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Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño
Tutor Virtual
Medición y Control de las Actividades
de un proyecto
Cierre del Proyecto
Todos los proyectos tienen un proceso de cierre, en algunos casos este se deriva de
la entrega de los productos finales a los clientes de acuerdo a las especificaciones
definidas en el alcance del proyecto. Sin embargo, en ocasiones existen factores que
producen el cierre de un proyecto.
Los procesos de medición y control establecen si un proyecto se desarrolla de acuerdo a lo planeado, sin embargo, deben estructurarse otras actividades que permitan a la organización determinar en que momento debe cerrarse un proyecto, aun en términos diferentes a lo planeado.
Una vez que un proyecto se ha cerrado, deben también establecerse procedimientos
de auditoria o revisiones post terminación, ya que ofrecen información valiosa que
puede utilizarse en futuros proyectos. Cuando este proceso se realiza de la manera
correcta puede llegar a modificar los proceso y técnicas que se utilizan para
desarrollar proyectos llegando a un punto de madurez en la organización.
En esta fase se realiza un análisis sistemático de las causas comunes de las
variaciones en la planeación, es decir, difiere del control del proyecto en que los
resultados de éste son analizados en este momento para determinar mejoras que
conduzcan a nuevas prácticas técnicas y administrativas.
Muchas empresas actualmente están enfocadas a la excelencia administrativa y
utilizan la auditoria como un instrumento de estudio para detectar mejoras.
Cierre del proyecto
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La mayoría de los proyectos tiene un cierre debido a la terminación de los
entregables del proyecto sin embargo en otros, el cierre puede deberse a causas
diferentes
Los procesos de auditoria permiten determinar si un proyecto debe terminar en forma
distinta a lo planeado, dependiendo de diversas condiciones:
Cierre normal
Es la circunstancia más común en los proyectos y se debe a una terminación natural.
Este cierre implica por ejemplo, empezar a producir un producto diseñado en el
proyecto, para productos de software, implica poner en operación el nuevo sistema.
Probablemente el producto final no es exactamente como fue definido en los
requerimientos y esto se debe precisamente a los cambios controlados que se
llevaron a cabo durante el desarrollo y de acuerdo a los nuevos requerimientos
solicitados.
Cierre prematuro
En algunos proyectos, la terminación debe acelerarse debido a que se eliminaron
componentes del producto por presiones o limitaciones para continuar. Un cierre
prematuro debe estar aprobado por todos los stakeholders del proyecto y la decisión
debió basarse en el trabajo de un grupo auditor, un equipo de asignación de
prioridades a los proyectos o a la alta administración.
Proyectos interminables
Algunos proyectos tienen una duración excesiva debido a demoras y problemas, sin
embargo, se perciben como importantes debido a que el producto es deseable
cuando se termine el proyecto.
Algunas de las razones de este tiempo excesivo es la constante agregación de
nuevas características y los continuos cambios solicitados por los clientes.
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Sin embargo, en algún punto del proyecto es necesario que el administrador del
proyecto o el equipo de auditoria establezca condiciones para la terminación del
proyecto. Algunas de las alternativas que puede aplicar son:
Redefinir el alcance del proyecto y sus condiciones de terminación para obligar la conclusión
Limitar los presupuestos asignados Establecer una limitante de tiempo
Y con esto, evitar la asignación de presupuestos y obtener la sensación de logro que
brindan los productos terminados
Cualquiera de las alternativas debe acompañarse de un reporte de las razones
técnicas para terminar el proyecto
Proyectos fracasados
Aunque no es común, un proyecto puede terminar por fallas derivadas de múltiples
razones, por ejemplo, que el producto que se realizará pierda validez o porque sus
resultados se perciben como inadecuados a medida que se procedió al desarrollo
Cambio de prioridades de la organización
Como se ha mencionado, en la organización debe existir un equipo que revisa
constantemente las prioridades de la organización de acuerdo a los cambios
impulsados por el medio ambiente
Cuando esto sucede, algunos proyectos se verán afectados por las circunstancias y
tendrán que ser redefinidos o cancelados.
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En otras ocasiones, la implantación del proyecto será impractica o muy difícil por lo
que si el proyecto, una vez que fue auditado no contribuye significativamente a las
metas de la organización será recomendable cancelarlo.
Cuando esto sucede, la percepción del equipo del proyecto será confusa ya que
tenderán a evaluar el proyecto como importante y se resistirán a la decisión.
Algunas de las evidencias que permiten reconocer si un proyecto debe continuar o
ser cancelado pueden encontrarse en diferentes momentos del proyecto, por
ejemplo, cuando el alcance del proyecto no está bien definido o es muy limitado
La decisión de cerrar o continuar con un proyecto cuando se encuentra en desarrollo
es normalmente impulsada por una reasignación de recursos, es una decisión
compleja que en ocasiones se basa en la experiencia y en el buen juicio por lo que
deben cuidarse las apreciaciones y supuestos de los grupos aceptados.
Para fundamentar la decisión, el grupo auditor debe enfocarse a las metas de la
organización, a las condiciones cambiantes y a los cambios de prioridades que
requieren una reasignación de recursos.
La comunicación de una decisión de cierre debe hacerla un stakeholder de la alta
administración cuando se perciba que tendrá efectos políticos o conflictivos, en otras
circunstancias, esta comunicación le corresponde al grupo auditor o al equipo de
análisis de prioridades.
Es muy importante que antes de la comunicación del cierre se haya planeado la
reasignación del equipo de proyecto para evitar costos adicionales y problemas en la
moral de los empleados.
Los procesos de cierre involucran el obtener la aceptación del cliente y los
stakeholders sobre el producto final y terminar las fase en forma ordinaria.
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Incluye la verificación de que todos los entregables se han terminado e incluye
procesos de auditoría. Aún cuando el proyecto haya tenido una terminación
prematura, es importante formalizar el cierre y documentar las razones por las que se
llevó a cabo de tal manera que puedan reflejarse lecciones aprendidas que puedan
ser utilizadas para mejorar proyectos futuros.
También es importante planear la transición del proyecto a la operación normal ya
que muchos de los productos se integran a estructuras organizacionales existentes.
Cierre administrativo
El cierre administrativo involucra la verificación y la documentación de los resultados
del proyecto para formalizar la aceptación de los productos. Incluye la recolección de
los registros del proyecto para asegurar que el producto cumple con las
especificaciones, si fue exitoso y efectivo y para almacenar información para
proyectos futuros.
A medida que el proyecto se acerca a su fin, las personas y el equipo van siendo
diseccionados a otros proyectos o actividades por lo que esta fase resulta de suma
importancia.
Además de la importancia del proceso, resulta con mayores dificultades ya que el
preparar toda la documentación final no es una actividad agradable para los
miembros del equipo del proyecto que están orientados al desarrollo y a la acción
En este momento también deben estarse buscando nuevas oportunidades a la vez
que atienden los procesos de cierre que incluyen:
La definición de las tareas de cierre La asignación de responsables para realizarlas La fecha límite para terminar el proceso La forma de entregar el producto final
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La responsabilidad mayor recae sobre el administrador de proyectos quien debe
estar atento de futuros proyectos u oportunidades para el equipo de trabajo a la vez
de mantener la atención del equipo enfocada a la terminación.
Los administradores de proyectos deben mantener el entusiasmo de los participantes
hasta el término del proyecto.
El plan de cierre incluye ciertas actividades:
1. Obtener la aceptación del cliente sobre los entregables 2. Reasignar el equipo del proyecto 3. Reasignar a los miembros del equipo de trabajo 4. Cerrar la cuentas y revisar la conclusión de los pagos 5. Evaluar al equipo del proyecto y los procesos de administración de proyectos
Organizar los procesos de cierre se convierte en un reto ya que además de realizar
acciones completas se involucran sentimientos en los que debe aplicar el arte
administrativo.
Normalmente involucra sentimientos de éxito y de nostalgia por el cambio de equipo.
Se recomienda que todos los procesos de cierre se lleven a cabo mediante una
celebración que puede ser sencilla o muy sofisticada en la que se entreguen premios
o reconocimientos por la participación.
Este sencillo elemento ofrece un sentimiento de término y éxito que favorece
emocionalmente a los participantes y los motiva para proyectos futuros.
Según el PMBOK las actividades del cierre administrativo pueden resumirse en lo
siguiente:
Documentos de análisis
Para el proceso de cierre administrativo se requiere analizar:
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Documentación sobre la medida del desempeño que consiste en toda la
documentación producida que registre y analice el desempeño del proyecto,
incluyendo los documentos de planeación en los que se establece la
estructura para la medida del desempeño
Documentos del producto del proyecto que son los producidos para describir
el producto del proyecto:
Planes Especificaciones Documentación técnica Diagramas Archivos Otros documentos del proyecto como correspondencia, memorándums,
reportes y documentos que describen el proyecto.
Herramientas y técnicas para el cierre administrativo
Para el cierre se utilizan técnicas y herramientas para reporte del desempeño
tales como
Revisiones del desempeño que consisten en reuniones para evaluar el
estado del proyecto y que se utilizan en conjunto con algunas técnicas de este
mismo concepto
Análisis de la varianza Consiste en la revisión de los resultados reales del
proyecto comparándolos con los resultados reales o esperados
Análisis de tendencias que involucra la revisión de los resultados del
proyecto en el tiempo para determinar si el desempeño fue mejorándose o
deteriorándose
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Análisis earned value es el método más común de la medida del desempeño
ya que integra la medición del alcance, costo y desempeño para ayudar al
equipo de administración de proyectos a evaluar el desempeño.
Técnicas y herramientas de distribución de la información que apoyan el
uso de reportes de acuerdo a:
Habilidades de comunicación usadas para el intercambio de información, el
emisor es responsable de que la información sea clara, no ambigua y
completa de tal manera que el receptor la reciba y entienda correctamente.
La comunicación puede realizarse en varias dimensiones:
Escrita y oral, escuchada y hablada Interna y externa Formal e informal Vertical (en los niveles de la organización) y horizontal (con colegas)
Sistemas de recuperación de la información que son métodos para
compartir la información como sistemas computacionales y bases de datos
electrónicas.
Sistemas de distribución de información como reuniones, documentos
impresos, acceso a bases de datos en redes de comunicación, fax, correo
electrónico correo de voz y videoconferencias
Resultados del proceso de cierre
Archivos del proyecto que forman un conjunto completo de los registros que
deben ser preparados para entregarse a los interesados. Deben actualizarse
todas las bases de datos pertinentes para que el proyecto esté actualizado
Cuando el proyecto involucra un contrato o tiene un grado significativo de sub
contrataciones, debe ponerse especial atención en los registros financieros.
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Aceptación formal Es la documentación que afirma que el cliente o el
patrocinador ha aceptado el producto del proyecto o fase y que en este
momento será distribuida
Lecciones aprendidas. Consiste en la documentación de las causas de las
varianzas y de las acciones correctivas que fueron tomadas de tal manera que
formen parte de las bases de datos históricas del proyecto y para uso en otros
proyectos.
Los procesos de auditoria incluyen las evaluaciones del desempeño del equipo de
trabajo, de los individuos independientes que trabajan en el proyecto y del
administrador de proyectos. La evaluación del desempeño es esencial para motivar
cambios en el comportamiento y mejorar la cultura hacia la administración de
proyectos
La evaluación implica establecer medidas basadas en criterios específicos que
debieron ser establecidos en el inicio del proyecto de tal manera que el equipo
conozca las expectativas, los estándares la cultura organizacional y las restricciones
establecidas para que todo el trabajo se desarrolle con estas bases y no existan
problemas al momento de la evaluación.
Cuando las medidas se basan solamente en el tiempo, costo y desempeño no
producen buenos resultados, al igual que si son evaluadas en forma subjetiva por los
supervisores.
Dado que en algunas organizaciones lo mas importante es el cumplimiento con la
entrega del producto final, no se dedican esfuerzos a realizarlas y solamente se
establece el éxito en función del mismo.
Algunas medidas importantes que deben considerarse son:
1. Los procesos para la formación del equipo 2. La efectividad del grupo en la toma de decisiones y en los procesos de
solución de problemas
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3. La cohesión del equipo 4. La confianza entre los miembros del equipo 5. 5. La calidad de la información intercambiada
El equipo de evaluación debe realizar las medidas en función de ciertos criterios por
lo que es útil establecerlos en base a condiciones existentes y conocidas por todos
los participantes, tales como:
1. Estándares de desempeño que muestren las metas del negocio y sean claras para todos los participantes
2. Establecimiento claro de las responsabilidades individuales y del equipo 3. Recompensas adecuadas de acuerdo al desempeño 4. Autoridad para resolver problemas y tomar decisiones 5. Nivel de confianza como cultura organizacional 6. Responsabilidades y criterios claros para el equipo de evaluación
Con estas condiciones, posteriormente podrá ser llevada a cabo la auditoria y
evaluación del desempeño.
El proceso de evaluación puede ser aplicado por diferentes fuentes en forma de
encuestas aplicadas a todos los miembros a evaluar:
Consultores externos Miembros de un equipo proveniente del área de recursos humanos A través de herramientas computacionales
Además de estas evaluaciones, la participación del administrador de proyectos es
muy importante dado que constituye una de las actividades de los procesos de
cierre.
En organizaciones funcionales o matriciales es el administrador del área y no el
administrador del proyecto quien realiza las evaluaciones combinando su opinión con
la del administrador del proyecto.
En una organización por matriz balanceada ambos, el administrador del área y el
administrador del proyecto, conjuntamente realizan la evaluación.
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Una nueva tendencia que ha ganado gran aceptación es el enfoque de
retroalimentación de 360 grados que implica la solicitud de la retroalimentación del
equipo de trabajo a todas las entidades que se vean afectadas por su trabajo por lo
que la información provendría además de los administradores del área, de los
colegas, subordinados y clientes.
La finalidad de la evaluación se realiza por dos principales razones:
1. Para la identificación de las fuerzas y debilidades individuales que permiten desarrollar planes de acción para incrementar el desempeño
2. Para evaluar la eficiencia y derivar recompensas
Métodos de evaluación
En general, todos los métodos de revisión del desempeño recaen en las habilidades
técnicas y sociales que pueden medirse mediante discusiones informales entre el
administrador de proyectos y los individuos.
En otros casos, se describe la evaluación a manera de ensayos que describen las
habilidades y problemas.
Los métodos más sofisticados utilizan encuestas con escalas numéricas de acuerdo
a dimensiones de desempeño.
Cada método presenta fuerzas y debilidades que deben ser analizadas antes de
decidirse a utilizar un instrumento específico.
Independientemente del método, el administrador de proyectos debe discutir con
cada uno de los participantes su desempeño basándose en recomendaciones
generales:
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El proceso debe hincarlo el individuo, apoyado en la guía del administrador de proyectos quién puede hincar preguntando como evalua el mismo su desmpeño. Tal vez el administrador del proyecto se dará cuenta de información o situaciones desconocidas además de que le dará retroalimentación sobre la disparidad –si existe- en la evaluación
El administrador del proyecto debe evitar en todo momento el hacer comparaciones con otros miembros del equipo y eso conducirá a evaluar al individuo solamente en términos de los estándares establecidos. Las comparaciones tienden a minimizar la cohesión y a desviar la atención de lo que requiere hacer consciente el individuo para mejorar su desempeño
Cuando deban de hacerse críticas, estas deben enfocarse específicamente en eventos de comportamiento y no en la personalidad del individuo, describiendo cómo ese comportamiento afecta al proyecto
El administrador del proyecto debe ser consistente en el tratamiento de todos los miembros del equipo
La evaluación debe ser solo un paso en todo el proceso para detectar puntos de mejora
El administrador del proyecto debe retroalimentar constantemente al equipo durante
todo el ciclo de vida y no solo al final del proyecto como actividad de cierre.