La organización del futuro y elal poder de las redes socialesal poder de las redes sociales

Laura Gingold2017

UN MUNDO HIPERCONECTADO Y HIPERCONECTADO Y

PODERDE LAS REDES

La revolución de lo digital, lo La revolución de lo digital, lo móvil, la tcnología y las redes

sociales

¿Cómo ven los CEO´s las¿Cómo ven los CEO´s lastendencias en lasorganizaciones?

QUE VALORAN LOS CEO´s?

75%

LA COLABORACIÓN ES

EL ATRIBUTO NÚMERO

1 QUE LOS CEOS

ESTÁN BUSCANDO ENESTÁN BUSCANDO EN

SUS EMPLEADOS, CON

UN 75% DE CEOS QUE

LA MENCIONAN

CRÍTICA.

Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO

COLABORACIÓN:conectando,

interactuando, interactuando, compartiendo y

trabajando para un objetivo común

QUE VALORAN LOS CEO´s?

TECNOLOGÍA figura

número 1 en la lista de

fuerzas externas que

impactan en las

organizaciones, por

71%

organizaciones, por

sobre economía. Los

CEOs esperan que la

tecnología guíe los

mayores cambios en sus

organizaciones en los

próximos 3 a 5 años.

Leading Through Connections- IBM, Executive Chief Officer CEO

CEOS ven ahora a la tecnología como un facilitador de la colaboración y las relaciones esenciales que son el combustible de la creatividad e innovación

La tecnología está reinventando las relaciones entre los empleados, sociosy clientes. Se comprenden y comprometen a los clientes, consumidores, ciudadanos, en un nivel más personal, precisamente cuando, donde y cómo ellos quieren. Está revolucionando el modo cómo los equiposcolaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.

Tecnología: facilitador de la colaboración

colaboran, toman decisiones y se hace el trabajo.

La movilidad ha incrementado las expectativas de los clientes: se precisaestar donde los clientes esperan que estén.

Las redes sociales han crecido más rápido que el conocimiento que tienenlas organizaciones de cómo “utilizarlas”.

La revolución de las redessociales

RED MUNDIAL DE AEROPUERTOS Y RUTAS AÉREAS

CIUDADES MAS CONECTADAS Y CENTRALES

Ciudades

Más

CONECTADAS

Ciudades

CONECTORAS

Web/ internet

twitter

Mapa enfermedades humanas

Hubs en común enfermedades

Lo novedoso que se descubrió es que

el orden en la naturaleza y en lo

humano no es azaroso. Las redes no se humano no es azaroso. Las redes no se

desarrollan arbitrariamente.

Evolucionan según un patrón.

AUTORIDAD Y PODEREN LAS REDES

QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK

INICIO EPIDEMIA

¿QUE @#$%^&* ES UNA RED?OK

OPORTUNIDAD

POSICIONES CENTRALIDADCAROL

ANDRE

BEVERLY GARTH

IKE JANE

DIANE

FERNANDO

HEATHER

EDCENTRALIDAD CERCANIA INTERMEDIACIÓN

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

4

4

3

6

3

5

5

3

2

1

9/17 (.53)

9/17 (.53)

9/20 (.45)

9/17 (.53)

9/20 (.45)

9/14 (.64)

9/14 (.64)

9/15 (.60)

9/21 (.43)

9/29 (.31)

4/58 (.07)

4/58 (.07)

0/58 (.00)

2/58 (.03)

0/58 (.00)

13/58 (.22)

13/58 (.22)

14/58 (.24)

8/58 (.14)

0/58 (.00)

AUTORIDAD / REFERENTES

� Se mide por el número de lazos

indegree más alto (directos)

� Index de exposición a eso que está

circulando o fluyendo en la red

� Grado de autoridad/ reputación/

PUENTES / PODER

� Mide cuán frecuentemente un nodo se

encuentra en el camino más corto entre

pares de nodos

� Index del potencial de control de

cuanto fluye, así como de la posibilidad � Grado de autoridad/ reputación/

referente en un tema .

� Referentes en radio pasillo,

conocimiento experto, ideas

innovadoras, toma de decisión, etc.

� Se relaciona con la autorida

cuanto fluye, así como de la posibilidad

de conectar y crear valor

� Indicador de poder y de acceso a

diversidad de cuanto fluye en la red.

� Se relaciona con la influencia

QUE @#$%^&* ES UNA RED?

OK

APOYO

REDES DE AFILIACIÓN O GERENCIAMIENTO

� Apoyo, asistencia, seguridad y

sostén

� Tradicionales, reacias al

cambio, “para qué cambiar si

funciona”?

REDES CERRADAS

� Confianza, reciprocidad

� Pertenencia, identidad, “visión

compartida del mundo”

� Tener puesta la camiseta

funciona”?

� Vemos los problemas y las

soluciones de la misma manera

� Nosotros/ellos. Dificultad

para cooperar

� Lazos que unen pero ciegan

REDES EMPRENDEDORAS O LIDERAZGO

� Redes de innovación� Convivimos diferentes visiones

del mundo con diversos

intereses

REDES ABIERTAS

� Diversidad, múltiples recursos,

oportunidades, información

� Mayor flexibilidad, y

coordinación efectiva con

otros

� Mayor creatividad

intereses

� Mayor tensión y conflictos por

no compartir supuestos

� Mayor competencia de egos

� Demora en decisiones

ATOMO CARBONO

� El diamante y el carbón son idénticos en

su composición química: átomos de

carbono

DIAMANTECARBON

� Lo que hace que varíen sus propiedades

físicas son las conexiones entre los

átomos.

Es el patrón de conexiones entre las

personas que confiere a los grupos de

personas diferentes propiedades

LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

¿PODEMOS IMAGINAR UNA ORGANIZACIÓN DÓNDE…?:

� No hay jefes

� Cualquiera puede disponer del presupuesto

� Cada individuo es responsable de planificar su propio trabajo y

coordinar acciones con otros

� Cada individuo es responsable de adquirir los recursos necesarios

para cumplir su misión

� No hay promociones

� Las compensaciones se definen entre pares

PERFIL DE LA COMPAÑÍACOMPAÑÍA: Morning StarSEDE: Woodland, California.AÑO FUNDACIÓN: 1970FUNDADOR: Chris Rufer.INGRESOS ANUALES: $700 millonesMarket Share: 25% de la producción de tomate procesado de CaliforniaEMPLEADOS: 400

LA MISIÓN AUTOGESTIÓN

Para que los colegas de Morning Starsean profesionales autogestionados,se inician las comunicaciones y secoordinan las actividades concompañeros colegas, clientes,proveedores y compañerosparticipantes de la industria, sin las

Es producir productos y servicios detomate que consistentementealcancen las expectativas de calidad yservicio de nuestros clientes de unamanera rentable, ambientalmenteresponsable. Proporcionaremosproductos envasados a granel a participantes de la industria, sin las

directivas de otros.Para que los colegas encuentrenalegría y emoción utilizando sustalentos únicos y tejan esos talentos enactividades que complementen yfortalezcan las actividades de otroscolegas.Para que los colegas asumanresponsabilidad personal y se sientanresponsables de lograr nuestra Misión ydar forma al Juego del Tomate.

productos envasados a granel aprocesadores de alimentos yproductos terminados de marca delcliente al servicio de alimentos y alcomercio minorista.

Tomato: Morning Star's Radical Approach to Management

MorningStar

¿CLAVES DEL ÉXITO? :

� Cada empleado (“colega”) es responsable de elaborar una declaración de misión

personal que describe cómo él o ella contribuirá a la meta de la compañía

� Cada año se negocian las Cartas de entendimiento entre quienes son afectados por

la interdependencia en sus trabajosla interdependencia en sus trabajos

� Al finalizar el año, se revisa y se recibe feedback de pares de la Carta de

entendimiento respecto del desempeño (cuánto se cumplieron esos objetivos)

� No hay roles fijos y cualquiera puede sugerir mejoras en cualquier área

� Hay transparencia en los datos y no hay silos de información. Cada empleado puede

calcular cómo su decisión influirá en otras áreas

� Los empleados tienen autoridad, pero no se toman las decisiones unilateralmente

DESAFÍOS A FUTURODESAFÍOS A FUTURO

Conocer el impacto de la colaboración

es muy diferente de es muy diferente de medir el impacto de

la colaboración

�

�Renuencia a buscar contribuciones y aprender de otros�Prevalece actitud de no buscar fuera de las unidades de negocio�Empeño en solucionar los problemas internamente

� Incapacidad de encontrar a los expertos�Dificultad para localizar a los expertos�Dificultad para localizar documentos e información en las bases de datos

Cuatro barreras que bloquean la colaboración:

�Renuencia a ayudar o compartir el conocimiento�No se comparte el conocimiento por competencia entre unidades de negocio y foco en incentivos individuales�No se contestan emails o el teléfono cuando se requiere ayuda

�

�Incapacidad para transferir el conocimiento tácito o local�Dificultad para transferir el conocimiento porque falta conocimiento entre las unidades de negocios o regiones� Dificultad para transferir conocimiento complejo y mejores prácticas

¿CÓMO MEDIR Y COMPENSAR LA CONTRIBUCIÓN Y LA CONTRIBUCIÓN Y

COLABORACIÓN?

Faltan implementar herramientas para medir el valor que las interacciones

crean, cuantificar los crean, cuantificar los beneficios y costos de la colaboración o la falta de

colaboración

�¿Cuánto tiempo se ahorró por la contribución de X persona?

�¿Cuánto tiempo se ahorró por contar en la red con un experto que arregló un desperfecto en una planta en 2 días en lugar de cuatro que era lo esperado?

�¿Cuántas oportunidades surgieron por X contacto o por una venta cruzada y cuánto representó para la organización?

� ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen � ¿Cuántas oportunidades se desperdician por individuos que conocen las habilidades de los otros, pero que no ven valor en colaborar?

�¿Cuánto tiempo y dinero se ahorra por eliminar los esfuerzos redundantes, y por aprovechar el conocimiento existente en lugar de “reinventar la rueda”?

�¿Cuánto se reducen los costos asociados a la colaboración, con la contribución de X persona que actúa como puente confiable entre unidades de negocios con conflictos de intereses?

El todo es más que la suma de las la suma de las

partes

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