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En el Perú existe un gran número de lavanderías indust de pequeño y mediano
tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías. Por el nivel de
sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respues a, entre otras características;
las lavanderías industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una
de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.
Aún cuando las lavanderías presentan particularidades se ha establecido coincidencias
en su misión, visión y actividades generales que han permitido establecer indicadores
de gestión que pueden mejorar su administración.
Los indicadores establecidos son:
Rentabilidad, Recuperación de la inversión, incremento de cartera de clientes,
incremento de pedidos, satisfacción del cliente, tiempo de respuesta del laboratorio al
cliente, tiempo de respuesta del laboratorio a producción, relación entre lo producido
y lo planeado, tiempo de respuesta del piloto a produc ión, tiempo muerto de
operación por reprocesos y capacidad de respuesta del personal.
Los indicadores se han establecido considerando las perspectivas del balanced
scorecard que considera las perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos
y de desarrollo.
Para lograr el establecimiento de los indicadores se ha partido de los principales
problemas que se presentan en las áreas estratégicas identificados. Luego se ha
procedido a la priorización de los problemas por área onsiderando su frecuencia,
estableciendo posteriormente los objetivos que permitan corregir las
disconformidades de las diferentes áreas.
Se ha realizado, también, la identificación de actividades principales por área para
luego establecer la medida que se desearía realizar por actividad, se ha valorado
RESUMEN
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dichas actividades tomando como criterio de priorización las actividades crítica y
utilizando la escala de valoración del 0 al 5.
Las medidas de las actividades priorizadas nos han permitido enfocar los destinatarios
de la información y la periodicidad con la que se debe obtener dicha información.
Finalmente los indicadores de gestión se han consolidado considerando los objetivos
estratégicos y perspectivas.
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El trabajo es una investigación de tipo exploratoria, no experimental, que intenta
responder a la interrogante sobre: ¿Cuáles deben ser los indicadores de gestión para
mejorar la administración en lavanderías industriales?
La Lavanderia Industrial es una empresa textil que se dedica a los acabados text es
principalmente de Jeans y prendas de algodón como casacas y pantalones de cor uroy
y drill.
En el Perú existe un gran número de lavanderías indust de pequeño y mediano
tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías. Por el nivel de
sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respuesta, entre otras características;
las lavanderías industriales presentan particularidad ue hacen necesario que cada una
de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.
La medición del desempeño es la base fundamental sobre la cual la gestión de la empresa
puede ser construida. Actualmente es una prioridad para todas las empresas.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “lo que no se mide no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede ges tionar”.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o
una organización. Los indicadores de gestión suelen es ablecerse por los directivos de la
organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados.
En las lavanderías industriales, la incorporación de profesionales idóneos para el manejo del
proceso productivo es reciente, generalmente estuvieron a cargo de personas que aprendieron
el proceso empíricamente y muchas veces con poco o nin nocimiento y experiencia en
II INTRODUCCION
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Gestión de la producción, por este motivo la gran mayoría de ellas no cuenta con sistemas de
gestión que permitan mejorar su administración, productividad y competitividad.
Por ello el objetivo de este trabajo de investigación es identificar los indicadores de
gestión para mejorar la administración en una lavandería industrial.
Y se justifica porque:
1. Hoy en día la capacidad de las lavanderías industriales debe ser capaz de competir de
igual a igual con otras empresas del mundo, en precio, calidad y servicio, para ello se
requiere de un compromiso de trabajo conjunto que es crucial, porque solo existe la
posibilidad de lograr el éxito del sector fortaleciendo la competitividad.
2. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso para hacer realidad los objetivos planificados.
3. Una organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores de acuerdo a sus
necesidades, por que estos varían de una empresa a otr incluso dentro del mismo sector;
pero se debe controlar lo que genera menos datos confiables.
Los sectores beneficiados con los resultados de la investigación serían:
Las lavanderías industriales ya que se insertarían en un proceso de mejora continua
lo que a su vez repercutirían en su productividad y competitividad.
Los clientes de las lavanderías porque un incremento d su productividad y
competitividad se vería reflejado en menores costos y mejor servicio y el sector textil
que hace uso de los servicios de las lavanderías industri les.
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El sector exportador tiene un alto potencial de generación de empleo. Por ejemplo la
firma del Tratado de Libre Comercio entre los Estados s , México y Canadá
(NAFTA) generó en México el crecimiento de las exportaciones de confecciones
dirigidas al mercado estadounidense, de una cifra infe ior a US$2 000 millones a montos
superiores a los US$7 000 millones, generando así el crecimiento del empleo en dicho
sector en 74,8% entre el período 1993-1998.
Del mismo modo, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) estimaba que el
aprovechamiento del ATPDEA sólo en la cadena textil algodonera permitiría generar en
el Perú entre 130 mil y 200 mil empleos directos hacia el 2006.
El sector textil en el Perú es considerado como uno de los motores de desarrollo y uno de
los mayores generadores de empleo.
El sector textil mostró un crecimiento sostenido desde el año 2004 hasta el año 2008. En
el año 2009, mostró señales de desaceleración, en el er trimestre del 2009, se pudo
apreciar un fuerte retroceso de las exportaciones y de la producción nacional, debido muy
probablemente a la menor demanda mundial producto de la crisis financiera internacional
y por los menores precios de venta de los productos finales. Lo esperado es que pasada la
coyuntura el futuro del sector muestre gran dinamismo bido al crecimiento de la
economía nacional y a los beneficios esperados de los tratados de libre comercio
firmados con EEUU, Canadá, Singapur, entre otros; siempre y cuando las empresas
puedan responder con los niveles de inversión y necesarios para
satisfacer la demanda internacional.
III MARCO TEORICO
1. IMPORTANCIA DEL SECTOR TEXTIL EN LA ECONOMIA
PERUANA
productividad
6
Fuente: BCRP
Del gráfico puede observarse que las prendas de vestir representaron el mayor volumen
del total exportado, manteniéndose prácticamente en similar nivel del mismo periodo del
año anterior.
Fig. N° 1. Exportaciones textiles en MMUS$
7
Enero-Diciembre 2009- 2008
Fuente: Revista Mundo textil N° 104-2010
Tabla N°1. Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de vestir
8
Enero-Diciembre 2009- 2008
Fuente: Revista Mundo textil N° 104-2010
A pesar de estas variaciones, en muchos casos negativas para la exportación de prendas,
los diferentes sectores de producción textil han señalado que en el ter trimestre del
2009 se pudo observar cierta recuperación.
Tabla N°2 Continuación... Ranking comparativo de exportaciones de Prendas de
vestir
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El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo realizó un análisis sobre la problemática
que afecta al sector exportador que sirvió para la elaboración de las bases del Plan
Estratégico Nacional Exportador (2003). De dicho análisis realizado en consideración
cuatro áreas temáticas se señalaron como problemas pri cipales en cada área:
La oferta es poco diversificada, con volúmenes reducidos y de bajo
valor agregado. Este bajo valor agregado se observa en la alta concentración de las
exportaciones en productos y cadenas de valor con escasa capacidad de generación de
empleo.
Y una de las probables causas que el MINCETUR señaló fue la escasa oferta de servicios
educativos orientados hacia la cadena de valor exportadora. El número de trabajadores
adecuadamente capacitados es limitado. La formación laboral que imparten la mayoría de
universidades, institutos técnicos y colegios no se ajusta en calidad y cantidad a las
necesidades
de los exportadores.
Ausencia de estrategias coordinadas que comprometan a os
sectores público y privado para identificar, priorizar diversificar y consolidar los
mercados de destino.
El marco legal vigente dificulta la aplicación de mecanismos
eficaces de facilitación del comercio exterior y la consolidación de mercados
competitivos de servicios de distribución física y financier mejores condiciones de
acceso para los usuarios.
La cultura exportadora es incipiente, aislada, no organizada, muy
variable, corto placista y poco promotora de la competitividad
I. OFERTA EXPORTABLE
Problema principal:
II. MERCADOS DE DESTINO
Problema principal:
III. FACILITACION DEL COMERCIO EXTERIOR
Problema principal:
IV. CULTURA EXPORTADORA
Problema principal:
.
10
El Plan operativo del sector textil y confecciones plantea un trabajo en conjunto,
articulado y sistémico para responder al reto exportador. Señala la necesidad de
involucrar a todos los actores relacionados al sector, para incrementar la
textilera y de confecciones.
Para Michael Porter1 la competitividad se define por la productividad con ue un país
utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la competitividad,
el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee cada país. El
nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se
por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de recursos humanos,
económicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y
servicios de un país (medido por los precios que se pa an por ellos en los mercados
libres) como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad ambién
depende de la capacidad de una economía para movilizar ursos humanos disponibles.
La competitividad textilera se entendería entonces como la capacidad que tiene cada
empresa y del sector para competir de igual a igual, con las
principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Capacidad de producir y
vender los productos más demandados por el mercado mun al, con las características
preferidas por el consumidor, la mayor calidad y precios suficientemente baratos res ecto
a la competencia.
En el escenario descrito, los micro y pequeño empresarios deben tomar una
decisión o compiten individualmente o utilizan algún mecanismo de cooperación
para alcanzar su expansión y competitividad en un mundo globalizado. La
1 Michael Porter,¿Què es la competitividad?, Apuntes d Globalizaciòn y Estrategia, Navarra, IESE Business School,2005
Plan Operativo exportador textil y confecciones PENX 03- 2013
competitiv idad
1.1 Competitividad
cadena productiva
1.2 Cluster textiles
11
evidencia empírica del caso peruano señala que la gran mayoría de pequeñas
empresas elige competir individualmente.
Múltiples estudios2 sobre el caso peruano han demostrado que las micro y
pequeñas empresas tienen poco acceso a información, po a capacidad en gestión
empresarial, capital humano poco desarrollado y limitado acceso a fuentes de
financiamiento. Es decir, la gran mayoría no cuenta on las capacidades
necesarias para exportar competitivamente. Dentro de este contexto, la
asociatividad es una alternativa de solución.
Según Porter, es una concentración geográfica de empresas
interconectadas, pertenecientes a un campo concreto, u por sus rasgos
comunes y complementariedad entre sí, junto a suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresas de sectores afines instituciones conexas que
compiten y cooperan.
Bajo esta definición, el cluster se entiende como una tante forma de
organización múltiple con una gran injerencia en el tema de la competenci
asociada y el desarrollo, entendiéndose este también como un proceso endógeno de
contínua innovación. De este modo, la teoría de los cluster se centra en la forma en
que la yuxtaposición de empresas conectadas económicamente y de instituciones
de una zona geográfica específica afecta a la competitividad. Así un cluster es una
especie de network que surge en una zona geográfica, en la cual la proximidad de
empresas e instituciones aseguran una forma de comunidad incrementando las
relaciones existentes.
2 Villarán 1998; Chacaltana et al 2001
“Cluster”
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Es una empresa textil que se dedica a los acabados textiles principalmente de Jeans y
prendas de algodón como casacas y pantalones de corduroy y drill.
Se entiende por acabados textiles a las operaciones y procesos que se realizan después
del teñido para facilitar la aceptación de las prendas.
Las lavanderías industriales, hoy en día están extendiendo sus servicios a prendas de
tejido de punto (polos y pantalones tipo buzo), lo que hace necesario incluir dentro de
sus procesos incluso algunos tipos de tintura.
En el Perú existe un gran número de lavanderías indust de pequeño y mediano
tamaño que dan servicio a las empresas textiles del ru de tintorerías.
Por el nivel de sus operaciones, equipos, tamaño, capacidad de respuesta, entre otras
características; las lavanderías industriales presenta particularidad que hacen
necesario que cada una de ellas establezca sus propios indicadores de gestión.
En la Empresa Lavandería industrial Latiservin Moro Hnos. S.R.L., es de gran
importancia la excelencia de la calidad en todos los p oductos, procedimientos y
servicios. Por lo que es necesario que se entiendan la diferentes operaciones de cada
proceso textil y como se utilizan de manera adecuada los productos indicados en las
diversas etapas del proceso. Latiservin tiene una capa de producción que oscila
entre las 5000 prendas jeans diarias y 10000 de tintura
Las operaciones de lavado de artículos de Denim, se destacan por la versatilidad de
los efectos visuales químicos y/o mecánicos, los que se caracterizan a través de
procesos ultramodernos tales como: stone washed, used, lijado, chorro de arena,
trapeado, pasta corrosiva, frosteado, resinado y dest oyer pero a la vez simples, los
que se caracterizan por la calidad y la eficiencia de sus productos aplicados.
2. LA LAVANDERIA INDUSTRIAL
13
En una lavandería Industrial generalmente se realizan eraciones y procesos tales
como:
a) Preparación
b) Desengomado
c) Lavado
d) Suavizado
e) Secado
f) Planchado
g) Efectos con reacciones químicas y físicas controladas
Fuente: Fotografía tomada en la Lavandería industrial Latiservin Moro Hnos. S.R:L
2.1. Procesos productivos
Fig. N° 2.- La lavandería Industrial
14
Fuente: elaboración propia
Fig. N° 3.- Diagrama de flujo del proceso productivo
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De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como áreas estratégicas:
Producción
Ventas
Administración
Directorio
Gerencia General
Asesoría LegalSecretaria
Secretaria
Gerencia de ProducciónGerencia Administrativa Gerencia de Ventas
Jefatura de Almacén
Jefatura de Laboratorio
Fig. N°4.- Organigrama de una lavandería industrial
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Estructura probada para la gestión y mejora continua d las políticas, procedimientos y
procesos de la organización, un sistema de gestión ayu a a lograr los objetivos de la
organización, mediante una serie de estrategias que incl la optimización de los procesos.
Hay muchos sistemas de gestión, en realidad cada empre tiene su propio sistema, sin
embargo los nuevos modelos recomiendan sistemas que nos permitan trabajar considerando
el corto y largo plazo: Planeamiento estratégico
: herramienta administrativa de las empresas para lograr los
objetivos cuyos resultados se reflejan en el Plan estr tégico.
.
Hay muchas técnicas de planificación estratégica:
Matrices de evaluación interna y externa
FODA
Balance scorecard BSC entre otras
Proceso: Conjunto de actividades que interactúan agregando valor a una transformación de
insumos en base a requerimientos de los usuarios para el cumplimiento de sus
objetivos.
3. SISTEMAS DE GESTIÓN
Planeamiento estratégico
Fig. Nº 5 Elaboración del Plan Estratégico
3.1 Gestión por procesos
Proceso participativo donde todos los directivos y
miembros reflexionan y ayudan a fijar la misión y
visión de la empresa y como alcanzarla.
Plan maestro de largo plazo que sirve de guía a los miembros de la empresa para alcanzar la visión previamente definida
Ø
Ø
Ø
17
Fuente: Elaboración propia
Un proceso necesariamente tiene que aportar un valor agregado, de lo contrario el producto
sería solo una suma de insumos. La ventaja de gestion por procesos, es que el avance en
estos pueden medirse por indicadores de gestión.
Fuente: www.symnetics.com.ar
Entonces, un indicador de gestión es una expresión que os permite analizar cuan bien esta
administrada una organización, una unidad o un proceso. Ejemplo de algunos indicadores de
gestión:
Cantidad de defectos por unidades producidas
Cantidad de defectuosos/semana
Número de accidentes mensuales
Cantidad de sugerencias por trabajador
Fig. Nº 6 El proceso transforma entradas en salidas
Fig. Nº 7 Gestión por procesos
•
•
•
•
18
Disponibilidad de la línea de producción
Porcentaje del cumplimiento del estándar
Rotación del personal
Número de facturas cobradas antes de los cuarenticinco días de vencimiento.
Medir la eficiencia
Medir la eficacia
Medir la satisfacción del cliente
Medir la innovación y el aprendizaje
Medir la seguridad.
Los indicadores para un área tienen su base en los pr sos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para
comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,
información materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas
(resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con
los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
Más que el organigrama del área, presenta la forma como están
alineados los elementos que la componen para operar.
Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se
produce y lo que se espera que esta entregue.
•
•
•
•
Objetivos del indicador de gestión:
3.2 Diseño y construcción de indicadores
Funciones .-
Procesos.-
Estructura.-
Desempeño.-
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
19
Las salidas o productos del área, ya sean productos, servicios o ambos, son
para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clie s tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Para la elaboración de indicadores hace falta una refl profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las sigu entes preguntas:
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, de ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a
10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar las actividades.
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién
los ha de utilizar.
En esta fase de la reflexión debe precisarse la period cidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto
a su presentación.
Clientes.-
3.3 Criterios para establecer indicadores de gestión
1.-¿Qué se hace?
2.-¿Qué se desea medir?
3.-¿Quién utilizará la información?
4.-¿Cada cuánto tiempo?
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Finalmente, deben establecerse referentes respecto a s estructura, proceso o resultado
que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que
servirán para efectuar comparaciones que permita priorizar todas las actividades.
Los indicadores de gestión servirán como una herramienta de control y seguimiento
del desempeño, orientada a mantener la productividad de la empresa satisfaciendo la
atención al cliente.
Los indicadores de gestión ayudan no solo a tener una sión clara de los procesos o
áreas donde se ve afectada la productividad, sino también ayudan a enco trar el área o
proceso donde haya sobrecostos productivos y facilitan la toma de decisiones para
superarlos.
Los indicadores de gestión complementados con el cuadro de mando pueden ayudar a
fijar los objetivos de la empresa en cuatro aspectos muy importantes como son:
recursos financieros, clientes, producción y recursos humanos. La buena definición de
objetivos en cada una de las áreas ayudará a mejorar e nivel de servicio al cliente.
El cuadro de mando y los indicadores de gestión deben implementarse con una visión
de empoderamiento para involucrar a todo el personal d la empresa y no solo a los
jefes.
Es importante que cada textil, como en cualquier empre a, defina sus indicadores
para sus áreas estratégicas tomando en cuenta aquellos que ayuden a visualizar la
productividad y eficiencia en esa área. Por ejemplo ¿Cuánto tiempo nos toma
satisfacer al cliente?, ¿Cuánto tiempo nos toma elaborar un prototipo? ¿Estamos
entregando a tiempo el pedido a nuestro cliente?.
5.-Con qué o quién se compara?
3.4 Indicadores de gestión en la Industria textil
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Por lo tanto lo primero que hay que hacer es identific r las áreas estratégicas en la
lavandería.
Supongamos que se trate de un nuevo producto o servicio a desarrollar, el objetivo es
generar el prototipo que el cliente requiere en el menor tiempo posible. Por lo tanto un
indicador sería :
Número de desarrollos entregados a tiempo
Número total de desarrollos requeridos
Para evaluar el nivel de cumplimiento de este indicador ó su evolución en el tiempo,
debemos compararlo con un estándar que bien puede ser el deseado o el promedio de
la empresa. En este caso la Empresa puede tener como objetivo lograr el 95% de
entregas a tiempo en desarrollos de color, tela o pren ese puede ser el estándar.
Fuente: Textil San Cristóbal 2005
En la etapa de la producción uno de los problemas que ás se presenta suele ser:
fallas en la calidad del producto pedido. En este caso el objetivo de toda empresa es
obtener 0% de fallas en la producción y el indicador s ría cantidad de pedidos
afectados por fallas en la producción, FP.
Entrega a tiempo del prototipo al cliente
EatP =
Fig. Nº 8. Evolución del indicador ET
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FP = Número de pedidos afectados por fallas en la producción Número total de pedidos
Otro indicador importante a tomar en cuenta sería el v umen de producción mensual.
Es importante también analizar las causas de las fallas, para lograr identificar las áreas
generadores y las causas. Este indicador puede tomar c base el análisis del
indicador de fallas en la producción (FP) tal como se muestra en la figura Nº 3 y que
servirá para que cada área y sus equipos tomen las medidas correctivas necesarias.
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Fig. Nº 9. Evolución del Indicador Pedidos con falla
Fig. Nº 10. Indicador de Causa de pedidos con falla
PED
IDO
S CO
N FA
LLA
FP
23
Indicador ordenes de pedidos entregados a tiempo. Es importante que el cliente
tenga el pedido total en su empresa en el tiempo pacta o. EatO
EatO = Ordenes entregadas a tiempo Número total de órdenes al mes
Supongamos que el objetivo sea una entrega a tiempo del 95% de las órdenes, y
tomando algunos datos de manera arbitraria, puede construirse una tabla como la
indicada en la Nº 3
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Si es frecuente que las entregas se hagan con retraso, puede construirse un indicador
para establecer los días de retraso en la entrega y t r de minimizarlos. Tal como se
han registrado en la tabla Nº 4.
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Indicador de Entrega completa de la orden. Suponiendo e el objetivo para la entrega
completa es del 100% y tomando datos arbitrariamente, emos realizar un registro
de la evolución según tabla Nº 5.
Ec = Cantidad de artículos entregados Cantidad de artículos solicitados
Tabla Nº3. Evolución del Indicador: Entrega a tiempo
Objetivo Real
Enero Febrero Marzo
95% 71% 90% 83%
Tabla Nº 4. Evolución del Indicador: Días de rezago
Objetivo Real (días)
Enero Febrero Marzo
< 15 días 71% 90% 83%
24
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Al definir los indicadores, es recomendable, partir de objetivos acordes con la realidad
del área o proceso al cual se desea medir, un objetivo or debajo de la realidad puede
hacer perder el sentido de mejora y un objetivo por encima de la realidad puede
terminar frustando al personal del área involucrada.
Las empresas que cuentan con área de Aseguramiento de a calidad, también pueden
proponer indicadores que le permitan mejorar o mantener el nivel de su aceptación el
mercado, sobre todo si la calidad es una de sus fortal zas, característica que fideliza al
cliente y ayuda a la captación de nuevos clientes. De al manera que pueden
proponerse indicadores como el de Número de auditorías externas y porcentaje de
defectos, entre otros.
Supongamos que el objetivo es lograr un nivel de acept ción por encima del 95% y un
nivel de defectos por debajo del 5% en promedio para todos los clientes, no
descartando que cada cliente exige de manera diferente.
Aceptación de Auditorías externas = Número de prendas aprobadas Número total de prendas auditadas
Porcentaje de defectos = Número de prendas defectuosas Número total de prendas auditadas
Tabla Nº5. Evolución del Indicador: Entrega completa de la orden.
Objetivo Real
Enero Febrero Marzo
100% 93% 90% 98%
25
BSC es planificar considerando a la economía
basada en el conocimiento. Incluye al capital intelectual que esta conformado por el capital
humano, estructural y relacional. Considera 4 perspectivas para gerenciar: la financiera, los
clientes, procesos internos y el aprendizaje
Fuente: www.symnetics.com.ar
Se requiere de : son los elementos que sirven para evaluar el
comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Son expresiones
cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el e o logro de una actividad, en un
período determinado.
Los indicadores de gestión se hacen necesarios para facilitar la toma de decisiones
estratégicas (largo alcance), para tener información c un grado de valor (no datos sino
información) que permita tomar iniciativas de actuación.
3.5 Balanced Scorecard
La planificación por Balance scorecard
Fig. Nº 11 Perspectivas del Balanced scorecard
indicadores de gestión
26
Material de oficina
Material Bibliográfico de referencia
Formatos de encuestas
Computadora
USB
Impresora
Scanner
Debido a que parte del trabajo se ha basado en encuestas, se ha aplicado el método
estadístico.
aa..
El universo de investigación está conformado por todos llos que trabajan en dicha
empresa por estar en número menor a 100 y que están directamente relacionados con
el proceso productivo.
01 Gerente de Producción
01 Jefe de Laboratorio
01 Jefe de Almacén
10 operarios permanentes
01 Gerente de ventas
01 secretaria
IV MATERIALES Y METODOS
4.1 Materiales
4.2 Método
DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddeell UUnniivveerrssoo
Personal de Gerencia Gral. y Administrativa = 4
Personal de Producción = 13
Personal de ventas = 06
27
04 vendedores
TOTAL POBLACION N = 23
Cuando se requiere de mayor número de operarios se contrata personal que no queda
ligado laboralmente a la empresa (contrato temporal). Este personal no será
considerado como parte de la población.
Considerando las características del trabajo de investigación, se present un ensayo
del plan de trabajo para la investigación:
1.- Visitas a la Lavandería para identificar sus procesos roducción.
2.- Identificación de las áreas estratégicas.
3.- Aplicación de Encuestas para identificar los problemas en cada una de las áre
estratégicas.
4.- Priorizar los problemas por área.
5.- Plantear indicadores de gestión
6.- Elaborar el consolidado de Indicadores de Gestión por área estr égica
Es necesario señalar que previo al ingreso de la prenda cruda al almacén hay una
etapa que consiste en obtener el prototipo que el clie uiere. El cliente envía un
patrón a la lavandería a fin de que pueda ser reproducido. El desarrollo de la muestra
o prototipo se realiza en el laboratorio de la Lavande ía hasta generar el prototipo que
el cliente requiere, en el menor tiempo posible. A esta etapa la denominaremos
Preparación.
4.3 Procedimiento
4.4.- Construcción de los indicadores de gestión para una lavandería
28
A partir de la Fig. Nº 3 ya se han identificado las tres áreas estr tégicas, que
generalmente son comunes a todas las lavanderías.
De acuerdo a este organigrama, se pueden considerar como áreas estratégicas:
Producción, ventas y administración.
Considerando que existe varias formas de clasificar a los indicadores de gestión, que
la mayoría de ellos está orientado a tres dimensiones: económica (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles) y efectividad (el nível de logro de los requerimientos u objetivos) y qu
el enfoque del Balanced Scorecard plantea la necesidad de hacer seguimiento además
de los indicadores tradicionales financieros, a otros res: perspectiva de los procesos,
perspectiva del cliente y perspectiva de mejora contínua se considera conveniente
adoptar el enfoque del Balanced Scorecard.
Los objetivos estratégico de acuerdo a las perspectivas del Balanced Scorecard y los
indicadores de gestión serán consolidados en una tabla como la siguiente:
PerspectivaFinancieraPerspectiva de Clientes
Perspectiva de procesos internosPerspectiva de desarrollo y crecimientoFuente: Elaboración propia
Áreas estratégicas:
Tabla Nº 6 Formato para Consolidado de Indicadores
Perspectiva Objetivo Estratégico
Indicador Unidad de medida
Periodicidad
29
Fuente: elaboración propia
Rotura de producción por falta de stock de protección.
Demanda del cliente- medidas de ajuste
Disponibilidad de mano de obra calificada
Inadecuada distribución de Planta
Pedidos de urgencia
Falta de sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
Falta de costumbre al uso de implementos de seguridad
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos
Falta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a planta
Mermas por falta de reproducibilidad
Retraso en la producción por falta de reproducibilidad de las recetas
Demora en las etapas del proceso
Fallas en las máquinas
Cuellos de botella en el área de acabados
Retraso en el envío de recetas del laboratorio
Falta de identificación del personal para con la empre a
Fuente: elaboración propia
Demora en los tiempos de entrega de los pedidos.
Los costos de producción se ven incrementados por los reprocesos
Competencia de otras lavanderías
Demanda del cliente- medidas de ajuste
Cancelación de pedidos por falta de capacidad instalada
Costo elevado de proceso debido a la demora en las eta as del proceso
Costos altos en la adquisición de repuestos para maquinaria
Tratamiento de efluentes contaminantes
Tabla N° 7.- Principales problemas según personal de Gerencia Gral y Administrativa
Tabla N° 8.- Principales problemas según personal de Producción
Problema
Problema
30
Competencia de otras lavanderías
Demora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesos
Cancelación de pedidos por falta de capacidad instalada
Retraso en la confirmación del pedido.
Demora en obtener el prototipo
Fuente: elaboración propia
Área ProblemaDemora en los tiempos de entrega de los pedidos.Competencia de otras lavanderíasDemanda del cliente- medidas de ajuste.
Administrativa
Tratamiento de efluentes contaminantes
Demanda del cliente- medidas de ajusteDisponibilidad de mano de obra calificadaPedidos de urgenciaDemora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesosFalta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a plantaDemora en las etapas del proceso
Mermas por falta de reproducibilidad
Producción
Cuellos de botella en el área de acabados
Competencia de otras lavanderíasRetraso en la confirmación del pedido.
Ventas
Demora en obtener el prototipo Fuente: elaboración propia
Considerando que la aspiración (visión) de la mayoría de estas empresas seria como la
que se propone:
Y que como misión se plantee:
Tabla N° 9 Principales problemas según personal de ventas
Problema
Tabla N° 10.- Priorización de problemas por áreas
Visión: Ser los lideres en el mercado, reconocidos a nivel nacional por la calidad de
sus procesos, atención y servicios.
31
Entonces, considerando coherencia con la Visión y Misión planteadas y tratando de
corregir las disconformidades de las diferentes áreas, se puede plantear como
estratégicos los siguientes:
Implementar el término en el servicio.Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidadRealizar los procesos con productos de calidad y respetando el medio ambiente .
Administrativa
Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada
Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad
Calidad no solo será equivalente a la conformidad con las especificaciones, se aplicará la flexibilidad
Implementar el término en el servicio.
Producción
Capacitación y respuesta del personal
Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad
Ventas
Implementar el término en el servicio.
Fuente: elaboración propia
Misión: Ofrecer un servicio completo, único y de la mas alta calidad, relacionado al
teñido, lavado y tratamiento integral de prendas.
Tabla N° 11.- Objetivos estratégicos por área
Área Objetivo
Just in time
Just in time
Just in time
32
Administración de personalAdquisición de materia prima
Adquisición y mantenimiento de maquinaria y equipo
Determinación de costos de producción
Administrativa
Control de créditos y cobranzas
Recepción de materia primaPlaneamiento y control de la ProducciónElaboración de prototipoFormulación de recetas y ruta de procesos
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Control de materia prima
Control de producto terminado
Producción
Reprocesos
Cartera de clientesObtención de muestras Oferta de catálogos actualizados.Presentación de cartas de coloresCoordina con Producción elaboración de prototipo
Ventas
Concreta el pedido Fuente: elaboración propia
Tabla Nº 12 Identificación de actividades principales por área
Área Actividad
33
Administración de personal Capacidad de respuesta del personal
Adquisición de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones
Adquisición y mantenimiento de maquinaria y equipo
Tiempo muerto de operación por falla de equipos y maquinaria
Determinación de costos de producción
Rentabilidad
Administrativa
Control de créditos y cobranzas Recuperación de Inversión
Recepción de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones
Planeamiento y control de la Producción
Relación entre lo producido y lo planeado
Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Formulación de recetas y ruta de procesos
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Respuesta del Piloto a Producción
Control de materia prima Índice de satisfacción con las especificaciones
Control de producto terminado Reproducibilidad
Producción
Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos
Cartera de clientes Incremento de cartera de clientes
Obtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.
Incremento de pedidos
Presentación de cartas de colores
Incremento de pedidos
Coordina con Producción elaboración de prototipo
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Ventas
Concreta el pedido Incremento de pedidos Fuente: elaboración propia
Tabla Nº 13 Medidas por actividades
Área Actividad ¿Qué medir?
34
Administración de personal
Capacidad de respuesta del personal
5
Adquisición de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Adquisición y mantenimiento de maquinaria y equipo
Tiempo muerto de operación por falla de equipos y maquinaria
2
Determinación de costos de producción
Rentabilidad 5
Administrativa
Control de créditos y cobranzas
Recuperación de Inversión
5
Recepción de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Planeamiento y control de la Producción
Relación entre lo producido y lo planeado
4
Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
4
Formulación de recetas y ruta de procesos
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
5
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Respuesta del Piloto a Producción
3
Control de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Control de producto terminado
Reproducibilidad 4
Producción
Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos
3
Cartera de clientes Incremento de cartera de clientes
4
Obtención de muestras Incremento de pedidos 4Oferta de catálogosactualizados.
Incremento de pedidos 4
Presentación de cartas de colores
Incremento de pedidos 4
Coordina con Producción elaboración de prototipo
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
5
Ventas
Concreta el pedido Incremento de pedidos 4 Elaboración propia
Criterio de priorización: actividades críticas
Escala utilizada: del 0 al 5
Tabla Nº 14 Valoración de Actividades a medir
Área Actividad ¿Qué medir? Valoración
35
Para construir la tabla N° 15 se han considerado aquel actividades con valores de
tres a cinco.
Administración de personal Capacidad de respuesta del personal
Determinación de costos de producción
RentabilidadAdministrativa
Control de créditos y cobranzas
Recuperación de Inversión
Planeamiento y control de la Producción
Relación entre lo producido y lo planeado
Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Formulación de recetas y ruta de procesos
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Respuesta del Piloto a Producción
Control de producto terminado
Satisfacción del cliente
Producción
Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos
Cartera de clientes Incremento de cartera de clientesObtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.
Incremento de pedidos
Presentación de cartas de colores
Incremento de pedidos
Coordina con Producción elaboración de prototipo
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Ventas
Concreta el pedido Incremento de pedidos Elaboración propia
Tabla Nº 15 Priorización de Actividades a medir
Área Actividad ¿Qué medir?
36
Capacidad de respuesta del personal
Producción
Rentabilidad AdministraciónAdministrativa
Recuperación de Inversión AdministraciónRelación entre lo producido y lo planeado
Producción
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Producción/Administración/ventas/cliente
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
Administración/Ventas/Clientes
Tiempo de respuesta del Piloto a Producción
Producción
Satisfacción del cliente Producción/Administración
Producción
Tiempo muerto de operación por reprocesos
Producción/Administración
Incremento de cartera de clientes
Administración/Ventas
Incremento de pedidos Producción/Administración
Ventas
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Clientes/Ventas
Fuente: elaboración propia
Capacidad de respuesta del personal MensualRentabilidad MensualAdministrativa
Recuperación de Inversión Mensual
Relación entre lo producido y lo planeado
Trimestral
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Semanal
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
Semanal
Tiempo de Respuesta del Piloto a Producción
Semanal
Satisfacción del cliente Semanal
Producción
Tiempo muerto de operación por reprocesos
Semanal
Incremento de cartera de clientes TrimestralIncremento de pedidos Trimestral
Ventas
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Semanal
Fuente: Elaboración propia
Tabla Nº 16 Destinatarios de las actividades priorizadas
Área Información Destinatarios
Tabla Nº 17 Periodicidad con la que se debe obtener la información
Área Información Periodicidad
37
Rentabilidad % Mensual
Recuperación de la inversión % Mensual
Incremento de cartera de clientes
% Trimestral
Financiera Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada
Incremento de pedidos % Trimestral
Satisfacción de cliente % SemanalDe Clientes Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad Tiempo de Respuesta del
laboratorio al clienteHrs Semanal
Respuesta de laboratorio a producciòn
Hrs. Semanal
Relación entre lo producido y lo planeado
% Trimestral
Tiempo de Respuesta del Piloto a Producción
Hrs Semanal
De Procesos internos
Implementar el término en el servicio.
Tiempo muerto de operación por reprocesos
Hrs Semanal
De Desarrollo Capacitación y respuesta del personal Capacidad de respuesta del personal
% Mensual
V RESULTADOS
Tabla N°18. CONSOLIDADO DE INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA DEL BALANCED SCORECARD
Just in time
Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores Unidad de medida Periodicidad del dato.
VI DISCUSION DE RESULTADOS
Con respecto a la denominación de los indicadores utilizados en la “gran”
industria textil (Tintorerías), las lavanderías que en su gran mayoría pueden
considerarse como medianas o pequeñas empresas puede observarse similitud.
La similitud de los indicadores es previsible por cuanto las grandes industrias
textiles de nuestro país están integradas verticalment desde la hilandería hasta
confecciones, mientras que las lavanderías se concentran en el acabado o
ennoblecimiento de prendas (jeans, drill y corduroy) que es parte del proceso de
las primeras. Es decir realizan actividades complement ias.
Las diferencias pueden establecerse a partir de los estándares de referencia debido
al volumen de producción que es mucho mayor en las primeras.
Considerando que la visión de la gran mayoría de las l anderías coincide con
liderar el mercado de acabados, el concepto de cluster no responde en este sector
que de adoptarlo les daría una ventaja competitiva, debido a que las lavanderías
tienen reducida integración vertical, no utiliza sistemas de selección de clientes
por falta de estrategias de servicio (liderazgo en costos, diferenciación ,
segmentación ó nicho).
39
1. CHASE RICHARD, JACOBS ROBERT, AQUILAN, NICHOLAS. Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva, México: McGraw-Hill, 2005.
2. D´ALESSIO IPINZA, FERNANDO. Administración y Dirección de la Producción.
Enfoque estratégico y de calidad Lima- Perú: Pearson- Prentice Hall, 2004.
3. PORTER, MICHAEL E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un
desempeño superior, México: CECSA,2010
4. NIEBEL BENJAMIN, Ingeniería Industrial – Métodos – Estándares y diseño de
del trabajo, México: Alfa-Omega, 2004.
5. GOBIERNO DEL PERÚ. Plan operativo exportador Textil y Confecciones -
PENX ( 2003- 2013) . Lima,2004
6. José Hernando Bahamón L. en
. ICES Colombia,2003.
SALGUEIRO, A. España: Editorial Díaz
De Santos S.A., 2001
VII REFERENCIALES
Construcción de indicadores de gestión bajo el
enfoque de sistemas
7. Indicadores de Gestión y cuadro de mando,
.
I.
40
PerspectivaFinancieraPerspectiva de ClientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de desarrollo y crecimiento
Fuente: Elaboración propia
Área ProblemaDemora en los tiempos de entrega de los pedidos.Competencia de otras lavanderíasDemanda del cliente- medidas de ajuste.
Administrativa
Tratamiento de efluentes contaminantes
Demanda del cliente- medidas de ajusteDisponibilidad de mano de obra calificadaPedidos de urgenciaDemora en la entrega de los pedidos ocasionada por los reprocesosFalta de reproducibilidad de las recetas enviadas del laboratorio a plantaDemora en las etapas del proceso
Mermas por falta de reproducibilidad
Producción
Cuellos de botella en el área de acabados
Competencia de otras lavanderíasRetraso en la confirmación del pedido.
Ventas
Demora en obtener el prototipo Fuente: elaboración propia
VIII APÉNDICE
Tabla Nº 6 Formato para Consolidado de Indicadores
Perspectiva Objetivo Estratégico
Indicador Unidad de medida
Periodicidad
Tabla N° 10.- Priorización de problemas por áreas
41
Implementar el término en el servicio.Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidadRealizar los procesos con productos de calidad y respetando el medio ambiente.
Administrativa
Asegurar rentabilidad operativa no menor a la cotizada
Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad
Calidad no solo será equivalente a la conformidadcon las especificaciones, se aplicará la flexibilidad
Implementar el término en el servicio.
Producción
Capacitación y respuesta del personal
Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes con un servicio de calidad
Ventas
Implementar el término en el servicio.
Fuente: elaboración propia
Tabla N° 11.- Objetivos estratégicos por área
Área Objetivo
Just in time
Just in time
Just in time
42
Administración de personal
Capacidad de respuesta del personal
5
Adquisición de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Adquisición y mantenimiento de maquinaria y equipo
Tiempo muerto de operación por falla de equipos y maquinaria
2
Determinación de costos de producción
Rentabilidad 5
Administrativa
Control de créditos y cobranzas
Recuperación de Inversión
5
Recepción de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Planeamiento y control de la Producción
Relación entre lo producido y lo planeado
4
Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
4
Formulación de recetas y ruta de procesos
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
5
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Respuesta del Piloto a Producción
3
Control de materia prima
Índice de satisfacción con las especificaciones
2
Control de producto terminado
Reproducibilidad 4
Producción
Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos
3
Cartera de clientes Incremento de cartera de clientes
4
Obtención de muestras Incremento de pedidos 4Oferta de catálogos actualizados.
Incremento de pedidos 4
Presentación de cartas de colores
Incremento de pedidos 4
Coordina con Producción elaboración de prototipo
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
5
Ventas
Concreta el pedido Incremento de pedidos 4 Elaboración propia
Tabla Nº 14 Valoración de Actividades a medir
Área Actividad ¿Qué medir? Valoración
43
Administración de personal
Capacidad de respuesta del personal
Determinación de costos de producción
RentabilidadAdministrativa
Control de créditos y cobranzas
Recuperación de Inversión
Planeamiento y control de la Producción
Relación entre lo producido y lo planeado
Elaboración de prototipo Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Formulación de recetas y ruta de procesos
Tiempo de Respuesta del laboratorio a producción
Corrección a nivel de Piloto de la receta de Laboratorio.
Respuesta del Piloto a Producción
Control de producto terminado
Satisfacción del cliente
Producción
Reprocesos Tiempo muerto de operación por reprocesos
Cartera de clientes Incremento de cartera de clientes
Obtención de muestras Incremento de pedidosOferta de catálogos actualizados.
Incremento de pedidos
Presentación de cartas de colores
Incremento de pedidos
Coordina con Producción elaboración de prototipo
Tiempo de Respuesta del laboratorio al cliente
Ventas
Concreta el pedido Incremento de pedidos Elaboración propia
Tabla Nº 15 Priorización de Actividades a medir
Área Activ idad ¿Qué medir?
44
Formato utilizado para realizar las encuestas
Área estratégica en la que labora:
Indique usted los que considere los 5 problemas que se presenten con mayor
frecuencia en su área
1
2
3
4
5
Fuente: elaboración propia
45
ANEXOS
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Fuente: Revista Perú textil & Moda, Año II, Nº 3, 2007
Tabla Nº3. Evolución del Indicador: Entrega a tiempo
Objetivo Real
Enero Febrero Marzo
95% 71% 90% 83%
Tabla Nº 4. Evolución del Indicador: Días de rezago
Objetivo Real (días)
Enero Febrero Marzo
< 15 días 71% 90% 83%
Tabla Nº5. Evolución del Indicador: Entrega completa de la orden.
Objetivo Real
Enero Febrero Marzo
100% 93% 90% 98%