Post on 16-Nov-2015
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La CALIDAD
ms all de la CERTIFICACIN
Claves para una gestin eficaz de la calidad en la PYME
Germn Gallego Laborda
CONTENIDO
Contenido
1. La Introduccin
Reflexiones iniciales
La normalizacin
Finalidades Ventajas Estructura
La certificacin
La Norma ISO 9001
Los destinatarios
El factor econmico
Los 6 trminos clave
Requisito Eficacia Mejora Causa Satisfaccin Calidad
Los protagonistas
Un paseo rpido
Convenciones
2. Los Consultores
Requisitos de la Consultora
Formar a la Empresa Adaptar la Norma a la Empresa Documentar el sistema Asistir a la Empresa durante la implantacin
CONTENIDO
Causas de ineficacia
Formacin inadecuada del Consultor Precios a la baja Sistemas llaves en mano La Empresa no ejerce su papel
Acciones para aumentar la eficacia
Conocimiento bsico de la Norma por Direccin Participacin de la Direccin desde el inicio Solicitar varias Ofertas Estudiar a fondo las Ofertas No centrarse en el aspecto econmico Pedir contraofertas Informar del rechazo Controlar el proceso
Resumen
3. Las Empresas
La responsabilidad de la Direccin
El Captulo 5 de ISO 9001
Requisitos de las Empresas
Causas de ineficacia
Desinters de la Direccin Desconocimiento del significado de Calidad Indefinicin de los requisitos del Cliente Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente Medicin y seguimiento inadecuado Cuantificacin econmica inadecuada o ausente Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente Anlisis de datos inadecuado o ausente No aplicar el ciclo de mejora continua Falta de rigor en las auditorias internas No eliminar las causas de las no conformidades No evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisin por la Direccin inadecuada Mantenimiento inadecuado del sistema
Acciones para aumentar la eficacia
CONTENIDO
Compromiso de la Direccin Comprender el significado del trmino Calidad Definir adecuadamente los requisitos del Cliente Conocer el nivel de Calidad alcanzado Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Aplicar metodologas adecuadas de medicin y seguimiento Cuantificar econmicamente la no calidad Gestionar adecuadamente las reclamaciones Aplicar el ciclo de mejora continua Realizar auditorias internas rigurosas Eliminar las causas de las no conformidades Evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisar el sistema con rigor Mantener adecuadamente el sistema
Resumen
4. Las Certificadoras
Requisitos de las Certificadoras
Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001 Aportar valor aadido a las Empresas certificadas Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso
Causas de ineficacia
Competencia insuficiente o inadecuada del auditor Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada Redaccin de las no conformidades Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora Cambio de auditores Corporativismo Acomodacin al mercado La Empresa no ejerce su papel
Acciones para aumentar la eficacia
Ejercer el papel de Cliente
Necesidad de la Certificacin
Resumen
5. La Excelencia
ISO 9004 versus ISO 9001
CONTENIDO
Partes interesadas versus Clientes
Eficiencia versus Eficacia
Expectativas versus Requisitos
Valor versus Coste
Resumen
6. La Conclusin
Accin correctiva
Accin preventiva
Aseguramiento
Atributo
Caracterstica
Competencia
Contrato
Control
Control estadstico del proceso
Correccin
Dato
Gestin
Indicador
Informacin
CONTENIDO
Medible
Muestreo
Objetivo
Pedido
Planificacin
Proceso
Recurso
Resultado planificado
Sistema
Variable
LOS CONSULTORES
1. La Introduccin Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtencin de una
Certificacin ISO 9001, cuando, en realidad, la certificacin es nicamente un
mecanismo para evidenciar pblicamente la voluntad de la Empresa de adaptar
sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su
satisfaccin1, mediante un proceso de mejora continua1 que la ayude a ser
ms competitiva en el mercado2.
El objeto de esta publicacin es explorar el concepto de Calidad desde un
punto de vista eminentemente prctico y provocar una reflexin sobre los
diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relacin existente
entre su sistema de gestin de la Calidad y su Certificacin.
Tal y como se desprende del ttulo, la idea fundamental que pretende transmitir
el libro es que la Certificacin no debe nunca ser tratada como un fin en s
mismo. La Calidad en la Empresa debera ser una realidad tangible con
anterioridad a la Certificacin y mantenerse dinmicamente viva a lo largo de la
vigencia del Certificado.
Por diversas causas1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen.
Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la
eliminacin de estas causas y aumentar la eficacia1 de la gestin de la
Calidad.
Por ltimo, asumiendo que ya hemos conseguido la mxima eficacia,
dedicaremos nuestra atencin a la Excelencia, nicamente abordable, en
opinin del autor, si se da esta condicin.
En cuanto al contenido, las grandes lneas ya se han comentado. Todas ellas
sern tratadas de forma prctica, en lenguaje llano y coloquial (aunque, en
aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensin, deberemos hacer
alguna concesin al rigor y haremos referencias al texto oficial).
Profundizaremos sobre las claves (los 6 trminos estratgicos) que debe
conocer la Direccin y a las que, normalmente, no se les concede la
importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa
(Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases sern el hilo
conductor del libro.
Reflexiones iniciales
Estas reflexiones se efectan desde la perspectiva que ofrecen 50 aos de
experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el
espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los ltimos 20
como Director de una empresa de Consultora e Informtica aplicada a la
LOS CONSULTORES
Produccin y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable
evolucin tecnolgica y normativa del ltimo medio siglo! (soy consciente de
que esta hazaa, en s misma, no representa ningn mrito) as como a su
impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad.
La necesidad de abordar la temtica que nos va a ocupar no aparece de forma
espontnea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los
protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la
normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeas y
MicroEmpresas3.
De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del
concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio
probablemente se debe a una reaccin natural de rechazo frente a la epidemia
de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningn valor aadido, han
representado nicamente un significativo incremento de los costes,
particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida.
Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones
de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con
las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos).
Es difcil determinar el punto de inflexin que llev al autor a considerar la
oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar
las responsabilidades y proponer alguna solucin al problema. Pero la realidad
es que lleg y aqu estamos.
A da de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores
fotocopian sistemas, las Empresas slo quieren colgar el Certificado en la pared
y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco
cualificados, siempre certifican y, casi siempre algunas veces, no. Seamos
honestos , renuevan.
Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso apadrinan la venta de
documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 ).
Ejemplo 1 (Certificadora XXX):
XXX fija las tarifas en funcin de la facturacin de cada empresa. Estas
tarifas son aplicables exclusivamente en Espaa.
Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser
abonadas cuando se obtiene la certificacin.
Ejemplo 2 (Consultores YYY):
Rpido: En solo 3 meses.
Fcil: No necesita dedicar ms de 4 horas a la semana durante la
implantacin. Despus an menos.
Sistema informtico YYY
http://www.q-bo.org/
LOS CONSULTORES
Sin mantenimiento posterior.
Colaboramos con entidades de certificacin como auditores.
Ejemplo 3 (Extrao hbrido entre Consultora y Certificadora)
Manual de calidad y los procesos que le forman
Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word.
Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su
empresa, as como hacer adaptaciones del mismo a su situacin particular, de
esta manera imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un
manual de calidad genrico que se adapta a cualquier empresa. Existe un
manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseo.
Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa.
Precio: 350 euros
Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales
extrados de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan
convincentes como:
tarifas en funcin de la facturacin! Por lo menos son sinceros, hay quien
no lo anuncia y lo hace. Desconfe de quien le pregunta por su facturacin.
Ms adelante volveremos sobre el tema.
las tarifas incluyen los manuales! Sin comentarios. No se me ocurre
ninguno (realmente, tratndose de una Certificadora, se me ocurren muchos).
rpido: en slo 3 meses! Quin puede sustraerse a esta fabulosa oferta?
despus an menos! Ejemplo de concrecin. Una vez implantado el sistema,
menos de 4 horas semanales. Dedicadas a qu? Probablemente ni lo saben ni
les interesa.
sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de an menos.
colaboramos con entidades de certificacin como auditores! Mensaje
nada subliminal: Con nosotros est la cosa hecha.
usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su
empresa! No me lo puedo creer. Es as de fcil?
imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra! No me lo puedo imaginar.
De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Slo para tirar el
dinero.
si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa! Anda, y yo
tambin. Realmente, esto es la guinda del pastel.
LOS CONSULTORES
Cuntas empresas habrn picado? Cuntas de estas empresas se habrn
certificado? Con toda seguridad, muchas. Cuntas de ellas hablarn bien de la
Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna.
Ser tambin ilustrativo comentar algunas ancdotas, todas ellas casos reales,
las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la
situacin y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como
mnimo, nos permitan esbozar una sonrisa.
Borradores perfectos
All por 1992, en una ocasin implantamos un sistema en una Pequea Empresa
donde aparentemente se daban todas las condiciones para el xito: gran
inters y dedicacin por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable
del Sistema (quien, adems, era el propietario) y atencin extrema a la revisin
y correccin de la documentacin presentada por el Consultor (esto, en s
mismo, es excelente). Slo haba un pequeo problema: el Responsable era
absolutamente refractario a la informtica, hasta el punto que sus borradores
eran manuscritos (por descontado, en lpiz, por aquello de facilitar las
modificaciones) y no haba forma humana de convencerle de que, gracias a la
informtica, podamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso
puntualizar que, en la empresa, adems de un sistema informtico centralizado,
se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y tenamos
un nuevo borrador completo redactado a mano!
Convendrn conmigo que la percepcin de este particular Empresario sobre la
ISO (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no deba
muy positiva. Cito esta ancdota como exponente de que una formacin
adecuada es algo indispensable. La falta de formacin puede ser una de las
causas del descrdito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente
ancdota.
La ISO da mucho trabajo
En una implantacin se eternizaba el proceso, en especial en el Departamento
de Diseo4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad,
la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseo argumentaba que la
ISO daba mucho trabajo. Conseguimos que la Direccin se involucrara (no lo
estaba) y convocara una reunin con el Director de Diseo. Volvi a
argumentar lo mismo: la ISO daba mucho trabajo. Ante nuestra primera (y
lgica) pregunta tuvo que reconocer que no haba ledo el procedimiento!
Ahorro al lector comentar la inmediata reaccin de Direccin.
Esta ancdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la
Direccin5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un
plato de huevos fritos con jamn quin est verdaderamente comprometido:
el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina est simplemente
involucrada. Sin llegar a estos lmites tan extremos6, la Direccin se debe
LOS CONSULTORES
autoexigir verdadero compromiso en la Gestin de la Calidad y en el control de
su eficacia.
Arreglar es peor
Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha
mecanizacin detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las
mquinas con multitud de correcciones manuales. Adems, las versiones de
estos planos no se correspondan en absoluto con las vigentes en el sistema de
Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se
encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no haban
destruido los corregidos. Oficina Tcnica pas las correcciones manuales a los
planos, actualiz la versin y todos contentos. Aprend mucho (y la empresa
tambin). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicacin de
criterios razonablemente flexibles.
Aqu fall el Consultor al tomar una decisin equivocada. Los operarios
aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no.
Abogado en ISO
El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentacin de un Cuestionario
de Proveedor, nos argument que tena de consultar con su abogado!
Hay que pagar al Consultor
Una implantacin se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y
nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no
se haca nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de
una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el facttum.
Despus de repetidas requisiciones y de decir que no volveramos hasta que no
pudiramos hacer algo, se nos expuls de malas maneras con el peregrino
argumento que tena de trabajar para pagarnos. Por descontado, no
cobramos la parte restante.
El empresario tena la conviccin de que todo el trabajo lo debamos hacer
nosotros. Para esto nos haba contratado. No quiero ni pensar en los
comentarios de caf con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se
haba ledo las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es ms
frecuente de lo que se piensa.
ISO y el consumo de bolgrafos
Jornada relevante. Empieza la implantacin. La documentacin original se ha
firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y
me sorprendo: Haban firmado el original y todas las copias! Quince
documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado,
aprobado) correspondientes al Director.
LOS CONSULTORES
Argumentaron que segn mis instrucciones. Qu parte de culpa me
corresponda como Consultor? Alguna, aunque no me haba pasado nunca. Por
suerte, el Director no sufri luxacin de mueca.
ISO Express
Certificacin de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone
sobre la mesa un Manual y una coleccin de Procedimientos. Le solicito la lista
de documentos y la revisin del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No
sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con los libros ya estaba todo. Le
compadezco. Llega a ensearme lo que le han cobrado. Siento pena.
Me permitirn que, en este caso, mi actuacin como auditor de Certificacin
quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el
Consultor estaba apadrinado por la Certificadora!
Cortar y pegar
Una constructora en Mallorca present en la Certificacin un Procedimiento de
Compras de una empresa qumica! El logotipo estaba bien. El texto ni se lo
haban ledo!
Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (adems de este fallo
garrafal, el resto de documentos desprenda un claro perfume
estandarizado), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora
(como en la ancdota anterior, apadrina al Consultor).
La auditora perfecta
En otra Certificacin, todas las auditoras internas estaban en blanco! Lo nico
cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la
fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le haban dicho que,
como todo estaba bien, no haca falta escribir nada.
Y despus dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada.
Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una
visin de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o
ningn) valor aadido para la Empresa.
ISO intermitente
Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el ao no
se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditora de
seguimiento o de renovacin. Una o dos semanas antes empieza una actividad
febril, que, en muchos casos, incluye sbados y domingos. Se confeccionan
todos los registros, las auditoras internas y la revisin del sistema. Se alia
convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y,
sorpresa!, ya est el guiso.
LOS CONSULTORES
Debo aceptar mi parte alcuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con
altas dosis de autocrtica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes
mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, os
creis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero,
habitualmente, no hacen nada.
Las anteriores ancdotas y ejemplos de Internet son una pequea muestra de
las experiencias que me han conducido a tener esta visin un tanto
catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la
situacin actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfuncin8
que, en mi opinin, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende
ser una modesta contribucin a esta tarea.
Quiero tambin dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y
Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de
todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de
opinin mayoritario. Desde aqu nuestras disculpas por la generalizacin
planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser
calificados de presuntuosos, estamos con ellos. Tambin es de rigor dejar
constancia del aumento (relativamente prximo en el tiempo) de las
exigencias del Ente Nacional de Acreditacin (ENAC) que le han llevado a
retirar la acreditacin por malas prcticas a alguna Certificadora de prestigio.
Una vez establecida la temtica y tomada la decisin de ponerse a escribir, la
primera dificultad fue encontrar el ttulo.
En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto
es consecuencia de mi sistemtica estndar de documentacin de los sistemas
de Gestin de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaracin de
Poltica y el Manual. Segn muchos colegas consultores y auditores, es mejor
desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el
Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que
escribir en primer lugar la Poltica es bueno para la Direccin y seguir con el
Manual es bueno para m (como egosta que soy) ya que identificar y
documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer
inmediatamente de una visin de conjunto de la Empresa y,
consecuentemente, de la documentacin a desarrollar. Todo ello en la primera
jornada de trabajo9.
En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el ttulo de un libro o
pelcula es lo ltimo que se decide. Por motivos similares a los aducidos con
anterioridad, en mi opinin, el esfuerzo de abstraccin necesario para
encontrar el ttulo antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es
absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja
en blanco con la espantosa sensacin de desconocer el futuro (contenido,
extensin, etc.), nicamente debes concentrarte en encontrar una frase
acertada. Durante esta bsqueda la mente desarrolla las ideas en estado
LOS CONSULTORES
embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la
solucin, el efecto prctico es que se ha avanzado considerablemente en el
proyecto.
Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron ttulos tan radicales
como: Ms Calidad, menos ISO, La certificacin ISO 9001 sirve para
algo? o Calidad y frustracin empresarial), se lleg al ttulo actual, menos
contundente y que, en mi opinin, complementado por el subttulo, refleja con
bastante precisin el contenido del libro gracias un cctel de trminos muy
adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIN, CLAVES, GESTIN, EFICACIA, PYMES. A
todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atencin.
A continuacin, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos
principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la
historia de la normalizacin y la certificacin en general y, en particular, de la
Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creacin, la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO).
Los tres apartados siguientes podran perfectamente haber tenido el
tratamiento de Anexos. Su inclusin en este parte de la introduccin permite,
a los lectores no iniciados, acceder de forma progresiva al conocimiento
bsico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son
complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a
Los destinatarios.
La normalizacin
La Normalizacin es la actividad que pretende establecer un proceso unificador
de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilizacin de
un lenguaje comn en un campo concreto de actividad.
La Normalizacin es un pacto plasmado en un documento tcnico, mediante
el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administracin acuerdan las
caractersticas tcnicas que deber reunir una actividad, producto o servicio.
La expresin prctica de la Normalizacin est constituida por una Norma, cuya
definicin oficial es10 :
documento, establecido por consenso y aprobado por una institucin reconocida,
que prev, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para
actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo de orden en un
contexto dado.
Finalidades
Las finalidades de la Normalizacin son:
LOS CONSULTORES
Simplificacin: Por medio de la Normalizacin se intenta controlar, unificar y
simplificar sistemas, productos y procesos.
Comunicacin: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los
intereses de todas las partes involucradas en la produccin y el consumo de un
bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la
participacin activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes
comits activos abiertos a todos los sectores interesados.
Economa de la Produccin: Mediante la racionalizacin y la optimizacin de
los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos tcnicos de la
Norma y la consecucin de ventajas econmicas para el productor y el
consumidor.
Seguridad, proteccin a la vida y al medio ambiente: La prctica totalidad
de Normas que afectan la seguridad, la salud y la proteccin del medio
ambiente adquieren el carcter de obligado cumplimiento en la legislacin de
muchos pases.
Eliminacin de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y
aplicacin de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se
ajustan a Normas nacionales o internacionales de aceptacin general.
Ventajas
Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio
objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una
serie de ventajas:
a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un
verdadero cncer oculto al que no prestan la atencin debida), disminuyendo
las existencias y los costes de produccin, mejorando la gestin y el diseo,
contribuyendo a la eliminacin de barreras tcnicas y facilitando la
comercializacin de los productos.
a los Clientes/Consumidores: fijando los niveles de calidad o seguridad de
los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparacin de
ofertas, agilizando los pedidos y la gestin de compras.
a la Administracin: facilitando la legislacin, especialmente en materia de
seguridad.
A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las
Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos ms adelante),
todo parecera indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede
proporcionar ms que beneficios. Entonces qu es lo que est fallando?
LOS CONSULTORES
Estructura
La Normalizacin se estructura en tres niveles:
Internacional: Dividido en dos grandes reas de actividad:
Elctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI),
La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Elctrico Internacional de
Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tena su sede en
Londres hasta que en 1948 se traslad a Ginebra. Integrada por los organismos
nacionales de normalizacin, en las reas indicadas, de los pases miembros:
Pertenecen a la CEI ms de 60 pases.
A la CEI se le debe el desarrollo y difusin de las normas de algunas unidades
de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, as como la primera
propuesta de un sistema de unidades estndar, el sistema Giorgi, que con el
tiempo se convertira en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo,
segundo).
No elctrico: International Organization for Standardization (ISO).
La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el
organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricacin, comercio y comunicacin pera todas las ramas industriales a
excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar
la estandarizacin de normas de productos, servicios y seguridad para las
empresas o organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre
la base de un miembro por pas (en Espaa, AENOR), con una Secretara
Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional: Por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas.
Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinacin
de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento
OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio12,
con el propsito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de informacin
y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de
tecnologas.
Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos reas de
actividad:
El Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC) es el
responsable de la estandarizacin europea en las reas de la ingeniera
elctrica o electrnica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las
LOS CONSULTORES
organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalizacin
electrotcnica. Es una organizacin no lucrativa con sede en Bruselas.
El Comit Europeo de Normalizacin (CEN) tambin es una organizacin no
lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misin
declarada es fomentar la economa europea en el negocio global, el bienestar
de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una
infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el
mantenimiento y la distribucin de sistemas estndar coherentes y
especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente
para desarrollar los estndares europeos (llamados Normas EN Norma
Europea). Ms de 60.000 expertos tcnicos, as como federaciones de
negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas estn
implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el
representante oficialmente reconocido de la estandarizacin para todos los
sectores a excepcin del electrotcnico (CENELEC) y las telecomunicaciones
(European Telecommunications Standards Institute - ETSI).
Espaa se incorpor al CEN/CENELEC en 1978.
Nacional: En Espaa, las Normas internacionales o europeas se traducen y
transforman en Normas UNE (Una Norma Espaola).
AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la
normalizacin y la certificacin en todos los sectores industriales y de
servicios. Declara como propsito contribuir a mejorar la calidad y la
competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente13.
Actualmente tiene editadas ms de 18.000 normas y certificados 51.000
productos y 11.500 sistemas de gestin. Fue designada para llevar a cabo
estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de
febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como
organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el
Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el
miembro nacional de ISO.
La certificacin
Se entiende por Certificacin la accin de acreditar, por medio de un
documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,
producto o servicio cumple los requisitos14 definidos por una Norma. Para que
tenga xito, un sistema de certificacin ha de ser objetivo, imparcial, fiable y
aceptado por todas las partes interesadas.
Hay dos tipos de Certificacin: de producto y de empresa15. Es importante
resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios
sino a su sistema de gestin (esto se confunde frecuentemente).
LOS CONSULTORES
Los objetivos de la Certificacin son (dependiendo del tipo):
Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta
el nivel de la Norma (producto),
Promover la implantacin o la mejora de los sistemas de gestin de la
Calidad en las empresas (empresa),
Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la
adecuacin al uso (producto y empresa),
Facilitar la compra al consumidor (producto).
Demos ahora un vistazo a la imparable expansin de la Certificacin de ISO
9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al ltimo informe
publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la
enorme cifra de 982.832 certificados!
El campen mundial es China (tambin en esto) con 224.515. No se lo van a
creer pero Espaa ocupa el tercer lugar mundial! con 68.73017 despus de
Italia (118.309) y por delante de pases de nuestro entorno tan industrializados
y con calidad tan contrastada como Alemania (5 con 48.324), Reino Unido 18
(6 con 41.150) y Francia (9 con 23.387).
Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.
Estamos en el podium de certificaciones. Entonces de qu nos quejamos? El
hecho sorprendente de que pases con ms poblacin y (no dispongo del dato,
pero lo supongo) ms empresas, estn por debajo, nos debera llevar a una
profunda reflexin.
La Norma ISO 9001
No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los
destinatarios principales (en el prximo apartado los definiremos con precisin)
no necesitan profundizar en su rido19 texto. Slo vamos a hacer un poco de
historia. Cmo se ha generado todo este lo?, cules son sus antecedentes?
Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuir a aumentar nuestro
conocimiento.
Estamos en el Reino Unido en 1968. En este ao fueron creadas por el
Ministerio de Tecnologa (en su mbito se inclua Defensa) una serie de normas
llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor
desde el diseo hasta la entrega. El responsable de su creacin fue Tim
Sumner, entonces Director de Normalizacin, de quien hablaremos ms
adelante.
Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseo, estas normas se
han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92
fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contena elementos muy
LOS CONSULTORES
prximos a las normas actuales. Adems, eran ampliamente equivalentes a las
normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones
de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus
propias normas MIL-Q. Este hecho dej en situacin delicada a los
proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos
apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los
70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los
aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al mbito militar.
En este momento (1973), al seor Tim Sumner se le ocurre comprarse un
coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual result ser un desastre.
1.1 - La "causa raz de ISO 9001
Se pas 30 das en el taller en garanta, entrando 4 veces por la misma avera.
Este coche fue la causa20 del nacimiento de las normas ISO 9000.
Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dud
en presentar una queja formal por lo que calific como coche del viernes
tarde (Friday afternoon car). El Director de Calidad le explic, entre otras
consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus ms
de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un
sistema de calidad que garantizara una sistemtica uniforme para controlar las
entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la lnea
de montaje. En este momento, Tim Sumner decidi asesorar21 a su amigo en la
adaptacin a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.
La implantacin del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland
propuso al organismo normalizador britnico (British Standards Institution, BSI)
la creacin de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a
toda la industria inglesa.
El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobacin y esto llev a la publicacin
en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el
Reino Unido. En 1983 se public la segunda versin.
En 1984, a la vista del enorme xito de BS 5750, ISO empez los trabajos
para la confeccin de una norma internacional basada en esta, los cuales
LOS CONSULTORES
culminaron en 1987 con la primera edicin de ISO 9000 con un formato
idntico a la versin 1987 de BS 5750.
Versiones
1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edicin de la Norma se defina como
un Modelo de aseguramiento de la calidad, y diferenciaba tres subnormas en
funcin del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la
ISO 9003 dedicada nicamente a la inspeccin final. La norma ISO 9002
aada las actividades propias de la compra y fabricacin y, por ltimo, ISO
9001 incorporaba el diseo.
1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantena la estructura y el nombre con
modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las
acciones y el mantenimiento.
2000: ISO 9001: Esta modificacin fue de gran envergadura. La
transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigi un
profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un Sistema de Gestin22 e
introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al
cliente.
2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versin son, en el
sentido ms estricto del trmino, meramente cosmticas23.
Los destinatarios
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia la Pequea y Mediana
Empresa (en adelante PYME).
Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los
principios que deberan presidir todas nuestras actividades, el cual es de
particular importancia en una publicacin: hablar (en nuestro caso, escribir)
con propiedad.
Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y
significado de los pocos trminos tratados es fundamental (estos trminos son
parte de las Claves del subttulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente,
siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja.
Vamos all: Qu significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores
podr aventurar una definicin distinta, la cual estar perfectamente
justificada. Si deseamos documentarnos ms podemos intentar una consulta en
Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros
lugares encontramos la siguiente definicin, la cual adoptamos por su
marchamo de oficialidad.
LOS CONSULTORES
Recomendacin de la Comisin Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la
definicin de pequeas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario
Oficial L 124 de 20.5.2003].
Las Pequeas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo tanto, las empresas
entre 50 y 250 empleados son las Medianas.
Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el
porqu:
A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la
causa raz del descrdito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la
Certificacin, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del
proceso Consultor (Documentar) ->Empresa (Implantar)->Certificadora
(Certificar), citado anteriormente.
Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que,
adems, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y
Certificadoras, resulta evidente que debera ser la principal interesada en
establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo.
Esto nos lleva a la conclusin de que la responsabilidad primaria24 del asunto
que nos ocupa (el estado de frustracin empresarial consecuencia del
descrdito de los conceptos de Calidad y Certificacin) corresponde a las
propias Empresas.
Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no
es destinataria. Puede que no sienta esta frustracin o que est satisfecho,
en mayor o menor grado, con su sistema de Gestin de la Calidad. A pesar de
ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para
eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfeccin no existe. Siempre
nos queda la Excelencia.
Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situacin planteado, resulta evidente
que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general).
Entonces, por qu limitar su alcance a las PYMES?
Por pura simplicidad en su aplicacin prctica, lo cual aumenta
automticamente la eficacia de las acciones y facilita el seguimiento.
En las Empresas, los aspectos estratgicos (qu hacer) corresponden a la
Direccin. Y en una PYME, las probabilidades de que la Direccin ejecutiva la
LOS CONSULTORES
desempee una nica persona fsica son mucho mayores que en empresas de
mayor dimensin o estructura.
Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestin, (qu hacer, no cmo
hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector
preferente) debe ser la Direccin ejecutiva25.
De forma ms general, podramos definir como destinatarios a los
Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad mxima de la
Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeas y micros), la propiedad y
la Direccin ejecutiva se comparten.
Creemos firmemente que la comprensin de las 6 claves estratgicas y la
preocupacin por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecucin
de las acciones recomendadas tendrn un impacto profundamente positivo en
la Gestin de la Calidad. Y esto, indudablemente, debe interesar a la Direccin.
Conceptualmente, la prctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de
cualquier dimensin y complejidad. La nica dificultad de aplicacin puede
residir en Empresas con la gestin fuertemente distribuda y la consecuente
dispersin en la asignacin de responsabilidades. En este caso, tambin son
claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Direccin, ostentan
responsabilidad ejecutiva en el rea de Gestin de la Calidad.
Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado
a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra pequea introduccin
apelando a la paciencia del lector.
El factor econmico
Ahora, con el propsito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursin en
los aspectos econmicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta ptina
filosfica, terica e intangible que, errnea y frecuentemente, se asocia con la
Calidad.
Los destinatarios del libro (segn acabamos de establecer) son Empresarios,
Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el rea de la
Gestin de la Calidad.
La experiencia y el sentido comn nos dicen que un colectivo de estas
caractersticas debera ser especialmente sensible con los aspectos
econmicos de la Calidad.
Hago observar que hemos escrito debera ser, no es. Aqu estamos
introduciendo una de las principales causas del desaguisado.
Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Direccin como un gasto
LOS CONSULTORES
al que no le aplica el tratamiento comn (p.e. la amortizacin) del resto de
reas. Profundizaremos en este tema ms adelante.
En Espaa, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados26 en vigor.
Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todava hoy
(sobre todo en consultora), en determinados sectores de actividad o
comunidades se estn sobrepasando ampliamente.
Esta es una estimacin del volumen de negocio generado por la certificacin
ISO 9001 en Espaa y pagado por las empresas27.
A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales
contratados para gestionar la Norma28 y/o los recursos externos (Consultora
de mantenimiento). Estos dos captulos son de extrema importancia en el caso
de las Pequeas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la
plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME
de 250 empleados incorporase 25 tcnicos en Calidad! Qu cuenta de
explotacin soporta esto? Adems estos costes son permanentes (no
coyunturales, como en el caso de la Consultora de documentacin).
Tambin hay que aadir el coste de la formacin, sector en franca decadencia
pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero
Formacin en Calidad ofrece 34 millones! de entradas en Google.
Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.
Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresin) es de notable
envergadura.
En honor a la verdad, habra que restar las subvenciones, hoy prcticamente
desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por
las Empresas, si lo son, va presupuestos, por la sociedad en general, de la
que tambin forman parte.
Por ltimo, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la
Certificacin. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de
rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los
beneficios (o aumenta las prdidas).
Establecida la magnitud del factor econmico, la reflexin y las incgnitas
empiezan ahora.
LOS CONSULTORES
Entre otras muchas, destacamos:
Certificacin es sinnimo de Calidad?
Cul es la relacin real, si existe, entre Calidad y Certificacin?
La Calidad, la Certificacin (o ambas) han aportado a las Empresas
un balance econmico positivo?
Desde el punto de vista de la Direccin se ha preocupado de
conocer este balance?
Y, por ltimo, la gran incgnita Qu es realmente la Calidad?
Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.
Los 6 trminos clave
Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas
cosas, pero importantes. Consecuentemente, hemos intentado destilar el
concepto de gestin de la Calidad (primer trmino clave) para servirlo de tal
forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje.
La figura 1.229 presenta el resultado de esta destilacin, la cual nos muestra
resaltados los 6 trminos clave que desarrollaremos a continuacin en
profundidad.
Creemos firmemente que su conocimiento y comprensin son fundamentales
para poder liderar (papel asignado a la Direccin ejecutiva) con eficacia la
gestin de la Calidad. No es preciso dominar terminologa complementaria ni ser
un experto en tcnicas estadsticas o en planificacin avanzada de la Calidad.
Sabiendo qu hacer, la Direccin podr asignar las responsabilidades para
estudiar y proponer cmo hacerlo. En caso contrario, ser absolutamente
imposible.
Por lo tanto, este ciclo representa el mximo nivel de abstraccin de la
gestin, adecuado para la visin estratgica que corresponde a la Direccin.
LOS CONSULTORES
CUMPLIR
CUMPLIR
ACTUAR
CO
NT
RO
LA
R
PLA
NIF
ICA
R
Aumentar la satisfaccin
Mejorar la eficacia
requisitos del producto
requisitos del sistema
Eliminar las causas
Investigar las causas
No conformidades
Gestin de la CALIDAD
1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad
En el recuadro superior izquierdo (aqu empieza el ciclo) encontramos el espritu
del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mnimo
exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningn
Director debera ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como
mnimo, esto30.
Llamamos la atencin sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto
de la Norma) aparecen tres de los trminos clave: satisfaccin, mejora y
eficacia.
En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho,
constatado en mltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (captulo 1)
es ignorado hasta por supuestos expertos. Parece como si la Norma
empezara en el captulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos
principales. En mi interpretacin personal (textual y debo reconocerlo algo
radical), una Empresa que no aumenta la satisfaccin del cliente y no mejora
la eficacia de su sistema no debera renovar la Certificacin (la experiencia
nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo 6 aos no son
suficientes?).
Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los
trminos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de
requisitos31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma.
La accin de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el
ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a
actuar.
LOS CONSULTORES
Finalmente, la investigacin y eliminacin de las causas (ltimo trmino clave)
nos permitir planificar la mejora.
Y vuelta a empezar.
Soy consciente de que, en Gestin de Calidad, existen otros muchos trminos
que pueden ser considerados clave32. Solicito al lector que me conceda la
licencia de atribuir a stos una jerarqua especial. Todos ellos esconden
conceptos de importancia estratgica. Vemoslo.
El anlisis general de los 6 trminos clave contina con una discusin sobre el
orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de
importancia.
Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el trmino ms
importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por
l. Es ms, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo.
El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 trminos. Este
anlisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para
disponer de una visin global de la Gestin de la Calidad. Esta visin es
fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 trminos se
repetirn de forma exhaustiva. La idea fundamental est en lnea con mi
filosofa personal (ir de lo general a lo particular), ya comentada con
anterioridad. De esta forma, parafraseando una mxima muy comn, los rboles
no nos impedirn ver el bosque.
Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada trmino
de tal forma que no se nos creen incgnitas o inconsistencias en la
argumentacin.
Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el
trmino mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos) si no
tenemos claro el trmino requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se
revela de forma clara el siguiente orden de precedencia:
Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfaccin->Calidad
Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la
Gestin de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por
aqu. Con una adecuada gestin de los requisitos.
Requisito
Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los
trminos ms inaccesibles para el comn de los mortales. En mi amplia
experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es
conveniente eludir el trmino34. En una ocasin, un cliente lleg a incomodarse
seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis
LOS CONSULTORES
intiles esfuerzos para explicar el significado del trmino). Veamos si ahora
tengo ms suerte.
Empezaremos por la definicin oficial35:
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria
A pesar de su concrecin, se trata de una definicin genrica, por lo que
vamos a simplificarla todava ms. En el contexto que nos ocupa (ISO 9001)
podemos eliminar expectativa36. Adems, si presuponemos su obligatoriedad, la
definicin de requisito queda as:
necesidad establecida.
La Norma completa la definicin con 5 notas que amplan notablemente todos
los trminos. En especial aclara el significado de generalmente implcita.
Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los
requisitos de forma explcita, huyendo de lo que es habitual o prctica
comn.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, en su acepcin ms ajustada al
contexto, necesidad significa aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o
resistir37. Evidentemente, con esta definicin, la obligatoriedad de un requisito
es indiscutible.
Adems, esta necesidad debe estar establecida. Por quin? Esto nos lleva
a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro
sistema de Gestin de la Calidad.
En la Introduccin38 de la Norma leemos textualmente:
Los requisitos del sistema son complementarios a los requisitos para los
productos.
Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los captulos 4
a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explcitos y, a
pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son
obligatorios.
A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para
cualquier Empresa), los requisitos para los productos39 son especficos y los
debe establecer la Empresa40.
No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo vamos a
resumir, llamando la atencin sobre el sentido comn de sus exigencias.
Debemos determinar los requisitos:
a) especificados por el Cliente (sus necesidades),
b) no especificados pero necesarios para su uso,
LOS CONSULTORES
c) legales y reglamentarios aplicables.
As de fcil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos.
a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fbrica de televisores) puede
parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A
fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere faltara ms! Pues no.
Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Direccin. Al
margen de la funcin del mercado (el cual, no es ms que un reflejo de las
necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal
que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si
recapacita un poco, llegar a la conclusin de que todo lo que fabrica responde
a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).
Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y
trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automocin o
despachos de ingeniera).
b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un
requisito especificado por el Cliente (o, en primer trmino, por la Empresa) es
que una silla sea muy resistente. Sera deseable que el Cliente (o la Empresa)
cuantificara esta resistencia, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la
necesidad del Cliente termina aqu. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le
corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.)
que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que
se determine es un requisito b).
c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable
al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, adems de
representar una no conformidad43, impedir disfrutar de las ventajas
(comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalizacin, sin olvidar las
posibles responsabilidades legales.
Mi experiencia tambin me indica que este es un punto dbil. Como consultor
de implantacin he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de
trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la
cara de perplejidad (acompaada, en muchos casos, de encogimiento de
hombros) en respuesta a mis preguntas. Puede una Empresa permitirse
ignorar este punto?
Cmo y dnde se documentan?
El primer principio es que deben estar disponibles44 para el Cliente. Cumplido
este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier
medio de soporte: Hojas tcnicas, Planos, Catlogos comerciales, Tarifas,
Pginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc.
Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relacin no exhaustiva
incluye (segn proceda), caractersticas del producto (a, b), condiciones
LOS CONSULTORES
especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega,
garantas, normativa legal y reglamentaria, etc.
Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un
test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturacin por
producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista,
detenga el dedo y abra los ojos. A continuacin, pdale al responsable de
Calidad que le ensee los requisitos del producto sealado. En funcin del
resultado (atento al tiempo de respuesta), acte en consecuencia. Le deseo
suerte.
Resumen
Esperamos haber llegado al ncleo del significado del trmino. En Calidad (en
particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.
Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no estn bien
definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e
indefensin.
Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene
determinar sus requisitos con precisin (y veracidad). Esto le evitar
reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuir
automticamente a aumentar la satisfaccin de sus Clientes.
El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general
o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos
claros, concretos e inequvocos es lo ms importante (recuerde que los
requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro.
Slo con esto ya mejorar la eficacia del proceso y de su sistema de Gestin
de la Calidad.
Eficacia
Este es un trmino que me resulta particularmente agradable. A diferencia del
resto de claves, est totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,
por lo tanto, absolutamente objetivo46. Y esto es de agradecer, ya que permite
a la Direccin moverse en el terreno de las cifras (algo que debe o debera
ser habitual en el resto de reas) dndole a la Gestin de la Calidad un
carcter ms amigable.
Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relacin entre
requisitos y eficacia. Vamos a ver porqu.
Empezaremos, como siempre, con la definicin oficial47:
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados
LOS CONSULTORES
Esta definicin evoca inmediatamente una relacin o cociente entre las
actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo
cociente tiene un valor numrico.
Los conceptos actividades planificadas y resultados planificados son
caractersticos de la gestin por procesos, columna vertebral de la Norma
ISO 9001.
Vamos a despojar la definicin de su estilo generalista, llevndola a nuestro
contexto: podemos sustituir actividad planificada por requisito48. Adems,
si el resultado planificado de un requisito es su cumplimiento (lo cual es
obvio en la totalidad de los casos), la definicin de eficacia la dejaremos as:
grado en que se cumplen los requisitos
Asentando conceptos, tambin podemos decir: Grado en que se cumplen
las necesidades establecidas(suponiendo que las necesidades se hayan
establecido con el loable propsito de cumplirlas).
Ahora ya podemos expresarnos en trminos matemticos:
osplanificadrequisitos
cumplidosrequisitos 100Eficacia
Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0
(ninguna eficacia) y 100 (mxima eficacia).
Terminaremos la exposicin con algunos ejemplos:
Proceso: Mantenimiento de maquinaria
Requisito: Tiempo de paro < 1 hora
Resultado: 30% de mquinas con tiempo de paro > 1 hora
Eficacia = 70%
Proceso: Formacin terica de conductores
Requisito: Aprobacin del examen terico en tres intentos
Resultado: 40% de alumnos suspenden terica
Eficacia = 60%
Proceso: Inspeccin de recepcin
Requisito: Suministrar productos sin defectos a produccin
LOS CONSULTORES
Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en produccin.
Eficacia = 90%
El lector avisado habr observado que se trata de ejemplos cmodos donde la
aplicacin del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no
siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo
extremo: cmo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad?
Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el clculo objetivo
se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la
frmula (los requisitos planificados). Cmo contar todos los requisitos de
nuestro sistema?
Para ello, deberamos establecer criterios razonablemente vlidos para realizar
el clculo (p.e., contar todos los captulos de la Norma de segundo nivel entre
el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el
nmero de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no
conformidades de las auditoras).
Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos49. La eficacia de un
sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los
cuales, normalmente, permiten su clculo. Por otra parte, nada impide adjetivar
la eficacia (alta, media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad,
apoyada siempre en el conocimiento real del sistema.
Queremos dedicar brevemente nuestra atencin a los trminos sistema y
proceso que estn apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de
dos trminos que se encuentran en la cspide de la jerarqua conceptual de
las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que
protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestin de la calidad
declarados por ISO como la base de las normas de la serie ISO 900051.
Proclaman que los resultados se alcanzan ms eficientemente cuando las
actividades y recursos se gestionan como un proceso y que identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia52 de una organizacin en el logro de sus
objetivos. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debera ser) un
sistema de procesos razonablemente eficaz. Es ste su caso?
Concluyendo: eficacia es un trmino clave en la Gestin de la Calidad, el cual,
est indisolublemente ligado al concepto de mejora.
Mejora
En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepcin que tienen las
Empresas de este trmino es, injustamente, negativa. En particular, cuando se
LOS CONSULTORES
acompaa del adjetivo continua. La combinacin de estas dos palabras pone
especialmente nerviosos a muchos Directores y responsables de Calidad.
Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco
muestran el menor inters en profundizar en su significado), no se cortan un
pelo en plantear argumentos tales como nuestra calidad es inmejorable, es
imposible mejorar continuamente, es un concepto terico imposible de poner
en prctica o similares.
En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora
continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su
gran importancia.
Su incomprensin o el escaso (ms bien, nulo) inters que despierta53, son dos
de los factores que contribuyen al estado de la situacin que nos ocupa. Con
el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y
cambiar el signo de la percepcin empresarial.
Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definicin oficial de
mejora de la calidad55:
parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con
los requisitos de la calidad
Prestamos ahora atencin a la definicin de mejora continua56:
actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos
Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta ltima definicin utilizando los
dos trminos clave analizados hasta ahora:
Hemos definido la eficacia como el grado en que se cumplen los
requisitos. Aceptando como sinnimos grado y capacidad, la definicin
propuesta para mejora continua queda as:
actividad recurrente para aumentar la eficacia
Es preciso realizar una puntualizacin: La utilizacin del trmino eficacia limita
su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que
los requisitos pueden tambin referirse a la eficiencia. Y este es un trmino
ms propio de la Excelencia.
Esta definicin de mejora desmonta todos los argumentos negativos
comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable,
la mejora tambin lo es.
Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia. Y mejorar continuamente es
hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).
LOS CONSULTORES
Entonces, por qu las Empresas ignoran la mejora continua? Si estn
certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la
Norma, porqu no exigen a los Consultores, a s mismas y, si procede, a las
Certificadoras57 su consecucin?
Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora
puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejacin.
El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial
Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la
limitacin de recursos justifica incluso las carencias en formacin. Pero nada
impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito
principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya
herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua. Y si
no lo ve claro, no contrate.
En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el
sistema es potencialmente correcto y que la Empresa pasa de l. Toda la
responsabilidad es suya, aunque, si est certificada, la Certificadora comparte,
en mayor o menor grado, esta responsabilidad.
La calificacin ms benvola que merecen estas actitudes de la Empresa es
que son poco inteligentes. Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo
tangible. El Director ya sabe qu hacer: Exigir a quien corresponda pruebas
reales de mejora58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a
cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la
causa.
Causa
Este trmino presenta una peculiaridad muy especial. Es el nico de los 6
trminos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y
vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atencin en relacin
con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: eliminar las causas de las no
conformidades59.
Probablemente, esta omisin de definicin oficial es deliberada y responde al
generalismo de su significado que, en la primera acepcin del Diccionario de la
Real Academia Espaola, nos dice:
aquello que se considera como fundamento u origen de algo
entendiendo, en el mbito de la Gestin de la Calidad, que ese algo es el
incumplimiento de un requisito, y que su eliminacin (la de la causa)
provocar un aumento de la eficacia.
Definido el estricto significado del trmino, debemos adentrarnos en terrenos
un poco ms pantanosos.
LOS CONSULTORES
El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese
algo de la definicin). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,
en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la
Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce
el efecto61.
Entonces, con qu causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa ms
alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que
podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raz.
Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el
pedido no se ha revisado. Por qu? Causa -1: el responsable no lo ha
firmado. Por qu? Causa -2: no se le pas a la firma. Por qu? Causa -3: el
administrativo extravi el original. Por qu? Causa -4: La noche anterior
durmi mal, etc62
Evidentemente, la causa raz (a menos que tengamos vocacin de mdico) es
la -3. Esta es la que debemos eliminar.
Ha dejado de tener importancia la eliminacin de las causas ms inmediatas.
El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para
nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemtica de revisin de
forma que evite la repeticin de la causa raz (extraviar un pedido). Cmo
hacerlo, es otra historia64.
Satisfaccin
Estamos ante un trmino con innumerables definiciones, consecuencia de su
masiva presencia en los medios (artculos de prensa, revistas, libros, Internet
572.000 entradas en Google , etc.), con proyeccin en reas tan diversas
(adems de la Calidad) como los recursos humanos, la economa, el marketing
y la poltica.
Antes de comentar la definicin oficial, vamos a presentar una definicin muy
condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las
claves analizadas hasta este momento.
La satisfaccin es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s):
La primera causa de satisfaccin es: cumplir los requisitos.
Esta causa es genrica y se puede aplicar a cualquier rea. Por ejemplo, el
incumplimiento de un programa electoral (los requisitos) causa
insatisfaccin en los electores (los Clientes).
En el mbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.
LOS CONSULTORES
Por ejemplo, una inadecuada gestin de las reclamaciones (una funcin del
sistema) causa insatisfaccin en los Clientes (la cual viene a aadirse a la
generada por la propia reclamacin). Inversamente, una gestin excelente
causa satisfaccin (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos
a este tema ms adelante.
Reforzaremos esta definicin del trmino con la primera acepcin proporcionada
por la Real Academia Espaola:
efecto de satisfacer
Y, satisfacer significa:
cumplir ciertos requisitos y exigencias
Entonces, sustituyendo, tenemos:
efecto de cumplir ciertos requisitos y exigencias
Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestin de la Calidad) ya conocemos
las dos causas de insatisfaccin:
el incumplimiento de los requisitos,
la ineficacia del sistema.
Una vez conocidas las causas, la Direccin ya sabe qu hacer. Eliminarlas.
Como resultado, aumentar la satisfaccin
Ahora bien, al igual que en la discusin del trmino causa, para completar la
tarea, debemos enfangarnos un poquito ms.
Para ello, analizaremos la definicin oficial66:
percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos
y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definicin, nos exige:
realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos
Llamamos la atencin sobre los dos trminos67 subrayados. Se olvida con
frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no
siempre es fcil. Lo que interesa es su percepcin. Lo que implica,
necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el
resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfaccin
distintos en distintos Clientes.
Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que
el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada
satisfaccin.
LOS CONSULTORES
Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo nico importante es lo
que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del milln: cmo conocer
lo que piensa?
La respuesta a esta cuestin excede del alcance de este libro68. En cualquier
caso, resultar til aadir algunas consideraciones.
En primer lugar, para establecer una sistemtica para el conocimiento o,
preferiblemente, la medicin de su satisfaccin, resulta absolutamente
imprescindible determinar quin(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa.
Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos:
el que nos pasa (y nos paga) los pedidos,
el usuario final,
el decisor de compra.
La situacin ptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,
por otra parte, es la ms habitual. En el caso contrario (ejemplo tpico: Somos
una fbrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final
es un nio y el decisor de compra es el abuelo) es un poco ms complicado.
Hemos visto que, para aumentar la satisfaccin, es preciso cumplir los
requisitos. Ahora bien, podemos asegurar que el supermercado, el nio y el
abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)?
En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.
Otro asunto a considerar es que la obtencin de datos e informacin es
intrnsecamente difcil, dado que el Cliente no est obligado a facilitarla y, lo
que es ms importante, no lo necesita69.
Por ello, la Empresa debe utilizar mtodos no disuasorios que hagan atractiva
para el Cliente la facilitacin de informacin70.
Los mtodos para la obtencin de la informacin, y la correspondiente
estimacin o clculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas
de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos
(devoluciones, bajas de clientes, tasas de repeticin de pedidos, retrasos en
entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.).
En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo
criterios razonables y justificados) la percepcin del Cliente son pocos.
Por ltimo, una reflexin dedicada a los absolutamente desprestigiados
Cuestionarios71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con
frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: slo
sirven para dar trabajo, el cliente ni se los mira, la tasa de respuestas es
bajsima, les molesta que se les reclamen, segn quien los cumplimenta, no
LOS CONSULTORES
son fiables, confunden el significado de las preguntas, el simple hecho de
enviarlo afecta negativamente a la satisfaccin.
La mayora de estos argumentos son ciertos. Pero, se ha parado la Empresa a
considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? Ha investigado
las causas? Cunto tiempo se ha dedicado al diseo del denostado
cuestionario? Las cuestiones, son claras e interesantes para el Cliente?
Conoce su fiabilidad y eficacia? Proporciona informacin72 precisa? Analiza
adecuadamente sus resultados?
El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia)
que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos
negativos73.
Con frecuencia utilizo la frase disear cuestionarios es un arte. Ignoro la
paternidad (no creo que sea ma), pero comulgo absolutamente con ella.
Recomiendo a Direccin que, si no lo est, se interese por el arte e intente
utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada),
embelleciendo su sistema con una obra que puede ser esplndida.
En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este
trmino clave, la mejor recomendacin que se le puede hacer a la Empresa es
que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisin
razonable, la satisfaccin de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.
Calidad
Curiosamente, a pesar del desprestigio del trmino, cuando a la Direccin se le
pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,
invariablemente, en trminos parecidos a:
nuestra Calidad es mxima.
Objetivamente, para soportar una afirmacin tan taxativa se precisan dos
cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y,
despus, haberla medido.
Pues bien, con ms frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la
segunda) soporta el ms mnimo anlisis objetivo.
Si nos limitamos a la comprensin del significado, su desconocimiento (o mejor
dicho, la dificultad para su definicin) puede ser debido a la enorme amplitud
del trmino, a pesar de que lo estamos acotando al mbito de la Norma ISO
9001.
Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el
resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su
significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la
Direccin, principal responsable de su gestin.
LOS CONSULTORES
En primer lugar, como es habitual, veamos la definicin oficial74
grado en el que un conjunto de caractersticas75 inherentes cumple con los
requisitos
De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definicin, manteniendo,
creemos, su validez. Calidad es:
eficacia en el cumplimiento de los requisitos
La sustitucin, en la definicin oficial, de grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple por eficacia en el cumplimiento se
soporta, a efectos didcticos, en la definicin de eficacia propuesta en el
apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definicin de
Calidad aclara que inherente significa que existe de forma permanente. Es
decir, debe ser algo tangible.
Por ltimo, nos permitiremos la ltima licencia. La simplificacin mxima. Dado
que eficacia significa grado de cumplimiento de los requisitos,
eliminamos la redundancia de la definicin anterior y nos encontramos con la
revelacin de que: Calidad es eficacia
No se puede ser ms concreto. Con esta definicin, el significado queda
perfectamente claro. A mayor eficacia, mayor Calidad. Y viceversa.
Ahora la Direccin ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la
eficacia, la Calidad tambin puede acompaarse de adjetivos como pobre,
buena o excelente76 (calidad y eficacia son equivalentes).
Como conclusin de la definicin y con el objetivo de asentar los conceptos de
las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de
la Calidad.
LOS CONSULTORES
CALIDAD
eficacia
cumplir los requisitos
aumentar la satisfaccin
mejorar la eficacia
del producto del sistema
investigar causas
eliminar causas de las no conformidades
es
significa
que son
mejora
1.3 - Representacin grfica de la Calidad
Este diagrama (figura 1.3) es una visin descriptiva del ciclo de mejora
continua presentado al inicio de este apartado.
Terminaremos este apartado, con una breve incursin en aspectos un poco
ms filosficos, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del
trmino.
De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la
Calidad disponibles en la literatura tcnica, voy a elegir la que me parece es la
mejor, por su concrecin y simplicidad esttica. El diagrama de las tres
calidades (figura 1.4).
LOS CONSULTORES
CALIDAD
REALIZADA
CALIDAD QUE
NECESITA EL CLIENTE
REALIZADA
CALIDAD
PROGRAMADA
Esfuerzos
intiles
Satisfaccin
empresarial
intil
Trabajo
intil
ZONA COMN
Cliente
insatisfecho
Calidad
amenazada
1.4 - Las "tres calidades"
Evidentemente, la Direccin debe intentar que, en su Empresa, los tres crculos
sean concntricos. Moraleja principal:
al disear un producto (Calidad programada), debemos tener en
cuenta que responda a las necesidades (requisitos) del Cliente y
que su produccin (Calidad realizada) sea viable,
Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o
con la Excelencia. En nuestra opinin es perfectamente aplicable a ISO 9001.
Basta con ver la atencin prestada a la gestin de las interfaces de los grupos
involucrados en el diseo (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4)
y a la composicin de los resultados del diseo, que deben incluir los criterios
de aceptacin e informacin para la produccin y la prestacin del servicio
(7.3.3).
Los protagonistas
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia Empresas y
organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestin
de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.
A lo largo de las pginas anteriores, hemos intentado demostrar que la
responsabilidad de la situacin planteada como eje director, reside en las
propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.
LOS CONSULTORES
Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario
principal.
Tambin hemos identificado la causa de esta situacin anmala: la ineficacia
del proceso:
Documentacin->Implantacin->Certificacin
el cual personalizamos en las figuras de
Consultor->Empresa->Certificadora
con lo que ya tenemos a los tres protagonistas.
Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfaccin de la Empresa
(cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la
eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer
los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como
se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los
planificados debe ser tambin bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia
slo pueden ser dos:
1. denominador grande: Los requisitos planificados por la Empresa
son excesivos. En este caso (creo que es el ms frecuente), ha
confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos. Con
mas precisin: no ha especificado como requisitos77 sus
expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una
forma coloquial, representan lo que le gustara)78.
2. numerador pequeo: Los requisitos cumplidos son escasos. Aqu
la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en
cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente
proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia
Empresa.
La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas
en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificacin,
puede existir Consultora de mantenimiento (no reflejada en el grfico).
LOS CONSULTORES
0
20
40
60
80
100
120
140
160
doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren
Certificadora
Empresa
Consultor
1.5 El peso de los protagonistas
El grfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal as
como la asignacin a Consultores y Certificadoras del papel de
protagonistas secundarios.
A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a
los requisitos de los Consultores y las Certificadoras, lo hacemos desde el
especfico punto de vista de la Empresa (no poda ser de otro modo. Es el
Cliente). Adems, estos requisitos se limitan a los que, en opinin del autor,
representan el mximo beneficio para la misma.
Supongo (y espero) que, adems de representantes de la Empresa (como
destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores,
miembros de Certificadoras o Auditores de Certificacin. Si es as, les suplico
comprensin y espritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente
quedemos algo malparados.
Un paseo rpido
Finalizaremos esta pequea introduccin con un paseo rpido que nos
proporcione una visin de conjunto de la obra.
Me gustara empezar desvelando que la intencin inicial del autor era escribir
una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,