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La agenda de la productividad: Más allá de la reducción de costos en la industria
de servicios financieros
2 | PwC La agenda de la productividad
Contenido
3 Resumen ejecutivo
6 Entendiendo mejor a la fuerza laboral
9 Repensando las funciones de cambio organizacional y cultural
13 Entendiendo la economía con base en plataformas: trabajando por demanda
15 Mejorando el IQ digital de los colaboradores: entendiendo la digitalización
19 Volviendo una mentalidad agile algo normal
22 Dominando la evolución de las tecnologías emergentes
25 Consideraciones finales
26 Contactos
27 Contexto de la encuesta
3 | PwC La agenda de la productividad
Resumen ejecutivo
Este documento presenta los resultados de la más reciente
Encuesta Global de Productividad de PwC en la industria de
servicios financieros. Es parte de una serie de artículos de
liderazgo de opinión sobre problemas y oportunidades
importantes que enfrenta esta industria, y la forma en que los
altos ejecutivos de las instituciones más innovadoras y exitosas
están respondiendo.
Una serie de fuerzas han venido ejerciendo gran presión en la industria de servicios financieros
en los últimos años dejando a muchas instituciones con relaciones de costo-ingreso
insostenibles. Varias de estas desafiantes tendencias, desde nuevos requerimientos
regulatorios pasando por mayores necesidades de capital hasta competidores fintechcon
estrategias agresivas, se están fortaleciendo.
Muchos bancos, si no la mayoría, están luchando por recuperar su costo de capital, que
generalmente se ubica entre 8% y 12% con el fin de evitar regresar a los rendimientos sobre
el capital (ROE) de principios y mediados de la década de 2000. Pero el tema no se limita
exclusivamente a los bancos. Algunas de las principales compañías de seguros del mundo
también luchan por lograr tasas de rendimiento aceptables, algunas, reestructurando y
vendiendo negocios y activos.
Incluso en el sector de gestión de activos y patrimonio, donde en promedio el ROE es mucho
más alto que el promedio de la industria de servicios financieros, existe una presión hacia abajo
en los márgenes y la rentabilidad. Los fondos administrados están bajo la amenaza competitiva
de los fondos con menores costos de administración, y los inversionistas se niegan cada vez más
a pagar las tarifas que históricamente han obtenido estas firmas de administración de capital por
su gestión.
Respuesta de la industria hasta el momentoGran parte de la respuesta de la industria de servicios financieros a esta presión de costos
ha sido predecible, extraída del mismo libro utilizado para enfrentar desaceleraciones
4 | PwC La agenda de la productividad
y retos del pasado. Las instituciones financieras se han enfocado correctamente en reducir
gastos y personal, automatizar, digitalizar e introducir nuevas tecnologías. En cuanto al gasto
discrecional, éstas han presionado a los proveedores logrando una reducción de sus tarifas por
hora y el costo de servicios profesionales entre otros.
Pero estas medidas típicas de reducción de costos no han sido suficientes para compensar
el impacto de la actual desaceleración, que ha sido excepcionalmente severo. La mayoría
de las instituciones han tenido que abandonar negocios enteros, reducir su huella
geográfica y renunciar a clientes, hasta el punto en que la industria de servicios financieros,
en esencia, se ha desglobalizado y convertido en regional y nacional por naturaleza.
Hoy en día el ROE combinado es menor para los diez principales bancos globales desde la crisis
financiera; así mismo, para las instituciones más pequeñas se ha vuelto particularmente desafiante
volver a su nivel de desempeño de antes de la crisis. Desde el punto de vista competitivo, las
instituciones más grandes, con modelos de negocios diversificados y mercados domésticos sólidos,
han podido mantener o mejorar la escala de sus negocios (principalmente a través de fusiones) y
han invertido fuertemente en tecnologías de automatización. Sin embargo, para los jugadores más pequeños, que en su mayoría cuentan con activos, clientes y productos reducidos, y por ende
costos de transición significativos y una relación costo-ingreso más alta que los bancos de mayor
escala, su común denominador ha sido la pérdida de terreno en muchas áreas.
Para ambos grupos, sin embargo, el desafío actual sigue siendo el mismo, incluso si hay
diferentes grados de urgencia. ¿Cómo construir un modelo de negocio sostenible que pueda
competir tanto con las instituciones establecidas como con los nuevos competidores digitales?
Avanzando con enfoque en productividadLa industria está reconociendo que su arsenal de herramientas convencionales de reducción de
costos está casi agotado, y que recortes adicionales en sus departamentos y líneas de negocio
serían contraproducentes para la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo. Las instituciones
también se han dado cuenta que es probable que continúen las amenazas competitivas y las
presiones sobre los costos, incluso para aquéllas que tienen buenos resultados actualmente.
Nuestros clientes se preguntan: ¿cómo escoger el camino adecuado desde este punto?
Al disminuirse el afán por satisfacer nuevos requerimientos regulatorios, la alta gerencia se
concentra en alinear el desempeño de sus líneas de negocio con las expectativas de los
inversionistas. Las entidades comienzan a tener cada vez mayor capacidad y motivación para
enfrentar el desafío de la productividad, y es por esto que muchos de nuestros clientes entienden
que es momento de encararlo. Sin embargo, las instituciones tienden a necesitar ayuda adicional
para adquirir las habilidades y herramientas necesarias para aumentar la productividad.
Medidas típicas de reducción de costos no han hecho lo suficiente para mitigar el
impacto de la actual desaceleración, la cual ha sido particularmente severa.
5 | PwC La agenda de la productividad
1. Entendiendo mejor a la fuerza laboral.
2. Repensando las funciones de cambio organizacional y cultural.
5. Trayendo una mentalidad agile a lo convencional.
6. Dominando la evolución de las tecnologías emergentes.
En PwC identificamos seis áreas en las que nuestros clientes están enfocando sus
esfuerzos de productividad. Describiremos las acciones que se pueden tomar dentro
de cada área para lograr resultados positivos.
Las seis áreas comparten dos retos en común: la oportunidad es enorme y la
implementación no es fácil. Cada acción implica alterar fundamentalmente el
comportamiento humano de manera incómoda, siendo muchas veces, difícil de
gestionar. La mayoría de estas acciones también tienen un componente de tecnología
e infraestructura física. La más reciente Encuesta de Productividad de PwC para la
industria de servicios financieros destaca algunas de las principales acciones y
perspectivas de nuestros clientes que han liderado esta transformación alrededor del
mundo.3. Entendiendo la economía de encargos: trabajando por demanda.
Tener capacidades sobresalientes de ejecución y transformación es fundamental
para superar los desafíos que implica instrumentar un aumento de la productividad.
Y la urgencia crece a diario a medida que las consecuencias de la inacción se
hacen más claras.
Entendiendo mejor a
la fuerza laboral
Repensando las
funciones de cambio
organizacional y cultural
Entendiendo la
economía de encargos:
trabajando por demanda
Mejorando el IQ digital
de los colaboradores:
entendiendo la
digitalización
Dominando la evolución
de las tecnologías
emergentes
Trayendo una mentalidad
agile a lo convencional
4. Mejorando el IQ digital de los colaboradores: entendiendo la digitalización.
6 | PwC La agenda de la productividad
Entendiendo mejor a la fuerza laboral
La situación actual
"Tengo 500 personas en India trabajando en nuestra transformación
digital, y no estoy seguro de lo que están haciendo". ¿Le suena familiar?
Esta es una situación común entre nuestros clientes y refleja un
problema más amplio particularmente en la industria de servicios
financieros. La mayoría de las instituciones tienen un conocimiento
limitado de lo que sus empleados realmente hacen a diario. Aunque
entienden las responsabilidades de los roles en la mayoría de los casos,
cuando se les pregunta cuánto tiempo lleva procesar una transacción o
cuánto tiempo pasó un empleado determinado en reuniones el mes
pasado, generalmente no lo saben. En nuestra encuesta de
productividad, sólo el 27% de los encuestados dijo que su entidad hacía
seguimiento a los empleados por tarea de manera frecuente y periódica.
Para los que respondieron que sí hacen seguimiento, relacionaron la obtención de beneficios por mejoras en la productividad en los procesos
de las siguientes áreas (consulte la Figura 1).
Figura 1: Áreas de negocio que han reportado mayores beneficios por mejoras en la productividad
Número de encuestados por área: Finanzas, riesgo y cumplimiento (17), Tecnología de la inf ormación (28), Operaciones (47), Comercial (36).
Las respuestas indican beneficios “en gran medida”.
Fuente: Reporte de Encuesta de PwC sobre Productividad en la Industria de Servicios Financieros, Noviembre 2018
41%Finanzas, Riesgo
y Cumplimiento
32%Tecnología de la
Información28%Operaciones
14%Comercial
7 | PwC La agenda de la productividad
Notamos que incluso en aquéllos que rastrearon las horas a nivel de tarea (27%), solo el 7% lo
hizo de una manera consistente y disciplinada (ver Figura 2).
¿Qué debería suceder?La industria de servicios financieros está empezando a reconocer que se necesita algún
tipo de seguimiento de tiempo y análisis de flujo de trabajo para identificar mejor las
oportunidades de productividad y ejecutar los cambios necesarios. De las organizaciones
en la encuesta de PwCque no rastreaban el trabajo por horas y tareas, el 62% creía que
ese seguimiento produciría beneficios de productividad.Consideramos que esta práctica
va a cambiar. El 52% de los encuestados señalaron que implementarán nuevas
medidas e iniciativas basadas en la productividad en sus organizaciones en el próximo año.
Nuestra experiencia indica que dentro de las acciones que tienen las organizaciones
para mejorar la productividad, monitorear las horas invertidas en cada tarea pudiera
mejorar la productividad entre un 15% y un 20%, así como la implementación de
catálogos de servicios y una estrategia de abastecimiento de multi-proveedor pudiera
traer una mejora adicional de un 20%.
DesafíosLos encuestados reconocieron que existen desafíos en la aplicación práctica de la
medición para poder hacer un seguimiento consistente (ver Figura 3).
En el front-office, medir la productividad es un poco más complicado porque las tareas
tienden a ser menos rígidas y las personas generalmente tienen mayor resistencia a ser
monitoreadas. Sin embargo, la forma en que los banqueros senior, los encargados del
relacionamiento comercial o los principales agentes de seguros y administradores de activos
pasan su tiempo puede determinar el éxito de una institución financiera. Por ejemplo, PwC
apoyó a un importante banco internacional en la generación de eficiencias en los procesos
de planeación de cuentas, segmentación de clientes y contratación externa, generando un
aumento de la productividad del 5% al 7% por año.
Según nuestra experiencia, la mayor parte de la industria desconoce realmente el
desempeño de sus empleados a nivel de tarea. De igual forma, la carencia de información
de referencia, hace difícil determinar cómo se debe medir la productividad o cómo está
avanzando unatransformación.
Figura 2: Porcentaje de encuestados que monitorean a miembros del equipo en diferentes grados
Figura 3: Barreras al seguimiento de la productividad
Falta de herramientas
tecnológicasEnfocado principalmente en
objetivos y resultados
Estudios periódicos
Resistencia de empleados
Cada hora, a nivel de
tarea
Presupuesto / Muy costoso
Otro (especif icar)
*Otro
No sabe
Tecnología es muy complicada
75%
13%
7%
37%
41%
46%
18%
16%
4%
1%
La pregunta de la encuesta fue: “¿A qué nivel generalmente monitorea a los miembros de su equipo? Por favor
seleccione únicamente una. ”Número de encuestados: 150.
Fuente: Reporte de encuesta de PwC sobre Productividad en el sector de Servicios Financieros, Noviembre 2018
Ninguna. No veo ningún obstáculo en la implementación de medidas adicionales –12%
No aplica. Tenemos todas las medidas de seguimiento que necesitamos – 3%
No sabe –2%
*Otro. Las respuestas incluyeron: aplicación de datos en la toma de decisiones, modelo cultural o falta de estructuras de gobierno, disponibilidad o validez de los datos y medidas, y que no es un enfoque o prioridad para la organización.
La pregunta de la encuesta fue: “¿Qué obstáculos, si existen, ve usted a implementar medidas de seguimiento
adicionales?”
Fuente: Reporte de encuesta de PwC sobre Productividad en el sector de Servicios Financieros, Noviembre 2018
Uso diario/semanal de medidas de
productividad existentes
8 | PwC La agenda de la productividad
Pasos a seguirCrear un 'catálogo de tareas' de responsabilidades claves para ciertos roles y
posiciones puede facilitar un seguimiento disciplinado de tiempo en áreas diferentes a
TI, permitir las comparaciones entre empleados y las ubicaciones en donde trabajan,
facilitar que las instituciones financieras examinen mejor la naturaleza del trabajo
inherente a varios roles y dividir el trabajo en paquetes más eficientes. Esto a menudo
hace posible que las instituciones incurran en menores costos o utilicen trabajadores
menos experimentados para realizar ciertas tareas. Por ejemplo, si el rol de un empleado incluye una sola tarea que requiere mayor nivel de competencias o
experiencia que las demás tareas que tiene asignadas, esa tarea compleja puede
eliminarse de su rol y agruparse con otras tareas de dificultad similar para ser
asignadas de manera más efectiva de acuerdo con sus características.
Es importante resaltar que las entidades deben abordar los temas de privacidad y los
desafíos culturales que se deriven de este tipo de seguimiento. Esto requiere una
combinación de comunicación clara y un sistema adecuado de recompensas por el
comportamiento deseado. Además, las empresas deben garantizar el cumplimiento de
las leyes y regulaciones apropiadas en cada territorio en el que se implemente.
Un banco global utiliza la analítica de datos y el
seguimiento del tiempo para enfrentar los desafíos
contra el lavado de dineroUn importante banco de inversión global estaba abordando un
problema en el proceso de conocimiento de clientes (KYC), el cual
requería la remediación masiva de miles de archivos de clientes y la
preparación de documentación de respaldo para cumplir con nuevos
estándares regulatorios. El banco presentaba una ejecución de tareas regulatorias deficiente con
tiempos lentos de remediación que ocasionaba incumplimiento de
plazos. PwC ayudó al banco a desarrollar un "catálogo de tareas" de
responsabilidades claves para cada rol y a implementar un sistema de
seguimiento de tiempo para más de 400 personas en 13 países. La tasa de finalización de archivos mejoró casi inmediatamente entre un
15% y un 20%. Luego, el banco analizó los datos y comparó a sus
empleados en diferentes ubicaciones geográficas para identificar los
destacados en productividad y los rezagados, lo cual permitió a la
gerencia iniciar una capacitación que difundía las mejores prácticas en
toda la fuerza laboral. Las tasas de calidad de remediación por primera vez aumentaron un 40% en tan solo unos meses. Por último, el banco
construyó modelos analíticos que permitieron a los equipos predecir las
tasas de finalización de archivos en comparación con los plazos ,y
ajustar la fuerza laboral y el esfuerzo de trabajo para cumplir esos
objetivos. Todos estos esfuerzos aceleraron el progreso del banco hacia el cumplimiento de los cambios en regulación.
9 | PwC La agenda de la productividad
Repensando las funciones de cambio organizacional y cultural
La situación actualSegún nuestra encuesta de productividad, más del 41% de las instituciones financieras
están gastando, en promedio, el 20% de su presupuesto total en esfuerzos de "cambios
institucionales" que están fuera de las actividades del día a día. Este trabajo incluye la
implementación de nuevas tecnologías y procesos de negocios, la creación de nuevos
productos, fusiones y escisiones. En la mayoría de las instituciones, estos esfuerzos
son impulsados por un grupo interdisciplinario de profesionales dedicados a
implementar el cambio: empleados responsables de las operaciones diarias de la empresa, contratistas y consultores. El desempeño de este equipo es fundamental para
fortalecer la habilidad de la entidad financiera, no sólo para cumplir con las nuevas
regulaciones de manera eficiente desde el punto de vista de costos, sino también para
digitalizarse y crecer rápidamente en un mundo de constante cambio.
Desafortunadamente, muchas instituciones financieras tienen problemas con la gestión del
cambio organizacional y cultural. Solo el 15% de los encuestados estaba satisfecho con su
capacidad para implementar el cambio. Los proyectos a menudo superan el presupuesto,
no cumplen con los plazos y los hitos establecidos, y dejan a los reguladores y accionistas
decepcionados. Erradamente muchas organizaciones delegan demasiado en contratistas y
consultores para solucionar el problema, otras no aprovechan los activos que esos
terceros entregan, como herramientas y metodologías que pueden mejorar el desempeño
en toda la organización en el mediano plazo.
¿Qué debería suceder?Los desafíos relacionados con la productividad están en el centro de la problemática. Al
igual que con las funciones típicas de negocio, las entidades generalmente necesitan
entender mejor las tareas más importantes involucradas en los esfuerzos de cambio, la
composición del equipo requerido para ejecutarlo y las opciones de fuentes de talento
disponibles. Finalmente, el desempeño de la fuerza laboral debe ser medido y
gestionado de manera integral.
En el mundo de hoy, una baja productividad en la función de cambio es letal. En todas partes
existe una fuerte tentación para reducir significativamente este gasto para cumplir con los
objetivos trimestrales de rentabilidad y costos, pero nuestra experiencia muestra que este
enfoque es miope y termina costando más en negocios perdidos y esfuerzos de remediación
futuros. Es mucho mejor como estrategia mejorar la productividad de la función de cambio y
obtener mejores resultados que disminuirla como estrategia de reducción de gasto.
DesafíosLa competencia por atraer al talento adecuado es intensa. Las mejores personas
trabajan para empresas que les ofrecen la oportunidad de obtener una experiencia de
calidad y avanzar en sus carreras. Ellos también quieren ser valorados. Pero en
muchas instituciones financieras, los mejores empleados a menudo sienten que
renunciar a sus funciones operativas para ayudar a gestionar una transformación es
10 | PwC La agenda de la productividad
una apuesta de alto riesgo y con baja recompensa, una labor con largas jornadas de trabajo y
estrés que resulta en incertidumbre y desviaciones en el plan de carrera una vez terminada la
transformación.
Las empresas están respondiendo, en primera medida, reconociendo la importancia de la función
de cambio para el éxito de la institución, y luego creando un grupo de liderazgo de cambio, el
cual incluye a algunos de los mejores y más brillantes dentro de la compañía. Las mejores firmas
hacen que este grupo se sienta élite al ofrecerle capacitación especializada, programas de
asignación en otras áreas, mentoría y coaching,y, como factor fundamental, compensación
competitiva. En algunos casos, las empresas necesitan evaluar honestamente si ciertas
habilidades y capacidades se deben conseguir internamente, o enriquecer el talento interno con
terceros, o incluso considerar una tercerización completa. Los resultados de nuestra encuesta
indican que las instituciones están implementando una variedad de acciones para crecer y
retener el talento necesario para una transformación efectiva (ver la Figura 4).
Casi uno de cada diez dice que no han tomado acciones que permitan desarrollar
y retener talento especializado en su organización de cambio.
Figura 4: Medidas que las firmas implementan para crecer y retener talento
Capacitación/Educación
especializada 67%
Mentores y coaches de carrera
Asociarse con f irmas
consultoras
Uso de contratistas
Programas de asignaciones a otros roles o compromiso de retorno al rol
No hemos tomado acciones para crecer y retener talento
Otro (especificar)
No sabe
50%
38%
28%
24%
9%
3%
6%
La pregunta de la encuesta fue: "¿Qué acciones, si las hay, ha implementado su organización de cambio para crecer y retener talento?“
Fuente: Reporte de encuesta de PwC sobre Productividad en el sector de Servicios Financieros, Noviembre 2018
11 | PwC La agenda de la
productividad
Otro reto es tener acceso a tecnologías apropiadas y la habilidad para implementarlas en
áreas críticas de negocio. Lo anterior es tan importante para una transformación exitosa
como lo es tener el talento adecuado. Las instituciones financieras requieren tecnología que
apoye las actividades de transformación para monitorear e impulsar la fuerza laboral.
También necesitan aplicaciones avanzadas, analítica y herramientas para competir en el
mundo moderno. Las firmas se están moviendo cada vez más de aplicaciones desarrolladas
internamente hacia plataformas SaaS brindadas por terceros, lo que requiere tanto
capacitación interna intensiva como una buena asociación con firmas externas que ya
tengan este tipo de experiencia y habilidades.
Si las instituciones financieras tienen el acceso a toda la tecnología y pueden contratar el
talento que ven necesario, ¿por qué tantos proyectos estratégicos fracasan?
Muchos grupos carecen de una buena habilidad de ejecución. Las transformaciones
normalmente necesitan que múltiples áreas funcionales trabajen juntas para lograr el
objetivo en común. Se requiere la gestión de capital humano y de tecnología, de una
comprensión profunda de las relaciones y dependencias, metodologías y marcos de trabajo
sólidos, y un alto grado de disciplina y experiencia.
Pasos a seguir
Como se señala anteriormente, el primer paso es reconocer la importancia de la función de cambio
organizacional y cultural, y considerar a los individuos involucrados con la misma como roles críticos para el éxito de la institución. En segundo lugar, es necesario realizar un análisis profundo
de habilidades, comparando el entorno y experiencia del equipo actual (incluyendo proveedores y
otros recursos externos) frente a aquéllos necesarios para impulsar no sólo proyectos específicos
del momento sino también transformaciones exitosas en la nueva era. ¿Cuenta con suficientes
arquitectos y expertos en ciencia de datos? ¿Necesita adicionar talento con un conjunto de
habilidades analíticas o con habilidades especificas de producto u otro tipo de habilidades
especializadas en áreas como regulación, ciberseguridad, o transformación digital?
Después de efectuar esta evaluación, es posible que se desarrolle un estrategia para cerrar la
brecha de habilidades de una manera eficiente desde el punto de vista de costos. Finalmente,
apalancarse en tecnología para capturar el tiempo invertido en las tareas y adicionar los
elementos apropiados de gestión de programas que permitan realizar de manera más eficiente y
efectiva la función de cambio para apoyar la ejecución de las metas de la organización.
Caso de éxito de ejecución de la Gestión del Cambio con una
reducción de costos del 40% Un importante banco global estaba reduciendo significativamente sus costos y necesitaba mejorar el valor de los $40 millones de dólares que estaba gastando en la gestión de programas de cambio en ciertas divisiones. El equipo de cambio global tuvo dificultades para atraer talento, particularmente
para la gestión de programas, por no contar con planes de carrera a largo plazo para estos profesionales en la institución. Un conjunto de habilidades especializadas requeridas en su equipo de trabajo era muy difícil de encontrar, por lo que el banco debió contratar equipos de consultores externos para proyectos específicos y algunas veces pagar altas tarifas por subcontratistas que
poco valor agregaban. Adicionalmente, el equipo de cambio no estaba cumpliendo con sus objetivos. La dirección no estaba satisfecha y menos del 25% de los proyectos estaban a tiempo y dentro del presupuesto.
Los líderes sabían que debían cambiar su modelo de abastecimiento de talento, las herramientas tecnológicas, la estructura de costos y el proceso de gestión de desempeño de este equipo. Ellos se hicieron las siguientes preguntas: ¿Realmente habían desglosado el trabajo de la manera más óptima? ¿La respuesta correcta era realmente un modelo de abastecimiento de talento 100%
onshore? ¿Tenían las herramientas necesarias para capturar la actividad a nivel de tarea e impulsar la productividad en toda la fuerza laboral? ¿Podrían recibir retroalimentación sobre el rendimiento casi en tiempo real?
Las respuestas a todas estas preguntas eran un rotundo ‘no’. PwC determinó que el banco podía aumentar la productividad empleando un modelo de abastecimiento de talento diferente y utilizando la suite de herramientas de gestión del Hub de Productividad PwCpara así poder gestionar de mejor manera la fuerza laboral y los proyectos por su cuenta.
En el largo plazo, el banco logró ahorros y ganancias de productividad al pasar a una combinación de recursos onshore, nearshore y offshore, y creando pequeños equipos para completar tareas similares en todo el portafolio, incluidos informes a nivel de programa,
levantamiento de requerimientos de negocio y documentación de actas de reuniones y de entrevistas.
Mediante plataformas de productividad de PwC, se logró capturar el esfuerzo realizado y midió
el desempeño de los miembros del equipo en siete ubicaciones en todo el mundo. Con mejores datos y herramientas de analítica, el cliente pudo gestionar de mejor manera la utilización de los recursos y mejorar su desempeño con lo cual el 75% de los proyectos fueron entregados a tiempo y dentro del presupuesto, obteniendo una reducción en costos del 40% con respecto al
modelo anterior.
12 | PwC La agenda de la
productividad
13 | PwC La agenda de la productividad
Entendiendo la economía con base en plataformas: trabajando por demanda
La situación actual
Airbnb y Uber no poseen los activos físicos principales utilizados en sus negocios a pesar de que
han llegado a ser dos de las compañías más valiosas del planeta. Adoptar el uso de la economía de plataforma también genera enormes beneficios de productividad para las instituciones financieras. Las plataformas de fondos mutuos han roto el mito de que los administradores de activos tienen que manufacturar todos sus fondos. Las plataformas de préstamos P2Pnos han enseñado que las instituciones financieras pueden crear modelos de negocio efectivos sin poseer el capital financiero mediante la captación de depósitos. Estas empresas obtienen su valor principalmente a través de lo que PwC llama Capital BeCoN (behavioral, cognitive and network
capital), o capital conductual, cognitivo y de ecosistema.
A medida que la innovación tecnológica acelera, estas tres nuevas formas de capital se
han vuelto necesarias en términos de creación de valor. El capital conductual se
desarrolla a través del seguimiento de la actividad en proceso, el capital cognitivo es el
valor inherente en los algoritmos, y el capital del ecosistema florece de los puntos de
conexión, entre personas y máquinas, que una organización puede desplegar. Cada uno
puede crecer exponencialmente y reforzar el crecimiento de los demás.
El capital BeCoN a menudo se captura y se nutre a través de plataformas que facilitan
transacciones mediante el uso de algoritmos avanzados que buscan que la oferta y la
demanda se encuentren eficientemente. Estas plataformas son esencialmente redes de
personas, soluciones y servicios que están vinculados a clientes finales. Los servicios
financieros han sido el hogar de muchas plataformas, como las bolsas de valores,
acciones y derivados, cámaras de compensación y custodios, todo lo anterior creado
con el fin de beneficiar tanto a los propietarios de la plataforma como a sus clientes
finales.
Sin embargo, estamos presenciando una explosión de nuevas plataformas, como medio de
intermediación de varios tipos de productos, servicios y talento. No obstante, muchas
organizaciones no saben cómo aprovechar estas plataformas para mejorar su productividad.
¿Qué debería suceder?Una cosa que las organizaciones pueden hacer es colaboración abierta (crowdsourcing)
para innovar. Plataformas como RedesignMe (diseño de producto) yuTest (pruebas de
software) permiten a las instituciones resolver importantes retos de negocio como la
pérdida de clientes, el desarrollo de software, la creación de nuevos productos o la mejora
en la eficiencia operacional mediante la vinculación no sólo de sus empleados sino
también sus aliados, clientes y terceros en la solución. Estas plataformas pueden
presentar y ejecutar diferentes desafíos a ser resueltos que aprovechan la capacidad
intelectual colectiva y los recursos de una multitud, impulsados por un sentido de
competencia para encontrar y premiar la mejor respuesta.
Las instituciones deben empezar a participar en la denominada gig economy o economía
gigi. De acuerdo al estudio realizado por la firma Wonder, dicha economía cuenta con 77
millones de personas y seguirá creciendo. Tiene un valor de US$1.5 trillones, con una
estimación de US$150 billones sólo en contratos corporativos de largo plazo. Una de las
razones por las cuales la economía gig ha crecido es la proliferación de plataformas como
Wonolo, Fiverr y y Talent Exchange de PwC, la cuales han conectado a profesionales con diferentes tareas que necesitaban ser completadas.
14 | PwC La agenda de la productividad
DesafíosNuestra encuesta de productividad muestra que tan solo el 21% de las instituciones
financieras emplean herramientas de crowdsourcing hoy en día. Las barreras
frecuentemente citadas son: confidencialidad (47%), riesgo regulatorio (41%), evitar riesgos
generalizados (41%) y falta de conocimiento o de experiencia (41%). Aunque estas
preocupaciones y obstáculos son reales, es supremamente importante que las
organizaciones hagan uso del crowdsourcing como parte de su estrategia de productividad.
De los encuestados que utilizan crowdsourcing, el 39% de ellos afirman que ha generado un alto valor en sus negocios.
Las instituciones financieras también hacen poco uso de la fuerza de trabajo tipo gig. La
encuesta de PwC reportó que tan sólo el 7% del talento humano contratado proviene de este
tipo de plataformas. Se espera que el uso de mano de obra de este tipo crezca
significativamente en los años venideros, y los encuestados están totalmente de acuerdo: un
41% esperan tener más de este tipo de empleados en los próximos 3 a 5 años. Pensamos
que este grupo de empleados realizará de un 15% a 20% del trabajo en una institución típica
dentro de 5 años. Esto se traduce en un reducción de costos significativa, acompañado del
potencial de mejorar el nivel de talento e innovación entregado por los empleados base.
Pasos a seguirEs críticamente importante entender qué talento y plataformas son aplicables al negocio, así que
una investigación básica es necesaria al principio. Esta área es tan nueva y crece tan rápido que
es necesario hacer actualizaciones periódicas a la investigación.
Luego, se debe escoger una o unas pocas áreas donde se pueda aprovechar al máximo el
crowdsourcing. ¿Está buscando crear un nuevo diseño de producto? ¿Un logo? ¿Está
planeando mejorar un algoritmo existente o un proceso? Proponga el reto e incluya a la multitud. A medida que la organización se sienta más cómoda con los beneficios de colaborar
con la multitud, las barreras del crowdsourcing empezarán a desaparecer, lo cual permitirá
tomar decisiones acerca de cuales actividades deben definitivamente realizarse dentro de la
organización.
En cuanto a los recursos, explore soluciones para adquirir mejor talento y aplicar ese talento a
gigs o tareas específicas que normalmente le asignaría a un empleado de tiempo completo o a
contratistas.
Resolviendo problemas “sin solución” a
través del crowdsourcing
El Gerente General de un país (CEO local) de una institución financiera
líder con la que comenzamos a trabajar hace varios años estaba
buscando una manera de aumentar la innovación en su territorio. Su
equipo no había podido resolver una serie de problemas de negocio
aparentemente sin solución, y había leído sobre otras compañías que
habían ido por fuera de sus fronteras organizacionales y habían
"vinculado a la multitud“. Dentro de su equipo de gestión contaba con
algunos que lo apoyaban, pero muchos se mostraron escépticos de que
personas extrañas al negocio pudieran dominar la complejidad de estos
problemas y crear soluciones verdaderamente prácticas para un negocio
tan complejo.
PwC trabajó con el CEO y su equipo para diseñar una serie de desafíos
de colaboración colectiva para algunos de esos problemas. En nombre
del cliente, contactamos a la multitud (crowd) aprovechando nuestra
plataforma de investigación patentada y otras herramientas de búsqueda,
investigando miles de soluciones potenciales en cada área y
eventualmente invitando a un grupo de terceros a participar en cada
competencia. La organización le entregó a estos terceros informes
detallados sobre los problemas y les permitió relacionarse con el personal
clave en sesiones interactivas.
Al final del desafío, los participantes presentaron su prueba de concepto a
nuestro cliente. Las presentaciones eran altamente interactivas e introducían
varias ideas nuevas y formas de resolución muy distintas. Las
presentaciones desencadenaron competencia entre los grupos internamente,
resultando en una explosión de sesiones exitosas de resolución de
problemas e implementaciones de soluciones.
DC3 - Información altamente confidencial
15 | PwC La agenda de la productividad
Mejorando el IQ digital de los colaboradores: entendiendo la digitalización
Situación actual
La digitalización es un aspecto importante para mejorar la productividad. A medida que las personas son más longevas y trabajan por más tiempo, y las tasas de desempleo se mantienen bajas, la capacitación y desarrollo de nuevas
habilidades de la fuerza laboral es fundamental. Este punto es especialmente importante en países con una fuerza laboral en proceso de envejecimiento, bajo desempleo o leyes laborales estrictas (por ejemplo, Alemania y Japón). A pesar de su importancia, la investigación muestra que los esfuerzos actuales de
capacitación y desarrollo de nuevas habilidades no están logrando los resultados deseados. De los líderes de servicios financieros encuestados en la Encuesta de CEO 2018 de PwC, el 75% manifestó preocupación por la escasez de habilidades digitales dentro de la industria.
Las habilidades digitales van mucho más allá de los aspectos técnicos. Habilidades blandas como creatividad, inteligencia emocional, adaptabilidad y la capacidad de influir e innovar deben desarrollarse junto con los conocimientos
técnicos. En la encuesta de CEOs de PwC, el 91% de los CEOs de servicios financieros expresaron la necesidad de fortalecer las habilidades blandas en sus organizaciones junto con los esfuerzos digitales.
RelacionesLas conexiones, el relacionamiento, la
colaboración y la influencia correctos
dentro de la organización para fomentar
la innovación digital
HabilidadesEl conjunto correcto de habilidades y capacidades digitales existen en
toda la organización -colaboradores y líderes - para
poder tener éxito en la era digital
MentalidadLos valores, creencias,
actitudes, premisas, sesgos y
formas de pensar sobre la
digitalización que impulsa la
innovación
ComportamientosLa aplicación de nuevos
aprendizajes para adoptar y adaptar hábitos y acciones para interiorizar la innovación digital en la cultura
DC3 - Información altamente confidencial
16 | PwC La agenda de la productividad
¿Qué debería suceder?
Solamente en EE.UU se invierten USD $350bn en capacitación corporativa, por lo que
optimizar estos esfuerzos debería convertirse en una prioridad principal. Sin embargo, en
la Encuesta de IQ Digital de PwC de 2018, el 63% de los encuestados reportaron que la
falta de habilidades tecnológicas en su fuerza laboral era de lejos el principal impedimento
para convertirse digital.
Para motivar a la fuerza laboral a mejorar sus habilidades digitales, recomendamos la
importancia de no dejar que alguien decida no hacerlo, es decir, no permitir que la opción
de un colaborador sea no desarrollarse. Esto debe ser una negociación de dos partes,
buscando ganancia para ambas. Para aquéllos que se capacitan disciplinadamente, se les
debe ofrecer recompensas en términos de ascensos, aumentos salariales, planes de
carrera entre otros beneficios. Es fundamental no sólo centrarse en las habilidades
tecnológicas de la ecuación, sino también en la interacción e interdependencia entre los
elementos de negocios (Business), experiencia del cliente y los empleados (eXperience), y
tecnología (Technology), lo que en PwC hemos denominado el BxT. La habilidad para
impulsar la transformación digital depende de la comprensión de nuevos modelos de
negocio, haciendo énfasis en el arte de lo posible desde la perspectiva de la experiencia
del cliente e integrando ambos con tecnología de punta.
Por último, nuestra experiencia sugiere que la digitalización del negocio debe ser fácil y
divertida. La ludificación (gamification) puede ayudar a impulsar la transformación de la
fuerza laboral. Tanto las pruebas como la calificación crean una dinámica competitiva que
estimula los comportamientos individuales y grupales. Como pasa con las apps de
videojuegos y de salud personal, las personas comparan los puntajes y establecen
objetivos específicos, colocando a las organizaciones en el camino hacia una
transformación real de la fuerza laboral.
DesafíosHabrá algunos que se resistan el cambio pero podría haber otra forma de motivarlos. La
Encuesta de Inteligencia del Consumidor de PwC de 2018 mostró que el 34% de los
encuestados se interesaron por desarrollar sus habilidades digitales por pura curiosidad,
eficiencia y trabajo en equipo; 37% por posición social, avance profesional y
reconocimiento de terceros; y 29% por autoestima de cumplimiento de metas individuales.
Es importante involucrar a las personas de diferentes maneras, basándose en la
motivación de cada uno.
Habilidades
63%
Procesos
42%citó que los procesos son lentos
o poco flexibles
citó la falta de equipos calificados
como un obstáculo clave para la
innovación digital
Tecnología
42%citó la existencia de tecnología
desactualizada u obsoleta
citó la falta de integración
entre la nueva
información/datos y la
tecnología
Fuente: PwC’s Digital IQ 2018Survey
Integración
51%
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17 | PwC La agenda de la
productividad
Pasos a seguirLa digitalización del equipo de trabajo exige compromiso, y es una empresa, de la más alta dirección, y
a menudo se convierte en una de sus prioridades, por lo que el apoyo de estos líderes es la base de
cualquier esfuerzo exitoso. El enfoque de esta transformación debe adaptarse adecuadamente a la
cultura de la institución y las características del recurso humano. Por ejemplo, una cultura organizacional
en donde “un empleo para toda la vida” es piedra angular para la fuerza laboral pudiera hacer que ésta
no estuviera abierta al cambio por el miedo a perder su trabajo; aquí es donde la ludificación y otros
aspectos positivos de convertirse en digital (por ejemplo, una mejor satisfacción laboral y la capacidad de conectarse con personas más jóvenes) deben fomentarse.
Otro paso importante es establecer un proceso de gestión y una infraestructura tecnológica, además de
disciplina e indicadores claros. Por último, crear una sensación de momentum y logros, incluyendo la
publicación de testimonios y casos de éxito que muestren cómo al mejorar las habilidades digitales se
obtienen logros importantes (por ejemplo, nuevos clientes y una mejor experiencia del cliente), es
fundamental para reforzar hábitos de aprendizaje.
34%de los participantes afirman sentirse
motivados a avanzar en sus
habilidades digitales por curiosidad,
eficiencia y trabajo en equipo
1.Evaluarel nivel del talento
digital individual y
organizacional
3. Inyectar nuevo talento
2.Desarrollarel talento existente
4.Acelerartodos
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PwC lanza “Tu Futuro” y promete no dejar a nadie atrás
En 2018, PwC empleaba a más de 50,000 expertos en servicios financieros y más de 250,000 profesionales que sirven a todas las industrias globales. Necesitábamos que
todos entendieran proactivamente los nuevos conceptos y cómo éstos impactan el
mundo de los negocios para poder asesorar y servir a nuestros clientes en diferentes
formas. El éxito ha requerido no sólo el uso de diferentes tecnologías sino también
desarrollar nuevas habilidades, mentalidad y comportamientos en toda la organización.
En respuesta a estas necesidades, introdujimos un programa llamado “Tu Futuro” (“Your
Tomorrow” ). El objetivo de este programa es hacer que los empleados de PwC posean
habilidades digitales para lograr una mejora en su desempeño, productividad y satisfacción con
su plan de carrera. Ésta es una iniciativa de muy alta prioridad, en donde comenzamos con
50,000 empleados en EE.UU y lo henos expandido globalmente. Mas del 90% de la firma en
EE.UU en el despliegue del programa, y se les otorgó una semana adicional de vacaciones por
sobrepasar la meta de adopción, un logro colectivo. Para nuestra firma, el programa Your
Tomorrowcumple con las siguientes necesidades observadas en el mercado:
• Aprendizaje en tiempo real, relevante, modular.
• Herramientas adaptadas para el estilo de aprendizaje de los millennial.
• Habilidad para evaluar capacidades actuales y desarrollo de un plan de aprendizaje acelerado.
• Despliegue divertido y basado en incentivos para la adopción.
• Programa de identificación y seguimiento de líderes digitales dentro de la firma.
El programa hace parte de una estrategia de desarrollo mucho más amplia de transformación digital y
del talento humano, la cual hemos comenzado a ofrecer a nuestros clientes.
Como parte del programa Your Tomorrow, desarrollamos la app de Digital Fitness para medir el nivel
de las habilidades de nuestros colaboradores y proveer capacitación y otro tipo de
oportunidades para acelerar la conversión de nuestro equipo de análoga a digital. Con el app
Digital Fitness y otras herramientas, se puede medir de manera tangible el progreso de los
individuos y permite a colaboradores de todas las demografías el desarrollo de la habilidades y
competencias requeridas para ser exitoso en una economía digital.
Hemos apalancado nuestras experiencias y activos para ayudar a nuestros clientes alrededor del
mundo a transformar su fuerza laboral de lo análogo a lo digital.
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19 | PwC La agenda de la productividad
Volviendo una mentalidad
agile algo normal
Situación actualPara ser competitivos en la industria de servicios financieros del mañana, los
bancos y aseguradoras deben ser capaces de entregar una experiencia de
cliente simple, omnicanal y oportuna a un costo competitivo. Las instituciones
financieras también deben hacerle frente a las nuevas tecnologías disruptivas
que se están desarrollando a una velocidad exponencial, a las nuevas formas de
regulación, a la continua aparición de fintechs y la amenaza de las “bigtechs”.
Para mantenerse al día con los principales competidores tradicionales y digitales puros, las instituciones reconocen que deberían emplear técnicas agile que
aumentan la productividad; con un 77% de los participantes de la encuesta de
productividad expresando que usan agile de alguna manera en sus entidades.
El enfoque de gestión agile, originalmente aplicado en el desarrollo de software,
se basa en un amplio conjunto de prácticas, incluyendo:
• Scrum: un marco de referencia iterativo e incremental para el desarrollo de
software y productos.
• Extreme Programming XP: otro marco de referencia basado en
programación en parejas, revisiones extensivas del código y desarrollo
enfocado en pruebas.
• DevSecOps: práctica y cultura que promueve una colaboración más cercana entre los
desarrolladores y el equipo de operaciones fomentando una mentalidad a favor de la
seguridad.
• Lean: una filosofía de los startup para maximizar el valor del cliente mientras que se minimizan los desperdicios.
• Diseño centrado en el humano: un enfoque de resolución de problemas con foco en la
experiencia de usuario.
• Pensamiento sistémico: un método holístico para analizar la forma en que todas las partes de
un sistema se interrelacionan y evolucionan en el tiempo.
• Mejoramiento continuo: una filosofía basada en crear una visión a largo plazo para
alcanzar la excelencia y fomentar una cultura de aprendizaje continuo.
Y cuando una organización emplea estas técnicas a lo largo de la compañía,
nosotros lo llamamos agilismo empresarial.(Enterprise Agility).
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20 | PwC La agenda de la productividad
¿Qué debería suceder?La mayoría de las organizaciones no practican mucho agilismo empresarial
(Enterprise Agility). Muchas veces concentran sus esfuerzos en utilizar enfoques agile
dentro de las organizaciones de TI y operaciones sin incluir a otras áreas de la entidad.
(ver figura 5).
Sin embargo, es interesante observar que los participantes de la encuesta que
usaban métodos agile en otras áreas reportaron que el mayor beneficio de usar
estas técnicas se observan en las áreas de interacción con clientes (front office)
(81%) (ver figura 6).
No nos sorprende observar estos beneficios en otras áreas de negocio que normalmente
no son asociadas con técnicas agile. Además, hemos encontrado que organizaciones con
un nivel alto de agilismo empresarial pueden:
• Demostrar una ventaja de time-to-market en comparación a sus pares.
• Tener clientes que aman la marca y se conviertan en embajadores.
• Adaptar continuamente su modelo de negocio para responder al mercado.
• Pueden atraer el mejor talento digital del mercado.
• Son flexibles y con una estructura eficiente desde el punto de vista de costos.
Las instituciones necesitan institucionalizar agilismo empresarial para adaptarse,
reaccionar y aprender más rápidamente, acoger la dinámica que demanda una
fuerza laboral del futuro y constantemente reinventar el negocio.
Aunque menos de un tercio de las organizaciones han adoptado
métodos agile en sus áreas de interacción con clientes, el 81%
de los encuestados han experimentado los beneficios cuando lo
implementan.
Figura 6: Áreas que se benefician de los enfoques agile
Front office
Finanzas
Riesgo
Cumplimiento
Operaciones
Las respuestas indican a los encuestados que “han logrado benef icios de la implementación ágil" en estos departamentos. Número de encuestados por área: recepción (29). Finanzas (32). Riesgo (28). Cumplimiento
(18). TI (62). Operaciones (44).
Fuente: Reporte de la encuesta de PwC Productiv idad en el Sector Financiero, Nov iembre 2018
81%
76%
76%
75%
58%
56%
Figura 5: ¿Dónde se está utilizando agile?
Tecnología
Operaciones
Finanzas
Riesgo
Front office
Cumplimiento
68%
37%
32%
31%
21%
La pregunta de la encuesta era, “¿En que áreas de su organización se esta utilizando agile?
Fuente: Reporte de la encuesta de PwC Productiv idad en el Sector Financiero, Nov iembre 2018
92%
• Desarrollo de negocios
• Mercadeo, productoeinnovación
• Transformación digital TI
8%Otro
No Sabe 3%
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21 | PwC La agenda de la productividad
DesafíosNo existe un modelo estándar que permita alcanzar agilismo empresarial en la
organización. Dependiendo de los objetivos estratégicos, los métodos y prácticas ágiles
deben personalizarse al contexto en el cual el banco o la aseguradora opera. La
implementación involucra un cambio organizacional significativo y la adopción de
diferentes y múltiples prácticas de trabajo. Las compañías con altos niveles de agilismo
empresarial comparten similitudes en sus modelos operativos y han superado los retos
asociados con una transformación gracias a gestionar exitosamente estos cambios:
• Estructura organizacional que rompe los silos tradicionales y cuenta con equipos
multidisciplinarios con responsabilidad integral (de principio a fin)
• Funciones de negocio y tecnología integradas responsables tanto de la construcción
como de la operación
• Equipos estratégicamente alineados a un conjunto de objetivos priorizados
• Procesos de toma de decisiones e implementación simplificados y cortos
• Mentalidad de mejora continua basada en datos y con retroalimentación del cliente
casi en tiempo real
• Fuerte compromiso con el bienestar de los empleados.
Pasos a seguirComo hemos dicho, agile se implementa mejor en las instituciones financieras cuando
es vista desde el nivel empresarial y no desde la perspectiva de una sola línea de
negocio o un área de soporte. Los procesos de punta a punta en una institución
financiera son de naturaleza multidisciplinaria, por lo que una visión empresarial
conduce a un cambio profundo en la forma en que se organiza y opera la misma.
Por lo tanto, es vital que esta implementación esté en la agenda del equipo de la más alta dirección (preferiblemente en la del CEO) y que cuente con el pleno apoyo del
equipo gerencial. Dicho esto, el agilismo empresarial es un viaje que puede y debe
dividirse en partes. La mejor manera de hacerlo es identificar los procesos de principio
a fin claves en una institución y determinar cuáles beneficiarían a sus clientes en una
adopción agile temprana.¿Es el desarrollo de nuevos productos? ¿Servicio al cliente?
¿Suscripción? ¿Desarrollo de software? Sea lo que sea, es mejor prepararse a largo
plazo, porque estas transformaciones suelen tardar varios años en completarse.
Un banco europeo líder en el mercado adopta el agilismo
empresarial para adelantarse a su competencia
Después de la crisis financiera mundial de 2008, un banco líder en Europa sabía que
necesitaba transformarse por completo para prosperar en un nuevo mundo de
competidores digitales eficientes, clientes informados y actores insatisfechos (por
ejemplo, ciudadanos y reguladores). PwC ayudó al banco a diseñar, implementar y
escalar un nuevo modelo operativo agile, ayudando a la institución con el diseño organizacional, nuevas formas de trabajo (hasta el nivel de automatización de TI) y la
simplificación de la arquitectura empresarial y tecnológica.
Algunos de los resultados incluyen:
• Mejora del Net Promoter Score en 15 puntos base.
• 10% de crecimiento como banco primario de sus clientes.
• Reducción del 11% en la relación costo-ingreso debido a una reducción operativa significativa.
• Puntajes más altos del compromiso de sus empleados.
• Banco reconocido dentro de los mejores lugares para trabajar para ingenieros de TI.
Lecciones importantes aprendidas:
• El agilismo empresarial debe estar respaldado por una infraestructura de TI en
tiempo real flexible y altamente automatizada; los procesos por lotes (batch) deben buscar eliminarse.
• Los ingenieros deben ser valorados tanto como los gerentes.
• Agile debe adaptarse al negocio y a la función en la que se aplica: no existe una
"talla única".
• El cambio de mentalidad de proyectos a producto es fundamental: si lo construyes,
entonces también lo operas (y evolucionas).
• Todos en la compañía deben aceptar la transformación y poder explicarla a los
accionistas y entes reguladores involucrados.
• Todo se reduce al liderazgo: la alta dirección debe ser un modelo a seguir y estar
dispuesta a asumir riesgos junto con el resto de la organización.
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22 | PwC La agenda de la productividad
Dominando la evolución de las tecnologías emergentes
La situación actualLa cantidad y tipo de herramientas y tecnologías disponibles para crear una fuerza
laboral digital altamente productiva son significativas. De hecho, la mayoría de
nuestros clientes las tienen. Sin embargo, como con cualquier herramienta de
software o tecnología, traducir una oportunidad en una ejecución exitosa es algo
retador. Frecuentemente, los problemas que surgen y sus soluciones, son de
carácter humano.
Aunque la automatización robótica de procesos (RPA) es el primer paso en común enla mayoría de nuestros clientes para incorporar fuerza laboral digital en sus negocios, lamayoría de las instituciones no han avanzado más allá de sus iniciativas de RPA. En elotro extremo de la escala laboral digital, la inteligencia artificial (AI), el paso siguiente
que las organizaciones suelen explorar después de implementar tecnologías simplescomo RPA, ha demostrado un potencial sin precedentes en la mejora de laproductividad al no sólo automatizar aún más las tareas realizadas hoy por loshumanos, sino también al realizar tareas que ningún humano podría concebir ejecutar.
Las entidades líderes ahora están incorporando rápidamente la AI a las funciones
comerciales, como el robo-advising, la calificación crediticia y el servicio al cliente.
Aprovechar la inteligencia artificial ha mejorado sustancialmente la experiencia del
cliente, ha reducido los costos y, en algunos casos, ha creado nuevos productos y
servicios.
A medida que la AI se incorpora en más áreas del negocio, los reguladores han
comenzado a notarlo. Cada vez más existe la preocupación de que la AI está creando
nuevas "cajas negras", donde los humanos no pueden comprender o explicar la
naturaleza de los algoritmos y sus implicaciones. ¿Tendrá un algoritmo de calificación
crediticia sesgos ocultos? ¿Entregan los robo-advisors estándares fiduciarios a sus
clientes inversionistas?
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23 | PwC La agenda de la productividad
¿Qué debería suceder?
Las organizaciones deben comenzar con un sistema para clasificar varios tipos de
trabajo digital y así comprender los beneficios y retos únicos de cada uno.
Aunque las instituciones de servicios financieros ya han implementado AI en sus
negocios (piénsese en trading algorítmico), la mayoría de estas tecnologías enfocadas
en la fuerza laboral digital son posibles a un costo razonable gracias a la nube. De
hecho, los competidores emergentes digitales puros no son los únicos que aprovechan
la nube, puesto que hay casos de éxito de reducción de costos y puesta en producción de nuevas y mejores experiencias de cliente también de los jugadores tradicionales.
DesafíosComo con cualquier transformación, hay pasos e hitos importantes en el camino. Por lo
general, las instituciones comienzan con pruebas de concepto, pero pocas empresas
apenas han llegado más allá de este punto. Con RPA, por ejemplo, las razones por las
que el avance se detiene varían, pero los temas comunes incluyen una inadecuada
selección de los casos de uso y negocio, el alto costo de la tecnología, la
fragmentación de herramientas y la resistencia humana a la automatización, resultando
en esfuerzos fallidos. La encuesta de productividad de PwC muestra que dentro de las principales razones por las que no se logra un éxito son: una implementación deficiente
(71%) y la falta de una estrategia articulada (59%).
Hemos visto numerosos intentos de abordar estos problemas con diferentes niveles de
éxito, incluida la creación de centros de excelencia (COE) para desarrollar capacidades
y casos de uso, la selección de herramientas y la formación de equipos SWAT para
acelerar las implementaciones. Aún así, nuestra encuesta muestra que sólo el 18% de
nuestros clientes están muy satisfechos con sus programas. ¿Qué es lo que falta?
En nuestra experiencia, los clientes generalmente carecen de un método riguroso para
determinar el lugar donde la digitalización de la fuerza laboral digital redundará en un
beneficio integral (de punta a punta) en los procesos, en términos de mejora en la
satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo en los procesos o disminución en
la cantidad de FTEs necesarios. Por lo tanto, las instituciones a menudo hacen
conjeturas equivocadas sobre dónde implementar mejor una fuerza laboral digital,
generando resultados inconsistentes e subóptimos.
En cuanto a la inteligencia artificial, en la mayoría de las instituciones el principal
desafío no es la tecnología en sí, sino el gobierno adecuado de la misma. Factores que
usualmente son determinantes del éxito alcanzado son, por ejemplo, una selección
adecuada de aplicaciones para la conversión de clientes, la correcta gestión de los
retos regulatorios para el uso de la nube (particularmente la nube pública), las
decisiones estratégicas sobre tener redundancia del proveedor de la nube, un enfoque
cuidadoso para abordar los temas de privacidad de datos y evaluaciones exhaustivas
sobre qué nuevas aplicaciones pueden beneficiarse de un ambiente en la nube.
Evolución en la productividad y la automatización
Automatización de
procesos (RPA)
Donde se
encuentra
la mayoría
hoy
Orquestación
de procesos
Automatización
inteligente
Inteligencia
autónoma
Macros y scripts
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24 | PwC La agenda de la productividad
Pasos a seguir
El trabajo digital es un área en evolución que comienza
con macros simples y termina con AI. El primer paso es
entender lo que hay en el mercado y familiarizarse con los
casos de uso relevantes. Una tecnología como RPA se
entiende bastante bien, y se encuentran unos pocos
proveedores líderes en el mercado, pero algo como la aplicación de aprendizaje profundo (deep learning) es aún
incipiente y algunos dirían que no está probado.
Crear un Centro de Excelencia (COE) dentro de una
organización es un paso importante a seguir. ¿Por qué?
Porque cosas como la selección de herramientas, el
mantenimiento de los casos de estudio, prácticas,
metodologías y los modelos probados deben manejarse
en un solo lugar y ser accesibles para el resto de la
organización. La información puede compartirse más
fácilmente, y cada despliegue posterior en la digitalización
de la fuerza laboral digital se beneficia de las experiencias
anteriores. De lo contrario, el conocimiento tiende a
diluirse, y múltiples herramientas, tecnologías y
metodologías generalmente conducirán a una experiencia
subóptima de implementación. Por último, tomarse el
tiempo y el esfuerzo para modelar procesos de maneral
integral (de punta a punta) permite desarrollar análisis de
sensibilidad sofisticados, que, a su vez, facilitan la
asignación óptima de la fuerza laboral digital.
Banco retail europeo simplifica sus procesos crediticios
Un cliente europeo enfrentaba un escenario de alta competencia con instituciones tradicionales así como nativas
digitales, en términos del tiempo requerido para la aprobación de créditos a empresas de diferentes sectores
económicos. Al mismo tiempo, las presiones en su estructura de costos estaban causando que la gerencia
considerara reducciones en la fuerza laboral y otras medidas.
El piloto para la automatización de las aprobaciones de crédito incluía sucursales, canales digitales y casi 100
empleados de tiempo completo involucrados en el proceso integral de solicitud de crédito para la región.
El desafío era automatizar esos procesos en los lugares donde se generara mayor reducción del tiempo del
proceso al igual que del número de FTEs, al mismo tiempo mejorando la satisfacción del cliente. Varias personas
en el banco tenían teorías sobre dónde estaban generándose los cuellos de botella, pero fue sólo cuando PwC
usó su metodología Realise para modelar de manera integral el proceso (de principio a fin) — analizando la
propia información del banco, la cual incluía el registro digital de los empleados — que se pudo realizar
análisis de sensibilidad que permitieron identificar las áreas donde la inversión en fuerza laboral digital
tendría mayor impacto en términos de reducción del tiempo de aprobación y necesidad de recurso
humano de tiempo completo.
El programa resultó en beneficios que incluyen:
• Incremento de la capacidad del 20% al 30% a lo largo del proceso y de los equipos, como resultado
de una forma de trabajo más simple, eficiente y consistente.
• Reducción de más de un mes en promedio del proceso de otorgamiento de créditos, desde la
solicitud de crédito hasta el desembolso al cliente.
• Reducción del tiempo promedio anual de revisión de tres días a casi tres horas, gracias al
establecimiento de un enfoque basado en riesgo.
• Reducción de un 10% aproximadamente en retrabajo a lo largo de los procesos (de principio a fin) por el
establecimiento de instructivos operativos estándares claros (p.e, cómo escribir una solicitud de crédito).
• Adopción de métodos lean de trabajo que a la fecha ya suman más de 350 empleados involucrados.
• Acreditación lean por parte de un organismo reconocido de 150 empleados con el fin de mantener las
nuevas formas de trabajo adoptadas.
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25 | PwC La agenda de la productividad
Consideraciones Finales
La mejora sostenible en la productividad es necesaria para la
industria de servicios financieros, pero no será fácil de
implementar. La transformación requerirá que la tecnología y los
humanos trabajen conjuntamente estableciendo una nueva
relación, en la cual las máquinas asumirán tareas manuales
rutinarias y apoyarán a los humanos en ejecutar sus roles de
mejor manera, creando nuevas oportunidades para las
instituciones y sus empleados. Al hacer esto, los empleados
deberán ser “digitales” y las organizaciones deberán aprovechar
la fortaleza de las multitudes. No hay una única manera de
abordar el desafío de la productividad, pero concentrar los
esfuerzos en estas seis áreas será un buen punto de partida para
este viaje.
Para poner las cosas en marcha, los CEOs deben preguntarse si están tomando en serio la
productividad o si solamente están reduciendo costos para poder cumplir con las metas e
indicadores financieros trimestrales.
¿Qué acciones están tomando en estas seis áreas?
Tal vez ha llegado el momento en que se deba crear un nuevo rol en las instituciones
financieras que será desempeñado por un alto ejecutivo líder de la agenda de la
productividad en cada entidad (Chief Productivity Officer) y que ayudará a impulsarla para
toda la industria de servicios financieros.
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26 | PwC La agenda de la productividad
Contactos
GlobalJohn Garvey
Líder Global de Servicios
Financieros
Principal, PwC EE.UU
john.garvey@pwc.com
+1-646-471-2422
David HoffmanLíder de banca global y mercado de
capitales
Socio, PwC EE.UU
j.david.hoffman@pwc.com
+1-646-471-1425
Olwyn AlexanderLíder global de gestión de activos y
patrimonios
Socio, PwC Irlanda
olwyn.m.alexander@pwc.com
+353 (0) 1 792 8719
Stephen O’Hearn
Líder global en gestión
de aseguradoras
socio, PwC Germany
stephen.t.ohearn@pwc.com
+49-89-38-00-69-688
Expertos en la materiaFuerza laboral y funciones de cambio
Michael Cooch
PwC Reino Unido
michael.c.cooch@pwc.com
+44 (0) 790 543 2316
Thomas Ciulla
PwC EE.UU
thomas.ciulla@pwc.com
+1-646-471-0519
Economía de plataforma e innovación
Sreedhar Vegesna
PwC India
sreedhar.vegesna@pwc.com
+91 9962254884
Fuerza laboral digital
BhushanSethi
PwC EE.UU
bhushan.sethi@pwc.com
+1-646-471-2377
Chris Box
PwC Reino Unido
chris.box@pwc.com
+44 (0) 7808 106 841
Julia Lamm
PwC EE.UU
julia.w.lamm@pwc.com
+1 917-913-5474
Agilismo empresarial
Pieter KoenePwC Netherlands
pieter.koene@pwc.com
+31 (0) 622909772
Fuerza laboral digital
Kevin Kroen
PwC US
kevin.kroen@pwc.com
+1-201-759-3223
Darren Homer
PwC UK
darren.homer@pwc.com
+44 (0) 7730 596 968
ColombiaHernán Navia
Líder Consultoría Servicios
Financieros LATAM
Principal, PwC EE.UU
hernan.navia@pwc.com
+1-305-375-6308
Julián DíazLíder Consultoría Servicios
Financieros Colombia
Socio, PwC Colombia
julian.diaz@pwc.com
+57 (1) 634-0555 Ext. 10452
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27 | PwC La agenda de la productividad
Contexto de la encuesta
Acerca de la Encuesta de Productividad de PwC en el Sector de
Servicios Financieros
Se recopilaron 150 encuestas completas
Los resultados se han preparado para su discusión con el
equipo de servicios financieros de Estados Unidos.
• La encuesta fue llevada a cabo online y el target fueron los ejecutivos de niveles senior
que trabajan con el sector de servicios financieros (FS) alrededor del mundo.
• La participación de la encuesta se hizo a través de una invitación a los contactos de
PwC. Para responder , los participantes registraron su interés de manera individual y fueron re
direccionados a la página web, la cual generó un link personalizado para acceder a la
encuesta.
• La encuesta se realizó en vivo del 3 al 26 de Octubre de 2018.
• El propósito de esta encuesta era obtener una evaluación acerca del significado de
“productividad” dentro de los ejecutivos de niveles senior que trabajan en el sector de
servicios financieros alrededor del mundo.
36 territorios representados
La voz de 150Ejecutivos senior
35% de las organizaciones tenían ganancias de más de
$5 billones
6 Subsectores de FS
representados
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28 | PwC La agenda de la productividad
Audiencia clave de la encuesta
*Otros: Capital de Riesgo, capital privado, transferencia de fondos y compañías de pagos, empresas fintech , compañías de leasing y de servicios de asesoría personal.
Fuente: PwC Productivity in the Financial Services Sector Survey report, Noviembre 2018
49%Bancos
23%Compañías de gestión de activos/ Corredoras de Valores/inversiones
18%Compañías de seguros/reaseguros
11%*Otros
Para qué tipo de organización trabajan los encuestados Que rol desempeña en su organización
13% 27%
n Nivel Directivo
n Jefe de Departamento/
Director/ Jefe de
Desarrollos/ Desarrollo de
negocios
n Otro (por favor especificar)58%36%
6%
de los
participantes son
Directores Ejecutivos CEO
son Directores
Financieros o
Ejecutivos Senior
Financieros
DC3 - Información altamente confidencial
www.pwc.com/fs
https://www.pwc.com/co/
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