Distribución y Logística

Tema:

Introducción a la Logística

Evaluación del Curso

• Examenes (40%): – Nº 1 :– Nº 2 :

• Tareas (10%) :

• Proyecto Equipo (50%):

Objetivos Globales

• Introducir al participante en principales elementos que forman parte de toda gestión logística y administración de cadenas de suministros

Objetivos Específicos

• Comprender la importancia de la dirección logística en el contexto de la estrategia empresarial

• Estudiar y comprender las principales actividades logísticas y sus mejores prácticas de gestión

• Analizar las tendencias tecnológicas y su impacto en la gestión logística

• Analizar casos de estudio para los tópicos anteriores

Historia y Conceptos

Importancia de las Actividades Logísticas

• Para la empresa individual que opera en una economía de alto nivel, es vital la buena dirección de las actividades de logística.

• Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de acción nacional o internacional, en tanto que la producción puede estar concentrada en relativamente pocos puntos.

• Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

• La dirección eficaz de estas actividades es el tema principal de este curso.

Importancia de las Actividades Logísticas

• Las empresas han llevado a cabo actividades de logística durante mucho tiempo.

• La novedad de este campo, la logística de negocios, estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas por separado.

• Otro concepto nuevo es la percepción de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas.

Logística y Cadena de Suministro (Supply Chain)

• La logística y la cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo antes de que un producto/servicio llegue a su lugar de mercado.

• Incluso entonces, las actividades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso.

• Para propósitos prácticos, la logística de los negocios para una empresa individual tiene alcance más limitado.

• La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora popularmente como dirección de la cadena de suministros o Supply Chain Management

SCM surgió de la necesidad práctica de aunar esfuerzos en t iempos de crisis. Aunque no es posible identificar un origen único o una publicación inicial, la literatura técnica de SCM fue surgiendo rápida, pero progresivamente, al amparo de encuentros entre profesionales de la Logística y consultores a partir de la década de 1980.

Los primeros reportes dan cuenta de buenas prácticas de empresas de clase mundial , que estaban logrando altos estándares de desempeño al coordinar las operaciones hacia atrás con proveedores y hacia adelante, con distribuidores y clientes.

Al intentar describir la casuística, se adoptó una terminología propia, terminología que adquirió ribetes propios en ciertas industrias, tales como la industria textil donde se denominó "Quick Response (QR)" , la industria alimentaria, donde se habló de "Eff icient Consumer Response (ECR)“ y la Industria Automotriz con “Lean Enterprise (LE)”.

Así, la génesis de SCM no fue teórica, sino práctica.

Supply Chain Management

Respuesta norteamericana a las amenazas de importación de textiles desde oriente asiático.En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles (Crafted with Pride in the USA -

Textile and Apparel Industry), bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO de Milliken Industries.

Los reportes revelaron que, aunque los eslabones fueran relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa distaba mucho de ser óptima. Buscando cada uno minimizar sus propios costos, los fabricantes de fibras, telas y prendas así como los distribuidores y detallistas estaban, en realidad, agregando costos a la cadena global.

Concepto QR como “un estado de conformidad en el cual un fabricante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto, los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a cumplir los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo” (Lawson et al. 1999).

Quick Response, QR (1987)

A comienzos de la década de los '90, los autores James P. Womack y Daniel T. Jones (Womak y Jones 1994) publicaron "La Máquina que Cambió al Mundo", un libro que relataba los sorprendentes avances en productividad y calidad de la industria automotriz en Estados Unidos, Europa y Japón, a través de las técnicas que denominaban "lean production" o producción frugal (Magra).

Los autores afirmaban que, al sincronizar los cambios en las empresas individuales, hacia arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes) en la cadena del valor, se podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas y, en particular, el ejemplo pionero de Toyota.

Las actividades de creación de valor de los participantes de la cadena podían ser reunidas, pero ese esfuerzo requería un nuevo modelo organizacional, que denominaban "lean enterprise". La llamada "lean entreprise" era, para los autores, "un grupo de individuos, funciones y compañías legalmente separadas pero operacionalmente sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia de productos" (Womack et al, 1994).

Lean Enterprise (1991)

La industria de productos alimentarios (fabricantes, distribuidores y retailers) vivió un período de bajo crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los ’90 en USA, en la que se redujeron los márgenes, al reducirse los precios en las tiendas por descuento y, por ende, al tornarse más confl ict ivas las relaciones entre los socios comerciales.

Por una iniciativa de Kurt Salomon Associates (1992) se formó a mediados de 1992 un grupo de trabajo entre productores y distribuidores, para analizar la cadena de abastecimiento (supply chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de mejoramiento.

Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer Response (ECR) y fue definida como “un sistema para lograr conformidad con las demandas de los consumidores, en el que distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios comerciales para maximizar la satisfacción de los consumidores y minimizar costos” (Salomon 1992).

En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyecto, representantes de unas 120 compañías, y aproximadamente 20 firmas consultoras y Universidades. Mientras tanto, un número indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los principios y estrategias de ECR.

Efficient Consumer Response (1992)

Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response

ALINEANDO LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS y DE LOGISTICA

Planificación Estratégica y Planificación Logística

Cadena de abastecimiento en manufactura

nivel 3

nivel 2

nivel 1

Fabricante

Centro deDistribución

Centro deDistribución

Cliente Cliente Cliente Cliente

ProveedorMateriales

ProveedorServicios

Inte

grac

ión

Ver

tical

Otras empresasde servicio

eléctrico

ClientesParticulares

ClientesComerciales

Compañía de suministro de energía eléctrica

Cadena abastecimiento en provisión energía eléctrica

TransformadoresEléctricos

MantenimientoInstalación

ServiciosConserjería

ServiciosProgramación

Energía derespaldo

SuministrosOficina

AbastecimientoCombustible

• Cierre de Plantas

• Banca Rota de Empresas, Fusiones• Outsoursing fuera de la empresa• E-Commerce

Supply Chain en las Noticias

• Qué es Supply Chain Management ?

• Objetivos de las SCM• Etapas de Decisión en la SCM• Ajuste Estratégico y Estrategia SCM• Alcance Estratégico• Motores del Supply Chain

• Obstáculos para ajustar las Estrategias

Tópicos

• Todas las etapas involucradas para satisfacer la demanda del cliente– Manufactureros

– Proveedores (Materias Primas/Componentes)

– Transportistas

– Almaceneros (Venta Mayorista)

– Retailers (Venta Minorista)

– Clientes

Qué es SCM?

• Desarrollo de Nuevos Productos

• Marketing• Operaciones• Distribución• Finanzas• Servicio al Cliente

Funciones Claves en SCM

• “Proceso de Planificación (diseño), implementación, y control del flujo de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados y productos reciclados o en devolución, en forma eficaz y costo-eficiente, además de la Información y las finanzas desde el punto de origen hasta el punto de destino, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes ”

– Simchi-Levi, D., P. Kaminsky, and E. Simchi-Levi, 2000, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Irwin McGraw Hill, Boston, MA, p. 3

Qué es SCM?

• MAXIMIZAR EL VALOR GENERADO

Objetivos en la SCM

Valor = Precio Final Pagado por el Cliente (MENOS) Todos los costos incurridos a lo largo de la Cadena Logistica

• Precio Final de un Auto US$ 10.000

• Costos Logísticos:– Diseño

– Finanzas

– Marketing

– Transporte

– Inventario (partes, componentes, autos)

– Instalaciones de Manufactura

– Mano de Obra

– Seguros

– Materia Prima

Ejemplo

• Estrategias y Diseño de Cadenas Logísticas

– Largo Plazo (Años)

• Planificación en Cadenas Logísticas

– Mes hasta 1 año

• Ejecución y Operación de Cadenas Logísticas

– Inmediato hasta 1 semana

Etapas claves de Decisión en la SCM

• Localización/Capacidad de instalaciones de Producción, Centros

de Distribución y Bodegas

• Asignación de Productos

• Modos de Transporte a utilizar

• Tecnologías de Información y Comunicaciones a ser utilizadas

Estrategias y Diseño de Cadenas Logísticas

Debe apoyar las decisiones estratégicas de la compañía

Debe explicar la incertidumbre del mercado en su naturaleza de largo plazo

• Decisiones estratégicas fijadas (Ubicaciones, capacidades,

disponibilidad de modos, asignación de productos)

• Pronósticos para el año:– Asignación de mercados a puntos de Abastecimiento

– Plan de Acumulación de Inventarios (p.e., productos estacionales)

– Subcontratación de producción

Planificación de la Cadena Logística

Menos incertudumbre que la fase de diseño Se establecen las guías de acción dentro de

las cuales operará la Cadena Logística

• Marco de Tiempo diario y semanal

• Decisiones con respecto al manejo de Ordenes– Asignación al Inventario o a producción

– Fijar fechas para el cumplimiento de la Orden– Asignar ordenes a modos de carga– Programar vehículos

– Reposición de ordenes

Operación de la Cadena Logística

Ciclos en la Cadena Logística

Ciclo de Orden Cliente

Ciclo de Reposición

Ciclo de Manufactura

Ciclo de Abstecimiento

Clientes

Retailer

Distribuidor

Productor

Proveedor

• SCM depende de la Estrategia competitiva ajustada a las necesidades de los clientes que la compañía trata de satisfacer:

• Bajo Costo• Disponibilidad de producto• Estilo de Vida• Producto Customizado (Adaptado al cliente)

– Bajo Costo Lider - Fashion Park

– Disponibilidad Producto Falabella-Almacenes París-Amazon

– Estilo de Vida Harley Davidson

– Producto a Medida Dell computer

Ajuste Estratégico y Estrategia SCM

• Estrategia de Desarrollo de Productos– Que productos la compañía debiera desarrollar

• Estrategia de Marketing y Ventas– Que mercado debe ser segmentado; politica de precios,

posicionamiento, promoción

• Estrategia Logística– Abastecimiento, transporte, asignación de productos a

instalaciones, distribución, inventarios, incrementar nivel de servicio

Componentes Estratégicos Claves

• Comprender al Cliente

• Comprender la Estructura de la Cadena Logística

• Elementos del Ajuste Estratégico

Pasos Claves para lograr ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena Logística

• Trade-off Claves:– Nivel de Servicio

• Rango de cantidades necesarias• Rango de Tipos de Productos• Capacidad para satisfacer pequeños Lead Time• Capacidad para Producir y desarrollar productos innovativos• Capacidaad para proveer alto nivel de servicio y bajos quiebres de

stock

– Eficiencia• Costo de entregar un producto a un cliente

Comprendiendo la Cadena Logística

• Intra-compañia; Visión Intra-operaciones

• Intra-compañía; Visión Intra-funciones

• Intra-compañía; Visión Inter-funciones

• Inter-compañía; Visión Inter-funciones

Alcance Estratégico

Maximizar el VALOR de la Cadena Logística Extendida

• Minimizar Costo Local de la Operación• Ejemplos:

– Transporte vs. Inventario trade-off• Transporte quiere camión completo Gran Inventario• Inventario quiere pequeñas cargas Mayor costo de Transporte

– Inventario vs. Producción trade-off• Producción quiere gran tamaño de Lote Ahorro en Set-up, pero gran costo de Inventario• Control de Invetario quiere pequeños lotes de producción Bajos Costos de Inventarios

pero altos costos de Set-up.

Intra-compañia; Visión Intra-operaciones

• Minimizar el Costo Total entre Operaciones• Ejemplos

– Minimizar el Costo Total dentro de la cadena Logistica en una compañía

– Balancear Costos de Localización, producción, inventario, y transporte

Intra-compañia; Visión Intra-Funciones

• Maximizar Beneficio de la Compañía

• Necesidad de mirar a lo largo de las funciones– Difusión de la Estrategia competitiva– Diseño de Productos– Producción– Cadena Logística

– Marketing

Intra-compañia; Visión Inter-Funciones

• Maximizar el Beneficio de la Cadena Logística Extendida– Los nuevos Beneficios vienen desde los clientes

finales– Necesidad de Reducir Costos para Maximizar el

Valor Agregado de la Cadena Logística Extendida

Inter-compañía; Visión Inter-Funciones

Acciones Requeridas: Reducir costos a lo largo de la Cadena Logística

Extendida Comunicación/Coordinación entre compañías

• Inventario

• Transporte

• Instalaciones

• Información

Motores de la Cadena Logística

Motores de la Cadena Logística:INVENTARIO

• Materia Prima

• Producto en Proceso

• Producto Terminado

Claves: determinar Nivel de Servicio y Eficiencia

Grandes InventariosExcesivo Nivel de servicioAlto Costo, Baja Eficiencia

Motores de la Cadena Logística:TRANSPORTE

• Movilizando el Inventario en la Cadena Logística– Selección del Modo– Selección de la Empresa– Tamaño de carga– Tiempo de Viaje

– Pérdidas y daños– Costos

Claves: determinar Nivel de Servicio y Eficiencia

Motores de la Cadena Logística:INSTALACIONES

• Dónde el Inventario será Producido, ensamblado y almacenado

• Dos tipos de Instalaciones:– Producción– Almacenaje

• Decisiones Claves:– Cuántas– Dónde– Capacidad– Flexibilidad

Claves: determinar Nivel de Servicio y Eficiencia

Motores de la Cadena Logística:INFORMACION

• Cada vez más importante:– Disponibilidad (cantidad, localización, Fecha de

entrega anticipada, …)– Precio

• Usado para proyectar demanda:– Producir/stock lo necesario, cuando sea necesario,

donde sea necesario

• Obtener opciones de carga– Identificar alternativas de bajo costo

Claves: determinar Nivel de Servicio y Eficiencia

• Incremento de la Variedad de Productos• Acortamiento del ciclo de vida de los productos• Incremento de las expectativas de clientes• Fragmentación de la Propiedad en la Cadena Logística

Extendida• Globalización y nuevos competidores

Obstáculos para ajustar las Estrategias

La Logística en CIFRAS

Industria del Retail

Clientes• Cambios en gustos• Clientes Poco Leales• Presión por costos bajos.• Flexibilidad de Pagos

Proveedores• Colaboración entre empresas• Estandarización de códigos

Productos

Competencia• Nuevos competidores poco

Tradicionales (Ej: Megamercados)

Tendencias de Gestión• Nuevas Tecnologías a menor

costo, e-commerce• Enfoques Supply Chain

enfocado en clientes

Presiones Externas

Nuevas Formas de Competir• Tiempo de Respuesta

• Entregas No Programadas [Horas]• Entregas Programadas [Diarias]

• Cero Desperdicios en Procesos• Aumento de SKU, mayor variedad• Necesidad de Mayor Control [Indicadores de Gestión]• Presión por Mayor Rentabilidad• Presión por reducción de Costos

Presiones Internas

“Una Estrategia de Gestión Logística debe generar Ventajas

Competitivas”

Tendencias del Mercado

EstadísticasEstadísticas

Las actividades logísticas como combustible de las economías

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Total Logistics Costs Logistics System Cost/GDP

Evolución de Costos logísitcos vs. GDP(PBI) en EEUUus $ M M

años

16,5% e n 1981

10,7% e n 1998

Fuente: Cass Logistics System y Prologis, el Sr. R. Delaney en el CLM en 1999 Fuente: Cass Logistics System y Prologis, el Sr. R. Delaney en el CLM en 1999

Actualización

EstadísticasEstadísticas

Estructura de Costos Típicos del Sistema de Distribución

Categoría % de las Ventas

Transporte 2 al 4%

Almacenamiento 1 al 2,5%

Servicio al Cliente 0,2 al 0,75%

Administración 0,15 al 1,25%

Tenencia deInventarios

1 al 3%

• Los costos totales de distribución pueden llegar a representar entre un 10 y 15 % de las ventas de la compañía

Estructura de Costos Típicos del Sistema de Distribución

TAREA 1:TAREA 1:Nuestras RealidadesNuestras Realidades

•El Alumno deberá efectuar un análisis de las realidades del entorno Tamaulipeco y Mexicano•Análisis FODA•Ejemplo:

Industria altamente atomizadaBajo Nivel de ProfesionalismoBajo Poder de NegociaciónParque de Vehículos de carga excesivoMayor Interés por los costos que el servicioPocas Barreras de entradaDificultad de empresas grandes para competirSistema tarifario ineficiente: No refleja los costos reales

•Estudio estadístico del movimiento logístico en México•Costos por principales productos, global y por estado.•Análisis y clasificación de operadores logísticos en México.