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4. MARCO TEÓRICO
4.1 TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
4.1.1 TEORIA DE DRUCKER
4.1.2 TEORIA DE FAYOL
4.1.3 TEORIA DE DEMING
4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.2.1 CONCEPTO
4.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL
4.2.2.1 DIVISION DEL TRABAJO
4.2.2.2 DIVISION EN DEPARTAMENTOS
4.2.2.3 TRAMO DE CONTROL
4.2.2.4 AUTORIDAD
4.2.2.5 MODELO ORGANICO Y MECANICO
4.3 ORGANIGRAMAS
4.3.1 CONCEPTO
4.3.2 TIPOS
4.3.3 CARACTERISTICAS
4.4 ORGANIZACIONES
4.1 CONCEPTO
4.2 CARACTERISTICAS
4.2.1 CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES
4.2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
4.2.3 ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN
4.3 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
4.3.1 MODELO DE PETER DRUCKER
4.3.2 MODELO DE HENRY MINTZBERG
4.4 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.4.1 TIPOS DE PLANEACIÓN
4.4.2 NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN
4.4.3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
4.4.4 FODA
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
1. MARCO TEORICO
4.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
4.1.1 TEORÍA DE DRUCKER
“Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que
facilite el desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda
organización debe tener como propósito liberar y movilizar las
energías humanas”
Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar
a la gran corporación y en especial a la gran corporación
multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura
es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y
contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de
organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean
tomadas con reservas dentro de economías y países como las
latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes
corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción
se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga
durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben
pensar globalmente y actuar localmente”.
Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la
dirección superior de una empresa, es de vital importancia para los
resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha
realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer
los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo ha
estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las
grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero
tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros
años como consultor de empresas.
Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores
que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”.
Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece
como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el
termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin
embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel
individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y
calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una
relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo hemos
mencionado más de una vez: “Todo lo que no se mide no se
controla”.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con
el gerente tiene que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente
dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente
tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala
que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:
a. la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para
hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El
gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a
negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras
que por el contrario el administrador está más bien relacionado con
empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son
autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.),
donde la tarea del administrador no está tan directamente
relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el
gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y
mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin
necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En
ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar
prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas
las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.
b. el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se
encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones
hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones
debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la
implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano
y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en
relación con su performance económica y financiera tanto en el
corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente
significa maximización de utilidades. Más bien la utilidad tiene que
ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al
negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos
propicias) como así también para evitar una pérdida.
Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo
– deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes
deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que
confronta, lo que los hace responsables de ésta misión mini
organizacional. Para cumplir con esta misión mini-organizacional –
que es consecuencia de la departamentalización en la empresa,
Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por
objetivos”.
4.1.2 TEORÍA DE FAYOL
Una de las extraordinarias virtudes del trabajo de Henry Fayol tiene
que ver con que resulta de suma aplicabilidad para una inmensa
mayoría de empresas que no pertenecen al mundo corporativo
globalizado. Efectivamente, las empresas medianas y pequeñas en
cuanto a tamaño, que son las que generan la inmensa mayoría del
trabajo genuino en este planeta, pueden aun hoy día aplicar
muchos de los principios a que hace referencia este autor.
Resaltó la importancia de la gerencia en el éxito organizacional
independientemente del hecho de tratarse de una pequeña,
mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial,
comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos
señalar que sus conclusiones son generalizables.
Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse
dentro de las siguientes categorías:
1. actividades técnicas: como por ejemplo las productivas, las de
manufactura, y las de adaptación
2. actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio
3. actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos
derivados del capital
4. actividades de seguridad: en relación a la protección de las personas
y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones
5. actividades contables: como contabilidad, balances, cuadros de
resultados, estadísticas de valor, e inventarios
6. actividades gerenciales: que incluyen las funciones de
planeamiento, organización, dirección, coordinación y control.
Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamaño,
del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas
actividades dentro de una organización. En algunas empresas el
gerenciamiento de una actividad puede ser más importante que
otra, y también puede estar más concentrado en la cúspide de la
organización. Y lo que es sumamente importante es que – en aquél
momento – Fayol realizó una contribución única y ejemplar al
precisar los elementos principales incluidos dentro del
gerenciamiento, a saber:
1. pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el
desarrollo de un plan de acción”. Para Fayol ésta función es clave y
por eso señala que todo plan debe tener las características de
unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del
planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de
destacar que Fayol sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan
nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno.
2. organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto
material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La
estructura organizacional, tanto material como humana debe
permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma óptima.
Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y
dirección, clara definición de responsabilidades y una precisa toma
de decisiones apoyada en un eficiente sistema de selección y
entrenamiento gerencial.
3. dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido
de acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta
tercera actividad surge naturalmente ya que a continuación de un
plan y una estructura organizacional, se requiere “poner en acción”
a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la
función de dirección. Dentro de la función de dirección que se
adjudica a la gerencia se incluye la de “predicar una misión”. La
dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados
para realizar tareas puntuales.
4. coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma
armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro
de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de
coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente
entré sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de guardar una
perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de
la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado
tanto a nivel de documentos formales como vía reuniones.
5. controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades
se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las
direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro
actividades mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo
sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado
en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la
idea de que las funciones de inspección debían ser independientes
de las de producción u operación. Creía en la existencia de
departamentos staff independientes e imparciales.
Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”.
Aunque debe mencionarse que explícitamente hizo saber que
dichos principios no serían de aplicación general, o por lo menos no
siempre en la misma proporción. Y también la condición – o
situación – alteraría la aplicación de dichos principios. “Los
principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada
necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con cómo
hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere
inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento
respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen
validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y
sustento.
Fayol es reconocido debido a su definición y concepción respecto
del gerenciamiento. No se conoce a nadie que sea su antecesor en
cuanto a proponer una concepción teórica y analítica de las
distintas actividades gerenciales – análisis éste que ha sobrevivido a
más de cincuenta años de discusión crítica. Prácticamente todos los
autores se han visto influidos por la división de funciones
gerenciales explicitada por Fayol. Más aún, sus cinco elementos
proveen un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a pensar
respecto de lo que deben hacer.
4.1.3 TEORÍA DE DEMING
A diferencia de otros consultores y gurús de la administración,
Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En
su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si
ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto
de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala
calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones
en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a
un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras.
De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento
humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la
reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la
variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de:
diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del
servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego
rediseño y mejora.
Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad
que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.
Deming expuso la reacción en cadena que se describe a
continuación:
La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el
mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados
Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta
confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque
Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al
final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo
“un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de
los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas
necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y
tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en
día.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración
de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración
debe demostrar en forma constante su compromiso con esta
declaración.
2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las
bases de la empresa.
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los
procesos y reducción de los costos.
4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose
únicamente en el precio.
5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua
y permanente.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente
adecuado para la innovación.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y
propósitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos,
grupos y áreas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en
cambio, aprende a instituir métodos para mejora. B) Eliminar la
administración por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es un concepto abstracto. Nadie ha visto una
en realidad. Lo que vemos es la evidencia de la estructura. Luego, a partir
de esa evidencia, inferimos la presencia de una estructura. Por lo tanto,
necesitamos identificar a qué nos referimos mediante el análisis de la
estructura.
4.2.1 CONCEPTO
La estructura organizacional puede ser definida como el patrón de
puestos y grupos de puestos en una organización. Una causa
importante del comportamiento individual y de grupo.
La estructura organizacional tiene una gran influencia en el
comportamiento de los individuos y grupos que constituyen la
organización. La importancia de la estructura como fuente de
influencia es tan ampliamente aceptada que algunos expertos
definen el concepto como aquellas características de la organización
que sirven para controlar o distinguir sus partes.
Asimismo, la estructura organizacional se enfoca en actividades
realizadas como consecuencia de la estructura. De acuerdo con esa
perspectiva, la característica dominante de la estructura
organizacional es la regularidad de patrones.
4.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los administradores que se disponen a diseñar una estructura de la
organización enfrentan decisiones difíciles. Ellos deben elegir entre
innumerables alternativas de marcos laborales de puestos y
departamentos. El proceso por el cual se hacen estas elecciones se
llama diseño organizacional.
El diseño organizacional son las decisiones y acciones administrativas
que resultan en una estructura organizacional. La primera decisión se
enfoca en los puestos individuales, las dos siguientes se enfocan en
los departamentos o grupos de trabajo y la cuarta considera el tema
de la delegación de autoridad a través de la estructura.
4.2.2.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO
La división del trabajo se ocupa del grado de
especialización de los puestos. Los administradores
dividen la tarea total de la organización en puestos
específicos que tienen actividades específicas. Las
actividades definen lo que hará la persona que
desempeña el trabajo. Los puestos pueden ser
especializados tanto por métodos como por aplicación del
método.
La división del trabajo en las organizaciones se puede
realizar en tres formas diferentes. El trabajo puede ser
dividido en diferentes especialidades personales,
especialización horizontal y especialización vertical.
4.2.2.2 DIVISIÓN EN DEPARTAMENTOS
La razón para el agrupamiento de puestos reside en la
necesidad de coordinarlos. Los puestos especializados son
partes separadas, interrelacionadas, de la tarea total,
cuyo logro requiere el cumplimiento de cada uno de sus
puestos.
La consideración administrativa fundamental al crear
departamentos es decir determinar la base para agrupar
los puestos. La determinación de las bases para los
departamentos que reportan al puesto al puesto de
administración superior es de particular importancia. En
las siguientes secciones se describen algunas de las bases
más ampliamente utilizadas de departamentalización.
Este término se refiere al proceso por el cual una
organización se divide en forma estructural combinando
puestos en los departamentos de acuerdo con algunas
características o bases compartidas.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Los administradores pueden combinar puestos de acuerdo
con la funciones de la organización. Cada organización
debe realizar ciertas actividades para hacer su trabajo.
Estas actividades necesarias son las funciones de la
organización. La base funcional tiene una aplicación amplia
tanto en las organizaciones de servicio como en las
manufacturas. La ventaja principal de la base es la
eficiencia.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Otra base para la división en departamentos es establecer
grupos de acuerdo con un área geográfica. La lógica es que
todas las actividades en una región dada deben ser
asignadas a un administrador. Este individuo estaría a
cargo de todas las operaciones en esa área geográfica en
particular. La división geográfica en departamentos
proporciona capacitación para el personal administrativo.
• DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
Los administradores de muchas compañías diversificadas
grandes agrupan los puestos con base en el producto. El
producto se convierte en la base preferida conforme una
empresa crece al aumentar el número de productos que
comercializa. Esta forma de organización permite al
personal desarrollar una experiencia total en la búsqueda,
manufactura y distribución de una línea de producto.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES.
Los clientes pueden ser una base para agrupar los puestos.
4.2.2.3 TRAMO DE CONTROL
La determinación de bases apropiadas para una división en
departamentos establece los tipos de puestos que serán
agrupados. Pero esa determinación no establece el número
de puestos a incluirse en un grupo específico, el tema de
tramo de control. Generalmente el tema trata de la
decisión de la cantidad de gente que puede supervisar un
administrador.
La pregunta se ocupa básicamente de la determinación del
volumen de relaciones interpersonales que el
administrador del departamento es capaz de manejar. La
consideración fundamental al determinar el tramo de
control del administrador no es el número de relaciones
posibles. Lo más importante es la frecuencia e intensidad
de las relaciones reales.
4.2.2.4 AUTORIDAD
Los administradores deciden cuánta autoridad debe ser
delegada a cada puesto y a cada ocupante del puesto. La
delegación de autoridad se refiere específicamente a tomar
decisiones, no a hacer el trabajo. El grado de autoridad
delegada puede ser relativamente alto o relativamente
bajo en relación con ambos aspectos de la autoridad.
Cualquier puesto en particular incluye una gama de
configuraciones alternativas de la delegación de autoridad.
Los administradores deben equilibrar las ganancias y
pérdidas relativas de las alternativas.
Una delegación relativamente alta de autoridad alienta el
desarrollo de administradores profesionales. Segundo, una
alta delegación de autoridad puede llevar a un clima
competitivo dentro de la organización.
4.2.2.5 MODELOS MECÁNICO Y ORGÁNICO
Los modelos de diseño organizacional descritos en esta
sección son ideas importantes en la teoría de la
administración y la práctica. Debido a su importancia y
atención hay poca uniformidad en el uso de términos que
designan los dos modelos. Los dos términos que aquí
utilizamos mecánico y orgánico, son relativamente
descriptivos de las características importantes de los
modelos.
• MODELO MECÁNICO
Diseño organizacional que enfatiza la importancia de
alcanzar altos niveles de producción y eficiencia mediante
el uso extenso de reglas y procedimiento, autoridad
centralizada y alta especialización de la mano de obra. Es
altamente complejo debido a que pone énfasis en la
especialización de la mano de obra. Es muy centralizado
debido a su énfasis en la autoridad y la responsabilidad. Es
altamente formalizado porque pone el énfasis en la
función como base para los departamentos.
• MODELO ORGÁNICO
Diseño organizacional que enfatiza la importancia de
alcanzar altos nivele de flexibilidad y desarrollo mediante
el uso limitado de reglas y procedimientos, autoridad
descentralizada y grados relativamente bajos de
especialización. Es relativamente simple debido a su falta
de énfasis en la especialización y su énfasis cada vez más
grande en el alcance del puesto. Es hasta cierto punto
descentralizado debido a que pone el énfasis en la
delegación de autoridad y al aumento de la profundidad
del puesto. Es relativamente informal debido a su énfasis
en el producto y los clientes coma bases para los
departamentos.
4.3 ORGANIGRAMAS
Todas las organizaciones independientes de su naturaleza y/o campo de
trabajo requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo
constituye la estructura orgánica, que no es sino una división ordenada y
sistemática de sus unidades de trabajo.
Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método
más sencillo para expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los
órganos que la componen en términos concretos y accesibles.
4.3.1 CONCEPTO
El organigrama es la representación gráfica de mostrar la estructura
orgánica formal de las relaciones, responsabilidades y autoridades a
través de las que una empresa apunta al logro de sus objetivos. Los
organigramas son sistemas de organización que se representa en
forma intuitiva y con objetividad. Los organigramas se componen de
dos elementos gráficos: Lo que representan las unidades y lo que
representan las relaciones que existe entre ellas.
4.3.2 TIPOS
Los organigramas pueden ser por su forma:
• Verticales
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a
otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados
a aquel por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. Son las más usadas y
fácilmente comprendidas. Indica de forma objetiva las
jerarquías del personal.
• Horizontales
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los
demás niveles van hacia la derecha siguiendo la forma
normal en que acostumbramos a leer.
• Circulares
Los órganos se representan con rectángulos, los diseños de
los organigramas se representan con círculos concéntricos
y los órganos de toma de decisiones del más alto nivel se
ubican en el centro del gráfico. En cada uno se coloca a los
jefes inmediatos y se le liga con líneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
• Mixto
Este tipo de organigramas puede mezclar los tres tipos
anteriores de organigramas (vertical, horizontal y circular)
• Escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los
distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que
señalan dichos márgenes.
Por su contenido:
• Analíticos:
Desagrega la estructura organizacional a su mínimo nivel.
• Sintético:
Representa la estructura básica y se usa para información
al público
• Funcional:
Es aquel que expresa la función de cada una de las
unidades administrativas de una organización.
• Personal:
Es aquel que ubica a los trabajadores de una empresa
dentro de la organización.
4.3.3 CARACTERISITICAS
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio
que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
4.4 ORGANIZACIONES
4.4.1 CONCEPTO
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así,
valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar
sus determinados objetivos.
4.4.2 CARACTERISTICAS
Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos) muy defendida por Fayol en su teoría
clásica. Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se
comunica con los órganos o cargos entre sí a través de las
líneas presentes del organigrama excepto los situados en la
sima del mismo.
Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado
con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la
organización.
4.4.3 MODELO DE MITZBERG
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de
las funciones de una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y
situacionales, que son como piezas de un rompecabezas.
Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones
no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales,
es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o
agregar a voluntad.
Derivación de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes básicos:
Cúspide estratégica o administración superior: es la
persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.
Centro operativo: que está compuesto por las personas
que realizan los trabajos medulares o básicos de la
organización.
Línea Media: administradores intermedios entre el
ejecutivo superior y los operarios.
Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas
referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al
resto de la organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5
componentes.
El propósito fundamental de la estructura es coordinar el
trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura
Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide
estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal
y de línea media.
Burocracia Mecánica: coordinación a través de la
estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la
estructura administrativa.
Burocracia Profesional: coordinación a través del
conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan
profesionales altamente entrenados en el centro operativo y
considerable personal de apoyo. La estructura y línea media
no soy muy elaborados.
Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo
mediante la estandarización de productos de distintas
unidades de producción. La línea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonomía.
Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se
requiere la combinación de trabajos a través de equipos y
coordinados mediante el compromiso común. Tienden a
desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).}
4.4.4. FODA
Para quienes están empezando una actividad es muy
importante analizar el mercado, su entorno y la mayor
cantidad de variables posibles que se pueda. Y como la
mayoría de las personas que están pensando en emprender
un nuevo negocio no están muy familiarizadas con algunos
términos de marketing, queremos ayudarles con la creación
de un Análisis FODA de manera sencilla, a modo que se pueda
entender a la primera.
El análisis FODA junto con el plan de empresa es una
herramienta de marketing que permite hacer un cuadro de la
situación "actual" de la empresa, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras
letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la empresa, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas. Para hacer un
Análisis FODA de manera simple recomendamos empezar a
dibujar en una Lo cuatro cuadros correspondientes a cada una
de las variables como se ve en la imagen. Se puede apreciar
que está divido en cuatro, uno para cada área.
Fortalezas:
Son aquellas cosas que hacen que su empresa sea más sólida.
Esto incluye un producto o servicio que se vende bien, una
base de clientes establecida, una buena reputación en el
mercado, una administración sólida con empleados
calificados; la propiedad de patentes y marcas, y cualquier
otro aspecto que agrega valor a su negocio y lo hace
sobresalir de la competencia. La fortaleza surge de la
comparación con los puntos fuertes de los competidores, ya
que si lo que se está haciendo es solo para apenas alcanzarlos,
entonces no es una fortaleza, sino una necesidad.
Debilidades:
Son la antítesis de los puntos fuertes. Los puntos débiles son
las áreas en las que su empresa no se desenvuelve bien o
debería mejorar. Debilidades podrían ser: la mala gestión,
problemas con los empleados, la falta de conocimientos de
marketing y ventas, la falta de capital, mala ubicación,
productos o servicios de baja calidad; mala reputación, etc.
Oportunidades:
Son eventos que tienen el potencial de hacer su negocio más
fuerte, más duradero y más rentable, por ejemplo la aparición
de nuevos mercados o la expansión de los que ya tiene,
posibles fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas; el
hecho que un competidor deje el mercado, la disponibilidad
potencial de un nuevo gerente o directivo que pueda
contribuir mucho al negocio,etc
Amenazas:
Son eventos que tienen el potencial de afectar adversamente
su negocio, como por ejemplo las condiciones cambiantes del
mercado, el endeudamiento de la empresa, problemas de
flujo de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor entre
al mercado, etc.
La idea es que una vez que tengas completo los cuadros,
puedas utilizar esta información para poder crear estrategias.
Por ejemplo, una vez que haya identificado sus puntos fuertes
estará en mejores condiciones de determinar qué
oportunidades debe proseguir y de reducir la vulnerabilidad a
las amenazas potenciales. Recuerda algo muy importante es
que las amenazas siempre se pueden transformar en
oportunidades.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado (características que la
organización valora) es decir es la percepción común de los
valores y características de comportamiento compartido entre
sus miembros, que actúa como un adhesivo social que los
mantiene unidos, y que distingue a una organización de las
otras.
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
empleados perciben las características de la cultura de una
organización, sin importar su opinión al respecto (si les agrada
o no).
La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias
exitosas de sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofía y
la forma como se administre la empresa, las normas de
comportamiento y la socialización de los empleados.
La cultura organizacional es importante porque a través de ella
se puede tener una idea de cómo influir y mejorar la
satisfacción en el trabajo y en el clima organizacional (el cual
mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados
frente al ambiente de trabajo).Los valores constituyen la base
de nuestra cultura organizacional y significan elementos
esenciales que forjan la identidad de nuestra universidad, le
otorgan singularidad y afirman su presencia social.