítems punto de atención, la categorización de las materias
primas debe ser un criterio fundamental para la distribución de planta, pues de esta depende
parte de la eficiencia del proceso en cuanto a espacio y tiempos de la operación.
60
2.4. CLIENTES
Los clientes es el eslabón más importante de la cadena de suministro, pues son quienes permiten
que la empresa tenga una actividad y unos productos que comercializar. Por este motivo es
importante realizar un análisis de este eslabón que tiene relación directa con la compañía y cuenta
con características particulares que impactan directamente el funcionamiento de Plastifergo.
A partir del registro de ventas de la compañía durante el año 2012, se identificó que Plastifergo
cuenta con aproximadamente 66 clientes con los cuales comercializa cerca de 150 productos
hechos en plástico con especificaciones diferentes de producción.
El proceso con los clientes inicia cuando ellos ponen un pedido, lo pueden hacer por medio
telefónico, por correo electrónico y personalmente. El cliente pide a Plastifergo el producto y la
cantidad que necesita y con base en la planeación de la producción y la disponibilidad de materias
primas, la dueña de la empresa confirma al cliente el tiempo de entrega del pedido, generalmente
este tiempo de entrega no excede los 3 días, en algunas ocasiones la entrega es inmediata en el
caso de que la empresa tenga en almacenamiento el producto terminado que el cliente está
solicitando.
A continuación se realizará un análisis del eslabón de clientes y posteriormente del flujo de
material e información entre clientes y Plastifergo para comprender esta parte de la cadena de
suministro, de igual forma se harán cruces de información con análisis hechos anteriormente
(proveedores y Plastifergo) cuando sea necesario aclarar algunos puntos y la información se
complemente para dar más profundidad a determinados temas.
Por medio de un diagrama Pareto se busca identificar los clientes principales según el valor del
volumen de compra de los mismos.
61
Diagrama 8. Pareto de clientes
Fuente: Realizada por el autor
Plastifergo cuenta con un total de 66 clientes, de los cuales 20% corresponde a 11 clientes que
representan el 80,20% del valor total de las ventas durante el año 2012.
A continuación en la tabla, se referencia el resultado del diagrama Pareto especificando los 11
clientes principales.
Tabla 13. Clientes Pareto
Cliente Valor Total anual % Acum
1 Progen $ 321.785.231,00 18,92%
2 C&CO services $ 316.233.040,00 37,52%
3 Cabo Distribuciones $ 193.507.801,00 48,90%
4 Inventor Iluminaciones $ 108.459.674,00 55,28%
5 Edwin Giraldo $ 107.301.492,00 61,59%
6 Mecanizados RJP Ltda $ 86.477.029,00 66,68%
7 Laboratorios BellFranz $ 53.017.000,00 69,79%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
$-
$200.000.000,00
$400.000.000,00
$600.000.000,00
$800.000.000,00
$1.000.000.000,00
$1.200.000.000,00
$1.400.000.000,00
$1.600.000.000,00
Pro
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Luis
Pe
rez
Val
or
de
las
ven
tas
Clientes
Valor Total % Acum
62
8 Asociados RC $ 49.986.934,00 72,73%
9 Plastecnicos $ 49.157.600,00 75,62%
10 John Tavera $ 39.443.135,00 77,94%
11 Laboratorios ABO $ 38.402.800,00 80,20% Fuente: Realizado por el autor
A partir de la tabla 8, es posible afirmar que el cliente principal para Plastifergo es Progen, ya que
representa un 19% del valor total de las ventas, este cliente hace pedido de diferentes productos
como tapas para envases, empaques, tuercas, entre otros y la frecuencia de pedido es semanal
motivo por el cual el monto de compra excede los 300 millones de pesos al año (según lo
registrado para el año 2012). El siguiente cliente principal para la empresa es C&CO services a
quien se les venden las cajas para muestras petroleras producidas con SAN un tipo de materia
prima identificada en el Pareto de materias primas como la que más se adquirió por Plastifergo
durante el año 2012 (Tabla 4), se encuentra coherencia entre estos datos, pues la empresa
adquirió gran volumen de este material para cumplir con la demanda de uno de los clientes
principales. De igual forma se identifica Cabo Distribuciones como el siguiente cliente principal,
este cliente solicita distintos tipos de tapas para recipientes, cajas para cepillos de dientes, mangos
para cepillos de dientes, mezcladores de bebidas, entre otros, la frecuencia de compra de este
proveedor es de aproximadamente dos veces por semana durante el año 2012 (Anexo K). Así
mismo los siguientes 8 clientes principales categorizados por el diagrama Pareto representan un
porcentaje importante dentro de las ventas de la empresa durante el año 2012.
A partir de esta información se busca identificar los clientes principales de la empresa y la relación
con ellos con el fin de identificar quienes son los que más compran a Plastifergo y como es el
comportamiento de la demanda de estos clientes.
Gracias a el comportamiento de los clientes y a la experiencia, la empresa ha identificado clientes
principales, no se trata de un proceso que necesite mayor detalle, pues la empresa nota mayor
frecuencia de pedido y cantidad cada vez que los clientes ponen sus pedidos, con base en esto la
empresa se prepara para producir y garantizar cumplimiento a sus clientes. Sin embargo es
importante categorizar los clientes que más generan ganancia, donde se encuentran los focos de
atención en las ventas y si esta clasificación tiene relación con los esfuerzos que hace la empresa
en otras partes del proceso como producción anticipada, almacenamientos y distribución de
planta.
2.5. FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN ENTRE PLASTIFERGO Y SUS CLIENTES
Una vez analizado el funcionamiento del eslabón de clientes, se pretende identificar los puntos de
contacto entre los clientes y la empresa y de igual forma, las variables que permiten el
funcionamiento del flujo de información de material e información entre estos dos actores de la
cadena de suministro.
63
El mayor punto de contacto que una empresa manufacturera puede tener con los clientes son las
ventas de producto terminado, por este motivo se analizaran las ventas registradas por Plastifergo
durante el año 2012 (Anexo 9. Ventas 2012)
El producto más comercializado por la empresa son las manijas plásticas para bolsa donde se
producen anualmente aproximadamente 2 millones de pares de estas manijas, sin embargo el
costo de este producto es muy reducido, pues consumen poco material y no necesitan
especificaciones de calidad. Este producto es comprado por la empresa Plastecnicos, identificada
como cliente principal en el análisis Pareto de la tabla 13, lo que implica una relación directa pues
se trata de un cliente importante que a pesar de que el costo por el producto no es el ideal, la
frecuencia de compra es alta.
Los siguientes productos más vendidos son broches comprados por varios clientes, diferentes
tipos de tapas comprados principalmente por Cabo Distribuciones, también identificado como uno
de los principales clientes, este cliente hace pedido a Plastifergo con una frecuencia de dos veces
por semana y compra varios tipos de productos adicionales a las tapas, otro producto de altos
volúmenes de venta es el estuche capsula para gafas, comprado por el cliente Eduar Lancheros,
también se comercializan cajas para muestras de petróleo, que además de tener altos volúmenes
de producción, genera grandes utilidades a la empresa, pues el costo del producto es alto y la
frecuencia de pedido es constante (2 veces al mes) por aproximadamente 12000 unidades de
cajas. Las ventas de la compañía durante el año 2012 ascienden a $ 1.700’000.000, valor que
demuestra la sostenibilidad de la empresa y la utilidad por producto, ya que la materia prima
utilizada para la producción es de bajo costo.
Otro elemento de relación entre la empresa y los clientes además de las ventas, es el
almacenamiento. Como se mencionó en el análisis de proveedores, Plastifergo cuenta con 45
proveedores, de los cuales 28 fueron analizados en este eslabón, los 15 restantes se abordan a
continuación, pues estas 15 personas o empresas que registran ingreso de materias primas son
clientes que entregan a Plastifergo su propia materia prima para que les produzcan sus pedidos
porque en algunos casos consiguen materia prima más económica, o son empresas de la misma
actividad comercial que tercerizan la producción de algunos productos o el cliente exige
especificaciones de producción (mezclas de pigmento especiales). A continuación se muestra un
diagrama que dimensiona esta división entre proveedores y clientes.
64
Diagrama 9. Proveedores - Clientes
Fuente: Realizado por el autor
En el anterior diagrama se evidencia la división entre proveedores y clientes que registran entrada
de materias primas a Plastifergo, los clientes que entregan su propia materia prima también
tienen una subdivisión entre clientes que entregan la materia prima exacta para producir y
clientes que almacenan determinadas cantidades de materia prima para que Plastifergo la
administre y las use en sus productos. A partir de esta información, se analizarán estos 3 clientes
que realizan almacenamiento de materias primas.
Inicialmente se analiza la participación de la materia prima almacenada por los clientes sobre el
valor total del inventario calculado y de igual forma el espacio que ocupa actualmente esta
materia prima al interior de la bodega.
Tabla 14. Almacenamiento clientes en Valor de inventario
Cliente Cantidad (Kg) Valor Total % Part
Eduar Lancheros 725 $ 6.345.000,00 6,83%
Fernan Nieto 545 $ 2.615.500,00 2,81%
Plastecnicos 250 $ 1.102.500,00 1,19%
Total 1520 $ 10.063.000,00 10,83% Fuente: Realizado por el autor
65
En la tabla se puede apreciar que el cliente que mayor cantidad de materia prima almacena es
Eduar Lancheros, quien guarda aproximadamente 725 Kg de diferentes materias primas, y esta
cantidad representa un 6,83% del valor total del inventario existente. De igual manera se
evidencia que los clientes almacenan aproximadamente tonelada y media de materia prima que
representa un 11% del valor total del inventario.
Después de analizar la participación de almacenamiento de los clientes con respecto al valor, se
muestra el espacio ocupado por las cantidades de materia prima expuestas en la tabla 13.
Tabla 15. Almacenamiento clientes en espacio ocupado
Cliente Espacio m3 % Volumen sobre total
Eduar Lancheros 2,34 2,39%
Fernan Nieto 0,95 0,97%
Plastecnicos 0,75 0,76%
Total 4,04 4,12% Fuente: Realizado por el autor
A partir de la tabla se puede concluir que la materia prima almacenada por Eduar Lancheros es la
que más espacio ocupa de los tres clientes que almacenan materia prima. Se encuentra una
relación lógica en cuanto a las cantidades, debido a que mayor cantidad de materia prima, mayor
espacio ocupa, ya que los polímeros en términos generales vienen empacados en bultos de 25 Kg,
lo que determina el volumen que ocupa cada apilamiento de materia prima. Adicionalmente se
evidencia que la materia prima almacenada por los tres clientes ocupa un total de 4 que
representa un 4,12% del espacio total ocupado por todo el inventario de la empresa. El inventario
de los clientes se almacena en el primer piso de la empresa en la zona destinada para el
almacenamiento (Ver mapa – diagrama 5), se hace distinción entre las materias primas de los tres
clientes ubicándolo en lugares distintos y definidos para impedir que se mezcle la materia prima
de la empresa con la de los clientes, este es un criterio bien definido y respetado en la empresa,
pues es compromiso de la empresa responder por el material de los clientes.
Relacionando este resultado con el almacenamiento de materia prima hecho por tres de los
clientes de Plastifergo, es posible evidenciar que solo uno de ellos se encuentra dentro del ranking
de clientes principales, este cliente es Plastécnicos, quien manda a producir gran cantidad de
manijas plásticas para bolsas (Producto de mayor venta por Plastifergo), este cliente almacena en
términos generales polipropileno, SAN, ABS y algunos pigmentos particulares. El costo de la manija
es de $25, lo que se considera como un precio muy bajo, debido a que las manijas no necesitan
especificaciones de calidad y son pequeñas por lo que se producen con pocas cantidades de
material molido, se ubica dentro de los 11 principales clientes (Tabla 12) debido a que llega a
hacer pedidos hasta 4 veces a la semana de una cantidad promedio de 25000 pares de manijas. Lo
que evidencia la necesidad del cliente en mantener almacenado cierta cantidad de materia prima,
pues necesita varias producciones semanales y es muy costoso realizar varios recorridos para
llevar el material hasta las instalaciones de Plastifergo.
66
En el caso de los otros dos clientes, se evidencia que no hacen parte de los clientes principales de
Plastifergo. Eduar Lancheros quien es el cliente que más materia prima almacena, según el
diagrama Pareto, está ubicado en la posición 17 dentro de los 66 clientes de la empresa, con una
participación del 1,12% sobre el valor total de las ventas. Este cliente manda a producir a
Plastifergo canecas de basura de aproximadamente 30 cm de alto con tapa de vaivén, las canecas
tienen un costo aproximado de $5000 pesos por unidad. El cliente hace pedidos a la empresa en
promedio 3 veces al mes de aproximadamente 120 unidades. La producción de estas canecas
implica un gran consumo de material, ya que son grandes, requiere que se hagan en tres partes
(recipiente, tapa y vaivén) y a diferencia de las manijas, las canecas tienen cierta especificación de
calidad que impide que se realice con material molido. Por este motivo el cliente debe dejar
almacenado gran cantidad de material, para que cuando el necesite recoger un pedido, este ya
esté hecho. Por otra parte, Plastifergo además de almacenar materia prima para este cliente,
mantiene en almacenamiento cierta cantidad de canecas terminadas con el fin de tener siempre
stock para cuando el cliente lo necesite. Durante el año 2012 los datos evidencian que ni la
frecuencia ni el tamaño del pedido del cliente demostraban la necesidad de almacenar materia
prima ni mantener una relación tan estrecha con el cliente, sin embargo a través de una entrevista
personal con la duela de la empresa se evidencio que este cliente aumento al doble su demanda
durante el año 2012, paso de pedir de 90 a 120 canecas a pedir de 200 a 250 canecas semanales,
motivo por el cual la empresa mantiene en almacenamiento grandes volúmenes de materia prima
del cliente y producto terminado para cumplir con sus pedidos cada ocho días.
Finalmente en el caso de Fernan Nieto que tampoco se encuentra entre los clientes principales de
Plastifergo pues se encuentra en la posición 22 dentro de los 65 clientes de la empresa, con un
0,55% de participación sobre el valor total de las ventas. Este cliente manda a producir manijas
para tarro y tapas para galón, realiza pedidos con una frecuencia de una vez cada dos meses de
aproximadamente 3000 unidades de producto. Sin embargo, en el caso de este cliente no se
evidencia la necesidad de almacenar materia prima, pues los pedidos no son frecuentes y las
cantidades solicitadas tampoco son de un volumen alto, adicionalmente los productos no
necesitan requerimientos específicos de producción. Según una de las entrevistas realizadas al
encargado del inventario en la empresa, se determinó que el material que este cliente mantiene
en almacenamiento se debe a que fue un cliente principal en los años pasado y este material que
queda es sobrante, y lo usa esporádicamente, cuando necesita uno de los productos que
comercializa.
El registro de los ingresos de la materia prima de los clientes, se hace de igual forma que la de la
materia prima de la empresa (en cuadernos de entradas), sin embargo Plastifergo debe hacer un
control más riguroso de esta información, pues debe responder al cliente por la materia prima
consumida en cada producción y los sobrantes, sin embargo, se presentan problemas de pérdida
de materia prima al interior de la empresa, pues en ocasiones el cliente puede dejar material en
las noches y el operario que la recibe no hace el registro y la almacena sin hacer la aclaración que
se trata de materia prima de un cliente lo que puede ocasionar que la materia prima se consuma
sin llevar el control necesario. Cuando esto ocurre, Plastifergo debe responder al cliente por esta
67
materia prima con su propio material en inventario. Esta situación evidencia una notable ausencia
del control de existencias y de una debida gestión del inventario existente y a pesar de que la
empresa presta especial atención en la materia prima de sus clientes, se presentan problemas con
el registro y almacenamiento de sus materiales.
Después de realizar el análisis específico de los 3 clientes que almacenan materia prima en la
empresa, se puede concluir que dos de estos clientes evidencian la necesidad de almacenar
materia prima, pues son clientes principales, que generan utilidad para la empresa y realizan
pedidos con frecuencia y de tamaños grandes, sin embargo se debe evaluar que tan efectivo es
para la empresa almacenar materia prima ajena , pues incurre en actividades adicionales para las
cuales la empresa aún no está preparada, adicionalmente se deben evaluar los costos que esto
implica para la empresa para saber si este acuerdo con el cliente representa beneficios para la
empresa.
Por otro lado, de igual forma que en el diagnóstico hecho en los demás eslabones de la cadena, se
concluye que el registro de la información en Plastifergo se hace de una manera indebida, pues no
es posible hacer control de la materia prima entrante, saliente y existente en inventario, lo que
genera riesgos para la empresa en cuanto a pérdidas de material tanto propio como de los
clientes, ausencia de reportes históricos que permitan identificar comportamiento de
proveedores, precios y aún más importante demanda de los clientes, lo que se traduce en
decisiones mal tomadas, basadas en la experiencia y la memoria de una sola persona que no
cuenta con herramientas numéricas que le de confiabilidad para tomar decisiones y que no le dan
sostenibilidad al proceso a largo plazo, pues el margen de error humano es alto con respecto a un
sistema electrónico.
Además se evidenciaron problemas de desorden debido a una cultura de desorganización
presente en los operarios de la empresa pues no marcan la materia prima que usan, la dejan en
cualquier lado, mezclan materias primas con productos terminados, entre otras, otra causa de esta
desorganización al interior de la bodega puede ser la falta de capacitación de los empleados para
saber cómo es el funcionamiento de la empresa y como deben marcar la mercancía y donde
dejarla, pues como es un proceso centralizado en una sola persona, no hay comunicación hacia los
cargos operarios de la empresa, lo que genera una sensación de cultura de desconfianza en los
empleados pues no reciben empoderamiento por parte de los dueños de la empresa, pues ellos no
confían en que los empleados puedan hacer las cosas bien desde el principio, lo que genera
reprocesos en cuanto a tiempos de organización de la bodega, cuando se podría evitar realizando
un almacenamiento correcto desde que la materia prima ingresa a la compañía, de igual forma,
debido a que no se lleva un control de las materias primas existentes y se han presentado casos de
pérdida de material, los dueños de la empresa instalaron circuito de seguridad con cámaras donde
le hacen seguimiento a los operarios durante el día y principalmente en los turnos de la noche,
pues sospechan que la perdida de material puede ser robo por parte de los operarios, lo que se
evidencia igualmente como una cultura de desconfianza hacia los operarios que trabajan en la
empresa.
68
El diagnóstico del eslabón de clientes permite entender la importancia de los clientes y de las
relaciones con ellos pues esto se refleja en las ventas de la compañía y directamente en las
utilidades, lo que exige realizar una correcta gestión de este eslabón.
A partir del diagnóstico hecho a una parte de la cadena de suministro de la empresa Plastifergo,
donde se analizaron los actores principales (proveedores, empresa, clientes) y los flujos de
material e información entre los mismos, se identificó que la empresa no realiza una debida
gestión de proveedores, no realiza proyección de la demanda por lo que existe un
sobreabastecimiento, que tiene un tipo de producción mixto entre push y pull, que maneja un alto
nivel de inventario para tener una inclinación hacia estrategia JIT, que la empresa desperdicia
grandes cantidades de material, que no existe un sistema de almacenamiento motivo por el cual
se ocasiona desorden, todos los procesos se encuentran centralizados en la dueña de la empresa,
pues no confía en la gestión de las demás personas y finalmente no existe un sistema de
información que soporte los demás procesos de la compañía sobre todo para ejercer control sobre
la compañía.
3. ANÁLISIS DE CAUSAS
Con el fin de realizar un análisis más profundo de las causas que generan los problemas descritos
en el diagnóstico, se llevó a cabo un diagrama Causa – Efecto que permite sintetizar todos los
problemas encontrados en la parte de la cadena de suministro analizada.
69
Diagrama 10. Causa - Efecto
Ineficiencia en los procesos de
abastecimiento y almacenamiento
Sobreabastecimiento
No se conoce el nivel de inventarios
No se planea la demanda
No hay datos históricos
No hay control de existencias
Pérdida de material
Desorganización en el almacenamiento
No hay zonas delimitadas de
almacenamiento
RoboNo hay
control de existencias
Desperdicios de material
No se marca la MP
Almacenamiento indebido
MATERIAL ESPACIO
Desorganización en el almacenamiento
No hay zonas delimitadas de
almacenamiento
No se marca la MP
Espacio reducido para picking, packing y despacho
No hay zonas delimitadas de
almacenamiento
Utilización indebida del espacio
No hay zonas delimitadas de
almacenamiento
Reprocesos
El operario no identifica el material
No se marca la MP
No hay zonas delimitadas de
almacenamiento
Ineficiencia en los recorridos
El operario no sabe donde esta el material
No se marca la
MP
Utilización indebida del
espacio
Centralización de los procesos de abastecimiento y almacenamiento
Cultura organizacional rígida
Cultura de desconfianzaPérdida de tiempo
Organización periódica de la bodega (8 días)
Desorganización en el almacenamiento
Ineficiencia en los recorridos
Utilización indebida del
espacio
No se planea la demanda
No hay datos históricos
MÉTODO PERSONA
Predomina una cultura organizacional de desorganización
El operario no sabe donde está el material
No existe empoderamiento en los operarios
Cultura de desconfianza
El operario no marca la MP
Fuente: Realizado por el autor
70
Para resumir el diagnóstico realizado en parte de la cadena de abastecimiento de la empresa
Plastifergo donde se evaluaron los principales actores (proveedores, empresa y clientes) y los
flujos de relación entre ellos, es posible basarse en los resultados del diagrama causa – efecto para
encontrar oportunidades de mejora en los procesos de abastecimiento y almacenamiento de la
empresa.
En cuanto al material, se evidencia sobreabastecimiento de materias primas debido a que la
empresa no proyecta sus ventas con respecto a la demanda, lo que evita que pida exactamente la
materia prima que necesita y pida por encima logrando que la empresa quede sobrestockeada,
adicionalmente no se tiene un control de las existencias y esto ocasiona que la empresa no tenga
conocimiento de lo que hay en bodega y pida más de la materia prima que necesita. Se identificó
pérdida de material al interior de la bodega debido a la ausencia de control de existencias, pues la
materia prima se refunde por desorganización y falta de delimitación de zonas específicas para los
tipos de materiales, y aparece tiempo después, o, en algunos casos, la pérdida de material se
puede deber a robo por parte de los operarios, sin embargo no se tiene conocimiento, pues no
hay control de las existencias. Adicionalmente se detectó gran volumen de desperdicio de
material, que representa para la empresa impacto financiero en pérdida, pues el material no se
usa en su totalidad y los sobrantes se almacenan indefinidamente.
Se logró identificar que Plastifergo a pesar de contar con el suficiente espacio de una bodega de
un barrio industrial de Bogotá, tiene una distribución indebida del espacio debido a que no hay
delimitación de zonas para realizar las actividades de la empresa, lo que ocasiona de igual manera
desorganización al interior de la planta lo que logra ocupación adicional del espacio, reduciendo
espacios comunes para que los operarios desplacen las materias primas.
En cuanto al método para realizar los procesos es el que más conflicto genera al interior de la
empresa, o donde más se evidencia problemática pues existe reproceso al tener que organizar la
bodega cada ocho días lo que al tiempo genera pérdidas de tiempo por este motivo y por
recorridos innecesarios pues la distribución de planta no es la adecuada de acuerdo al flujo de
producción, adicionalmente se identificó que los procesos de la compañía están 100%
centralizados en la dueña de la empresa, quien es la que maneja toda la cadena de suministro,
desde la decisión del material a pedir, hasta la entrega del pedido al cliente (abastecimiento,
almacenamiento, distribución de planta, información, producción, despacho) debido a que la
cultura organizacional de fundación de la empresa es muy fuerte y adicionalmente los dueños no
confían en que las tareas puedan ser delegadas a otras personas al interior de la empresa.
Por otra parte se evalúa la condición de los operarios en la empresa y como se mencionó
anteriormente no existe empoderamiento hacia ellos, sus funciones se limitan a producir,
adicionalmente se identificó que los operarios viven una cultura de desorganización, pues no
marcan la materia prima después de usarla en caso de que haya sobrante y de igual forma ubicarla
en un lugar específico donde los demás sepan que allí se encuentra y que se puede usar
nuevamente en otro proceso productivo.
71
Finalmente se evidencio la necesidad de tener un sistema de información, pues los registros de
ingreso de material se hacen de forma manual en un cuaderno, donde no se lleva un control de las
existencias y adicionalmente no se tienen datos históricos ni de materias primas ni de
proveedores, de igual forma se hace el registro de las ventas de la compañía. Sin estas dos
variables ya se imposibilita la gestión de inventarios, pues no se sabe exactamente cuánto ingresa,
cuanto se consume en producción y cuanto queda en inventario.
Con base en los resultados obtenidos de las herramientas de Ingeniería Industrial empleadas en el
diagnóstico (Diagrama Pareto, clasificación ABC, Diagrama Causa-Efecto), se puede afirmar que la
oportunidad para mejorar el funcionamiento del eslabón de aprovisionamiento de la empresa
Plastifergo consiste en aumentar la eficiencia de los sistemas de abastecimiento y
almacenamiento realizados actualmente por la empresa, por medio de herramientas que faciliten
el desarrollo de las actividades, como pronósticos de ventas con base en el comportamiento de la
demanda, redistribución de planta y la implementación de un sistema de información, propuestas
de mejoramiento que permitirán la optimización de los procesos .
72
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Con base en el diagnóstico realizado en parte de la cadena de abastecimiento de la empresa
Plastifergo y las problemáticas encontradas, se desarrollan diferentes propuestas de
mejoramiento que buscan dar solución a algunas de las problemáticas encontradas enfocadas en
el sistema de abastecimiento y almacenamiento de la empresa, así como el sistema de
información que soporta estos procesos.
4.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
4.1.1. Planeación de la demanda
En el diagnóstico del sistema de abastecimiento, se identificó que la empresa Plastifergo no realiza
proyección de la demanda, por este motivo refleja problemas de sobreabastecimiento, en
consecuencia se buscará el modelo de pronóstico que mejor se ajuste a la demanda de la
empresa, teniendo en cuenta el comportamiento histórico de las ventas de la empresa durante los
dos últimos años.
Los pronósticos consisten en la estimación de la demanda en un periodo futuro por medio de
cálculos estadísticos que ajustan el comportamiento de los datos para dar mayor confiabilidad a
los resultados y tienen como objetivo realizar una planeación de las variables que llevan a la venta
de los productos, como la producción, las compras de materias primas, la asignación de recursos,
entre otras.
Según Ronald Ballou, “los beneficios que trae una buena planeación incluyen no solo una
respuesta rápida al cliente, sino que recorta la inversión necesaria en inventario, reduce los costos
en los que incurre producción y también mejora la exactitud de los pronósticos; lo cual conlleva a
no solo una mejora en el nivel de servicios sino en los aspectos financieros.”10 (BALLOU, 2004) De
acuerdo a este concepto teórico se evidencia la importancia de la aplicación de un modelo de
pronósticos que llevará a la empresa a una correcta planeación de la demanda con el fin de reducir
costos de inventarios.
Para determinar el modelo de pronósticos que mejor se ajusta al comportamiento de la demanda
de Plastifergo, se tendrán en cuenta los datos de venta del año 2012. Plastifergo actualmente
cuenta con aproximadamente 150 referencias de productos vendidos a los clientes, motivo por el
cual se clasifican las referencias por medio de un Pareto para identificar cuáles de estas
referencias representan el 80% de las ventas y concentrar la propuesta de planeación de la
demanda en estas referencias que de igual forma se pueden replicar en las referencias restantes.
10
BALLOU, Ronal. Logística, Administración de la cadena de suministro. México. Editorial Prentice Hall. 2004.
73
Tabla 16. Pareto Ventas
Fuente: Realizada por el autor
A partir de la tabla se evidencia que las 30 referencias que más valor representan en las ventas de
Plastifergo con un total de $ 1´361.433.881 del valor total de las ventas anuales. En esta
clasificación se evidencian productos que representan problemas logísticos para la empresa, como
el alto nivel de almacenamiento de producto en proceso y terminado de canecas de basura para el
cliente Eduar Lancheros. Por este motivo se realizará pronóstico de la demanda para algunos de
Producto Valor Ventas % Part %Acum
1 Caja petrolera gde 172.447.540,00$ 10,14% 10,14%
2 Caja petrolera pña 143.785.500,00$ 8,46% 18,60%
3 Hebilla 130.568.266,00$ 7,68% 26,28%
4 Haladera 111.558.766,00$ 6,56% 32,84%
5 Mezclador 69.480.960,00$ 4,09% 36,92%
6 Estuche capsula 65.510.640,00$ 3,85% 40,78%
7 Manija 55.597.750,00$ 3,27% 44,04%
8 Impulsor 23023 52.851.000,00$ 3,11% 47,15%
9 Broche Buje 49.288.414,00$ 2,90% 50,05%
10 Rejilla gde 43.633.195,00$ 2,57% 52,62%
11 Tubo Ventury 40.422.370,00$ 2,38% 54,99%
12 Juegos de envase cera 40.243.000,00$ 2,37% 57,36%
13 Estuche Tauro 36.661.800,00$ 2,16% 59,52%
14 Belovan 31.998.945,00$ 1,88% 61,40%
15 Tapon 30.936.620,00$ 1,82% 63,22%
16 Caneca 25.135.920,00$ 1,48% 64,70%
17 Herraje 24.480.435,00$ 1,44% 66,14%
18 Rotor 81520 24.406.856,00$ 1,44% 67,57%
19 Caja brilla calzado 24.246.600,00$ 1,43% 69,00%
20 Tapa 42 mm 22.598.708,00$ 1,33% 70,33%
21 Mango cepillo 22.105.200,00$ 1,30% 71,63%
22 Tapa esférica 21.900.840,00$ 1,29% 72,91%
23 Reflector acrilico 20.875.470,00$ 1,23% 74,14%
24 Empaque trapezoidal 20.175.796,00$ 1,19% 75,33%
25 Tubos tamaños surtidos 16.756.400,00$ 0,99% 76,31%
26 Juegos de envase labial 13.440.000,00$ 0,79% 77,10%
27 Tuerca RS 842 13.030.840,00$ 0,77% 77,87%
28 Tapa Body # 1 12.848.568,00$ 0,76% 78,63%
29 Caja cepillo 12.311.848,00$ 0,72% 79,35%
30 Tuerca espigo 12.135.634,00$ 0,71% 80,06%
1.361.433.881,00$ Total valor ventas
74
estos productos (tabla 17) con el fin de identificar el comportamiento dela demanda de estos
clientes en el futuro y poder realizar pedidos de materia prima al proveedor con argumentos
numéricos que permitan pedir exactamente lo que se necesita.
Tabla 17. Productos a los que se realizó pronóstico de la demanda
MP Productos producidos
SAN Caja petrolera gde
Caja petrolera pña
Polipropileno
Rejilla gde
Impulsor 23023
Hebilla
Broche buje
Tapa esférica
Tapa body #1
Tapon
Estuche capsula
Estuche tauro
Polipropileno* Caneca
Manija
Poliestireno
Herraje
Mezclador
Mango cepillo
ABS Tuerca espigo
Empaque trapezoidal
Noryl Rotor 81520
Belovan
Acrílico Reflector acrílico
Pigmento Todos Fuente: Realizada por el autor
Como se puede observar en la tabla 17, se hace una relación de los productos Pareto con las
materias primas Pareto, con el fin de utilizar esta información para el cálculo de la cantidad
económica a pedir, abordada más adelante en este mismo capítulo, ya que es necesario calcular el
consumo de materia prima por producto y el modelo se hace con las materias primas principales,
motivo por el cuál se identifican los productos Paretos de la tabla 16 hechos con estas materias
principales.
Una vez identificadas las referencias Pareto necesarias, se ubica la demanda mensual de cada una
de ellas durante los años 2011 y 2012, con el fin de obtener datos históricos para determinar un
modelo estadístico que arroje el mínimo error para planear la demanda de cada una de las
75
referencias. (Se debió hacer el levantamiento adicional de las ventas del año 2011 para dar mayor
confiabilidad a los pronósticos)
Se ingresa en el software SPSS periodos de ventas mensuales debido a que se considera que las
conclusiones de los resultados del pronóstico serán más acertados si se ingresan 24 periodos
mensuales, adicionalmente, el levantamiento de la información debe hacerse de manera manual,
lo que imposibilita obtener información mayor a dos años, de igual manera al clasificar la
información se observa que en la mayoría de los productos existen meses en los cuales no hay
demanda, motivo por el cuál hacer el pronóstico con periodos diarios generaría un mayor error
pues muchos de los periodos tendrán valor cero.
A continuación se demuestra el modelo de pronóstico propuesto por medio del ejemplo con la
Caja petrolera grande, que fue clasificada como el producto que mayores ventas registró durante
el año 2012, sin embargo los pronósticos fueron calculados para todos los productos mencionados
en la tabla 17 (Anexo 10. Pronóstico de la demanda para productos Pareto)
Tabla 18. Demanda Caja petrolera grande año 2012
Periodo (2011)
Ventas (2011)
Periodo (2012)
Ventas (2012)
1 4.133 13 2.560
2 5.207 14 4.000
3 4.970 15 13.152
4 6.420 16 9.280
5 3.369 17 4.800
6 5.564 18 10.688
7 4.593 19 9.246
8 7.686 20 11.456
9 10.524 21 18.640
10 6.651 22 7.040
11 1.755 23 -
12 3.980 24 2.400 Fuente: Realizada por el autor
Con ayuda del software IMB SPSS Stadistics 20.0 se realiza el análisis de la información para
calcular el modelo de pronóstico de la demanda que más se ajusta a Plastifergo. Por medio de un
histograma o gráfico de línea se puede observar el comportamiento de la demanda del producto,
esta gráfica es arrojada por la herramienta, al ingresar los datos históricos.
76
Gráfica 1. Comportamiento de la demanda de la caja petrolera grande
Fuente: Realizado por el autor
En la gráfica se puede observar que el comportamiento de la demanda del producto no es
constante, por el contrario presenta variabilidad a lo largo del tiempo, adicionalmente demuestra
un aumento progresivo en la demanda del producto desde el año 2011 hasta el año 2012, también
se presentan picos de demanda (mayores ventas) en dos temporadas del año (marzo-abril y
agosto-octubre). Esta información es la que se puede extraer observando la gráfica, sin embargo el
software empleado utiliza estas y otras variables para calcular el modelo estadístico que mejor
proyecta la demanda para periodos futuros.
De acuerdo a la guía para implementar métodos determinísticos en Excel de la Universidad
Autónoma de Occidente en Calí, Colombia: El método de pronóstico se debe ajustar a la demanda
dependiendo de componentes como la demanda promedio, la tendencia, estacionalidad,
elementos cíclicos y variación aleatoria, de acuerdo a estos componentes se debe emplear el tipo
de modelo, además de tener en cuenta la cantidad de datos históricos y el horizonte del
pronóstico.
77
Tabla 19. Criterios para elegir modelo de pronóstico
Fuente: Guía para implementar métodos determinísticos en Excel. (Facultad de ciencias básicas, 2011)
Teniendo claros los criterios necesarios para determinar un modelo de pronósticos, el software
SPSS arroja que el modelo de pronóstico que más se ajusta a la demanda es un Estacional simple.
A continuación se muestran los resultados que arrojó el software.
Tabla 20. Modelo propuesto para el pronóstico de la caja petrolera grande
Fuente: Tomado de SPSS (Realizado por el autor)
En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de las ventas de los dos últimos años y la
proyección de la demanda propuesta para el siguiente año (2013).
78
Gráfica 2. Proyección de la demanda Caja petrolera grande
Fuente: Tomado de SPSS (Realizado por el autor)
El modelo de pronóstico estacional simple es un tipo de suavización exponencial, es adecuado
para series con tendencia y con un efecto estacional que es constante a lo largo del tiempo. El
parámetro de suavización es la estación. Según la guía para el usuario de IBM SPSS Forecasting 19:
“El modelo de suavizado exponencial simple estacional es muy similar a un modelo ARIMA con
cero órdenes de autorregresión, un orden de diferenciación, un orden de diferenciación estacional
y órdenes de media móvil 1, p y p+1, donde p es el número de periodos contenidos en un
intervalo estacional (p=12)”.11 (IMB, 2010)
Se puede observar que a través de este programa se realiza un control estadístico de proceso,
herramienta fundamental en ingeniería, como se aprecia en la gráfica, está definido el LCL (Lower
Control Limit) y los datos que se obtienen están en el intervalo comprendido entre estos dos.
Para determinar el pronóstico que más se ajusta a la realidad, se evalúan las alternativas de
acuerdo al error del mismo, esto indica qué tan buen desempeño tiene el modelo al compararlo
consigo mismo empleando datos históricos.
El MAD es la medida comúnmente usada ya que mide el error global del pronóstico realizando una
sumatoria entre la diferencia del valor real y el pronosticado, y dividiendo este resultado entre el
número de periodos con datos. 12 (Chase-Jacob-Aquilano, 2004)
11
IBM. Guía para el usuario IBM SPSS Forecasting 19. 2010 12
CHASE-JACOB-AQUILANO. México. Editorial Mc Graw Hill. 2004.
79
MAD = ∑ | |
Dónde:
n = Número de periodos = Valor real en el periodo t = Valor pronosticado para el periodo t
A continuación se calcula el MAD para el modelo de pronóstico propuesto. Como la empresa no
realiza ningún tipo de pronóstico documentado, se hará la comparación de las ventas reales con
respecto al resultado arrojado por el software SPSS tanto para los años 2011 y 2012 (pasado) y el
año 2013 (futuro) hasta el mes de agosto.
Tabla 21. Error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)
Periodo Ventas Pronóstico Diferencia Absoluto Acumulado MAD
1 4.133 2.888,25 1.244,75 1.244,75 1.244,75 1.244,75
2 5.207 4.643,16 563,84 563,84 1.808,59 904,30
3 4.970 9.326,20 (4.356,20) 4.356,20 6.164,79 2.054,93
4 6.420 6.372,69 47,31 47,31 6.212,10 1.553,02
5 3.369 2.626,12 742,88 742,88 6.954,98 1.391,00
6 5.564 6.964,78 (1.400,78) 1.400,78 8.355,76 1.392,63
7 4.593 5.197,96 (604,96) 604,96 8.960,72 1.280,10
8 7.686 7.607,48 78,52 78,52 9.039,24 1.129,91
9 10.524 12.649,90 (2.125,90) 2.125,90 11.165,14 1.240,57
10 6.651 4.063,05 2.587,95 2.587,95 13.753,09 1.375,31
11 1.755 (869,72) 2.624,72 2.624,72 16.377,81 1.488,89
12 3.980 2.492,75 1.487,25 1.487,25 17.865,06 1.488,76
13 2.560 3.244,06 (684,06) 684,06 18.549,12 1.426,86
14 4.000 4.227,40 (227,40) 227,40 18.776,52 1.341,18
15 13.152 8.593,74 4.558,26 4.558,26 23.334,78 1.555,65
16 9.280 9.206,26 73,74 73,74 23.408,53 1.463,03
17 4.800 5.470,28 (670,28) 670,28 24.078,81 1.416,40
18 10.688 9.243,58 1.444,42 1.444,42 25.523,23 1.417,96
19 9.246 8.614,90 631,10 631,10 26.154,34 1.376,54
20 11.456 11.518,88 (62,88) 62,88 26.217,21 1.310,86
21 18.640 16.504,65 2.135,35 2.135,35 28.352,57 1.350,12
22 7.040 9.622,52 (2.582,52) 2.582,52 30.935,09 1.406,14
23 - 2.621,53 (2.621,53) 2.621,53 33.556,62 1.458,98
24 2.400 3.885,42 (1.485,42) 1.485,42 35.042,04 1.460,08 Fuente: Realizada por el autor
80
A continuación se referencia una tabla resumen de las unidades de error y el porcentaje para el
pronóstico calculado por el sistema para los años anteriores con respecto a los datos históricos
ingresados.
Tabla 22. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2011-2012)
Caja Petrolera Gde Ventas Propuesto
Unidades 6.588 6.529,83
Error 1.460,08
% Error 22,36% Fuente: Realizado por el autor
Se demuestra que el error para los años 2011 y 2012 con respecto al comportamiento real de la
demanda es de 1460 unidades con un porcentaje de error de 22,36%.
De acuerdo a la información suministrada, la empresa debe identificar los periodos en los que se
pueden presentar crecimiento o decrecimiento de las ventas debido a factores externos,
temporada de navidad, semana santa, fechas especiales, etc. De esta manera, las ventas
estimadas de la demanda se acercarán aún más a las ventas reales a las reales logrando así
disminuir el error en el cálculo.
La siguiente gráfica muestra tanto el histórico de las ventas como la proyección de las ventas
mensuales para el año 2013 según los datos arrojados por el software.
Gráfica 3. Modelo propuesto vs ventas caja petrolera gde
Fuente: Tomado de SPSS. Realizado por el autor
A continuación se muestra la proyección de la demanda de la caja petrolera grande para el año
2013 de acuerdo al modelo de pronóstico propuesto.
(5.000)
-
5.000
10.000
15.000
20.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Un
idad
es
Caj
a p
etr
ole
ra g
de
Periodo
Modelo Propuesto vs Ventas reales
Ventas Pronóstico
81
Tabla 23. Proyección de la demanda de caja petrolera gde (2013)
Mes Pronóstico Mes Pronóstico
Enero 3.447,55 Julio 7.020,54
Febrero 4.704,54 Agosto 9.672,05
Marzo 9.162,03 Septiembre 14.683,06
Abril 7.951,03 Octubre 6.946,58
Mayo 4.185,53 Noviembre 978,62
Junio 8.227,03 Diciembre 3.291,18 Fuente: Tomado de SPSS. Realizado por el autor
Con el fin de realizar un comparativo del pronóstico calculado para el año 2013 y el
comportamiento real de las ventas al mes de agosto, se realizará el cálculo del MAD, al igual que
con los años 2011 y 2012.
Tabla 24. Error modelo de pronóstico propuesto (2013)
Periodo Ventas Pronóstico Diferencia Absoluto Acumulado MAD
1 2.380 3.447,55 (1.067,55) 1.067,55 1.067,55 1.067,55
2 4.260 4.704,54 (444,54) 444,54 1.512,09 756,04
3 11.996 9.162,03 2.833,97 2.833,97 4.346,05 1.448,68
4 8.151 7.951,03 199,97 199,97 4.546,02 1.136,51
5 4.915 4.185,53 729,47 729,47 5.275,49 1.055,10
6 9.856 8.227,03 1.628,97 1.628,97 6.904,46 1.150,74
7 6.956 7.020,54 (64,54) 64,54 6.968,99 995,57
8 10.845 9.672,05 1.172,95 1.172,95 8.141,95 1.017,74 Fuente: Realizado por el autor
A continuación se referencia una tabla resumen de las unidades de error y el porcentaje para el
pronóstico calculado por el sistema para el año 2013 con respecto a los datos históricos
ingresados.
Tabla 25. Resumen error modelo de pronóstico propuesto (2013)
Caja petrolera Gde Ventas Pronóstico
Unidades 7.419,88 7.672,60
Error 1.017,74
% Error 13,3% Fuente: Realizado por el autor
Se demuestra que el error para el año 2013 con respecto al comportamiento real de la demanda
es de 1017 unidades con un porcentaje de error de 13,3%. Se evidencia una disminución del error
en el pronóstico con respecto a los años anteriores (22,36%) debido a que para el año 2013 se
cuenta con una base histórica de dos años para el cálculo del pronóstico y para los años
82
anteriores se hace un pronóstico del pasado con base en los datos de demanda suministrados al
sistema.
Una vez calculada la proyección de la demanda para el siguiente año, es importante que la
empresa comprenda la importancia de utilizar proyección de la demanda con el fin de tomar
mejores decisiones, por este motivo se propone a la empresa la utilización de una herramienta
que le permita llevar a cabo el proceso de proyección de la demanda. Se propone el cálculo del
pronóstico por medio de la función “pronóstico” en Microsoft Office Excel, a pesar de que la
confiabilidad de los datos podría ser mejor, el sistema arroja un resultado acertado a costos bajos
y se ajusta a las necesidades de la empresa. (Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda
mediante Excel)
De igual manera se propone un sistema para hacer seguimiento a la herramienta que la empresa
decida usar, por medio del cálculo de indicadores de gestión.
Indicadores de gestión de proyección de la demanda
Con el fin de hacer seguimiento al proceso de proyección de la demanda, se proponen los
siguientes indicadores.
- Crecimiento de las ventas
El objetivo de este indicador es medir el comportamiento de las ventas de un año a otro.
Según el requerimiento de la empresa, es importante que este indicador este en
crecimiento y este cerca del 3% al 4%.
- Cumplimiento de pronósticos
El objetivo de este indicador es medir el cumplimiento de los pronósticos de las ventas en
un trimestre. Se estima que este indicador debe ser inferior al 15%.
Esta metodología de cálculo de pronósticos se debe replicar para todas las referencias producidas
por Plastifergo, de igual forma se debe realizar un seguimiento por medio de indicadores de
gestión a la herramienta de pronósticos elegida por la empresa.
83
El objetivo de la propuesta es que Plastifergo implemente la práctica de proyectar la demanda con
base en datos históricos con el fin de disminuir inventarios y de dar confiabilidad a la toma de
decisiones en cuanto al abastecimiento de materias primas teniendo en cuenta el
comportamiento real de la demanda en determinados periodos de tiempo.
4.1.2. Gestión de proveedores
Se pretende proponer un sistema de gestión de proveedores que le permita a la empresa
estandarizar su proceso de selección teniendo en cuenta variables clave como: precio,
importancia, oportunidad de sustitución, entre otras, con el fin de obtener mejores resultados por
parte de los proveedores y organizar el sistema de abastecimiento de la empresa.
Con una correcta gestión de los proveedores se logra competitividad en el mercado usando
técnicas como just in time y pronósticos de la demanda para realizar los pedidos, de esta manera
se logra disminuir costos de pedido, de almacenamiento, de costo unitario por producto, entre
otros.
Con el fin de proponer un sistema de selección de proveedores se lleva a cabo un modelo que
permite ubicar las materias primas según dos criterios: el impacto de compra en la rentabilidad y
riesgo en el suministro en cuanto a la complejidad de la oferta y la sustitución de materiales, este
modelo se denomina Matriz de Kraljic y fue empleada desde 1983, a pesar de que fue inicialmente
desarrollada por Markowits en 1952. Esta matriz permitirá definir una estrategia de control sobre
los proveedores con los cuales se comercializan las materias primas.
84
Diagrama 11. Matriz Kraljic
Fuente: Realizado por el autor
Las materias primas ubicadas en el diagrama, son las principales y genéricas usadas por
Plastifergo. En el anterior diagrama se identifican 4 cuadrantes de clasificación de materias primas.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los productos apalancados que representan un
alto porcentaje de las ganancias en producción y a la vez cuenta con muchos proveedores
disponibles que comercializan con Plastifergo estas materias primas, como se puede notar, la
mayoría de las materias primas de la empresa se ubican en este cuadrante, lo que implica que la
calidad de los productos está estandarizada, pues el riesgo de faltante por suministro es bajo.
Debido a que estas materias primas tienen gran impacto en la producción de la empresa, pues son
las materias primas principales (Clasificadas en el diagrama Pareto de Materias primas. Tabla 4)
aunque con bajo riesgo de suministro, la estrategia a seguir es buscar nuevas oportunidades para
reducir costos de suministro (negociación con proveedores) y asignar proveedores competitivos
que suministren estas materias primas con niveles de calidad óptimos.
85
En el cuadrante superior derecho se encuentran los productos estratégicos que son de vital
importancia para la empresa pues representan un alto porcentaje de las ganancias en producción
y a la vez presentan riesgo de suministro, pues solo un proveedor comercializa esta materia prima,
por tal motivo la empresa tiene un alto nivel de dependencia hacia el proveedor. La estrategia a
emplear con este tipo de productos consiste en garantizar el suministro de estos materiales que
asegure calidad y precios justos con el proveedor, por este motivo, el poder de negociación de la
empresa con el proveedor juega un papel fundamental en el proceso de compra de estas materias
primas.
En el cuadrante inferior izquierdo se ubican los productos no críticos o rutinarios que son materias
primas de fácil suministro, pues varios proveedores las ofrecen y a su vez tienen un impacto bajo
en la rentabilidad de la empresa, pues no son indispensables para el proceso productivo de la
empresa. La estrategia para este tipo de materias primas consiste en estandarizar y simplificar los
procesos administrativos en los que se incurre en la compra de estos materiales.
En el cuadrante inferior derecho se ubican los productos cuellos de botella o críticos que son
materias primas que se solo pueden ser adquiridas a un solo proveedor y a su vez no tienen
impacto en la producción. Como se puede observar en el diagrama, Plastifergo no cuenta con
materias primas ubicadas en este cuadrante, lo que es un beneficio para la empresa, pues estos
tipos de materiales son los que más conflicto representan para una empresa.
Con base en la clasificación hecha anteriormente además de definir el tipo de materias primas
usadas, se logró identificar el tratamiento que se debe dar a los proveedores que suministran este
tipo de materias primas.
Esta matriz permite encontrar un factor importante para la selección de proveedores en la
empresa Plastifergo, además de tener en cuenta la fluctuación de los precios de los polímeros.
Debido a que el precio es el criterio principal de compra de la empresa, es importante evaluar este
factor dentro de la evaluación de proveedores. Se debe hacer una negociación con los
proveedores aproximadamente 2 veces al mes para evaluar la variación del precio y elegir el
proveedor que ofrezca el menor precio del mercado teniendo en cuenta la materia prima, de igual
manera, el ideal es mantener un record histórico de los precios ofrecidos por cada proveedor, con
el fin de evaluar el comportamiento histórico del precio tanto de las materias primas como de los
proveedores.
La calidad es otro criterio importante para elegir el proveedor, sin embargo depende del cliente
elegir el material en que se producirá el pedido y la calidad del mismo, dependiendo del
requerimiento del cliente, Plastifergo elige el proveedor que suministrará la materia prima
necesaria.
Teniendo en cuenta los factores mencionados anteriormente, se propone un proceso de
evaluación y selección de proveedores que permita a la empresa estandarizar el proceso de
86
abastecimiento y lograr compras de material óptimas para la empresa. (Anexo 12. Diagrama de
Flujo proceso selección de proveedores)
Un proceso estandarizado y adecuado de gestión de proveedores permitirá a la empresa hacer un
seguimiento de su proceso de abastecimiento y de las materias primas que adquiere para
satisfacer la demanda del cliente, de esta manera contara con información suficiente para tomar
la mejor decisión a la hora de elegir un proveedor, de igual forma la relación con los proveedores
juega un papel fundamental, ya que la fluctuación del precio obliga a la empresa a negociar
frecuentemente con el proveedor.
4.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
4.2.1. Gestión de inventarios
Según lo analizado en el diagnóstico respecto al nivel de inventarios de las referencias Pareto
tanto de materias primas como de producto terminado, se puede identificar varios factores que
influyen de manera directa en el nivel de stock manejado por la empresa actualmente, por este
motivo, se propone una herramienta de gestión de inventarios que permite tener un mayor y
mejor control de las existencias en inventarios y de igual manera un mayor orden al interior de la
bodega, evitando reprocesos y pérdidas de material a causa del desorden actual.
Las principales funciones de la gestión de existencias tienen que ver con la recepción, el
almacenamiento y la devolución de inventario. “Es preciso tener control (de las existencias):
cuándo llegan, dónde se colocan, cuánto tiempo llevan allí, cómo se devolvieron y cómo se
incorporan al producto”, dice Ray Wang, analista senior de Altimeter Group.13 (LaCroix, 2011)
Según este concepto, el control de las existencias abarca todo lo referente a inventarios, por este
motivo es importante llevar a cabo una correcta gestión de inventarios que permita a la empresa
controlar el volumen de materias primas que adquiere y almacena.
En el sistema de administración de inventarios se debe tener en cuenta factores de clasificación de
los artículos en almacenamiento según diferentes criterios, este objetivo se logra por medio de la
categorización ABC, que permite identificar los puntos clave de almacenamiento que generan el
mayor valor monetario sobre el inventario total.
13
http://searchdatacenter.techtarget.com/es/opinion/Gestion-de-inventarios-en-los-
ERP?li=750165&asrc=EM_USC_23106456&utm_medium=EM&utm_source=USC&utm_campaign=20130820_Gesti%f3n%20de%20inventarios%20en%20los%20ERP;%20e%20Integrar%20gesti%f3n%20de%20calidad%. Consultado 22 de agosto de 2013.
87
Categorización ABC de inventarios
Se utiliza el sistema de clasificación ABC para analizar los inventarios según el concepto Pareto, de
“pocos cruciales, muchos triviales”. Con base en este concepto se busca segmentar los productos
de acuerdo a costo unitario y volumen anual demandado. A partir de este análisis se pueden
establecer políticas de manejo de inventarios que servirán a la empresa para tener procesos más
eficientes y claros al interior de la compañía.
En el diagnóstico hecho, en el eslabón de empresa y la subdivisión de inventarios, se realizó una
clasificación ABC por costo de la totalidad de productos en inventario de la empresa Plastifergo
(Anexo G) donde se identificaron los ítems A, que mayor impacto tienen sobre el valor total del
inventario actual de Plastifergo, al igual que los ítems B y C, que de igual forma representan un
porcentaje sobre el total pero el impacto es menor. Se identificaron 12 ítems A (Tabla 7) sobre los
cuales se debe tener un mayor control y revisión continua, 13 ítems B que no deben tener un
estricto control y tienen una rotación media y 18 ítems C, que representa un mayor número de
productos en espacio pero de costos bajos.
Como se mencionó anteriormente los productos A son objeto de análisis debido a que son los que
mayor valor representan sobre el valor total de los inventarios, motivo por el cual se debe intentar
disminuir la cantidad de estos productos almacenados por medio de estrategia de pedido que
aumente la cultura de producción pull (bajo pedido).
4.2.2. Distribución de planta
La distribución de la planta se considera un factor fundamental para la eficiencia de los procesos
de una empresa, sobre todo manufacturera, ya que permite ubicar en el lugar correcto cada una
de las áreas que intervienen, con el fin de minimizar tiempos, distancias, espacios y costos. Por
este motivo se propone a la empresa Plastifergo una re-distribución de planta que con base en el
flujo del proceso distribuye cada área en el lugar óptimo dentro del espacio de la bodega actual.
Para llevar a cabo esta propuesta se empleó el método de Diagrama SLP (Planeación sistemática
de la distribución de planta), este método consiste en la utilización de una serie de datos sugeridos
por Richard Muther para lograr una distribución de planta óptima:
1. Análisis de productos y cantidades: Análisis de la demanda (4.1.1.)
2. Definición del proceso productivo (Anexo 8. Diagrama de operaciones)
3. Tabla de relaciones (Anexo 13. Diagrama de relación)
4. Diagrama de relaciones de áreas funcionales (Anexo 14. Diagrama de configuración
espacial)
5. Cálculo de superficies y definición de necesidades de máquinas e instalaciones: Se explica
a continuación por medio de los diagramas de la distribución de planta propuesta.
88
Diagrama 12. Re-distribución de planta propuesta – Piso 1
Arriba
Arriba
PRODUCCIÓN
MO
LDES
ACABADOS
PIGMENTOS
ENTREGA
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO MP
11
2
2-3
45
34
Fuente: Realizado por el autor
89
Diagrama 13. Re-distribución de planta propuesta – Piso 2
Arriba
Arriba
EXTRACTOR
LOCKERS
PICKING Y PACKING
ALM
AC
ENA
MIE
NTO
P
P -
PT
5
Fuente: Realizado por el autor
En los diagramas, se puede observar la distribución de planta propuesta para el primer y segundo
piso de la empresa, donde se busca ubicar estratégicamente las áreas críticas identificadas por
medio de los diagramas de Muther. Por este motivo los procesos principales del negocio se ubican
en el primer piso, entiendo como principales, el proceso de pigmentación, producción, acabados,
recepción de mercancía, almacenamiento de materias primas y entrega de pedidos.
En el segundo piso se ubican los procesos de picking y packing, molino y almacenamiento de
producto en proceso y producto terminado.
Para conectar los dos pisos se propone un malacate que permita una conexión entre los procesos
y una reducción de espacios. Así pues, una vez terminado el proceso productivo de una pieza, tras
el proceso de acabados (de ser necesario), se transporta por medio de una estructura que
asciende al área de picking y packing en el segundo piso y una vez terminado este proceso se baja
90
nuevamente para que el pedido ya embalado pueda ser llevado a la zona de entrega o despacho al
cliente.
El área de recepción de mercancía se ubica cerca a la puerta para hacer más fácil la recepción de
materias primas y la verificación de los pedidos, de igual forma se ubica cerca a la puerta la zona
de entrega de pedidos a los clientes, para poder entrar el transporte en el medio de la empresa y
cargar el carro o en caso contrario entregar el producto cerca de la puerta de salida.
Gracias a una re-distribución de planta se obtienen beneficios en distancias recorridas A
continuación en la tabla se muestra la situación actual con respecto a la situación propuesta y el
ahorro de distancias encontrado.
Tabla 26. Ahorro en distancias recorridas
Actual (m) Propuesto (m) Ahorro (m)
26.9 14.6 12.3 Fuente: Realizado por el autor
Como se puede observar al realizar una distribución de planta adecuada en la empresa Plastifergo
se logra un ahorro de 12.3 m de recorrido, a pesar de que con la distribución actual el operario
realiza 5 recorridos y en el propuesto 7 (Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de
planta), se evidencia una notable diferencia de distancia, lo que evita desgaste en el operario al
cargar peso por largas distancias, de igual forma, el cruce de varios recorridos y logra una
disminución mínima de tiempos empleados en recorridos.
Finalmente es de vital importancia tener en cuenta la seguridad industrial al realizar la propuesta
de la re-distribución de planta al interior de Plastifergo, ya que esta disciplina es la encargada de la
gestión o manejo de los riesgos inherentes a las operaciones. Además de la distribución de planta
se propone realizar la señalización de las áreas al interior de la bodega, realizar una matriz de
identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles y auditorías a
requisitos legales en seguridad y salud ocupacional, con el fin de garantizar un correcto
funcionamiento al interior de la empresa a favor de la seguridad del trabajador minimizando
riesgos de accidentes.
Además, se propone manejar al interior de la empresa una cultura HSE (Healthy-Salud, Safety-
Seguridad, Environment-Medio ambiente). Esto implica desarrollar una actitud de auto-cuidado y
cuidado a los demás, proteger las herramientas y los recursos de la empresa, y minimizar el
impacto en el medio de ambiente, con el fin de reducir la incidencia de accidentes y disminuir
conductas que impliquen riesgo por parte de los operarios.
La empresa cuenta con un gran beneficio para la implementación de esta propuesta, ya que la
bodega en que opera es propia y puede realizar los cambios necesarios sin restricciones,
adicionalmente las divisiones hechas actualmente no hacen parte de la estructura, por tanto son
removibles, lo que le da libertad a la empresa para usar el espacio a su disposición. Por otro lado
91
es importante que la empresa tenga consciencia del impacto que tiene la distribución de planta en
la eficiencia de los procesos, tanto por el lado de tiempos y las cargas de los operarios.
4.2.3. Estrategias de almacenamiento
Con el fin de lograr organización y estandarización en los procesos de almacenamiento de la
empresa Plastifergo, se propone una estrategia de almacenamiento con base en las condiciones
de la empresa, las premisas iniciales son las siguientes:
- Las unidades de materia prima almacenada tienen presentación de bultos de 20 y 25 Kg
- El material de empaque de las materias es costal de lona blanco en la mayoría de los casos
- Todas las materias primas tienen vencimiento superior a 15 años
- No se consideran materiales con manipulación especial
- El material es resistente a manipulaciones extremas hechas por los operarios (arrastres,
descargues desde alturas superiores, entre otros)
- El producto terminado se almacena en cajas de cartón
- El producto en proceso se almacena en costales reciclaje donde viene empacada la
materia prima
Para el sistema de almacenamiento se propone un sistema de zonificación, tratado por Max
Muller en su libro (Fundamentos de administración de inventarios), para determinar la ubicación
de cada referencia. De acuerdo a dicho sistema, solamente podrán estar en un área específica de
la bodega, artículos que comparten una misma característica.14 (Muller, Fundamentos de
administración de inventarios, 2004)
Por este motivo se separará el almacenamiento de materia prima del de almacenamiento de
producto terminado y de producto en proceso. En el caso de la materia prima y el producto
terminado, el factor empleado para el almacenamiento será el nivel de rotación y para los
productos terminados es el orden de producción en el área de acabados.
Haciendo uso de la clasificación ABC, se ubicaron los tipos de inventario dentro de las
clasificaciones ABC, a continuación en una tabla se referencia esta clasificación.
14
MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios, Editorial Norma, 2005.
92
Tabla 27. Ubicación de tipos de inventario dentro de clasificación ABC
ítem A ítem B ítem C
MP
Noryl Polipropileno Polipropileno*(EL) SAN Desperdicios ABS Polietileno
Pigmento Polipropileno*(FN) SAN* (FN) Celcon Poliestireno*(FN) Polipropileno molido* (PL)
PP Caneca Tapa caneca
Estuche capsula Partes bomba
PT Partes bomba Caneca Estuche capsula
Rejillas Cajas petroleras
Estuche tauro Manija Fichas parqués Producto regalo
Fuente: Realizada por el autor
De acuerdo a esta tabla se clasifican los productos que se encuentran almacenados actualmente,
de igual forma, como se mencionó anteriormente, se clasificaran por el nivel de rotación en el
caso de materias primas y producto terminado. En el caso de las materias primas se determina el
nivel de rotación por medio del Pareto de compras de materias primas hecho por la empresa
durante el año 2012 (Tabla 4) donde se puede apreciar que materias primas son las más
empleadas por la empresa y por lo tanto deben tener una ubicación especial.
Una vez calculada la rotación de las materias primas de mayor a menor rotación, se establece que
los primeros productos son los que deben estar cerca a la puerta de salida de la bodega, de esta
manera se logra disminuir el desplazamiento de los operarios y ahorrar esfuerzo con la carga de
bultos de material. El almacenamiento de materia prima apilado no debe ser superior a 2,0 m por
seguridad de los empleados.
Debido a que la unidad de manipulación es el bulto y la caja de cartón, lo más adecuado es realizar
un almacenamiento a piso, como se hace actualmente, este tipo de almacenamiento no requiere
inversión en estantería y presenta gran densidad de almacenaje, esto da un gran beneficio de
utilización de espacio a la compañía ya que las estanterías disminuyen el espacio total de
almacenamiento en aproximadamente 10%.
A continuación se muestra la distribución de planta propuesta con la ubicación de los tipos de
inventario
93
Diagrama 14. Ubicación de MP en zona de almacenamiento
Arriba
Arriba
PRODUCCIÓN
MO
LDES
ACABADOS
PIGMENTOS
ENTREGA
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO MP
94
TIPO A
TIPO CTIPO B
Almacenamiento MP
Fuente: Realizada por el autor
En el diagrama se evidencia la ubicación del inventario de MP en el primer piso de la planta de
acuerdo a la propuesta de distribución de planta hecha, esta ubicación se determina de acuerdo a
la clasificación ABC hecha a los inventarios, se referencia la ubicación por convenciones de colores,
donde el color azul demuestra donde deben ser ubicadas las materias primas A o las más usadas,
el color morado las materias prima tipo B y el color verde las materias tipo C. Como se puede notar
las materias prima tipo A están lo más cerca posible a la puerta de salida para ser llevadas al área
de pigmentación o de producción.
Para cada bloque de bultos en las zonas ilustradas en el anterior diagrama se sugieren de 16
niveles de altura, para un total por bloque de 1,8 m de altura aproximadamente.
Cada costal tiene unas dimensiones de 70 cm de largo por 10 cm de alto y 47 cm de ancho, de esta
forma se calcula la altura de los bloques y su ubicación dentro del espacio asignado para almacena
miento de materias primas, se considera un espacio aproximado de 20 cm entre los bloques de
diferentes tipos de materias primas.
95
Se propone que los sobrantes de materia prima se ubiquen al frente de los bloques apilados de
cada materia prima, de esta manera el operario observa que hay material sobrante y que puede
utilizarlo ya que está en un lugar visible y que se encuentra apilado en un mismo lugar, de esta
manera se sabe de qué tipo de material se trata. De igual se propone crear un código de colores
que se asignen a cada materia prima, de esta forma desde la recepción de materia prima se coloca
un sticker en forma circular de aproximadamente 30 cm de diámetro sobre el costal de materia
prima, de esta forma el operario identifica fácilmente la materia prima dentro de una escala de
colores y se evita marcar los costales más de una vez con marcador, donde llega a un punto donde
el costal ha sido marcado tantas veces que ya no se identifica que tipo de materia prima contiene.
Para la cantidad de material sobrante, se propone de igual forma marcarlo con marcador
permanente pero no sobre la bolsa de empaque sino sobre el sticker circular, ya que si vuelve a
quedar material sobrante se pone otro sticker y de igual forma se marca que cantidad de materia
prima contiene, esto con el fin de no marcar un sin número de veces el empaque y que los mismos
operarios se confundan y decidan no usar la materia prima y la dejen en almacenamiento por un
tiempo indeterminado
A continuación en la tabla se muestra la clasificación de las materias primas, la forma de
almacenamiento y la capacidad de almacenamiento para cada ítem.
Tabla 28. Datos almacenamiento MP
Clasificación ABC
MP Capacidad Niveles
altura Bloques
Kg Bultos
A Polipropileno 3200 128 16 8
A Noryl 800 32 16 2
A SAN 2400 96 16 6
A ABS 800 32 16 2
A Otros 800 32 16 2
B Otros 800 32 16 2
C Otros 400 16 16 1 Fuente: Realizada por el autor
Para una capacidad total de 368 bultos de 25 Kg repartidos entre las diferentes referencias de
materia prima.
La organización adecuada de materia prima dejando los espacios establecidos entre los bloques de
apilamiento permitirá a los operarios moverse con mayor facilidad dentro del espacio de
almacenamiento y agilizar los transportes de material.
La altura máxima de apilamiento es de 2 m, como se mencionó anteriormente, por seguridad del
operario y para que el operario pueda realizar el almacenamiento sin ayuda de herramientas para
96
almacenamiento como escaleras o montacargas, de igual forma la materia prima está en
constante rotación.
Esta propuesta busca dar orden al almacenamiento de materia prima, que es el más crítico de la
empresa, por medio de un sistema de ubicación de materia fija, conocido y difundido por los
operarios, para que cada vez que cada uno de ellos o reciba material o haga uso de ellos, sepa
exactamente donde va ubicado, si tener la necesidad de pedir concepto y autorización a la dueña
de la empresa, evitando reprocesos, tiempos adicionales y desorganización la interior de la
empresa.
4.3.3. Modelo de inventario a utilizar
Para determinar el modelo de inventario adecuado para Plastifergo se debe tener en cuenta las
características de la demanda y sus necesidades como negocio. Es importante contar con un nivel
de inventarios adecuado que permita satisfacer la demanda del cliente, de esta manera se
minimizan los costos logísticos relacionados con el manejo de inventarios.
Por medio de la propuesta se busca establecer políticas y procedimientos que sean de fácil
entendimiento, permitiendo un uso eficiente de los recursos sin sacrificar la calidad de los
productos y el servicio brindado a los clientes.
Los principales modelos de inventarios son el modelo de periodos fijos (P) y el modelo de cantidad
de pedido fija (Q). Cada uno de estos está diseñado para condiciones específicas de demanda. Para
el modelo de periodos fijos la demanda del producto es constante, se mantiene mayor número de
unidades en inventario, no se incluye costo de ordenar un pedido y tiene una baja flexibilidad en la
aplicación, a diferencia del modelo de cantidad fija donde la demanda del producto es variable, se
busca minimizar la cantidad de unidades en inventario se calculan costos de ordenar y mantener
inventario y hay mayor flexibilidad en la aplicación
A partir de esta información y de acuerdo a las características que debería tener la empresa, se
considera que el modelo de inventario que mejor se ajusta a Plastifergo es el de cantidad de
pedido fija (Q), además la empresa busca seguir una política just in time, lo que lleva a buscar un
modelo de inventarios donde sea posible hacer varios pedidos en diferentes periodos de tiempo,
sin embargo se debe calcular la cantidad de materia prima que la empresa debe pedir, lo que se
evidencia en el desarrollo del modelo escogido.
Para calcular las cantidades óptimas a pedir se necesita calcular la demanda anual por materia
prima por medio de pronósticos de la demanda. Según información suministrada, se obtienen los
materiales empleados en los productos Pareto al igual que el consumo aproximado de esta
materia prima por cada producto. (Anexo 17. Consumo por Materia Prima)
A continuación se calculan los costos necesarios para hallar la cantidad de pedido óptima a pedir.
97
Costo de mantener
A continuación se calcula el costo de mantener inventario, entendido como un porcentaje sobre el
costo del producto y está compuesto por tres factores: costo de mantenimiento, costo financiero y
costo de nómina.
En la siguiente tabla se referencian los costos anuales relacionados con mantener inventarios en
Plastifergo, estos costos representan aproximadamente un 35% de los gastos totales de la
empresa, por este motivo se tomara este porcentaje de los gastos de servicios públicos, impuestos
y vigilancia brindados por la empresa.
Tabla 29. Costo de mantener inventario en Plastifergo
Costos anuales Mes Año % consumo Costo total anual
Servicios públicos $1.500.000,00 $18.000.000,00 35% $6.300.000,00
Impuesto predial $3.250.000,00 35% $1.137.500,00
Circuito de seguridad $350.000,00 $4.200.000,00 35% $1.470.000,00
Almacenista $650.500,00 $7.800.000,00 70% $5.460.000,00
P00
Costo total anual almacén $12.807.500,00
Costo financiero anual $1.100.428.948,48
% Costos de almacén 1,16% Fuente: Realizado por el autor
Como se evidencia en la tabla, el costo de almacenamiento anual es de $ 12.807.500, compuesto
por los servicios públicos pagados por la empresa, el impuesto predial de la bodega, el circuito de
seguridad que consiste en el mantenimiento de las cámaras y la conexión con los televisores y
celulares de los dueños y el salario de la persona encargada del almacenamiento, quien dedica la
mitad de su tiempo a esta labor.
Además se calcula el costo financiero anual, multiplicando la demanda anual del año 2012 por el
costo unitario de cada producto, una vez obtenido este valor, se calcula el porcentaje de
participación de los costos de almacenamiento sobre el costo financiero total.
Costo de ordenar
Para calcular el costo de ordenar, es necesario calcular el tiempo consumido en realizar el proceso
de compra (establecer necesidades, generar orden de pedido, comunicarse con los proveedores,
tomar decisión de compra, recibir, verificar y almacenar el material). La tabla a continuación
relaciona las personas que influyen en el proceso, la dedicación en tiempos y el costo.
98
Tabla 30. Costo fijo de ordenar para el modelo propuesto
COSTO DE ORDENAR PROPUESTO
PROCESO DUEÑA (min) OPERARIO (min) TOTAL
VERIFICAR ORDENES DE COMPRA 5 0
REVISAR STOCK 2 0
COMUNICARSE CON EL PROVEEDOR 5 0
REALIZAR ORDEN DE COMPRA 2 0
RECIBIR MP 5 10
VERIFICAR MP 5 20
ALMACENAR 0 20
REGISTRO 0 0
TOTAL 24 50 74
SALARIO $ 3.800.000 $ 650.500
MIN/MES 10560 10560
$/MIN*H $ 360 $ 62
TOTAL COSTO POR PERSONA $ 8.636 $ 3.080 $ 11.716 Fuente: Realizado por el autor
Cantidad económica a pedir
Según Render y Heizer: “El modelo de la cantidad económica a ordenar busca determinar la
cantidad específica donde se debe realizar un pedido de un tamaño Q definido.” (Heizer, 2004).
Por este motivo la propuesta incluye el cálculo de la cantidad óptima a pedir de las materias
primas principales, comparando el modelo actual y el modelo propuesto, teniendo en cuenta la
cantidad de pedido, la frecuencia y el inventario de seguridad.
Para este cálculo se emplea la fórmula:
√
Donde,
EOQ = Cantidad óptima a ordenar o cantidad económica de pedido
D = Demanda anual de suministro
S = Costo de ordenar
H = Costo anual de inventario
Otra fórmula a emplear es la de tiempo de ciclo
99
Donde,
T = Tiempo de ciclo óptimo, en días
Frecuencia anual de pedido
Donde,
F = Frecuencia anual de pedidos, en número de pedidos óptimos por año.
En la siguiente tabla se calculan los datos necesarios para encontrar la cantidad económica a pedir
de las principales materias primas empleando las formulas anteriormente descritas.
Tabla 31. Cantidad económica a pedir MP principales
MP Costo Demanda anual (Kg)
Costo de ordenar
Costo de mantener
EOQ No
pedidos Periodicidad
SAN $ 5.400,00 23.697 $ 11.716 $ 62,85 2.972,41 7,97 45
Polipropileno $ 4.800,00 30.137 $ 11.716 $ 53,54 3.631,88 8,30 43
Poliestireno $ 4.100,00 495 $ 11.716 $ 47,72 492,90 1,00 359
ABS $ 4.900,00 1.928 $ 11.716 $ 57,03 890,05 2,17 166
Noryl $ 18.000,00 4.649 $ 11.716 $ 209,50 721,11 6,45 56
Acrilico $ 8.460,00 1.577 $ 11.716 $ 98,46 612,62 2,57 140
Pigmento $ 20.000,00 330 $ 11.716 $ 232,77 182,26 1,81 199 Fuente: Realizado por el autor
Esta tabla muestra las variables principales empleadas para el cálculo de la cantidad óptima a
ordenar, a continuación se aclaran las premisas de los cálculos
- SE calculó el EOQ para las materiales principales usadas por Plastifergo y las usadas para la
producción de los productos Pareto (Tabla 16. Pareto Ventas)
- Debido a que el precio de las materias primas fluctúa, la empresa proporcionó un precio
promedio por materia prima.
- La demanda anual por materia prima fue calculada por medio del pronóstico de la
demanda de los productos más vendidos hechos con las materias primas principales
usadas por Plastifergo
- El costo de ordenar empleado en el EOQ es calculado con base en beneficios obtenidos
por algunas de las propuestas de mejoramiento expuestas posteriormente.
100
- El costo de mantener se calcula con el porcentaje de participación de los costos de
almacenamiento sobre el costo financiero total de la empresa (Anexo 18. Costo de
mantener)
- El cálculo del EOQ, el número de pedidos y la frecuencia son calculados por medio de las
fórmulas mencionadas anteriormente.
El resultado esperado de la tabla es la cantidad óptima a pedir de cada materia prima de acuerdo a
variables como la demanda y los costos referentes a ese pedido y al almacenamiento del mismo y
de igual forma con qué frecuencia se debe hacer el pedido y el número de pedidos que se deben
poner al proveedor, con el fin de reducir costos y minimizar inventarios.
Cabe aclarar que aunque se proyectó la demanda esperada de las canecas y las manijas
comercializadas con los clientes Eduar Lancheros y Plastecnicos, no se incluye la materia prima de
estos productos dentro del cálculo de cantidad óptima a pedir, ya que el cliente, entrega a la
empresa la materia prima necesaria para hacer el producto, sin embargo esta MP de clientes si se
tiene en cuenta para el cálculo de los costos de mantenimiento de almacén, ya que la empresa
incurre en costos al almacenar materia prima de sus clientes.
Costo de inventario total
La siguiente fórmula permite calcular el resultado final del costo de inventarios, consolidando los
costos anteriormente calculados
Donde ,
TC = Costo total
D = Demanda anual
C = Costo de adquisición de materia prima
Q = Cantidad económica a pedir
S = Costo de ordenar
Se calcula el costo de inventario tanto para el modelo actual como para el modelo propuesto de la
empresa con el fin de calcular el ahorro obtenido. La demanda anual, el costo de adquisición del
producto y el costo de mantener inventario se consideran iguales para los dos casos. (Anexo 19.
Costo Inventario Total)
El siguiente resultado fue calculado a partir del reemplazo de la fórmula de costo total de
inventario del modelo actual y el modelo propuesto
101
Tabla 32. Diferencia costo total de inventario 2012 y 2013
Costo total modelo actual $ 386.533.186,03
Costo total modelo propuesto $ 382.046.384,37
Ahorro anual $ 4.486.801,66
Ahorro mensual $ 373.900,14
Ahorro porcentual 1,16% Fuente: Realizado por el autor
4.3.4. Inventario de seguridad
Gracias a que Plastifergo presenta una variación en la demanda , surge la necesidad de mantener
cierto inventario de contingencia que permitirá a la empresa dar holgura a su materia prima con el
fin de cubrir cualquier variabilidad en el proceso, aumentando su capacidad de respuesta al
cliente, este tipo de inventario se denomina inventario de seguridad. Para calcular este nivel de
inventario óptimo se emplea la siguiente fórmula:
√
Donde,
SS = Inventario de seguridad
Z = Distribución de probabilidad Normal. Con nivel de confiabilidad del 95% que corresponde a
1,64 según la función de Distribución Normal N(0,1)
= Desviación estándar de la demanda
LT = Lead Time del proveedor en meses
Con base en los datos históricos de las ventas se calculó la desviación estándar, teniendo en
cuenta los tiempos de entrega del proveedor. Con estos datos fue posible calcular el nivel de
inventarios óptimo que debe mantener la empresa para satisfacer la demanda de los clientes.
Adicionalmente se calcula el ahorro obtenido en disminución de inventario respecto al método
inicial. La información respecto a la política de inventario de seguridad actual fue brindada por la
empresa, este inventario se calcula según la experiencia de demanda de la empresa, por ejemplo,
con la política actual se maneja tonelada y media de Polipropileno de inventario de seguridad, que
es la materia principal más usada en la empresa. A continuación se referencia la tabla que
contiene dicha información.
102
Tabla 33.Inventario de seguridad Actual vs Propuesto
MP Lead Time Desv.
Estándar Inv. Propuesto Inv. Actual Ahorro mensual
SAN 0,133 1225,950 734,152 700 $ 355.580,80
Polipropileno 0,033 1986,041 594,664 1000 $ 1.864.547,52
Poliestireno 0,200 43,761 32,096 250 $ 893.408,21
ABS 0,100 326,190 169,166 400 $ 1.131.084,84
Noryl 0,267 449,456 380,641 800 $ 7.548.469,02
Acrilico 0,100 246,713 127,949 200 $ 609.554,15
Pigmento 0,033 17,939 5,371 50 $ - Fuente: Realizada por el autor
En la tabla se evidencian diferencias entre el inventario de seguridad actual y el propuesto, debido
a que la empresa no tiene en cuenta el lead time del proveedor ni evalúa de manera cuantitativa
el comportamiento de la demanda. Uno de los mayores ahorros económicos (calculado de la
diferencia entre el inventario de seguridad actual y el propuesto por el costo de adquisición de la
materia prima) se evidencia en el almacenamiento del Noryl, una de las materias primas
principales de la empresa y con mayor costo unitario.
Cabe mencionar que existen excepciones, como en el caso de los pigmentos, ya que el inventario
de seguridad de este material no depende del volumen de ventas, depende de la oferta de colores
a brindar al cliente, por este motivo la empresa mantiene en stock un kilo o libra de este material
pero en más de 50 colores, lo que lleva a concluir que la empresa mantiene en almacenamiento
aproximadamente 60 Kg de este material menusalmente. El inventario de seguridad calculado,
propone un stock de 5 Kilogramos de pigmento en total (sin tener en cuenta colores) debido al
corto lead time ofrecido por el proveedor (1 día) y por el mínimo consumo de este material por
producto, sin embargo estas variables no influyen en la necesidad actual de la empresa para
mantener inventario de este producto, por este motivo este producto se excluye dentro de los
ahorros brindados por el inventario de seguridad.
Por otro lado se debe evaluar el inventario de seguridad del polipropileno , ya que el modelo
propuesto se basa en el lead time del proveedor principal (Plastiexpress – 1 dia de LT), sin
embargo como se mencionó en el diagnóstico en el análisis de clientes, este proveedor no cuenta
con la capacidad total para suplir la demanda de Plastifergo, motivo por el cuál se debe evaluar el
inventario de seguridad con el resto de proveedores, de igual forma se aconseja utilizar al máximo
la capacidad de este proveedor.
De esta manera se demuestra la importancia de calcular un inventario de seguridad para cada
materia prima con base en el comportamiento de la demanda y en el tiempo de entrega del
proveedor, esto permitirá a la empresa estar preparado para cumplir al cliente si ocurre alguna
variabilidad en el proceso y de igual forma disminuir al máximo su nivel de inventarios
optimizando espacio en bodega.
103
4.3.5. Seguimiento físico de los inventarios
Para tener un control de los inventarios las empresas deben mantener coherencia entre las
unidades registradas en sistema y las unidades reales existentes en bodega, esta tarea no es fácil
para ninguna compañía, ya que en la mayoría de los casos se presentan inconsistencias entre estos
dos datos.
Como se identificó en el diagnóstico en Plastifergo actualmente no se lleva ningún control de las
existencias en bodega y de igual forma no sería posible comparar existencia en sistema vs reales
debido a que no se realiza registro de inventario, lo que representa para la empresa grandes
riesgos de pérdida de material y sobreabastecimiento debido al desconocimiento y ausencia de
control de inventarios. Por este motivo se propone a la empresa tanto un sistema de información
para el registro de entradas e inventario como una técnica de conteo cíclico que le permitirá
reducir diferencias entre los inventarios registrados y los existentes en bodega.
Para el uso de esta técnica de conteo físico se debe cerrar la bodega durante un turno y dedicar al
personal actual del otro turno a realizar el conteo físico de las existencias almacenadas en
inventario, este conteo se debe realizar de manera periódica, para realizar este proceso se emplea
la categorización ABC del inventario que permite dar prioridad a los ítems A de mayor rotación o
que representan mayor valor, de igual forma se realizará conteo de los ítems B y C pero con menor
frecuencia. La implementación de esta técnica permitirá a la empresa detectar inconsistencia de
manera rápida y de igual forma reaccionar ágilmente para tomar acciones correctivas a
problemáticas que se encuentren.
En Plastifergo, puede entenderse que actualmente se realiza un sistema de conteo cada 8 días, los
sábados, en este proceso lo que se hace principalmente es revisar las existencias de acuerdo a los
ingresos de esa semana y principalmente organizar la bodega, sin embargo este no es un proceso
estructurado y su objetivo final no es comparar las existencias registradas vs las reales. Por este
motivo se propondrá un conteo periódico y programado que permita a la empresa entender el fin
del proceso y usar los recursos de manera óptima.
- Los ítems clasificación A, que son un total de 12 ítems, serán contados dos veces al mes, el
primer y tercer sábado de cada mes.
- Los ítems clasificación B, que son un total de 13 ítems serán contados una vez al mes, el
segundo viernes de cada mes.
- Los ítems clasificación C, que son un total de 18 unidades serán contados una vez cada dos
meses, el primer lunes del mes que corresponda.
La dueña de la empresa será la encargada de hacer seguimiento a esta labor, sin embargo no
cumplirá con labores operativas como lo hace actualmente, ya que las materias primas entrantes
serán registradas en un sistema de información. De esta manera la empresa garantizará el
cumplimiento del cronograma para realizar el conteo físico de los inventarios con el fin de
disminuir diferencias entre inventario registrado e inventario en almacenamiento.
104
4.3.6. Prácticas de almacenamiento
Es importante en el sector industrial y en general en todo tipo de empresas manejar buenas
prácticas de almacenamiento. Almacenar de una manera adecuada ayuda a que todos los
materiales almacenados estén siempre disponibles, accesibles y en buenas condiciones.
Con la implementación y divulgación de buenas prácticas al interior de la bodega, se debe
minimizar los riesgos al permitir limpieza efectiva, mantenimiento en orden y evitar la mezcla de
productos.
En Plastifergo se evidencia la necesidad de orden y limpieza al interior de la empresa, y evaluando
los grandes beneficios que se obtienen al implementar buenas prácticas al interior de la bodega
con un margen muy pequeño de inversión, se propone a la empresa, adoptar un modelo Lean
Manufacturing y capacitar sus empleados en estrategia 5´s
El objetivo de esta propuesta es establecer pautas que permitan garantizar el correcto
funcionamiento al interior de la planta respecto al almacenamiento de materias primas, producto
en proceso y producto terminado.
Para la implementación de mejores prácticas en Plastifergo se busca emplear una cultura Lean
Manufacturing o de manufactura esbelta, que consiste en un modelo de gestión que busca la
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al
trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de
proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
Junto con Lean Manufacturing también se implementa la metodología de las 5´s, que consiste en
implementar mejores prácticas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar
la motivación personal. La implementación de la metodología de las 5´s brinda a la empresa
mejores condiciones de trabajo, un lugar más agradable y seguro para trabajar, reduce gastos de
tiempo y energía, reduce riesgos de accidentes, entre otras. Por este motivo se propone la
implementación de este tipo de prácticas en la empresa Plastifergo, con el objetivo de lograr
eficiencia en los procesos por medio de prácticas simples de organización, aseo y control desde el
nivel operativo hasta el nivel administrativo.
Se propone hacer una campaña de divulgación de la metodología 5´s para que los operarios la
conozcan y la apliquen, por medio de carteles informativos a lo largo de la empresa. La campaña
durará los 5 días de la semana y cada día se le mostrará al operario cada una de las etapas de la
metodología (Seiri-clasificar, Seiton-ordenar, Seiso-Limpiar, Seiketsu-estandarizar y Shitsuke-
disciplina) y toda la empresa aplicará la propuesta cada día de la semana, de esta manera se
garantizará que no se trata solo de una orden o una norma para el personal operativo sino de una
cultura que vivirá toda la empresa donde se velará por el orden, el aseo y la disciplina.
105
4.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Después de realizar el diagnóstico de la empresa Plastifergo, se identificó la ausencia de un
sistema de información que permita facilitar la gestión de las compras, el inventario y el
almacenamiento y de igual forma optimizar los procesos de toma de decisiones basados en
información histórica automática almacenada en un sistema de información.
Es de vital importancia que una empresa como Plastifergo cuente con un sistema de información
sencillo que supla las necesidades logísticas de una compañía en crecimiento pero sin capacidad
adquisitiva ni administrativa para adquirir un software que administre su información, además de
la cultura rígida que predomina en la empresa, donde los dueños aun no tienen la confianza para
delegar manejo de información confidencial. Por este motivo la propuesta de mejoramiento
consiste en la creación de un sistema de información que le permita a la empresa almacenar su
información de manera automática en un sistema básico en Excel con plantillas y formularios de
fácil uso que , guarde información histórica , permita registrar los ingresos de mercancía, las
salidas de material, las ventas, los datos de los proveedores, entre otra información que es vital
que la empresa conserve y tome decisiones con base en ella,
Con el fin de proponer un sistema de control de los inventarios de la empresa Plastifergo que
genere una trazabilidad adecuada durante toda la cadena logística por medio de información en
tiempo real y precisa.
A continuación se presenta la documentación para la generación de un sistema de información
para la empresa Plastifergo Ltda.
106
Diagrama 15. Diagrama de contexto para la empresa Plastifergo.
Fuente: Realizado por el autor
La información a usar relacionada con los elementos anteriormente mencionados dentro del
sistema de acuerdo a los agentes es:
- Área de Producción: Debe introducir al sistema información del inventario de seguridad
calculado y la información del producto terminado producido
- Área de Ventas: Información del pedido del cliente (Cliente, cantidad, valor de venta)
- Almacén: Debe introducir información de los movimientos de material al interior de la
bodega (consumos, ingresos no registrados, producción de material molido)
- Compras: Información de la orden de compra del material (Cantidad MP comprada,
referencia, fecha, precio e información del proveedor)
Es de vital importancia que la empresa sea consciente de la importancia de registrar la
información exacta y completa en el sistema.
Es importante hacer el registro del material entrante en el sistema con el fin de llevar un registro
de los inventarios existentes, de igual forma también es necesario delegar un operario para que
informe el movimiento de material al interior de la bodega (el consumo diario de materia prima y
la producción de material molido) esta información también permitirá llevar un control detallado
de los inventarios.
Información de venta registrada
Sistema de gestión de abastecimiento y
almacenamiento de la empresa Plastifergo
Ltda
0
PRODUCCIÓN
VENTAS
ALMACEN
COMPRAS
Movimientos de material
Información de orden de compra del
material(cantidad, ref, proveedor)
PRODUCCIÓN
ALMACEN
COMPRAS
Histórico de ventas
Niveles de inventario
Requerimiento de material
Información de proveedores
Inventario de seguridad
Información PT producido
107
El ingreso de información del ingreso de MP también permitirá mantener un record histórico del
comportamiento de los proveedores con el fin de evaluar los precios ofrecidos y el cumplimiento
de las condiciones en cuanto a calidad y precios
De igual forma también se debe hacer el registro de salidas o ventas con el fin de mantener en un
sistema la información input para realizar el pronóstico de la demanda.
Se evidencia la importancia de un manejo integral de la información en la empresa Plastifergo que
sea preciso y en tiempo real, ya que la gestión de la información es un proceso paralelo que
permite facilitar las demás actividades de la compañía y optimizando la forma de hacer las cosas
de manual a automático.
A continuación se muestra el diagrama de nivel 0 del sistema a desarrollar.
108
Diagrama 16. Diagrama nivel 0 para la empresa Plastifergo
COMPRASRecibir MP comprada
Formato de ingreso de MPD1
Registrar datos proveedor
Archivo datos proveedorD2
Contador inventario MP
Archivo inventario MPD3
PRODUCCIÓN
Calcular insuficiencia
Archivo MP mínima requeridaD4Enviar alerta para compra de MP
Contador PT producido
Informe pedido para entregarD5
VENTAS
Registro venta
Archivo histórico de ventasD6
ALMACEN
Contador inventario PT
Archivo inventario PTD3
Información orden de compra
Información proveedor
Información MP entrante
Información MP entrante
Información MP existente
Información movimiento inventario
Inventario seguridad por MP
Inventario seguridad
por MP
Cantidad MP en inventario
Información MP al límite
PT para entregar
PT para almacenar
Datos proveedor Información PT existente
Producto terminado producido
PT solicitado por el cliente
Información de pedido del
cliente
109
4.4.3. Diseño del sistema de información
Se usará como plataforma para el desarrollo del sistema de información los software Microsoft
Office Access y Excel, pues se trata de sistemas básicos, de fácil comprensión y no requiere de
inversión, que es un factor fundamental para la empresa. Por estas razones la plataforma elegida
es ideal para el desarrollo del sistema a presentar.
Estructura del sistema de Gestión de inventarios
Menú de opciones
Ilustración 11. Menú principal – SI propuesto
Fuente: Realizado por el autor
El menú principal de opciones se encontrará en Access, allí el usuario podrá encontrar 4 opciones
para ingresar la información:
- Ingreso de Materia Prima: En este botón el usuario deberá ingresar toda la información
correspondiente a la compra de materia prima hecha por la empresa.
- Pedido Cliente: En este botón el usuario deberá ingresar toda la información
correspondiente a las ventas hechas por la empresa
- Inventario de seguridad: En este botón el usuario deberá ingresar la información del
inventario de seguridad calculado por materia prima
- Producto terminado: En este botón el usuario deberá ingresar la información del producto
producido en planta
- Producto terminado: En este botón el usuario deberá ingresar la información de
movimientos de inventario de materia prima al interior del almacén.
110
Botón Ingreso de Materia Prima
Ilustración 12. Botón Ingreso de Materia Prima – SI propuesto
Fuente: Realizado por el autor
En este botón la única encargada de ingresar información será la secretaria de la empresa, ya que
ella es quien actualmente maneja el registro de ingresos manual en el cuaderno, adicionalmente
tiene conocimiento del manejo de proveedores y de los ingresos de material a la bodega.
Access es un software especializado en bases de datos por este motivo se emplea para realizar el
almacenamiento de la información suministrada por la empresa. Este botón en específico busca
crear base de datos sobre los proveedores de la empresa, que materias primas comercializan y
cuáles son los precios ofrecidos por ellos, por otra parte se busca crear un sistema de inventario
que tenga como input el ingreso de material al almacén, lo que se logrará por medio del
diligenciamiento de este formulario.
111
Ilustración 13. Botón Pedido cliente – SI propuesto
Fuente: Realizado por el autor
Al igual que en el ingreso de material, el ingreso de la venta lo hará la secretaria de la empresa, ya
que tiene conocimiento del manejo de clientes y productos comercializados por la empresa.
Este botón en específico busca crear base de datos sobre las ventas realizadas por la compañía con
el fin de mantener una base de datos actualizada que sirva de input para el cálculo de pronóstico
de la demanda donde la variable más importante es la cantidad de unidades demandadas por los
clientes de cada referencia de producto. Por otro lado esta información también permitirá hacer
un cálculo del inventario de producto terminado.
112
Ilustración 14. Botón Inventario de seguridad – SI propuesto
Fuente: Realizado por el autor
El ingreso de la información del inventario de seguridad por materia prima debe ser ingresado por
el administrador del sistema de información, que lo calculara externamente con información de
producción, por medio de otro tipo de herramientas. Esta información será ingresada una sola vez
y será modificada solo si alguna de las variables para el cálculo del inventario se seguridad sufre un
cambio abrupto.
Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario con el fin de que se calcule el nivel
de inventario existente y Microsoft Excel arroje una alerta para compra de materia prima cuando
este nivel existente sea inferior al inventario de seguridad calculado por materia prima.
113
Ilustración 15. Botón Producto terminado – SI propuesto
Fuente: Realizado por el autor
El ingreso de la información de producto terminado debe ser hecho por la secretaria con base en
un formato (Anexo 20. Formulario producto terminado –SI) que le proporcione el supervisor de
producción donde informe el producto terminado producido por turno.
Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario de producto terminado con el fin
de mantener un control y tener conocimiento de la cantidad de producto terminado que queda en
almacenamiento.
114
Ilustración 16. Botón Salida de inventario – SI propuesto
El ingreso de la información salida o movimiento de inventario, la igual que la de producto
terminado, debe ser hecho por la secretaria con base en un formato (Anexo 21. Formato consumo
materia prima – SI) que le proporcione el supervisor de producción donde informe los consumos
de material totales que hubo durante la producción del turno.
Con este botón se pretende alimentar el sistema de inventario de materia prima que permite
calcular junto con los ingresos de compras de materia prima y el descuento de material reportado
por el operario, la cantidad de materia prima existente en almacenamiento, de esta forma se
tendrá conocimiento de las cantidades existentes y se hará un cruce de información de lo
reportado vs lo real por medio de la propuesta de conteo físico de los inventarios (4.3.5)
El sistema de información será administrado por la Gerente Administrativa (Claudia Fernandez –
Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes), será la encargada de manejar las bases de
datos en Access y los cálculos en Excel, en los Anexos 22 y 23 se podrán encontrar el instructivo
del sistema de información para el usuario y para el administrador.
El sistema de información se almacenará en una carpeta compartida donde podrá ser usado desde
los dos computadores de la compañía, sin embargo la encargada de ingresar la información es la
secretaria y la encargada de manejar las bases de datos y el sistema de información es la gerente
administrativa, de esta forma, el manejo del sistema de información debe ser de la siguiente
forma:
1. La secretaria ingresa la información por medio de los botones y formularios propuestos en
Access, automáticamente Access almacena la información en las bases de datos, sin
embargo la secretaria debe cerrar el archivo y guardar los cambios del archivo en la
115
carpeta designada para hacerlo. El usuario no tendrá acceso a la programación de los
botones y las bases de datos, solo podrá ver en el programa los formularios de ingreso de
información.
2. El administrador, en este caso la gerente administrativa deberá abrir un archivo en Excel
donde se abrirá la información almacenada en Access y será de más fácil uso para hacer el
cálculo de los inventarios de materia prima y producto terminado, este archivo estará
formulado para calcular la información requerida.
3. El administrador deberá actualizar el archivo de Excel con la información de Access
ingresada por la secretaria y de esta forma la información de inventario siempre estará
actualizada.
4. Con base en los datos arrojados por el sistema de información y con las consultas que se
puedan hacer sobre las bases de datos obtenidos a partir del ingreso de la información de
la empresa se podrán tomar decisiones de compra de material, negociación con
proveedores, conteo físico de inventarios, entre otras.
Una vez registrada la información, se podrán hacer los cálculos necesarios de nivel de inventarios
existente en bodega al igual que de producto terminado por medio de un archivo en Excel que
mantendrá actualizada la información que se ingrese en Access
Gracias a la implementación de un sistema de información, la empresa logrará dar mayor
confiabilidad al manejo de su información, podrá tener bases de datos históricas que le permitirán
evaluar su gestión a lo largo del tiempo, como el comportamiento de las ventas, de las utilidades y
los precios ofrecidos por el proveedor. Por otro lado el objetivo principal del sistema de
información consiste en el manejo de los inventarios al interior de la empresa, por medio del
sistema de información propuesto se hará un registro de los ingresos de materia prima y el
consumo de esta materia prima dentro del almacén, lo que permitirá calcular la cantidad de
inventario existente en almacenamiento, lo que nos e hace en la actualidad, causando sobre
abastecimientos, desorden, pérdida de material, desperdicios entre otras problemáticas, que se
buscan evitar por medio de un correcto uso de la información, de igual forma se podrá controlar el
almacenamiento de producto terminado al interior de la empresa, que hasta el momento no tiene
ningún tipo de control o seguimiento y que genera costos en cuanto a inventario sin rotación
almacenado y espacio de almacenamiento al interior de la empresa.
Debido a que la empresa está en crecimiento surge la necesidad de almacenar la información de
manera sistemática en un lugar que permita consultas fácilmente, que de argumentos no solo
cualitativos sino cuantitativos a los propietarios de la empresa para tomar decisiones, por este
motivo se propone un sistema de información enfocado hacia el abastecimiento y el
almacenamiento de la empresa, de fácil implementación y uso para la empresa, pues se trata de
una empresa pequeña y familiar con bajos niveles de capacitación con la necesidad de
almacenamiento de información pero con la restricción de que tenga un funcionamiento sencillo,
por este motivo la herramienta empleada es Microsoft office, con una mezcla entre Access y Excel
116
que permitirá dar confiabilidad a la información ingresada, permitirá cálculos y consultas de la
información, no requerirá costos de inversión y dará a la empresa un valor agregado al
sistematizar el manejo de su información.
117
5. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
Después de presentar la propuesta de mejoramiento enfocada a los sistemas de abastecimiento y
almacenamiento hecha por el autor, se presenta de igual forma el plan de implementación
propuesto a la empresa Plastifergo con un horizonte de implementación de 1 año.
Inicialmente se propone implementar las propuestas más sencillas y que no requieren mayor
esfuerzo para la compañía
- La gestión de proveedores: La gerente administrativa debe realizar la Matriz Kraljic para
todas las materias primas de la empresa y posteriormente estandarizar la negociación con
los proveedores con base en los criterios hallados y la estrategia empleada por materia
prima y proveedor
- Capacitación 5´s: La implementación de un modelo tipo campaña para dar a conocer la
política a los empleados por medio de 1 hora de capacitación e implementación diaria de
la estrategia en las 5 fases que conforman la política, además de un seguimiento mensual
por 6 meses mientras los operarios se ajustan a las nuevas políticas y la estrategia se
estabiliza hasta convertirse en un hábito.
- Aplicación del modelo ABC: Se debe identificar las materias primas ya clasificadas
mediante la categorización ABC para tener un mayor control sobre aquellas materias
primas tipo A que representan más costos a la empresa.
- Implementación EOQ: Se debe hacer el cálculo de la cantidad económica a pedir para
todas las materias primas manejadas por la empresa, posteriormente, la empresa debe
considerar las variables para su implementación, como volumen de inventarios actual,
capacidad de la bodega y capacidad del proveedor, sin embargo es importante que
realizado el cálculo del EOQ se empiece a implementar esta metodología
- Conteo físico de los inventarios: La empresa ya tiene experiencia en la realización de un
conteo físico de las materias primas en bodega, pues los sábados en los que el volumen de
producción es bajo, tres operarios se encargan de organizar el inventario al interior de la
planta y tienen noción de la cantidad de inventario por materia prima en ese momento,
sin embargo no tienen una metodología ni un objetivo establecido, por este motivo es
importante que la empresa programe el día exacto de los conteos y lo dé a conocer a sus
operarios al igual que el objetivo, que en este caso consiste en comparar el nivel de
inventario real existente en bodega y el registrado en el sistema de información. Esta
propuesta se implementará a partir del tercer mes posterior a la implementación del
sistema de información.
- Sistema de información: Esta propuesta se implementará el primer mes, ya que solo
consiste en una instalación física de cableado sencillo para la red compartida, además de
la necesidad de guardar el archivo, una vez hechos estos dos pasos, la empresa podrá
hacer uso inmediato del sistema de información. Se estima un tiempo de capacitación
para el uso de la herramienta a la secretaria como usuaria que ingresa información
118
durante 3 horas y a la gerente administrativa, quien será el administrador del sistema de
información, de igual manera durante 3 horas. Se estima un tiempo de estabilización del
sistema de tres meses, y se propone hacer un seguimiento antes de iniciar con el cálculo
de inventarios de MP y PT.
- Inventario de seguridad: Debe calcularse el inventario de seguridad por materia prima
para soportar cualquier variabilidad en el proceso, esta propuesta genera gran utilidad a la
empresa, ya que actualmente el inventario de seguridad depende de la experiencia de
venta de la empresa, sin embargo se debe disminuir el nivel de inventarios
progresivamente y calcular la cantidad óptima a pedir para implementar esta propuesta,
por este motivo se propone esta implementación a partir del sexto mes.
Posteriormente se evaluaran las propuestas que requieren de una inversión de capital alto para la
empresa:
- Implementación de software para planeación de la demanda: Inicialmente se debe hacer
la compra de la licencia de Microsoft Office con cual la empresa puede recrear un modelo
de inventarios en Excel, sin embargo no cuenta con el mismo nivel de confianza ni de
capacidad de análisis de datos como con el software IBM SPSS Stadistics.
- Distribución de planta: Para la distribución de planta la empresa inicialmente debe
contemplar los costos en que se incurren para comenzar la obra civil, una vez tomada la
decisión se debe contratar la empresa que estará a cargo de la construcción del ascensor y
de las divisiones propuestas, se estima que la obra civil durará aproximadamente 2 meses,
posteriormente se debe hacer la re-distribución de planta y ubicar cada área en el lugar
propuesto por el autor, se considera que el proceso de acoplamiento a la nueva estructura
y la organización al interior de la bodega puede tardar otros 2 meses.
A continuación se muestra el cronograma para la implementación de las propuestas hechas
por el autor a un horizonte de un año.
119
Tabla 34. Cronograma de implementación de propuestas
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS PARA LA EMPRESA PLASTIFERGO LTDA
Propuesta Actividad
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Responsable
Planeación de la demanda
Adquisición Licencia Microsoft Office
Gerente General
Instalación programa
IBM - Empresa proveedora
Capacitación
IBM - Empresa proveedora
Proyección de la demanda Gerente administrativa
Gestión de proveedores
Realización matriz Kraljic Gerente administrativa
Negociación con proveedores
Gerente producción (Dueña)
Distribución de planta
Contratación empresa encargada de la obra
Gerente General
Obra civil Empresa contratista
Acondicionamiento Área administrativa
Estrategia de almacenamiento
Capacitación 5´s
Autor - Gerente administrativa
Seguimiento Gerente administrativa
Inventario de seguridad
Cálculo inventario de seguridad
Gerente administrativa
Pedido y almacenamiento con inventario de seguridad
Gerente producción (Dueña)
Modelo de inventario Aplicación categorización ABC
Gerente administrativa
Cálculo de EOQ Gerente administrativa
120
Pedido con base en EOQ
Gerente producción (Dueña)
Seguimiento físico de los inventarios
Implementación conteo inventarios
Gerente producción (Dueña)
Sistema de información
Implementación SI Autor
Capacitación manejo SI Autor
Seguimiento SI Autor
Cálculo inventario MP - PT en existencia
Gerente administrativa
Fuente: Realizado por el autor
121
6. EVALUACIÓN FINANCIERA
En este capítulo se realizará la evaluación financiera del proyecto que permitirá determinar la
viabilidad del proyecto anteriormente mencionado por medio de la cuantificación de los costos de
implementación de las propuestas y los beneficios obtenidos por la empresa al llevar a cabo esta
implementación.
Para el análisis se tienen en cuenta tanto los beneficios cuantitativos como los cualitativos que
puede recibir la empresa con la implementación de las propuestas enfocadas hacia el sistema de
abastecimiento y almacenamiento. Se busca identificar el valor agregado a la empresa en un
horizonte de 2 años para analizar el retorno de los costos de inversión.
A continuación se evidencia en la tabla, el costo y el beneficio de la implementación de las
propuestas hechas a la empresa Plastifergo para los sistemas de abastecimiento y
almacenamiento, estos costos y beneficios se evalúan de manera cualitativa y cuantitativa.
122
Tabla 35. Costo - beneficio
PROPUESTA COSTO (mes) BENEFICIO (mes)
ABASTECIMIENTO
Planeación de la demanda
Tiempos de análisis y planeación de implementación del modelo para proyección de la demanda (10 horas con Gerente de producción)
$ 102.272,73 Pedidos con la cantidad exacta a pedir evitando sobreabastecimiento.
$ -
Gestión de proveedores Realización Matriz Kraljic. Estrategias de negociación con proveedores
$ -
Selección de proveedores con criterios claros de ponderación y estrategias clave dependiendo de la materia prima comercializada. Relación colaborativa con el proveedor
$ -
Costo de ordenar Descentralización proceso de pedido a proveedor por manejo de Sist. Información y almacenamiento
$ -
Disminución costo y tiempos de poner una orden de pedido al proveedor
$ 312.275,00
ALMACENAMIENTO
Distribución de planta Implementación elevador industrial Estructuras para divisiones propuestas Tiempo de implementación
$ 6.512.120,00
Disminución en distancias recorridas Desgaste operarios Organización de planta Eficiencia en el flujo de proceso
12,3 m
Estrategias de almacenamiento
Tiempos de capacitación e implementación estratega 5´s (7 h) toda la empresa
$ 1.303.600,00 Creación de cultura de orden, limpieza y disciplina la interior de la empresa
$ -
Inventario de seguridad
Tiempo gerente administrativa (4h) para cálculo del inventario de seguridad de todas las materias primas empleadas por la compañía
$ 40.909,09 Disminución de inventarios de seguridad en bodega
$ 12.402.644,54
Modelo de inventarios Tiempo gerente administrativa (4h) para cálculo de cantidad económica a pedir de todas las materias primas
$ 40.909,09 Ordenar la cantidad óptima a pedir con el número de pedidos necesarios y la frecuencia de tiempo óptima
$ 4.486.801,66
Seguimiento físico de los inventarios
Tiempo de los operarios para realizar conteo físico de inventario real en existencia (un turno, 3 veces al mes, 3 operarios)
$ 267.840,00 Comparación inventario real vs registrado para detección de errores de proceso
$ -
123
INFORMACIÓN Sistema de información Implementación estructura de red compartida
$ 195.795,45
Disminución en tiempos de registro, accesibilidad a la información, análisis y herramientas cualitativas para toma de decisiones, disminución costo de ordenar
$ -
Capacitaciones Tiempo del autor en capacitaciones y soporte un mes después de la implementación de las propuestas (23 h)
$ 125.000,00 Implementación de propuestas $ -
Total Costos $ 8.588.446,36 Total Beneficios $ 17.201.721,20
Fuente: Desarrollado por el autor
Tabla 36. Flujo de caja proyectado año 1
Fuente: Realizado por el autor
FLUJO DE CAJA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AHORRO TOTAL 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 4.674.167$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$ 17.076.811$
Costo de ordenar $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365 $ 187.365
Costo Total de Inventario $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802 $ 4.486.802
Inventario de Seguridad $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645 $ 12.402.645
GASTOS TOTALES $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.074.507 $ 1.342.347
Conteo Anual $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 267.840
Conteo Inventario $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760 $ 401.760
Seguimiento estr almacen $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080 $ 556.080
Depreciación Computador $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667
Licenciamiento software $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 400.000
INVERSIÓN $ 8.736.515 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0
Distribución de planta $ 6.512.120
Licenciamiento software $ 600.000
Sistema de información $ 195.795
Capacitación almacenamiento $ 1.053.600
Capacitación (tiempo autor) $ 125.000
Papeleria $ 250.000
FLUJO DE CAJA $ 8.736.515 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 3.599.660 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 16.002.305 $ 15.734.465
124
En la tabla 35, se puede apreciar los ahorros y los costos de implementación de la propuesta tanto
de manera cuantitativa como de manera cualitativa, se observa que algunas de las propuestas no
representan un beneficio económico a corto plazo para la compañía y es de difícil medición debido
a que son cambios estructurales en los cuales no se detectan ahorros medidos en disminución de
unidades, tiempos, distancias entre otras variables cuantitativas.
Una vez calculados los beneficios y los ahorros cuantitativos por propuesta se procede a calcular
los indicadores financieros por medio del flujo de caja proyectado a dos años. (Tabla 36)
La tasa de interés del 22% EA (1,83% mes vencido) con el cuál se realiza el cálculo fue determinada
a través de la siguiente tabla, extraída del libro Evaluación Financiera de Proyectos y una reunión
con los dueños de la empresa mediante la información brindada por el libro y las características de
la empresa. (Currea, 2004)
Tabla 37. Tasas de descuento
Categoría de riesgo
Prima Descripción
1 6 - 10%
Negocios establecidos con una fuerte posición que son bien financiados y tienen gran conocimiento de administración y sus ganancias en años recientes han sido estables y su futuro es altamente previsible (Empresas grandes)
2 11 - 15%
Negocios establecidos en un mercado más competitivo que requiere menos capital, están bien financiados, tienen un gran conocimiento de administración y sus ganancias en años recientes han sido estables y su futuro es altamente previsible (Empresas medianas)
3 16 - 20%
Negocios establecidos en un mercado altamente competitivo que requiere poco capital para entrar y con poca experiencia administrativa y donde los elementos de riesgo son altos aunque en el pasado pudo ser bueno (Pequeñas y medianas empresas) Pymes
4 21 - 25% Negocios pequeños que dependen de la espacial habilidad d una o dos personas, y negocios altamente cíclicos
5 26 - 30%
Pequeños negocios de "una persona" de naturaleza de servicio personal, donde la transferencia de la corriente de ingresos está en cuestión
Fuente: Adaptada por el autor, tomada de James Shilt de Business Valuation Review
En cuanto a la tasa de inflación fue extraída de la página web del Banco de la República establecida
en un 2,27% para el 13 de septiembre de 2013.
Por medio de la información obtenida en el flujo de caja y las tasa investigadas (Inflación,
descuento), se llegó al cálculo de los indicadores financieros que permitirán evaluar la viabilidad
del proyecto.
125
Tabla 38. Indicadores Financieros de evaluación
INFLACIÓN 2,27%
TASA EA 22,00%
TASA EM 1,83%
VPN $ 243.821.493
TIR 56%
TRI 2,45221142
B/C 27,91
Fuente: Realizado por el autor
Como se puede observar en la tabla 38, el Valor Presente Neto es mayor que cero, lo que significa
que la inversión producirá ganancias por encima de la rentabilidad exigida dado que este valor
determina la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera el proyecto y
a su vez se compara con la inversión hecha inicialmente. Por otro lado la Tasa interna de retorno
es superior a la tasa de oportunidad, el tiempo de retorno estipulado es de 2,4 meses y el
indicador de costo beneficio es superior a 1.
De esta manera se evidencia la viabilidad del proyecto con un alto margen de utilidad y un tiempo
corto de retorno, pues los indicadores financieros arrojan estas conclusiones, lo que implica
rentabilidad a la empresa con la implementación de la propuesta enfocada al sistema de
abastecimiento y almacenamiento.
126
7. CONCLUSIONES
- Se desarrolló la propuesta de mejoramiento enfocada al eslabón de Aprovisionamiento por
medio de los sistemas de abastecimiento y almacenamiento junto con un sistema de
información básico en la empresa Plastifergo Ltda logrando un ahorro de $ 17’201.721 en el
primer año, principalmente por reducción de inventarios de seguridad por medio del cálculo
numérico teniendo en cuenta el lead time del proveedor y la variación de la demanda de las
materias primas.
- Se propone a la empresa realizar cálculos numéricos de la cantidad económica a pedir, la
cantidad de materia prima a almacenar para tener contingencia en caso de variabilidad en el
proceso, y planeación de la demanda, con el fin de brindar a la empresa un manejo más
controlado de los inventarios y una toma de decisiones con base en herramientas numéricas y
no bajo el manejo de una sola persona.
- Por medio de un sistema de información básico entre Excel y Access, se logra que la empresa
conserve la información de valor, tenga un manejo simple de esta información, mantenga
bases de datos, evalúe decisiones y automatice procesos que actualmente se hacen de
manera manual y con un margen de error alto.
- Se propone un sistema de almacenamiento que muestra la ubicación de las materias primas,
además de estrategias de fácil implementación como la demarcación de las materias primas
para agilizar el proceso de búsqueda de material dentro del almacén y políticas de limpieza y
disciplina al interior de la bodega.
- Por medio del cálculo adecuado de la cantidad óptima a pedir, se logra una disminución de
$4’486.801 en el costo total de los inventarios, ya que la empresa pedirá exactamente la
cantidad de materia prima que va a consumir y que necesita para cumplirle al cliente.
- Se propone a la empresa hacer una inversión de $6´512.120 para realizar una re distribución
de planta que permita optimizar el flujo de producción de la empresa logrando una
disminución de 12,3 m de recorrido en el proceso de inyección de plástico.
- Por medio de la implementación de las propuestas de sistema de almacenamiento y sistema
de información se logra disminuir el costo de poner una orden de pedido al proveedor en
$12.491, ya que el proceso se descentralizará y se ahorra el tiempo de intervención de la
dueña de la empresa, disminuyendo notablemente el costo de la operación.
- Gracias a la implementación de las propuestas hechas en el proyecto, la empresa logrará un
alto beneficio representado en una tasa interna de retorno del 56% y un tiempo estipulado de
retorno de la inversión de 2,4 meses, lo que evidencia la viabilidad del proyecto.
127
8. RECOMENDACIONES
- Se recomienda a la empresa darle cumplimiento a las propuestas hechas ya que estas representan gran beneficio para la compañía de acuerdo a la evaluación financiera, pues se logra un valor presente de 56%.
- Es importante involucrar a todo el personal en los cambios propuestos al interior de la bodega,
por medio de capacitaciones y comunicación estrecha con los operarios, de modo que toda la organización se muestre comprometida con el cambio y se logren los resultados esperados.
- Se recomienda supervisar la ejecución de las propuestas y el cronograma de modo que no
haya retrasos en la implementación y en caso de detectar demoras tomar las acciones
correctivas pertinentes
- Se recomienda a la empresa entrar a un proceso de cambio progresivo de la cultura actual,
para lograr mayor eficiencia en los procesos actuales de la compañía, por medio de
descentralización de los procesos, modernización, sistematización y sobre todo capacitación a
todos los niveles de la planta para alinear toda la empresa hacia un solo objetivo común de
beneficio tanto para los propietarios como para los empleados de la empresa.
- Se recomienda a la empresa prestar atención a la desorganización presentada al interior de la
bodega, ya que el inventario es el rubro que más costos causa a la empresa y que más riesgo
económico representa.
- Se recomienda a la empresa la implementación del sistema de información, ya que con esta
propuesta la empresa logrará llevar un control sistemático de las existencias en inventario,
además de mantener centralizada la información, con fácil acceso, lo que permitirá que la
empresa tome decisiones objetivas con base en información histórica y cuantitaiva.
- Se recomienda a la empresa realizar una re-distribución de cargos y funciones además de
plantear la posibilidad de contratar personal administrativo acorde al crecimiento y
necesidades de la empresa.
128
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130
ANEXOS
Anexo 1. Portafolio de productos
Estuche y montura para gafas Manijas para bolsas
Reglas Escalas
Discos
Alcancías
131
Vasos Llaveros
Artículos de uso Industrial
132
Anexo 2. Tabla de proveedores
Proveedor Valor Total % Part % Acum
Fomag S.A $ 73,807,200.00 24.83% 24.83%
Plastiexpress $ 60,080,100.00 20.21% 45.04%
Polímeros técnicos $ 52,010,000.00 17.50% 62.54%
Químico plásticos $ 18,391,500.00 6.19% 68.73%
Conquimica $ 13,943,750.00 4.69% 73.42%
Montachem $ 11,542,500.00 3.88% 77.30%
Patricia Garcia $ 10,656,400.00 3.59% 80.89%
ACG $ 9,795,000.00 3.30% 84.18%
Inproquim $ 7,538,700.00 2.54% 86.72%
Promoplast $ 6,967,750.00 2.34% 89.06%
Novacolor $ 6,840,000.00 2.30% 91.36%
Daniel Guevara $ 6,558,450.00 2.21% 93.57%
Ajover SA $ 5,475,000.00 1.84% 95.41%
Milton Triana $ 5,015,000.00 1.69% 97.10%
Carplast $ 1,650,000.00 0.56% 97.66%
Carlos Chacon $ 1,306,500.00 0.44% 98.09%
Omar Roncancio $ 887,800.00 0.30% 98.39%
Frigolo SA $ 885,000.00 0.30% 98.69%
Jose Antonio Ortiz $ 826,000.00 0.28% 98.97%
Dexton $ 705,000.00 0.24% 99.21%
Carlos Sabogal $ 530,000.00 0.18% 99.38%
Nelson Ninco $ 424,800.00 0.14% 99.53%
Elastika $ 420,000.00 0.14% 99.67%
Manufacturas modernas $ 350,200.00 0.12% 99.79%
Raul Lopez $ 280,000.00 0.09% 99.88%
Reinaldo Murillo $ 280,000.00 0.09% 99.98%
I&M Push Button $ 66,000.00 0.02% 100.00%
Proquimort Import $ 8,100.00 0.00% 100.00%
Valor Total Compras $ 297,240,750.00
133
Anexo 3. Frecuencia de compra Proveedores Pareto
134
135
Anexo 4. Tabla de Materias Primas
MP Cant (Kg) Valor unit Valor Total % Part % Acum
SAN 20077 $ 5.400,00 $ 108.415.800,00 27,42% 27,42%
Noryl 4100,4 $ 18.000,00 $ 73.807.200,00 18,66% 46,08%
ABS 7339 $ 5.100,00 $ 37.428.900,00 9,46% 55,55%
Polipropileno 7870 $ 3.500,00 $ 27.545.000,00 6,97% 62,51%
PP 11 H 01 A 4775 $ 5.680,00 $ 27.122.000,00 6,86% 69,37%
Acrilico 1200 $ 16.000,00 $ 19.200.000,00 4,86% 74,22%
Polietileno de baja 7976 $ 2.200,00 $ 17.547.200,00 4,44% 78,66%
PP 40 H 92 1050 $ 9.200,00 $ 9.660.000,00 2,44% 81,10%
PP 20 H 10 NA 1375 $ 5.450,00 $ 7.493.750,00 1,90% 83,00%
Poliestireno de alta 1700 $ 4.100,00 $ 6.970.000,00 1,76% 84,76%
Pigmento color 180 $ 38.000,00 $ 6.840.000,00 1,73% 86,49%
Cristal 1504 $ 4.450,00 $ 6.692.800,00 1,69% 88,18%
ABS molido 1933 $ 2.800,00 $ 5.412.400,00 1,37% 89,55%
Polipropileno molido 2912 $ 1.750,00 $ 5.096.000,00 1,29% 90,84%
Noryl molido 590 $ 8.500,00 $ 5.015.000,00 1,27% 92,11%
Policarbonato 886 $ 5.400,00 $ 4.784.400,00 1,21% 93,32%
Wonderlite PC 110 150 $ 22.000,00 $ 3.300.000,00 0,83% 94,15%
PP 05 C 05 370 $ 8.650,00 $ 3.200.500,00 0,81% 94,96%
PP 08 CO 1T 450 $ 7.100,00 $ 3.195.000,00 0,81% 95,77%
Dow 8920 100 $ 23.000,00 $ 2.300.000,00 0,58% 96,35%
PP 12 R 88 A 300 $ 6.900,00 $ 2.070.000,00 0,52% 96,88%
Poliestireno cristal 300 $ 6.100,00 $ 1.830.000,00 0,46% 97,34%
Polietileno de alta 1550 $ 1.100,00 $ 1.705.000,00 0,43% 97,77%
Acrystec 100 $ 14.800,00 $ 1.480.000,00 0,37% 98,14%
Radilon H RV 300 100 $ 14.300,00 $ 1.430.000,00 0,36% 98,51%
Poliestireno 225 $ 4.700,00 $ 1.057.500,00 0,27% 98,77%
Policarbonato molido 236 $ 3.500,00 $ 826.000,00 0,21% 98,98%
Polietileno 380 $ 1.900,00 $ 722.000,00 0,18% 99,17%
Nylon 375 $ 1.700,00 $ 637.500,00 0,16% 99,33%
Pigmento blanco 60 $ 9.650,00 $ 579.000,00 0,15% 99,47%
Poliestireno molido 275 $ 2.000,00 $ 550.000,00 0,14% 99,61%
PP 10 R 10C 50 $ 10.500,00 $ 525.000,00 0,13% 99,74%
Pigmento negro 60 $ 5.100,00 $ 306.000,00 0,08% 99,82%
PP 20 C 65 NA 25 $ 10.200,00 $ 255.000,00 0,06% 99,89%
Acetal 150 $ 1.600,00 $ 240.000,00 0,06% 99,95%
SAN Molido 67 $ 3.000,00 $ 201.000,00 0,05% 100,00%
Tricloroetileno 1 $ 8.100,00 $ 8.100,00 0,00% 100,00%
Valor Total Compra MP $ 395.448.050,00
136
Anexo 5. Inventario existente
Cliente Material Bulto/Caja Presentación Cantidad Total Und medida Ubicación Tipo inventario Volumen cm3 Volumen m3 Precio por und Precio total
Plastifergo Fichas parqués 13 1000 13000 Und 2do piso PT 1.954.368 1,95 14,20$ 184.600,00$
Plastifergo Manija 10 1000 10000 Und 1er piso PT 176.904 0,18 25,00$ 250.000,00$
Plastifergo Fichas parqués 4 500 2000 Und 2do piso PP 601.344 0,60 14,20$ 28.400,00$
Plastifergo Estuche capsula 9 500 5600 Und 1er piso PT 752.008 0,75 475,00$ 2.660.000,00$
Plastifergo Canecas 55 45 2475 Und 2do piso PP 28.435.000 28,44 4.200,00$ 10.395.000,00$
Plastifergo Tapa caneca 24 100 2400 Und 2do piso PP 12.408.000 12,41 1.000,00$ 2.400.000,00$
Plastifergo Vaivén 16 150 2400 Und 2do piso PP 8.272.000 8,27 200,00$ 480.000,00$
Plastifergo Estuche capsula 7 250 1750 Und 1er piso PP 233.280 0,23 475,00$ 831.250,00$
Plastifergo Rejillas 36 50 1800 Und 2do piso PT 2.160.000 2,16 865,00$ 1.557.000,00$
Plastifergo Partes bomba 24 50 1200 Und 3er piso PT 2.773.125 2,77 8.562,00$ 10.274.400,00$
Plastifergo Estuche tauro (entrega) 10 100 1000 Und 1er piso MP 810.000 0,81 477,00$ 477.000,00$
Plastifergo Polipropileno Original 64 25 1600 Kg 1er piso MP 2.419.200 2,42 4.600,00$ 7.360.000,00$
Plastifergo Canecas 27 30 810 Und 2do piso PT 13.959.000 13,96 4.200,00$ 3.402.000,00$
Plastifergo Varios (puchos) PVC - Acrilico - TPU 28 25 700 Kg 2do piso MP 523.600 0,52 3.500,00$ 2.450.000,00$
Plastifergo SAN 26 25 650 Kg 1er piso MP 1.058.400 1,06 5.400,00$ 3.510.000,00$
Plastifergo Caja petrolera gde 12 50 600 Und 2do piso PP 346.500 0,35 1.670,00$ 1.002.000,00$
Plastifergo Tapa Caja petrolera 3 200 600 Und 2do piso PP 173.250 0,17 400,00$ 240.000,00$
Plastifergo Noryl 53 20 1060 Kg 1er piso MP 2.003.400 2,00 18.000,00$ 19.080.000,00$
Eduar Lancheros Polipropileno 38 25 950 Kg 1er piso MP 1.436.400 1,44 4.100,00$ 3.895.000,00$
Eduar Lancheros ABS 20 25 500 Kg 1er piso MP 907.200 0,91 4.900,00$ 2.450.000,00$
Plastifergo Producto regalo 8 50 400 Und 2do piso PT 233.280 0,23 300,00$ 120.000,00$
Plastifergo Caja petrolera pña 8 50 400 Und 2do piso PP 346.500 0,35 750,00$ 300.000,00$
Plastifergo Caja petrolera gde 4 100 400 Und 2do piso PT 346.500 0,35 1.670,00$ 668.000,00$
Plastifergo Noryl para mezclar 15 25 375 Kg 1er piso MP 604.800 0,60 18.000,00$ 6.750.000,00$
Plastifergo Polipropileno molido (puchos) 35 10 350 Kg 2do piso MP 654.500 0,65 4.900,00$ 1.715.000,00$
Plastifergo Celcon molido (puchos) 22 10 220 Kg 2do piso MP 411.400 0,41 800,00$ 176.000,00$
Fernan Nieto Polipropileno varios 8 25 200 Kg 1er piso MP 302.400 0,30 4.900,00$ 980.000,00$
Fernan Nieto Poliestireno cristal 7 25 175 Kg 1er piso MP 264.600 0,26 4.100,00$ 717.500,00$
Fernan Nieto SAN 17 10 170 Kg 2do piso MP 378.000 0,38 5.400,00$ 918.000,00$
Plastifergo Polipropileno manchado 6 25 150 Kg 1er piso MP 226.800 0,23 3.500,00$ 525.000,00$
Plastifergo Polipropileno Cristal 5 25 125 Kg 1er piso MP 189.000 0,19 4.100,00$ 512.500,00$
Plastifergo Polipropileno Blanco 4 25 100 Kg 1er piso MP 151.200 0,15 5.450,00$ 545.000,00$
Plastifergo Polipropileno pigmentado 4 25 100 Kg 1er piso MP 3.780.000 3,78 5.450,00$ 545.000,00$
Plastifergo Noryl contaminado 3 30 90 Kg 1er piso MP 3.402.000 3,40 8.500,00$ 765.000,00$
Plastifergo Pigmento 12 7 84 Kg 1er piso MP 2.170.080 2,17 24.300,00$ 2.041.200,00$
Plastifergo Varios molido (puchos) 15 5 75 Kg 1er piso MP 280.500 0,28 3.600,00$ 270.000,00$
Plastecnicos Varios (puchos) 30 5 150 Kg 1er piso MP 561.000 0,56 5.500,00$ 825.000,00$
Plastecnicos Polipropileno molido 3 25 75 Kg 1er piso MP 113.400 0,11 2.500,00$ 187.500,00$
Plastecnicos Pigmento 25 1 25 Kg 1er piso MP 72.000 0,07 3.600,00$ 90.000,00$
Plastifergo Acetal 2 25 50 Kg 1er piso MP 635.075 0,64 1.600,00$ 80.000,00$
Plastifergo Poliestireno pigmentado 2 25 50 Kg 1er piso MP 75.600 0,08 4.100,00$ 205.000,00$
Plastifergo Celcon 19 25 475 Kg 1er piso MP 718.200 0,72 1.800,00$ 855.000,00$
Plastifergo Partes bomba 50 1 50 Und 2do piso PP 577.500 0,58 4.284,00$ 214.200,00$
97.897.314 97,90 182.181,40$ 92.931.550,00$
137
Anexo 6. Categorización ABC por valor total del inventario
Cliente Material Tipo inventario Precio total % Part % Part Acum Categoria
Plastifergo Noryl MP 19,080,000.00$ 20.53% 20.53%
Plastifergo Canecas PP 10,395,000.00$ 11.19% 31.72%
Plastifergo Partes bomba PT 10,274,400.00$ 11.06% 42.77%
Plastifergo Polipropileno Original MP 7,360,000.00$ 7.92% 50.69%
Plastifergo Noryl para mezclar MP 6,750,000.00$ 7.26% 57.96%
Eduar Lancheros Polipropileno MP 3,895,000.00$ 4.19% 62.15%
Plastifergo SAN MP 3,510,000.00$ 3.78% 65.92%
Plastifergo Canecas PT 3,402,000.00$ 3.66% 69.58%
Plastifergo Estuche capsula PT 2,660,000.00$ 2.86% 72.45%
Plastifergo Varios (deperdicios) PVC - Acrilico - TPUMP 2,450,000.00$ 2.64% 75.08%
Eduar Lancheros ABS MP 2,450,000.00$ 2.64% 77.72%
Plastifergo Tapa caneca PP 2,400,000.00$ 2.58% 80.30%
Plastifergo Pigmento MP 2,041,200.00$ 2.20% 82.50%
Plastifergo Polipropileno molido (desperdicios) MP 1,715,000.00$ 1.85% 84.34%
Plastifergo Rejillas PT 1,557,000.00$ 1.68% 86.02%
Plastifergo Caja petrolera gde PP 1,002,000.00$ 1.08% 87.10%
Fernan Nieto Polipropileno varios MP 980,000.00$ 1.05% 88.15%
Fernan Nieto SAN MP 918,000.00$ 0.99% 89.14%
Plastifergo Celcon MP 855,000.00$ 0.92% 90.06%
Plastifergo Estuche capsula PP 831,250.00$ 0.89% 90.95%
Plastecnicos Varios (desperdicios) MP 825,000.00$ 0.89% 91.84%
Plastifergo Noryl contaminado MP 765,000.00$ 0.82% 92.67%
Fernan Nieto Poliestireno cristal MP 717,500.00$ 0.77% 93.44%
Plastifergo Caja petrolera gde PT 668,000.00$ 0.72% 94.16%
Plastifergo Polipropileno Blanco MP 545,000.00$ 0.59% 94.74%
Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 545,000.00$ 0.59% 95.33%
Plastifergo Polipropileno manchado MP 525,000.00$ 0.56% 95.89%
Plastifergo Polipropileno Cristal MP 512,500.00$ 0.55% 96.45%
Plastifergo Vaivén PP 480,000.00$ 0.52% 96.96%
Plastifergo Estuche tauro (entrega) MP 477,000.00$ 0.51% 97.48%
Plastifergo Caja petrolera pña PP 300,000.00$ 0.32% 97.80%
Plastifergo Varios molido (desperdicios) MP 270,000.00$ 0.29% 98.09%
Plastifergo Manija PT 250,000.00$ 0.27% 98.36%
Plastifergo Tapa Caja petrolera PP 240,000.00$ 0.26% 98.62%
Plastifergo Partes bomba PP 214,200.00$ 0.23% 98.85%
Plastifergo Poliestireno pigmentado MP 205,000.00$ 0.22% 99.07%
Plastecnicos Polipropileno molido MP 187,500.00$ 0.20% 99.27%
Plastifergo Fichas parqués PT 184,600.00$ 0.20% 99.47%
Plastifergo Celcon molido (desperdicios) MP 176,000.00$ 0.19% 99.66%
Plastifergo Producto regalo PT 120,000.00$ 0.13% 99.79%
Plastecnicos Pigmento MP 90,000.00$ 0.10% 99.88%
Plastifergo Acetal MP 80,000.00$ 0.09% 99.97%
Plastifergo Fichas parqués PP 28,400.00$ 0.03% 100.00%
92,931,550.00$ Valor Total de inventario
C
A
B
138
Anexo 7. Categorización ABC por espacio ocupado por el inventario
Cliente Material Tipo inventario Volumen m3 % Part % Part Acum Categoria
Plastifergo Canecas PP 28.44 29.05% 29.05%
Plastifergo Canecas PT 13.96 14.26% 43.30%
Plastifergo Tapa caneca PP 12.41 12.67% 55.98%
Plastifergo Vaivén PP 8.27 8.45% 64.43%
Plastifergo Polipropileno pigmentado MP 3.78 3.86% 68.29%
Plastifergo Noryl contaminado MP 3.40 3.48% 71.76%
Plastifergo Partes bomba PT 2.77 2.83% 74.60%
Plastifergo Polipropileno Original MP 2.42 2.47% 77.07%
Plastifergo Pigmento MP 2.17 2.22% 79.29%
Plastifergo Rejillas PT 2.16 2.21% 81.49%
Plastifergo Noryl MP 2.00 2.05% 83.54%
Plastifergo Fichas parqués PT 1.95 2.00% 85.53%
Eduar LancherosPolipropileno MP 1.44 1.47% 87.00%
Plastifergo SAN MP 1.06 1.08% 88.08%
Eduar LancherosABS MP 0.91 0.93% 89.01%
Plastifergo Estuche tauro (entrega) MP 0.81 0.83% 89.84%
Plastifergo Estuche capsula PT 0.75 0.77% 90.61%
Plastifergo Celcon MP 0.72 0.73% 91.34%
Plastifergo Polipropileno molido (desperdicios) MP 0.65 0.67% 92.01%
Plastifergo Acetal MP 0.64 0.65% 92.66%
Plastifergo Noryl para mezclar MP 0.60 0.62% 93.27%
Plastifergo Fichas parqués PP 0.60 0.61% 93.89%
Plastifergo Partes bomba PP 0.58 0.59% 94.48%
Plastecnicos Varios (desperdicios) MP 0.56 0.57% 95.05%
Plastifergo Varios (desperdicios) PVC - Acrilico - TPUMP 0.52 0.53% 95.59%
Plastifergo Celcon molido (desperdicios) MP 0.41 0.42% 96.01%
Fernan Nieto SAN MP 0.38 0.39% 96.39%
Plastifergo Caja petrolera gde PP 0.35 0.35% 96.75%
Plastifergo Caja petrolera pña PP 0.35 0.35% 97.10%
Plastifergo Caja petrolera gde PT 0.35 0.35% 97.45%
Fernan Nieto Polipropileno varios MP 0.30 0.31% 97.76%
Plastifergo Varios molido (desperdicios) MP 0.28 0.29% 98.05%
Fernan Nieto Poliestireno cristal MP 0.26 0.27% 98.32%
Plastifergo Estuche capsula PP 0.23 0.24% 98.56%
Plastifergo Producto regalo PT 0.23 0.24% 98.80%
Plastifergo Polipropileno manchado MP 0.23 0.23% 99.03%
Plastifergo Polipropileno Cristal MP 0.19 0.19% 99.22%
Plastifergo Manija PT 0.18 0.18% 99.40%
Plastifergo Tapa Caja petrolera PP 0.17 0.18% 99.58%
Plastifergo Polipropileno Blanco MP 0.15 0.15% 99.73%
Plastecnicos Polipropileno molido MP 0.11 0.12% 99.85%
Plastifergo Poliestireno pigmentado MP 0.08 0.08% 99.93%
Plastecnicos Pigmento MP 0.07 0.07% 100.00%
97.90 Espacio total de almacenamiento
A
B
C
139
Anexo 8. Diagrama de operaciones
1 Mezclar
Material (Polipropileno, noryl, polietileno,
poliestireno, A.B.S, Nylon)
Pigmento
2 Inyectar
Mezcla material y pigmento
3 Enfriar
Pieza con temperatura elevada
4
Revisar pieza
Pieza
Hacer acabados
1
Pieza sin acabados
Inspección final2
Producto terminado
15 min
2 min
60 min
1 min
7 min
1 min
Tiempo total 86 min
140
Anexo 8. Ventas 2012
Etiquetas de fila Suma de Precio Total Suma de Cantidad
Acople 3.402.121,00$ 2.603,00
Acrilico difusor 4.827.000,00$ 1.500,00
Agendas 1.006.135,00$ 3.365,00
Aletas para sanitario 4.145.460,00$ 17.130,00
Anillo Plástico 4.880.400,00$ 11.760,00
Articulación 1.004.400,00$ 1.550,00
Base funeraria 2.706.860,00$ 9.334,00
Base huellero 3.436.110,00$ 4.707,00
Base labial 649.350,00$ 12.025,00
Base lampara 3.568.000,00$ 1.115,00
Base octagonal 345.000,00$ 460,00
Base PAD 709.590,00$ 545,00
Base protector platillo 2.700.000,00$ 3.600,00
Base Reloj 1.605.149,00$ 3.983,00
Belovan 31.998.945,00$ 184.965,00
Bisagra gde 1.680.000,00$ 16.000,00
Bisagra pña 4.887.750,00$ 46.550,00
Brazo persiana 287.760,00$ 6.540,00
Broche Buje 49.288.414,00$ 1.005.886,00
Broche escarapela 7.072.000,00$ 340.000,00
Broche Venda 9.752.000,00$ 920.000,00
Burbuja para pito 872.000,00$ 8.000,00
Caja Ajedrez 332.200,00$ 1.100,00
Caja brilla calzado 24.246.600,00$ 75.300,00
Caja cepillo 12.311.848,00$ 57.532,00
Caja petrolera gde 172.447.540,00$ 103.262,00
Caja petrolera pña 143.785.500,00$ 191.714,00
Caja retenedora pña 1.419.340,00$ 2.678,00
Caja transparente 163.400,00$ 215,00
Calzadores 1.071.000,00$ 5.100,00
Caneca 25.135.920,00$ 5.832,00
Cargadores 275.520,00$ 205,00
Carreta sutura natural 184.800,00$ 5.600,00
Caucho boton 880.600,00$ 2.380,00
Caucho cooplin 572.260,00$ 2.201,00
Caucho PAD 882.756,00$ 678,00
Celda Lisa 201.852,00$ 126,00
Celda Ranurada 1.294.725,00$ 849,00
Correa cantimplora 4.070.200,00$ 9.400,00
Cuadrante 3.459.972,00$ 13.206,00
Cuñero 2.489.004,00$ 581,00
Deslizador 2.876.400,00$ 4.080,00
Dif VMB 1.725.200,00$ 200,00
Empaque trapezoidal 20.175.796,00$ 265.471,00
Estuche capsula 65.510.640,00$ 111.984,00
Estuche dental pequeño 368.480,00$ 1.645,00
Estuche Emmanuel 480.700,00$ 950,00
141
Estuche Tauro 36.661.800,00$ 62.350,00
Filtro Grande 9.801.728,00$ 19.144,00
Filtro LG 737.280,00$ 1.440,00
Filtro piscina 3.479.552,00$ 6.796,00
Frisbys 5.383.832,00$ 4.216,00
Gancho de ortodoncia 81.760,00$ 1.120,00
Ganchos NG -$ 1.345,00
Haladera 111.558.766,00$ 202.466,00
Hebilla 130.568.266,00$ 236.966,00
Helice 5.954.220,00$ 3.482,00
Herraje 24.480.435,00$ 14.045,00
Huevos plásticos 1.522.382,00$ 5.041,00
Impulsor 23023 52.851.000,00$ 11.850,00
Impulsor hexagonal 5/8 8.052.200,00$ 2.470,00
Impulsor Multietapas 4.448.660,00$ 437,00
Inserto y anillo 666.127,00$ 211,00
Juegos de envase cera con tapa roll on 40.243.000,00$ 22.996,00
Juegos de envase y tapa labial 13.440.000,00$ 12.000,00
LG grande 1.656.650,00$ 3.898,00
Macho - Hembra 9.499.430,00$ 54.910,00
Mango cepillo 22.105.200,00$ 67.600,00
Mango Sello gde 1.645.920,00$ 15.240,00
Mango Sello pño 2.107.170,00$ 27.015,00
Manguera 6.608.880,00$ 16.440,00
Manija 55.597.750,00$ 2.223.910,00
Manija de emergencia 8.034.300,00$ 3.950,00
Manija Funeraria 2.429.076,00$ 8.124,00
Manija larga curva 1.260.015,00$ 835,00
Manija Tarro 7.315.540,00$ 25.226,00
Mezclador 69.480.960,00$ 318.720,00
Montura 3.824.546,00$ 5.786,00
Montura 3.758.446,00$ 5.686,00
Palanca Sanitario 6.280.374,00$ 23.522,00
Peine para piojo 11.816.712,00$ 54.707,00
Picks 1.264.036,80$ 33.618,00
Pitos 9.266.502,00$ 23.051,00
Plaqueta gde 2.534.220,00$ 10.260,00
Plaqueta pña 4.671.030,00$ 23.010,00
Porta Bisturi 1.141.220,00$ 13.270,00
Porta Fusible sencillo 259.600,00$ 4.400,00
Porta soket 151.980,00$ 510,00
Protector para manometro 10.728.001,00$ 21.499,00
Puntera gde 7.804.056,00$ 25.013,00
Puntera pña 312.000,00$ 1.000,00
Reflector acrilico 20.875.470,00$ 6.455,00
Rejilla gde 43.633.195,00$ 50.443,00
Rejilla pña 8.613.600,00$ 11.640,00
Reloj de pared 64.900,00$ 10,00
Rotor 2550 428.400,00$ 100,00
Rotor 81520 24.406.856,00$ 5.732,00
142
Rotor caracol 4.317.612,00$ 1.014,00
Soporte Micro 974.750,00$ 3.899,00
Tabla escolar 1.587.740,00$ 2.062,00
Tapa 42 mm 22.598.708,00$ 275.594,00
Tapa Body # 1 12.848.568,00$ 43.116,00
Tapa Body # 2 663.118,00$ 1.423,00
Tapa Body # 5 2.326.075,00$ 7.885,00
Tapa Body # 7 413.930,00$ 1.562,00
Tapa Body # 8 711.540,00$ 2.655,00
Tapa camara 4.389.220,00$ 3.905,00
Tapa cantimplora 10.642.032,00$ 9.468,00
Tapa cepillo 106.260,00$ 1.012,00
Tapa Cilindrica 5.346.088,00$ 121.502,00
Tapa corona 2.999.200,00$ 65.200,00
Tapa cuadrada 596.024,00$ 2.084,00
Tapa esférica 21.900.840,00$ 421.170,00
Tapa galón 2.024.400,00$ 36.150,00
Tapa labial 1.965.600,00$ 36.400,00
Tapa lagrima 4.564.560,00$ 69.160,00
Tapa loft nacarada 6.600.000,00$ 137.500,00
Tapa ovelisco 390.000,00$ 5.000,00
Tapa Ovelisco 156.000,00$ 2.000,00
Tapa principal 1.457.574,00$ 1.754,00
Tapa rectangular 1.656.900,00$ 2.100,00
Tapa sintética 445.000,00$ 8.900,00
Tapa smart 12.054.000,00$ 200.900,00
Tapa tivoli 9.836.505,00$ 200.745,00
Tapon 30.936.620,00$ 108.170,00
Tapon nylon 1.046.880,00$ 21.810,00
Tapon tubo 547.400,00$ 11.900,00
Tarjetero 566.800,00$ 1.300,00
Terminal micro 663.956,00$ 2.614,00
Tornillos mariposa negros 288.000,00$ 8.000,00
Tracor 727.590,00$ 3.070,00
Triangulos 4.585.112,00$ 3.994,00
Tubo Ventury 40.422.370,00$ 24.799,00
tubos tamaños surtidos 16.756.400,00$ 10.280,00
Tuerca 310.244,00$ 1.282,00
Tuerca espigo 12.135.634,00$ 247.666,00
Tuerca RS 842 13.030.840,00$ 191.630,00
U 928.620,00$ 2.772,00
Vaso 717.562,00$ 719,00
Vaso 2.806.376,00$ 2.812,00
vaso wiskhey 4.950.080,00$ 4.960,00
Vasos 8.742.480,00$ 8.760,00
Total general 1.700.428.948,80$ 9.478.560,00
143
Anexo 10. Pronósticos productos Pareto
- Caja petrolera pequeña
- Manija
144
- Hebilla
- Mezclador
145
- Estuche Tauro
- Rejilla Gde
146
- Estuche capsula
- Caneca
147
- Impulsor 23023
- Rotor 81520
148
- Tapón
- Reflector acrílico
149
- Belovan
- Tapa body #1
150
- Tapa esférica
- Mango cepillo
151
- Herraje
- Broche
152
- Empaque trapezoidal
- Tuerca espigo
Diagramas
153
Anexo 12. Diagrama de Flujo proceso selección de proveedores
INICIO
¿Existe una orden de pedido?
Identificar MP a pedir
Revisar EOQ
Identificar proveedor de MP
requerida
Llamar al proveedor
¿El precio ofrecido
conviene?
Seleccionar proveedor
Datos históricos comportamiento
precio
¿El proveedor cuenta con la
cantidad requerida?
Contactar otro proveedor
FIN
SI
NO
SI
NO
154
Anexo 13. Diagrama de Relación
Área (m2)Actividad
Área de recepción
Área de almacenamiento
Área de pigmentación
Área de producción
Área de despacho
Área de picking y packing
Área administrativa
Lockers
Área de molido
E
O
U
O
U
U
U
A
E
A
I
I
U
U
I
A
U
U
U
U
U
A
O
U
O
O
A
U
U
U
U
U
U
U
U
U
2.1 m2
30.9 m2
2.9 m2
10.0 m2
3.2 m2
2.3 m2
11.1 m2
2.7 m2
6.1 m2
Área de acabados 6.5 m2
U
U
U
U
E
U
A
I
U
Área de moldes 5.2 m2
U
U
U
U
U
U
A
U
U
U
155
Anexo 14. Diagrama de configuración espacial
ALM
REC
PIG
PROD
DES
ADM
LOC
MOL
PIC - PAC
ACA
MOL
Relación Valores más cercanos Valor Líneas en el diagrama Color
Absolutamente necesario A 4 Rojo
Especialmente importante E 3 Amarillo
Importante I 2 Verde
Ordinario O 1 Azul
Sin importancia U 0
No deseable X -1 Café
156
Anexo 15. Recorrido actual y propuesto – Distribución de planta
Proceso Actual
Transporte Distancia
(m) Operación
Tiempo (min)
1 MP - Pigmentación 4,9 Pigmentación 30
2 Pigmentación - Producción 5,1 Producción 10
Enfriamiento 30
3 Producción - Acabados 6,7 Acabados 60
4 Acabados - Picking y Packing 6,9 Picking - Packing 30
5 Picking y packing - Entrega 3,3
Distancia recorrida Total 26,9
Proceso Propuesto
Transporte Distancia
(m) Operación
Tiempo (min)
1 MP - Pigmentación 2,9 Pigmentación 30
2 Pigmentación - Producción 2,3 Producción 10
Enfriamiento 30
3 Producción - Acabados 1,2 Acabados 60
4 Acabados - Ascensor 1,1
5 Ascensor - Picking y packing 1 Picking - Packing 30
6 Picking y packing - Ascensor 1
7 Ascensor - Entrega 5,1
Distancia recorrida Total 14,6
Actual (m) Propuesto (m) Ahorro (m)
26,9 14,6 12,3
157
Anexo 16. Cotización Malacate
158
Anexo 17. Consumo por materia prima
MP Productos producidos Consumo aprox
por producto (Kg)
Demanda anual de producto
(Und)
Demanda anual MP (Kg)
SAN Caja petrolera gde 0,1041 80.270 8.356
Caja petrolera pña 0,0941 163.025 15.341
Polipropileno
Rejilla gde 0,228 70.695 16.118
Impulsor 23023 0,341 9.416 3.211
Hebilla 0,0124 708.115 8.781
Broche buje 0,0057 2.249.308 12.821
Tapa esférica 0,0068 502.133 3.415
Tapa body #1 0,0049 39.918 196
Tapon 0,0045 167.478 754
Estuche capsula 0,0678 137.588 9.328
Estuche tauro 0,0625 75.516 4.720
Polipropileno* Caneca 0,523 8.250 4.315
Manija 0,0015 2.387.635 3.581
Poliestireno
Herraje 0,0075 17.626 132
Mezclador 0,00298 70.268 209
Mango cepillo 0,0267 61.796 1.650
ABS Tuerca espigo 0,00485 592.516 2.873,70
Empaque trapezoidal 0,0098 560.982 5.498
Noryl Rotor 81520 0,825 2.788 2.300
Belovan 0,0178 150.710 2.683
Acrílico Reflector acrílico 0,1 26.294 2.629
Pigmento Todos 0,000045 8.082.327 364
159
Anexo 18. Costo de mantener
MP Costo % Costos almacén
Costo mantener
SAN $ 5.400,00 1,16% $ 62,85
Polipropileno $ 4.600,00 1,16% $ 53,54
Poliestireno $ 4.100,00 1,16% $ 47,72
ABS $ 4.900,00 1,16% $ 57,03
Noryl $ 18.000,00 1,16% $ 209,50
Acrilico $ 8.460,00 1,16% $ 98,46
Pigmento $ 20.000,00 1,16% $ 232,77
Polipropileno* (EL) $ 4.600,00 1,16% $ 53,54
Polipropileno* (PL) $ 4.600,00 1,16% $ 53,54
160
Anexo 19. Costo de inventario Total
Costo total modelo actual $ 386.533.186,03
Costo total modelo propuesto $ 382.046.384,37
Ahorro anual $ 4.486.801,66
Ahorro mensual $ 373.900,14
Ahorro porcentual 1,16%
Sistema de inventario Actual
MP Demanda
anual Costo Costo ordenar
Costo mantener
EOQ Costo total
SAN 23.697 $ 5.400,00 $ 24.207,39 $ 62,85 987,364 $ 128.543.402,43
Polipropileno 30.137 $ 4.600,00 $ 24.207,39 $ 53,54 358,774 $ 140.663.620,45
Poliestireno 495 $ 4.100,00 $ 24.207,39 $ 47,72 41,229 $ 2.318.970,65
ABS 1.928 $ 4.900,00 $ 24.207,39 $ 57,03 80,333 $ 10.028.177,27
Noryl 4.649 $ 18.000,00 $ 24.207,39 $ 209,50 193,708 $ 84.262.956,61
Acrilico 1.577 $ 8.460,00 $ 24.207,39 $ 98,46 65,708 $ 13.922.397,27
Pigmento 330 $ 20.000,00 $ 24.207,39 $ 232,77 41,250 $ 6.793.661,34
$ 386.533.186,03
Sistema de inventario Propuesto
MP Demanda
anual Costo
Costo ordenar
Costo mantener
EOQ Costo total
SAN 23.697 $ 5.400,00 $ 11.716,38 $ 62,85 2.972,41 $ 128.055.831,03
Polipropileno 30.137 $ 4.600,00 $ 11.716,38 $ 53,54 3.631,88 $ 138.727.421,40
Poliestireno 495 $ 4.100,00 $ 11.716,38 $ 47,72 492,90 $ 2.040.242,32
ABS 1.928 $ 4.900,00 $ 11.716,38 $ 57,03 890,05 $ 9.472.579,58
Noryl 4.649 $ 18.000,00 $ 11.716,38 $ 209,50 721,11 $ 83.757.514,46
Acrilico 1.577 $ 8.460,00 $ 11.716,38 $ 98,46 612,62 $ 13.371.580,18
Pigmento 330 $ 20.000,00 $ 11.716,38 $ 232,77 182,26 $ 6.621.215,39
$ 382.046.384,37
161
Anexo 20. Formulario producto terminado – SI
FORMATO REGUSTRO PRODUCCIÓN PRODUCTO TERMINADO
Fecha Turno Producto
terminado Unidades
producidas Cliente Responsable Firma
162
Anexo 21. Formato consumo materia prima – SI
FORMATO REGUSTRO CONSUMO MATERIA PRIMA
Fecha Turno Materia Prima Consumo
(Kg) Producto Cliente Responsable Firma
163
Anexo 22. Instructivo de manejo del sistema de información para el Usuario
1. Ingreso a al archivo de Microsoft Office Access
2. Ingreso de información: El usuario debe asegurarse de ingresar toda la información
SIEMPRE con los mismos nombres. Por ejemplo: Siempre se debe ingresar la palabra
Polipropileno con las mismas características caligráficas (Mayúsculas, minúsculas, sin
abreviaturas, sin tildes).
164
2.1. Ingreso de materia prima
1. Formulario de Ingreso de Materia Prima
165
2. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información, el
usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto se
debe hacer siempre que se va a realizar un registro,
3. Registro de información de ingreso de Materia Prima: El usuario debe llenar todos los
campos del formulario a excepción de los campos donde se ingresan las materias primas,
ya que depende de cuantas materias primas haya adquirido la empresa con en la orden de
compra. Cada campo tiene limitado la información que va a contener, por ejemplo, si el
ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario debe tener esto en
cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema arrojará error.
166
4. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del
formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para garantizar
que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso con
un nuevo registro
167
5. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo registro.
2.2. Ingreso Pedido de cliente
1. Elegir botón “Pedido Cliente”
168
2. Formulario de Ingreso de Materia Prima
3. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información,
el usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto
se debe hacer siempre que se va a realizar un registro,
169
4. Registro de información de pedido del cliente: El usuario debe llenar todos los campos
del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener, por
ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario debe
tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema arrojará
error.
170
5. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del
formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para garantizar
que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso
con un nuevo registro
6. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo
registro.
2.3. Ingreso Inventario de Seguridad
1. Elegir botón “Inventario de seguridad”
171
2. Formulario de Ingreso de Inventario de seguridad
172
3. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información,
el usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto
se debe hacer siempre que se va a realizar un registro.
4. Registro de información de inventario de seguridad: El usuario debe llenar todos los
campos del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener,
por ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario
debe tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema
arrojará error.
173
5. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del
formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para garantizar
que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso
con un nuevo registro
6. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo
registro.
2.4. Ingreso Producto terminado
1. Elegir botón “Producto terminado”
174
2. Formulario de Ingreso de Producto Terminado
175
3. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información,
el usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto
se debe hacer siempre que se va a realizar un registro.
4. Registro de información de producto terminado: El usuario debe llenar todos los
campos del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener,
por ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario
debe tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema
arrojará error.
176
5. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del
formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para garantizar
que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar el proceso
con un nuevo registro
6. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo
registro.
2.5. Ingreso Salida de inventario
1. Elegir botón “Salida de inventario”
177
2. Formulario de Ingreso de Salida de inventario
178
3. Garantizar el ingreso de la información: Para garantizar que se registre la información,
el usuario debe limpiar la pantalla por medio del botón “Agregar nuevo registro”, esto
se debe hacer siempre que se va a realizar un registro.
4. Registro de información de salida de inventario: El usuario debe llenar todos los
campos del formulario. Cada campo tiene limitado la información que va a contener,
por ejemplo, si el ítem es cantidad, el campo solo acepta datos numéricos, el usuario
debe tener esto en cuenta ya que si ingresa datos que no corresponden el sistema
arrojará error.
179
5. Guardar la información registrada: Después de llenar los campos necesarios del
formulario, el usuario debe oprimir el botón inferior “Guardar registro” para
garantizar que la información vaya a la base de datos. Posteriormente vuelve a iniciar
el proceso con un nuevo registro
6. Una vez registrada la información, el proceso vuelve a iniciar para hacer un nuevo
registro.
180
Anexo 23. Instructivo de manejo del sistema de información para el Administrador
Manejo archivo Access
1. Desplegar opciones para modificar botones: Desplegar la barra donde aparecerán las
bases de datos y los formularios de los botones para ingreso de información.
181
2. Modificar botones: Elegir el botón que se desea modificar al costado izquierdo de la
pantalla representado con un cuadro con la parte superior de color rojo.
182
3. Modificar los botones para ingreso de información: Dar click derecho en la pestaña
superior y elegir “Vista diseño” en la lista desplegable, una vez en vista diseño se podrán
hacer las modificaciones deseadas.
183
184
4. Consultar bases de datos: Elegir la lista que se desea consultar con la información
ingresada en los 5 botones, al costado izquierdo de la pantalla representado con un
cuadro con la parte superior de color azul.
185
5. Consultar base de datos: Se recomienda al administrador no modificar la base de datos
desde Access. Access permite realizar filtros para búsqueda rápida, pero no permite
realizar operaciones entre celdas ni con otras listas, por este motivo los cálculos se
realizaran en Microsoft Office Excel.
186
6. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:
Inicialmente se debe cerrar el archivo de Access, para que los programas no generen error.
Posteriormente el usuario debe ir a la pestaña superior “Datos”
187
7. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:
Elegir la opción “Desde Access” e a parte superior izquierda de la pantalla para exportar el
archivo deseado desde Excel.
188
8. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:
Abrir el archivo donde se encuentra la información a exportar en Excel.
189
9. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:
Abrir la base de datos.
190
10. Abrir una base de datos almacenada en Microsoft Office Access en Microsoft Office Excel.:
Abrir cada base de datos en una hija de cálculo diferente del libro de Excel.
191
11. Manejo de la información en Excel: El usuario no debe tener abiertos los dos archivos
simultáneamente pues los dos programas pueden generar error y no dejaran guardar
cambios.
12. El archivo de Excel se podrá actualizar con la información ingresada en Access sin realizar
el anterior proceso cada vez que se vaya a utilizar la información. Esta actualización se
hace por medio de la pestaña superior “Datos” eligiendo la opción “Actualizar todo”.
192
13. Gracias a que toda la información de tiene en Excel es más fácil de manipular, haciendo
filtros, cálculos con los datos, gráficos, tablas dinámicas, entre otras.
14. Cálculo del inventario de Materia Prima: El archivo de Excel donde se exporta la
información de Access contiene una pestaña para el cálculo del inventario de materia
prima por medio de una formulación sencilla usando la información de las bases.
193
14.1. Materia prima: Esta columna debe ser llenada por el administrador con las
materias primas que maneje la empresa y con las que se desee mantener un control
del inventario.
14.2. Cantidad entrada: Esta columna contiene la información registrada en el
formulario de Access “Ingreso de MP”, la columna está formulada para traer esta
información de la pestaña del libro que extrae esa información de Access con un
SUMAR.SI.CONJUNTO, con esta fórmula se obtiene la suma de las cantidades
consignada en distintas filas y columnas (matriz).
14.3. Cantidad salida: Esta columna contiene la información registrada en el formulario
de Access “Salida de inventario” donde se ingresa al sistema el consumo global de
materia prima diario, la columna está formulada para traer esta información de la
pestaña del libro que extrae esta información de Access con un buscarV o consultaV.
14.4. Cantidad Existente: Esta columna contiene la información del inventario que debe
haber en almacenamiento según la información ingresada en el sistema, esta
información se obtiene de la diferencia entre la materia prima que entra y la materia
prima que sale, información existente en las anteriores dos columnas.
14.5. Inventario de seguridad: Esta columna contiene la información registrada en el
formulario de Access “Inventario de seguridad” donde se ingresa al sistema la
cantidad mínima requerida por materia prima para suplir las necesidades del cliente
194
en caso de inconsistencias a lo largo de la cadena de suministro. La columna esta
formulada para traer esta información de la pestaña del libro que extrae esta
información de Access con un buscarV o consultaV.
14.6. Alerta: Esta columna informa al usuario cuando debe comprar materia prima por
medio de la palabra “COMPRAR”, la columna está formulada con un condicional que
identifica cuando la cantidad existente es igual o menor al inventario de seguridad,
información existente en las dos columnas anteriores.
15. Cálculo del inventario de Producto terminado: El archivo de Excel donde se exporta la
información de Access contiene una pestaña para el cálculo del inventario de producto
terminado por medio de una formulación sencilla usando la información de las bases.
15.1. Producto terminado: Esta columna debe ser llenada por el administrador con los
productos terminados de los cuales se quiere realizar un control
15.2. Cantidad entrada: Esta columna contiene la información registrada en el
formulario de Access “producto terminado”, donde se ingresa al sistema la
información de la cantidad de producto terminado producido en un día. La columna
está formulada para traer esta información de la pestaña del libro que extrae esa
información de Access con un BuscarV o ConsultaV.
195
15.3. Cantidad salida: Esta columna contiene la información registrada en el formulario
de Access “Pedido cliente” donde se ingresa al sistema la cantidad de producto
terminado solicitado por el cliente en cada pedido. La columna está formulada para
traer esta información de la pestaña del libro que extrae esta información de Access
con un buscarV o consultaV.
15.4. Cantidad existente: Esta columna contiene la información del inventario de
producto terminado que debe haber en almacenamiento según la información
ingresada en el sistema, esta información se obtiene de la diferencia entre el
producto terminado producido en planta y el producto terminado entregado al
cliente, información existente en las anteriores dos columnas.
Anexo 24. Cálculo proyección de la demanda mediante Excel
Periodo Ventas Propuesto Diferencia Absoluto Acumulado MAD
1 $ 2.380,00 8420,790 (6.040,79) 6040,790 6040,790 6040,790
2 $ 4.260,00 8567,406 (4.307,41) 4307,406 10348,196 5174,098
3 $ 11.996,00 8714,023 3.281,98 3281,977 13630,173 4543,391
4 $ 8.151,00 8860,639 (709,64) 709,639 14339,813 3584,953
5 $ 4.915,00 9007,256 (4.092,26) 4092,256 18432,069 3686,414
6 $ 9.856,00 9153,872 702,13 702,128 19134,196 3189,033
7 $ 6.956,00 9300,489 (2.344,49) 2344,489 21478,685 3068,384
8 $ 10.845,00 9447,106 1.397,89 1397,894 22876,580 2859,572
Caja Petrolera Gde Ventas Propuesto
Unidades 7420 8934
Error 1514
% Error 16,95%
196