Post on 01-Oct-2018
Nuevos Modelos de Gestión Sanitaria La experiencia de Ribera Salud en 16 años de experiencia
Dr. Mariano Guerrero Fernández Director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud Grupo Catedrático de Gestión y Planificación Sanitaria. Universidad Católica de Murcia.( UCAM) España.
El objetivo fundamental del dispositivo
asistencial
•Garantizar práctica clínica apropiada basada en la consecución de eficacia, seguridad y efectividad en las decisiones clínicas y en el uso eficiente de las tecnologías sanitarias, de acuerdo a la evidencia científica.
•Intentar satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos
El Sector sigue preguntándose?
Qué es una asistencia sanitaria segura?
Qué es una asistencia sanitaria eficaz?
Qué es una asistencia sanitaria eficiente?
Qué es una asistencia sanitaria centrada en las necesidades de los ciudadanos?
Fases y evolución en la prestación de los servicios sanitarios
Paternalismo, basado en el principio de Caridad y Beneficencia
Justicia, basado en los principios de equidad y oportunidad.
Eficiencia en la prestación de los servicios, por la limitación de los recursos y la justicia social
• Principio de Autonomía, basado en la capacidad de elegir y participar de los ciudadanos.
La eficiencia en la gestión de los recursos sanitarios
La eficiencia en la gestión de los recursos sanitarios, con financiación pública, es un imperativo ético y no un mandato político o una moda pasajera
El coste de la ineficiencia
La ineficiencia vulnera el principio de justicia, al utilizarse recursos útiles en actuaciones sanitarias innecesarias.
Pero, ¿cómo medimos la eficiencia?
Herramientas para evaluar la eficiencia a través de la evidencia científica
1.- Ensayos clínicos grandes y bien diseñados ++++++
2.- Ensayos clínicos pequeños y bien diseñados +++++
3.- Estudios de cohorte bien diseñados ++++
4.-Estudios de casos controles bien diseñados +++
5.- Estudios sin grupo control ++
6.-Opinión de expertos +
Que hacemos habitualmente?
La gestión clínica es el arte de tomar decisiones basándose en la existencia de una información adecuada, veraz y contrastable, por parte de expertos, para llevar a cabo la toma de decisiones encaminadas a ofrecer servicios sanitarios adecuados, eficaces, seguros y eficientes.
necesidades sanitarias, planes de salud, salud percibida y satisfacción
¿Quien conoce las necesidades de los pacientes, sus preferencias y sus expectativas?
Son suficientes las encuestas de salud? Y los abundantes planes de salud, evaluados en su cumplimiento o no
Hablamos de estado de salud objetiva o de salud percibida?.
Como se evalúa y que es la satisfacción de los pacientes?
La satisfacción de los pacientes
• La satisfacción es la resultante de la apreciación subjetiva de las expectativas de los pacientes sobre el servicio recibido
• No solo desde el punto de vista científico y técnico, sino también sobre la confortabilidad, la información, el trato recibido y comunicación recibida
¿Cómo tratamos a los pacientes?, ¿les dejamos elegir?
Actuamos habitualmente en una relación de Agencia, en la que los pacientes delegan las decisiones, para las que están preparamos.
Habitualmente infantilizamos a los pacientes, utilizando con frecuencia el principio de racionalidad técnica.
El Sistema Nacional de Salud
Fortalezas: Valores y principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad, equidad). Buenos indicadores de salud. Genera equilibrio interterritorial.
Debilidades: Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17 Comunidades Autónomas. Un sistema burocrático con altos costes estructurales. Falta de flexibilidad para afrontar nuevos retos poblacionales,
sociales y tecnológicos en el futuro próximo.
Evolución del PIB 2001-2012
Gasto Público en relación al PIB España 2000-2011
Gasto Público por Funcionalidad
Gestión de la Crisis
Crecimiento del gasto público por encima del PIB. Construcción excesiva de nuevas infraestructuras sanitarias Mejora de las condiciones laborales de los trabajadores.
Contención del gasto. Recortes centrados en farmacia ambulatoria, tecnología e inversión
en infraestructuras, y un incremento de las listas de espera. No se han llevado a cabo reformas de alcance en los modelos de gestión.
Sistema Nacional de Salud viejo y descapitalizado. Desapego del ciudadano hacia el Sistema Nacional de Salud por las listas de espera,
y de los profesionales por los recortes y la falta de inversión. Son necesarias reformas a largo plazo, involucrando a los gestores y profesionales.
PRE-CRISIS
CRISIS
POST-CRISIS
Nuevas Formas de Gestión
Nuevas Formas de Gestión
El Informe Abril (1991). Primera reflexión sobre la sostenibilidad y futuro del SNS. Ley 15/97 de nuevas formas de gestión
(1997), abre la puerta a fundaciones y empresas públicas (100% capital público) así como a las concesiones administrativas (capital privado). 1 Enero 1999. Primer PPP en España:
Hospital de la Ribera (Alzira)
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Servicios
no médicos
Alta Tecnología
Atención Especializada
Atención Primaria
Atención Socio
Sanitaria Sin gestión clínica
Con gestión clínica
Concesiones Administrativas en España
+ + + + +
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Construcción Equipamiento Mantenimiento
Servicios
no médicos
Servicios
no médicos
Servicios
no médicos
Servicios
no médicos
Alta Tecnología
Alta Tecnología
Alta Tecnología
Atención Especializada
Atención Especializada
Atención Primaria
Baix
Llobregat Majadahonda
H. Del Henares
Infanta Sofía
Infanta Cristina
H. Del Sureste
H. Del Tajo
Infanta Leonor
Burgos Valdemoro
Torrejón,
Móstoles,
Collado-Villalba
Alzira,
Torrevieja
Denia
Elche
Manises
Cada modelo responde a distintas preguntas: PFI - ¿Quién me ayuda a financiar una infraestructura?
PPP – ¿Quién me ayuda a gestionar el gasto corriente que genera la infraestructura?
El Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria: EL MODELO ALZIRA
Propiedad Pública
El centro objeto de concesión es un hospital público, construido en suelo público y perteneciente a la red de
hospitales y centros públicos.
Prestación Privada
La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un período de tiempo
preestablecido a una empresa concesionaria, que se compromete a la
buena marcha y gestión del servicio público.
Financiación Pública
Pago capitativo. La Administración paga a la empresa concesionaria una
cantidad anual fija y preestablecida por cada uno de los habitantes del área de
salud.
Control Público La empresa concesionaria está sujeta al
cumplimiento de las cláusulas establecidas en el pliego de
condiciones. La Administración tiene capacidad de control y de inspección,
así como facultad normativa y sancionadora
Claves Modelo de Concesión
Claves del Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria
Ribera Salud Grupo
Alzira Elche
Denia Manises Dic. 2012
Torrejón Dic. 2012 Laboratorio Central Torrevieja
15 Hospitales públicos de
Chile
Lima- Perú
Callao- Perú Torrejón
Dic. 2012
Para los profesionales • Retribución basada en desempeño
• Carrera y desarrollo profesional • Política de RRHH moderna
• Formación a cargo empresa
Para el ciudadano-paciente • Mayor confort (habitaciones individuales, etc.) • Tecnología al servicio del ciudadano • Menor tiempo de respuesta
Para la Administración • La inversión la realiza la empresa • El coste es un 25% inferior a la media de la gestión pública • El control y la planificación sigue siendo de la Administración • Know-how de gestión ágil y flexible • Benchmarking. Acuerdos de gestión
Ventajas del Modelo
Resultados
Calidad
Eficiencia
Equidad Satisfacción
Efectividad
Expansión del Modelo ALzira
INNOVAR
EXPANDIR
INTERNACIONALIZACIÓN
CREAR MEJORAR
Bases del Modelo
Control Público...
Figura de control permanente en el Hospital con funciones establecidas en el Pliego:
• Ostentar la Jefatura de personal estatutario
• Gestionar el Servicio de Atención al Paciente
• Gestión de propuestas inter y extra hospitalarias
• Encargar encuestas y supervisar la actividad y política de calidad
• Alternativas a la programación pendientes
Misión definida en el Pliego de Condiciones.:
• Vigilar el cumplimiento de las Cláusulas de Explotación
• Aportar soluciones a problemas operativos y de facturación,
• Hacer un seguimiento de los indicadores asistenciales y de plantilla
• Definir controles de calidad
Comisionado de la Conselleria (Comunidad Valenciana)
Comisión Mixta Concesionario/Administración (Comunidad Valenciana y Comunidad de Madrid)
Consejero nombrado por la Administración, en el Consejo de Administración de la concesionaria (Comunidad de Madrid)
… Prestación Privada
Concesión Administrativa: Gestión privada en el sector público. Presta un servicio público, pero es una empresa privada
Garantía responsabilidad patrimonial de las empresas matrices
• No cuestionamiento de la viabilidad económica
• Empresas de primer nivel líderes en sus sectores
• Riesgo privado
Gestión empresarial. Decisiones propias
• Sus propios profesionales con contratos laborales
• Sus propias políticas de gestión de los RR.HH., de compras, de comunicación y marketing, de gestión financiera, etc.
• Su propio plan de negocio, con su presupuesto y su cuenta de resultados
• Su propio plan de sistemas, como base de desarrollo estratégico
El Modelo de INTEGRACIÓN
El Paciente Hoy
P
A
C
I
E
N
T
E
A. PRIMARIA
HOSPITAL
HLME
RESIDENCIAS
A. PRIMARIA
HOSPITAL
HLME
RESIDENCIAS
P
A
C
I
E
N
T
E
Evolución de Nuestro Modelo de Gestión
Evolución de Nuestro Modelo de Gestión
Evolución de Nuestro Modelo de Gestión
El Triángulo del Éxito
Planificación de la actividad Control de costes Control de calidad Vías clínicas Mayor eficiencia
Sostenib.del equilibrio económico . Retención del talento Evaluación de la actividad. Salario Desarrollo profesional Competencias profesionales como centro de
la política de RRHH.
Áreas de integración clínicas y no clínicas Información precisa para la toma de decisiones Optimización del uso de los recursos
El Triángulo del Éxito
¿Todo lo que se hace en el diagnóstico o la terapéutica es estrictamente necesario para
las necesidades del paciente?
¿Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades del paciente o por mas
indicaciones de los profesionales sanitarios?
¿ Priman en las decisiones clínicas más las opiniones de los expertos, que los resultados de estudios de
metaanálisis y la evaluación sistemática de la bibliografía
científica contrastada?
¿Es homogénea la distribución de recursos, de acuerdo a un plan de
salud, que recoja las necesidades y expectativas de los ciudadanos?.
¿ Son homogéneas las tasas de mortalidad evitable?
¿en diferentes territorios sanitarios?,
¿ en diferentes hospitales de un mismo territorio? o
¿ entre los diferentes clínicos de un mismo hospital?
© 2001 I A S I S T Página Nº: 41
Modelo de Integración Gestión Clínica
Estrategias Asistenciales Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD Promover actividades de prevención y promoción de la salud Ser proactivos en el cuidado de los pacientes Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades Reto: Gestión de la cronicidad Alineamiento de los Profesionales: Médico de cabecera – Médico en Hospital. Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital. Atención Primaria: Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias, gestión de historia clínica, etc.
¿Por qué hablamos desde hace años de la necesidad de tener vías clínicas para el tratamiento de los pacientes?
Quizá por haber aceptado que existe variabilidad en la práctica clínica.
Quizá por tener que ejercer un servicio en el que los profesionales sanitarios deben de acostumbrarse a trabajar con incertidumbre controlada.
Quizá por que sólo el 30 % de todo lo que hacemos en medicina tiene evidencia científica contrastada o
Quizá porque hemos aceptado que la eficiencia es un imperativo ético y no una moda ni una imposición de políticos y gestores.....................
Alineamiento de los objetivos de salud para toda la Organización. Disminución de la variabilidad en la práctica clínica. - Procesos de asistencia sanitaria. - Vías clínicas. - Definir “qué”, “quién” y “cuál” es el mejor lugar diagnóstico, terapia y seguimiento del paciente. - Mayor resolución. Continuidad de la Asistencia Sanitaria. - Longitudinalidad de los cuidados - Integración de los Sistemas de Información
Modelo de Integración Gestión Clínica
Estrategia
• Gestión de la demanda a través de la indicación clínica.
• Disminución de la variabilidad de la práctica clínica – PUAM
– PUAMASA
– Procesos Asistenciales Integrados (materno infantil, área de la mujer, Cáncer, Enfermedad Renal,sistema Locomotor, área del Corazón…)
• Plan de Gestión de pacientes con enfermedades Crónicas
• Plan de Calidad. Acreditaciones externas.
• Plan de Seguridad Clínica
• Trabajo en Red Asistencial
COMPLEJIDAD por SERVICIO Corporativo Ribera Salud
[Actual: 01-2013 … 12-2013] [Anterior: 01-02012 … 12-2012] [Norma: 01-02012 … 12-2012]
1,8574 PESO MEDIO
FICHA del análisis. BENCHMARK Corporativo Ribera Salud
[Actual: 01-2013 … 12-2013] [Anterior: 01-02012 … 12-2012] [Norma: 01-02012 … 12-2012]
Visión COMPARATIVA con AÑO anterior Corporativo Ribera Salud
[Actual: 01-2013 … 12-2013] [Anterior: 01-02012 … 12-2012] [Norma: 01-02012 … 12-2012]
3HOSP VNP DNA TRV
Estancias (IEAR) 0,84 0,85 0,93 0,76
Est. Preoperatorias (RFE) 0,83 0,75 0,89 0,84
Cirugía Sin Ingreso (ICSIA) 1,03 1,05 0,93 1,11
Mortalidad (IMAR) 0,79 0,75 0,92 0,73
Complicaciones (ICAR) 0,68 0,69 0,92 0,57
Readmisiones (IRAR) 0,98 1,08 1,00 0,89
Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano Sostenibilidad Profesionales Concesión Administrativa Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Hospital de la Ribera Retos Satisfacción del Paciente Proactividad Cultura Corporativa Trabajo en Red Cooperación Compromiso Tecnología Política de RRHH Motivación Servicios Compartidos Financiación Pública Prestación Privada Propiedad Pública Control Público Promoción de la Salud Eficiencia Laboratorio Central Know-How Capital Humano Consenso Diálogo Lealtad Institucional Transparencia Servicios Sanitario PPP Trabajo en Red Paciente Integración Ribera Salud Gestión Integral Excelencia Evolución Triángulo del Éxito Estrategia Proactividad Alineamiento Objetivos Gestión Clínica Internacionalización Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano Sostenibilidad Profesionales Concesión Administrativa Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Hospital de la Ribera Retos Satisfacción del Paciente Proactividad Cultura Corporativa Trabajo en Red Cooperación Compromiso Tecnología Política de RRHH Motivación Servicios Compartidos Financiación Pública Prestación Privada Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Objetivos Gestión Clínica Internacionalización Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano Financiación Pública Prestación Privada Propiedad Pública Control Público Promoción Ri
Ribera Salud Grupo
Alzira Elche
Denia Manises Dic. 2012
Torrejón Dic. 2012 Laboratorio Central Torrevieja
15 Hospitales públicos de
Chile
Lima- Perú
Callao- Perú Torrejón
Dic. 2012
Algunas Cifras
Actualmente, las concesiones administrativas cubren la sanidad pública del 20 % de la población de la Comunidad Valenciana (1.000.000 de ciudadanos aprox.) y del 10% de la Comunidad de Madrid (600.000 ciudadanos aprox.).
9 Hospitales (5 en la C. Valenciana y 4 en la C. Madrid) y más de 100 centros de Atención Primaria en la C.Valenciana.
Más de 10.000 profesionales.
Más de 1.000 millones € de inversión comprometida.
Modelo estudiado con interés por otros países
Resultados Obtenidos
Urgencias de Hospital
Distribución de Urgencias Hospital/ AP
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
69,468,264,061,0
30,631,836,039,0
0
20
40
60
80
2004 2006 2008 2010
Año 2003
SUH
PAC
Gestión de la Demanda en Urgencias
4544
3739 (-18%)
233
766 (+229%)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
2011 2012
Evolución de la demanda desde AP a Aparato Locomotor 2011-2012 (enero a junio)
PRIMERAS CCEE INTERCONSULTASSin derivación de pacientes
Evolución de la Demanda
Hospital del Vinalopó
Recetas Electrónicas Frente a Manuales
Nov-11. Indicador modulador
Farmacia
6.7
5%
7.2
6%
6.6
1%
6.6
3%
9.8
2%
6.7
2%
-4.0
9%
5.7
9%
6.1
4%
5.9
2%
3.2
8%
7.5
7%
6.2
0%
-7.6
6%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2004-2010 GASTO: ∆% INTERANUAL (DESC)
∆% CV ∆% ALZIRA
Actividad Normal
Ratio Hospitales RIBERA SALUD Hospitales CV
Cirugía mayor Ambulatoria 56% 43%
Cirugía ambulatoria 79% 52%
Índice de cesáreas 22% 25%
Estancia media en hospital 4,5 días 5,8 días
Urgencias menores (%) 9 % 20 %
Tiempo espera urgencias menos 60 min 131 min.
Tiempo respuesta urgencias 4 horas
Comparativa de los Hospitales de Ribera Salud vs otros hospitales CV
Actividad Normal
Ratio Hospitales RIBERA SALUD Hospitales CV
Retraso CCEE 25 días 51 días
Retraso medio cirugía 34 días 60-90 días
Retraso TAC
12 días 90-120 días
Retraso RM 15 días 90-120 días
Reingreso en 3 días
(por 1000 altas) 4,05 6,1
Satisfacción de pacientes
(0 a 10) 9,1 7,2
Uso historia médica electrónica (Hospital)
100% 20%
Comparativa de los Hospitales de Ribera Salud vs otros hospitales CV
Gestión de los Profesionales Política de RRHH
Financiada por la
organización
Hospitales con MIR y acreditación
universitaria. Profesionales como
profesores universitarios
Proyectos investigación
y ensayos clínicos
Retribución basada en el puesto y el desarrollo del
profesional: base de la retribución, la formación y la
experiencia.
Salario fijo
Salario variable
Compensación personalizada, “Más y mejor reconocimiento”.
Salario fijo
Salario variable
FUNCIONARIOS
Objetivos cuantitativos
Salario variable en función
de la actividad y los
objetivos alcanzados
Objetivos cualitativos
Criterios de calidad asistencial
y eficiencia: estancia media,
ratio de readmisión…
Plan de incentivos
flexible
I N T E G R A C I Ó N F U N C I O N A L
EMPLEADOS PRIVADOS
Desarrollo Tecnológico
Para el Ciudadano
Para el Profesional
Para el Gestor
• Avisos por SMS
• Cajeros táctiles
• Tiempo de espera urgencias
• Traducción simultánea
• Información clínica del
familiar
• Historia clínica electrónica
y radiología digital
• Procesos integrados.
• Florence directo
• Acceso a la Historia desde
el móvil
• Telemedicina. Teletrabajo
en radiología
• Evaluación de calidad
• Tiempo respuesta urgencias.
• Cargas de trabajo entre
servicios y profesionales
• Innovación en tecnología
y Sistemas de gestión
• El 91% de los pacientes valora positivamente
la atención recibida.
• El 94% de los pacientes desconoce
el Modelo Alzira
Encuestas de Satisfacción
Encuesta de Satisfacción Hospital de la Ribera
Tipo de Gestión del Hospital de la Ribera
Respuesta espontánea Respuesta sugerida
El 94% desconoce el
modelo
Sinergias y Modelos multihospital en el
modelo concesional sanitario.
LA EXPERIENCIA DEL LABORATORIO CENTRAL DE
MADRID
Principales magnitudes
APERTURA: 15-junio-2009.
POBLACIÓN: El Laboratorio Central, y los 6 periféricos ofrecen servicio a más de 1.100.000 habitantes
PLANTILLA: 217 profesionales.
UBICACIÓN: Las instalaciones están ubicadas dentro del complejo del Hospital Infanta Sofia, y ocupan una extensión de 2.500m2.
COBERTURA: 6 hospitales de la Comunidad de Madrid y sus áreas de influencia (49 centros de salud, 107 consultorios periféricos, 100 residencias y otros).
SERVICIOS: análisis clínicos, bioquímica, hematología clínica, inmunología, genética, microbiología y parasitología, entre otras.
CÁPITA: 15.9€/año.
MODELO DE GESTIÓN: Concesión administrativa por 8 años (+2).
Laboratorio Central BR salud
El servicio corresponde a la población incluida en el área
de influencia de los Hospitales Infanta Sofía, Infanta
Cristina, Infanta Leonor, Sureste, Henares y el Hospital del
Tajo de la Comunidad de Madrid
Mapa de la Cobertura Sanitaria del
Nuevo Laboratorio Clínico
N
S
E O
23
26
Hospital Infanta
Cristina
Hospital Infanta
Leonor
Hospital Infanta
Sofía Hospital del
Henares
Hospital del Tajo
Hospital del
Sureste
El objetivo del Nuevo Laboratorio, es la prestación del servicio público de atención sanitaria de laboratorio clínico
Lecciones Aprendidas
Expansión del Modelo ALzira
Asumir el cambio. Creer que un modelo de gestión sin precedentes, era posible.
Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública.
Visión de colaboración a largo plazo con Transparencia.
Métodos de financiación alternativos:
• Innovación constante en gestión: reingeniería de procesos y herramientas del sector privado.
• Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión de la demanda)
• Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos a los de la organización.
Por primera vez se implantaba un modelo capitativo en un Sistema Público de Salud
Retos de hace 16 años
Retos del Presente
Ser capaces de adaptarse a las circunstancias Enfrentarse a los retos del S.XXI con herramientas del S.XXI
El sector privado se adapta a las necesidades de la Administración.
Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar.
Cuestionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita, incluyendo incentivos en
función de los resultados de salud, etc…).
“Piensa global y actúa local” .
Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.
Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas etc…
Las necesidades del paciente han cambiado. Adaptación a un escenario competitivo.
Retos del Futuro
Servicios Compartidos.
Modelos de Gestión Multi-Hospital
Enfoque global del paciente
• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión
• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.
• Simplificar burocracia: Core business
• Mejorar la productividad, el principal problema del SNS.
• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a
domicilio…): ahorro en gasto, eficiencia.
• Gestión de la salud en red
• TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.
RIBERA SALUD Valores
Colaboración con la Administración leal y duradera.
Compromiso de servicio público.
Centrados en el ciudadano y en el paciente.
Comprometidos con la motivación del profesional y la
gestión del talento.
Inversión en tecnología.
Mejora continua.
Compromiso con una política de asistencia sanitaria de calidad.
1. El PACIENTE está por encima de todo.
2. A mayor participación privada, control público más potente.
3. Respeto a los profesionales: participación, autogestión…
4. Reglas claras, cumplimiento de compromisos.
5. Empresas con vocación de servicio público, que apuesten por el largo plazo.
6. Lealtad institucional.
7. Transparencia.
8. Visión asistencial sobre la mercantil.
9. Consenso entre las partes.
10. Evaluación permanente.
Decálogo de lo aprendido en 16 años
No todo es gestión clínica, ni práctica clínica apropiada, ni organizaciones centradas en los pacientes.
Se precisa además, una gran reingeniería de muchos comportamientos, para aceptar que se puede mejorar
incluso lo que ya se hace bien y a la vez dirigir las organizaciones sanitarias hacia los deseos y expectativas de los pacientes.
www.riberasalud.com
Gracias !!!
Alzira
Primer hospital público en concesión
administrativa: Nace el Modelo Alzira
1999
Manises
Torrevieja Octubre 2006
Elche
Denia Diciembre 2008
Mayo 2009 / Diciembre 2012
Junio 2010
Laboratorio Central Junio 2009
Torrejón Septiembre 2011 / Diciembre 2012
Ribera Salud Grupo