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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN HOSTAL
RESIDENCIA, EN LA PARROQUIA DE CANOA, PROVINCIA
DE MANABÍ-ECUADOR”
Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos
para optar por el título de Ingeniera en Administración de Empresas
Turísticas y Hoteleras
Profesor Guía
Yamil Bermeo
Autora
Mónica Cristina Plaza Obando
Año
2014
ii
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la
estudiante, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del
tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación”
--------------------------------------
Yamil Bermeo Balcazar.
Licenciado en Administración de Empresas.
C.I.:1708413925
iii
DECLARACIÓN DE AUTORIA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes.”
---------------------------------------------
Mónica Cristina Plaza Obando
C.I. 1711643807
iv
AGRADECIMIENTOS
Gracias mi Dios por todo lo
que he recibido, por
permitirme cumplir con uno
más de mis sueños.
v
DEDICATORIA
A mis padres Gosta
Neris Plaza V. y Mónica
Obando S., por el amor y
entrega de siempre.
vi
RESUMEN
El objetivo del presente documento es demostrar la factibilidad para la creación
de un hostal residencia localizado en la parroquia Rural de Canoa, Provincia de
Manabí.
En Canoa se pueden realizar actividades de todo tipo como: relajarse en la
playa, realizar senderismo, montar a caballo, trabajar como voluntario y
practicar deportes como: surf, alas delta, kayak, rafting y excursiones de pesca,
motivos por los cuales Canoa recibe cada año aproximadamente 134.500
turistas y excursionistas (Dato proporcionado por el Director Cantonal de
Turismo, ver página 75.), sin embargo, a pesar de que existen varios
alojamientos turísticos entre hoteles, hosterías, hostales, cabañas y pensiones,
no se ha logrado satisfacer la demanda, especialmente en temporada alta.
Los alojamientos turísticos que se encuentran en Canoa en su mayoría son de
una y dos estrellas y, sin embargo, no cuentan con todos los servicios que
estas categorías demandan. Por lo expuesto, se consideró la necesidad de un
hostal con servicios diferentes.
La creación de este hostal residencia, no solo tiene como objetivo la
satisfacción de alojamiento sino también la diversificación de la oferta turística,
ofrecer una experiencia de vida en un ambiente familiar y la posibilidad para
que el huésped conozca la cultura, costumbres, la riqueza natural, en un
ambiente de calidad.
De esta manera se cubrirá la necesidad de hospedaje y al mismo tiempo se
contribuirá con un desarrollo ordenado, distinto, innovador y diversificado
enfocado en el turista nacional y extranjero.
vii
ABSTRACT
The objective is to demonstrate the feasibility of opening a residence hostel
located on the beach of Canoa, province of Manabí- Ecuador.
In Canoa, visitors enjoy a plethora of fun activities including but not limited to
relaxing on the beach, water sports like surfing, other activities as hiking,
parasailing, horseback riding, and cultural experiences as well as many
volunteer and work opportunities. These are some of the reasons why Canoa
receives approximately 134,500 visitors each year. Even though there are
several tourist accommodations including hotels, lodges and guesthouses,
these facilities have not been able to satisfy the growing demand, especially
during high season.
Most of the tourist accommodations in Canoa have one or two star rating, and
nevertheless do not offer some of the services that are require even with these
categories. For the above and with the steadily increasing demand, there is a
need for accommodations that can offer different services.
The hostel will not only satisfy the basic need of housing. The goal is to provide
a different proposal from the ones that already exist, but also provide a
differentguests experience in a familiar environment while offering lifetime with
the culture, traditions and natural wealth.
With this hostel the need for accommodation will be covered, contributing at the
same time to an orderly, distinct, innovative and diversified development
focusing on national and international tourists.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1
1. CAPÍTULO I.MARCO TEÓRICO ................................................. 4
1.1 Breve reseña histórica del origen y evolución de la
hotelería. ........................................................................................... 4
1.1.1 Antecedentes de la industria hotelera......................................... 4
1.1.2 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en el Ecuador . 7
1.1.3 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en Manabí ...... 9
1.2 Breve descripción de la provincia de Manabí .......................... 10
1.2.1 Datos geográficos ..................................................................... 10
1.2.2 División política ......................................................................... 11
1.2.3 Breve reseña histórica .............................................................. 11
1.2.4 Características demográficas ................................................... 13
1.2.5 Datos económicos .................................................................... 14
1.3 Breve descripción del Cantón San Vicente .............................. 15
1.3.1 Datos geográficos ..................................................................... 15
1.3.2 División política ......................................................................... 16
1.3.3 Breve reseña histórica .............................................................. 17
1.3.4 Datos económicos .................................................................... 17
1.4 Breve descripción de la parroquia de Canoa ........................... 18
1.4.2 Datos socio-culturales .............................................................. 19
1.4.1 Datos generales ....................................................................... 20
1.4.3 Datos económicos .................................................................... 21
1.4.4 Actividad turística ..................................................................... 22
1.5 Generalidades de hostal residencia ........................................... 27
1.6 Marco Legal ..................................................................................... 29
1.6.1 Permisos de funcionamiento .................................................... 31
ii
2. CAPÍTULO II. PLAN DE NEGOCIOS ..................................... 44
2.1 Naturaleza del proyecto ................................................................ 44
2.1.1 Resumen ejecutivo ................................................................... 44
2.1.2 Misión ....................................................................................... 46
2.1.2 Visión ........................................................................................ 46
2.1.3 Objetivos Empresariales ........................................................... 46
2.1.5 Valores y Creencias.................................................................. 48
2.2 Estructura Organizacional ............................................................ 49
2.2.1 Esquema de la organización .................................................... 50
2.2.2 Funciones y responsabilidades ................................................ 51
2.2.3 Competencias generales .......................................................... 57
2.2.4 Competencias por cargos ......................................................... 57
2.3 Descripción de la empresa ........................................................... 59
2.3.2 Descripción de los servicios ..................................................... 59
2.4 Análisis F.O.D.A ............................................................................. 62
2.4.1 Matriz F.O.D.A .......................................................................... 65
2.5 Ventaja competitiva ........................................................................ 67
3. CAPÍTULO III. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE
MERCADO .......................................................................................... 68
3.1 Metodología de la investigación de mercado. ......................... 68
3.2 Identificación del problema de investigación ........................... 68
3.3 Diseño de la investigación............................................................ 69
3.4 Investigación exploratoria ............................................................. 70
3.4.1 Datos de información secundaria ............................................. 70
3.4.2 Datos de información primaria .................................................. 74
3.5 Investigación Concluyente ........................................................... 77
3.5.1 Desarrollo del muestreo ............................................................ 77
3.5.2 Resultados de las encuestas .................................................... 79
3.6 Análisis de los resultados ........................................................... 101
iii
3.6.1 Entrevistas a turistas y expertos. ............................................ 101
3.6.2 Encuestas a turistas y alojamientos........................................ 101
3.6.1 Análisis de la competencia ..................................................... 106
3.6.1 Competidores directos ............................................................ 107
4. CAPÍTULO IV.PLAN DE MARKETING ............................... 111
4.1 Definición de Marketing .............................................................. 111
4.2 Proceso de Marketing ................................................................. 111
4.3 Comprensión del mercado ......................................................... 112
4.3.1 Segmentación de Mercado ..................................................... 112
4.4 Diseño de la estrategia de marketing ...................................... 116
4.4.1 Enfoque de Marketing Social .................................................. 116
4.4 Plan Estratégico ............................................................................ 117
4.4.1 Objetivo de Marketing ............................................................. 117
4.4.2 Estrategias de Marketing ........................................................ 118
4.4.3 Marketing Mix ......................................................................... 119
5. CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES ................... 138
5.1 Estudio técnico .............................................................................. 138
5.1.1 Localización ............................................................................ 138
5.1.2 Accesibilidad ........................................................................... 139
5.2 Estudio estructural ....................................................................... 140
5.3 Estudio arquitectónico ................................................................. 141
5.3.1 Infraestructura del hostal residencia ....................................... 141
5.4 Equipamiento ................................................................................ 142
5.5 Ciclo de operaciones ................................................................... 143
5.5.1Procedimientos área de recepción .......................................... 143
5.5.2Procedimiento área de housekeeping ..................................... 149
5.5.3 Procedimiento área de mantenimiento: .................................. 150
iv
6. CAPÍTULO VI. BUENAS PRACTICAS DE
TURISMO SOSTENIBLE ........................................................... 151
6.1 Definición de Turismo Sostenible ............................................. 151
6.2 Guía para buenas prácticas de Turismo Sostenible ............ 152
6.2.1 Ahorro de agua y energía ....................................................... 152
6.2.2 Conservación del medio ambiente ......................................... 154
6.2.3 Aporte Socio-Cultural.............................................................. 156
6.2.4 Desarrollo Social .................................................................... 157
7. CAPÍTULO VII. ANÁLISIS FINANCIERO ........................... 158
7.1 Inversión y financiamiento .......................................................... 158
7.1.1 Inversión inicial ....................................................................... 158
7.1.2 Capital de trabajo inicial .......................................................... 159
7.1.3 Financiamiento ....................................................................... 160
7.1.4 Amortización del préstamo ..................................................... 163
7.1.5 Depreciaciones ....................................................................... 164
7.1.6 Gastos Administrativos y Gastos de Ventas ........................... 164
7.1.7 Costos de ventas .................................................................... 165
7.2 Proyecciones de venta ................................................................ 169
7.2.1 Tasa ocupacional proyectada ................................................. 169
7.2.2 Días por temporada ................................................................ 175
7.2.3 Inflación .................................................................................. 176
7.2.4 Tarifas para temporada baja y alta ......................................... 177
7.3 Evaluación financiera .................................................................. 178
7.3.1 Estado de pérdidas y ganancias ............................................. 178
7.3.2 Flujo de caja ........................................................................... 180
7.3.3 Criterios de evaluación ........................................................... 183
7.3.5 Análisis del punto de equilibrio ............................................... 189
7.3.6 Período de recuperación ........................................................ 190
v
8. CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES ................................................ 192
8.1 Conclusiones ................................................................................. 192
8.2 Recomendaciones ....................................................................... 194
REFERENCIAS................................................................. 196
ANEXOS ........................................................................ 203
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Entrada de extranjeros al Ecuador 2009-2012. ................................... 8
Figura 2.Ubicación de la provincia de Manabí.................................................. 10
Figura 3. Población por rangos de edades ....................................................... 13
Figura 4. Distribución de la PEA por actividades económicas.......................... 14
Figura 5. Mapa cantonal de San Vicente. ........................................................ 15
Figura 6. Ubicación geográfica de la parroquia de Canoa. .............................. 18
Figura 7. Crecimiento poblacional de Canoa 1982-2010 ................................. 19
Figura 8. PEA de Canoa por rama de actividad ............................................... 22
Figura 9. Distribución de la oferta turística en Canoa. ...................................... 25
Figura 10. Principales actividades turismo interno. ......................................... 26
Figura 11. Principales actividades turismo receptor. ....................................... 27
Figura 12. Organigrama del hostal residencia .................................................. 51
Figura 13. Metodología de la investigación. ..................................................... 68
Figura 14. Turistas nacionales y extranjeros .................................................... 80
Figura 15. Género turistas nacionales .............................................................. 81
Figura 16. Género de los turistas extranjeros................................................... 81
Figura 17. Edad turistas nacionales ................................................................. 82
Figura 18. Edad turistas extranjeros ................................................................. 82
Figura 19. Procedencia turista nacionales ....................................................... 83
Figura 20. Procedencia turista extranjero por países ....................................... 83
Figura 21. Procedencia de turista extranjero por continente y subregión ......... 84
Figura 22. Tiempo de estadía turistas nacionales ............................................ 85
Figura 23. Tiempo de estadía turistas extranjeros ........................................... 85
Figura 24. grupos de viaje turista nacional ....................................................... 86
Figura 25. grupos de viaje turista extranjero .................................................... 86
Figura 26. Motivación de viaje turistas nacionales ........................................... 87
Figura 27. Motivación de viaje turistas extranjeros ........................................... 87
Figura 28. Preferencia de alojamiento turista nacional ..................................... 89
Figura 29. Preferencia de alojamiento turista extranjero .................................. 89
Figura 30. Presupuesto diario para hospedaje turista nacional ........................ 90
vii
Figura 31. Presupuesto diario para hospedaje turista extranjero ..................... 90
Figura 32. Servicios más importantes turista nacional ..................................... 91
Figura 33. Servicios más importantes turista extranjero. ................................. 92
Figura 34. Motivación de elección turista nacional ........................................... 93
Figura 35. Motivación de elección turista extranjero. ....................................... 93
Figura 36. Preferencia en el tipo de infraestructura turista nacional ................. 94
Figura 37. Preferencia en el tipo de infraestructura turista extranjero .............. 94
Figura 38. Intención de retorno turista nacional ............................................... 95
Figura 39. Intención de retorno turista extranjero ............................................. 95
Figura 40. Mercado principal ............................................................................ 96
Figura 41. Tipo de habitaciones requeridas ..................................................... 97
Figura 42. Canales de comunicación para publicidad y promoción más
utilizados ......................................................................................... 98
Figura 43. Ocupación anual ............................................................................. 99
Figura 44. Porcentaje de ocupación temporada alta ........................................ 99
Figura 45. Porcentaje de ocupación temporada baja ..................................... 100
Figura 46. Motivación de elección percepción del alojamiento....................... 100
Figura 47. 8 p’s del Marketing de servicios .................................................... 119
Figura 48. Isotipo ............................................................................................ 120
Figura 49. Logotipo ........................................................................................ 121
Figura 50. Postal Publicitaria .......................................................................... 121
Figura 53. Diagrama de flujo del servicio en general. .................................... 135
Figura 54. Foto satelital. ................................................................................. 138
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Reseña histórica de Manabí por períodos. ......................................... 12
Tabla 2. Atractivos Turísticos ........................................................................... 23
Tabla 3. Personal del hostal ............................................................................. 51
Tabla 4. Competencias por cargos. .................................................................. 58
Tabla 5. Matriz F.O.D.A del hostal "The Guesthouse" .................................... 66
Tabla 6. Llegada de turistas internacionales (millones). ................................... 71
Tabla 7. Ingreso de turistas internacionales año 2011 y 2012 ......................... 72
Tabla 8. Ingreso en millones de USD por turismo receptivo y exportación
de los principales productos. ............................................................. 73
Tabla 9. Establecimientos período 2007-2011 ................................................ 73
Tabla 10. Afluencia de turistas por temporada ................................................. 75
Tabla 11. Competencia directa ....................................................................... 107
Tabla 12. Perfil del turista nacional ................................................................ 114
Tabla 13. Perfil turista extranjero .................................................................... 115
Tabla 14. Precios de la competencia ............................................................. 126
Tabla 15. Análisis del precio en función de los costos. .................................. 128
Tabla 16. Precios del hostal “The Guesthouse”. ............................................ 129
Tabla 17. Cooperativas de Transporte. .......................................................... 140
Tabla 18. Proveedores ................................................................................... 143
Tabla 19. Inversión total ................................................................................. 158
Tabla 20. Inversión de activos fijos ................................................................ 159
Tabla 21. Inversión de capital de trabajo ........................................................ 160
Tabla 22. Aportación y financiamiento ........................................................... 162
Tabla 23. Amortización del préstamo ............................................................. 163
Tabla 24. Gastos administrativos ................................................................... 164
Tabla 25. Gastos de ventas............................................................................ 165
Tabla 26. Costos de ventas ............................................................................ 165
Tabla 27. Nómina salarial para el primer año ................................................. 167
Tabla 28. Cálculo de turnos y horas extras .................................................... 168
Tabla 29. Ocupación de alojamientos en temporada alta .............................. 171
ix
Tabla 30. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada alta. ................. 172
Tabla 31. Ocupación de alojamientos en temporada alta enfoque
conservador. .................................................................................. 173
Tabla 32. Cálculo del porcentaje ocupacional para temporada alta enfoque . 173
Tabla 33. Ocupación de alojamientos en temporada baja ............................. 174
Tabla 34. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada baja. ................ 174
Tabla 35. Porcentaje de ocupación para proyecciones. ................................. 175
Tabla 36. Proyección de ventas por temporada ............................................. 175
Tabla 37. Ocupación proyectada en escenario optimista y pesimista ............ 176
Tabla 38. Tarifario de precios de venta al público .......................................... 177
Tabla 39. Proyección de ventas escenario pesimista y optimista ................... 177
Tabla 40. Proyección de ventas netas escenario pesimista y optimista ......... 178
Tabla 41. Estado de pérdidas y ganancias/escenario optimista ..................... 179
Tabla 42. Estado de pérdidas y ganancias/escenario pesimista .................... 180
Tabla 43. Flujo de caja anual/escenario optimista .......................................... 181
Tabla 44. Flujo de caja anual/escenario pesimista ......................................... 182
Tabla 45. Valor Actual Neto – escenario optimista ......................................... 185
Tabla 46. Valor Actual Neto – escenario pesimista ........................................ 186
Tabla 47. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario optimista ............. 187
Tabla 48. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario pesimista ............ 188
Tabla 49. Punto de equilibrio .......................................................................... 190
Tabla 50. Período de recuperación – escenario optimista ............................. 191
Tabla 51. Período de recuperación – escenario pesimista ............................. 191
x
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1. Fórmula para el cálculo de la muestra .......................................... 79
Ecuación 2. Fórmula para la media aritmética ponderada. ............................ 169
Ecuación 3. Fórmula para la desviación estándar en datos agrupados. ........ 170
Ecuación 4. Fórmula para los límites de confianza ........................................ 171
Ecuación 4. Fórmula del Valor Actual Neto (VAN) ......................................... 183
Ecuación 5. Fórmula de la tasa de descuento................................................ 184
Ecuación 6. Fórmula de igualdad de la Tasa Interna de Retorno (TIR) ......... 184
Ecuación 7. Fórmula del punto de equilibrio en dólares ................................. 189
Ecuación 8. Fórmula del punto de equilibrio en números de camas .............. 189
1
INTRODUCCIÓN
A pesar del gran potencial turístico de Canoa, la problemática radica en el
sistema de desarrollo que se ha venido utilizando, básicamente caracterizado
por: el crecimiento desorganizado de la oferta, baja calidad en la prestación de
servicios turísticos y servicios complementarios, infraestructura básica limitada
(de transporte, información, salud, servicios básicos, etc.), en su mayoría, y
finalmente la falta de infraestructura turística adecuada dando como resultado
una necesidad insatisfecha que conlleva a estadías cortas del visitante.
Por lo antes mencionado se identificó la necesidad de plantear la posible
solución a una de las problemáticas existentes, con la creación de un hostal
residencia que diversificará el producto turístico, ofreciendo una experiencia de
vida y la posibilidad para el huésped de conocer la cultura, costumbres, así
como la riqueza natural, se cubrirá la necesidad de hospedaje y al mismo
tiempo se contribuirá con un modelo de gestión ordenado y sistemático.
El objetivo general del presente proyecto es: Determinar la factibilidad para la
creación de un hostal residencia en base a los resultados de los análisis de
mercado, administrativo, técnico-operativo y económico-financiero, para ello se
han planteado los siguientes objetivos específicos:
Desarrollar la base teórica que sustentará el proyecto.
Identificar las potencialidades turísticas de la zona de estudio en donde se
implementará el hostal residencia.
Establecer la administración estratégica con la que se aspira a que el
hostal tenga éxito.
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y
debilidades de la empresa, mediante el análisis de factores internos y
externos del hostal.
Desarrollar un estudio de mercado determinando la oferta y la demanda
para la posterior elaboración del plan de marketing.
2
Definir la estructura técnica del proyecto, localización, diseño y tamaño
ideal.
Elaborar el esquema organizacional y la base legal que sustentará el
proyecto.
Desarrollar el análisis financiero-económico del hostal residencia para
demostrar su viabilidad económica.
En base a los objetivos establecidos anteriormente, este trabajo estará
distribuido en ocho capítulos, los mismos que incluirán los diferentes estudios
realizados: el Capítulo I, abordará la base teórica en donde se sustentará el
proyecto, realizando una breve reseña histórica de la hotelería a nivel mundial,
en el Ecuador y en la provincia de Manabí. En este mismo capítulo se realiza
una caracterización del área de intervención a nivel provincial, cantonal y
parroquial. Además se presentará datos importantes del concepto de hostal
residencia y su base legal.
El Capítulo II, corresponde a la estructura de “The Guesthouse” (Plan de
negocios), en donde se esquematiza la naturaleza del proyecto identificando la
visión, misión, objetivos y estrategias del hostal, de la misma manera se
establece la estructura empresarial, las ventajas competitivas y el análisis
interno como externo.
El Capítulo III, aborda la investigación y análisis de mercado, definiendo la
metodología aplicada, el problema de investigación y los alcances de la misma,
para lo cual se han revisado fuentes de información secundaria que valió de
guía para el desarrollo del estudio, así como la información otorgada por el
Ministerio de Turismo, Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón San Vicente [GAD San Vicente], la Junta Parroquial de Canoa y demás
entidades relacionadas.
A su vez, se levantó información primaria in situ a través de métodos de
investigación cuantitativa y cualitativa, que ayudaron a identificar y caracterizar
3
la oferta y demanda mediante técnicas como las entrevistas y encuestas, que
permitieron conocer la competencia actual y potencial, el perfil del turista, sus
gustos y preferencias, gasto promedio, comportamiento de compra, en sí
tendencias de la demanda, qué necesidades están siendo satisfechas y cuáles
no, analizando las sugerencias para el desarrollo de la propuesta.
Capítulo IV, corresponde al plan de marketing, que incluye los diferentes
procesos que se aplicarán para la promoción y posicionamiento del hostal
residencia, además, como “The Guesthouse” va a satisfacer a su huésped y
como superará sus expectativas.
Capítulo V, corresponde al plan de operaciones, que se constituye del estudio
técnico (localización y accesibilidad), estudio arquitectónico, donde se presenta
la viabilidad estructural y arquitectónica del proyecto, equipamiento y ciclo de
operaciones que guiarán a cada área en el desempeño de las funciones.
Capítulo VI, aborda la propuesta de aplicación de buenas prácticas de turismo
sostenible que implementará “The Guesthouse”, respecto a los tres principios
de la sostenibilidad.
El capítulo VII, corresponde al análisis económico- financiero, que aborda las
inversiones, el financiamiento, las proyecciones de venta y criterios de
evaluación, con lo cual se podrá determinar el estado de pérdidas y ganancias,
el flujo de caja, del punto de equilibrio, el VAN, TIR y periodo de recuperación,
determinando de esta manera la factibilidad para la implementación del hostal
residencia si sus resultados son favorables.
Finalmente, el Capítulo VIII aborda las conclusiones y recomendaciones,
resultado del proceso de desarrollo del proyecto y los alcances de cada etapa
de análisis.
4
1. CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Breve reseña histórica del origen y evolución de la hotelería.
1.1.1 Antecedentes de la industria hotelera.
Los orígenes de la actividad hotelera se puede decir que se remontan a la
prehistoria, cuando el hombre empieza a viajar con fines comerciales y de
intercambio empieza a pernoctar en diferentes sitios, aun cuando el objetivo
principal no está relacionado directamente con la actividad turística y hotelera,
es cuando el hombre comienza a explorar e interesarse por conocer nuevos
lugares, tomando como referencia a Raya e Izquierdo en su obra Turismo,
Hotelería y Restaurantes, se desarrolla una breve síntesis de la evolución de la
industria hotelera:
Así en el Código de Hammurabi, (conjunto de leyes que data de 1800 A.C., y
que relata la dinámica social de la cultura griega, este código ha sido citado por
Raya e Izquierdo en su obra.) se hace referencia de que existían posaderos y
taberneros desde el siglo II y I A.C, el tabernero griego ofrecía cama en
algunas ocasiones. Las posadas eran grandes mansiones en donde se
permitía alojar solo a las personas que llegaban con una carta de desahucio
(permiso de viaje que se daba a los funcionarios del estado). Los hospedajes
que se encontraban a lo largo de la Vía Apia (una de las más grandes
carreteras en la antigua Roma), eran establecimientos similares a las grandes
posadas que en su mayoría eran propiedades de personas del gobierno (Raya
e Izquierdo, 2007, pp.446-448).
Los mismos autores (2007, pp.446-448), plantean que en el siglo IV las
posadas desaparecieron por un período, después de la caída del Imperio
Romano, los viajes se redujeron y el comercio disminuyó su actividad, sin
embargo para mediados del mismo siglo, éstas fueron extendiéndose y
multiplicándose en varias de las antiguas provincias romanas.
5
En la Edad Media, monasterios y establecimientos religiosos albergaban a los
viajeros aceptando donaciones, se puede decir que la iglesia fue la primera
cadena hotelera. Una de las revoluciones sociales significativas como fueron
las cruzadas contribuyeron al resurgimiento de las posadas, las cuales se
consolidaron y fortalecieron creándose así asociaciones de posaderos y
formulándose las primeras normas para la atención a huéspedes (Raya e
Izquierdo 2007, pp.448-449).
En el Período Colonial nacieron las diligencias (carruaje de cuatro ruedas,
movilizados por caballos, para el transporte de pasajeros) y ya para el siglo
XVII se convirtieron en un servicio de transporte rápido, se establecieron rutas
entre la capital y la provincia, la mayoría de estos servicios también estaban
dirigidos por los propietarios de las posadas. Para el siglo XVIII fue el medio de
transporte más empleado hasta que se inventó el ferrocarril (Raya e Izquierdo,
2007, pp.449-451).
En el siglo XVIII aparecieron los hoteles en Estados Unidos. Las tabernas se
transformaron en lugares para comer y beber únicamente, los hoteles ingleses
por su parte hospedaban a todas las clases sociales y también se convirtieron
en el lugar de encuentro para “hombres de negocios”. En el mismo siglo surgen
las creencias en las propiedades terapéuticas del mar, la gente empezó a viajar
a la costa, florecieron los primeros hoteles y albergues de playa, la aparición de
la locomotora y la ampliación de las vías férreas posibilitaron su crecimiento y
expansión (Raya e Izquierdo, 2007, p.453).
A comienzos del siglo XIX con el progresivo crecimiento de las vías férreas en
occidente, aparecieron los hoteles de estaciones y el tamaño de estos se
incrementó rápidamente. La tendencia de los viajeros cambió, buscaban que
los hoteles cuenten con todas las facilidades como opciones rápidas de
reservas, que sean confortables, elegantes y ágiles en los servicios. A su vez
los hoteles y pensiones se construyeron y diversificaron en grandes cantidades,
por primera vez la población trabajadora que vivía en ciudades industriales
6
pudo vacacionar a precios accesibles, la competencia generó que el servicio
mejore, se empezaron a edificar hoteles de lujo en las grandes ciudades, en
esta etapa de expansión del turismo, apareció Cesar Ritz, considerado hoy el
padre de la hotelería, para cambiar radicalmente lo que se conocía como
servicio hotelero (Raya e Izquierdo, 2007, pp.454-455).
Para el siglo XX aparecen E.M Statler, Conrad Nicholson Hilton, J.Williard
Marriott, Kemmons Wilson y Howard Dearing Johnson, fundadores de los
establecimientos hoteleros más importantes, todos estos grandes hoteleros
forman parte fundamental de la historia ya que de una u otra forma
contribuyeron al desarrollo de la industria. Para 1920el apogeo del automóvil
contribuye al resurgimiento y popularidad de las posadas de carretera, por
consecuencia se modernizaron y mejoraron.
Después de la guerra, el medio de transporte aéreo se fortaleció y el viajar en
avión resultó más accesible para las masas. Las convenciones y conferencias
se popularizaron y con esto los viajeros de negocios. Tras la guerra la gente
tuvo más ingresos y pudo destinar más dinero a viajar y al ocio, aparecen a
consecuencia de esto y con gran ayuda del avión, los hoteles turísticos
alrededor del mundo.
Ya para la mitad del siglo XX los medios de transporte aéreo y terrestre son los
más importantes, la demanda cambia y los tipos de servicios ofertados
también, los diferentes segmentos de mercado tienen que ser satisfechos por
lo que se creó gran diversidad de hoteles con diferentes precios y servicios.
Como se ha observado a lo largo de la historia la creciente industria hotelera ha
logrado sobrellevar las diferentes circunstancias y ha conseguido adaptarse al
cambio y al proceso de globalización, incluso se encuentra ubicada entre las
principales industrias a nivel mundial aportando a la generación de divisas y de
empleo.
7
1.1.2 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en el Ecuador
Si bien existen amplios antecedentes respecto al origen y evaluación de la
actividad turística en el Ecuador, se ha tomado como referencia a Mercedes
Prieto, en su estudio introductorio del libro “Turismo: los espacios en disputa”,
donde se plantea que en el gobierno de Galo Plaza, en el año 1950, dentro de
las políticas de modernización del estado, se conformó una oficina adscrita a la
Presidencia de la República, para promover el turismo internacional, con la
creación de la Misión Cultural Indígena, presidida por Rosa Lema, que insistió
en visibilizar a los y las indígenas del Ecuador como una especial atracción
turística, principalmente en la zona de Otavalo, como tema relevante para
atraer principalmente a los turistas norteamericanos. Paralelamente, para
satisfacer la posible demanda internacional se desarrolló la infraestructura
hotelera en Quito, así mismo se constituyó la principal oficina de turismo
Metropolitan Touring (Prieto, 2011, p.9).
La misma autora plantea que “El Comercio”, periódico quiteño, estableció una
columna informativa de las principales atracciones turísticas del país, las
artesanías y todo negocio relacionado al turismo. A inicios del siglo XX, Grace
Line incursionó implementando travesías en barcos, recorriendo la zona
cacaotera del río Guayas, y luego incorporó las travesías en la zona de
Galápagos. Estas actividades iníciales de promoción turística, reflejaron logros
modestos para atraer a turistas extranjeros y nacionales, como enfoque inicial
se fijaron a Otavalo y Galápagos como productos para el turismo internacional,
los resultados de dicha promoción se ve reflejados en las cifras de entradas de
extranjeros al país, es así como entre 1990 y el 2009 según investigación
oficial, las llegadas de extranjeros se incrementaron de 350.000 por año a
900.000 (2011, p.9-10).
Las cifras siguen aumentando en los siguientes años, como lo manifiestan las
estadísticas presentadas por el Ministerio de Turismo (MINTUR, 2013a,
8
movimientos), teniendo así 1.271,953 entradas de extranjeros para el año 2012
como lo muestra el siguiente gráfico:
Figura 1. Entrada de extranjeros al Ecuador 2009-2012.
Adaptado de MINTUR, 2013a, movimientos.
A consecuencia del moderado desarrollo turístico, se incrementaron los
ingresos y empleo gracias al crecimiento de la infraestructura hotelera y
gastronómica, además se incursionó en temas de ecoturismo y turismo
comunitario que impulsaron el incremento del turismo interno, ya no solo se
promovió en el exterior sino también en el país, surgieron nuevos lugares de
interés como la Amazonia y Quito. Las fiestas tradicionales, las playas, lugares
arqueológicos llamaron la atención a los ecuatorianos (Prieto, 2011, p.10).
2009 2010 2011 2012
968.4991.047.098
1.141.037
1.271.953
9
1.1.3 Antecedentes de la actividad turística y hotelera en Manabí
En el Plan Estratégico Provincial de Turismo Sostenible de Manabí (Gobierno
autónomo descentralizado de la Provincia de Manabí [GAD Manabí], 2008-
2012, p. 7) se establece que el progreso histórico turístico de la provincia se ha
visto marcado, desde inicios de los años 70, por la concentración del desarrollo
en sitios específicos, básicamente el avance del turismo se ha visualizado en el
sur y centro de la provincia, esta forma de turismo básicamente establecida en
polos de desarrollo, se ha caracterizado por la limitada oferta de: turismo de sol
y playa que ha satisfecho solo las necesidades principalmente de los turistas
nacionales. Más adelante en los años 90 el desarrollo del turismo en el parque
nacional Machalilla se ve diferenciado y diversificado por la oferta de
ecoturismo, turismo de naturaleza y turismo arqueológico.
En la misma fuente se plantea que dicho modelo de desarrollo espontáneo ha
sido parcialmente exitoso logrando posicionar a la provincia en tercer lugar en
cuanto a participación de mercado, gracias al turismo interno, sin embargo no
se aprecian grandes cambio en cuanto a innovación de productos y servicios.
Palpablemente se han fortalecido los destinos turísticos con un margen
importante de desarrollo dejando a un lado otros sectores importantes de la
provincia (2008-2012, p. 7).
10
1.2 Breve descripción de la provincia de Manabí
1.2.1 Datos geográficos
Según la información del portal oficial del GAD Manabí (2013, datos
geográficos) la provincia está ubicada en el centro de la costa Ecuatoriana
posee 18.878 kilómetros cuadrados, limita al norte con la provincia de
Esmeraldas, al sur con las provincias de Santa Elena y Guayas, al este con las
provincias de Guayas, Los Ríos y Santo Domingo de los Tsàchilas, y al oeste
con el Océano Pacifico.
El océano Pacifico baña 350 kilómetros de costa manabita, los accidentes
geográficos de mayor importancia son: la península de Cojimíes; los cabos
Pasado, San Mateo y San Lorenzo, las puntas, Surrones, Cojimíes, Brava,
Charapotó, Cayo, Jaramijó y Ayampe; las bahías: de Cojimíes, de Caráquez y
de Manta; las ensenadas: Jama, Crucita, Cayo o Machalilla. Frente a Cayo, a
una distancia de 15Km de la costa se encuentra la isla de La Plata, otra isla
Figura 2.Ubicación de la provincia de Manabí.
Tomado de Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de Canoa, 2011.
11
más pequeña es la de Cojimíes. La temperatura promedio de la provincia es de
25 grados centígrados. El Clima oscila entre subtropical seco a tropical
húmedo. La estación invernal que se inicia a principios de diciembre y concluye
en mayo es calurosa debido a la influencia de la corriente cálida del Niño, pero
el verano que va de junio a diciembre es menos caluroso ya que está
influenciado por la corriente fría de Humboldt. (GAD Manabí - datos
geográficos, 2013)
1.2.2 División política
La provincia de Manabí se encuentra dividida en 22 cantones, en la zona
centro y sur se localizan los cantones: Portoviejo (capital de la provincia),
Puerto López, Jipijapa, Manta, Paján, Pichincha, Rocafuerte, Santa Ana,
Montecristi, Olmedo, Veinticuatro de Mayo, Jaramijó; y al norte de la provincia
están los cantones: Bolívar, Chone, El Carmen, Flavio Alfaro, Junín, San
Vicente, Pedernales, Jama, Sucre, Tosagua. (Gobierno Autónomo
Descentralizado de la Parroquia de Canoa [GAD Canoa], 2011-2020, pág.20).
1.2.3 Breve reseña histórica
Para la elaboración de la siguiente tabla se ha tomado la información publicada
en el portal oficial del GAD Manabí e información del Plan de Desarrollo y
Ordenamiento Territorial de la parroquia de Canoa.
12
Tabla 1. Reseña histórica de Manabí por períodos.
ÉPOCA
PRECOLONIAL
Descubrimiento de culturas del período formativo
(Valdivia, Machalilla, Chorrera) período de desarrollo
regional (Bahía y Guangala) y del Período de
Integración (Chirije y Manteña). Existían pueblos
aborígenes que integraban dos Reinos: El de los Caras,
con su capital Caráquez (Actual Bahía de Caráquez), y
el de los Manta con su capital Jocay, (Actual Manta).
ÉPOCA COLONIAL
En el siglo XVIII, la zona del reino de los Manta, pasó a
formar parte de la Gobernación de Guayaquil y la zona
del reino de los Caras pasó a ser jurisdicción de la
Gobernación de Esmeraldas. Por Manabí,
específicamente en lo que hoy es la ciudad de Manta en
el año 1736, habría llegado la Misión Geodésica
Francesa cuando Ecuador era la “Real Audiencia de
Quito".
INDEPENDENCIA
Y GRAN
COLOMBIA
El 24 de Mayo de 1822 luego de haberse sellado la
Independencia del territorio de lo que hoy es el Ecuador
entraría a formar parte de la Gran Colombia, fundada
por el libertador Simón Bolívar, quien crearía lo que se
le denominaría provincia de Portoviejo, el 2 de Agosto
de 1822, sin embargo con dicha formación no alcanzó
personería Jurídica la provincia. La auténtica formación
político-administrativa de la Provincia se habría
ejecutado en 1824, cuando se promulgó la Primera Ley
de División pasando a denominarse “MANABI” con su
capital: San Gregorio de Portoviejo.
ÉPOCA
REPUBLICANA
Desde la Gran Colombia en 1824 y luego ya cuando se
constituye la República del Ecuador en 1830 hasta hoy,
han surgido en la provincia de Manabí veinte y dos
cantones y sus Concejos Municipales, el primer
presidente el médico manabita Dr. Oswaldo Loor
Moreira inicia la vida institucional con el Consejo
Provincial de Manabí en 1947.
Nota: Adaptado de GAD Manabí, 2011, Historia y PDOT Canoa, 2011-2020,
pp.18-19.
13
1.2.4 Características demográficas
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos [INEC] en los resultados del
censo 2010 establece que, del total de la población del Ecuador, a la Provincia
de Manabí le corresponde el 9.7% de la población con 1´369.780 habitantes de
los cuales el 50, 3% son hombres y el 49,7% mujeres, la población manabita es
relativamente joven ya que el 77,8% de habitantes están comprendidos en el
rango de 4 a 44 años de edad como lo indica el siguiente gráfico:
Figura 3. Población por rangos de edades.
Adaptado INEC, 2010a, 01. Estructura de la población.
Por otro lado los datos de la misma fuente muestran que del total de la
población de la provincia el 78,8% se encuentra en edad de trabajar (calculado
para las personas entre los 10 años y más) de los cuales la PEA (población
económicamente activa) es de 496.513 personas que representa el 46% de la
personas en edad de trabajar. También es importante mencionar que la tasa de
analfabetismo descendió del 12,5% para el año 2001 al 10,2% para el año
2010 (INEC, 2010a, 03. Actividades económicas de la población).
77,8%
22,2%
De 0 a 44 años De 45 a más de 95 años
14
1.2.5 Datos económicos
Dentro de las principales actividades económicas de la Provincia de Manabí
están la agricultura, silvicultura, caza y pesca, el 37,4% de la PEA se dedica a
estas actividades, sin embargo la pesca representa la actividad económica de
mayor importancia, le siguen a estas actividades el comercio representando el
18,8% de la PEA, cabe mencionar que las actividades de servicios representan
el 14,4% y la actividad manufactura el 9,2%, según los datos proporcionados
por el Ministerio de coordinación, producción, empleo y competitividad
[MCPEC] en su agenda para la transformación productiva territorial: Manabí
(2011, situación productiva de Manabí) como lo indica el siguiente gráfico:
Figura 4. Distribución de la PEA por actividades económicas.
Fuente. MCPEC, 2011, situación productiva de Manabí.
37%
19%14%
9%
9%
6%6%
Agricultura, silvicultura,caza y pesca
Comercio
Actividades de servicio
Manufactura
Actividades noespecificadas
Construcción
Transporte
15
1.3 Breve descripción del Cantón San Vicente
Figura 5. Mapa cantonal de San Vicente.
Tomado de Sistema de Información Nacional. 2009. Datos geográficos.
1.3.1 Datos geográficos
El cantón San Vicente está ubicado en el centro norte de la provincia de
Manabí, es el cantón más joven de los veinte y dos cantones de la provincia, su
extensión es de 709,43 Km2 de superficie (386,45 Km2 parroquia Canoa;
322,98 Km2 cabecera cantonal y periferia), limita al norte con el Océano
Pacífico y el Cantón Jama, al sur con el estuario del Río Chone, al este con la
Parroquia San Isidro del Cantón Sucre y el Cantón Chone y al oeste con el
Océano Pacífico. La cabecera cantonal es la ciudad de San Vicente, posee dos
parroquias: la parroquia urbana de San Vicente y la parroquia rural de Canoa.
(GAD Canoa, 2011, pp. 24).
16
Clima: El cantón en si es de clima tropical seco, con una temperatura promedio
anual de 25,9 grados centígrados, la máxima media es de 28.3 °C y la mínima
media de 24,3 °C. Los pisos geográficos que se pueden encontrar en San
Vicente son Bosque húmedo Tropical, Bosque seco Tropical, Bosque muy seco
Tropical, Monte espinoso Tropical, zonas de convergencia intertropical y con
influencia de la corriente del Niño (GAD Canoa, 2011, pp. 26).
En cuanto a flora del Cantón existen variedad de árboles maderables, frutales,
medicinales, como son: laureles, palo santo, cactus, guayacanes, ceibos,
tunas, pastizales, muyuyal y arbustos de diversas variedades. La fauna marina
que se puede encontrar en San Vicente comprende variedad de mariscos
como: concha, camarón, ostiones, peces anguila, lisas, tamboleros, pichaguas,
corvina, picudo; tiburones, tortugas, rayas, cangrejos, etc., también en la
montaña existen venados, zorros, guantas, culebras, cuchuchos, etc. (GAD
Canoa, 2011, pp. 26-27).
1.3.2 División política
Dentro de la información presentada en el PDOT de Canoa (GAD Canoa, 2011,
p.24) se indica que el Cantón San Vicente Cuenta con aproximadamente 60
comunidades y recintos, entre ellos los que se encuentran en la parroquia rural
de Canoa: en los que se incluyen: Agua Fría, Ambache, Barlomi Chico, Boca
de Camarones, Cabuyal, Camarones, Cascano, Chita, El Achiote, El Pital, El
Sufrimiento, La Badea, La Humedad, La Ilusión, La Mila, La Unión, Montabuy,
Murachi, Muyuyal, Nuevo Briceño, Palo Amarillo, Puerto Cabuyal, Remojo, Río
Canoa, Río Muchacho, San Pablo, Tabuchila, Tatiquigua, Valle de Hacha y
Zapallo. Y los de San Vicente: Barlomi Grande, Cabuya, El Bálsamo, El
Cerezal, El Junco, El Quemadito, El Tillal, El Zapote, Guacharacal, Isla Briceño,
La Deidad, La Envidia, La Esperanza, La Estancia, La Fortuna, La Mocora, Los
Horconcitos, Portovelo, Puerto Portovelo, Rio Mariano, Rosa Blanca, Salinas,
San Felipe, San Miguel de Briceño, San Miguel de Los Chilas, San Ramón,
Santa Rita y Simón Bolívar.
17
1.3.3 Breve reseña histórica
El actual cantón de San Vicente perteneció al cantón Sucre (parte del
asentamiento del reino de los Caras) como parroquia rural hasta el 16 de
noviembre del año de 1999, año en el cual fue nombrado como cantón. Debido
a la creencia popular del poder curativo de sus aguas, los habitantes asociaron
dichas manifestaciones con San Vicente Ferrer de allí su nombre, cabe
mencionar al barrio de los Perales ya que forma parte de la historia de San
Vicente como uno de los sitios más antiguos del cantón y toma su nombre
debido al combate de los perales, batalla ejecutada en el año de 1832 y
liderada por los hermanos Sargento Perales y el general Juan Otamendi,
debido a los hermanos provendría su nombre. (GAD Canoa, 2011, p.25).
Según la misma fuente, el primer alcalde fue el Doctor Omar Hurtado Bravo,
elegido en las elecciones llevadas a cabo el 21 de mayo del 2000 donde se
conformaría el primer consejo cantonal, después de 92 años de haber
pertenecido, como parroquia, del cantón Sucre.
1.3.4 Datos económicos
Una de las principales actividades económicas que se desarrolla en el cantón
de San Vicente es el cultivo de camarón, actividad que se ha visto perturbada
por la enfermedad de la “mancha blanca” sin embargo se ha ido recuperando y
la instalación de laboratorios para la producción de larvas ha sido necesario. La
pesca artesanal constituye una actividad tradicional de la población de San
Vicente la cual se distribuye en el mercado local y abastece a restaurantes,
hoteles y familias en general, otro de los pilares de la economía es la
producción agropecuaria, que con asistencia técnica y apoyo financiero de
organizaciones no gubernamentales ha logrado recuperarse de los daños que
dejo el fenómeno de El Niño en 1998, entre los productos que se cultivan en la
zona: variedad de hortalizas, plátano, tabasco, maíz, yuca, maracuyá, algodón,
cacao, papaya, maní, etc. (GAD Canoa, 2011, pp. 25).
18
La ganadería también forma parte del soporte económico, no solo
abasteciendo a la región sino a otros mercados, cabe mencionar que la
producción lechera ha sido reconocida a nivel nacional por su calidad y el
comercio se ha desarrollado gracias a la producción agrícola, ganadera, pesca
artesanal y la pesca en cautiverio, dicha actividad se lleva a cabo en su gran
mayoría en la cabecera cantonal (GAD Canoa, 2011, pp. 25).
1.4 Breve descripción de la parroquia de Canoa
Figura 6. Ubicación geográfica de la parroquia de Canoa.
Tomado de Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de Canoa, 2011.
19
1.4.1 Datos socio-culturales
La parroquia de Canoa posee 7.567 habitantes, de los cuales el 72,02%
pertenece a la población en rangos comprendidos entre menos de 1 año a 39
años y el 27,98% de los habitantes se encuentran en el rango de 40 años a 100
años, lo que demuestra que la población es relativamente joven, como también
se observa alta fecundidad ya que el número de personas en edades menores
es elevado por lo que se la considera una población expansiva (GAD Canoa,
2011, pp.42-43).
Los datos presentados por el INEC en los censos realizados desde el año 1982
hasta el 2010, presentan una taza de crecimiento a ritmo lento (dichos datos se
relacionan directamente con las tasas de defunción, natalidad y migración que
presenta la parroquia) como lo muestra la siguiente gráfica:
Figura 7. Crecimiento poblacional de Canoa 1982-2010
Adaptado de PDOT-Canoa, 2011, pp. 43.
De acuerdo a la misma fuente, la población total de la parroquia que migro es
el 0,57% y el principal motivo es escases de plazas de trabajo con el 48,72%,
seguido por unión familiar con el 20,51%. El analfabetismo en la parroquia rural
Período censal de1982-1990
Censo 2001 Censo 2010
5.905 6,086
6.887
20
Canoa es del 15,97%, dicho indicador se encuentra por encima de la variable
cantonal que es de 13,20%, sin embargo 6.119 habitantes asisten a un
establecimiento de educación que corresponde al 88,85% del total de
habitantes, el nivel de educación predominante de la población es el nivel de
instrucción primaria con 47,34 %, seguido por secundaria con el 15,93 % según
la fuente. (2011, p.43).
Salud- En la parroquia existen dos unidades de Salud: una en Canoa la cual es
administrada por el Ministerio de Salud, y el dispensario del IESS localizada en
el Valle de Hacha, administrada por el IESS, las enfermedades más comunes
son infecciones respiratorias agudas y parasitosis intestinal en base a los
estudios presentados por el PDOT Canoa (GAD Canoa, 2011, pp.47-48).
La religión predominante es la católica de allí sus tradiciones que incluyen
festividades religiosas celebradas en honor a los Santos y llevadas a cabo en el
templo de la parroquia, así como los velorios característicos de la región, otra
de las tradiciones son juegos como los de gallos enterrados, caña encebada,
cintas en caballos o en bicicletas, los chigualos y amor finos. Entre las fiestas
que se celebran están la de Semana Santa, fiesta de Carnaval, San Pedro y
San Pablo, San Ignacio y Santa Rosa, Navidad y año nuevo según el PDOT
de Canoa (GAD Canoa, 2011, pp. 41-55).
1.4.2 Datos generales
La parroquia de Canoa posee aproximadamente 2 km de playa limita al Norte
con el Cantón Jama, al Sur con el resto del Cantón San Vicente, al Este con el
Cantón Sucre (San Isidro) y Jama y al Oeste con el Océano Pacífico, los
principales ríos en la parroquia son el río Muchacho y el río Canoa. Las
actividades productivas son pesca, turismo, artesanía, agricultura y ganadería
en base al PDOT- Canoa (GAD Canoa, 2011, pp. 39-40,60).
21
De acuerdo al último Censo de Población y Vivienda 2010 (Datos adicionales),
la población de la parroquia es de 7.567 habitantes, de los cuales el 53%
corresponde a hombres y el 47% son mujeres.
1.4.3 Datos económicos
Gracias a las fuentes naturales que posee la parroquia la agricultura, ganadería
y pesca, de acuerdo a los datos del INEC -2010, representa el 52,97% de las
actividades económicas, aunque se ha venido desarrollando de forma
rudimentaria ha sido provechosa. Entre las principales siembras que se
cultivan: el aguacate, algodón, maíz, cereza, grosellas, habas, helechos, higos,
limón, llantén, malva, mandarina, matico, melón, naranja, ortiga, paico, papaya,
mango etc. (GAD Canoa, 2011, pp. 62)
La categoría de ocupación que predomina en la parroquia según los datos
obtenidos en el censo 2010 (GAD Canoa, 2011, pp.61), es la de jornalero o
peón con un 38,08%, luego las personas que trabajan por cuenta propia con el
26,75%. Las estadísticas económicas del país basadas en la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme, han determinado la siguiente distribución de
la PEA por rama de actividad:
22
Figura 8. PEA de Canoa por rama de actividad
Tomado de PDOT Canoa, 2011. pp. 60.
1.4.4 Actividad turística
El potencial turístico de la parroquia no se ha aprovechado a grandes escalas
sin embargo el 8,55% de la PEA de Canoa se dedica a esta actividad (GAD
Canoa, 2011, pp. 63), representando una fuente considerable de ingresos para
la población, importantes acontecimientos que se llevan a cabo como
campeonatos nacionales de surf han dado a conocer las privilegiadas
características naturales de la parroquia y ha despertado el interés nacional e
internacional.
1.4.4.1 sitios de interés
Según la información publicada por el Ministerio de Turismo en su documento
“fichas de atractivos turísticos- Cantón San Vicente”, se ha listado los
atractivos-Recursos ubicados específicamente en la localidad Canoa y los de
mayor jerarquía en el Cantón;
53%
4%6%
9%
2%
2%10%
6%8%
Agricultura, ganadería,silvicultura y pescaConstrucción
Comercio al por mayory menorAlojamiento y serviciode comidasEnseñanza
Hogares comoempleadoresNo declarado
Trabajador nuevo
Otras
Tabla 2. Atractivos Turísticos
ATRACTIVO/RECURSO
CATEGORÍA –TIPO
DESCRIPCIÓN
Río Muchacho Organic
Farm
Manifestación Cultural-
Realizaciones
Técnicas y Científicas
Ubicado en la localidad de Río Muchacho a 16,3 Km de Canoa. Posee aprox.
unas 33 hectáreas destinadas a la explotación agropecuaria integral sostenible,
además ofrece programas de voluntariado para turistas nacionales y extranjeros.
Bebidas Típicas-
Chicha Maíz versión
San Vicente
Manifestación Cultural-
Etnográficas
Las bebidas típicas que se preparan al interior del Cantón son: el Rompope y los
licores de frutas como grosella, fruta china y otros, cabe mencionar que se
encuentra en la categoría de patrimonio del Ecuador declarado como tal en junio
de 1979.
Zona Arqueológica El
Recreo
Manifestación Cultural-
Históricas
Ubicada en la localidad del Recreo a 8 Km de la parroquia de Canoa, dichos
hallazgos corresponden a figurines estilo Jama.
Ceviche Trans-
oceánico
Manifestación Cultural-
Comidas y Bebidas
Típicas
Este plato típico de la zona comprende de Camarón, concha prieta, pescado,
calamar, caracol, pulpo, ostra de mar, jaiba, pepino de mar, langosta, langostino,
Piriguanga (concha largo propia del mar local) Guariche (cangrejo).
Fiestas de San Pedro y
San Pablo
Manifestación Cultural-
Creencias Religiosas
Se celebra a lo largo de la franja costera, las fechas dependen de la faena de
pesca ya que se realiza en agradecimiento a las riquezas otorgadas por el
bondadoso mar.
23
Nota: Adaptado de (MINTUR, ADPM, s.f, pp. 1-31,57-118).
Alas Delta y Parapente
Manifestación Cultural-
Acontecimientos
Programados
Esta práctica deportiva se realiza en la localidad de canoa desde el año 96 – 97
cuando se ambicionó un campeonato internacional, Semi-profesional pero hasta
ahora es solo de exhibición y tampoco está reconocido por la Asociación
internacional de Parapente.
Playas de Punta Napo -
Briceño – Canoa
Sitio Natural-Costas o
Litorales
Ubicado en la localidad de Canoa cuenta con aprox. 15 km de playa, donde se
puede encontrar especies como el pelícano, fragata, zarapito, garceta blanca y
flora como el Mangle Rojo y Grama. Se utiliza como balneario, práctica de:
deportes de arena, acuáticos, caminatas, pesca Artesanal.
Bosque de Canoa
Bosque de Canoa
Sitio Natural
Bosque
De subtipo Bosque Húmedo Tropical Occidental, su extensión de 200 ha.
Aproximadamente alberga a variedad de especies de flora como: Tagua, Palma
Real, Chonta, Pambil, Laurel, Cedro etc. y fauna como: Guanta, Cuchucho,
Cabeza de Mate, Mono aullador, lisa, coral entre otros. Su uso es para la
ganadería, agricultura, obtención de madera, cacería en mejor grado. El atractivo
no se ha difundido.
Playa Cabo Pasado
Sitio Natural-Costas o
Litorales
Ubicado a 25 km del poblado de Canoa, se caracteriza por su biodiversidad ya
que aquí se encuentra la Zona de Convergencia Tropical. Se encuentran vestigios
de culturas ancestrales, su dimensión es de 1,5 km. Su uso: caminatas,
Avistamiento de Aves Marinas, Fotografía del paisaje, observación geológica,
deportes Acuáticos.
24
25
1.4.4.2 Oferta turística actual
En el caso de la parroquia de Canoa no existe un catastro de toda la oferta
turística, de la infraestructura tanto pública y privada como de los recursos
existentes, sin embargo dentro del catastro turístico realizado por el MINTUR
(2013b, catastro Manabí) en el Cantón de San Vicente, parroquia de Canoa se
encuentran un total de 78 establecimientos como se muestra en el siguiente
cuadro:
Figura 9. Distribución de la oferta turística en Canoa.
Tomado de MINTUR, 2013b, Catastro.
Del total de los establecimientos el 31% son pensiones (24 alojamientos),
seguidos por el 26% que corresponden a restaurantes (20 establecimientos), el
15% son hostales residencia (12 alojamientos), el 12% hostales (9
alojamientos) y el 16% restantes comprenden bares (4), fuentes de soda (1),
cabañas (5), hosterías y camping(1).
5%6%
1%1%
12%
15%
3%
31%
26%
Bares
Cabañas
Camping
Fuente de soda
Hostales
Hostales residencia
Hostería
Pensión
Restaurantes
26
1.4.4.3 Demanda turística actual
Debido a la falta de información estadística e histórica sobre la demanda
turística en sí de la parroquia de Canoa, se presentan los datos de la provincia
de Manabí para el año 2012, datos que servirán para el análisis de mercado en
capítulos posteriores, teniendo así que los viajes por turismo interno con fines
turísticos (vacaciones, recreo y ocio) equivalen al 27,6% de la totalidad de
viajes en el período, lo que correspondería a 100.769 visitas durante los meses
de octubre a diciembre, (No se presentan los ingresos a la provincia de Manabí
por año cerrado ya que los datos utilizados por la dirección del Mintur que se
presentan son del estudio piloto de turismo interno 2012, viajes octubre –
diciembre 2012.) por otro lado el 15,54% de turistas extranjeros que visitó la
provincia para el año 2012 con fines turísticos corresponde a 98.243 turistas.
Sumando las cifras por concepto de turismo interno y turismo receptor darían
un total de 199.012 entre turistas nacionales y extranjeros según la información
facilitada por la dirección de investigación del MINTUR en su documento oficial
Turismo Interno y Receptor 2012 (2012c, pp. 3,6). La principal actividad de
viaje para el turismo interno es: visita de sol y playa con el 77,4% como se
presentan en el siguiente gráfico:
Figura 10. Principales actividades turismo interno.
Tomado de MINTUR-Dirección de Investigación, 2012c, p. 4.
27
Según la misma fuente la principal actividad que realizan los turistas
extranjeros que vistan la provincia es turismo de Sol y playa con el 54%,
seguidos por turismo cultural con el 40%, ecoturismo con el 5% como se
muestra en el siguiente gráfico:
1.5 Generalidades de hostal residencia
La definición de hostal, según la Real Academia de la Lengua (2001), proviene
del latín hospitālis, “que significa hospitalario, del huésped, bondadoso,
benéfico", sin embargo Gallego, F. y Peyrolón, R. en el diccionario de
hostelería (2004, p. 456) brindan un concepto más amplio, donde se establece
que es:
“un establecimiento mercantil, que ofrece el servicio de alojamiento y
comidas, pudiendo estar sujeto o no al régimen de pensión completa, si
el cliente así lo elige, salvo que se trate de Hostales-Residencias, donde
no disponen de servicio de comedor”. (Gallego, F. y Peyrolón, R., 2004,
p. 456).
Figura 11. Principales actividades turismo receptor.
Fuente. MINTUR-Dirección de Investigación, 2012c, p.7.
54%40%
5% 1%
Sol y playa
Turismo Cultural
Ecoturismo
Otras actividades
28
También Martínez, H. en su diccionario de hospitalidad (2008, p. 131) define al
hostal como: “establecimiento que ofrece servicio de alojamiento a bajo costo
en acomodación tipo dormitorio, usualmente con facilidades de baño
compartido y de cocina común”. No obstante no se ha logrado definir el
concepto de hostal residencia como tal, la única fuente de información donde
se encontró la definición fue en el Reglamento General de Actividades
Turísticas en el Art. 22 ( 2002) donde define al hostal residencia como:
“Es hostal residencia todo establecimiento que, mediante precio, preste
al público en general servicios de alojamiento. No podrá ofrecer los
servicios de comedor y tendrá un máximo de veintinueve habitaciones y
un mínimo de doce” (Reglamento General de Actividades Turísticas,
2002, Art. 22).
Los diferentes conceptos muestran ciertas características que reúnen los
hostales en general, respondiendo a necesidades específicas de grupos de
personas habitualmente jóvenes, según la International Youth Hostel
Federation, los hostales nacieron con la finalidad de ayudar a los jóvenes con
pocos recursos económicos que deseaban viajar al campo y ciudades del
mundo, su mentor sería el profesor Richard Schrrmann, quien desde 1909
habría dado inicio a los hostales a raíz de las excursiones con sus estudiantes,
desde entonces este tipo de alojamiento ha ido expandiéndose alrededor del
mundo, hoy por hoy la contribución anual de este tipo de alojamiento al sector
turístico a escala Mundial es 1.400 millones de dólares. (2011, Nacimiento del
Alberguismo con Richard Schirrmann).
29
1.6 Marco Legal
La base normativa que regulará a “The Guesthouse”, comprende la
Constitución Política de la República, el Código de la Producción, la ley de
Turismo y su Reglamento General de Actividades Turísticas.
La Constitución de la República del Ecuador, en el capítulo sexto, sección
primera, establece las formas de organización de la producción y su gestión,
así en el Artículo 319 se plantea que: “Se reconocen diversas formas de
organización de la producción en la economía, entre otras las comunitarias,
cooperativas, empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares,
domésticas autónomas y mixtas” (Constitución de la República del Ecuador,
2008, pág. 151).
Siendo el Estado el encargado de su promoción en virtud de alcanzar el buen
vivir y siendo desarrollado para tales fines, el Código Orgánico de la
Producción, Comercio e Inversiones el mismo que en su artículo 53, plantea la
división y clasificación de las MYPIMES, de la siguiente manera: “La Micro,
Pequeña y Mediana empresa es toda persona natural o jurídica que, como una
unidad productiva, ejerce una actividad de producción, comercio y/o servicios, y
que cumple con el número de trabajadores y valor bruto de las ventas anuales
…” (Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, 2010, art. 53).
A partir de lo cual “The Guesthouse”, será constituida como una pequeña
empresa, conformada como persona natural y orientada a la prestación de
servicios de alojamiento y recreación, esto al hacer referencia al literal b, del
artículo 106 de los Reglamentos al Código de la Producción, Comercio e
Inversiones, en su Sección 2: “Pequeña empresa: Es aquella unidad de
producción que tiene de 10 a 49 trabajadores y un valor de ventas o ingresos
brutos anuales entre cien mil uno US $ 100.001,00) y un millón (US $
1’000.000,00) de dólares de los Estados Unidos de América” (Reglamentos al
Código de la Producción, Comercio e Inversiones,2010, p. 188).
30
Así mismo, según el Art.15 del Reglamento General de Actividades Turísticas
(2002), plantea que: “Los hostales residencia deberán reunir las mismas
condiciones exigidas para los hostales de su categoría, excepto en lo referente
a los servicios de comedor y cocina”. Por esta razón el hostal residencia no
está obligada a ofrecer el servicio de alimentación.
Debido a que el hostal residencia busca entrar en la categoría de tres estrellas
deberá cumplir con lo establecido en el Art. 19 del mencionado reglamento,
donde se establece que: los hostales y pensiones de tres estrellas, deberán
contar con los siguientes servicios:
“a) De recepción, permanente atendido por personal capacitado. El
recepcionista, además de conocer el idioma español, tendrá
conocimientos básicos de inglés. Los botones y mensajeros dependerán
de la recepción;
b) De pisos, para el mantenimiento de las habitaciones, su limpieza y
preparación. Estará a cargo de camareras cuyo número guardará
relación con la capacidad del establecimiento, a razón de una camarera
por cada dieciséis habitaciones, debiendo contar por lo menos con una
camarera, cuando la capacidad sea inferior a ese número de
habitaciones;
c) De comedor, El menú deberá permitir al cliente la elección entre tres o
más especialidades dentro de cada grupo de platos;
d) Telefónico, a través de una central atendida permanentemente,
pudiendo ocuparse de este servicio el personal de recepción;
e) De lavandería y planchado, que podrá ser propio del establecimiento
o contratado; y,
f) Botiquín de primeros auxilios”(Reglamento General de Actividades
Turísticas, 2002, Art. 22).
31
1.6.1 Permisos de funcionamiento
A continuación todos los requisitos que el hostal debe cumplir para iniciar sus
actividades, información obtenida del Ministerio de Turismo, Ministerio de Salud
Pública y del Gobierno Autónomo descentralizado del cantón San Vicente
[GAD San Vicente].
a. Registro de actividad turística
Obligación:
Obtener el Registro de la actividad en el Ministerio de Turismo, en el caso del
hostal “The Guesthouse” se lo realizará en la provincia de Manabí, oficina
regional en Portoviejo. La solicitud de registro (alojamiento-alimentos y
bebidas) se solicitará una vez que el hostal empiece sus actividades (ver anexo
1) y el costo para hostales de segunda categoría (a la cual pertenecerá el
hostal) es de 103.04 dólares, valor que tendrá que ser pagado una solo vez.
Requisitos:
“Art. 141.- Obligación de registro y licencia.- Para que las personas
naturales o jurídicas puedan ejercer las actividades turísticas previstas
en la ley y en el presente reglamento, deberán registrarse como tales en
el Ministerio de Turismo, obtener la licencia anual de funcionamiento, la
aprobación de los precios de los bienes y servicios que prestan y los
demás requisitos y documentos exigidos en otras leyes, reglamentos
especiales, resoluciones del Ministerio de Turismo y otros instructivos
administrativos” (Reglamento General de Actividades Turísticas, 2002,
Art. 19)
“Art. 142.- Solicitud de registro.- Las personas naturales o jurídicas para
registrarse y clasificarse en el Ministerio de Turismo, deberán presentar
32
la correspondiente solicitud, en el formulario entregado por la
Corporación, acompañada de los siguientes documentos:
a) Registro Único de Contribuyentes o cédula de ciudadanía o de
identidad, según sea la persona natural ecuatoriana o extranjera
solicitante;
b) Copia del RUC;
c) Copia de la Cedula de Identidad;
d) Copia del Certificado de Votación;
e) Copia del Título de Propiedad (Escrituras) o Contrato de
Arrendamiento, debidamente legalizado;
f) Lista de Precios de los servicios ofertados. Original y copia;
g) Declaración Juramentada de activos fijos para la cancelación del 1 por
mil;
h) Plazo máximo de 30 días después de inicio de actividad;
El no registro se sanciona con $100,00 y la clausura del
establecimiento.
Una vez recibida la solicitud, el departamento correspondiente verificará
si ésta ha sido presentada en debida forma y dispondrá la visita de
inspección previa a la clasificación” (Reglamento General de Actividades
Turísticas, 2002, art. 142).
b. Permiso anual de funcionamiento
“El objetivo de emitir la Licencia Anual de funcionamiento, constituye la
autorización legal otorgada por el GAD de San Vicente a los
establecimientos turísticos, sin la cual no pueden operar dentro de la
jurisdicción del cantón. Previo a la obtención de esta licencia, toda
persona natural o jurídica que preste servicio turístico deberá satisfacer
el valor de la tasa correspondiente fijada en la ordenanza que establece
33
la tasa para la licencia anual de funcionamiento de los establecimientos
turísticos” (GAD de San Vicente, 2013a, descripción).
Los requisitos para obtener el permiso anual de funcionamiento fueron tomados
de (GAD de San Vicente, 2013a, requisitos).
“Requisitos:
1. Copia del pago del 1 por mil que otorga el Ministerio de Turismo
2. Copia del pago de la Patente Municipal
En caso de ser nuevos
Copia del pago del 1 por mil a los activos que otorga el Ministerio de
Turismo.
Copia del pago de la Patente Municipal
Copia del certificado de registro en el Ministerio de Turismo cuando
fuere inicio de la actividad
Copia de cédula y certificado de votación actualizado del propietario
o administrador
Copia del RUC
Título de propiedad o contrato de arrendamiento del local donde
funciona el establecimiento.
Procedimiento:
Se debe presentar los documentos en el Departamento de Turismo del
GADM de San Vicente y realizar el pago en la Tesorería del GAD-
Manabí.”(GAD de San Vicente, 2013a, requisitos).
34
c. Permiso de salud
Según el Ministerio de Salud Pública (comunicado telefónico, 2013), para
obtener el permiso emitido por el Ministerio de Salud Pública (MSP), Regional
Portoviejo, zona a la que pertenece la parroquia de Canoa; se necesitará de los
siguientes documentos:
Certificado del Registro emitido por el Ministerio de Turismo.
Patente Municipal.
RUC.
Cédula de Identidad y papeleta de Votación.
d. Patente
“Están obligados a obtener la patente y hacer el pago anual de este
impuesto, las personas naturales o jurídicas, sociedades, nacionales o
extranjeras, domiciliadas o con establecimiento en el Cantón San
Vicente, que ejerzan actividades comerciales, industriales, financieras,
inmobiliarias y profesionales” ( GAD de San Vicente, 2013b,
descripción).
“Requisitos:
1. Especie Valorada para declaración del impuesto de patente municipal.
2. Copia del RUC (negocios nuevos NO).
3. Copia de cédula y certificado de votación actualizado.
4. Copia del impuesto predial donde funciona el negocio (año actual).
5. Copia del permiso de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos (año
actual).
6. Copia de la declaración del impuesto a la renta personas naturales
(obligadas a llevar contabilidad)
7. Copia del formulario del Ministerio de Turismo del 1 x mil de los
activos fijos (año anterior). (GAD de San Vicente, 2013b, requisitos).
35
“Procedimiento:
En primer lugar el usuario debe ingresar la declaración del impuesto en
el formulario en especie valorada previa a la emisión de la Patente
Municipal, el cual será revisado por el jefe de Rentas, estableciendo si
es procedente o no emitir el permiso para el pago de la Patente.
En la oficina de Rentas con los documentos habilitantes y verificados se
procede al registro y al pago correspondiente en la Tesorería del GADM.
Costo:
El costo es del 2 por mil más $10.00 de base, y está en función del
patrimonio con que operen las compañías o negocios durante el periodo
anual anterior. La tarifa mínima será de $10.00 y la máxima de
$25,000.00
Tiempo Estimado de Entrega:
El tiempo estimado de entrega es de 24 horas una vez cumplido con
todos los requisitos.” (GAD de San Vicente, 2013b, procedimiento).
e. Certificados de avalúos
“El certificado de avalúos es un documento en el que se describe la
información referente a los bienes inmuebles que poseen el o los
solicitantes, sirve para trámites de hipotecas, trámites en el Servicio de
Rentas Internas (SRI), trámites bancarios, Traspaso de dominio, etc.
Los datos descritos en el certificado son los siguientes: Titular de
dominio, clave catastral, avalúo del terreno, avalúo de las
construcciones, avalúo comercial, área del inmueble y ubicación” (GAD
de San Vicente, 2013c, descripción).
36
“Requisitos:
1. Presentar el certificado de no adeudar al GADM (original)
2. Presentar el certificado del Registrador de la Propiedad Actualizado
3. Copia del informe de desmembración, realizado por el Departamento
Planificación Territorial y Obras Públicas
4. Especie Valorada sencilla” (GAD de San Vicente, 2013c, requisitos).
“Procedimiento:
Acercarse a la sección de Avalúos y Catastros, presentar los requisitos y
solicitar el certificado
Costo:
El costo de la especie valorada es de $1.00
Tiempo Estimado de Entrega:
Entrega inmediata” (GAD de San Vicente, 2013c, procedimiento).
f. Certificado de solvencia municipal
“Este servicio consiste en una certificación que emite la Sección de
Tesorería del GADM, cuando los contribuyentes la solicitan para realizar
trámites bancarios, venta de terrenos, etc.” (GAD de San Vicente,
2013d).
“Requisitos:
1. Estar al día en los pagos de todos los impuestos (prediales urbanos y
rurales, patentes, licencias, etc.)
2. Especie Valorada sencilla
37
Procedimiento:
El usuario se acerca hasta la Tesorería y un servidor o servidora
verifica en los sistemas que esté al día en todos sus impuestos, Allí
mismo el usuario compra una especie sencilla y se le emite el Certificado
de Solvencia Municipal.
Costo:
El costo de la especie es de $1.00
Tiempo Estimado de Entrega:
Inmediato” (GAD de San Vicente, 2013d).
g. Permiso anual - bomberos
Según la información proporcionada por la oficina de bomberos del Cantón San
Vicente (comunicado telefónico, 2013), este Permiso anual deben pagar todos
los propietarios de establecimientos comerciales en el plazo máximo del 31 de
marzo de cada año.
h. Contribución 1 x mil a los Activos Fijos
Según la Ley de Turismo (2002), en el Art. 39 y 40 se establece que: para la
promoción del turismo interno y receptivo del Ecuador, continuara funcionando
el Fondo de Promoción Turística del Ecuador, cuyo patrimonio autónomo
contara con algunos Ingresos, entre ellos:
La contribución del uno por mil sobre el valor de los activos fijos, valores que
todas las entidades prestadoras de servicios turísticos están obligadas a pagar.
38
“Requisitos:
1. Por primera vez se debe cancelar a través de un inventario valorado
de todos los activos fijos (es decir edificaciones e instalaciones,
maquinarias, muebles enseres y equipos de computación) y debe ser
firmado por el propietario o representante del establecimiento.
2. A partir del segundo año se debe realizar el pago del 1 x 1000 con
base a la declaración del impuesto a la renta del año inmediatamente
anterior al de pago. Los formularios deben ser firmados por el
propietario o representante del establecimiento.
3. Para personas naturales: se habrá de presentar el formulario 102a
(declaración de impuesto a la renta personas naturales y sucesiones
indivisas no obligadas a llevar contabilidad), esto únicamente para
efecto de control.
4. Se debe realizar el pago en los bancos: pichincha, cuenta corriente,
número 3056328804 o pacifico, cuenta corriente, 5750415,
denominado fondo mixto de promoción turística.
5. El pago de esta contribución se efectuará hasta el 31 de julio de cada
año vencido este plazo, el contribuyente pagará un interés calculado
de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 20 del código
tributario.”(MINTUR, 2013c, requisitos).
“Procedimiento:
1. Se debe realizar el pago en los bancos: Pichincha, cuenta corriente,
número 3056328804 o Pacifico, cuenta corriente, 5750415,
denominado FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA.
2. El pago de esta contribución se efectuará hasta el 31 de julio de cada
año. Vencido este plazo, el contribuyente pagará un interés calculado
de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 20 del Código Tributario.
3. El formulario original y tres copias.
4. El depósito original y tres copias.
39
5. Copia de la declaración del impuesto a la renta que sirvió de base
para el cálculo respectivo o inventario valorado.
6. De acuerdo con lo previsto en el Art. 21 del Código Tributario
Codificado y en el Art. 1 de la Ley Reformatoria para la Equidad
Tributaria en el Ecuador, se establece que el interés anual por
obligación tributaria no satisfecha equivaldrá a 1.5 veces la tasa activa
referencial para 90 días determinada por el Banco Central del
Ecuador.
Costo: ninguno
Tiempo Estimado de Entrega: 5 minutos” (MINTUR, 2013c,
procedimiento).
i. Impuesto predial
“Consiste en cobrar la tributación anual, a los propietarios de bienes
inmuebles tanto en la zona urbana como rural de la jurisdicción cantonal.
Requisitos: Última carta del impuesto predial cancelado.
Procedimiento:
1. Los usuarios acuden hasta la Tesorería y un Servidor o Servidora
verifica en el Sistema el valor que debe.
2. Se imprime el documento habilitante del impuesto predial, se legaliza
la emisión con la firma del tesorero o tesorera.
3. Se recauda el valor correspondiente, previo a la entrega del
comprobante” (GAD de San Vicente, 2013e).
j. Línea de fábrica
“La línea de fábrica es para dejar los retiros respectivos de acuerdo al
Plan de Ordenamiento Territorial en vigencia, esto implica, dejar un
40
espacio entre el cerramiento y la construcción, para esto hay que
considerar la ubicación del predio, el número de pisos a construir y se
debe especificar el COS (coeficiente de ocupación del suelo) y el CUS
(coeficiente de uso del suelo).
Requisitos:
1. Solicitud dirigida al Alcalde en Especie Valorada
2. Copia de cédula y certificado de votación actualizado
3. Copia de certificado de no adeudar al GADM
4. Copia de certificado del Registrador de la Propiedad actualizado
5. Copia de la escritura
6. Especie Valorada de reporte de inspección
7. Especie Valorada de línea de fábrica
8. Pago de la inspección respectiva al terreno
Procedimiento:
• Cuando el usuario dispone de los requisitos los debe entregar en la
Secretaría General del GADM para que el Alcalde sumille la Solicitud.
• Posteriormente se coordina la fecha y hora para la inspección en el sitio
donde se encuentra ubicado el predio acompañado por el propietario o
un representante para medir el perímetro y las edificaciones si
existieren en dicho predio.
• Además se consulta nombre de los vecinos colindantes.
Costo:
• El costo de las especies valoradas es de $1.00 c/u
• El costo de la inspección es de $1.50 en el área urbana de San Vicente
• El costo de la inspección es de $2.50 en el área rural y en Canoa
• El costo de la inspección es de $4.50 si el área de lote es mayor a
2,000.00 metros cuadrados.
41
•El costo del Registrador de la Propiedad es de $8.00
Tiempo Estimado de Entrega:48 horas después de que la solicitud ha
sido sumillada por el Alcalde y se haya hecho la inspección.” (GAD de
San Vicente, 2013f).
k. Aprobación de Planos y Permiso de Construcción
“Este trámite autoriza la construcción de cualquier proyecto en el área
urbana o rural del cantón, ya sea este habitacional, industrial, comercio,
esparcimiento, etc.
Cabe recalcar que para cualquier diseño a ser presentado en el GADM
de San Vicente, es menester contar con la respectiva línea de fábrica, ya
que aquí se muestran los parámetros de diseño básicos, para que
cualquier profesional desarrolle el proyecto.
Requisitos:
1. Solicitud dirigida al Alcalde en Especie Valorada
2. Copia de cédula y certificado de votación actualizado
3. Copia de certificado de no adeudar al GADM
4. Copia de certificado del Registrador de la Propiedad Actualizado
5. Copia de la escritura
6. Copia de certificado de línea de fábrica
7. Especie Valorada de revisión de planos para edificación
8. Copia de planos.
9. Pago de la inspección respectiva al terreno.
Procedimiento:
Se debe presentar 3 juegos de planos en el Cuerpo de Bomberos local,
uno se queda en dicha institución y los otros dos debidamente sellados
42
se presentan en el Departamento de Planificación Territorial y Obras
Públicas, se revisa que tenga los retiros y normas de diseño como son el
COS (coeficiente de ocupación del suelo) y CUS (coeficiente de uso del
suelo) para proceder a calcular el valor a cancelar, el mismo que
depende de los metros cuadrados que tenga el diseño y los materiales
que se muestren en las especificaciones técnicas. Los rubros que se
cobran son los siguientes:
• Aprobación de planos y permiso de construcción mayor
• Garantía de construcción.
Costo:
El costo depende del área de construcción y los materiales que se
presenten en las especificaciones técnicas.
Tiempo Estimado de Entrega: 48 horas después que el Alcalde haya
sumillado la solicitud.” (GAD de San Vicente, 2013g).
l. Reporte de huéspedes
Según el Art. 67 del Reglamento de la Ley de Turismo:
“Cada establecimiento de alojamiento tiene la obligación de elaborar
diariamente el reporte de huéspedes, en el formato diseñado por los
mismos, que en lo esencial debe contener:
- Nombre del huésped
- Cédula de Ciudadanía, Identidad o Numero de Pasaporte
- Habitación numero
- Nacionalidad
- Estado Civil
- Profesión
43
- Procedencia
- Destino
- Fecha de Ingreso
- Fecha de Salida” (Reglamento de la ley de turismo, 2002, Art. 67.)
“Obligación:
Remitir reporte de huéspedes a las siguientes instituciones:
- Intendencia General de Policía
- Dirección Provincial de Salud
- Jefatura Provincial de Migración – Departamento de Control Migratorio
- Dirección Nacional de Investigación
- Seguridad Pública Policía Nacional del Ecuador – Oficina Central
Nacional de la INTERPOL” (Reglamento de la ley de turismo, 2002, Art.
67).
44
2. CAPÍTULO II.PLAN DE NEGOCIOS
2.1. Naturaleza del proyecto
Antes de emprender cualquier tipo de negocio o proyecto es necesario
determinar y definir cuáles serán los objetivos por los cuales resulta factible
crearlo, se debe establecer a donde va encaminado, su misión, visión, en sí
justificar porque se debe desarrollarlo, para entender en que consiste el
proyecto se presenta a continuación, el resumen ejecutivo.
2.1.1 Resumen ejecutivo
El presente proyecto pretende mostrar la viabilidad tanto técnica como
económica y financiera de la implementación del hostal residencia “The
Guesthouse”, ubicado en la parroquia Canoa, del cantón San Vicente, provincia
de Manabí.
Pues al contar con una amplia gama de atractivos tanto naturales como
culturales, pero por sobre todo por las extensas playas que bañan el norte de la
provincia de Manabí y precisamente esta potencialidad, ligada a la continua
mejora de las vías de comunicación (especialmente la denominada “Ruta de la
Spondyllus”) hacen de Canoa un destino indudablemente atractivo para los
turistas tanto nacionales como extranjeros, estos últimos motivados por la
práctica de deportes como el surf.
Con el creciente flujo de turistas a la parroquia (80.000 anualmente, Entrevista
001, 2012), es evidente la creciente necesidad de espacios de alojamiento,
alimentación y recreación, principalmente en temporada alta. Por su parte el
crecimiento desordenado de las actividades turísticas en la parroquia han dado
como resultado una baja calidad en los servicios y una inadecuada
diversificación de los mismos, que en el corto plazo se verán afectados por la
llegada de turistas cada vez más exigentes.
45
Es en este contexto que “The Guesthouse”, pretende posicionarse como un
hostal residencia, líder en la prestación de servicios enfocados en el cliente y
sus necesidades, de la misma manera la diferenciación con la oferta actual
radicará en la continua valoración de las necesidades del mercado, que junto al
desarrollo de una infraestructura amigable con el ambiente y claras políticas de
calidad y buenas prácticas buscará convertirse en un referente a nivel local.
Para ello, se contempla la consolidación como una pequeña empresa familiar
de carácter natural, legalmente constituida y cumpliendo con todos los
parámetros, normativos necesarios para su normal funcionamiento.
“The Guesthouse”, prestará los servicios de alojamiento en la modalidad de
hostal residencia, con una capacidad efectiva de 68 plazas, en tal virtud no
prestará servicios de alimentación, sin embargo contará con un comedor
panorámico y área de BBQ para uso de sus huéspedes, de la misma manera
se contempla la prestación de tablas de surf de forma gratuita a sus clientes,
así como del servicio de información y programación de tour en alianzas
estratégicas con prestadores de servicios locales de reconocido prestigio, esto
como elemento diferenciador de la actual competencia.
Para ello se contempla la inversión de 291.566,63 dólares, que serán
financiados por medio de la Corporación Financiera Nacional en un 54,1% y en
un 45,9% mediante recursos propios, siendo este el instrumento básico que
sustenta su factibilidad y viabilidad a lo largo del tiempo, en cuyo caso el
correspondiente estudio económico financiero, muestra una rentabilidad
considerable en los primeros años de funcionamiento, siendo este el principal
motivo por el cual se confían en el éxito de su desarrollo.
46
2.1.2 Misión
La familia “The Guesthouse” hace sentir al huésped como en casa, innovando y
transformando la experiencia de sus invitados, brindando satisfacciones
inesperadas, demostrando profesionalismo y calidad, basados en un concepto
de respeto a la naturaleza y a sus huéspedes, en un ambiente amigable,
divertido, confortable y acogedor.
2.1.2 Visión
Convertirnos en la primera opción de alojamiento de carácter familiar para
turistas nacionales y extranjeros en la parroquia de Canoa, llegando a ser el
hostal líder en cuanto a calidad, servicio, respeto e innovación en los próximos
5 años.
2.1.3 Objetivos Empresariales
Mediante la formulación de los objetivos de la empresa, se encaminará su
dirección hacia el cumplimiento de los mismos, es decir lo que el hostal desea
conseguir, mientras que las estrategias darán respuesta a la pregunta, ¿cómo
se conseguirán dichos objetivos?
Entre los principales objetivos de “The Guesthouse” figuran:
Alcanzar un mayor posicionamiento de mercado en relación a la
competencia en el tercer año de operación, superando las expectativas de
los huéspedes en cada uno de los procesos de entrega del servicio de
alojamiento y recreación.
Estrategia: utilizar al máximo las ventajas competitivas identificadas del
hostal e innovándolas adecuadamente mediante la utilización de
herramientas de investigación en el mercado.
47
Alcanzar la rentabilidad planteada a futuro cumpliendo siempre con la
filosofía de calidad y servicio de la empresa.
Estrategia: mantener un porcentaje de ocupación promedio por encima del
50% mediante la implementación continúa del plan de marketing.
Diversificar y actualizar la oferta en cuanto a los servicios con el fin de
mantener a “The Guesthouse” a la vanguardia del servicio al cliente.
Estrategia: Elaborar investigaciones constantes sobre el mercado, la
competencia y el perfil del huésped, con el fin de mantener a “The
Guesthouse” al día en cuanto a los cambios en la oferta y la demanda.
Contar con el mejor ambiente laboral en la parroquia de Canoa, a fin de que
la familia del hostal “The Guesthouse” sea: amigable, divertida, altamente
motivada, que tenga empoderamiento, poder de toma de decisiones y que
sea comprometida con lo que hace para con sus huéspedes.
Estrategia: Desarrollar programas adecuados de reconocimientos,
capacitaciones, bonos y beneficios adicionales para las y los miembros del
hostal.
Trabajar constantemente con el fin de ser reconocidos como el hostal líder
en ideas de conservación del medio ambiente y ecológicamente
responsables.
Estrategia: mediante la correcta aplicación de la guía de buenas prácticas
de Turismo Sostenible en todas las áreas del hostal por cada uno de los
miembros del hostal y de sus clientes.
48
2.1.5 Valores y Creencias
Los valores que se deben cumplir con el fin de alcanzar los objetivos
empresariales, son:
Compromiso
En el hostal “The Guesthouse”, el pilar más importante es quien da el servicio y
quien se encarga de hacer sentir al huésped como en casa, por esta razón
cada miembro de la familia es pieza fundamental para el funcionamiento del
mismo y es consciente de ello.
Profesionalidad
El personal es responsable en sus labores, pone en práctica sus conocimientos
y habilidades, es proactivo, tiene empoderamiento del área donde trabaja y
sabe que el bienestar del huésped está en sus manos.
Fraternidad
“The Guesthouse” no es un hostal más, es una familia en la cual prevalece la
amistad y respeto por esta razón los miembros muestran actitud colaboradora
constantemente.
Calidad y Servicio
Todos los miembros deben saber lo que la palabra calidad implica y buscan la
excelencia en todos los procesos, entregando el mejor servicio a sus invitados
49
Identidad
Persistentemente trabajamos en el concepto que nos caracteriza y nos permite
sobresalir de entre los demás, mantenemos clara la temática de familiaridad y
recreación del hostal cuidando la imagen que se ansía proyectar y lo que
somos donde el cliente confía y sabe que verdaderamente disfrutará de su
experiencia con nosotros.
Respeto al Medio Ambiente
La esencia de la filosofía del hostal será siempre cuidar y preservar el medio
ambiente ya que forma parte de lo que somos, una empresa ecológicamente
responsable.
Responsabilidad
Los miembros “The Guesthouse” son conscientes que son los encargados de la
experiencia del huésped, es consecuente con sus responsabilidades siempre
buscando la perfección en sus laborares.
2.2EstructuraOrganizacional
Como se verá más adelante el hostal contará con una estructura organizacional
plana, las responsabilidades de dirección y control del hostal recaen sobre el
gerente-propietario, sin embargo los esfuerzos se enfocarán en convertir a esta
estructura en lo más funcional y descentralizada posible, haciendo énfasis en el
capital humano. Para ello “The Guesthouse” se basará en el concepto de
empoderamiento,(lo cual implica “delegar poder y autoridad a los subordinados
y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo”
Hernández, L, 2008, p. 2) y su uso en la administración de empresas, además
se ha tomado como base a la aplicación de la guía de negocios de
Entrepreneur (Oseguera, J. 2011, pps.41-45), la misma que ayudó a
50
establecerlos fundamentos con lo que “The Guesthouse” contará y que deberá
tener presenta al momento de crearla estructura de la empresa, designar
funciones, responsabilidades y perfil del personal:
a) La percepción del cliente sobre el producto y servicio ofertado está
directamente relacionado con la habilidad, conocimiento y poder de
decisión del personal en contacto con el cliente.
b) El personal se siente más motivado e identificado con la empresa si
puede aportar al desarrollo y mejoramiento de la misma con sus
conocimientos y experiencia.
c) La dirección debería enfocarse en supervisar, guiar, asesor y facilitar el
trabajo, más que ejercer control sobre el personal.
Una vez planteados los objetivos empresariales y las estrategias de “The
Guesthouse”, se procedió a identificar, dividir, agrupar y designar las tareas a
realizarse para lo cual se establece el marco en el cual se desenvolverán las
funciones tomando en cuenta los fundamentos antes expuestos y siempre
encaminando las actividades al cumplimiento de los objetivos del hostal.
2.2.1 Esquema de la organización
El modelo de estructura organizacional que “The Guesthouse” seguirá, es una
estructura horizontal o plana simple, dividida en departamentos o áreas, por
tratarse de un hostal pequeño. De acuerdo al tipo de empresa, tamaño de la
misma, número de empleados, entre otros aspectos, este modelo se acopla a
la dinámica de pequeñas empresas caracterizadas por Inmaculada, M. (2009,
p. 224). Existen varias ventajas al implementar este tipo de estructura ya que
los propietarios están en contacto directo con todo el personal y supervisan
directamente su desempeño.
51
--------
Figura 12. Organigrama del hostal residencia
El total de personal con el que contará el Hostal Residencia:
Tabla 3. Personal del hostal
Nota: el contador* solo será contratado bajo la figura de servicios profesionales y no será de tiempo completo.
2.2.2 Funciones y responsabilidades
Tomando en cuenta que las funciones llegan a ser las herramientas e
instrumentos para alcanzar los objetivos, se las establecieron de la siguiente
manera:
CARGO No. Personal
gerente- propietario 1
Contador 1*
Recepcionista 1
Camareras 2
Mantenimiento 1
TOTAL 6
GERENTE - PROPIETARIO
ÁREA DE
HOUSEKEEPING
ÁREA DE
RECEPCIÓN
CONTABILIDAD
ÁREA DE
MANTENIMIENTO
52
Gerente-Propietario:
Debido a que The Guesthouse” es un hostal pequeño, el gerente-propietario
desempeñará las funciones como lo harían cada gerente general en las
distintas áreas de un hotel, Estará a cargo de todas las funciones
administrativas, de la coordinación, planeación, supervisión, organización y
dirección en base a los objetivos empresariales y las estrategias planteadas,
será el encargado de asegurar el correcto funcionamiento del hostal.
Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, título de
tercer nivel en hotelería y turismo, experiencia mínima de 3 años en empresas
de alojamiento y dominio de 2 lenguas extranjeras.
Funciones:
Se encargara de la selección, contratación, formación, capacitación del
personal, como de mantenerlo motivado una vez que se hayan elegido
los miembros de “The Guesthouse” con la finalidad de conservar una
rotación del personal baja mediante las diferentes estrategias, bonos y
beneficios para miembros del hostal.
Crear manuales y políticas que los miembros del hostal deberán seguir,
verificar que los procesos se estén aplicando correctamente en cada una
de las áreas controlando su desempeño.
Verificar semanalmente que los estándares de calidad y servicio, se
estén aplicando de la manera adecuada mediante un check list por área.
Realizará los presupuestos anuales, análisis financieros, supervisará
que se estén realizado las declaraciones de impuestos, controlará y
supervisará el trabajo en general del contador, se encargará del pago a
proveedores y personal.
Deberá estar atento al comportamiento del mercado, investigar
constantemente a la competencia, directa principalmente, como al
53
huésped objetivo lo cual permitirá saber en qué momento cambiar las
estrategias de marketing.
Se encargará de mantener al hostal en el camino correcto, donde una de
las principales preocupaciones será mantener la rentabilidad y
crecimiento del hostal residencia, con una actitud proactiva a riesgos, se
encarga de establecer los precios de temporada alta y baja y realizar las
proyecciones de ventas.
Mantenerse innovando en el área de recreación, especialmente, en lo
referente a los servicios adicionales que el huésped busca. También
deberá innovar en la entrega del servicio.
Verificar a todo momento que las acciones estén encaminadas al
cumplimiento de los objetivos del hostal.
Recepcionistas:
Las funciones del cargo serán organizar, controlar y gestionar el área, se le
asignará varias funciones administrativas con el fin de darle autoridad y
empoderamiento, hará de gerente de turno cuando el gerente-propietario esté
ausente.
Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, título de
tercer nivel en hotelería y turismo, experiencia mínima de 3 años en empresas
de alojamiento y dominio de 1 lenguas extranjeras.
Funciones:
Jefe directo y supervisor de la encargada de camareras y personal de
mantenimiento.
Estará a cargo de las reservas, ya sean estas mediante correo, sistema
de reservas online o vía telefónica y todo el proceso que implica, llevará
un registro de solicitudes de reservas, cambios de reservaciones, y toda
la documentación necesaria para el control de las mismas, coordinará
con el gerente todo el proceso.
54
Resolverá los requerimientos y quejas de los huéspedes
inmediatamente y de la mejor manera con poder de toma de decisiones.
Elaborará el horario del personal a cargo y función de las necesidades.
Conocerá perfectamente sobre el producto y servicio que ofrece el
hostal así como de los atractivos de la zona, restaurantes, bares y
demás servicios con el objetivo de brindar la mejor información.
Entregará informes diarios al gerente sobre la ocupación de las
habitaciones.
Manejará la caja menor.
Elaborará el registro de los huéspedes.
Llevará un registro de las reservaciones del área BBQ.
Llevará un registro de las personas inscritas para clases de cocina
ecuatoriana.
Camareras
Serán las encargadas de conservar en óptimas condiciones las áreas comunes
y habitaciones, aplican su conocimiento y experiencia, ejercen autoridad sobre
el personal de mantenimiento velando el estado óptimo de las áreas a su
cargo, una persona será la encargada y responsable de las camareras.
Perfil de puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre,
bachillerato, experiencia mínima de 3 años en empresas de alojamiento.
Funciones:
Llevará un inventario de insumos de limpieza y reportará la falta de los
mismos.
Llenar un reporte de faltantes de menaje en habitaciones, para su
reposición o cobro.
Reportar las fallas en habitaciones o de cualquier objeto dentro de ellas.
55
Tiene la potestad de controlar que el personal de mantenimiento arregle
cualquier imperfecto en habitaciones y áreas comunes que se hayan
reportado a recepción.
Informan a recepción de objetos olvidados del huésped.
Realiza limpieza de áreas comunes y designará trabajo en las mismas al
personal de mantenimiento si es necesario.
Llenar reporte del estado de las habitaciones.
Ayudará a los huéspedes con sus requerimientos e informará a
recepción los requerimientos que no pueda atender.
Estará atenta a la salida de los huéspedes para verificar el buen estado
de las habitaciones.
Personal de mantenimiento:
Conservará en excelentes condiciones las instalaciones, aplica su
conocimiento y experiencia, está dispuesto ayudar y mantiene una actitud
positiva para con sus compañeros y huéspedes, tiene claro que los
requerimientos de los huéspedes se atenderán primero que cualquier otro
requerimiento.
Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre,
bachillerato, experiencia mínima de 1 años en empresas de alojamiento.
Funciones:
llevar un registro de suministros necesarios para su trabajo.
Reparar fallos en habitaciones, áreas sociales, áreas en general que los
recepcionistas le comunique.
Realizará un control semanal del estado físico de las habitaciones,
equipos, áreas en general y entregará un informe al gerente.
Al inicio de su jornada verificará el buen estado de las instalaciones en
general, tuberías, ventanas, pisos, paredes, etc.
56
Está a su cargo el mantenimiento de áreas verdes, áreas sociales y
comunes.
Será el encargado de mantener la limpieza del área de BBQ y
supervisará el buen uso de la misma.
Será el encargado de apoyar en el área de cocina y realizará el
mantenimiento de la misma.
Contador:
Para llevar a cabo las tareas y funciones de contabilidad se contratará un
contador público certificado con la modalidad de servicios profesionales, quien
tendrá que cumplir con las competencias generales y específicas del cargo al
igual que todo el personal del hostal.
Perfil del puesto: femenino o masculino, soltero, casado, unión libre, contador
público registrado, experiencia mínima de 1 años en empresas de servicios.
Funciones:
Realizar las declaraciones tributarias mensuales y anuales.
Presentar mensualmente el estado de pérdidas y ganancias, junto con
sus resultados.
Actualizar las nóminas salariales que se presentarán en el Capítulo
Financiero.
Mantener quincenalmente un control de inventarios de todos los activos,
materia prima e insumos del hostal.
Llevar u control rígido de las cuentas por cobrar y por pagar.
Elaborar el flujo de caja mensual y anual.
Pagará los impuestos, tasas, permisos de funcionamiento, contribuciones
que el hostal tendrá que cubrir.
Manejará la nómina salarial de todo el personal.
57
2.2.3 Competencias generales
Las competencias generales para todos los miembros de la familia
de “The Guesthouse”, se han elaborado en base al libro Recursos Humanos
para Turismo de Pardo, M. y Luna, R(2007, pp. 108-116) donde se especifica
las características generales y particulares con las que debe contar el personal
que trabaja en empresas relacionadas con Turismo, entre las que se acoplan al
hostal y las más importantes se enlistan las siguientes:
Disfrutar de la relación con otras personas y el estar en contacto con
ellas.
Capacidad de trabajo en equipo y colaboración.
Contar con alta consciencia ambiental.
Tener vocación de servicio hacia el cliente.
Capacidad para seguir disposiciones y reglas.
Afinidad hacia diferentes culturas y razas.
Contar con todos los valores morales, éticos y sociales como
honestidad, veracidad, responsabilidad, paciencia, tolerancia,
compresión, integridad, perseverancia, respeto, amabilidad, puntualidad,
etc.
Características de la personalidad como: abierto al cambio, estable
emocionalmente, alegre, práctico, seguro de sí mismo, controlado.
Estar dispuestos a sacrificar fechas festivas y trabajar horas extras.
2.2.4 Competencias por cargos
Para establecer las competencias específicas de cada cargo se tomó como
referencia al documento: Competencias de personas y perfiles ocupacionales
sector turismo y restaurantero (Secretaría de Educación Pública-Estados
Unidos de México, 2007, pps.6-26) detalladas en el siguiente cuadro:
Tabla 4. Competencias por cargos.
COMPETENCIAS ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA OPERATIVA
Gerente-Propietario Contador Recepcionistas Camareras Mantenimiento
Capacidad de organización X X X X X
Liderazgo X X
Capacidad de motivación X X
Capacidad de coordinación X X X X X
Capacidad de toma de decisiones X X
Abiertos a aprender X X X X X
Capacidad para trabajar bajo presión X X X X
Habilidad de comunicación X X
habilidad matemática y financiera X X X
Innovación y creatividad X X X
capacidad para resolver problemas X X X X
Habilidad para la negociación X X
Se han especificado las competencias generales y específicas que cada miembro del hostal deberá desempeñar en cada uno
de los procesos con el fin de lograr la calidad en el servicio planificado.
58
59
2.3 Descripción de la empresa
2.3.2 Descripción de los servicios
2.3.2.1 Alojamiento
“The Guesthouse” ofrecerá 24 habitaciones en total con una capacidad de 68
plazas en 14 habitaciones matrimoniales y 10 habitaciones cuádruples, todas
con balcones y baño privado, distribución correspondiente al espacio físico
disponible de terreno y al análisis de mercado, resultados que permitieron
identificar los principales grupos de viaje y establecer el tipo de habitaciones,
cabe destacar que las habitaciones contarán con el espacio necesario para
ubicar sofá camas de una plaza si los huéspedes lo requieren y especialmente
para satisfacer la demanda en temporadas altas, donde la forma de viaje
predominante son parejas y grupos, según la información levantada en las
entrevistas a expertos. (Ver página 86).
Los muebles y artículos decorativos contarán con la característica de ser
elaborados con materiales de la zona, y por artesanos especializados del
sector, contribuyendo así, al desarrollo local y dando fuentes de trabajo a la
población local, así las camas, veladores, espejos, entre otros serán de bambú
y madera.
2.3.2.2 Entretenimiento y recreación
El hostal contará con diferentes áreas sociales donde los huéspedes podrán
relacionarse y compartir entre ellos, el objetivo es que también interactúen con
los miembros del hostal, fortaleciendo las relaciones y enfatizando el ambiente
familiar y acogedor que caracterizará a “The Guesthouse”.
Uno de los principales elementos que diferenciará e identificará al hostal es el
área de cocina ya que estará a libre disposición para uso de los huéspedes,
60
provista con los equipos e instrumentos necesarios para que puedan preparar
alimentos que no requieran de mucha elaboración y permitan que todos
puedan hacer uso de ella, la compra de los alimentos corren por cuenta de los
huéspedes, los únicos gastos en los que incurrirá el hostal serán en los de luz,
agua, útiles de limpieza, depreciación de los equipos y reposición de utensilios,
todos estos gastos se reflejan en los balances que se verán en el capítulo
financiero. En esta misma área se llevaran a cabo clases de cocina ecuatoriana
de platos típicos de la zona, este evento estará a cargo del gerente-propietario
y se desarrollará un día por semana siempre y cuando se cuente con más de 3
huéspedes inscritos, se informará del evento en recepción y mediante
carteleras informativas, este servicio no busca el generar ganancias
económicas, sino fortalecer las relaciones interpersonales y contribuir con el
carácter familiar del hostal, tampoco se incurrirán en gastos ya que se solicitará
una cuota mínima dependiendo del plato a elaborarse teniendo como tope un
máximo de 5 dólares , entre las opciones: el ceviche trans-oceánico catalogado
como atractivo cultural de la zona, (Revisar la tabla de atractivos turísticos-
página 24.) Viches, Encocados y también se aceptarán sugerencias de los
huéspedes.
Otra área social que diferenciará a “The Guesthouse” es la terraza, contará con
un área de BBQ donde los invitados del hostal podrán organizar reuniones a
diferentes horarios del día, la reservación del área de BBQ se hará en
recepción, este espacio contará también con mesas y hamacas de uso general,
que podrán ser utilizados por todo los huéspedes.
Como se identificó en las encuestas realizadas cuyos datos se presentan en el
capítulo tres, entre las principales actividades por las que el turista nacional y
extranjero visita la playa de Canoa consta, después de descanso y
excursiones/caminatas, la práctica de surf. En base a esta información y en el
análisis de la competencia, se identificó una gran oportunidad de diferenciación
ya que ningún alojamiento en Canoa brinda el uso de tablas de surf de forma
gratuita para huéspedes, “The Guesthouse” contará con este servicio gratuito,
61
los huéspedes podrán hacer uso de estas siempre y cuando llenen un
formulario de descargo de responsabilidad por accidentes y aceptación de las
políticas para uso de las mismas, donde se incluirá normas de uso y cargos por
daños o pérdida, así los únicos costos en los que el hostal incurrirá será la
compra de las mismas y no en la reparación o reposición de ellas pero si se ha
considerado su depreciación. (Ver capítulo financiero).
Enfocando el ambiente familiar y pensando en la diversión, esparcimiento y
socialización de los invitados, “The Guesthouse” contará con área de televisión,
intercambio de libros, juegos de mesa, área de lectura, todos estos servicios
serán sin ningún cargo adicional a la tarifa por habitación, para el uso de los
mismos se llenarán fichas de registro y se establecerán políticas de uso, que se
explicarán y detallarán al huésped cuando realice el check in, el área de
recepción coordinará estas actividades.
Servicio de lavandería, entre las características de la casa “The Guesthouse”,
se identifica el libre uso de las áreas, así también entra a formar parte el área
de lavandería, los huéspedes podrán hacer uso de este servicio y como con
todos los demás servicios se ha establecerá políticas, que ayudar a mantener
controlado este servicio y que no represente pérdida al final del día para el
hostal, dentro del rubro gasto de menaje se a estipulada la depresión del
activo, como también se ha considerado el costo de luz.
2.3.2.4 Servicio de información
Mediante el punto de información turística, a cargo de recepción, se ayudará al
huésped a contratar servicios que el hostal no brinde, como lo haría un
concierge en un hotel 5 estrellas, deberá estar bien informado de todos los
acontecimientos en la parroquia y lugares cercanos, así como lugares
turísticos, restaurantes, bares, discotecas, transporte, en sí todo lo que al
huésped le podría llegar a interesar, se brindará información y se coordinará
62
salidas y excursiones a lugares turísticos, así se optimiza el tiempo del
huésped y se mejora la experiencia y satisfacción del mismo.
Tours: el área de recepción será la encargada de brindar información general
para tours, se trabajará directamente con VERDERTOURS si se trata de
salidas donde el huésped solicita el servicio de una tour operadora.
2.4 Análisis F.O.D.A
Para la elaboración del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) es necesario realizar un análisis del entorno externo
e interno del hostal, según Robbins, Shephen y Mary Coulter en su libro de
administración (2010, pps. 164-166) plantean que para realizar un análisis
externo se deben identificar varios factores que interfieren en la empresa y que
se podrían transformar en oportunidades o amenazas; también plantean que
para llevar a cabo el análisis interno se debe identificar los recursos (humanos,
físicos, financieros, etc.) de la empresa, es decir lo que tiene la organización, y
las capacidades (aptitudes y habilidades del personal para realizar las
actividades de la empresa) que una vez identificados determinaran las
debilidades y las fortalezas. Todo este proceso permite establecer las
fortalezas que se deben explotar y mejorar, las oportunidades que se deben
aprovechar, las debilidades que se deben eliminar y las amenazas que se
tienen que contrarrestar.
Fortalezas:
“The Guesthouse” contará con ubicación estratégica, ya que estará en
la zona más turística e importante de la zona, lo que permite fácil
acceso directo por las principales vías, además está ubicado cerca de
la playa y lejos del centro de diversión.
63
Infraestructura y diseño innovador, por su terraza (comedor y área de
BBQ con vista al mar) forma de construcción mixta con materiales
ecológicos como la caña guadua y madera.
“The Guesthouse” es el único establecimiento que brinda el uso de
tablas de surf de forma gratuita para huéspedes.
Programa de capacitación antes y durante el ejercicio a todos los
colaboradores del hostal de “The Guesthouse”.
Conocimiento a profundidad del mercado en el que “The Guesthouse”
se desenvolverá a través de la investigación de mercados.
Recursos económicos propios y crediticios necesarios para la
implementación y ejecución del proyecto.
Existencia de un plan de servicio al cliente enfocado a la satisfacción
de las necesidades y expectativas de los invitados.
Precios competitivos en base a la percepción del cliente y a la
competencia
Implementación de tecnologías amigables con el medio ambiente y
existencia de una guía de buenas prácticas de turismo sostenible.
“The Guesthouse” será un establecimiento legalmente constituido.
Oportunidades:
No existe un hostal temático de carácter familiar orientado al
entretenimiento y recreación que brinde todos los servicios que “The
Guesthouse” ofrecerá en la parroquia de Canoa.
Apoyo financiero a emprendimientos turísticos por parte de entidades
públicas del Ecuador.
Etapa de crecimiento de la Industria Turística en el Ecuador.
La playa de Canoa ya es reconocida a nivel nacional e internacional.
Demanda insatisfecha existente de alojamiento en temporada alta.
Atractivos naturales y culturales de gran interés en la zona.
Variedad de oferta gastronómica y diversión nocturna.
64
Programas constantes de capacitación en calidad turística por parte
del Ministerio de Turismo.
Costos bajos en material de construcción amigables con el medio
ambiente.
Creciente conciencia por parte del turista con el medio ambiente.
Debilidades:
La empresa es nueva, no cuenta con una marca reconocida.
No se cuenta aún con un programa reconocido de fidelización del
cliente.
Rangos de utilidad mínimos en los primeros años.
Falta de posicionamiento en el mercado.
Falta de experiencia en cuanto a operación de los servicios
adicionales que se proveerán.
“The Guesthouse” no cuenta con servicio de restaurante ni bar.
Amenazas:
Entrada de nuevos competidores.
Cambio de precios por parte de la competencia.
Desastres naturales.
Falta de seguridad en el área.
Falta de cobertura total de servicios básicos.
Estacionalidad muy marcada.
Competencia consolidada ya en el mercado.
Aumento en los precios de insumos.
Cambios súbitos en las preferencias y gustos de la demanda.
Altos índices de analfabetismo en la parroquia de Canoa.
Competencia desleal debido a la ilegalidad de los alojamientos.
65
2.4.1 Matriz F.O.D.A
Una vez elaborado el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, se puede obtener la matriz, la cual busca las combinaciones
necesarias entre los factores internos y externos a la empresa con el fin de
establecer las estrategias que deberá seguir el hostal “The Guesthouse”, para
Garrido, S. en su obra Dirección Estratégica (2003, pps.50-51) dichas
estrategias se agrupan en:
FO (fortalezas/oportunidades): estrategias ofensivas, las cuales buscan
aprovechar las oportunidades externas que se presentan utilizando al máximo
las fortalezas de la empresa.
DO (debilidades/oportunidades): estas estrategias buscan hacerle frente y
superar a las oportunidades que la empresa no puede aprovechar debido a que
no cuenta con los recursos internos necesarios para hacerlo, estas orientarán a
la empresa a superar y eliminar las debilidades internas.
FA (fortalezas/amenazas): con la aplicación de estas estrategias defensivas
se evitan, contrarrestarán o minoran el impacto de las amenazas externas
utilizando como herramientas todas las fortalezas de la empresa.
DA (debilidades/amenazas): la empresa ha identificado sus debilidades y
sabe que tiene que reducir el impacto de las amenazas que se puedan
presentar, utilizando estas estrategias la empresa busca sobrevivir ante las
amenazas.
La matriz del hostal “The Guesthouse” fue elaborada en base al modelo
presentado por el mismo autor (2003, p.51) utilizando la información
presentada anteriormente en el análisis F.O.D.A, en la siguiente matriz se
presentan las posibles estrategias a emplear:
66
Tabla 5. Matriz F.O.D.A del hostal "The Guesthouse"
FORTALEZAS-F
a. Capacitación antes y
durante el ejercicio a los
colaboradores del hostal.
b. Implementación de
tecnologías amigables con el
medio ambiente y existencia
de una guía de buenas
prácticas de turismo
sostenible.
c. Recursos económicos
propios y crediticios
necesarios para la
implementación y ejecución
del proyecto.
DEBILIDADES-D
d. Falta de posicionamiento
en el mercado.
e. La empresa es nueva, no
cuenta con una marca
reconocida ni con
programas reconocidos de
fidelización del cliente.
f. “The Guesthouse” no
cuenta con servicio de
restaurante ni bar.
OPORTUNIDADES-O
c. No existe un hostal
temático de carácter
familiar orientado al
entretenimiento y
recreación que brinde
todos los servicios
que “The Guesthouse”
ofrecerá.
f. Variedad de oferta
gastronómica y
diversión nocturna.
ESTRATEGIAS –FO
c. Se compraran un número
considerable de tablas de
surf para uso exclusivo de
forma gratuita para clientes,
el hostal será construido con
diseño innovador, por su
terraza (comedor y área de
BBQ con vista al mar) forma
de construcción mixta con
materiales ecológicos como
la caña guadua y madera.
ESTRATEGIAS-DO
f. Se eliminará esta
debilidad mediante alianzas
estratégicas con bares y
restaurantes, además
brindando el servicio de
información sobre las
mejores opciones
existentes en Canoa.
AMENAZAS-A
a. Altos índices de
analfabetismo en la
parroquia de Canoa.
b. Falta de cobertura
total de servicios
básicos.
d. Competencia en el
mercado ya
consolidada.
ESTRATEGIAS-FA
a. Se dictarán cursos de
inglés, capacitación en temas
hoteleros y turísticos
relevantes a las funciones del
personal del hostal.
b. Se implantará un Sistema
de tratamiento de aguas
servidas mediante bio-
digestores, también se
aplicará el manual de buenas
prácticas en cada uno de los
procesos.
ESTRATEGIAS-DA
d. Destinar recursos
económicos en la medida
de lo posible del
presupuesto a
promocionar el hostal.
e. Se trabajará en la
implementación de
estrategias de
reconocimiento de marca
mediante la publicidad y en
programas de fidelización
otorgando gratuidades y
descuentos.
67
Se debe tomar en cuenta que la matriz F.O.D.A ayuda a determinar las
estrategias que deberá aplicar “The Guesthouse”, estas estrategias se detallan
a profundidad en el plan de marketing.
2.5 Ventaja competitiva
Para la fijación de las ventajas competitivas fue necesario analizar a la
competencia y al perfil del turista nacional y extranjero, con el fin de identificar
esa estrategia creativa, distinta e innovadora que llevará a “The Guesthouse” a
un nivel superior que sus competidores; para diferenciar a “The Guesthouse”
de entre los demás hostales, se utilizaron los cuatro planteamientos más
confiables establecidos por Thompson, A., Strickland, A., Gamble, J. en su libro
Administración Estratégica ( 2008, pp. 6-7).
Para que una ventaja sea competitiva debe ser sostenible en el tiempo, con la
complejidad de mantener las ventajas a largo plazo, “The Guesthouse”
identificó que su ventaja competitiva constituye: el cómo se desarrollarán el
conjunto de todos los servicios que definen a “The Guesthouse” en primer lugar
y el más importante: a) el carácter familiar y acogedor del hostal, b)
infraestructura-diseño innovador, c) servicio de tablas de surf gratis para
huéspedes, d) área de BBQ, e) cocina abierta para uso de los huéspedes, f)
terraza panorámica. Las ventajas competitivas mencionadas del literal a) al f) a
pesar de ser la ventajas competitivas tangibles, podrían ser imitadas por los
competidores en algún punto, sin embargo la manera como “The Guesthouse”
brindará estos servicios difícilmente serán igualados ya que implica un estudio
continuo, servicio de calidad, conocimiento, experiencia, aplicación de
procesos, políticas y control de calidad, estos están relacionados con los
objetivos, estrategias y principios de la empresa, que están orientados a la
satisfacción de las necesidades, gustos y preferencias de un grupo específico
de mercado.
68
3. CAPÍTULO III.INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE MERCADO
3.1 Metodología de la investigación de mercado
En este proceso se ha recopilado información relevante de la oferta, la
demanda y del entorno, en sí el objetivo general es: conocer el mercado donde
el hostal residencia se desarrollará; para esto se ha tomado como base la
metodología propuesta por Marcela Benassini en su obra “Introducción a la
Investigación de Mercados” (2009, p.47), como se muestra en la figura 13.
Figura 13. Metodología de la investigación.
Adaptado de Benassini, 2009, p. 47.
3.2 Identificación del problema de investigación
Entorno a la actividad turística desarrollada en la parroquia Canoa del cantón
San Vicente y enfocando la investigación en el principal objetivo de estudio que
es conocer el mercado en donde el hostal residencia se desarrollará, se
responderán las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la situación actual de la
oferta de alojamiento en la parroquia de Canoa? y ¿Cuál es la situación actual
de la demanda?, que una vez identificadas sus respuestas ayudarán a minorar
Definición del problema.
Determinación del Diseño de
Investigación.
Investigación exploratoria
Investigación Concluyente.
Análisis de los datos ( demanda y
oferta). Conclusión
69
la incertidumbre sobre la viabilidad de la implementación de un hostal
residencia en la parroquia de estudio, información que servirá para establecer
posteriormente en el análisis de marketing las diferentes acciones a seguir,
como son las políticas, planes, objetivos y estrategias más adecuadas que
supondrían la viabilidad del proyecto.
La presente investigación busca cumplir con los siguientes objetivos:
Caracterizar a la competencia para la identificación de fortalezas y
debilidades mediante la elaboración de la matriz comparativa.
Identificar los canales de comercialización utilizados por la competencia.
Identificar el perfil de nuestro huésped objetivo, quién es y que busca.
Identificar los gustos, preferencias y necesidades del huésped objetivo.
Determinar el precio y servicios óptimos de acuerdo a las necesidades
del huésped objetivo.
Identificar problemas externos que pudieran estar afectando al momento
de la motivación de viaje a Canoa.
3.3 Diseño de la investigación
Una vez identificado el problema de investigación se procedió a determinar el
diseño de investigación, para ello se hace referencia una vez más a Marcela
Benassini (2009, p. 45), en donde plantea que las investigaciones de acuerdo a
la finalidad de estudio pueden ser: “descriptiva, predictiva y causal”. De
acuerdo al propósito del presente estudio se ha decidido realizar una
investigación de tipo descriptiva, mediante métodos de investigación
cuantitativa y cualitativa. La misma autora plantea que se deben seguir en los
tres tipos de investigación, dos pasos importantes que son: la investigación
exploratoria; con la cual se busca recopilar información de fuentes externas
relacionadas con el problema de estudio y la investigación concluyente; que
servirán para recolectar información específica en cuanto al tema de estudio
(Benassini, 2009, p.59, 93).
70
3.4 Investigación exploratoria
3.4.1 Datos de información secundaria
Se trata de información disponible, obtenida previamente para fines diferentes
al del presente estudio, la información recolectada para la presente
investigación, incluye informes y estadísticas de carácter general e informativo
que serán de utilidad para la toma de decisiones y cuyo objetivo es sentar la
base del estudio y dar una visión general del entorno.
Los datos obtenidos por medio de fuentes oficiales fueron: estadísticas y
boletines de la Organización Mundial de Turismo [OMT] y del Ministerio de
Turismo del Ecuador [MINTUR]:
Actualidad del sector turístico mundial
El turismo se ha convertido en uno de los sectores económicos de mayor
crecimiento a nivel mundial , cifras presentadas por la OMT (2012a, párr. 2)
muestran que cada año han ido incrementando los ingresos por concepto de
turismo, con un ingreso récord en el 2011 de 1,03 billones de dólares y Según
el Consejo Mundial de Viajes y Turismo [CMVT] para el año 2012 el sector
habría contribuido directamente con más de 2 billones de dólares (OMT,
2012b, párr. 4), demostrando así que el turismo representa un motor de
crecimiento económico sustancial, uno de los sectores más dinámicos y una
fuente significativa de empleo, para el año 2011 la OMT registró más de 996
millones de turistas internacionales y 1.035 millones para el año siguiente
(2013a, párr. 1),de los cuales las Américas recibieron para el mismo año a
ciento sesenta y dos millones de turistas internacionales, Las llegadas en
millones de turistas internacionales a las Américas se presenten en el siguiente
cuadro:
71
Tabla 6. Llegada de turistas internacionales (millones).
2011 2012
% variación
2011/2012
Américas 156,3 162,1 3,7
América del Norte 102,1 105,6 3,4
El Caribe 20,1 20,9 4,0
América Central 8,3 8,8 6,0
América del Sur 25,8 26,9 4,2
Nota: adaptado de MINTUR, 2013a, panorama Mundial.
Como se observa en la tabla x, América del Sur obtuvo la segunda variación
más alta dentro de las Américas con 4,2% de incremento de llegadas de
turistas internacionales entre el 2011 y el 2012. Dentro de este incremento,
según datos presentados por la OMT (2013b, p.7), los cinco países que
sobresalen en el período logrando un crecimiento de dos dígitos son:
Venezuela (+19%), Chile (+13%), Ecuador (+11%), Paraguay (+11%) y Perú
(+10%).
Actualidad del sector Turístico en Ecuador.
Según las estadísticas y cifras que presenta el MINTUR (2012a, movimientos)
para el año 2011 se registraron 1.141.037 millones de turistas internacionales
que ingresaron a Ecuador y 1.271.953 millones para el año 2012, la variación
del 11% que coloca a Ecuador entre los cinco países de América del Sur con
mayor crecimiento de llegadas de turistas entre el año 2011 y 2012 se presenta
por meses en la siguiente tabla:
72
Tabla 7. Ingreso de turistas internacionales año 2011 y 2012.
MES 2011 2012
VAR%
2012/2011
ENE 105.548 127.119 20,44
FEB 86.421 99.551 15,19
MAR 87.495 96.975 10,83
ABR 87.507 92.627 5,85
MAY 82.870 92.646 11,80
JUN 99.949 118.293 18,35
JUL 117.966 130.783 10,86
AGO 98.962 106.368 7,48
SEP 80.090 85.986 7,36
OCT 88.357 99.145 12,21
NOV 92.573 99.676 7,67
DIC 113.299 122.784 8,37
TOTAL 1.141.037 1.271.953 11,47
Nota: Adaptado de (MINTUR, 2012a, movimientos).
La creciente alza en los ingresos de turistas internacionales se ven reflejados
en el aporte de la actividad turística a la economía Ecuatoriana, cifras
económicas muestran que la industria turística en el Ecuador se encuentra en
el sexto lugar en cuanto a ingreso de divisas para el año 2012, luego de las
exportaciones de: petróleo, banano, camarón, derivados del petróleo y otros
productos del mar, como lo muestra el siguiente cuadro:
73
Tabla 8. Ingreso en millones de USD por turismo receptivo y exportación de los
principales productos.
AÑOS/TRIM TURISMO PETROLEO
BANANO
Y
CAMARON
DERIVADOS OTROS
ELAB.
PLATANO PETROLEO PROD.
MAR
2012 1.032,7 1.2711,2 2.077,4 1-279,7 1.080,7 1.147,5
UBICACION 6 1 2 3 4 5
Nota: Adaptado de (MINTUR, 2013a, Ubicación Turismo).
Situación actual de la industria hotelera en el Ecuador
En el siguiente cuadro se muestra la evolución de los establecimientos
hoteleros en el Ecuador desde el año 2007 hasta el año 2011, donde se
registra un incremento de 722 establecimientos en este período:
Tabla 9. Establecimientos período 2007-2011
Nota: Adaptado de MINTUR, 2012b, p.21.
Y Según el INEC (2010, 1.3. Establecimientos económicos censados según
regiones naturales, provincias y clasificación CIIU 4.0 de la actividad principal,
2009, Provincia Manabí) se registran a nivel provincial 3.335 establecimientos
Año
Nro.
Establecimientos
Nro. De
Habitaciones
Nro. de
plazas
2007 3.213 68.805 147.025
2008 3.399 79.235 168.626
2009 3.615 72.958 159.629
2010 3.739 76.808 170.236
2011 3.935 78.907 178.374
74
dentro de la categoría de actividades de alojamiento y de servicio de comidas
según la CIIU (Clasificación Internacional Industrial Uniforme).
3.4.2 Datos de información primaria
Siguiendo con el método de investigación propuesto, para el presente estudio
se acudió al levantamiento de información primaria ya que son datos obtenidos
en un período de tiempo determinado y sobre temas específicos que no están
disponibles o no han sido establecidos en fuentes secundarias, esta
información fue creada de acuerdo a la necesidad del tema de estudio. Los
datos de información primaria fueron obtenidos mediante métodos de
investigación cualitativa, utilizando la técnica de: entrevistas dirigidas a las y los
turistas de Canoa; entrevistas a expertos, en este caso: Presidente de la Junta
parroquial de Canoa, Presidente de la Asociación de Alojamientos de Canoa y
al Director Cantonal de Turismo.
3.4.2.1 Entrevista a turistas en Canoa.
Las entrevistas se realizaron a turistas (10 entrevistas) que estuvieron
dispuestos a colaborar con mayor información y que querían manifestar
algunos puntos negativos de influencia para el desarrollo del turismo en Canoa,
así como también del alojamiento donde estaban hospedados, los resultados
obtenidos de las entrevistas se muestran a continuación:
▪ Se debería generar mayor publicidad del destino: Canoa.
▪ Se necesitan más opciones en cuanto a servicios de transporte.
▪ Mayor limpieza de los establecimientos en general.
▪ Menos ruido en la playa especialmente en feriados.
▪ Convendría que el municipio preste mayor atención al cuidado de las
calles.
▪ No existen suficientes basureros en la playa, se debería clasificar la
basura.
75
▪ No existe un cajero automático en Canoa.
▪ La mayoría de establecimientos no acepten tarjetas de crédito lo cual
influye en el tiempo de permanencia debido a la limitante del cajero
automático.
3.4.2.2 Entrevista a expertos
a) Presidente del Gobierno Parroquial de Canoa.
El presidente del Gobierno Parroquial de Canoa y propietario de
establecimientos de alojamiento en Canoa, el señor Juan Carlos Quinteros
Hernández, estimó la siguiente afluencia de turistas a la playa de Canoa, en el
año 2012 en las siguientes temporadas:
Tabla 10. Afluencia de turistas por temporada
TEMPORADAS NUMERO DE TURISTAS
Primera quincena de Enero 6.000
Carnaval 7.000
Semana Santa 15.000
Vacaciones de la Sierra ( Julio, Agosto y
septiembre) 16.000
Difuntos ( Noviembre) 10.000
Diciembre 8.000
TOTAL POR AÑO T. ALTA 62.000
Nota: Información proporcionada por el Jefe de la Junta Parroquial de Canoa.
(Entrevista, 001, 2012).
También manifestó que aproximadamente Canoa recibe 2.000 turistas y
excursionistas cada fin de semana y 500 durante la semana. Dando un total por
semana de 2.500 turistas, que junto con las cifras de temporada alta, suman un
total de 134.500 turistas y excursionistas por año, provenientes en su mayoría
de Europa, Estados Unidos, Argentina y Chile. En cuanto al turismo nacional
76
este provienen de Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Chone, San Isidro, Junín,
el Carmen, Calceta, siendo el rango de edad entre los 20 y 40 años de edad.
(Entrevista 001. 2012).
b) Presidenta de la Asociación de Alojamientos Hoteleros de Canoa.
La Sra. Catalina Rodríguez (Entrevista 002, 2012), presidenta de la Asociación
de Alojamientos Hoteleros de Canoa y propietaria de las Cabañas Mar y Paz,
manifestó que: “tan solo 20 establecimientos se encuentran afiliados”,
fenómeno relacionado por dos factores: por un lado el alto porcentaje de
informalidad de los establecimientos, por otro lado la no obligatoriedad de
afiliación gremial (desde el 2009).Dicha Asociación junto con la Dirección de
Turismo del GAD de San Vicente reúnen esfuerzos para corregir en algo el
desarrollo no planificado de administraciones anteriores.
c) Director Cantonal de Turismo
El Ing. Rodrigo Intriago, (Entrevista. 003), Director Cantonal de Turismo,
declaró que el turismo se ha incrementado desde la apertura del puente “Los
Caras” recibiendo aproximadamente 90.000 turistas y excursionistas
anualmente, según el director los únicos meses de temporada baja son mayo,
abril y julio, los demás meses se distribuyen con una temporada media y alta.
También manifestó que se han tomado acciones con el apoyo del GAD San
Vicente para atender mejor a los viajeros y satisfacer al gran volumen de
turistas que llegan especialmente en temporada de alta, sin embargo expresó
que la parroquia de Canoa no está preparada para recibir a ese volumen de
turistas, la capacidad hotelera existente no es suficiente y la mayoría de los
establecimientos no cuentan con todos los servicios necesarios.
En cuanto a los servicios básicos; manifestó que la energía eléctrica es
satisfactoria, no existe agua potable pero el agua viene desde el río Ambache a
77
10 km de Canoa, no existe alcantarillado completo en la parroquia, existen
pozos sépticos, el internet y telefonía proviene de la CNT.
3.5 Investigación Concluyente
Una vez realizada la investigación exploratoria mediante la recopilación de
datos secundarios y primarios; que dieron una idea general del entorno y del
fenómeno de estudio, se procede con el siguiente paso que es la investigación
concluyente, en este caso el tipo de investigación es netamente descriptiva, se
utilizó el método cuantitativo mediante la técnica de encuestas (Benassini,
2009, p.59, 93).
Encuestas.
Se realizaron 348 encuestas a los turistas que visitaron Canoa en transcurso
del año 2011, en los meses de: enero, marzo, abril, junio, octubre y diciembre.
(Ver anexo 2). La aplicación de las encuestas se realizaron en los meses ya
mencionados con el único propósito de no sesgar la muestra, ya que si la
aplicación se hubiese realizado en temporadas de feriados los datos
presentarían que el principal turista que visita la parroquia de Canoa son los
turistas nacionales, situación que no se presenta durante todo el año en base a
la información obtenida en las entrevistas los turistas nacionales predominan
en los feriados antes expuestos. (Ver página 76.)
3.5.1 Desarrollo del muestreo
3.5.1.1 Selección del método de muestreo
En base al tipo de investigación, el objetivo de la indagación así como el
conocimiento previo a este estudio y los recursos disponibles, se realizó la
selección de la muestra por el método de muestreo probabilístico, de tipo
“Muestreo Aleatorio Simple”, Se eligió este método por su sencillez y fácil
78
comprensión, todo individuo u objeto tiene la misma probabilidad de ser
elegidos, ofrece mayor rapidez al momento de tomar la muestra, siempre y
cuando se cuente con un listado de la población de estudio de la cual se
pretende calcular la muestra (Benassini, 2009, p.187).
3.5.1.2 Determinación de la muestra
Población
La población objeto de estudio son los turistas nacionales y extranjeros que
visitan la parroquia de Canoa, dicha población es poseedora de una
característica en común que es: ser turista y que visita la parroquia, como se
mencionó en las entrevistas a expertos los turistas nacionales provienen de
diferentes provincias del país y los extranjeros de varios continentes por lo que
sería imposible recolectar los datos que el presente estudio requiere en el lugar
de origen de la población, con lo cual se determinó que la población de estudio
en su conjunto debía ser entrevistada en el lugar de destino.
Muestra
La muestra es el subconjunto de la población objetivo que se desea estudiar,
este grupo de individuos deben ser representativos a la población objetivo para
que el nivel de confianza sea adecuado y para que esta sea idónea se debe
acudir a su cálculo (Benassini, 2009, p.179-180).
Lo ideal para determinar el universo o población objeto de estudio sería tener
cifras sobre la llegada de turistas a la parroquia de Canoa durante un período
determinado, sin embargo por la falta de información, como se mencionó en
capítulos anteriores se tomó como base los datos de llegadas a la provincia de
Manabí. Se obtuvo que el universo o población objeto de estudio es 199.012,
(Demanda turística actual), esta cifra corresponde a turistas nacionales y
extranjeros que visitaron la provincia durante el año 2012 Ver el apartado,
donde explica cómo se obtuvo esta cifra. Pág. 26..
79
Cálculo de la Muestra
Para el cálculo de la muestra se utilizó la siguiente fórmula tomada de (Munch,
L y Ángeles, E. 1990, p.103):
3.5.2 Resultados de las encuestas
Se presentarán los resultados de las 348 encuestas realizadas a turistas que
visitaban la parroquia de Canoa separando nacionales y extranjeros con el fin
de determinar el perfil de cada uno.
Ecuación 1. Fórmula para el cálculo de la muestra
𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
(𝑒2∗(𝑁 − 1)) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛 =1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 199.0128
(0.052∗(199.0128 − 1)) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 =169.453
(441,1) + 0,9604
𝑛 =169.453
442.1
𝑛 = 348
N: es el tamaño de la población o universo (199.012)
Z: Valor Z crítico, correspondiente a un valor dado del nivel de confianza es
del 95% por lo que Z será el 1.96.
E: Es el error muestral, que será del 5%
p: Es la proporción de individuos que poseen en la población la
característica de estudio.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir
es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra.
80
3.5.2.1 Encuestas a turistas en Canoa
NACIONALIDAD
El 77,01% corresponde a turistas extranjeros con 268 encuestados frente al
22,99% de turistas nacionales con 80 encuestados, aplicando el método de
investigación, se seleccionaron los elementos de estudio al azar con el
propósito de no sesgar la muestra en base al criterio del encuestador. Los
resultados muestran que la parroquia de Canoa es visitada en su mayoría por
extranjeros durante todo el año, a excepción de los feriados en donde el turista
nacional predomina como lo manifestaron las entrevistas a Expertos. ( Revisar
página 78.)
Figura 14. Turistas nacionales y extranjeros
77,01%
22,99% Extranjero
Nacional
81
GÉNERO
Figura 15. Género turistas nacionales
Figura 16. Género de los turistas extranjeros
El género femenino es el predomínate entre los turistas nacionales con el 60%
correspondiente a 48 encuestadas frente al 40% de género masculino con 32
encuestados, se puede observar una variación relevante del 20% en cuanto a
género de los turistas nacionales, por el contrario en el turista extranjero el
grupo predominante es el masculino con el 59,70% correspondiente a 160
encuestados frente a 108 encuestadas de género femenino con el 40,30%
donde se observa una variación del 19,4% a pesar de que seleccionó a los
encuestados al azar sin sesgar la muestrea, el turista extranjero masculino
predomina en canoa y por su parte el turista nacional femenino.
40,00%
60,00%Masculino
Femenino
59,70%
40,30%Masculino
Femenino
82
EDAD
En los dos casos el rango de edad osciló entre 20 a 60 años de edad, siendo el
grupo predominante el comprendido entre los 21 a 25 años, tanto para el
turista nacional como para el extranjero con el 30% y el 27% respectivamente,
seguidos por el rango de 26 a 30 años con el 15% para los dos segmentos.
Figura 17. Edad turistas nacionales
Figura 18. Edad turistas extranjeros
5%
30%
15%15%5%
10%
10%10%
20 o menos
21-25
26-30
31-35
36-40
41- 45
46- 50
51 o más
6%
27%
15%13%
10%
3%
5%21%
20 o menos
21-25
26-30
31-35
36-40
41- 45
46- 50
51 o más
83
Procedencia de los turistas nacionales y extranjeros
Figura 19. Procedencia turista nacionales
El 29% de los turistas nacionales provienen de Guayaquil, seguidos por el 26%
de turistas Quiteños, en tercer lugar con el 11% se ubica Santo Domingo, en
cuarto lugar Manta con el 9% y por último con el 6% Ambato, el 19%
corresponde a Turistas provenientes de El Carmen, Chone, Portoviejo, Junín y
Machala, se los agrupo en otros a los turistas provenientes de ciudades que
representaban menos del 5% en cuanto a participación de mercado.
El 28% de los turistas extranjeros provienen de Estados Unidos, seguidos por
turistas de Canadá con el 16%, en tercer lugar se ubica Argentina con el 10%,
en cuarto lugar esta Alemania con el 8%, y por último Suiza e Inglaterra con el
26%
29%11%
9%
6%19%
Guayaquil
Quito
SantoDomingoManta
Figura 20. Procedencia turista extranjero por países
16%
28%
10%
8%
6%
5%
27%Cánada
EstadosUnidosArgentina
Alemania
Suiza
84
6% y 5% respectivamente, el 27% corresponde a todas las llegadas de Brasil,
Chile, Argentina, Inglaterra, España, Suiza, Alemania, Francia, Bélgica, Italia,
Holanda, Irlanda, Lituania, Albania y Australia, países que representaban
menos del 4% en la participación del mercado.
Se ha agrupado a los turistas por continente con el fin de determinar el perfil
del turista por continente o subregión, los resultados muestran que el principal
mercado emisor con el 35% es América del Norte, seguidos por Europa con el
37% y América del sur con el 15%, (Dentro de este porcentaje no se ha incluido
a Ecuador) Australia representa solo el 3% de los encuestados.
Figura 21. Procedencia de turista extranjero por continente y subregión
45%
15%
37%
3% América delNorteAmérica delSurEuropa
Australia
85
Tiempo de estadía de turistas nacionales y extranjeros
Figura 22. Tiempo de estadía turistas nacionales
Figura 23. Tiempo de estadía turistas extranjeros
Como se puede observar en la figura 22 y la figura 23 el rango de días para
determinar la estadía promedio entre turistas nacionales y extranjeros difiere
debido a que sus respuestas variaron considerablemente. Así se tiene que la
mayoría de los turistas nacionales y extranjeros permanecieron en Canoa por
tres días con el 65% y el 33% respectivamente, sin embargo en segundo lugar
para los extranjeros se encuentran las estadías de 1 a 3 semanas con el 28%,
y en tercer lugar las estadías de 1 a 2 meses con 21%, situación que no se
presenta para el turista nacional ya que en segundo lugar el 20% de los turistas
pernoctaron tan solo 1 semana, en tercer lugar se ubica el rango de 4 días con
el 10% y en cuarto lugar solo el 5% pernoctaron 2 semanas, por su parte el
turista extranjero presenta un 15% entre 4 y 6 días y con un 3% en último lugar
pernoctaciones por más de 3 meses.
65%10%
20%
5% 1 a 3 días
4 días
1 semana
2 semanas
33%
15%28%
21%
3% 1 a 3 días
4 a 6 días
1 a 3semanas
86
28%
10%30%
30%
2% solo/a
Familia
Amigos
Pareja
Compañerosde trabajo
5%
25%
15%50%
5% solo/a
Familia
Amigos
Pareja
Compañerosde trabajo
Grupos de viaje de turistas nacionales y extranjeros
Figura 24. grupos de viaje turista nacional
Figura 25. grupos de viaje turista extranjero
Como se puede observar en los dos cuadros de grupos de viaje del turista
nacional y extranjero existen diferentes tendencias ya que el 50% de los
turistas nacionales viajó en pareja mientras que el turista extranjero viajó con
amigos y pareja en primer lugar con el 30% cada grupo, seguidos por el 28%
de turistas que viajaron solos, porcentaje que no se compara frente al 5% que
presenta el turista nacional. Por otro lado en tercer lugar el turista nacional en
un 25% viajó con su familia, mientras que solo el 10% de extranjeros viajaron
en familia, y por último el grupo de compañeros de trabajo es el que menos
porcentaje obtuvo para ambos segmentos con el 5% y el 2% para turistas
nacionales y extranjeros respectivamente.
87
Motivación de viaje de turistas nacionales y extranjeros.
Figura 26. Motivación de viaje turistas nacionales
0
10
20
30
40
5048
4
36
16
0
8
Figura 27. Motivación de viaje turistas extranjeros
0
50
100
150
200 164
44
76
116
2040
88
Las principal actividad tanto para turistas nacionales como extranjeros fue el
descanso con el 42,86% y el 35,65% respectivamente, seguidos por
excursiones/caminatas para turistas nacionales con un 32,14%mientras que
esta motivación para turistas extranjeros representó solo un 16,52%, la
segunda motivación para turistas extranjeros fue surf con el 25,22%, esta
misma actividad constituyó la tercera actividad para los turistas nacionales con
un 14,29%, en cuarto lugar se encuentran otros, (Biking, parapente, bodybord,
paseos a caballo, etc.) con un 7,14% para turistas nacionales y para los turistas
extranjeros el cuarto lugar corresponde a diversión con un 9,57%, después se
ubica otros con un 8,70%, seguidos por clases de idioma con un 4,35%, como
ya se mencionó anteriormente los días de estadía están relacionados
directamente con la actividad a realizar es por esto que los resultados muestran
que los turistas extranjeros permanecen más tiempo ya que las principales
actividades difieren de las principales actividades para turistas nacionales, así
se identificaron dos actividades principales que demandan más tiempo de
estadía como son el surf y clases de idioma.
89
0
10
20
3028
24
1216
0
0
50
100
150
68
132
4028
1
Tipo de acomodación que prefieren turistas nacionales y extranjeros.
Figura 29. Preferencia de alojamiento turista extranjero
El 35% de los turistas nacionales (28 casos) manifestaron que prefieren
hospedarse en hotel al momento de elegir el tipo de acomodación, seguido por
hostal con el 30% (24 casos), donde se observa una variación mínima de 5
puntos, por el contrario el turista extranjero manifestó que prefiere hostal como
primera opción al momento de elegir con un 28,70% (132 casos )seguido por
hotel con un 14,78% (68 casos) donde se observa una variación de 14 puntos,
en tercer lugar escogieron Hostería que corresponde a 8,7% (40 casos)
Figura 28. Preferencia de alojamiento turista nacional
90
mientras que la tercera opción para turistas nacionales constituyeron las
cabañas con un 20% (16 casos) dejando atrás a la hostería con el 15% (12
casos).
Presupuesto diario para hospedaje de turistas nacionales y extranjeros.
Figura 31. Presupuesto diario para hospedaje turista extranjero
0
20
40
60
80
100
120
140
5 a 10 11 a15
16 a20
21 a25
26 a30
31 a35
36 a40
41 omás
136
4452
4 80 4
20
Figura 30. Presupuesto diario para hospedaje turista nacional
0
5
10
15
20
25
30
5 a10
11 a15
16 a20
21 a25
26 a30
31 a35
36 a40
41 omás
16
28
12
0
16
0
8
0
91
Entre los resultados más representativos: el 35% (28 casos) de los turistas
nacionales están dispuestos a pagar de 11 a 15 dólares mientras que el
59,75% (136 casos) de turistas extranjeros están dispuestos a pagar entre 5 y
10 dólares, seguidos por el 19,40% (52 casos) entre 11 a 15, se puede
relacionar el presupuesto directamente con el tiempo de estadía de los turistas.
Cabe recalcar que los turistas extranjeros declararon su presupuesto de
acuerdo al tipo de alojamientos en los que se han venido hospedando por lo
que manifestaron que estarían dispuestos a pagar más si el producto y servicio
sería mejor.
Servicios más importantes de acuerdo al presupuesto de turista
nacional y extranjero
Figura 32. Servicios más importantes turista nacional
0
10
20
30
40
50
60
70
80
24
3632
72
1620
4 4
64
8
48
92
Como se puede observar en la figura 32 y la figura 33 el servicio de baño
privado ventilador, cocina libre, áreas verdes, parqueadero, WIFI y áreas
sociales se ubican en los primeros lugares para turistas nacionales y
extranjeros, destacándose en primer lugar con el 21,95% para turistas
nacionales y segundo lugar con el 17,87% para extranjeros, el baño privado,
seguido por el servicio de ventilador considerado el servicio más importante
para el turista extranjero con el 19,39%, y el segundo para turistas nacionales
con un 19,51%.
Figura 33. Servicios más importantes turista extranjero.
0
50
100
150
200
250
4616
48
188
132 120
4072
204
10086
93
Motivación para elección de alojamiento
Figura 35. Motivación de elección turista extranjero.
La opción en la que la mayoría de encuestados coincide es en el precio con un
promedio del 26,36% para ambos segmentos, seguidos por la ubicación del
alojamiento y la comodidad en segundo lugar para extranjeros y nacionales
respectivamente, en tercer y cuarto lugar se ubican la limpieza y el servicio.
Figura 34. Motivación de elección turista nacional
05
1015202530354045
28
44
2832
12
24
8
0
100
200
100
184
148
2856
140
8
94
Tipo de infraestructura del alojamiento de preferencia turistas
nacionales y extranjeros.
Figura 36. Preferencia en el tipo de infraestructura turista nacional
Figura 37. Preferencia en el tipo de infraestructura turista extranjero
El 76% de los encuestados extranjeros manifestaron que prefieren un
alojamiento con características ecológicas, frente al 45% de turistas nacionales
se observa una variación considerable de 31 puntos de diferencia, la mayoría
de turistas nacionales con un 55% prefieren un alojamiento con infraestructura
convencional.
55%
45%
Convencional(solo Hormigónarmado)
Ecológica(construcciónmixta)
24%
76%
Convencional(soloHormigónarmado)
Ecológica(construcciónmixta)
95
Intención de retorno a la parroquia de Canoa para turistas nacionales y
extranjeros.
Figura 38. Intención de retorno turista nacional
Figura 39. Intención de retorno turista extranjero.
El 100% de los encuestados residentes en el Ecuador manifestaron que si
regresarían a visitar Canoa, mientras que el turista extranjero mostró una
intención de retorno solo del 94% debido a diferentes factores como la
distancia.
100% Sí
94%
3% 3%
Sí
No
Posiblemente
96
3.5.2.2 Encuestas a alojamientos en la parroquia de Canoa
Se realizaron 28encuestas(Ver anexo 3) a hoteles, hostales y hostales
residencia ubicadas en distintos puntos de la parroquia de Canoa, con las
cuales se obtuvo la siguiente información:
Mercado principal de los alojamientos entrevistados.
Figura 40. Mercado principal
El mercado principal para la mayoría de establecimientos entrevistados fue el
mercado nacional con el 61%, seguidos por establecimientos que atienden a
ambos mercados con el 21% y finalmente solo el 18% tiene como mercado
principal solo al turista extranjero.
61%18%
21% Nacionales
Extranjeros
97
Tipo de habitaciones requeridas frecuentemente por los clientes.
Figura 41. Tipo de habitaciones requeridas
Las habitaciones dobles (25,49%), matrimoniales (23,53%)y triples en un
23,53%son las más requeridas por el mercado que atienden los alojamiento
encuestados, seguidos en cuarto lugar por las habitaciones cuádruples en un
15,69%.
0
1213
12
8
3 302468
101214
98
Canales de comunicación para publicidad y promoción más utilizados.
Figura 42. Canales de comunicación para publicidad y promoción más
utilizados
El internet es el principal medio de comunicación utilizado para la publicidad y
promoción de los encuestados en un 51,5% seguido por las referencias
personales con un 39,4% y en una minoría las redes sociales, guías de turismo
y revistas representan el 9,1%.
17
1 0 0
13
02
002468
1012141618
99
Porcentaje de ocupación anual.
Figura 43. Ocupación anual
El 36% tiene una ocupación anual entre 50-60%, seguidos por un 32% que
tiene una ocupación anual entre 30-40%, el 29% de los encuestados tiene una
ocupación anual entre 70-80% y solo el 3% mantiene un 90-100% de
ocupación.
Porcentaje de ocupación en temporada alta.
Figura 44. Porcentaje de ocupación temporada alta
El 54% de los encuestados (15 establecimientos) tienen un 100% de ocupación
en temporada alta, seguido por el 25% (7 establecimientos) con un 70-80% de
ocupación y finalmente el 21% entre 50-60% de ocupación que corresponde a
6 encuestados.
32%
36%
29%
3% Entre 30%-40%
Entre 50%-60%
Entre 70%-80%
Entre 90%-100%
21%
25%54%
Entre 50%-60%
Entre 70%-80%
el 100%
100
Porcentaje de ocupación en temporada baja.
Figura 45. Porcentaje de ocupación temporada baja
El 46% de los alojamientos tiene una ocupación entre el 20-30% (13
establecimientos), seguidos por el 21% (6) entre 60%-70%, en tercer lugar con
un 18% (5)tienen ocupación entre el 5%-10%, seguidos por 11% con ocupación
entre el 40%-50% y el 4% representan una minoría entre 80-90%.
Motivación de elección según la percepción del alojamiento
Figura 46. Motivación de elección percepción del alojamiento
La mayoría de alojamientos manifestaron que los clientes los escogen por
precio e infraestructura, el servicio y la limpieza no muestran mayor porcentaje.
18%
46%
11%
21%
4%Entre 5%-10%
Entre 20%-30%
Entre 40%-50%
Entre 60%-70%
Entre 80%-90%
17
4
12
63
5
0
5
10
15
20
101
3.6 Análisis de los resultados
3.6.1 Entrevistas a turistas y expertos.
“The Guesthouse”, contrarrestará los diferentes problemas externos al hostal,
que si bien en algunos casos no están relacionados directamente con el
funcionamiento del establecimiento, influyen lateralmente en la decisión sobre
la estancia en la parroquia de Canoa, brindando diferentes opciones de
solución ya que con algunos casos no es posible solucionarlos directamente,
en cuanto a lo manifestado “The Guesthouse”, promocionará el destino en su
página web, brindará información adecuado y diversa de cómo llegar a Canoa,
prevendrá a sus huéspedes sobre varios aspectos como la inexistencia de
cajero automático, ayudará también al mantenimiento de las playas, programa
que se explica en el capítulo de buenas prácticas ambientales.
3.6.2 Encuestas a turistas y alojamientos
Los resultados en cuanto a género y edad que presentan las encuestan indican
que la mayoría de turistas nacionales y extranjeros están comprendidos en el
rango de edad de 21 a 25 años siendo el grupo de género femenino el
predominante para turistas nacionales y el género masculino para turistas
extranjeros. Sumando los encuestados comprendidos entre los rangos de 20
años o menos hasta 40 años, entre turistas nacionales y extranjero
corresponde al 70,82% en promedio, con estos resultados los turistas tanto
nacionales como extranjeros que visitan Canoa son predominante jóvenes.
En cuanto a la procedencia de los turistas nacionales los resultados indican
que la mayoría proviene de Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Manta, Ambato,
el Carmen principalmente, por otro lado los principales mercados emisores de
turistas extranjeros son Estados Unidos, Canadá,
102
Argentina, Alemania, información que se corrobora con las entrevistas a
expertos, (Ver página 83.) Esta información será de utilidad para determinar el
perfil del turista y para determinar los diferentes canales de promoción que
“The Guesthouse” deberá utilizar para llegar a este turista.
Las cifras relacionadas al tiempo de estadía muestran que la tendencia del
turista nacional es de estadías cortas mientras que el turista extranjero llegó a
estadías superiores a 3 meses, eso va relacionado directamente con la
actividad que fueron a realizar, al conocer que existe un mercado potencial
significativo que permanece en la parroquia de Canoa por largas estadías, “The
Guesthouse” aplicará descuentos especiales y beneficios adicionales para este
tipo de huésped, en cuanto al turista nacional se buscará la fidelización del
cliente, estas estrategias serán analizadas en capítulos posteriores.
En base a los grupos de viaje se logró establecer los tipos de habitaciones con
las que debe contar el hostal, que corresponderían principalmente a
habitaciones matrimoniales ya que los encuestados viajan principalmente en
pareja, de igual manera este tipo de habitación servirá para atender a las
personas viajando solos que constituye la segunda forma de viaje para el
turista extranjero. Para amigos y familia viajando en grupos de 3 personas en
adelante se contará con habitaciones cuádruples. Esta información coincide
con las encuestas a los 28 alojamientos, donde manifestaron que las
habitaciones mayormente requeridas fueron las dobles, matrimoniales, triples y
cuádruples.
Si bien ya se definió el tipo de habitaciones con las que contará el hostal, es de
gran importancia también saber en grupo de cuantas personas viajan los
turistas a Canoa, con el fin de establecer la adecuada distribución en cuanto a
espacio, abastecimiento de camas y de sofá camas especialmente para
temporadas altas y así aprovechar correctamente el espacio físico de las
habitaciones, los resultados de las encuestas muestran que el turista nacional y
extranjero viaja principalmente entre grupos de 3 a 4 personas por lo que se
103
estableció equipar a las habitaciones cuádruples con una cama de dos plazas y
una litera.
La principal motivación de viaje tanto para turistas nacionales como extranjeros
constituyó el descanso, entendiéndose que se dirigieron a la playa de Canoa
con el fin de realizar turismo de sol y playa, descansar y disfrutar de la misma,
estas cifras coinciden con la motivación de viaje de turismo interno y turismo
receptor presentada por el Ministerio de Turismo. (Ver página 27.)
La segunda y tercera motivación de los turistas permitió establecer factores
diferenciadores en cuanto a los servicios que brindará “The Guesthouse” como
se observan en los resultados después de descanso los turistas nacionales y
extranjeros fueron a realizar actividades como el surf y excursiones/caminatas,
frente a esto se identificó la necesidad de contar con tablas de surf y trabajar
en alianza estratégica con una operadora para organizar las salidas a los
diferentes atractivos de la zona, es decir “The Guesthouse” brindará el servicio
e información, coordinará las actividades con la empresa seleccionada, pero no
operará las salidas.
Las cifras indican que los hostales son la primera opción al momento de elegir
para turistas extranjeros que visitan la parroquia de Canoa, con lo cual “The
Guesthouse” tiene una gran ventaja sobre los otros tipos de alojamiento al
momento de la elección, sin embargo el turista nacional presenta que su
primera opción son los hoteles y en segundo lugar los hostales, esto se debe
como lo manifestaron algunos de ellos a la percepción que tienen del concepto
hostal, que es relativamente un lugar económico, con baño compartido y sin
mayores comodidades, incluso como se observó en el capítulo del marco
teórico de este documento, (Ver página 28.) Martínez, H. en su diccionario de
hospitalidad lo define a hostal con un concepto similar al que los encuestados
tienen, frente a esto “The Guesthouse” concentrará sus esfuerzos en cambiar
esta idea con las diferentes estrategias de diferenciación que se presentarán
en el capítulo de marketing.
104
El precio está íntimamente relacionado con la percepción del cliente sobre el
producto o servicio, su calidad y el beneficio percibido o valor agregado; como
se muestra, el cliente extranjero respondió que su presupuesto diario para
hospedaje era entre 5 y 10 dólares, si se compara las respuestas de los
diferentes alojamientos encuestados de la parroquia de Canoa, referente a
porque ellos creían que el cliente se hospedaba en sus establecimientos, la
respuesta fue por precio dejando al servicio en un tercer lugar, se puede
entender que la mayoría de clientes no perciben un valor agregado o beneficio
adicional por el cual deberían pagar más y queda en claro que la mayoría de
establecimientos se han concentrado en estrategias de precio y no de calidad
y servicio, con lo que se podría incrementar los precios. Frente a esta situación
“The Guesthouse” tomará en consideración para la fijación de las tarifas, a los
precios de la competencia, a la percepción del cliente y por supuesto a los
costos.
Los servicios más importantes para turistas nacionales y extranjero
corresponden a baño privado, ventilador, cocina libre, áreas verdes,
parqueadero, WIFI y áreas sociales, mediante la implementación de todos
estos servicios “The Guesthouse” buscará ser la primera opción de alojamiento
tanto para turistas nacionales como extranjeros ya que encontrarán todo lo que
necesitan en un solo lugar, es importante destacar que aun cuando el baño
privado figura entre los servicios más importante para ambos segmentos, no
todas las habitaciones de los alojamientos encuestados cuentan con baño
privado y el algunos casos todo el alojamiento cuenta solo con baños
compartidos, frente a esto “The Guesthouse” implementará baños privados en
todas las habitaciones.
Entre las principales motivaciones al momento de elegir un alojamiento el
turista nacional y extranjero mencionaron al precio en primer lugar, se observa
que ambos segmentos de mercado son sensibles al precio, por lo cual “The
Guesthouse” deberá fijar cuidadosamente los precios, sin dejar de lado la
105
comodidad, limpieza y servicio, ya que son factores decisorios al momento de
elegir.
Referente a la preferencia del tipo de infraestructura de los alojamientos al
momento de elegir, “The Guesthouse” se encuentra en desventaja solo con los
turistas nacionales frente a los hoteles convencionales de hormigón armado, en
este punto cabe mencionar que la mayoría de encuestados que optaron por
infraestructura convencional declararon que no se han hospedado en un
alojamiento con características ecológicas y que prefieren un convencional,
debido al desconocimiento de estas opciones: “The Guesthouse” deberá
implementar estrategias de educación al cliente sobre temas de buenas
prácticas ambientales, haciendo hincapié en que los establecimientos con
características de infraestructura ecológica no dejan de ser cómodos, nítidos y
estéticamente sublimes.
En base al 100% de intención de retorno que indicaron los encuestados
nacionales “The Guesthouse” implementará programas de fidelización del
cliente que se detallan en el plan de marketing.
El mercado principal de la mayoría de establecimientos como lo indican los
resultados es el nacional con un 61% (17 establecimientos), seguidos por el
21% (6 establecimientos) que atienden a ambos segmentos, y por último solo 5
establecimientos se concentran en el turista extranjero, Según el propietario del
hotel Macondo, el Sr. Félix Aníbal Ulloa (Entrevista 004), la mayoría de
extranjeros buscan ciertas características que no todos los alojamientos han
implementado, según su caso manifestó que tuvo que adecuar ciertas áreas de
su hotel y brindar otros servicios como la implementación del servicio de
lavandería, también comentó que la mayoría de establecimientos no han
logrado mejorar debido a la política que mantiene, básicamente ofrecen precios
bajos para atraer principalmente al turista nacional sin darse cuenta que no
logran mayor rentabilidad que les permita mejorar sus establecimientos y
servicios y así generar mayores ingresos, es por esto que el mercado
106
extranjero se ha concentrado básicamente en aquellos alojamientos con las
características y servicios que ellos buscan a un precio similar, por ejemplo
ubicó al hostal Bambú, que mantiene según el propietario un 90% de ocupación
anual, además explicó que desde el 2005, año desde el cual abrió sus puertas
el incremento de los turistas extranjeros ha sido por lo menos un 50% cada
año, con estos datos se podría justificar porque el porcentaje de la mayoría de
alojamientos es el 100% en temporada alta ya que es cuando la afluencia de
turistas nacionales es mayor y porque en temporada baja la mayoría de
establecimientos mantienen un promedio de 25% de ocupación, cuando la
presencia de turistas extranjeros es mayor, sin embargo comentó también que
algunos propietarios se han dado cuenta de esto y están mejorando sus
servicios con lo cual brindan más opciones a los turistas extranjeros.
En cuanto a los canales de comunicación más utilizados para la publicidad y
promoción de los establecimientos encuestados coincidieron que el internet es
la herramienta más utilizada seguida por las referencial personales, también
manifestaron que utilizan estos medios ya que son los que mejores resultados
proporcionan, en base a esto “The Guesthouse” utilizará las mismas
herramientas, sin embargo el correcto uso de las mismas es lo que destacará a
“The Guesthouse”. Cabe mencionar que el marketing de boca a boca depende
directamente del servicio y calidad que el hostal y sus miembros brinden es por
esto se debe cuidar de la imagen que “The Guesthouse” quiere proyectar a sus
clientes.
3.6.1Análisis de la competencia
En la parroquia de Canoa existen varios establecimientos que ofrecen
alojamiento entre Hoteles, hostales, hosterías, pensiones y lugares para
acampar, sin embargo se analizará a profundidad solo a la competencia directa
para “The Guesthouse”, todos los demás establecimientos entrarán a formar
parte de la competencia indirecta y productos sustitutos, con todo se presenta
en el anexo 4,la matriz de análisis de competencia indirecta, que se elaboró
107
con el fin de identificar aquellos establecimientos que influyen de manera lateral
en el mercado en el cual se desarrollará “The Guesthouse” ya que buscan
satisfacer las mismas necesidades aunque sea de diferente forma y con
productos y servicios relativamente diferentes.
3.6.1 Competidores directos
Se definió como competencia directa a todos aquellos hostal y hostal
residencia de segunda categoría, que brinden servicios iguales o similares a los
de “The Guesthouse” situados en la parroquia de Canoa y que mantengan un
rango de precio similar ya que como se observó en el capítulo de investigación
y análisis de mercado, el cliente objetivo manifestó ser bastante sensible al
precio. Se logró identificar a la competencia mediante la elaboración de la
Matriz de Análisis de Competencia Directa(ver anexo 5), la categorización de
los establecimientos fue otorgada por el Ministerio de Turismo, sin embargo
para la determinación de las demás características fue necesario recurrir al
levantamiento de información primaria, esta información se logró recaudar in
situ, a continuación en la tabla de los competidores directos, su respectiva
capacidad de alojamiento, precio de temporada alta y baja:
Tabla 11. Competencia directa
NOMBRE # HAB. CAPACIDAD TARIFA T.
BAJA TARIFA T. ALTA
BAMBU 21 57 20 28
LA VISTA 10 32 17,5 25
PAIS LIBRE 23 63 12 20
MACONDO LODGE 12 48 10 20
HOSTAL COCOLOCO 15 30 12,5 35
AMALUR 8 18 12,5 25
Toda la información que se detalla a continuación fue recolectada in situ, y fue
proporcionada por los colaboradores o a su vez por los propietarios de cada
uno de los establecimientos. (Encuestas aplicadas en el año 2013).
108
Hostal Bambú: dentro de los competidores directos se analizará en primer
lugar al hostal Bambú ya que fue uno de los primeros hostales en la parroquia
de Canoa, abrió sus puertas desde 1995 motivo por el cual ha ganado
posicionamiento en el mercado, cuenta con 21 habitaciones, distribuidas en 9
habitaciones matrimoniales con baño privado, 1 habitación doble con baño
privado y una con baño compartido, 3 matrimoniales con baño compartido, 2
triple con baño compartido, 3 triples con baño privado, 1 quíntuple con baño
privado, una habitación para 6 personas con baño privado, algunas tiene
balcones.
Brinda los siguientes servicios: parqueadero, bar, restaurante, Wi-Fi, ventilador,
agua caliente, servicio de custodia de objetos, clases de surf, hamacas. En
cuanto a promociones y descuentos aplican un 20% para grupos mínimo de 20
personas e incluyen desayunos al grupo. Dentro de las prácticas ambientales
premia a sus huéspedes con un cóctel por cada saco de basura que ellos
lleven al hotel, no poseen programas de capacitación ni de recompensas para
con el cliente interno. No existe administración en base a proceso, ni aplican
estándares de calidad. El mercado que atienden es nacional en un 75% y
extranjero en un 25%, en conclusión su fortaleza radica en el posicionamiento
que ha venido ganando a lo largo de estos años, no obstante no se ha logrado
un desarrollo integral del establecimiento, por lo cual “The Guesthouse” se
beneficiará de sus debilidades.
Hostal La Vista: fundado desde el año 2006 tiene capacidad para 32
personas, 5 habitaciones cuádruples con baño privado, 4 habitaciones
matrimoniales con baño privado, balcón, jardín y hamacas, guardianía 24
horas, también cuenta con una suite para 20 personas con baño privado,
brinda los servicios de parqueadero, Wi-Fi, paquetes de desayunos para largas
estadías. No aplican buenas prácticas ambientales, no desarrollan programas
de capacitación y recompensas para con el cliente interno. No existe
administración en base a procesos, ni aplican estándares de calidad. Su
mercado principal es el nacional y extranjero por igual en un 50% cada uno.
109
Hostal País Libre: fundado desde el año 2001, tiene capacidad para 63
personas, cuenta con habitaciones distribuidas en individuales, dobles y
habitaciones para grupos grandes, entre los servicios que ofrece figuran
restaurante, bar, parqueadero privado, áreas sociales y clases de surf,
practican el reciclaje de vidrio, plásticos y desechables, sin embargo no
cuentan con un programa establecido, al igual que los alojamientos antes
expuestos, no presenta un programa de capacitación ni de incentivos a los
empleados, su mercado es el nacional en temporada alta y el turista extranjero
el resto de meses. La fortaleza constituye en que cuentan con paquetes
mediante su tour operadora. Tampoco existe administración en base a proceso,
ni aplican estándares de calidad.
Macondo Lodge: Opera desde el 2005, la distribución de cuartos en su
mayoría son cuádruples, se ha tomado como competencia directa a este hostal
principalmente por el enfoque de servicio y calidad que representa, no cuenta
con una infraestructura mixta ecológica ni aplica programas de cuidado al
medio ambiente, no cuenta con programa de capacitación, pero sí de
incentivos a los empleados, sobresale por el servicio al cliente. Brinda
ventiladores, baño privado, Wi-Fi, restaurante, servicio de lavandería y
balcones en algunas habitaciones. Se encuentra en proceso para la
elaboración de un manual de procedimientos por área.
Hostal Coco Loco: este hostal fue abierto en el 2005, cuenta con 8
habitaciones y capacidad para 22 personas, agua caliente, ventiladores, baño
privado, Wi-Fi, balcones, restaurante, bar, ofrece servicios de custodia de
objetos, entra a formar parte de los competidores directos del hostal ya que, a
pesar de no ofrecer todos los servicios que “The Guesthouse” plantea, el
ambiente que promete se asemeja al concepto de la propuesta del hostal. No
existe administración en base a proceso, ni aplican estándares de calidad.
110
Hostal Amalur: ofrece dos productos habitaciones y departamentos, se lo ha
considerado como parte de la competencia directa a pesar de que entra en la
categoría de pensión, por la similitud en los servicios ofertados como son:
restaurante, WI-FI, Servicio de lavandería, área social en la terraza, clases de
surf y español, alquiler de tablas de surf y body board, intercambio de libros,
servicio de información turística y organización de actividades como:
ecoturismo, paseo a caballo, parapente. Sin embargo no existe administración
en base a proceso, no aplican estándares de calidad, no presenta un programa
de capacitación ni de incentivos a los empleados, no aplican buenas prácticas
ambientales.
En base a la información presentada “The Guesthouse”, desarrollará su plan de
marketing, el cual hará énfasis en las características estructurales, de
administración sustentable, de servicios y beneficios extras que la presente
propuesta plantea, ya que constituyen su ventaja competitiva frente a los
competidores directos.
111
Figura 31. Proceso de Marketing
Adaptado de Kotler et al., 2011, p.13.
4. CAPITULO IV.PLAN DE MARKETING
4.1 Definición de Marketing
“Marketing es la ciencia y el arte de captar, mantener y hacer crecer el número
de clientes rentables” (Kotler, García, Flores, Bowen y Makens, 2011, p.13).
Los esfuerzos de marketing deben ser orientados en base a las necesidades
del huésped objetivo, para ofrecer lo que desea y está buscando a un precio
justo, de nada servirá que “The Guesthouse” cuente con un producto hecho a
la medida y en función de las necesidades del cliente, si no se sabe cómo
comunicarlo, cómo darlo a conocer y cómo promocionarlo.
4.2 Proceso de Marketing
Para entender mejor el proceso correcto que deberá seguir el hostal, se
muestra en el siguiente cuadro las etapas y objetivos de cada una de ellas
siguiendo el modelo de proceso de marketing propuesto por Kotler:
Entender al mercado, al
huésped objetivo sus
necesidades y deseos.
Planear y decidir sobre cuál será la
mejor estratégia
Elaborar el plan de
marketing que diferenciará a
"The Guesthouse".
Construir relaciones
estrechas con los clientes
Retener a los clientes
112
4.3 Comprensión del mercado
Entre las pautas para entender al mercado, es saber que éste es versátil; tanto
los huéspedes y la competencia cambian en el tiempo por lo tanto la
investigación deberá ser un proceso continuo, al conocer bien al cliente se
determinarán qué necesidades y deseos, “The Guesthouse” tendrá que
satisfacer. Analizando a la competencia se distinguirá cuáles son las fortalezas
que “The Guesthouse” tendrá que superar y al identificar las debilidades se
buscará no caer en los mismos errores de la competencia.
Es de fundamental importancia comprender que la experiencia del huésped en
el hostal, dependerá de lo que el hostal realice por él, si se ofrece servicio de
calidad, se generará mayor valor. Asimismo se deben crear expectativas en el
huésped de acuerdo a los recursos, si éstas expectativas son muy ambiciosas
y no se cumplen, se decepcionará a los huéspedes, pero si son creadas de
acuerdo a los recursos disponibles, al momento de sobrepasarlas, se construirá
un valor superior y edificarán relaciones más fuertes, el huésped sabrá que
recibirá el mismo trato y servicio la próxima vez que regrese.
4.3.1 Segmentación de Mercado
Es el proceso mediante el cual se logra dividir el mercado en segmentos de
acuerdo a diferentes factores que los caracterizan; y, por tanto los hacen
iguales o semejantes (Kotler et al., 2011, p.13), con esto se identificará el perfil
del turista al cual “The Guesthouse” se dirigirá.
Dicho sub mercado tiene características homogéneas que facilitan conocer
cuáles son sus motivaciones, deseos y necesidades, se han identificado dos
segmentos a los cuales “The Guesthouse” se dirigirá: El turista nacional y el
turista extranjero.
113
Identificación del perfil del turista nacional: debido a la falta de información
oficial sobre el perfil de turista nacional que visita específicamente la parroquia
de Canoa, se ha tomado como referencia la información presentada en el
análisis de mercado del presente documento, (Ver páginas de la 105 a la 112)
y el trabajo de titulación “Propuesta para la implementación de una ruta turística
cultural a lo largo de la vía Bahía de Caráquez-Pedernales en la zona norte de
la provincia de Manabí” (Vega, C., 2012, p. 74), donde se establece que el 80%
de entrevistados en la parroquia de Canoa y Bahía de Caráquez fueron
nacionales. El porcentaje es bastante representativo y permitió comparar el
perfil del mismo, los resultados presentados coinciden o presentan una
diferencia porcentual mínima en: edades (entre 18 a 35 años), motivación de
viaje ( ocio y placer 65%), frecuencia de viaje (1-3 veces al año con un 67%),
acompañantes de viaje (familia con un 45% y amigos con 38%), tiempo de
permanencia ( 1-3 días con un 65%), principales actividades a realizar
(caminatas 24%, deportes acuáticos 19%) donde los porcentajes no varían
significativamente y coinciden con los resultados del presente estudio.
Identificación del perfil del turista extranjero: de igual forma se tomaron los
datos existentes en el análisis de mercado del presente estudio y se los
comparó con el trabajo de titulación “Estudio de mercado y plan de marketing
para el sector turístico que comprende el área de la costa norte de la provincia
de Manabí” (Mora, E. y Kwon, H., 2002, pp. 124-133) ya que se encuestó a
turistas solo extranjeros en la misma zona del presente estudio y muestran
similitud en: género predominante (masculino 55%), rangos de edades (23 y
menos con un 27% entre 24-32 años con un 47%), procedencia (Europa con el
61,06%, América del Norte con el 22,5% y América del sur con un 8,38%), ciclo
de vida familiar (soltero y casado principalmente), grupo de viaje (solo con un
40,8%,amigos con un 28,3%, pareja con un 15%), profesión (universitarios
81,7%), viajan al Ecuador por primera vez, permanencia de 15 a 30 días
(71,7%), preferencia de características del hospedaje (Rústico y ecológico con
un 83,2%), medios de búsqueda de información (referencias 52,1% internet
34,5%), además al viajar buscan relacionarse y todos visitaron la playa de
114
Canoa por referencias de amigos o familiares, para ellos es importante
comunicarse con sus familiares y amigos por lo que el internet es fundamental
y los gastos para hospedaje que les parece justo es de 10 dólares.
A continuación en resumen los perfiles del turista nacional y extranjero,
resultado obtenidos de las fuentes antes mencionadas:
Tabla 12. Perfil del turista nacional
Variables segmentación Características
Geográficas
Quito, Guayaquil, Chone,
Ambato, El Carmen, Santo
Domingo, Portoviejo, Manta,
Cuenca.
Demográficas
Edad 18 – 40 años
Género Masculino, Femenino
Ciclo de vida familiar Soltero, casado, unión libre.
Ocupación
profesionales, empleados,
estudiantes
Psicológicos
Personalidad
Sociables
Conductuales
Actividades a realizar Descanso, caminatas, surf,
recreación.
Tasa de Uso Estacional.
Frecuencia 1-3 veces al año.
Permanencia Promedio de 1-3 días
Gasto (hospedaje) 10-20 dólares
115
Tabla 13. Perfil turista extranjero
Variables segmentación Características
Geográficas Europa, Estados Unidos,
Canadá, Argentina, Chile.
Demográficas
Edad 18-40 años
Género Masculino, Femenino
Ciclo de vida familiar Soltero, casado, unión
libre, divorciado.
Ocupación Profesionales, estudiantes
Psicológicos
Personalidad Sociables
Conductuales
Actividades a realizar
Descanso, caminatas,
surf, recreación y contacto
con la naturaleza
Tasa de uso Estacional.
Frecuencia 1 vez por Año.
Permanencia 1-4 semanas
Gastos 5-10 dólares
La información presentada tanto para el perfil de turista nacional e internacional
fueron basados exclusivamente en el perfil de turistas que visita la parroquia de
Canoa ya que las encuestas fueron realizadas en la zona, y cualquier variante
frente a otros perfiles generales de turistas nacionales o extranjeros, se
utilizaron solo como referencia.
116
4.4 Diseño de la estrategia de marketing
Una vez identificado y caracterizado a quién se pretende atender, es decir a el
huésped objetivo “The Guesthouse” mediante la segmentación de mercado,
ahora se responderá a la interrogante ¿Cómo atender y satisfacer al huésped
objetivo? Y ¿Cómo crear valor para ellos?, dicho diseño de marketing tiene
como función el crear y proporcionar un valor superior, busca atraer y mantener
al cliente objetivo de mejor manera que los competidores. (Kotler et al., 2011,
p.19).
4.4.1 Enfoque de Marketing Social
Las estrategias de marketing serán orientadas al cliente, con un enfoque de
Marketing Social para esto se definirá el concepto:
“Este enfoque sostiene que la empresa debe determinar las
necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo, y ofrecer las
satisfacciones deseadas de manera más eficaz y eficiente que los
competidores de tal forma que mantenga o mejore el bienestar de los
consumidores y la sociedad” (Kotler et al., 2011, p.23).
El enfoque de Marketing Social a diferencia del Marketing convencional está
preparado para problemas medioambientales, se concentra en la satisfacción
de los clientes y de la sociedad en sí a largo plazo, entre las estrategias de
marketing que utilizará “The Guesthouse” se hará hincapié en este enfoque
tomando en cuenta que el lugar de destino necesita la aplicación de este tipo
de marketing y que el huésped objetivo se inclina por hostales ecológicos y es
consiente con el medioambiente.
117
4.4 Plan Estratégico
Para poder elaborar el plan estratégico se debe tener en mente siempre la
misión que es: La familia “The Guesthouse” hace sentir al huésped como en
casa, innovando y transformando la experiencia de sus invitados, brindando
satisfacciones inesperadas y demostrando profesionalismo y calidad, basados
en un concepto de respeto a la naturaleza y a sus huéspedes, en un ambiente
amigable, divertido, confortable y acogedor.
4.4.1 Objetivo de Marketing
“The Guesthouse” se diferenciará y posicionará en el mercado enfocándose en
el ambiente familiar, entregando la mejor propuesta de valor agregado y
servicio, mediante la cual el huésped objetivo elegirá a “The Guesthouse” y no
a la competencia.
Como se observó en capítulos anteriores, la mayoría de los hostales y hostales
residencia que conforman la competencia directa, han desarrollado estrategias
orientadas aprecios bajos, se concentrarán los esfuerzos para ofrecer mayores
ventajas y beneficios, consiguiendo que el huésped elija al hostal no solo por el
precio sino también por el valor superior entregado.
Para esto se definirá que es diferenciación y posicionamiento:
“Diferenciación: la empresa se vale de las fuerzas que le darán una ventaja
competitiva en uno o más atributos” (Kotler et al., 2011, p.90).
“Posicionamiento: consiste en lograr que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable en la mente de los clientes objetivo con respecto al lugar
de los productos de la competencia” (Kotler et al., 2011, p.89).
118
4.4.2 Estrategias de Marketing
En resumen la estrategia de posicionamiento y diferenciación elegida por el
hostal, deberá aprovechar las ventajas competitivas de infraestructura, de
servicio de calidad, servicio personalizado, personal capacitado dinámico y ágil,
y sobre todo el ambiente familiar, esto en conjunto constituirá como se captará
y retendrá al huésped objetivo.
Estrategia de diferenciación de servicio: principalmente el personal de
contacto con el cliente será el encargado de brindar un entorno amigable,
familiar, tendrá que ser dinámico, ágil y conocedor. La asistencia que se
brindará en el hostal será totalmente diferente en cuanto a calidad ya que el
personal tiene poder de empoderamiento y saben que de ellos depende la
experiencia del huésped, otro de los factores que lo diversificará es en sí, cómo
se manejarán los procesos, se implementará reales prácticas de turismo
sostenible en todas las áreas (ver capítulo 6) y procesos estandarizados que
buscan mantener excelente calidad en el servicio.
Estrategia de diferenciación de producto: se aprovecharán las ventajas
competitivas existentes en cuanto al tipo de instalación, diferentes áreas
sociales, utilización de materiales ecológicos para la construcción y el
equipamiento, el uso de tablas de surf sin costo como un producto añadido y
por último la ubicación geográfica, que también juega un papel importante ya
que “The Guesthouse” estará ubicado cerca de la playa pero no en el centro de
diversión lo cual permite mayor descanso al huésped.
Estrategia de posicionamiento web/ web-marketing: se estructurará una
página web amigable de cómoda navegación para sus usuarios, con fácil
acceso a los contenidos, enlaces e información en general, y lo más importante
con un motor de reservas online propio, para este arduo trabajo se decidió
contratar los servicios, asistencia y asesoría de los profesionales de Hotel link
Solutions, que ayudarán a “The Guesthouse” a posicionar la página web en
119
buscadores como Google, Yahoo y Bing, mediante diferentes gestiones como
son: los códigos de programación, diseño de la página web con contenidos que
ayuden a canalizarla hacia el cliente objetivo, optimización de las redes
sociales, colocación de anuncios y promociones online, entre otros.
4.4.3 Marketing Mix
“Es el conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables que la
empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo”
(Kotler et al., 2011, p.90).El mix de marketing busca influir en la decisión de
compra de los clientes, a continuación se explicará todo aquello que “The
Guesthouse” puede hacer en función del huésped, el conjunto de instrumentos
que se utilizan para alcanzar este fin, se los conoce como las 8 p’s del
marketing de servicios:
Figura 47. 8 p’s del Marketing de servicios
Produto
Plaza (Distribución)
Precio
Promoción
Personal
Procesos
Presencia (Evidencia
física)
Productividad y Calidad
8 p’s de
Marketing
de servicios
120
4.4.3.1 Producto
Nombre del hostal
El nombre para el hostal residencia fue elegido por su sencillez, “The
Guesthouse” es fácil de recordar, dice lo que el hostal es, expresa el ambiente
familiar que se quiere proyectar, muestra los valores de la familia de
“Guesthouse” y conecta directamente con el turista que vista Canoa, es la casa
de huéspedes, como lo dice el slogan:
“Su casa lejos de casa”.
“Your home far from home”.
Isotipo: para la creación del isotipo se hizo énfasis en dos elementos: Las olas
y la cama, así que se fue creando un símbolo que tenga dinamismo pero a la
vez sea simple y que asociado con el color azul y blanco (azul que representa
al mar y el blanco a limpieza) sea fácil de recordar.
Figura 48. Isotipo
Elaborado por: Xavier Ochoa
121
Logotipo: se incluye el isotipo más la ubicación del hostal, ya que es
importante dar facilidades al cliente en el momento de la búsqueda y se debe
contar con palabras claves, en base a esto también se ha incluido la ubicación
en la página web: www.hostalguesthousecanoa.com
Para la postal publicitaria se ha reunido todos los elementos antes expuestos
más una imagen de la playa de Canoa:
Figura 50. Postal Publicitaria
Elaborado por: Xavier Ochoa
Figura 49. Logotipo
Elaborado por: Xavier Ochoa
122
Niveles del producto:
El producto o servicio tiene que ser pensado desde cuatro niveles que son el
producto: central, esperado, de apoyo y aumentado (Kotler et al., 2011, p.90).
Para “The Guesthose” el producto central constituye la habitacion en sí, ya que
satisface el nivel más básico de la necesidad del cliente, el producto esperado
son todos los bienes o servicios que el cliente necesita para hacer uso del
producto central, que en este caso serían: una cama limpia, un ventilador,
agua caliente, que todo en la habitación funcione adecuadamente, que este
limpia, entre otros. El producto de apoyo en “The Guesthose” sería
principalmenta la posibilidad para el húesped de usar las diferentes áreas del
hostal como lo haría en su casa, es decir el uso de la cocina, sala de televisión,
área de lavandería, áreas verdes, la terraza, uso de tablas de surf y demás, ya
que entregan valor agregado al producto central, el cliente no esperaba recibir
estos servicios adicionales, sin embargo algunos de ellos pueden ser vistos
como productos esperados dependiendo de la percepción del cliente. Por
último el producto aumentado que representa el ambiente en general, el
entorno físico, la accesibilidad, la interacción del cliente con los miembros del
hostal y con los demas huéspedes, es en sí la forma como se reciben los otros
tres productos mencionados. El como se entrega el servicio juega el papel más
importante dentro de todos los servicios entregados ya que es el complemento,
el cómo se construyen relaciones duraderas con los clientes, es por esta razón
que para “The Guesthouse” el pilar más importante son los miembros de hostal
ya que de ellos dependen el crear ese valor añadido que superará las
expectativas del cliente que visite de “The Guesthouse”.
123
Producto aumentado
Producto de apoyo
Producto esperado:
Producto central:
Figura 51. Niveles del producto
Adaptado de Kotler et al., 2011, p.291.
4.4.3.2 Plaza
La plaza se refiere al lugar en donde se comercializará el producto y servicio,
es fundamental entender y conocer al cliente para poder elegir los canales de
comercialización y distribución, estos esfuerzos deben llegar a los clientes
adecuados y en el momento adecuado (Kotler et al., 2011, p.90).
Para establecer cómo llegar al cliente se investigó en dónde los posibles
clientes buscaban por alojamiento, en las encuestas realizadas se determinó
que la mayoría de los turistas que visitaron Canoa buscaron en donde alojarse
por medio del internet y a través de las guías de turismo, de la misma manera
en las entrevistas a hoteles se determinó que los competidores se
promocionaron en su mayoría por internet.
124
Canal de distribución directo, como se mencionó en páginas anteriores se
creará la página web www.hostalguesthousecanoa.com , mediante la cual se
comercializará “The Guesthouse”, en dicha página web se proporcionará toda
la información necesaria sobre el hostal y sus servicios, descuentos y
promociones y lo más importante es que contará con un motor de reservas
online propio el cual permite al usuario:
Chequear la disponibilidad de habitaciones en línea.
Reservar de manera instantánea.
Podrán pagar a través de la página web de manera inmediata y segura
por medio de una cuenta Pay-Pal.
El sistema confirma al usuario la reserva y el pago realizado
instantáneamente.
Permite actualizar las reservas al instante.
Además como parte de la oferta comercial la empresa Hotel Link Solutions
(empresa mediante por la cual se contratará este servicio) creará la versión
móvil del sitio web del hostal, 100% adaptado al Sistema iOS de Apple y
Android, herramienta por la cual “The Guesthouse” facilitará el proceso de
reservación al usuario. Esta herramienta constituye un canal de distribución
distinto a los que se han venido utilizando por la competencia y por ende
formará parte de las ventajas competitivas del hostal. El proceso completo de la
reservación on-line se detalla en el capítulo de operaciones, donde se aprecia
como el usuario interactúa directamente con el sistema de reservas on-line del
hostal.
Agencias de viajes on-line (OTAs), como parte de la estrategia de
posicionamiento web-marketing “The Guesthouse” estará presente en las
agencias de viaje on-line más reconocidas como son: Booking, Despegar y
Expedia, ya que además de incrementar significativamente la visibilidad del
hostal en la red, llegará directamente al turista nacional y extranjero que busca
en Internet, también se formará parte de las agencias de viaje on-line más
125
utilizadas por cada nicho, es decir se gestionará la presencia del hostal en las
OTAs más utilizadas en el mercado: europeo, americano, canadiense,
ecuatoriano, argentino, chileno, entre las más utilizadas por los europeos se
destacan Logitravel, e Dreams, Rumbo y Lastminute y algunas que figuran en
el mercado americano son Room 77, Bing, Travelzoo, Fly.com, Mobissimo o
Hotelscombined. (Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas, 2013, los
grandes de la distribución online).
También se crearán perfiles en Hostelworld, Hostelbookers donde se incluirá
información completa del hostal los servicios, tarifas, descuentos en inglés,
francés y español principalmente.
Agencias de viajes y tour operadoras, se comercializará al hostal con
agencias de viaje y tour operadoras localizadas en las principales ciudades de
donde provienen los turistas, como se determinó en el estudio de mercado
constituyen Guayaquil, Quito, Santo Domingo, Manta. En base a la tarifa
calculada de PVP (precio de venta al público) se establecerá un precio mínimo
de venta para agencias y tour operadoras considerando un descuento del 20%
sobre la tarifa PVP, precio sobre el cual se establecerá un máximo del 50% de
incremento sobre la tarifa mínima. Otra forma de incentivar a estas empresas
es otorgar cierto número de gratuidades por grupos, cable recalcar que la
verdadera utilidad de estas empresas está en el paquete completo y no en la
venta de las habitaciones, sin embargo se ha otorgado estos descuentos y
beneficios con el fin de promocionar el producto, generar relaciones
comerciales y posicionar a al hostal en los primeros años de funcionamiento.
4.4.3.3 Precio
a) Estrategia de precio
Normalmente los clientes suelen asociar a precios altos con calidad, y a precios
bajos con mala calidad del producto y servicio, en el caso de la oferta existente
126
en Canoa se podría concluir que la estrategia que se ha venido utilizando no ha
sido enfocada en el servicio de calidad y no es el principal motivador para el
cliente según los propietarios de los establecimientos encuestados, como se
vio en el capítulo de estudio de mercado la mayoría de alojamientos han
concentrado sus estrategias en ganar mercado con precios bajos, como el
precio influye de forma directa a la percepción del cliente, “The Guesthouse”
conducirá la estrategia de precio al posicionamiento del hostal con una imagen
de calidad y servicio por un precio justo.
b) Análisis del precio
Para el cálculo de la tarifa rack en temporada alta y baja del hostal se ha
considerado emplear los tres métodos mencionados por González, L. y Talón,
P. en su obra Dirección hotelera-Operaciones y procesos (2003, pp. 437-444)
ya que el precio no depende solo del valor para el cliente, también se debe
considerar a los precios de la competencia directa y a los costos que se deben
cubrir al generar el servicio:
Precios en función de la competencia, para un cálculo preciso del promedio
de las tarifas de la competencia directa, fue necesario separar los precios que
manejan en temporada baja y temporada alta, se muestra los resultados en la
siguiente tabla:
Tabla 14. Precios de la competencia
NOMBRE TARIFA T.
BAJA TARIFA T.
ALTA
BAMBÚ 20 28
LA VISTA 17,5 25
PAIS LIBRE 15 25
MACONDO LODGE 10 20
HOSTAL COCOLOCO 12,5 35
AMALUR 12,5 25
MEDIA= 14,58 26,33
127
Cabe mencionar que las tarifas de temporada alta son para los feriados de
carnaval, semana santa, difuntos, vacaciones de la sierra y la costa, enero,
diciembre, y fines de semana por esto se observa que la tarifa media entre los
alojamientos enlistados es de 14,58 dólares en temporada baja, y 26,33
dólares en temporada alta. Como se mencionó antes se estableció la
competencia directa basados en diferentes características de producto y
servicio, (Ver página 110) no obstante existe una diferencia de precios bastante
considerable entre el hostal Bambú y los hostales Macondo, Cocoloco, Amalur,
debido a la estrategia basada en precios bajos para ganar participación de
mercado contra la competencia ya posicionada, frente a esto “The Guesthouse”
estableció que debe fijar un precio medio que pueda competir, ganar mercado
pero que a la vez brinde los resultados financieros esperados.
Precios en función del cliente, Para establecer los precios adecuados para
el segmento de mercado al cual “The Guesthouse” se enfocará, se tomó en
cuenta el precio que está dispuesto a pagar el huésped objetivo nacional e
internacional.
El 35% de los encuestados nacionales mencionó que estaban dispuestos a
pagar entre 11 y 15 dólares, y el 59,75% de los encuestados extranjeros entre
5-10 dólares; como establecimos anteriormente estas tendencias pueden estar
reflejándose de esta manera, debido a la estrategia que se ha venido utilizando
por la mayoría de establecimientos, donde básicamente el beneficio se
concentra en el precio, mas no en la calidad del producto y servicio. El precio
está íntimamente relacionado con la percepción del cliente sobre el producto o
servicio, su calidad y el beneficio percibido o valor agregado, (Kotler et al.,
2011, p.90). En base a esto “The Guesthouse” se enfocará en precios medios
donde no se sacrifiquen la calidad y servicio, y que a la vez pueda competir en
el mercado.
128
Precios en función de los costos: para su determinación es necesario
recurrir al cálculo de los siguientes datos:
Tabla 15. Análisis del precio en función de los costos.
Los datos presentados en la tabla 15 muestran los costos totales (costos fijos y
variables), para poder calcular el costo por cama vendida en el primer año, se
procedió a dividir los costos totales del primer año para las camas vendidas en
el mismo periodo. Así: costos totales/total camas vendidas= es igual a 8,92
dólares, este valor representa el costo que implica vender una cama y por lo
tanto la tarifa debe ser en función de cubrir este costos y generar utilidad.
Una vez realizados los 3 análisis, se estableció que: como parte de una
estrategia de penetración de mercado, se debía crear una tarifa acorde y en
función de la satisfacción del futuro huésped, que este dentro de la media de
las tarifas de la competencia y que brinde los resultados financieros esperados.
Las tarifas se calcularon tomando en cuenta que “The Guesthouse”
incursionará como empresa nueva en el mercado y necesitará atraer clientes,
competir con alojamientos bastante posicionados y ganar mercado, sin
embargo la utilidad por cama vendida en temporada alta supera el 50% y en
temporada baja el 20%, en base a las proyecciones realizadas tomando en
cuenta que las tasas de ocupación son bastante realistas y conservadoras. De
igual manera las estrategias de marketing concentraran sus esfuerzos por
atraer a más cliente especialmente en temporada baja con lo que disminuirán
los costos.
RESUMEN Año 1
COSTOS TOTALES 93.373,51
COSTOS FIJOS 75.255,99
COSTOS VARIABLES 18.117,52
TOTAL DE CAMAS VENDIDAS 10.459,14
129
Tabla 16. Precios del hostal “The Guesthouse”.
PRECIOS
TEMPORADA ALTA 18,00
TEMPORADA BAJA 11,00
4.4.3.4 Promoción y publicidad
Son todas las actividades que se realizará con el objetivo de dar a conocer a
“The Guesthouse” en el segmento del mercado escogido, los canales de
distribución de hecho ya contribuyen significativamente una herramienta de
promoción sin embargo, se debe utilizar también otras herramientas como:
Redes Sociales
Con el uso de tan frecuente de las redes sociales el marketing de boca a boca
se propaga mediante esta herramienta por lo cual “The Guesthouse” recurrirá a
la creación y optimización de la página de Facebook (FANPAGE), la cual
aparte de promocionar al hostal, contará con un botón de reservas(WIDGET
Book Now) incrustado directamente en la página el cual permitirá reservar y
pagar directamente en Facebook, además se realizarán campañas pagadas en
Facebook cada semana promocionando tarifas especiales de fin de semana,
tarifas para temporada baja y en sí todos los servicios del hostal; se
mantendrán fotos actualizadas, además la presencia en Twitter para difusión
de información referente al clima, eventos, tarifas, descuentos, noticias será
una manera de mantener informados a los seguidores de lo que esté pasando
en Canoa y motivarlos a ir.
130
Portales de viajes
Es importante mencionar que la presencia en Trip-Advisor será una de las
principales herramientas para vender a “The Guesthouse”, ya que sin duda es
la mayor comunidad de viajeros del mundo, cuenta con más de 60 millones de
visitantes al mes, con más de 100 millones de comentarios y opiniones los
cuales influyen directamente en la decisión de compra, por lo cual se enfocarán
los esfuerzos por crear cliente felices y satisfechos que se sientan motivados
en difundir excelentes recomendaciones mediante esta herramienta, además
se formará parte de las aplicaciones de recomendaciones de usuarios más
populares como lo son Foursquare y yelp. (Instituto Valenciano de Tecnologías
Turísticas, 2013, los grandes de la distribución online).
Guías de viaje
Sin duda Lonely Planetes es la guía de viajes más utilizada por lo cual “The
Guesthouse” se promocionará mediante la página web mediante campañas
publicitarias (banners) mensualmente en un principio ya que para formar parte
de la guía escrita el precio sube considerablemente, sin embargo se lo hará
en años posteriores. En la página web se puede crear el perfil por un precio
razonable que se lo ha incluido en el rubro mensual de gastos de promoción y
publicidad, es importante mencionar que en la página web de Lonely Planetse
ha enumerado al destino Canoa dentro de una lista llamada: “Lo
imprescindible” en cuarto lugar después de Playa de Oro, Mindo y Quito, por
lo cual se consideró necesario la promoción mediante esta página. (Lonely
Planet, s.f, Introducción-Ecuador).
Alianzas estratégicas
Las estrategias constituyen una manera de promocionar al hostal sin mayor
costo, se crearán alianzas estratégicas con empresas involucradas en el
sistema turístico, donde “The Guesthouse” ofertará sus servicios y hará uso
131
de los mismo a cambio de que ellos promocionen al hostal, como es el caso
con la tour operadora, la lavandería, restaurantes, bares, etc., con los cuales
se trabajará diariamente y a cambio ellos ayudarán a posicionar a “The
Guesthouse” ya sea mediante sus páginas web o con carteles y flyes
directamente en los locales.
También en temporadas bajas, “The Guesthouse” se promocionará en
universidades, con ofertas especiales de semana y fin de semana, en las
ciudades de Manta, Santo Domingo, Quito, Guayaquil y Cuenca. Se realizará
acuerdos con freelancers, de la misma forma promoción que será
desarrollada en temporada baja, mediante comisión por venta realizada.
Se realizará un acuerdo con los trasportistas de la zona, para que entreguen
información escrita como folletos impresos y tarjetas, ya que son quienes
tienen contacto con la mayoría de turistas de la zona, en este caso también se
otorgará comisión por ventas.
Las alianzas con hostales en otros puntos de paso obligatorio como
Guayaquil o Quito y también destinos turísticamente reconocidos formará
parte de las estrategias de promoción y se llevarán a cabo mediante canje de
estadías, se otorgará una noche gratis en temporada baja para los hostales
aliados a nivel nacional e internacional (Ej. Mancora) con el objetivo de dar a
conocer la marca y promocionar el hostal, siempre y cuando ellos otorguen de
la misma forma un número de noches por mes para con nuestros huéspedes,
así el huésped acude al hotel por la gratuidad y paga por las demás noches
que se hospede.
4.4.3.5 Personal
Uno de los objetivos empresariales es contar con el mejor ambiente laboral en
la parroquia de Canoa, a fin de que la familia del hostal “The Guesthouse” sea:
amigable, divertida, altamente motivada, que tenga empoderamiento, poder de
toma de decisiones y que sea comprometida con lo que hace para con sus
132
huéspedes, dicho objetivo junto con los fundamentos guiarán las diferentes
acciones para con el personal del hostal, para esto se recuerda uno los
fundamentos del hostal que es:
a) El personal se siente más motivado e identificado con la empresa si
puede aportar al desarrollo y mejoramiento de la misma con sus
conocimientos y experiencia.
El valor superior o valor añadido no se ve reflejado en la entrega del servicio
básico establecido por las funciones que deben cumplir cada miembro del
hostal, sino en el compromiso de los colaboradores por dar un servicio
personalizado de calidad es por eso que el pilar fundamental del hostal “The
Guesthouse”, son los integrantes de esta familia, en base a esto las
capacitaciones, motivaciones, recompensas formarán parte de ¿Cómo se
satisfacerá las necesidades del cliente interno?, como Hoffman y Bateson
(2011, 229) lo plantean, se deben satisfacer primero las necesidades del cliente
interno porque ellos lo harán con los huéspedes, si no se cuenta con personal
motivo, identificado y comprometido con la empresa difícilmente ellos crearán
experiencias únicas para con el cliente. Es por esto que el personal será
escogido de acuerdo a las competencias generales y específicas de cada
cargo, se desarrollaran las habilidades y actitudes mediante el concepto de
empoderamiento y capacitaciones continuas no solo sobre temas relacionados
con el trabajo, sino también en temas de interés de los colaboradores
apoyando así su desarrollo personal, se proveerá un lugar y ambiente de
trabajo extraordinario, se elaborarán los flujos de operaciones y funciones
específicas por cargo, además de estándares de calidad y servicio, se trabajará
continuamente en programas de recompensas y reconocimientos al mérito,
como programas del mejor empleado, días libres pagados, descuentos para
familiares y amigos, celebración de fechas festivas con todos los miembros de
la familia “The Guesthouse”, como agasajo navideño, fiesta de fin de año,
celebración de cumpleaños, etc.
133
Es también importe mencionar que el personal se sentirá apoyado y respaldado
por la empresa ya que “The Guesthouse” además del salario básico otorgará
incentivos económicos y lo más importante se repartirá las utilidades como la
ley manda.
Cadena de servicio-utilidad
Se presenta la cadena de servicio-utilidad donde se indican como la
satisfacción del colaborador está directamente relacionada con la satisfacción
del huésped:
135
4.4.3.6 Procesos
El proceso constituye una descripción de cada una de las actividades que
producen el servicio, según Hoffman y Bateson (2011, p. 202) se deben detallar
los flujos de actividades de manera fácil y descifrable, para que el personal que
los aplica pueda entenderlos e interpretarlos. El mal diseño dificulta el trabajo
del personal y provoca que el servicio se retrase, resulte en baja productividad
y que en muchas ocasiones el servicio fracase.
En el caso del hostal “The Guesthouse” el proceso general del servicio es
bastante sencillo debido al tamaño del mismo, el servicio empieza con el
ingreso del cliente al establecimiento, luego se dirige a la recepción, y una vez
realizada la reserva se dirige a la habitación. Durante su estadía hace uso de
las áreas y servicios del hostal, participa en diferentes actividades e interactúa
con los miembros del hostal y finalmente cuando su estadía termina se dirige a
recepción, realiza el check out y sale del hostal. Durante todo este proceso
todos los miembros del hostal en contacto con el cliente deben realizar su
función ordenada y sistemáticamente, es por eso que se realizó los flujos de
operaciones por cada área y cada proceso, los mismos que se presentan en el
capítulo de operaciones. A continuación un flujo del servicio en general del
hostal:
Figura 53. Diagrama de flujo del servicio en general.
Cliente ingresa a l hostall
Se dirige a recepción y hace el check in.
Cancela el valor completo o
parcial y se dirige a la habitación
Hace uso de las áreas en general y realiza actividades.
Se acerca a recepción y
realiza check out.
Sale del hostal.
136
4.4.3.7Presencia (Evidencia física)
La buena imagen de las instalaciones, el inmobiliario, el personal, todo material
visual, el entorno en sí, la limpieza y organización reflejará el tipo de prestación
y calidad del hostal, acciones que influirán en la experiencia de servicio y la
impresión del huésped, es por esto que todo el personal del hostal se enfocará
en transmitir y crear el ambiente amigable, confortable, acogedor que
caracteriza a “The Guesthouse”. La atmósfera del lugar influye
significativamente al momento de la satisfacción del huésped ya que se crean
las percepciones en base a como se siente con el entorno, normalmente el
cliente suele asociar la calidad de un producto o servicio basado en lo que ve a
su alrededor y en el producto tangible, es decir, si por ejemplo el personal en
contacto con el cliente no cuida de su presentación personal, los huéspedes
difícilmente creerán que van a recibir un excelente servicio por parte de ellos.
Como parte de la estrategia de diferenciación el hostal será edificado con
infraestructura mixta, construido en su mayoría con madera y caña guadua, y, a
diferencia de los alojamientos existentes en la zona con estas características,
aplicará nuevas técnicas con la misma caña, en cuanto al tratamiento y
proceso de la misma, dichas técnicas prometen durabilidad y armonía estética.
Todos los ambientes serán decorados con este material, así también se ha
incluido a este tipo de material para el equipamiento en general.
4.4.3.8 Productividad y calidad
En busca de fortalecer a “The Guesthouse” como una empresa sólida, con
dominio total de sus operaciones, así como una empresa organizada y
responsable, es necesaria la estandarización de los servicios, el crear procesos
e incentivar a los miembros del hostal a la búsqueda de la eficiencia y eficacia
en sus labores diarias es de fundamental importancia. La implementación de
estándares y procedimientos evitará la pérdida y desperdicio en todo sentido,
de materiales, tiempo, esfuerzo físico y metal, como consecuencia se evadirá la
137
generación de costos innecesarios. La desorganización, descontrol, clima
laboral tenso, quejas de clientes, mala imagen y mala propaganda, constituyen
las razones por las cuales se debe crear un sistema organizado de funciones,
así las actividades cotidianas serán guiadas en función de los objetivos y metas
que a su vez se encuentran encaminadas al cumplimiento de la misión de “The
Guesthouse”, con el fin de obtener calidad total constantemente.
Entre las características que “The Guesthouse” busca alcanzar con la
implementación de las herramientas mencionadas figuran: prontitud para el
cumplimiento de los requerimientos y pedidos de los clientes, uniformidad en la
prestación del servicio, se evitará cualquier fallo en la entrega del servicio y
finalmente se logrará la satisfacción del cliente, como se mencionaba en el
apartado de personal, los miembros del hostal serán los encargados de superar
las expectativas del cliente y siempre dar un paso más alla. Los diagramas de
flujos de operaciones se detallan en el capítulo 5.
138
5. CAPÍTULO V.PLAN DE OPERACIONES
5.1 Estudio técnico
Se pretende demostrar la viabilidad técnica, determinando los aspectos
técnicos operativos más eficaces y eficientes mediante la utilización óptima de
los recursos disponibles para la producción de los bienes y servicios. En sí, se
estudia aquello que guarde relación con la operatividad y funcionamiento del
hostal residencia, se determinará su localización, tamaño, equipos e
instalaciones.
5.1.1 Localización
El Hostal Residencia estará ubicado en la provincia de Manabí, Cantón San
Vicente, en la parroquia rural del cantón: Canoa, en el barrio Agua Verde, el
tipo de predio es urbano sin embargo esta en el área comercial según el
municipio de San Vicente por lo cual se permite al propietario utilizarlo con fines
comerciales.
Figura 54. Foto satelital.
Tomado de Google Earth. 2013. Canoa.
139
5.1.2 Accesibilidad
Como lo manifestó el Director de cantonal de turismo (Entrevista 003, 2013),
con la creación del puente “Los Caras”; que une Bahía de Caráquez y San
Vicente, el turismo ha incrementado considerablemente, más el mejoramiento
de las vías de acceso hacia la parroquia, es cada vez más fácil para los turistas
movilizarse, así llegar a la playa de Canoa es posible hacerlo mediante varias
rutas terrestres principalmente, se describen las siguientes:
Desde Quito hasta la parroquia de Canoa son aproximadamente 419 km, un
promedio de 6 horas de recorrido, la ruta por las que se puede llegar es: Santo
Domingo - El Carmen - Pedernales - Jama – Canoa.
Desde Guayaquil son aproximadamente 350 km, un promedio de 4 horas
tomando la siguiente ruta: Jipijapa - La Pila - Portoviejo - Rocafuerte -
Charapotó - San Clemente - Bahía de Caráquez–San Vicente y finalmente
Canoa.
Desde Manta son aproximadamente dos horas de recorrido,se debe tomar la
vía Jaramijo-Rocafuerte - Bahía de Caráquez – San Vicente – Canoa.
En transporte público: desde Quito la única cooperativa que llega
directamente a la parroquia de Canoa es Reina del Camino, se puede tomar el
bus desde el terminar terrestre de “Quitumbe” o desde la oficina norte ubicada
en la 18 de Septiembre y Patria, desde Guayaquil las cooperativas que operan
hasta Canoa son Coactur y Reina del Camino, se puede tomar el bus en la
terminal terrestre de Guayaquil, ubicada en la Av. de las Américas:
140
Tabla 17. Cooperativas de Transporte.
COOPERATIVA DESDE HASTA FRECUENCIA
Reina del Camino UIO (Quito) CANOA 1 vez por día
Reina del Camino GYE
(Guayaquil) BAHIA 1 vez por día
Coactur GYE
(Guayaquil) CANOA 1 vez por día
Dichas cooperativas no cuentan con información adecuada, por lo cual el hostal
ha identificado una oportunidad para desarrollar una ventaja competitiva,
proporcionando información adecuada sobre cómo llegar a “The Guesthouse”
en español, inglés y francés, información que será publicada en la página web.
En transporte público desde Manta se debe tomar el bus “Turístico”, el cual
llega hasta Bahía de Caráquez, el tiempo de recorrido son aproximadamente 3
horas ya que vista varias playas entre Manta y Bahía.
Rutas aéreas: desde Quito y Guayaquil es posible tomar un vuelo a Manta ya
que el aeropuerto de San Vicente no se encuentra en funcionamiento, las
aerolíneas que operan hasta Manta son Aerogal y Tame el tiempo de viaje
desde las Quito o Guayaquil es de 45 minutos.
5.2 Estudio estructural
Para comprobar la viabilidad estructural del proyecto es necesario realizar con
antelación varios estudios preliminares entre los más importantes figuran: a)
levantamiento topográfico completo, que sirve para determinar la planicie del
terreno, b) un estudio de suelos, que sirve para establecer la capacidad
portante o de carga del suelo y c) un estudio para identificar el nivel freático,
que es la ubicación del nivel del agua bajo la superficie del terreno, con los
resultados obtenidos se pudo establecer la viabilidad del proyecto ya que el
terreno donde se desarrollará de “Guesthouse” presenta una capacidad
141
portante de 1,4 kg/cm2 que indica un suelo en buen estado por lo cual es
aplicable realizar una cimentación tipo zapata (que es una cimentación
rectangular) y un nivel freático de 6 metros por debajo del terreno por lo cual no
es necesario utilizar cimentaciones profundas ni realizar un mejoramiento de
suelo.
En lo que se refiere a la superestructura no se encuentran observaciones
considerables ya que las dimensiones propuestas en el proyecto arquitectónico
son las adecuadas para resistir las solicitaciones (la carga) necesarias para el
funcionamiento del hostal, lo que determina la viabilidad estructural del
presente proyecto.
5.3 Estudio arquitectónico
La infraestructura de “The Guesthouse” formará parte de los aspectos
diferenciadores ya que se empleará una construcción mixta de hormigón
armado y materiales amigables con el medio ambiente como son la caña
guadua, la madera y la roca, se decidió implementar este tipo de construcción
debido al impacto que generan las construcciones a gran escala, con esto se
minorará este impacto y se aportará a la estética rústica que se ha mantenido
de cierta forma en la parroquia de Canoa, sin dejar de lado el confort del
huésped.
5.3.1 Infraestructura del hostal residencia
El área del terreno es de 555 metros cuadrados, del cual se distribuirá 155
metros cuadrados para áreas verdes, sociales, parqueadero y metros de retiro
impuestos por el Municipio de San Vicente y 400 metros cuadrados para la
construcción.
El hostal contará con planta baja, primer piso y terraza, con un total de veinte y
cuatro habitaciones y estará distribuido de la siguiente manera:
142
Planta baja: en este piso se ubicarán 14 habitaciones dobles, la recepción,
cuarto de máquinas y bodega, área de arena con mesas y hamacas en la
parte posterior de la construcción, (que servirá para área social general),
áreas verdes, área de parqueo en la parte frontal de la construcción y el
ingreso.
Primer piso: será distribuida para 10 habitaciones cuádruples y 2 áreas de
estar.
Terraza: este espacio se ha destinado para la cocina, área de BBQ, el
comedor (que será de uso exclusivo de los huéspedes) y otra área de
hamacas.
Para mayor detalle en los planos arquitectónicos, se puede apreciar la
distribución del hostal por plantas (Ver anexo 6).
5.4 Equipamiento
Al momento de elegir el proveedor adecuado se debe tomar en cuenta la
calidad del producto, precio, tiempo de entrega y facilidad de pago, es de gran
importancia también las relaciones que se deben fortalecer con los mismos ya
que el correcto funcionamiento del hostal, la entrega de un excelente producto
y servicio depende de ellos en gran parte.
Las adquisiciones se realizarán en la plaza de Manta y Portoviejo debido a la
cercanía y variedad; se decidió que todos los artículos tanto de maquinaria y
equipo como parte del menaje (que no pueda ser elaborado por los artesanos
de Canoa) y productos en general se adquirirán en las siguientes casas
comerciales, después de un análisis de los factores antes mencionados. Las
respectivas cotizaciones se encuentran en el anexo 7.
143
Tabla 18. Proveedores
5.5 Ciclo de operaciones
5.5.1 Procedimientos área de recepción
-Inicio del Turno:
Realizar un chequeo general del establecimiento, si hay daños
comunicarlos a la persona de mantenimiento.
Abrir y contar el dinero de caja chica.
Revisar en la bitácora novedades del turno de la noche.
Resolver problemas pendientes.
Revisar la ocupación y situación de las habitaciones.
Asignar las habitaciones para limpieza a las camareras, las
desocupadas y las que requieran de servicio.
LINEA BLANCA
ARTEFACTA
CASA DEL ELECTRODOMESTICO
MUEBLES Y ENSERES
ZONA MUEBLES
EL SR. COLCHON
RB SURF BOARDS
EQUIPOS DE COMPUTACION
DIGITAL CORP
MUNDO DIGITAL
SISTEMA SOFT HOTEL
HOTEL LINK SOLUTIONS
SUMINISTROS DE TOCADOR DE HIGIENE
SIMA SUMINISTROS INDUSTRIALES MANABITAS
PLASTILOPEZ
144
Verificar y supervisar la limpieza de las habitaciones.
-Finalización del turno:
Archivar las facturas correspondientes.
Finalizar turno y contabilizar el dinero.
Cerrar caja.
Verificar la limpieza de las áreas comunes.
Protocolo de Teléfonos:
Saludar cordialmente, identificándose siempre por su nombre, y el
nombre del hostal.
Si es huésped atender la solicitud del huésped.
Despedirse Cordialmente.
Entregando valor agregado
Los recepcionistas deberán contar con ciertas cualidades de memorización con
el fin de dar un mejor servicio, mientras más se conoce sobre el huésped las
posibilidades de sorprenderlo y superar sus expectativas aumentan y
transforman la experiencia del huésped, aún más importante se vuelve este
punto en el caso de clientes frecuentes exponer que se conoce de sus gustos y
favoritismos, marcará la diferencia.
145
5.5.1.1 Diagrama para una reservación telefónica.
Figura 55. Diagrama para una reservación telefónica.
14
5
5.5.1.2 Diagrama para una reservación on-line.
Figura 56. Diagrama para una reservación on-line.
14
6
149
5.5.2 Procedimiento área de housekeeping:
-En habitaciones:
Revisará en recepción el estado de habitaciones, ocupadas y
desocupadas.
Con la planilla de control, verificará el estado de las habitaciones.
Verificará tener los insumos necesarios en el carro de limpieza.
Limpiar primero las habitaciones desocupadas, después las ocupadas.
Antes de entrar revisar la señal de no molestar.
Golpear 3 veces y anunciarse, especificando que es la camarera y
asegurarse que el huésped no este.
En lo posible no limpiar las habitaciones cuando el huésped se
encuentre en la habitación, solo en caso de que el huésped así lo
solicite.
Siempre dejar el carro en la entrada de la habitación sin bloquear el
paso.
-En el proceso:
Encender las luces, verificar buen estado de bombillos, cables, etc.
Abrir cortinas y ventanas.
Tomar en cuenta daños o faltantes y reportarlos, especificando número
de habitación y objeto en la respectiva planilla.
Recoger la basura de la habitación y baño.
Tender la cama o cambiar sábanas si estas están sucias.
No mover las pertenencias de los huéspedes solo si es necesario para la
limpieza, volver a colocarlos en el lugar donde los encontró.
En el baño limpiar, ducha, lavamanos, espejos, inodoro, paredes,
accesorios, pisos.
En el caso de check out se revisan los cajones, debajo de la cama y en
si la habitación.
150
Antes de finalizar revisar la habitación analizando pequeños detalles.
Apagar las luces y verificar que la puerta de la habitación este bien
cerrada.
En la planilla de control ir marcando las habitaciones que estén listas
para mejor control.
5.5.3 Procedimiento área de mantenimiento:
-En el proceso:
Verificar en recepción el trabajo del día.
Arreglará en primer lugar fallos que puedan estar afectando al correcto
funcionamiento del hostal en general, como luz, agua, etc.
Atender los requerimientos que los huéspedes soliciten comunicándoles
primero a recepción.
151
6. CAPÍTULO VI. BUENAS PRÁCTICAS DE TURISMO SOSTENIBLE
Se implementará constantemente buenas prácticas de Turismo Sostenible
dentro de las políticas de funcionamiento del hostal con el fin de aportar a la
conservación, preservación y mejora del medio ambiente de manera más
concreta, deben ser analizadas desde los puntos de vista ambientales,
socioculturales y económicos, para así mediante acciones específicas
desarrollar un turismo sostenible.
6.1 Definición de Turismo Sostenible
Como lo establece la OMT, el turismo sostenible debe ser considerado desde
los aspectos: medioambiental, económico y sociocultural, buscando el
equilibrio entre dichas dimensiones, satisfaciendo las necesidades de los
turistas como de las regiones receptoras, sin poner en riesgo los recursos
medioambientales, respetando la autenticidad sociocultural, tradiciones y
costumbres de dichas regiones y velando por la estabilidad económica a largo
plazo. Es decir, el turismo sostenible busca dar un correcto uso a los recursos
tanto naturales como culturales, ayudando a conservarlos y mantenerlos en el
tiempo; promueve el respeto a las diferentes formas socioculturales y sus
manifestaciones; como también busca asegurar fuentes de empleo, de
ingresos y que sobre todo las actividades económicas desarrolladas perduren
a largo plazo mejorando así la economía de las comunidades y reduciendo la
pobreza, sin dejar de lado la satisfacción de los turistas y más bien enfocando
los esfuerzos a concientizar al turista y fomentar prácticas de turismo
sostenible.(OMT, s.f, párr. 2,5).
En sí es “El turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones
actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer
las necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las
comunidades anfitrionas” (OMT, s.f, párr. 1).
152
6.2 Guía para buenas prácticas de Turismo Sostenible
Las buenas prácticas se llevarán a cabo en diferentes áreas del hostal
modificando o mejorando los procedimientos a lo largo de la vida útil del
establecimiento, buscando siempre el minimizar el impacto negativo y
contribuyendo al avance socio-económico, al mismo tiempo estas buenas
prácticas ayudarán a proyectar la imagen que se busca, frente al huésped
objetivo y a la comunidad ya que contribuirá al cuidado del entorno y desarrollo
local.
Se ha adoptado los consejos básicos de la guía de buenas prácticas de turismo
sostenible presentado por la Rainforest Alliance.(Rainforest Alliance, 2005).
6.2.1 Ahorro de agua y energía
Agua, las áreas en donde se deben aplicar diferentes mecanismos y sistemas
para ahorro de agua son: en duchas, lavamanos, sanitarios, lavandería, cocina,
limpieza y mantenimiento de la instalación en general por lo que se
implementará políticas para el uso adecuado y reducido del agua, se
elaborarán documentos escritos en donde se especifiquen los métodos y
procedimientos que servirán de guía a los colaboradores del hostal, de la
misma manera se colocarán diferentes letreros informativos en las
habitaciones, baños y diferentes áreas del hostal para concienciar a los
huéspedes de la importancia y el uso correcto de la misma, de la manera más
discreta posible.
Citase algunas de las recomendaciones que se solicitarán a los huéspedes y
colaboradores para que sean puestas en práctica:
Cerrar la llave de agua mientras se cepillan los dientes.
Ducharse en tiempo prudencial.
No dejar llaves de agua abierta.
Asegurarse de cerrar la llave correctamente después de utilizarla.
153
No dejar correr el agua mientras se realice el lavado de utensilios de
cocina.
En el área de lavandería, proceder solo con cargas completas y
grandes para lavado.
En el riego de áreas verdes utilizar el agua ya tratada.
Otras prácticas que el hostal podría implementar serían: revisiones
permanentes para identificar posibles fugas de agua, establecer directrices
operativas en el área de lavandería, limpieza, cocina, llevar un control sobre el
uso del agua con el personal de limpieza, incentivar a los colaboradores para
que adopten buenas prácticas, utilización de dispositivos especiales para
reducir el consumo de agua entre otras más.
Como el lugar en donde estará ubicado el hostal carece de servicio de agua
potable, el abastecimiento del mismo será por compra de tanqueros, y se
utilizará métodos de purificación del agua amigables con el ambiente como son
los filtros.
Energía, el uso racional de la energía como de su consumo mínimo, formará
parte de las políticas del hostal desde su construcción ya que se edificará el
hostal de la mejor manera para aprovechar la iluminación natural con la
implementación de domos, ventanas amplias y utilización de colores claros en
paredes.
Entre las prácticas que realizará el hostal están los chequeos permanentes de
las instalaciones eléctricas por parte del personal de mantenimiento para
determinar posibles fallas que estén representando un mayor consumo, se
llevarán controles y monitoreo del uso de energía, se establecerán planes
operativos para el uso correcto.
También se realizarán capacitaciones permanentes a los a empleados para
que optimicen el buen uso de la energía, se colocarán letreros informativos
154
sobre uso eficiente tanto para empleados y huéspedes y a un futuro a corto
plazo se planea implementar el uso de energías renovables.
“Las energías renovables se caracterizan porque los procesos de
transformación y aprovechamiento se pueden dar por períodos
relativamente largos (cientos de años) sin que se consuman ni se
agoten. Entre estas fuentes de energía están: la hidráulica, la solar,
la eólica y la de los océanos. Además, dependiendo de su forma de
explotación, también pueden ser catalogadas como renovables la
energía proveniente de la biomasa y la energía geotérmica”
(Rainforest Alliance, 2005, p.9).
Estas energías representan un costo económico menor a largo plazo, el uso de
paneles solares es la opción más factible ya que en el área se cuenta con un
recurso solar abundante.
6.2.2 Conservación del medio ambiente
El área protegida más cercana a la parroquia de Canoa es la isla Corazón y
Fragatas, refugio de vida silvestre, el hostal contribuirá con información
adecuada sobre las áreas protegidas en general e incentivará a los huéspedes
a visitar las mismas como también a contribuir con el manejo de ellas, como
parte de un programa de cooperación.
“Las áreas protegidas cumplen numerosas funciones para la
protección y conservación del medio ambiente y de la biodiversidad.
La oferta de prácticamente cualquier empresa turística se fortalece al
tener atractivos naturales cercanos manejados en forma adecuada.
Asimismo, el apoyo a la conservación puede reducir los riesgos de
futuros problemas ambientales y preservar la calidad del destino”
(Rainforest Alliance, 2005, p.33).
155
Nuestro equipo de trabajo por su parte se encargará de conservar la playa de
Canoa con un programa de limpieza semanal de la playa, se solicitará la ayuda
voluntaria de los huéspedes, opción identificada por la falta de basureros en la
playa. Se solicitará autorización al GADM de San Vicente y a la Junta
Parroquial de Canoa para la implementación de los mismos como contribución
del hostal, dichos basureros ecológicos ayudarán a mantener la playa más
limpia y a clasificar la basura de acuerdo a su composición orgánica, vidrio,
plástico, papel-cartón.
En cuanto a las aguas servidas se implementará un sistema de tratamiento de
aguas servidas a través de bacterias, el agua tratada puede ser reutilizada para
inodoros y riego de áreas verdes, se utilizará productos biodegradables para
facilitar el tratamiento de las aguas. (Ver anexo 8).
Áreas de aplicación para el uso de productos biodegradables:
Para el mantenimiento y limpieza de habitaciones, áreas sociales, áreas
generales, lavandería, cocina.
En las habitaciones los productos de limpieza serán biodegradables, se
colocará un dispensador de jabón líquido y papel higiénico biodegradable así
como las fundas de los basureros.
Como parte de la conservación del medio ambiente se incentivará a los
huéspedes mediante la página web, el traer con ellos productos
biodegradables.
El reciclaje formará parte fundamenta, será promovido y practicado por
empleados y huéspedes.
“Reciclar, significa tomar un producto que ya cumplió su utilidad, su objetivo y
considerarlo como materia prima para nuevos bienes materiales, ya sea con el
mismo uso o con otro fin” (Rainforest Alliance, 2005, p.39).
156
Para clasificación de la basura se proveerá a todas las áreas del hostal
con basureros para materia: orgánico, vidrio, papel-cartón, plástico.
Se evitará la compra de productos desechables.
Se reutilizará los envases que sean posibles.
Se comprará productos al por mayor y en embalaje industrial para
evitar el desperdicio y mejorar costos preservando el medio ambiente.
6.2.3 Aporte Socio-Cultural
“Toda empresa sostenible debe, necesariamente, considerar y ser
parte integral de su entorno social, respetando y apoyando los
procesos de desarrollo de las comunidades vecinas, dentro estos
aspectos, es importante el apoyo que se pueda dar a las
organizaciones comunales que velan por el bienestar de las mismas”
(Rainforest Alliance, 2005, p.60).
Las formas más prácticas de contribución por parte del hostal serán apoyando
actividades culturales, deportivas y recreativas de la comunidad, facilitando así
el desarrollo de las mismas; instalando una pizarra en el establecimiento con la
información completa de dichos eventos, distribución de volantes y
colaboración de las noticias referentes a estas actividades por parte del
personal del hostal.
En las celebraciones de año nuevo, la fiesta de la luna, fiestas de
parroquialización, Carnaval, Semana Santa, fiestas de Santa Rosa, San
Ignacio, San Pedro y San Pablo, así como en los campeonatos de surf, el
hostal publicará información sobre estos acontecimientos mediante la página
web y otros medios, además ofrecerá descuentos especiales para grupos.
157
6.2.4 Desarrollo Social
Parte del éxito del hostal radicará en la satisfacción de las necesidades de la
población local, preservación de sus recursos naturales como culturales, la
empresa turística responsable vela por el bienestar del entorno en donde se
desarrolla, como parte de la contribución de “The Guesthouse” directamente al
desarrollo, será la contratación de mano de obra local, tanto para la
construcción, como para su funcionamiento.
Otra manera de apoyar a la comunidad será incentivar a los huéspedes para la
compra de productos y artesanías hechas en la zona por gente local, dicho
apoyo se lo realizará mediante la promoción y exhibición de ciertos productos
en el hostal como cuadros, bisutería etc., siempre que no afecte el correcto
funcionamiento del mismo, también se proveerá de información de donde se
pueden comprar los productos.
Como parte de la responsabilidad con el desarrollo profesional de nuestro
personal se dictarán capacitaciones para el uso de todas estas buenas
prácticas de turismo y de educación ambiental con la cual se tratará de
concientizar al personal y si es posible se dictaran charlas a la comunidad en
general que desee participar.
Como parte de un programa para tratar de rescatar e incentivar el turismo
cultural, el hostal expondrá fotos y proporcionará información a los huéspedes
sobre culturas antiguas en la zona, se brindará información sobre el museo de
Bahía de Caráquez y se ofrecerán descuentos para especialistas que estén
estudiando la zona.
158
7. CAPÍTULO VII. ANÁLISIS FINANCIERO
Mediante el análisis financiero se determinará la viabilidad de la inversión y su
sustentabilidad, la misma “que debe entenderse como la capacidad que tiene
un proyecto de generar liquidez y retorno, bajo un nivel de riesgo aceptable, a
través de la evaluación de la inversión y sus resultados” (Parra, E., Calero, F.,
2006, p. 320).
7.1 Inversión y financiamiento
7.1.1 Inversión inicial
Se denomina como inversión inicial a las aportaciones que realizan los socios
para empezar con las actividades de un negocio, cuyos valores pueden
representarse en activos fijos o en capital de trabajo (Molina, A, 2006, p. 13), se
ha dividido la inversión inicial de esta manera ya que como se verá en páginas
posteriores la CFN (Corporación Financiera Nacional), solo financia uno de los
dos rubros, el presente proyecto solicitará crédito para activos fijos.
Tabla 19. Inversión total
PRESUPUESTO TOTAL DE LA INVERSIÓN
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS 222.771,99
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 68.794,64
TOTAL DE LA INVERSIÓN 291.566,63
159
A continuación se muestra la inversión requerida en activos fijos para el
presente proyecto:
Tabla 20. Inversión de activos fijos
INVERSIÓN
Activos fijos
Terreno 65.000,00
Edificio 133.943,95
Maquinaria y Equipo 4.071,51
Equipos de Computación 1.441,53
Muebles y Enseres 18.315,00
TOTAL INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS 222.771,99
Como se observa en la tabla la inversión inicial en activos fijos corresponde a
$ 222, 771,99 dólares, tanto para bienes depreciables como no depreciables. El
detalle de la inversión en activos fijos se encuentra en el anexo 9.
7.1.2 Capital de trabajo inicial
Se denomina como capital de trabajo a aquellos activos que posee el negocio y
que pueden convertirse fácilmente en efectivo en el corto plazo (Molina, A,
2006, p. 56), y dentro de este grupo se encuentran aquellos valores
representativos a los gastos prepagados o pagados por anticipado al momento
de realizar la inversión.
Por consiguiente, en el presente proyecto las cantidades que se determinan en
el capital de trabajo facilitarán las actividades económicas hasta que la
empresa pueda percibir ingresos y valerse por sí misma.
Se ha establecido de acuerdo a los requerimientos de la Corporación
Financiera Nacional (CFN) que el capital de trabajo requerido en el año para la
inversión del proyecto será aportado de forma trimestral, cuyos valores se
describen en la siguiente tabla:
160
Tabla 21. Inversión de capital de trabajo
INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO
Gastos Administrativos 9.314,80
Menaje 7.258,13
Gastos operativos 33.409,68
Impuestos 1.894,51
Servicios Básicos 10.920,00
Costos operativos 2.777,64
Gasto en promoción y publicidad 3.219,88
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 68.794,64
CAPITAL DE TRABAJO INICIAL (TRIMESTRE) 17.198,66
Como se observa en la tabla anterior la inversión en capital de trabajo es de $
68.794,64 dólares, dando un trimestral de $ 17.198,66 dólares que se debe
aportar a partir del primer trimestre al iniciar las operaciones del hostal, valor
que la CFN solicita en cuentas propias del interesado al momento de la
solicitud del préstamo. El detalle de la inversión de capital en el anexo 10.
7.1.3 Financiamiento
Para la inversión del presente proyecto se ha tomado en cuenta la aportación
con recursos propios, y financiamiento de la CFN (Corporación Financiera
Nacional) bajo la asesoría del Ministerio de Turismo, dicho crédito cumple con
las siguientes características:
Beneficiario:
Persona natural con RUC.
Destino:
Préstamo de primer piso para activo fijo: obras civiles, maquinaria, equipos de
computación, muebles y enseres.
161
Monto y tasa de interés:
Debido al monto solicitado el préstamo entra en la categoría de PYMES con
una tasa de interés máxima del 11,15% y al ser un proyecto nuevo, el aporte
mínimo del cliente será del 30% del monto solicitado y la CFN cubrirá como
máximo el 70% del total de la inversión.
En el caso del presente proyecto todavía no se ha realizado una evaluación
total de la factibilidad financiera y es recomendable tomar el interés máximo
(11,15%) con la finalidad de establecer en las proyecciones mayores gastos y
aun así el proyecto debería ser factible.
Plazo:
El préstamo será para la adquisición de activos fijos y se solicitará 10 años
para su pago, sin necesidad de que existan períodos de gracia.
Garantías:
Como primera garantía se propondrá el terreno donde será construido el hostal
residencia. Como se debe mantener el mínimo del 125% de la obligación del
crédito se irá colocando en garantía los bienes inmuebles que se vayan
construyendo y adquiriendo, esta garantía es denominada garantía en
escalonamiento y es aprobada por la CFN.
Desembolsos:
Se presentará a la CFN un cronograma valorado para los respectivos
desembolsos, ya que para cada entrega de dinero deberán estar formadas
garantías que constituyan al menos el 125% del valor por desembolsar.
162
Tabla 22. Aportación y financiamiento
INVERSION TOTAL
ITEM APORTE SOCIO
APORTE VIA CREDITO TOTAL
TERRENO
65.000,00
65.000,00
OBRA CIVIL
133.943,95
133.943,95
EQUIPAMIENTO
23.828,04
23.828,04
CAPITAL DE TRABAJO
68.794,64
68.794,64
TOTAL
133.794,64
157.771,99
291.566,63
PORCENTAJE 45,9% 54,1% 100%
Nota: El capital de trabajo presentado es anual.
Como se observa en la tabla de aportaciones y financiamiento el préstamo que
se solicitará a la CFN no supera el máximo establecido del 70% del total de la
inversión, ya que las aportaciones del socio en activos fijos (terreno) y capital
de trabajo son del 45,9%.
163
7.1.4 Amortización del préstamo
Se entiende como amortización al proceso de cancelar una deuda y sus
intereses por medio de pagos periódicos (Mora, A, 2009, p. 220). De acuerdo al
monto solicitado el proyecto entraría en el segmento de pequeña y mediana
empresa donde la tasa de interés máxima para créditos otorgados por la CFN
(Corporación Financiera Nacional) es del 11,15%, porcentaje en el cual se
realizará el cálculo de amortización que se verifica en la siguiente tabla:
Tabla 23. Amortización del préstamo
Amortización de préstamo Largo Plazo
Valor del Préstamo 157.771,99
Tasa de Interés 11,15% Tasa de Interés anual
No. De Pagos (periodos) 10
No. de pagos anuales
Cuota por periodo $ 26.958,64 Elaborado por el profesor Wilson Larrea A. Universidad de las Américas/2011. Monto Total Pagos $ 269.586,35
Tabla de amortización de Préstamo
Pago No. Cuota (Pago) Pago
Interés Pago
Capital Saldo
Capital
1 $ 26.958,64 17.591,58 9.367,06 148.404,93
2 $ 26.958,64 16.547,15 10.411,49 137.993,45
3 $ 26.958,64 15.386,27 11.572,37 126.421,08
4 $ 26.958,64 14.095,95 12.862,69 113.558,39
5 $ 26.958,64 12.661,76 14.296,87 99.261,52
6 $ 26.958,64 11.067,66 15.890,98 83.370,54
7 $ 26.958,64 9.295,82 17.662,82 65.707,72
8 $ 26.958,64 7.326,41 19.632,22 46.075,50
9 $ 26.958,64 5.137,42 21.821,22 24.254,28
10 $ 26.958,64 2.704,35 24.254,28 0,00
En la tabla anterior se visualiza que la cancelación del préstamo que será
mediante diez cuotas fijas anuales, donde en cada una de ellas se realizará el
pago del capital y el interés correspondiente.
164
7.1.5 Depreciaciones
Se denomina como depreciación a la pérdida de valor en los activos fijos por el
desgaste u obsolescencia a través del tiempo (Sarmiento, R., 2002, p. 249) y
su porcentaje correspondiente se encuentra establecido en las normas
contables y tributarias vigentes, por ende, conforme pasa el tiempo de vida útil
en un activo fijo su valor irá disminuyendo lo que se verá reflejado en los costos
anuales del proyecto.
Se presentan los activos fijos que serán utilizados y se depreciarán año tras
año, cuyos valores pueden ser observados al año 10 en el anexo 11.
7.1.6 Gastos Administrativos y Gastos de Ventas
Dentro de los gastos administrativos se ha considerado todos aquellos egresos
que incurren directamente en la administración general del negocio, se ha
calculado el sueldo de la gerencia y los costos, permisos y tasas de
funcionamiento, mientras que los gastos de ventas corresponden a los egresos
en promoción y publicidad, página web, y pago de hosting. En la siguiente tabla
se identifica los gastos de ventas y administrativos para el primer año.
Tabla 24. Gastos administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS AÑO 1
Gasto sueldo gerente general 9.314,80
Gastos de funcionamiento (pagos de impuestos, tasas, etc.) 1.894,51
1X 1000 sobre activos 222,77
Bomberos 1,00
Registro actividad turística 103,04
Licencia anual de funcionamiento 103,04
Inspección línea de fábrica 2,50
Aprobación planos municipio 398,00
Aprobación planos y permisos de construcción 266,00
Impuesto predial 28,54
Permiso de salud 180,00
Patente municipal y permisos 589,62
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 11.209,31
165
Tabla 25. Gastos de ventas
GASTOS DE VENTAS MENSUAL AÑO 1
Campañas en Internet, volantes, membresías, tarjetas 200,00 2.400,00
Paquete de herramientas de marketing digital 0,00 392,00
Creación y mantenimiento página web 0,00 392,00
Pago hosting (anual) 2,99 35,88
TOTAL GASTOS DE VENTAS 202,99 3.219,88
Nota: revisar en anexos 7 de proveedores las cotizaciones.
Para el cálculo completo de las proyecciones de los gastos de ventas y gastos
administrativos se encuentran en el anexo 12, los mismos que se establecieron
mediante el 3,92% de inflación porcentaje que es el promedio de los dos
últimos años (Banco Central del Ecuador, 2013, tasa de inflación).
7.1.7 Costos de ventas
Son todos los egresos que el hostal tiene que desembolsar para la prestación
del servicio, dentro de este rubro se encuentran aquellos costos que tienen una
relación directa con la actividad principal del negocio, describiendo a los gastos
en materiales de menaje, sueldo del personal operativo, suministros de oficina
y servicios básicos. (Sarmiento, R., 2002, p. 249)
A continuación se detalla los costos de ventas para el primer del año del
proyecto:
Tabla 26. Costos de ventas
COSTO DE VENTA MENSUAL AÑO 1
Gasto materiales de menaje* 302,42 3.629,07
Costos de personal operativo 2.784,14 33.409,68
Uso de suministros de oficina 100,00 1.200,00
Servicios Básicos 910,00 10.920,00
Costos operativos 231,47 2.777,64
TOTAL 4.096,56 51.936,38
166
El rubro gasto materiales de menaje*, se ha calculado dividiendo el total del
rubro de material de menaje para dos años, es decir que se considera la
reposición del menaje en este periodo debido a que la mayoría de servicios del
hostal no son pagados, además tomar en cuenta que para activo fijo se está
calculando la depreciación de los mismo. Las proyecciones al año 10 de los
costos de venta se presentan en el anexo 13.
Las proyecciones de los sueldos del personal operativo y administrativo se ha
calculado en base a las tablas salariales vigentes y con un incremento en la
inflación del 3,92% anual (Banco Central del Ecuador, 2013), esta información
también puede verificarse en el anexo 14 del presente estudio.
Para el caso del primer año se dará a conocer los egresos del sueldo del
personal “The Guesthouse”:
Tabla 27. Nómina salarial para el primer año
Dentro del área administrativa se encuentra solamente el Gerente General, y en los cargos operativos, se desempeñarán
recepcionistas, camareras y personal de mantenimiento, calcular el salario de cada uno de ellos incluyendo los beneficios
sociales es fundamental para proyectar los egresos de efectivo, así tenemos detallados los turnos y cálculo de horas extras a
los cuales cada trabajar tiene derecho:
AÑO 1 GASTOS ANUALES
CARGO
Salario
Básico
mensual
Aporte
Patronal
Vacacion
es
Fondo
de
reserva
horas
extras
Total
Mensual
Décimo
Tercer
sueldo
Décimo
cuarto
sueldo
TOTAL
ANUAL
1 Gerente general $ 600,00 $ 72,90 $ 25,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 697,90 $ 600,00 $ 340,00 $ 9.314,80
2 recepcionista $ 800,00 $ 118,77 $ 40,73 $ 0,00 $ 177,50 $ 1.137,00 $ 977,50 $ 340,00 $ 14.961,45
2 camareras $ 680,00 $ 100,95 $ 34,62 $ 0,00 $ 150,88 $ 966,45 $ 830,88 $ 340,00 $ 12.768,23
1 personal de mantenimiento $ 340,00 $ 43,38 $ 14,88 $ 0,00 $ 17,00 $ 415,25 $ 357,00 $ 340,00 $ 5.680,01
TOTALES $ 2.420,00 $ 335,99 $ 115,22 $ 0,00 $ 345,38 $ 3.216,59 $ 2.765,38 $ 1.360,00 $ 42.724,48
RESUMEN AÑO 1 MENSUAL ANUAL
Total Administrativo $ 697,90 $ 9.314,80
Total Operativo $ 2.518,69 $ 33.409,68
GASTOS MENSUALES
16
7
168
Tabla 28. Cálculo de turnos y horas extras
Si el personal operativo labora por turnos de 6am a 2pm y de 2pm a 10pm, entonces en el segundo horario se requiere el
pago del 25% por horas suplementarias, es decir, las horas que incluyen desde las 7 hasta las 10 de la noche, valor que será
sumado al ingreso mensual que percibe el correspondiente trabajador, se presentan el cálculo de turnos y horas extras al año
10 en el anexo 15.
COLABORADOR SUELDO
BASICO INICIO FIN
HORAS
DIARIAS
TRAB.
VALOR
HORA
VALOR
HORA
EXTRA
VALOR
HORA
EXTRA
No.
HORAS
EXTRAS
No
HORAS
EXTRAS
TOTAL
HORAS
EXT.
TOTAL
HORAS
EXT.
TOTAL
HORAS
EXTRAS
1 Gerente general $ 600,00 9:00 17:00 8:00 2,50 3,75 3,13 0 0 0,00 0,00 0,00
Recepcionista 1 $ 400,00 6:00 14:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 0 20,00 0,00 20,00
Recepcionista 2 $ 400,00 14:00 22:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 66 20,00 137,50 157,50
Camarera 1 $ 340,00 6:00 14:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00
Camarera 2 $ 340,00 14:00 22:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 66 17,00 116,88 133,88
1 personal de mantenimiento $ 340,00 9:00 17:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00
$ 2.420,00 TOTAL 91,00 254,38 345,38
1
68
169
7.2 Proyecciones de venta
Para el cálculo de las proyecciones de ventas del hostal se ha considerado la
tasa ocupacional de los establecimientos que existen en Canoa para
temporada baja y alta (cuyos datos se presentaron en el estudio de mercado) la
tarifa establecida de acuerdo al análisis de precio y el promedio de la inflación
presentada por el Banco Central del Ecuador, se ha realizado la proyección a
10 años.
7.2.1 Tasa ocupacional proyectada
La tasa de ocupación proyectada se ha obtenido en base a los porcentajes de
ocupación de los alojamientos existes en Canoa, por medio de estos datos fue
posible calcular los porcentajes de ocupación tanto para el escenario pesimista
como para el optimista. Se empleó cálculos estadísticos para conocer la tasa
ocupacional en temporada baja y alta, a continuación se presentan los
conceptos, las fórmulas y el cálculo finalmente de la media aritmética, la
desviación estándar y los límites de confianza.
Media aritmética ponderada: Según Lind, D., Marshall, W., Wathen, S. (2008,
p. 57) la media aritmética es el promedio ponderado de un conjunto de datos
cuantificables y se acudió a su cálculo mediante la fórmula planteada por los
mismos autores:
Ecuación 2. Fórmula para la media aritmética ponderada.
𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 𝑃𝑂𝑁𝐷𝐸𝑅𝐴𝐷𝐴 =∑ 𝑓𝑀
𝑛
f (frecuencia): número de veces que se repite en el rango
M (promedio rango): promedio de cada uno de los rangos
n = número de datos
170
Al obtener el resultado a través de la media aritmética ponderada, se interpreta
como el promedio ocupacional en relación a la competencia ya sea en
temporada alta o baja según sea el caso para la parroquia de Canoa.
Desviación estándar. Es la desviación aceptable de un conjunto de datos en
relación a la media aritmética o promedio (Lind, D., Marshall, W., Wathen, S.,
2008, p. 76) y su cálculo se obtiene mediante la siguiente fórmula:
La interpretación de la desviación estándar está dada según el tipo de estudio
que se realice en relación a la media aritmética calculada, sin embargo, para el
caso del presente proyecto el resultado previo obtenido con dicha fórmula
permite determinar posteriormente los límites de confianza que identificarán las
tasas de ocupación.
Límites. Es un conjunto de valores formados a partir de una muestra de
antecedentes y representan los valores extremos que tiene un intervalo de
clase inferior o superior, de forma que exista la posibilidad que los datos
futuros reales se encuentren dentro de dicho parámetro (Lind, D., Marshall, W.,
Wathen, S., 2008, p. 295).
Ecuación 3. Fórmula para la desviación estándar en datos agrupados.
𝐷𝐸𝑆𝑉. 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷. 𝐴𝑅𝐼𝑇)2
𝑛 − 1
f = Frecuencia
M = Promedio del rango
n = Número de datos
171
Después que se ha obtenido la media aritmética y la desviación estándar de los
datos recolectados, entonces ya es posible calcular los límites de confianza
que establecen la tasa ocupacional para los escenarios optimista y pesimista.
Se explica además que estadísticamente hablando, el 1,96 corresponde al 95%
del nivel de confianza que es el porcentaje aceptable para estudios de
investigación en negocios o posicionamiento de mercado (Lind, D., Marshall,
W., Wathen, S., 2008, p. 296). Luego que se ha explicado los parámetros
estadísticos, se procede a encontrar cada uno de los resultados en temporada
alta y baja:
Tabla 29. Ocupación de alojamientos en temporada alta
RANGO FRECUENCIA
( f ) PROMEDIO
RANGO ( M ) (f * M) (M - ) (M - )2 f(M - )2
0% - 10% 0 5% 0 -76% 0,584132
65 0
10% - 20% 0 15% 0 -66%
0,44127551 0
30% - 40% 0 35% 0 -46%
0,21556122 0
50% - 60% 6 55% 3,3 -26%
0,06984694 0,41908163
70% - 80% 7 75% 5,25 -6%
0,00413265 0,02892857
90% -
100% 15 95% 14,25 14%
0,01841837 0,27627551
28 22,8 0,72428571
Nota: para el cálculo de f*M se multiplica la frecuencia (f) por el promedio del rango (M). ): representa la media aritmética, entonces para el cálculo de (M-
)) se resta el promedio del rango (M) menos la media aritmética que se calcula a continuación.
Ecuación 4. Fórmula para los límites de confianza
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉. 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷
𝑛
n = Número de datos
Con 95% nivel confianza = 1,96
172
Tabla 30. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada alta.
Nota: tomar en cuenta que el 0,72428571 es la sumatoria de f (M - )2en la tabla 29.
Al realizar el cálculo de los escenarios optimista y pesimista en temporada alta
se comprueba que el promedio de la tasa de ocupación es del 81%, lo cual es
realmente elevado y por ende, es aconsejable que la proyección del estudio se
obtenga mediante datos algo más conservadores. Por ello, se des y es
necesario volver al mismo cálculo con y procedimiento como se lo hizo para
calcular la tasa de ocupación alta, cuya información se refleja en la siguiente
tabla:
:𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀
𝑛=
22,8
28= 81%
Nota:∑ 𝑓𝑀 representa la suma del cálculo realizado en la tablade ocupación de alojamientos en temporada alta (f*M). n: número de encuestas realizadas.
𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷𝐴𝑅 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇)2
𝑛 − 1= √
0,72428571
28 − 1
= 16% 𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷
𝑛
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 81% + 1,9616%
28= 83% 𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 81% − 1,9616%
28= 80% 𝑃𝐸𝑆𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
173
Tabla 31. Ocupación de alojamientos en temporada alta enfoque conservador.
RANGO FRECUEN
CIA ( f ) PROMEDIO
RANGO ( M ) f * M M - (M - 2 f(M - )2
30% - 40% 9 35% 3,15 -21% 0,04290816 0,38617347
50% - 60% 10 55% 5,5 -1% 0,00005102 0,0005102
70% - 80% 8 75% 6 19% 0,03719388 0,29755102
90% - 100% 1 95% 0,95 39% 0,15433673 0,15433673
28 15,6 0,83857143
Tabla 32. Cálculo del porcentaje ocupacional para temporada alta enfoque
conservador.
Nota: tomar en cuenta las fórmulas y los valores de la tabla 30 para su cálculo tal como se lo hizo en el caso anterior.
En temporada alta, el porcentaje de ocupación con el cual se proyectarán las
ventas es del 57% para el escenario optimista y 54% para el escenario
pesimista,
Por último, en el cálculo para los escenarios en temporada baja se han
obtenido los siguientes datos y se describen a continuación:
𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀
𝑛=
15,6
28= 56%
𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷𝐴𝑅 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇)2
𝑛 − 1= √
0,83857143
28 − 1= 18%
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷
𝑛
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 56% + 1,9618%
28= 57% 𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 56% − 1,9618%
28= 54% 𝑃𝐸𝑆𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
174
Tabla 33. Ocupación de alojamientos en temporada baja
RANGO FRECUENCIA
( f ) PROM. R
(M ) f * M M - (M - )2 f(M - )2
0% - 10% 5 5% 0,25 -0,29285714 0,08576531 0,42882653
20% - 30% 13 25% 3,25 -0,09285714 0,00862245 0,11209184
40% - 50% 3 45% 1,35 0,10714286 0,01147959 0,03443878
60% - 70% 6 65% 3,9 0,30714286 0,09433673 0,56602041
80% - 90% 1 85% 0,85 0,50714286 0,25719388 0,25719388
90% - 100% 0 95% 0 0,60714286 0,36862245 0
28 9,6 1,39857143
Tabla 34. Cálculo del porcentaje ocupacional en temporada baja.
𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴 𝐴𝑅𝐼𝑇𝑀𝐸𝑇𝐼𝐶𝐴 = ∑ 𝑓𝑀
𝑛=
9,6
28= 34%
𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷𝐴𝑅 = √∑ 𝑓(𝑀 − 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇)2
𝑛 − 1= √
1,39857143
28 − 1= 23%
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 𝑀𝐸𝐷 𝐴𝑅𝐼𝑇 ± 1,96𝐷𝐸𝑆𝑉 𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷
𝑛
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 34% + 1,9623%
28= 36% 𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
𝐿𝐼𝑀𝐼𝑇𝐸𝑆 = 34% − 1,9623%
28= 33% 𝑃𝐸𝑆𝐼𝑀𝐼𝑆𝑇𝐴
Nota: tomar en cuenta las fórmulas y los valores de la tabla x. para su cálculo tal como se lo hizo en el caso anterior.
Como se observa, los porcentajes de ocupación para los escenarios optimista y
pesimista descienden al 36% y 33% respectivamente en temporada baja, por
consiguiente estos son los porcentajes que se utilizarán para realizar los
pronósticos de venta en los dos escenarios:
175
Tabla 35. Porcentaje de ocupación para proyecciones.
Escenario
Temporada Pesimista Optimista
Baja 33% 36%
Alta 54% 57%
7.2.2 Días por temporada
Considerando los feriados totales del año y los meses de mayor ocupación en
la parroquia de Canoa, se pudo determinar también el total de días por
temporada, para poder proyectar las ventas en base a estas cifras:
Tabla 36. Proyección de ventas por temporada
MES TEMPORADA
BAJA TEMPORADA
ALTA
Enero 15 15
Febrero 20 10
Marzo 22 8
Abril 20 10
Mayo 20 10
Junio 22 8
Julio 15 15
Agosto 15 15
Septiembre 20 10
Octubre 20 10
Noviembre 15 15
Diciembre 15 15
TOTAL DE DÍAS X TEMPORADA 219 141
Como se puede visualizar, de acuerdo a los datos otorgados por la entrevista al
presidente de la Junta Parroquial de Canoa, se tiene 219 días para temporada
baja y 141 días en temporada alta, los valores se obtuvieron de la suma de los
días de feriados nacionales, meses de vacaciones de la sierra y la costa, más
los meses de gran afluencia, que según el entrevistado son temporadas con
ocupación hotelera del 100% (Entrevista 003, 2013), sin embargo se ha
dividido los días de los meses de Enero, Julio, Agosto y Septiembre, Diciembre
176
en 15 días para cada temporada, a pesar de ser considerados meses de
temporada alta, con el fin de obtener datos más conservadores con los que
supondría que el proyecto tenga éxito.
Tabla 37. Ocupación proyectada en escenario optimista y pesimista
DETALLE OPTIMISTA PESIMISTA
BAJA ALTA BAJA ALTA
TOTAL DÍAS POR TEMPORADA 219 141 219 141
CAMAS DISPONIBLES EN EL AÑO 14892 9588 14892 9588
% DE OCUPACIÓN PROYECTADA POR TEMPORADA
36% 57% 33% 54%
No. CAMAS OCUPADAS 5.361 5.465 4.914 5.177
TOTAL CAMAS OCUPADAS 10826 10.092
7.2.3Inflación
La inflación afecta al precio de los bienes y servicios de un país, es necesario
tomar en cuenta su porcentaje correspondiente al 3.92% que corresponde al
promedio de los dos últimos años (Banco Central del Ecuador, 2013) ya que los
precios suben cada año, sin embargo, se debe considerar que a veces no es
posible incrementar el precio del bien servicio a la par con la tasa de inflación,
ya que se estaría disminuyendo la demanda de los clientes debido a que es
una empresa nueva y no está posicionada en el mercado aún y por ende
existirían menores ingresos, es por ello que se ha establecido que el porcentaje
de aumento en el precio será solo del 2% anual. Sin embargo para el cálculo
de nómina salarial, costos y gastos se ha incrementado el 3.92 % de inflación
para las proyecciones del año 2 al 10.
177
7.2.4 Tarifas para temporada baja y alta
Para la fijación de la tarifa se realizó el análisis de precios en función del
consumidor, de la competencia y de los costos (Ver página 129.) el PVP para
temporada baja y alta se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 38. Tarifario de precios de venta al público
ITEM SERVICIO PVP T. BAJA
PVP T.ALTA
PVP. PROMEDIO
CAPACIDAD INSTALADA
DIARIA
CAPACIDAD OPERATIVA
ANUAL
1 ALOJAMIENTO $11,00 $18,00 $14,50 68,00 24.480,00
Después de haber realizado los cálculos correspondientes, se ha obtenido los
ingresos proyectados para cada año, tal como se describe a continuación:
Tabla 39. Proyección de ventas escenario pesimista y optimista
Año Optimista Pesimista
Año 1 $ 157.345,20 $ 147.253,32
Año 2 $ 167.354,58 $ 157.060,86
Año 3 $ 177.701,40 $ 167.201,81
Año 4 $ 188.395,15 $ 177.685,57
Año 5 $ 199.445,57 $ 188.521,80
Año 6 $ 210.862,65 $ 199.720,40
Año 7 $ 222.656,64 $ 211.291,54
Año 8 $ 234.838,03 $ 223.245,64
Año 9 $ 247.417,62 $ 235.593,38
Año 10 $ 260.406,46 $ 248.345,73
Nota: la proyección de ventas se presentan con IVA.
Como se observa en la tabla, las proyecciones de los ingresos han ido
incrementándose tanto para el escenario optimista como para el pesimista con
un porcentaje del 2% de incremento en el precio para todos los años, y un tasa
178
de crecimiento en ventas del 2%, porcentaje establecido desde un enfoque
cauteloso debido a la presencia de competencia ya posicionada y a que el
proyecto es nuevo y los primeros años necesita ganar mercado.
Se ha considerado también, detallar los ingresos por servicios de alojamiento
sin el IVA (Impuesto al Valor Agregado) pues es necesario comparar las ventas
brutas en relación con los ingresos netos que tendría “The Guesthouse”.
Tabla 40. Proyección de ventas netas escenario pesimista y optimista
Año Optimista Pesimista
Año 1 $ 140.486,79 $ 131.476,18
Año 2 $ 149.423,73 $ 140.232,92
Año 3 $ 158.661,97 $ 149.287,33
Año 4 $ 168.209,96 $ 158.647,83
Año 5 $ 178.076,40 $ 168.323,03
Año 6 $ 188.270,22 $ 178.321,79
Año 7 $ 198.800,57 $ 188.653,16
Año 8 $ 209.676,82 $ 199.326,46
Año 9 $ 220.908,59 $ 210.351,23
Año 10 $ 232.505,77 $ 221.737,26
En el anexo 16 y 17 se describe detalladamente las proyecciones de las
ventas, tanto para el escenario optimista y pesimista en temporada alta y baja.
7.3 Evaluación financiera
7.3.1 Estado de pérdidas y ganancias
El estado de resultados o estado de rendimiento económico ayudará a
determinar el estado financiero real de una manera más ordenada y detallada,
sobre cómo se alcanzó el resultado del ejercicio durante el período, muestra la
179
comparación de ingresos y gastos en un mismo periodo. (Parra, E., Calero, F.,
2006, p. 420).
En los anexo 18 y 19 se detallan los rubros y cantidades correspondientes
tanto para el escenario optimista como para el pesimista del año 1 al año 10,
que han sido calculados en relación a los ingresos y costos del proyecto. Se
presenta en las siguientes tablas el resumen de los estados para el año 1:
Tabla 41. Estado de pérdidas y ganancias/escenario optimista
Año 1
Ventas Netas 140.486,79
Costo de Ventas 51.936,38
Utilidad Bruta 88.550,40
Gastos administrativos 11.209,31
Gastos de Ventas 3.219,88
Utilidad antes de Impuestos, Intereses y Depreciación 74.121,21
Depreciación 9.416,36
Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (U. Operativa) 64.704,85
Gastos interés 17.591,58
Utilidad Antes de Impuestos 47.113,27
15 % trabajadores 7.066,99
Utilidad antes de Impuesto a la renta 40.046,28
Impuesto a la renta 3.904,26
Utilidad neta 36.142,03
Nota: el impuesto a la renta se calculó en base a la tabla
vigente para liquidar el Impuesto a la Renta del 2014 (SRI,
2014, tarifas).
180
Tabla 42. Estado de pérdidas y ganancias/escenario pesimista
Año 1
Ventas Netas 131.476,18
Costo de Ventas 51.936,38
Utilidad Bruta 79.539,79
Gastos administrativos 11.209,31
Gastos de Ventas 3.219,88
Utilidad antes de Impuestos, Intereses y Depreciación 65.110,60
Depreciación 9.416,36
Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (U. Operativa) 55.694,24
Gastos interés 17.591,58
Utilidad Antes de Impuestos 38.102,67
15 % trabajadores 5.715,40
Utilidad antes de Impuesto a la renta 32.387,27
Impuesto a la renta* 2.745,09
Utilidad neta 29.642,18
Nota: el impuesto a la renta se calculó en base a la tabla
vigente para liquidar el Impuesto a la Renta del 2014 (SRI,
2014, tarifas).
7.3.2 Flujo de caja
Por medio del flujo de efectivo o cash-flow posible determinar la liquidez de la
organización, se presentan todos los flujos de ingresos y egresos para diez
años, para así comprobar que la empresa podrá pagar los egresos generados
en el año, por lo tanto es un importante indicador de liquidez, es el resumen de
ingresos y egresos que tiene el proyecto (con los ajustes correspondientes a
depreciaciones), capital de trabajo, recuperación del mismo y además se
considera el pago del dividendo del préstamo recibido. (Parra, E., Calero, F.,
2006, p. 323).
En los anexos 20 y 21 se detallan los flujos de efectivo tanto para el escenario
optimista como para el pesimista del año 1 al año 10, considerando que es
necesario realizar comparaciones en relación a los flujos netos de caja
proyectados. Se presenta el flujo de caja anual para el primer año:
Tabla 43. Flujo de caja anual/escenario optimista
Año 0 Año 1
INGRESOS DE EFECTIVO 140.486,79
Ventas 0,00 140.486,79
EGRESOS DE EFECTIVO 66.365,58
Materiales de menaje 0,00 3.629,07
Personal operativo 0,00 33.409,68
Otros costos operativos 0,00 1.200,00
Servicios Básicos Operativos 0,00 10.920,00
Gastos administrativos 0,00 11.209,31
Gastos promoción y publicidad 0,00 3.219,88
Costos operativos 0,00 2.777,64
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE DEPRECIACIÓN 0,00 74.121,21
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUEST. FINANC. E INVERSIÓN 74.121,21
Participación de Trabajadores 0,00 7.066,99
Impuesto a la Renta 0,00 3.904,26
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN 63.149,96
Inversión de activos fijos -222.771,99
Capital de trabajo -68.794,64
FLUJOS DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO -291.566,63 63.149,96
Préstamo C.F.N 157.771,99
Amortización de capital 0,00 -9.367,06
Amortización de interés 0,00 -17.591,58
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO TOTAL -133.794,64 36.191,33
18
1
Tabla 44. Flujo de caja anual/escenario pesimista
Año 0 Año 1
INGRESOS DE EFECTIVO 0,00 131.476,18
Ventas 0,00 131.476,18
EGRESOS DE EFECTIVO 0,00 66.365,58
Materiales de menaje 0,00 3.629,07
Personal operativo 0,00 33.409,68
Otros costos operativos 0,00 1.200,00
Servicios Básicos Operativos 0,00 10.920,00
Gastos administrativos 0,00 11.209,31
Gastos promoción y publicidad 0,00 3.219,88
Costos operativos 0,00 2.777,64
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE DEPRECIACIÓN 0,00 65.110,60
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUEST. FINANC. E INVERSIÓN 0,00 65.110,60
Participación de Trabajadores 0,00 5.715,40
Impuesto a la Renta 0,00 2.745,09
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN 0,00 56.650,11
Inversión de activos fijos -222.771,99
Capital de trabajo -68.794,64
FLUJOS DE EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO -291.566,63 56.650,11
Préstamo C.F.N 157.771,99
Amortización de capital 0,00 -9.367,06
Amortización de interés 0,00 -17.591,58
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO TOTAL -133.794,64 29.691,48
18
2
183
7.3.3 Criterios de evaluación
Los criterios de evaluación utilizados para determinar la viabilidad financiera del
proyecto fueron el VAN, el TIR y el Período de Recuperación, se presentan en
primera instancia los conceptos y las fórmulas utilizadas para cada uno, y
luego, se ha presentado el resultado con su interpretación.
7.3.3.1 Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) es un indicador de evaluación que representa la
cantidad de dinero invertida y devengada en el desempeño del proyecto, luego
de haber obtenido la rentabilidad mínima estimada (Ross, S., Westerfield, R.,
Jordan, B., 2010, p. 261). Para el cálculo del VAN (Valor Actual Neto) se utilizó
la siguiente fórmula:
Nota: se tomaron los flujos netos de caja (FNC) presentados en los anexos
20 y 21 , el número de periodos que en este caso son 10 años, y la tasa de
descuento, (Tasa de Descuento o Costo de Capital Ponderado: es el coste
de los capitales propios y ajenos y se calcula mediante una media
aritmética ponderada. (Parra, E., Calero, F., 2006, p. 381).)
Ecuación 4. Fórmula del Valor Actual Neto (VAN)
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁 + ∑𝐹𝑁𝐶
(1 + 𝑖)𝑛
Donde:
VAN = Valor Actual Neto
FNC = Flujos Netos de Caja
n = Número de períodos
i = Tasa de descuento
Tomado de Mora, A., 2009, p. 118
184
Para el cálculo de la tasa de descuento o costo de capital ponderado del capital
es necesario recurrir a la siguiente fórmula:
7.3.3.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tasa de Interna de Retorno (TIR) es la tasa de rentabilidad máxima
aceptable de un proyecto para que su Valor Actual Neto (VAN) sea igual a
cero. (Mora A, 2009, pp. 269). (Ver anexo 16)
En otras palabras, si la tasa de descuento o de rentabilidad establecida es
mayor a la TIR la inversión no debe aceptarse, mientras que si la misma tasa
de descuento es menor, el proyecto resultaría viable, por ende, la TIR es
considerada también como la tasa máxima para que se acepte una inversión.
Ecuación 5. Fórmula de la tasa de descuento
𝑘0 = 𝑘𝑒 (𝑆
𝑆 + 𝐷) + 𝐾𝑖 (
𝐷
𝑆 + 𝐷)
k0: es el costo medio de capital.
ke: es el coste de los capitales propios.
ki: es el costo de los capitales ajenos o endeudamiento.
S: es el valor de los recursos propios.
D: es el valor del endeudamiento.
Tomado de Parra, E., Calero, F., 2006, p. 381.
Ecuación 6. Fórmula de igualdad de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁 + ∑𝐹𝑁𝐶
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑛= 0
VAN = Valor Actual Neto
FNC = Flujos Netos de Caja
TIR = Tasa Interna de Retorno
n = Número de períodos
Tomado de Mora, A., 2009, p. 118
185
VAN
En el cálculo del VAN si se tiene una tasa de descuento del 14,56% para el
escenario optimista y una tasa de descuento del 14,79% en el escenario
pesimista se observa que la inversión resulta viable pues el resultado obtenido
en los dos casos es positivo.
Tabla 45. Valor Actual Neto – escenario optimista
AÑOS FNC (1+I)n FNC/(1+I)n
0 -133.794,64 -133.794,64
1 36.191,33 1,15 31.591,77
2 39.829,87 1,31 30.349,24
3 44.096,64 1,50 29.330,13
4 48.033,30 1,72 27.888,20
5 51.876,49 1,97 26.291,67
6 55.794,51 2,26 24.683,60
7 59.630,37 2,59 23.027,89
8 63.263,38 2,97 21.325,95
9 66.938,28 3,40 19.697,00
10 70.544,55 3,89 18.120,02
VAN 118.510,84
Nota: a. FNC son los flujos netos de caja para cada año. b. (1+I)n
aplicando la fórmula es (1 + tasa de descuento) elevado al número de periodos.
En el escenario optimista el resultado del VAN corresponde a $ 118.510,84
dólares lo que se interpreta como un proyecto aceptable en su evaluación.
186
Tabla 46. Valor Actual Neto – escenario pesimista
AÑOS FNC (1+I)n FNC/(1+I)n
0 -133.794,64 -133.794,64
1 29.691,48 1,15 25.865,91
2 33.705,97 1,32 25.579,89
3 37.784,36 1,51 24.980,43
4 41.621,35 1,74 23.971,76
5 45.706,22 1,99 22.932,69
6 49.535,25 2,29 21.651,60
7 53.399,25 2,63 20.333,25
8 57.327,02 3,01 19.016,34
9 61.314,39 3,46 17.718,46
10 65.354,76 3,97 16.452,68
VAN 84.708,37
Si se tiene la tasa de descuento del 14,79% en el escenario optimista la
cantidad del VAN desciende a $ 84.708.37 dólares durante los diez años
proyectados y aunque el valor descienda sigue siendo un valor actual neto
aceptable y la inversión planificada se califica como viable.
187
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Para establecer la TIR es posible realizar una sensibilización de la tasa de
rendimiento desde el 0% al 45% para el escenario optimista y pesimista tal
como se describe a continuación:
Tabla 47. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario optimista
TASA VAFE VAN
0,0% $ 536.198,72 402404,08
5,0% $ 402.140,14 268345,50
10,0% 311.161,06
177366,41
15,0% 247.522,31
113727,67
20,0% 201.756,84
67962,20
25,0% 167.999,38
34204,74
28,0% 151.894,52
18099,88
30,0% 142.515,61
8720,96
32,07% 133.780,94
0,00
40,0% 107.423,91
-26370,73
45,0% 95.072,41 -38722,23
TIR 32,07%
En el escenario optimista la TIR corresponde al 32,07% que se interpreta como
la tasa máxima de descuento para que el proyecto sea aceptable, ya que es el
rango en el cual el VAN aun presenta un valor positivo y como se observa en la
tabla 46 a un porcentaje superior el VAN es negativo y esto significa que se
debe rechazar el proyecto a tasas superiores.
188
Tabla 48. Sensibilización tasa de rendimiento – escenario
pesimista
TASA VAFE VAN
0,0% 475.440,05
341645,40
5,0% 354.904,42
221109,78
10,0% 273.351,75
139557,11
15,0% 216.484,86
82690,22
20,0% 175.718,83
41924,19
25,0% 145.744,48
11949,84
26,0% 140.723,52
6928,88
27,48% 133.787,52
0,0
28,0% 131.481,19
-2313,45
29,0% 127.223,97
-6570,67
30,0% 123.187,82 -10606,83
TIR 27,48%
Para el escenario pesimista, la TIR corresponde al 27,48% y aunque su
porcentaje de ocupación es inferior tanto en temporada baja como alta, el
proyecto mantiene un margen de rentabilidad aceptable al momento de su
inversión.
189
7.3.5 Análisis del punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio permite determinar el número de unidades (en
este caso camas) que deben ser vendidas para cubrir los costos totales, de
igual forma mediante este cálculo es posible conocer que cantidad de dinero en
dólares se debe generar para cubrir los costos totales. (Molina, A., 2003, p. 71).
La fórmula que se utilizó para el cálculo del punto de equilibrio en dólares:
Mientras que la fórmula para el cálculo en número de unidades (camas) se
representa por:
Las dos fórmulas expresadas anteriormente determinan el valor en dólares y el
número de camas que deben ser vendidas durante un periodo específico con
los cuales no se recibe una utilidad pero tampoco se pierde la inversión.
Ecuación 7. Fórmula del punto de equilibrio en dólares
𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆
1 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸𝑆
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
Tomado de Molina, A., 2003, p. 71.
Ecuación 8. Fórmula del punto de equilibrio en números de camas
𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐹𝐼𝐽𝑂𝑆
𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝐵𝐿𝐸 𝑈𝑁𝐼𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂
Tomado de Molina, A., 2003, p. 71.
190
Tabla 49. Punto de equilibrio
Escenario optimista Escenario pesimista
𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 =75.255,99
1 −18.117,52
140.486,79
= 86.398,10
𝑃𝐸 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 =75.255.99
1 −18.117,52
131.476,18
= 87.283,76
𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =75.255,99
14.5 − 1,67= 5.867,22
𝑃𝐸 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 =75.255,99
14.5 − 1,80
= 5.923,46
Como se observa, en el escenario optimista el punto de equilibrio corresponde
a $ 86.398,10 dólares que se necesitaran para cubrir los costos y no perder ni
ganar. En cuanto a camas se necesitarán vender 5.867 camas anualmente, es
decir 489 al mes, mientras que en el escenario pesimista sus valores ascienden
a $ 87.283,76 dólares y 5.923 camas, es decir 494 camas al mes.
El cambio de estos datos entre distintos escenarios se explica en el porcentaje
de ocupación que se tiene para cada uno de ellos, es decir, mientras mayor
sea su porcentaje de ocupación del hotel mayores serán sus ingresos y el
punto de equilibrio disminuiría, pero si por el contrario, su margen ocupacional
es mínimo es muy posible que el punto de equilibrio en dólares y en unidades
se incremente significativamente.
7.3.6 Período de recuperación
Se conoce como período de recuperación al tiempo que se requiere para
recuperar la inversión realizada, para su cálculo se toma en cuenta los datos
que se obtuvieron anteriormente del Valor Actual Neto y la inversión Inicial.
(Ross, S., Westerfield, R., Jordan, B., 2010, p. 268).
191
Tabla 50. Período de recuperación – escenario optimista
AÑOS FNC/(1+I)n FNCA
0 -133.794,64 -133.794,64
1 31.591,77 -102.202,87
2 30.349,24 -71.853,62
3 29.330,13 -42.523,49
4 27.888,20 -14.635,29
5 26.291,67 11.656,38
6 24.683,60 36.339,98
7 23.027,89 59.367,86
8 21.325,95 80.693,82
9 19.697,00 100.390,82
10 18.120,02 118.510,84
118.510,84
En el escenario optimista, la inversión se empieza a recuperar a principios del
cuarto año ya que si se tiene un capital superior a los flujos de caja
proyectados, entonces el valor invertido no se podrá recuperar en un corto
tiempo.
Tabla 51. Período de recuperación – escenario pesimista
AÑOS FNC/(1+I)n FNCA
0 -133.794,64 -133.794,64
1 25.865,91 -107.928,73
2 25.579,89 -82.348,84
3 24.980,43 -57.368,41
4 23.971,76 -33.396,65
5 22.932,69 -10.463,96
6 21.651,60 11.187,64
7 20.333,25 31.520,89
8 19.016,34 50.537,23
9 17.718,46 68.255,69
10 16.452,68 84.708,37
84.708,37
En el escenario pesimista se recupera la inversión al inicio del quinto año pues
en este tipo de indicador influyen los flujos netos de caja calculados mediante
la tasa de descuento que se ha determinado previamente.
192
8. CAPÍTULO VIII.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
1. Por medio de la revisión de la base teórica y legal, a partir de la
Constitución Política de la República, el Código de la Producción, la Ley
de Turismo y el Reglamento General de Actividades Turísticas, se
determinó la viabilidad de constitución del hostal “The Guesthouse” como
una empresa de carácter privado, categorizada como pequeña empresa,
representada por una persona natural y orientada a la prestación de
servicios de alojamiento y recreación.
2. Esta misma base teórica permitió, estudiar la realidad del entorno donde el
proyecto se implementará e identificar varios aspectos externos al hostal,
que deben ser considerados para el desarrollo del mismo, entre los más
importantes figuran: el tema de salud y educación, los mismos que en la
parroquia de Canoa constituyen una de sus principales debilidades, como
se vio en el primer capítulo existen solo dos centros de salud para atender
a un total de 7.567 habitantes y más de 90.000 turistas por año, a esto
añadiéndole que el hospital más cercano se encuentra en Bahía de
Caráquez, frente a esto “The Guesthouse” tomará medidas preventivas
entre estas: el personal del hostal será capacitado en primeros auxilios y
se contará con el servicio de médico privado que atenderá al personal del
hostal y huéspedes en caso de emergencias. En cuanto a educación, la
parroquia presenta una tasa de analfabetismo del 15,97% y dicho
indicador se encuentra por encima de la variable cantonal, que es de
13,20%, frente a esto “The Guesthouse” como se explicó en capítulos
anteriores contribuirá a la educación de los miembros del hostal en temas
de interés personal y de formación en temas relacionados a la operación
del hostal, contribuyendo en parte a la desarrollo profesional de la
población local.
193
3. Se identificaron las potencialidades turísticas de la zona de estudio donde
se implementará el hostal residencia, con el objetivo de contribuir de cierta
forma a la diversificación de la oferta turística, mediante la promoción de
los diferentes atractivos de la zona y apoyando al desarrollo de otro tipo de
turismo como es: el cultural, de aventura, gastronómico, arqueológico,
religioso y de cierta forma vivencial, a fin de diversificar la oferta turística
local.
4. Se estableció un modelo de administración adecuada, con la que se aspira
a que el hostal tenga éxito, mediante la elaboración de la misión, visión,
objetivos empresariales, valores del hostal, estructura organizacional,
funciones y responsabilidades del personal, el éxito del modelo propuesto
dependerá no solo de la correcta aplicación y desarrollo del mismo, sino
del compromiso de las y los miembros de la empresa.
5. Se lograron identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades del hostal, así como las estrategias que deberán ser aplicadas
para que “The Guesthouse” logre posicionarse en el mercado y
constituirse como una empresa sólida en la parroquia de Canoa.
6. Se identificó y caracterizó a la oferta y demanda mediante la investigación
de mercado, donde se logró crear el perfil del turista nacional y extranjero
que visita la parroquia de Canoa, así como conocer la situación general de
la competencia directa e indirecta. Todo esto en conjunto facilitó la
creación del plan de marketing, el enfoque, estrategias y herramientas a
ser utilizadas para que esta propuesta alcance la viabilidad.
7. El estudio de mercado constituyó la base para la identificación del modelo
estructural y de diseño del hostal “The Guesthouse”, así se logró definir la
localización, diseño e infraestructura teóricamente adecuada.
194
8. El estudio de factibilidad técnico ha determinado que es viable la
edificación para el hostal en el terreno propuesto, con espacio de áreas
verdes y sociales sin comprometer el medio ambiente.
9. La oferta de alojamientos turísticos existentes a la fecha en la playa de
Canoa, no cubre la demanda insatisfecha en temporada alta, así pues la
mayoría de alojamientos turísticos no satisfacen las necesidades y deseos
de los turistas que visitan Canoa en un 100%, con lo cual resulta necesaria
la creación de una oferta diferente de alojamiento turístico acorde las
necesidades de los turistas.
10. En el escenario optimista y pesimista el proyecto resulta viable, al tener un
VAN positivo de $ 118.510,84 y $ 84.708.37dólares respectivamente.
11. La TIR en el escenario optimista es de 32,07%mientras que en el
pesimista desciende a 27,48%demostrando que el proyecto es viable a
pesar de que ha disminuido su porcentaje de ocupación.
12. El tiempo para recuperar la inversión se encuentra entre 5 y 6 años,
debido a la tasa de descuento que se ha impuesto donde la tasa mínima
requerida del inversionista es del 20%, si el inversionista desearía
recuperar su inversión a corto plaza se puede bajar la tasa requerida y
recuperar su inversión entre 2 y 3 años.
8.2 Recomendaciones
1. Canoa es reconocida como una de las playas del Ecuador más
atractivas por turistas nacionales e internacionales, por lo que cada año
la afluencia de visitantes ha ido incrementándose, frente a esto los
diferentes actores involucrados en el sistema turístico deberían optar por
una actitud proactiva, con la cual se evitarían los diferentes problemas
que se están suscitando en la parroquia de Canoa, como el Director
195
Cantonal de Turismo, lo manifestó: “se necesita más gente consciente y
comprometida con lo que hace, para mejorar la calidad de la oferta
turística de Canoa”. (Entrevista 003, 2013).
2. Las facilidades que existen hoy en día para viajar y la accesibilidad a la
información hacen que las exigencias del turista, sean cada vez más
difícil de satisfacer es por eso que el gasto en inversión turística debe
enfocar sus esfuerzos en el mejoramiento continuo de la calidad y
servicio en los diferentes establecimientos que lucran del turismo,
alcanzando la excelencia en sus productos y servicios, así como
también se debería invertir más en educación de la gente involucrada en
actividades turísticas.
3. Durante el período de construcción del hostal residencia los directivos
deben asegurarse que se respeten los materiales de construcción
establecidos, así como los requisitos establecidos por el Municipio de
San Vicente en cuanto a construcción se refiere.
4. La administración deberá mantenerse investigando e innovando ya que
esta industria se encuentra en constante evolución, si se desea
mantener las ventajas competitivas es necesario que estas evolucionen
a la par con las necesidades, gustos, preferencias del huésped objetivo.
196
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ESP-AETH-57.pdf
Revisado e ingresado por:…………..
VERSION 00
Av. Eloy Alfaro N32-300 y Carlos Tobar. Quito-Ecuador Teléfonos: 3999333 Ext. 1002 y 1018 (593 2) 2507-560 / 555 / 559
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Anexo 1. SOLICITUD DE REGISTRO
ALOJAMIENTO – ALIMENTOS Y BEBIDAS ............................., a..............de............................del 200.....
Yo, ........................................................................................ en calidad de Representante Legal de
La empresa.............................................................................................. solicito al (a la ) señor (a)
Ministro (a) de Turismo se digne, de conformidad con las disposiciones legales vigentes,
Clasificar y Registrar a mi establecimiento, cuyas características son las siguientes:
Razón Social (Persona Jurídica): .......................................................................................................
Nombre del Establecimiento:.............................................................................................................
Ubicación del establecimiento: .........................................................................................................
Provincia Cantón Ciudad
.............................................................................................................................................................
Calle No. Transversal Sector Teléfono
Fecha de Constitución:........................................................................................................................
Fecha de Inicio de Operaciones:.........................................................................................................
Registro Único de Contribuyentes:........................................Número de cédula...............................
Monto de inversión: ...........................................................................................................................
Número de empleados:.......................................................................................................................
Número de mesas:................................. Número de plazas ...............................................................
Número de habitaciones:...................... Número de plazas ...............................................................
Observaciones:....................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
Atentamente,
_____________________________________
Propietario/ Administrador/ Representante Legal
CROQUIS
Revisado e ingresado por:…………..
VERSION 00
Av. Eloy Alfaro N32-300 y Carlos Tobar. Quito-Ecuador Teléfonos: 3999333 Ext. 1002 y 1018 (593 2) 2507-560 / 555 / 559
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REQUISITOS Y FORMALIDADES PARA EL REGISTRO 1. Copia certificada de la Escritura de Constitución, aumento de
Capital o reforma de Estatutos, tratándose de personas jurídicas.
2. Nombramiento del Representante Legal, debidamente inscrito en
la Oficina del registro Mercantil,
3. Copia del registro único de contribuyentes (R.U.C.)
4. Fotocopia de la cédula de identidad,
5. Copia de la última papeleta de votación
6. Fotocopia del Contrato de compra venta del establecimiento, en
caso de cambio de propietario CON LA AUTORIZACIÓN
DE UTILIZAR EL NOMBRE COMERCIAL.
7. Certificado de búsqueda de nombre comercial, emitido por el
Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPPI), de no
encontrarse registrada la razón social, (nombre comercial del
establecimiento). Av. República y Av. Diego de Almagro
(EDIF.FORUM 1er. Piso)
8. Fotocopia de escrituras de propiedad, pago predial o contrato de
arrendamiento del local, debidamente legalizado.
9. Lista de Precios de los servicios ofertados, (original y copia)
10. Declaración de activos fijos para cancelación del 1 por mil.
(Formulario del Ministerio de Turismo)
11. Inventario valorado de maquinaria, muebles, enseres y equipos.
(Firmado bajo la responsabilidad del propietario o representante
legal, sobre los valores declarados)
ANEXO 2.
ENCUESTA DE DEMANDA TURÍSTICA EN CANOA-PROVINCIA DE MANABÍ
1.- ¿EN QUÉ RANGO DE EDAD ESTA USTED? SEXO: MASCULINO_____
20 o menos ____________ FEMENINO _____ 21-25 ____________ 26-30 ____________ 31-35 ____________ 36-40 ____________ 41-45 ____________
46-50 ____________ 51 o más ____________
2.- ¿DE QUÉ PAÍS O CIUDAD PROCEDE? _____________
3.- ¿CUÁNTO TIEMPO PERMANECERÁ EN CANOA? _______________________ 4.- ¿CON CUÁNTAS PERSONAS Y CON QUIÉN VIAJA?______________________
SOLO ___________________ AMIGOS ___________________
PAREJA __________________ COMPAÑEROS DE TRABAJO _________________ OTROS (especifique) _________________________________________________ 5.- ¿QUÉ LE MOTIVO A VENIR A LA PARROQUIA DE CANOA?
EXCURSIONES ____________
PASEOS A CABALLO ____________ SENDERISMO ____________ CLASES DE IDIOMA ____________ SURF ____________ WINDSURF ____________ PARAPENTE ____________ ALAS DELTA ____________ KAYAK ____________ OTROS (especifique) ____________ 6.- ¿QUÉ TIPO DE ACOMODACIÓN PREFIERE?
HOTEL ____________ HOSTERÍA ____________ CABANA ____________ SUITE ____________ HOUSING ____________ CAMPING ____________ OTROS (especifique) _______________________________________________
7.- ¿CUÁL ES SU PRESUPUESTO DIARIO PARA HOSPEDAJE? 5 a 10 _______________ 11 a 15 _______________ 16 a 20 _______________ 21 a 25 _______________ 26 a 30 _______________ 31 a 35 _______________ 36 a 40 _______________
41 más _______________ 8.- ¿CUÁL DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS SON LOS MÁS IMPORTANTES PARA
USTED DE ACUERDO A SU PRESUPUESTO?
RESTAURANTE _____________ PARQUEADERO _____________ PISCINA _____________ BAÑO PRIVADO _____________ COCINA (que usted pueda utilizar) _____________ AREAS VERDES _____________ SERVICIO DE TRANSPORTE _____________ PUNTO DE INFORMACIÓN _____________ TOURS _____________ OTROS (especifique) ____________________________________ 9.- ¿POR QUÉ RAZÓN ALQUILÓ EL ALOJAMIENTO EN DONDE ESTÁ HOSPEDADO?
SERVICIOS _____________
PRECIO _____________ LUGAR _____________ COMODIDAD _____________ SEGURIDAD ______________ LIMPIEZA _____________ OTROS (especifique) ______________________________________________
10.- ¿QUÉ TIPO DE INFRAESTRUCTURA LE AGRADA MÁS AL MOMENTO DE ELEGIR?
HOTEL CONVENCIONAL _______ HOTEL ECOLÓGICO _______ 11.- ¿REGRESARÍA A VISITAR CANOA Y POR QUÉ? SI ________ NO ________ POSIBLEMENTE _________ ¿POR QUÉ’?______________________________________________________ _________________________________________________________________
ANEXO 3.
ENCUESTAS A HOTELES
1. ¿QUÉ TIPO DE TURISTAS ES SU CLIENTE FRECUENTE? NACIONALES ____________ EXTRANJEROS ____________ AMBOS SEGMENTOS ____________ 2. ¿QUÉ TIPO DE ACOMODACIÓN ES LA MÁS REQUERIDA POR SUS CLIENTES? SIMPLES _________ MATRIMONIALES _________ DOBLES _________ TRIPLES _________ CUADRUPLES _________ QUINTUPLES _________ 6 O MÁS _________ 3. ¿POR QUÉ MEDIO SE PROMOCIONA? INTERNET ________ REDES SOCIALES ________ GUÍA TELEFÓNICA ________ VALLA PUBLICITARIA ________ REFERENCIAS PERSONALES ________ PRENSA ________ GUÍAS DE TURISMO Y REVISTAS ________ OTROS (especifique) ________________________________________________ 4. ¿CUÁL ES EL PORCENTAJE DE OCUPACIÓN ANUAL DE SU ESTABLECIMIENTO? ENTRE 30-40% ___________ ENTRE 50-60% ___________ ENTRE 70-80% ___________ ENTRE 90-100% ___________
5. ¿CUÁL ES SU PORCENTAJE DE OCUPACIÓN EN TEMPORADA ALTA? ENTRE 70-80% __________ EL 100% __________ 6.- ¿CUÁL ES SU PORCENTAJE DE OCUPACIÓN EN TEMPORADA BAJA? ENTRE 5 -10% _________ ENTRE 20-30% _________ ENTRE 40-50% _________ ENTRE 60-70% _________ ENTRE 80-90% _________ 7.- ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE HOSPEDAN LOS CLIENTES EN SU
ESTABLECIMIENTO? PRECIO __________ UBICACIÓN __________ INFRAESTRUCTURA __________ SERVICIO __________ LIMPIEZA __________ OTRO ________________________________________
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Nº Descripción Unidad Cantidad Valor Unitario Valor Total1 Replanteo y nivelación con equipo topográfico m2 232,6 $ 1,00 $ 232,60
2 Excavación H= 0m-4m (Retroexcavadora) m3 93,04 $ 3,50 $ 325,64
3 Desalojo a maquina tierra: Equipo Cargadora frontal y Volqueta de 12 m3 m3 93,04 $ 2,80 $ 260,51
4 Excavacion a mano, cimentación m3 15,36 $ 8,00 $ 122,88
5 Hormigon en cimentación (incluye hierro) m3 6,144 $ 160,00 $ 983,04
6 Hormigon en columnas m3 10,368 $ 180,00 $ 1.866,24
7 Hormigon en losas m3 139,56 $ 180,00 $ 25.120,80
8 Instalaciones sanitarias glb 1 $ 15.000,00 $ 15.000,00
9 Instalaciones eléctricas glb 1 $ 20.000,00 $ 20.000,00
10 Mamposteria m2 366,8 $ 12,00 $ 4.401,60
11 Enlucido m2 733,6 $ 4,50 $ 3.301,20
12 Ventanas m2 98,28 $ 68,00 $ 6.683,04
13 Piso cerámica m2 378 $ 16,00 $ 6.048,00
14 Paredes cerámica m2 362,88 $ 14,00 $ 5.080,32
15 Puertas recubiertas u 58 $ 170,00 $ 9.860,00
16 Inodoros u 28 $ 80,00 $ 2.240,00
17 Lavamanos u 28 $ 60,00 $ 1.680,00
18 Griferia ducha u 28 $ 25,00 $ 700,00
19 Pintura interior m2 370,72 $ 2,20 $ 815,58
20 Pasamanos m 84 $ 25,00 $ 2.100,00
22 Jardinería glb 1 $ 700,00 $ 700,00
23 Lastre para parqueo m2 81,6 $ 14,00 $ 1.142,40
24 Construcción sistema completo de aguas residuales u 1 $ 8.500,00 $ 8.500,00
25 Decoraración de interiores materiales ecológicos m2 386 $ 11,93 $ 4.603,37
26 Presupuesto 121.767,23$ 27 Inprevistos 20% $ 12.176,72
TOTAL DEL PRESUPUESTO 133.943,95$
Presupuesto hostal "The Guesthouse".JUA DE Selis José Andrade Quito-Pichincha-Ecuador
ZURITA DISTRI. MANTA PROFORMA No:9139811707192793001
Fecha:17/Ene/2014
AVE. 16 ENTRE CALLE 12 Y 13Telfs: 05-2621803- Email:vendedores@grupozurita.com.ec
www.grupozurita.com.ec
CLIENTE: R.U.C.TELEFONO: DIRECCION:
.CONSUMIDOR FINAL 9999999990Ninguna
PVP.Desc.P.V.P. CantidadDescripciónCódigo Subtotal
R.U.C.:
1.00 3.66303.66303.6630MANOMETRO PAOLO 0-200 PSI0168552.00 2.06201.03101.0310BUSHIN AGUA CAL. 1/2 X 1/4" POLIMEX1207032.00 0.87600.43800.4380BUSHIN AGUA CAL. 1/2 X 3/8" POLIMEX1207092.00 0.97000.48500.4850NEPLO AGUA CAL.1 X 10 CM POLIMEX1615201.00 0.41000.41000.4100NEPLO AGUA CAL. 1/2" PERDIDO POLIMEX1697801.00 1.26301.26301.2630BUSHIN AGUA CAL.1X1/2" POLIMEX1726261.00 0.89300.89300.8930TAPON MACHO AGUA CAL.1"1745802.00 4.26002.13002.1300TEE AGUA CAL.1" POLIMEX1750801.00 4.71404.71404.7140NUDO AGUA CAL. 1" POLIMEX1788291.00 4.13394.13394.1339TUBO METRO ROSC.1" PLASTIGAMA2016671.00 98.799098.799098.7990TANQUE PRES. 60 AZULGALV. WELL TANK2040681.00 0.73210.73210.7321NEPLO HG PERD. 1/4"2150143.00 4.42201.47401.4740CINTA TEFLON 19MMX0.20MMX15MT2270151.00 11.154011.154011.1540KIT INSTAL.UK-1 BRADY3001011.00 21.132021.132021.1320CONTROL VOL.AIRE AV-100 BRADY3140241.00 52.687052.687052.6870CAFETERA HAMILTON BEACH 405154402401.00 1.72801.72801.7280CODO AGUA CAL.1" POLIMEX5060022.00 1.89200.94600.9460NEPLO AGUA CAL.1" PERD. POLIMEX6220471.00 0.62500.62500.6250TEE AGUA CAL.1/2" POLIMEX7046504.00 0.25000.06250.0625PERNO GALV. 1/4"X 1" UND.7181631.00 12.865012.865012.8650AUTOMATICO SQUARE ANDIN 20/408165411.00 545.5268545.5268545.5268BOMBA PEDR.1.5HP CPM650 CENTR.881523
775.06SUBTOTAL 1:
GRAVA 12%:GRAVA 0%:
I.V.A.:
DESCUENTO:SUBTOTAL 2: 775.06
TOTAL:
27.54
802.60
Proforma sujeta a cambios en el precio del producto sin previo avisoy las cantidades aqui ofrecidas son sujetas a revisión en el momento
de su facturacion para verificar disponibilidad.
Comentario
545.53229.53
Forma de Pago ValorCHEQUE 802.6000
Firma Autorizada - VendedorMEZA ZAMBRANO LUIS GABRIEL
0.00
17/01/2014 DIAS DE VALIDEZ DE PROFORMA: 10
Presente
ARTICULO MARCA MODELO CANT P. UNITARIO P. TOTAL
COCINA 4 QUEMADORES INDURAMA VALENCIA 1 $297,56 $297,56TV PLASMA LG 42 “ 1 $755,08 $755,08REFRIGERADORA INDURAMA 18” 1 $ 846,24 $ 846,24
LAVADORA MABE 18 KILOS 1 $600,29 $600,29LICUADORA OSTER 3 VELOCIDADES 2 $93,74 $ 187,49MINI SESS SONY 1 $ 244,46 $ 244,46MICROONDAS INDURAMA 17 BL 2 $ 98,90 $197,80COMPUTADORA DE ESCRI XTRATECH 1 $ 799,00 $ 799,00IMPRESORA HP 1 $ 70,53 $70,53TOTAL $3.978,40
PRECIOS SUJETOS A CAMBIO SIN PREVIO AVISOLos precios presentados en esta cotización ya incluyen I.V.A..Artefacta contribuyente especial.
ARTEFACTA MANTATEFONO: 052 628 129---0959236432
ARTEFACTA S.A. RUC 1790895548001 tiene el agrado de cotizar para Ud.(s) la mercaderîa detallada a continuación:
DOLORES MACIAS ASESOR COMERCIAL
COTIZACIONEL PRESENTE DOCUMENTO NO CONSTITUYE COMPROBANTE DE PAGO
Manta, 05 DE ENERO DEL 2014
SEÑORESHostal "The Guesthouse".
Sr. Eisito Velez C.I. 0994938994CANOA-ECUADOR
CANTIDAD PRODUCTO V/UNITARIO V/TOTAL
14 Camas de dos plazas 240,00 3360,0020 Literas de 1 1/2 plaza 190,00 3800,001 Counter para recepción 190,00 190,002 Sillones grandes para sala de estar 160,00 320,001 Archivador libros (5 pisos) 180,00 180,0024 Veladores 60,00 1440,0024 Ventiladores colgantes 62,00 1488,0020 Hamacas 12,00 240,0024 Espejos de baño 45,00 1080,0024 Lámparas de velador 42,00 1008,001 Mesón de cocina con 4 puestos 265,00 265,008 Mesas exterior 4 puestos 265,00 2120,008 Centros de mesa 40,00 320,002 Lámparas sala de estar 52,00 104,00
TOTAL 15.915,00
Canoa, 27 de Diciembre del 2013
El material a utilizar en la elaboración de los muebles sera: caña guadua y madera.
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Solicitado Valor
1 350
1 350
700
84
784
Fecha:
Firma: CC:
Detalles del Socio Hotelero
Nombre de la propiedad: HOTEL CANOA Razón social:
Email: christinaplaza@me.com Dirección: CANOA
Por Hotel Link Solutions Ecuador:
Firma: VIVIANA MACIAS Email:vivi@hlsecuador.com
Publicado por Hotel Link Solutions Ecuador. Diciembre 1, 2013
Cargo:
RUC:
Teléfono: 0998912167.
Cargo: Asesor de Marketing Digital
ESAETUR Cia. Ltda., Checoslovaquia E10-137 y Av. 6 de Diciembre, piso 2, Quito RUC: 1792382378001 www.hlsecuador.com
IVA
Total
Yo, he leido y acepto los compromisos, terminos y condiciones detallados en el Acuerdo de Cooperación.
Administración de medios sociales: __ TripAdvisor __ Facebook __ Twitter __ Google+
Entrenamiento adicional: __ horas
Diseño logo: __ Básico __ Plus
Fotografia profesional
Sub Total
Hosting sitio HLS Ec Premium o Custom
Banner promocional
Procesamiento de pagos
Administración de reservas
Creación y/u optimización de medios sociales: __ TripAdvisor __ Facebook __ Twitter __ Google+
Sitio Custom de __ páginas
__ idioma(s) adicional(es) de __ páginas
Servicios adicionales
Hosting y mantenimiento
Sitios Web
Sitio Básico de __ páginas
__ idioma(s) adicional(es) de __ páginas
Sitio Premium de 10 páginas
__ idioma(s) adicional(es) de __ páginas
SOLICITUD DE SERVICIOS
ServicioPaquete de Herramientas Básicas para Marketing Digital
SUPER COLCHON S.A. RUC.: 1391764707001
DIRECCION: AV. CIRCUNVALACION-MANTA TELF: 2629 152
PROFORMA
CANTIDA
D
DETALLE V.
UNIT.
VALOR
14 COLCHÓN IMPERIAL CHAIDE 23 CM 2 PLZ. $110 $1.540
40 COLCHÓN IMPERIAL CHAIDE 23 CM 11/2 PLZ. $82 $3.280
20 SABANA DINASTIC EXT. BORD. 1 ½ PLZ. $15 $300
60 SABANA DINASTIC EXT. BORD. 2 PLZ. $12 $720
TOTAL $ 5.840 PRECIOS INCLUYEN IVA
APLICAN PROMOCIONES
� 68 ALMOHADAS AVESTRUZ 45 X 60 CM
ING. CESAR GARCIA GOMEZ CONSULTOR AMBIENTAL
REGISTRO MAE-371-CI
cesarambientalista@hotmail.es Manta-Manabí-Ecuador
Teléfono: 6050386 movil:0992315285-C / 0987191330-M
Anexo 8.
PROPUESTA: DISEÑO Y MANEJO DE SISTEMA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES
PROYECTO: “HOSTAL EN CANOA “
DATOS DE CARGA LÍQUIDA:
AREA TOTAL HABITACIONES AREA VERDE CARGA M3/ DIA MAX. CALCULADA
500M2
24 UNIDADES
100M2
15M3
TIPO DE DISEÑO
MATERIAL A USAR
UNIDAD
COSTO
PROMEDIO DÓLARES
ETAPA CONSTRUCTIVA SISTEMA DE TRATAMIENTO AA. RR. DOMICILIARIAS SISTEMA DE TRANSFERENCIA ENCESPADO MANO DE OBRA
ESTRUCTURA DE LADRILLO-CEMENTO LOZA SUPERIOR ACOMETIDAS PVC DIVISIONES INTERNAS CAMARA FILTROS, ETC. BOMBA + AIREACIÓN REDES PVC SISTEMA ELECTRICO ETC. SIEMBRA DE CESPED+SUSTRATO/PLANTAS RECURSO HUMANO
3 CAMARAS VOLUMEN 50M3 1 BOMBA ELECTRICA HP 50M2 3
4.500 1.500 1000 1500
INVERSIÓN 8.500
ETAPA OPERATIVA TRATAMIENTO DE AGUAS USANDO BACTERIAS FACULTATIVAS.
BACTERIAS BIODEGRADADORAS DE DETERGENTES, MATERIA ORGANICA, MALOS OLORES, OTRAS SUSTANCIAS. ETC.
8 KILOS /MES
MANTENIMIENTO
MENSUAL 200
ING. CESAR GARCIA GOMEZ CONSULTOR AMBIENTAL
REGISTRO MAE-371-CI
cesarambientalista@hotmail.es Manta-Manabí-Ecuador
Teléfono: 6050386 movil:0992315285-C / 0987191330-M
METODOLOGÍA
EL USO DE SUSTANCIAS BIOLOGICAS, COMO LAS BACTERIAS Y LAS ENZIMAS PARA EL TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES, TIENE COMO FUNCION ACELERAR LOS PROCESOS BIOLOGICOS DEL CUERPO DE AGUA RESIDUAL.
CONSIDERANDO QUE LAS AGUAS RESIDUALES POSEEN CARGAS MICROBIANAS BENEFICAS Y PERJUDICIALES PARA LA SALUD, LA CIENCIA A DESARROLLADO CEPAS MUY EFICIENTES Y EFICASES PARA DISMINUIR LA CARGA DE SUSTANCIAS Y ELEMENTOS PATOGENOS, OPTIMIZANDO LOS NUTRIENTES QUE POSEE EN AGUA RESIDUAL PARA USO EN RIEGO PRINCIPALMENTE.
BACTERIAS FACULTATIVAS:
SE DENOMINA ASÍ A LAS BACTERIAS QUE SOBREVIVEN Y ADAPTAN A CONDICIONES DE VIDA CON O SIN PRESENCIA DE OXIGENO. SE CONSTITUYEN EN VARIAS CEPAS ESPECIFICAS PARA USO EN AGUA RESIDUALES DOMESTICA.
APLICACIÓN:
SE APLICAN EN LA PRIMER CAMARA RECEPTORA DE DESCARGA, ALLÍ ACELERAN LA BIODEGRACION DE LOS SÓLIDOS ORGANICOS, DETERGENTES, ACEITES, ETC. EL AGUA CON MENOR CARGA SÓLIDA, PASARÁ POR MEDIO DE VASOS COMUNICANTES A UNA SEGUNDA CAMARA, ESTA CONSTITUYE EL FILTRO, ACTUA RETENIENDO SOLIDOS TOTALES SUSPENDIDOS Y SEDIMENTADOS, BAJANDO LA PRESENCIA DE MALOS OLORES, EL AGUA PASA A UNA TERCERA CAMARÁ, DE REPOSO DE DONDE ES SUCCIONADA MEDIANTE BOMBA HACIA EL AMBIENTE EXTERNO.
ATENTAMENTE,
ING. CESAR GARCIA GOMEZ
ADJUNTO MODELOS DE CAMARÁS QUE SE USAN EN DISTINTOS PAISES, SEGÚN CLIMA Y CARACTERISTICA DEL AGUA RESIDUAL A TRATAR.
ING. CESAR GARCIA GOMEZ CONSULTOR AMBIENTAL
REGISTRO MAE-371-CI
cesarambientalista@hotmail.es Manta-Manabí-Ecuador
Teléfono: 6050386 movil:0992315285-C / 0987191330-M
Anexo 9.
INVERSIÓN INICIAL ACTIVOS FIJOS
Terreno 65.000,00
Edificio 133.943,95
Maquinaria y Equipo 4.071,51
1 Cocina 4 quemadores Indurama 297,56 297,56 1 Televisor plasma LG 42" 755,08 755,08 1 Refrigerador Indurama 18 pies 846,24 846,24 1 Lavadora Ropa Mabe 18 kilos 600,29 600,29 2 Licuadoras Oster 3 velocidades 93,74 187,48 1 Cafetera Industrial 140,00 140,00 1 Equipo de sonido, Mini sess Sony 244,46 244,46 2 Microondas Indurama 17 bl 98,90 197,80 1 Bomba de agua 1.300,00 802,60
Equipos de Computación 1.441,53 1 Computador personal de escritorio 799,00 799,00 1 Impresora multifunción 70,53 70,53 1 Sofware soft Hotel 572,00 572,00
Muebles y Enseres 18.315,00 14 Cama de 2 plazas ( base) 240,00 3.360,00 20 Literas de 1 y media plaza 190,00 3.800,00 1 Counter de recepción 190,00 190,00 2 Sillones grandes para sala de estar 160,00 320,00 1 Archivador 180,00 180,00 24 Veladores 60,00 1.440,00 24 Ventiladores colgantes 62,00 1.488,00 20 Hamacas 12,00 240,00 24 Espejos baños 45,00 1.080,00 24 Lámparas 42,00 1.008,00 1 Mesón cocina y 4 puestos 265,00 265,00 8 Mesas exterior 4 puestos 265,00 2.120,00 20 Tablas de surf 120,00 2.400,00 2 Lámparas sala de estar 52,00 104,00 8 Centros de mesa 40,00 320,00
TOTAL INVERSIÓN INICIAL (ACTIVOS FIJOS) 222.771,99
INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO
Sueldos Administrativos 9.314,80
1 Sueldo Gerente General 776,23333 9.314,80 Menaje 7.258,13
14 Colchones de 2 plazas 110,00 1.540,00 40 Colchones de 1 y media plaza 82,00 3.280,00 20 Sábanas de 2 plazas 15,00 300,00 60 Sábanas de 1 plaza y media 12,00 720,00 75 Almohadas 0,00 0,00 80 Toallas de baño ( grande 140x75cm) 11,04 883,20 24 Basureros para baño 6,29 150,96 24 Kits de limpieza 3,34 80,16 6 Juegos de cubiertos servicio para 6 9,49 56,94 3 Docenas juegos de platos 2,99 8,97
50 Vasos 0,59 29,50 2 juegos de ollas ( diferente tamaño) 96,62 193,24
2 Juegos de surtidos de utensilios (cuchillos grandes, abre latas, cucharones etc.) 7,58 15,16
Gastos Operativos 33.409,68 Sueldos personal operativo 2.518,69 33.409,68
Permisos, tasas y contribuciones 1.894,51 1X 1000 sobre activos 222,77 Bomberos 1,00 Registro actividad turística 103,04 Licencia anual de funcionamiento 103,04 Inspección línea de fábrica 2,50 Aprobación planos municipio 398,00 Aprobación planos y permisos de construcción 266,00 Impuesto predial 28,54 Permiso de salud 180,00 Patente municipal y permisos 589,62
Servicios Básicos 910,00 10.920,00 Luz 300,00 3.600,00 Agua 300,00 3.600,00 Mantenimiento mensual tratamiento de agua 200,00 2.400,00 Teléfono 60,00 720,00 Internet 50,00 600,00
Costos Operativos 2.777,64 5 Fundas Dina blanca 18x24x100 7,45 89,40 2 Funda verde 39,5x55x100 9,02 108,24 1 Cloro Liquido en caneca 18,52 222,24 1 Detergente liquido biodegradable 20 Lts 60,67 728,04 1 Desinfectante Manzana Acrux Caneca 20,94 251,28 4 Escoba Industrial 30 cm 3,57 42,84
ANEXO 10.
1 Jabón VIP rectangular 14 gr. NOVO 500u 36,74 440,88 360 Papel higiénico eco. 69,12 829,44
15 Servilleta bio. 8 x 350 Unidades 2,81 33,72 4 Trapeador red industrial 300 gr 2,63 31,56
Gastos en promoción y publicidad 3.219,88 Campañas Internet, volantes, membresías 200,00 2.400,00 Paquete de herramientas de marketing digital 392,00 Creación y mantenimiento página web 392,00 Pago hosting (anual) 2,99 35,88
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 68.794,64
Año�0
Año�1
Año�2
Año�3
Año�4
Año�5
Año�6
Año�7
Año�8
Año�9
Año�10
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3.85
2,36
107.
155,
1610
0.45
7,96
93.7
60,7
787
.063
,57
80.3
66,3
773
.669
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anexo 14AÑO 1 GASTOS ANUALES
CARGOSalarioBásico
mensual
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
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TotalMensual
DécimoTercersueldo
Décimocuartosueldo
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 600,00 $ 72,90 $ 25,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 697,90 $ 600,00 $ 340,00 $ 9.314,802 recepcionista $ 800,00 $ 118,77 $ 40,73 $ 0,00 $ 177,50 $ 1.137,00 $ 977,50 $ 340,00 $ 14.961,452 camareras $ 680,00 $ 100,95 $ 34,62 $ 0,00 $ 150,88 $ 966,45 $ 830,88 $ 340,00 $ 12.768,231 personal de mantenimiento $ 340,00 $ 43,38 $ 14,88 $ 0,00 $ 17,00 $ 415,25 $ 357,00 $ 340,00 $ 5.680,01TOTALES $ 2.420,00 $ 335,99 $ 115,22 $ 0,00 $ 345,38 $ 3.216,59 $ 2.765,38 $ 1.360,00 $ 42.724,48
RESUMEN AÑO 1 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 697,90 $ 9.314,80Total Operativo $ 2.518,69 $ 33.409,68
AÑO 2
CARGOSalarioBásico
mensual
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercersueldo
Décimocuartosueldo
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 623,52 $ 75,76 $ 25,98 $ 51,96 $ 0,00 $ 777,22 $ 623,52 $ 353,33 $ 10.303,461 recepcionista $ 831,36 $ 101,01 $ 34,64 $ 84,65 $ 184,46 $ 1.236,12 $ 831,36 $ 353,33 $ 16.018,122 camareras $ 706,66 $ 85,86 $ 29,44 $ 71,95 $ 156,79 $ 1.050,70 $ 706,66 $ 353,33 $ 13.668,411 personal de mantenimiento $ 353,33 $ 42,93 $ 14,72 $ 30,92 $ 17,67 $ 459,56 $ 353,33 $ 353,33 $ 6.221,40TOTALES $ 2.514,86 $ 305,56 $ 104,79 $ 239,48 $ 358,91 $ 3.523,60 $ 2.514,86 $ 1.413,31 $ 46.211,39
RESUMEN AÑO 2 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 777,22 $ 10.303,46Total Operativo $ 2.746,38 $ 35.907,93
AÑO 3
CARGOSalarioBásico
mensual
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercersueldo
Décimocuartosueldo
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 647,96 $ 78,73 $ 27,00 $ 54,00 $ 0,00 $ 807,68 $ 647,96 $ 367,18 $ 10.707,362 recepcionista $ 863,95 $ 104,97 $ 36,00 $ 72,00 $ 191,69 $ 1.268,60 $ 863,95 $ 367,18 $ 16.454,352 camareras $ 734,36 $ 89,22 $ 30,60 $ 61,20 $ 162,94 $ 1.078,31 $ 734,36 $ 367,18 $ 14.041,271 personal de mantenimiento $ 367,18 $ 44,61 $ 15,30 $ 30,60 $ 18,36 $ 476,05 $ 367,18 $ 367,18 $ 6.446,92TOTALES $ 2.613,45 $ 317,53 $ 108,89 $ 217,79 $ 372,98 $ 3.630,64 $ 2.613,45 $ 1.468,71 $ 47.649,89
RESUMEN AÑO 3 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 807,68 $ 10.707,36Total Operativo $ 2.822,96 $ 36.942,54
AÑO 4
CARGOSalarioBásico
mensual
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercersueldo
Décimocuartosueldo
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 673,36 $ 81,81 $ 28,06 $ 56,11 $ 0,00 $ 839,35 $ 673,36 $ 381,57 $ 11.127,081 recepcionista $ 897,82 $ 109,08 $ 37,41 $ 74,82 $ 199,20 $ 1.318,33 $ 897,82 $ 381,57 $ 17.099,362 camareras $ 763,14 $ 92,72 $ 31,80 $ 63,60 $ 169,32 $ 1.120,58 $ 763,14 $ 381,57 $ 14.591,691 personal de mantenimiento $ 381,57 $ 46,36 $ 15,90 $ 31,80 $ 19,08 $ 494,71 $ 381,57 $ 381,57 $ 6.699,64TOTALES $ 2.715,89 $ 329,98 $ 113,16 $ 226,32 $ 387,60 $ 3.772,97 $ 2.715,89 $ 1.526,29 $ 49.517,77
RESUMEN AÑO 4 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 839,35 $ 11.127,08Total Operativo $ 2.933,62 $ 38.390,68
AÑO 5
CARGOSalarioBásico
mensual
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercersueldo
Décimocuartosueldo
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 699,76 $ 85,02 $ 29,16 $ 58,31 $ 0,00 $ 872,25 $ 699,76 $ 396,53 $ 11.563,271 recepcionista $ 933,01 $ 113,36 $ 38,88 $ 77,75 $ 207,01 $ 1.370,01 $ 933,01 $ 396,53 $ 17.769,652 camareras $ 793,06 $ 96,36 $ 33,04 $ 66,09 $ 175,96 $ 1.164,51 $ 793,06 $ 396,53 $ 15.163,681 personal de mantenimiento $ 396,53 $ 48,18 $ 16,52 $ 33,04 $ 19,83 $ 514,10 $ 396,53 $ 396,53 $ 6.962,26TOTALES $ 2.822,36 $ 342,92 $ 117,60 $ 235,20 $ 402,80 $ 3.920,87 $ 2.822,36 $ 1.586,12 $ 51.458,87
RESUMEN AÑO 5 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 872,25 $ 11.563,27Total Operativo $ 3.048,62 $ 39.895,60
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
AÑO 6
CARGO SalarioBásico
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercer
Décimocuarto
TOTALANUAL
1 Gerente general $ 727,19 $ 88,35 $ 30,30 $ 60,60 $ 0,00 $ 906,44 $ 727,19 $ 412,07 $ 12.016,551 recepcionista $ 969,58 $ 117,80 $ 40,40 $ 80,80 $ 215,13 $ 1.423,71 $ 969,58 $ 412,07 $ 18.466,222 camareras $ 824,15 $ 100,13 $ 34,34 $ 68,68 $ 182,86 $ 1.210,16 $ 824,15 $ 412,07 $ 15.758,101 personal de mantenimiento $ 412,07 $ 50,07 $ 17,17 $ 34,34 $ 20,60 $ 534,25 $ 412,07 $ 412,07 $ 7.235,19TOTALES $ 2.932,99 $ 356,36 $ 122,21 $ 244,42 $ 418,59 $ 4.074,56 $ 2.932,99 $ 1.648,29 $ 53.476,05
RESUMEN AÑO 6 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 906,44 $ 12.016,55Total Operativo $ 3.168,12 $ 41.459,51
AÑO 7
CARGO SalarioBásico
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercer
Décimocuarto
TOTALANUAL
Gerente general $ 755,69 $ 91,82 $ 31,49 $ 62,97 $ 0,00 $ 941,97 $ 755,69 $ 428,23 $ 12.487,59Secretaria $ 1.007,59 $ 122,42 $ 41,98 $ 83,97 $ 223,56 $ 1.479,52 $ 1.007,59 $ 428,23 $ 19.190,10Auxiliar de servicios y limpieza $ 856,45 $ 104,06 $ 35,69 $ 71,37 $ 190,03 $ 1.257,59 $ 856,45 $ 428,23 $ 16.375,82auxiliar de mantenimiento y cho $ 428,23 $ 52,03 $ 17,84 $ 35,69 $ 21,41 $ 555,20 $ 428,23 $ 428,23 $ 7.518,80TOTALES $ 3.047,97 $ 370,33 $ 127,00 $ 254,00 $ 435,00 $ 4.234,29 $ 3.047,97 $ 1.712,91 $ 55.572,31
RESUMEN AÑO 7 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 941,97 $ 12.487,59Total Operativo $ 3.292,31 $ 43.084,72
AÑO 8
CARGO SalarioBásico
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercer
Décimocuarto
TOTALANUAL
Gerente general $ 785,32 $ 95,42 $ 32,72 $ 65,44 $ 0,00 $ 978,90 $ 785,32 $ 445,01 $ 12.977,11Secretaria $ 1.047,09 $ 127,22 $ 43,63 $ 87,26 $ 232,32 $ 1.537,52 $ 1.047,09 $ 445,01 $ 19.942,35Auxiliar de servicios y limpieza $ 890,03 $ 108,14 $ 37,08 $ 74,17 $ 197,47 $ 1.306,89 $ 890,03 $ 445,01 $ 17.017,75auxiliar de mantenimiento y cho $ 445,01 $ 54,07 $ 18,54 $ 37,08 $ 22,25 $ 576,96 $ 445,01 $ 445,01 $ 7.813,54TOTALES $ 3.167,45 $ 384,84 $ 131,98 $ 263,95 $ 452,05 $ 4.400,27 $ 3.167,45 $ 1.780,05 $ 57.750,75
RESUMEN AÑO 8 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 978,90 $ 12.977,11Total Operativo $ 3.421,37 $ 44.773,64
AÑO 9
CARGO SalarioBásico
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercer
Décimocuarto
TOTALANUAL
Gerente general $ 816,10 $ 99,16 $ 34,00 $ 68,01 $ 0,00 $ 1.017,27 $ 816,10 $ 462,46 $ 13.485,81Secretaria $ 1.088,14 $ 132,21 $ 45,34 $ 90,68 $ 241,43 $ 1.597,79 $ 1.088,14 $ 462,46 $ 20.724,09Auxiliar de servicios y limpieza $ 924,92 $ 112,38 $ 38,54 $ 77,08 $ 205,22 $ 1.358,12 $ 924,92 $ 462,46 $ 17.684,85auxiliar de mantenimiento y cho $ 462,46 $ 56,19 $ 19,27 $ 38,54 $ 23,12 $ 599,58 $ 462,46 $ 462,46 $ 8.119,83TOTALES $ 3.291,61 $ 399,93 $ 137,15 $ 274,30 $ 469,77 $ 4.572,76 $ 3.291,61 $ 1.849,83 $ 60.014,58
RESUMEN AÑO 9 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 1.017,27 $ 13.485,81Total Operativo $ 3.555,49 $ 46.528,77
AÑO 10
CARGO SalarioBásico
AportePatronal
Vacaciones
Fondo de reserva
TotalMensual
DécimoTercer
Décimocuarto
TOTALANUAL
Gerente general $ 848,09 $ 103,04 $ 35,34 $ 70,67 $ 0,00 $ 1.057,15 $ 848,09 $ 480,59 $ 14.014,45Secretaria $ 1.130,79 $ 137,39 $ 47,12 $ 94,23 $ 250,89 $ 1.660,42 $ 1.130,79 $ 480,59 $ 21.536,47Auxiliar de servicios y limpieza $ 961,17 $ 116,78 $ 40,05 $ 80,10 $ 213,26 $ 1.411,36 $ 961,17 $ 480,59 $ 18.378,09auxiliar de mantenimiento y cho $ 480,59 $ 58,39 $ 20,02 $ 40,05 $ 24,03 $ 623,08 $ 480,59 $ 480,59 $ 8.438,13TOTALES $ 3.420,64 $ 415,61 $ 142,53 $ 285,05 $ 488,18 $ 4.752,01 $ 3.420,64 $ 1.922,34 $ 62.367,15
RESUMEN AÑO 10 MENSUAL ANUALTotal Administrativo $ 1.057,15 $ 14.014,45Total Operativo $ 3.694,87 $ 48.352,70
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
GASTOS MENSUALES GASTOS ANUALES
2Año�1 50% 25% 4
COLABORADOR SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIASTRAB.
VALORHORA
VALORHORAEXTRA
VALORHORAEXTRA
No.HORASEXTRAS
NoHORASEXTRAS
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXTRAS
1 Gerente general $ 600,00 9:00 17:00 8:00 2,50 3,75 3,13 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 400,00 6:00 14:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 0 20,00 0,00 20,00Recepcionista 2 $ 400,00 14:00 22:00 8:00 1,67 2,50 2,08 8 66 20,00 137,50 157,50Camarera 1 $ 340,00 6:00 14:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00Camarera 2 $ 340,00 14:00 22:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 66 17,00 116,88 133,881 personal de mantenimiento $ 340,00 9:00 17:00 8:00 1,42 2,13 1,77 8 0 17,00 0,00 17,00
$ 2.420,00 TOTAL 91,00 254,38 345,38
Año�2
SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIASTRAB.
VALORHORA
VALORHORAEXTRA
VALORHORAEXTRA
No.HORASEXTRAS
NoHORASEXTRAS
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXTRAS
1 Gerente general $ 623,52 9:00 17:00 8:00 2,60 3,90 3,25 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 415,68 6:00 14:00 8:00 1,73 2,60 2,17 8 0 20,78 0,00 20,78Recepcionista 2 $ 415,68 14:00 22:00 8:00 1,73 2,60 2,17 8 66 20,78 142,89 163,67Camarera 1 $ 353,33 6:00 14:00 8:00 1,47 2,21 1,84 8 0 17,67 0,00 17,67Camarera 2 $ 353,33 14:00 22:00 8:00 1,47 2,21 1,84 8 66 17,67 121,46 139,121 personal de mantenimiento $ 353,33 9:00 17:00 8:00 1,47 2,21 1,84 8 0 17,67 0,00 17,67
$ 2.514,86 TOTAL 94,57 264,35 358,91
Año�3
SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIASTRAB.
VALORHORA
VALORHORAEXTRA
VALORHORAEXTRA
No.HORASEXTRAS
NoHORASEXTRAS
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXTRAS
1 Gerente general $ 647,96 9:00 17:00 8:00 2,70 4,05 3,37 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 431,97 6:00 14:00 8:00 1,80 2,70 2,25 8 0 21,60 0,00 21,60Recepcionista 2 $ 431,97 14:00 22:00 8:00 1,80 2,70 2,25 8 66 21,60 148,49 170,09Camarera 1 $ 367,18 6:00 14:00 8:00 1,53 2,29 1,91 8 0 18,36 0,00 18,36Camarera 2 $ 367,18 14:00 22:00 8:00 1,53 2,29 1,91 8 66 18,36 126,22 144,581 personal de mantenimiento $ 367,18 9:00 17:00 8:00 1,53 2,29 1,91 8 0 18,36 0,00 18,36
$ 2.613,45 TOTAL 98,27 274,71 372,98
Año�4
SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIASTRAB.
VALORHORA
VALORHORAEXTRA
VALORHORAEXTRA
No.HORASEXTRAS
NoHORASEXTRAS
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXTRAS
1 Gerente general $ 673,36 9:00 17:00 8:00 2,81 4,21 3,51 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 448,91 6:00 14:00 8:00 1,87 2,81 2,34 8 0 22,45 0,00 22,45Recepcionista 2 $ 448,91 14:00 22:00 8:00 1,87 2,81 2,34 8 66 22,45 154,31 176,76Camarera 1 $ 381,57 6:00 14:00 8:00 1,59 2,38 1,99 8 0 19,08 0,00 19,08Camarera 2 $ 381,57 14:00 22:00 8:00 1,59 2,38 1,99 8 66 19,08 131,17 150,241 personal de mantenimiento $ 381,57 9:00 17:00 8:00 1,59 2,38 1,99 8 0 19,08 0,00 19,08
$ 2.715,89 TOTAL 102,13 285,48 387,60
Año�5
SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIASTRAB.
VALORHORA
VALORHORAEXTRA
VALORHORAEXTRA
No.HORASEXTRAS
NoHORASEXTRAS
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXT.
TOTALHORASEXTRAS
1 Gerente general $ 699,76 9:00 17:00 8:00 2,92 4,37 3,64 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 466,51 6:00 14:00 8:00 1,94 2,92 2,43 8 0 23,33 0,00 23,33Recepcionista 2 $ 466,51 14:00 22:00 8:00 1,94 2,92 2,43 8 66 23,33 160,36 183,69Camarera 1 $ 396,53 6:00 14:00 8:00 1,65 2,48 2,07 8 0 19,83 0,00 19,83Camarera 2 $ 396,53 14:00 22:00 8:00 1,65 2,48 2,07 8 66 19,83 136,31 156,131 personal de mantenimiento $ 396,53 9:00 17:00 8:00 1,65 2,48 2,07 8 0 19,83 0,00 19,83
$ 2.822,36 TOTAL 106,13 296,67 402,80
Anexo 15.
Año�6SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIAS
VALORHORA
VALORHORA
VALORHORA
No.HORAS
NoHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
1 Gerente general $ 727,19 9:00 17:00 8:00 3,03 4,54 3,79 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 484,79 6:00 14:00 8:00 2,02 3,03 2,52 8 0 24,24 0,00 24,24Recepcionista 2 $ 484,79 14:00 22:00 8:00 2,02 3,03 2,52 8 66 24,24 166,65 190,89Camarera 1 $ 412,07 6:00 14:00 8:00 1,72 2,58 2,15 8 0 20,60 0,00 20,60Camarera 2 $ 412,07 14:00 22:00 8:00 1,72 2,58 2,15 8 66 20,60 141,65 162,251 personal de mantenimiento $ 412,07 9:00 17:00 8:00 1,72 2,58 2,15 8 0 20,60 0,00 20,60
$ 2.932,99 TOTAL 110,29 308,30 418,59
Año�7SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIAS
VALORHORA
VALORHORA
VALORHORA
No.HORAS
NoHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
1 Gerente general $ 755,69 9:00 17:00 8:00 3,15 4,72 3,94 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 503,80 6:00 14:00 8:00 2,10 3,15 2,62 8 0 25,19 0,00 25,19Recepcionista 2 $ 503,80 14:00 22:00 8:00 2,10 3,15 2,62 8 66 25,19 173,18 198,37Camarera 1 $ 428,23 6:00 14:00 8:00 1,78 2,68 2,23 8 0 21,41 0,00 21,41Camarera 2 $ 428,23 14:00 22:00 8:00 1,78 2,68 2,23 8 66 21,41 147,20 168,611 personal de mantenimiento $ 428,23 9:00 17:00 8:00 1,78 2,68 2,23 8 0 21,41 0,00 21,41
$ 3.047,97 TOTAL 114,61 320,38 435,00
Año�8SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIAS
VALORHORA
VALORHORA
VALORHORA
No.HORAS
NoHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
1 Gerente general $ 785,32 9:00 17:00 8:00 3,27 4,91 4,09 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 523,54 6:00 14:00 8:00 2,18 3,27 2,73 8 0 26,18 0,00 26,18Recepcionista 2 $ 523,54 14:00 22:00 8:00 2,18 3,27 2,73 8 66 26,18 179,97 206,15Camarera 1 $ 445,01 6:00 14:00 8:00 1,85 2,78 2,32 8 0 22,25 0,00 22,25Camarera 2 $ 445,01 14:00 22:00 8:00 1,85 2,78 2,32 8 66 22,25 152,97 175,221 personal de mantenimiento $ 445,01 9:00 17:00 8:00 1,85 2,78 2,32 8 0 22,25 0,00 22,25
$ 3.167,45 TOTAL 119,11 332,94 452,05
Año�9SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIAS
VALORHORA
VALORHORA
VALORHORA
No.HORAS
NoHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
1 Gerente general $ 816,10 9:00 17:00 8:00 3,40 5,10 4,25 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 544,07 6:00 14:00 8:00 2,27 3,40 2,83 8 0 27,20 0,00 27,20Recepcionista 2 $ 544,07 14:00 22:00 8:00 2,27 3,40 2,83 8 66 27,20 187,02 214,23Camarera 1 $ 462,46 6:00 14:00 8:00 1,93 2,89 2,41 8 0 23,12 0,00 23,12Camarera 2 $ 462,46 14:00 22:00 8:00 1,93 2,89 2,41 8 66 23,12 158,97 182,091 personal de mantenimiento $ 462,46 9:00 17:00 8:00 1,93 2,89 2,41 8 0 23,12 0,00 23,12
$ 3.291,61 TOTAL 123,78 345,99 469,77
Año�10SUELDOBASICO INICIO FIN
HORASDIARIAS
VALORHORA
VALORHORA
VALORHORA
No.HORAS
NoHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
TOTALHORAS
1 Gerente general $ 848,09 9:00 17:00 8:00 3,53 5,30 4,42 0 0 0,00 0,00 0,00Recepcionista 1 $ 565,40 6:00 14:00 8:00 2,36 3,53 2,94 8 0 28,27 0,00 28,27Recepcionista 2 $ 565,40 14:00 22:00 8:00 2,36 3,53 2,94 8 66 28,27 194,35 222,62Camarera 1 $ 480,59 6:00 14:00 8:00 2,00 3,00 2,50 8 0 24,03 0,00 24,03Camarera 2 $ 480,59 14:00 22:00 8:00 2,00 3,00 2,50 8 66 24,03 165,20 189,231 personal de mantenimiento $ 480,59 9:00 17:00 8:00 2,00 3,00 2,50 8 0 24,03 0,00 24,03
$ 3.420,64 TOTAL 128,63 359,56 488,18
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