Post on 11-Jul-2015
El Capital Humano
Como Factor Clave en la Creación de Valor
AMERICA LATINA 2008 -
2009
PAIS IGC
2008-
2009
IGC
Latinoa
mérica
Chile 28 1
México 60 5
Brasil 64 6
Colombia 74 7
Perú 83 11
República Dominicana 98 14
Ecuador 104 15
Venezuela 105 16
Nicaragua 120 18
Paraguay 124 19
Indice Global de Competitividad (IGC)
Conclusión:
La competitividad es muy baja en nuestros países.
Consecuencias:
La situación es preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc.
Poca cultura sobre la competitividad.
Pobre cultura de servicio al cliente.
Corrupción.
Inseguridad jurídica.
Problemas en infraestructura y servicios.
Poca innovación tecnológica.
Poca atención al medio ambiente.
– Recursos materiales.
– Recursos naturales.
– Las condiciones económicas del país.
– La abundancia de mano de obra.
– Ni siquiera la disponibilidad de
recursos financieros.
En su reciente visita a nuestro país, Michael Porter
afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que
marca la diferencia NO son los:
La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUAde las organizaciones.
La innovación es un activo intangible queno se puede comprar, no se puedealquilar, ni siquiera ocupa un lugar en elespacio.
Máquinas, herramientas, sistemas,documentos, nada de ello generainnovación.
Sólo las personas y nada más
que las personas pueden
innovar.
En la globalización la
competitividad no es de las
naciones, sino de las empresas.
La efectividad de cualquier organización
depende, en última instancia, del nivel
de rendimiento de su gente.
Benjamin Schneider
Experto en productividad
...Por tanto:
El activo más
importante de las
organizaciones
es su capital
humano.
Apoyo básico Soporte estratégico
• Actividades operativas
que crean un entorno
funcional elemental.
• Actividades que se plantean
con el explícito propósito de
apoyar el cumplimiento de las
metas estratégicas.
Rol tradicional Nuevo rol
Perspectiva de procesosObjetivos Mediciones Metas Iniciativas
Objetivos
Mediciones
Metas Iniciativas
Perspectiva financiera
¿Qué
resultados
esperan
nuestros
accionistas?
Perspectiva de clientes
Objetivos
Mediciones
Metas Iniciativas
Visión y
Estrategia
* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton
D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.
¿Cuáles son
los factores
de
satisfacción
de nuestros
clientes?
¿En que
procesos del
negocio debemos ser
excelentes
para cumplir
con
accionistas y clientes?
Perspectiva de desarrollo
Objetivos
Mediciones
Metas Iniciativas¿Qué
competencia
s debemos
adquirir para
la excelencia
en los procesos?
• Para lograr este cambio de rol laadministración de recursos humanoscuenta con el modelo de :
Gestión por Competencias
Término legal: ámbito de acción; facultad o
potestad para tratar un asunto; incumbencia
Marketing: competidor; persona o institución que
ofrece un servicio similar.
Deporte: competición deportiva.
Habilidad: desempeñar un conjunto de
actividades de manera efectiva.
• David McClelland (Testing for competence rather than for “intelligence”). 1973
• Boyatzis (“The competent manager”) 1983.
• Spencer y Spencer (“Competence at work”) 1993.
• Psicología diferencial
• Psicología educativa
• Planificación estratégica y core competence
• Organismos de Certificación en Competencias Laborales
Conductas
Observables
Comportamientos laborables
conocimientos
aptitudes
rasgos
actitudes
creencias
valores
motivos
Las competencias: el modelo del témpano
Enfoque
europeo
Enfoque
americano
Las competencias son todas aquellas
características personales (cono-
cimientos, destrezas, etc.),
requeridas para desempeñar un
Conjunto de actividades claves
en el más alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecución de
un puesto o actividad.
1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.
3. Alto nivel de efectividad: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
Comportamientos
de trabajo
(HACER)
Conocimientos
(SABER)
Destrezas &
Habilidades
(SABER HACER)
Capacidades &
Aptitudes
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
(QUE HACER),
Actitudes
(SABER ESTAR)
Son conjuntos de informaciones
que adquirimos vía educación
formal y capacitación.
- Finanzas y contabilidad.
- Producción.
- Ventas y mercadeo.
- Circuitos electrónicos.
- Medicina y cirugía.
Son comportamientos laborales
automatizados por la práctica y la experiencia en la
ejecución de alguna tarea específica.
Operación de equipos.
Negociación.
Elaboración de reportes.
Manejo de software.
Inspección de productos.
Es el potencial latente de un
individuo para ejecutar una
variedad de tareas.
Innovación.
Aptitud verbal.
Fuerza del tronco.
Percepción de profundidad.
Razonamiento inductivo.
Son tendencias estables del
comportamiento que tienden
a manifestarse en cualquier
tipo de situación.
Estabilidad emocional.
Extraversión.
Socialización.
Persistencia.
Tolerancia con los demás.
Son necesidades
subyacentes
que seleccionan, impulsan y
orientan los
comportamientos
hacia el logro de metas.
Orientación al logro.
Búsqueda de poder.
Búsqueda de afecto.
Enfoque en la carrera.
Ayuda a los demás.
Predisposiciones aprendidas
de carácter racional y emocional
hacia algo o alguien y que
predisponen a la acción.
Actitudes hacia:
El trabajo.
La familia.
El país.
Los amigos.
El dinero.
Son uno tipo particular
de creencias que atribuyen
juicios morales a personas,
situaciones y eventos, y que
guían la conducta ética.
Fidelidad.
Honestidad.
Responsabilidad.
Lealtad.
Respeto.
Los valores son competencias
transversales; esto es, cualquier tipo
de cargo o actividad requiere valores.
Por esta razón los valores NO son
parte de los perfiles de competencias.
Los valores por sí mismos no conducen
a un desempeño superior.
Más bien los valores aseguran la
AUSENCIA de conductas
contraproductivas y conductas no éticas
(robo, abuso de alcohol, sabotaje,
agresión, tardanzas, espionaje,
ausentismo, etc.).
Competencias +
valores
Falta de competencias+
Falta de valores
Desempeño superior
Conductas constructivas
Desempeño inferior
Conductas destructivas
Ba. El concepto de “actividades claves”
proviene del Teorema de Pareto.
20%
20%80%
80%
Causas Resultados
Ba. Importancia de las actividades claves
1. Insumos
2. Actividades
3. Resultados4. Productos y Servicios
5. Lealtad del Cliente
6. Rentabilidad
La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen
con competencia para mejorar la calidad de los resultados.
Retorno de
inversión
• La eficacia y eficiencia se mide con losllamados indicadores de gestión, derendimiento.
• Son la prueba, la evidencia de que lasactividades se están desempeñando deun modo favorable para los objetivos dela organización.
Características
personales
requeridas
Conocimientos
Destrezas
Aptitudes
Rasgos personalidad
Motivos
Actitudes
Actividades
esenciales
Indicadores
de gestión
EJEMPLO
Vende los
productos
X, Y, Z
ConocimientosProductos X, Y, ZCompetidoresPolíticas de ventaCaracterísticas delmercado.
DestrezasHabladoPersuasiónOrientación de servicio
Otras competenciasPersistenciaAmabilidadTolerancia
(Vendedor)
(Número de unidades
vendidas/
unidades
programadas a vender) * 100
Tradicional
Uso secundario.
Sin procedimientos
de construcción.
Enfatizan requisitos
mínimos.
Suelen estar
contaminados.
Competencias
Son la piedra angular.
Tienen una metodología
definida.
Orientados al rendimiento
superior.
Relevantes: excluyen la
contaminación y la
deficiencia.
Modelos de
Competencias
Diseño y
evaluación
del puesto
de trabajo
Formación y
desarrollo
Evaluación del
desempeño
Selección y
contratación
Planes de
carrera
Planificación
de la
sucesión
Valoración del
potencial
Remuneración
La norma ISO 9001:2000 incorpora el
concepto de competencia laboral.
La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la
capacitación del personal.
Promueven una gestión de recursos
humanos que asegure la competencia laboral
del personal.
Vinculan la gestión por competencias a los
sistemas de calidad.
Becker, Huselid & Ulrich (2001) publicaron un estudio donde
clasificaron a las organizaciones según el grado de desarrollo
de sus prácticas de recursos humanos mediante un indicador
denominado: “índice de gestión RH”. Se estudiaron 429
organizaciones y se obtuvo:
10% Inferior (42): firmas con prácticas muy incipientes de recursos humanos.
10% superior (43): firmas con prácticas avanzadas de recursos humanos (gestión por competencias).
Rotación de empleados
Volumen de ventas
por empleado
Valor de los activos
en el mercado frente
al valor en libros
10% inferior 10% superior
34.09% 20.87%
$ 158.101 $ 617.576
$ 3.64 $ 11.06
Indicadores claves
Sin gente competente, no hayproductividad.
Descuidar la gestión del capital humanoes aferrarse a concepciones obsoletassobre la productividad.
La administración por competencias no estanto una nueva forma de gestión, sinouna estrategia de recursos humanos paracrear valor en la organización.
Retorno de la inversión
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Calidad de
los procesos
Tiempo de ciclo
de los procesos
Niveles de desempeño de los empleados
Competencias del capital humano de la organización
Gestión de recursos
humanos por competencias
FINANCIERO
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
& DESARROLLO
La administración de recursos
humanos agrega valor cuando ayuda
a la gente a mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento y resultados.
Spencer & Spencer, 2001
No es el dinero el combustible que se
requiere para el viaje al futuro, sino
la energía emocional e intelectual de
todos quienes hacen la organización.
Prahalad & Hamel, 1997