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7/22/2019 Herramientas Para La Mejora Continua Cidet
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IntroducciIntroduccinn
Las decisiones basadas en el anlisis de
informacin, juegan un papel importantepara la mejora de la calidad. Nuestro xito aumenta con la aplicacin
de herramientas desarrolladas paradichos propsitos.
Los miembros de la organizacin quereciben capacitacin para la aplicacinde estas herramientas, mejoran sus
procesos de trabajo y resultados.
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ObjetivoObjetivo
Identificar herramientas
para la mejora continua dela calidad, que podamos
aplicar en los procesos detrabajo de nuestra
organizacin.
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Mejora continuaMejora continua
Necesito una
herramienta que meayude a revisar un
proceso para mejorarloy luego pasar a otro.
Deming nos propone un ciclo muytil:
Si suproblemaes:
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Ciclo deCiclo de DemingDeming
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
1
2
3
4
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MEJOR CONTINU DE LC LID DMEJOR CONTINU DE LC LID D AV PH
Definir el proyecto (Identificar y justif icar).
Describir la situacin actual.Analizar datos para aislar las causas raz.
Establecer acciones para eliminar las causas del problema.
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados a travs de indicadores.
Documentar y definir nuevos proyectos.VP
H
A
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V H
P
PLANEAR
HACERMUESTREAR
VERIFICAREVALUAR
ACTUARGENERALIZAR Y PRINICIPIAR DE
NUEVO
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Herramientas
Pero cmo
puedo hacermejor ese
ciclo?
EXISTEN HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER TILES PARA CADAPASO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
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PASOSPASOS QUE HACER HERRAMIENTAS
Definir y priorizar el problema de
calidad
Tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto
Analizar las causas que originanel problema
Diagrama causa efecto. (Ishikawa)
Diagrama de flujo.
2 HACER2 HACER Disear medidas de solucin ymuestrearlas
Anlisis de procesos.Manuales de Organizacin yProcedimientos.
Formato de acuerdos.
33 VERIFICARVERIFICAR Evaluar las acciones implantadasy generalizarlas.
Anlisis de indicadores.Programa de control.
4 ACTUAR4 ACTUAR Documentar y definir nuevosproyectos.
Manuales y
Paso 1.
1 PLANEAR1 PLANEAR
HERRAMIENTASstas son algunas recomendadas
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HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEASTORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACINFORMATO DE ACUERDOS
INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL
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Tormenta de Ideasormenta de IdeasPermite aprovechar el capital intelectual
de un equipo,
al generar una lista de ideas,sobre problemas o reas de oportunidad,obteniendo con ella un diagnstico sentido.
Se utiliza para identificar problemasgrupalmente y, en otra etapa,
posibles solucionesu oportunidades parala mejora de la calidad.
DESCRIPCIN
APLICACIN
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P
ROCE
DIMIENTO
Revisar el objetivo de la tormenta deideas y el propsito de la sesin.
Generar la mayor cantidad posible de ideas.Cada miembro menciona una
sola idea a la vez.Todas las ideas se listan.Los miembros pueden construir sobre las
ideas de los dems.Las ideas no se discuten.Las ideas son registradas
en donde todos las vean.Toda idea es aclarada para
que se entienda igual.La sesin concluye con la evaluacin
y sntesis conjunta de las ideas fuerza.
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Tormenta de Ideasormenta de Ideas
METODOLO
G
METODOLO
GAA
Definir unproblema
o tema deinters
Elegir unmoderador yun secretario Proponer
ideas Enriquecerideas
Analizar y
sintetizarideas
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL
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Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
Es una tcnica grfica, que clasifica los elementosdesde el ms frecuente hasta el menos frecuente.
Exhibir visualmente en orden de importancia, la
contribucin de cada elemento en el efecto total.Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
DESCRIPCIN
APLICACIN
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Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
PROCEDI
MIEN
TO
Seleccionar los elementos que sern analizados.Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.
Listar los elementos de izquierda a derechaen el eje horizontal en orden de magnituddecreciente de la unidad de medicin.
Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo
del eje horizontal.La escala izquierda conviene que seacalibrada en la unidad de medicin y su alturadebe ser igual a la suma de todos los elementos.
Arriba de cada elemento, dibuje una barracuya altura represente la magnitud de la unidadde medicin para ese elemento.
Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las
magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
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Diagrama de Paretoiagrama de Pareto
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductasde un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados
con falta de atencin, baja productividad y ausentismo delpersonal.
NO
BRINDAR
ATENCIN
PERSONAL
CONVERSANDO
NO
HAYPERSONAL
HACIEN
DO
ACTIVIDADES
NO
LABORALES
MALO
SMODALES
FALTA
DE
CAPACITACIN
CONDUCT
ASDEUN
MAL
SERVICIO
0
25
50
75
100
125 100 %
80 %60 %
40 %
20 %
PORCE
NTAJEDECOM
POSICIN
Wilfrido Pareto deca que:
El 20% de los pases coneconomas fuertes,
domina a los dems.
El 20% de las personasque aportan con sutrabajo, sostienen al80% de la poblacin.
La abundancia en unasociedad, la posee y
administra slo el 20%de la poblacin.
La mejora de la calidadse logra al resolver el20% las causas que
generan el 80% de losproblemas.
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Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
Ejercicio:Ejercicio:En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido afallas de ciertas mquinas. Se decide analizar este problema para tomar
decisiones encaminadas a solucionarlo.El personal del rea enumera las principales causas que pueden estarincidiendo sobre el problema.Interrupcin de la energa elctrica.Manejo incorrecto por parte del operador.Programa inadecuadoFalta de mantenimientoVirus en el sistemaOtros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquierade los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas,
en cada uno de los cuatro das determinados como periodo de recoleccin.
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DATOS ORDENADOS: CAUSAS DEDATOS ORDENADOS: CAUSAS DE
PARALIZACIPARALIZACIN DE TRABAJON DE TRABAJO
CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACINDEL TRABAJO (EN MINUTOS)
( f )
% RELATIVO DE TIEMPOPARALIZACIN %
% RELATIVOACUMULADO
Falta de mantenimiento.
Programa inadecuado.
Interrupcin de luz.
Manejo incorrecto demq.
Otros
T o t a l
202
114
16
488
92
45
41.40
23.4018.8o
9.203.30
100.00
41.40
64.8083.60
92.80
100.00
OBTENCIN DE PORCENTAJE RELATIVO:% frecuencia de la causa X 100
total de frecuencia
% 202 X 100 = 20200 =
488 488
41.39 %
% 92 X 100 = 9200 =488 488
9.20 %
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CONSTRUCCICONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA YN DEL DIAGRAMA YDETERMINACIDETERMINACIN DE "POCOS VITALES"N DE "POCOS VITALES"
FALTA
DE
MANTENIMIEN
TO
0
100
200
300
400
500
PROGRAM
A
INADECUAD
O
INTERRUPCIN
DE
ENERGA
ELCTRICA
MANEJO
INCORRECTO
DEL
OPERADOR
VIRUS
ENE
L
SISTEMA
OTROS
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
488POCOS
VITALES
Interpretacin:
De los pocos vitales, se deberdeterminar la factibilidad de
atacar stos.
La eliminacin de estos factoresdisminuira el tamao delproblema, en
aproximadamente un 80%.
Se observa que el mayor tiempode paralizacin del trabajo (202)corresponde a la falta demantenimiento, siendo el 41 %atribuible a esta causa.
Si se elabora un programa de
mantenimiento, se eliminar el80 % de las causas.
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSADIAGRAMA DE CAUSA -- EFECTO (ISHIKAWA)EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESDIAGRAMA DE CONTROL
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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)(Ishikawa o Espina de Pescado)Representa las relaciones entreun efecto y sus causas
potenciales.
Las principales causas se organizanen subcategoras,
de tal forma que su representacingrfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
Analiza las relaciones de causa y efecto.
Comunica las relaciones de causa y efecto.Facilita la solucin del problema desde los sntomashasta la solucin de sus causas.
DESCRIPCIN
APLICACIN
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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa o Espina de Pescado)(Ishikawa o Espina de Pescado)
P
ROCE
DIMIENTO
Definir el efecto de manera clara y concisa.Definir las principales categoras de las posibles causas.Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.Dibujar el diagrama escribiendo todos los nivelesde sus causas.
Seleccionar un pequeo numero de las causas quetengan mayor influencia en el efecto y
demanden acciones adicionales.FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
Sistemas de datos e informacinAmbienteMaquinaria o EquipoMaterialesMedicionesMtodosPersonal.
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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa)(Ishikawa)
MANO DE OBRAMANO DE OBRA
PERSONALPERSONAL
MATERIALMATERIAL
ORGANIZACIONORGANIZACION
CAUSANIVEL 1
CAUSANIVEL 3
El problema
o efecto esdefinido
El problema
o efecto esdefinido
CAUSANIVEL 2
se identi fican los factores que contribuyen a las causas
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COMPUTADORACOMPUTADORA CONTEOCONTEO
Fallas en elprograma
de
cmputo
Error en elrecuento Incorrecta
codificacindel producto
Dificultad paralocalizar la pieza
PERSONALPERSONAL ALMACENALMACEN
DISCREPANCIA ENLAS EXISTENCIASDEL ALMACEN DELIBROS DE TEXTO
DISCREPANCIA ENLAS EXISTENCIASDEL ALMACEN DELIBROS DE TEXTO
Etiquetascon error
Datos ilegibles enhoja de registro
Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 3
Solicitudes sinprogramar
Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto(Ishikawa)(Ishikawa)
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Diagrama de CausaDiagrama de Causa -- EfectoEfecto
Ejercicio:Ejercicio:
Discrepancia en las existencias del almacn de libros de texto.
a) La incorrecta codificacin (causa) puede ser responsable de que elconteo est equivocado.
b) La incorrecta codificacin (efecto), se puede deber a que existen datos
ilegibles en la hoja de registro.
c) La dificultad de localizar las piezas en el almacn (causa), puede
influir en la discrepancia final .
d) Las fallas en el programa de cmputo (efecto), hacen difcil la
utilizacin del mismo consistentemente (causa).
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EQUIPO,MATERIAL
EQUIPO,MATERIAL
MANO DE OBRA(PERSONAL)
MANO DE OBRA(PERSONAL)
Falta de energa
Pocos
refrigeradores
Falta dereactivos
Microscopiosdesajustados
Impuntualidaddel personal
Falta de
capacitacin
Ausentismo
No hay plande trabajo
Existen pasosinnecesarios en
el trabajo
Sobrecarga desolicitudes
Fechas de entregasin tomar en cuenta la
cantidad de trabajo
MEDIO AMBIENTE(POLTICAS)
MEDIO AMBIENTE(POLTICAS) MTODO(PROCEDIMIENTO)
MTODO(PROCEDIMIENTO)
DEMORA EN LAENTREGA DERESULTADOS DE
ANLISIS DELABORATORIO
DEMORA EN LAENTREGA DE
RESULTADOS DEANLISIS DE
LABORATORIO
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Diagrama de CausaDiagrama de Causa
Ejercicio: Efecto en un laboratorioEjercicio: Efecto en un laboratorio
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
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Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
Representacin grfica de las etapas deun proceso, obtenindose una descripcin
detallada de cmo funciona el mismo,es til en la investigacin de oportunidadespara la mejora.
Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripcin de un proceso existente.
En el diseo de un nuevo proceso.
DESCRIPCIN
APLICACIN
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Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
PR
OCEDI
MIEN
TO
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar todo el proceso de principio a fin.Definir etapas (actividades, decisiones,entradas, salidas).
Elaborar un borrador del flujo p/representarel proceso.
Revisar el flujo de cualquier recursopor etapas (gente).
Realizar acciones de mejora y definir flujodel proceso.
Verificar el diagrama de flujo contraproceso actual.
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Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
PROCEDIMIENTO
DISEANDO UN NUEVO PROCESO:Identificar el objetivo del proceso.Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar las etapas que deben cumplirseen el proceso.
Definir etapas (entradas, decisiones,entradas, salidas).
Elaborar borrador del diagramade flujo para el proceso.
Revisar el flujo de cualquierrecurso por etapas (gente).
Tomar acciones de mejorade procesos y flujo de datos.Indicar fecha del diagramapara referencia y uso futuro.
Inicio
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Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
Solicitud depedido de mesa
bancos
Solicitud de
pedido de mesabancos
Comprobacin deexistencias
Comprobacin deexistencias
Sonsuficientes?
Solicitud alrea decompras
Solicitud alrea decompras
SI
Inicio
Envi alalmacn
Envi alalmacn
NO
Llenado de
documentacin
Llenado dedocumentacin
Baja deexistencia
Baja deexistencia
Se entregaal plantel
En el almacn se separan lossolicitados
En el almacn se separan lossolicitados
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SSmbolos del Diagrama de Flujombolos del Diagrama de Flujo
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o findentro del smbolo. Indica cuando comienza y termina unproceso.
Es un rectngulo dentro del cual se describe brevemente laactividad o proceso que indica.
Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste, el
proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles(generalmente son s y no). Cada camino se seala deacuerdo con la respuesta.
SMBOLO ACTIVIDAD
INICIO - FIN
ACTIVIDAD
DECISIN
NO
SI
Lneas de flujo o fluido de direccin, son flechas queconectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la
direccin del flujo del proceso.
Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de unapgina que conecta con otra. El nmero de la pgina queprecede o procede se coloca dentro del crculo.
FLECHA (FLUJO)
CONECTOR
E l D d Fl ( dEj l Di d Fl j ( d
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Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso deEjemplo: Diagrama de Flujo (proceso defotocopiado)fotocopiado)
VERIFICAR FUNCIONA-MIENTO
DE LA COPIADORA
COLOCARDOCUMENTO
INDICARNUMERO DECOPIAS
1
INICIAR
COPIADO
INICIO1
OPERA
CORRECTAMENTELA MAQUINA ?
SE ATORARONLAS HOJAS ?
EJECUTAR EL
PROCEDIMIENTODE CORREGIR
LA FALLA
NO
SI
EJECUTAR EL
PROCEDIMIENTODE DESATORARHOJAS
SI
NO
FIN
TIENE ALGN
PROBLEMA CONINSUMOS ?
EJECUTAR ELPROCEDIMIENTO
DE VERIFICARINSUMOS
NO
SI
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Diagrama de Flujo.Diagrama de Flujo.
Ejercicio:Ejercicio:
Siguiendo los pasos para elaborar un diagrama de flujo realice lo
siguiente:a. Diagrama correspondiente:
Procedimiento para contestar un examen escrito decualquier materia.
a. Diagrama correspondiente:Procedimiento para poner en operacin un televisor.
a. Diagrama correspondiente:Procedimiento de trabajo de su propia rea (actividadesque desempea).
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YMANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIORGANIZACINN
FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
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Manual de Procedimientos yManual de Procedimientos y
OrganizaciOrganizacinn
Documento que integra dos o msprocedimientos que describen, ensecuencia lgica y ordenada, las
actividades que forman el procesogeneral de un rgano, servicio o
sistema.
DESCRIPCIN
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IntegraciIntegracin del Manual de Procedimientosn del Manual de Procedimientos
Los manuales de procedimientos, segn las polticas de cadaorganizacin, debern contener cuando menos lo siguiente:
1. Cartula2. Contenido2.1. Introduccin2.2. Objetivo
2.3. Procedimientos (por cada uno)2.3.1. Hoja de identificacin y autorizacin2.3.2. Objetivos
2.3.3. mbito de aplicacin2.3.4. Polticas2.3.5. Definiciones2.3.6. Descripcin del procedimiento
2.3.7. Diagrama de flujo2.3.8. Anexos
P
ROCED
IMIE
NTO
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Manual de OrganizaciManual de Organizacinn
Para qu sirve ?Organizar de manera sistemtica las actividades de Mejora Continua
de la organizacin o unidad administrativa..
Cmo se elabora ?Los puntos a considerar en el diseo del Manual de Organizacin son:
Guas para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
I. JustificacinII. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
VII. Actividades que se realizan dentro de cada funcin.
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Cunto mefalta para
100%
Qu necesito?enlistar la tareaque falta parallegar al 100%
Cmo lonecesito?
Quinlo har?
Cundo?
En
cuntotiempo?
Fecha de
inicio ytermino
Dnde sehar?
Cmo sehar?Incluir
frecuencia
cadacundo?
Para alcanzar un100% existen?
Obstculos Fuerzas
facilitadoras
Ejemplo del Formato de AcuerdosEjemplo del Formato de Acuerdos
HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS INDICADORESINDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
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INDICADORINDICADOR
Es un ndice o reflejo de una situacin dada.Es una medida de desempeo y una
herramienta bsica para medir elcomportamiento de una variable.
DESCRIPCIN
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INDICADORESINDICADORES
Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar lacalidad de las funciones, administrativas y deapoyo, que afecten a los clientes o usuarios de
los productos o servicios de la organizacin.
APLICACIN
HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
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HERRAMIENTAS PARA LAHERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUATORMENTA DE IDEASDIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS YORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOSINDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROLDIAGRAMA DE CONTROL
D d C lDi d C t l
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* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en unperodo de tiempo.* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el
promedio cambia o no.* Descubre si la variacin en un proceso es casual o si se debea eventos nicos.
* Muestra el desempeo de un proceso y determina si es
consistente o no.* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para
hacer mejoras que duren.
Diagrama de ControlDiagrama de Control
APLICACIN
Di d C lDi d C t l
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Los lmites de control se calculan tomando datos de un proceso
mediante muestras en frmulas apropiadas.
Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente
graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los lmites de
control.
El proceso est en control cuando la fluctuacin de los puntos se
encuentran dentro de los lmites y las muestras pueden ser tomadasa intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie
fundamentalmente.
El proceso est fuera de control si uno o ms puntos caen fuera delos lmites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto
es originado por causas especiales que no son parte de la forma
normal de operar el proceso.
Diagrama de ControlDiagrama de Control
Di d C t lDi d C t l
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Cmo se elabora ?
Los lmites de un Diagrama de Control se denominan lmite de control superior
(LCS) y lmite de control inferior(LCI) y se colocan equidistantes a ambos ladosde la lnea que indica el promedio de un proceso.
Limite de Control Superior (LCS)
Promedio% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)
Tiempo
Diagrama de ControlDiagrama de Control
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Propuestas de Mejora de la Calidad
Las propuestas de mejora sern acciones
especficas, dirigidas hacia cada uno de los
problemas que hayan sido detectados y
analizados.