Post on 27-Jun-2022
ComentariossobreElmétodoLeanStartup
«ElmétodoLeanStartupnosólotratasobrecómocrearunnegocioexitoso;tratasobrequépodemosaprenderdeesosnegociosparamejorarprácticamentetodoloquehacemos.YomeimaginolosprincipiosdeLeanStartupaplicadosaprogramasgubernamentales,alsistemasanitarioyalasolucióndelosprincipalesproblemasmundiales.Es,enúltimainstancia,unarespuestaalapregunta:¿cómopodemossaberrápidamentequéesloquefuncionaydescartarloqueno?»
TIMO’REILLY,directorejecutivodeO’ReillyMedia
«EricRiesaclaralosmisteriosdelespírituemprendedorydesvelaquelamagiaylagenialidadnosonlosingredientesnecesariosparaeléxito,sinoqueensulugarproponeunprocesoquepuedeaprenderseyreplicarse.Tantosieresunemprendedorqueestáempezandocomounejecutivodeunagranempresa,enestelibroencontrarásleccionesimportantesparatubúsquedadelonuevoylodesconocido.»
TIMBROWN,
directorejecutivodeIDEO
«EselmapadelainnovacióndelsigloXXI.LasideasdeElmétodoLeanStartupabriránpasoalasiguienterevoluciónindustrial.»
STEVEBLANK,profesorenlaUniversidaddeStanford,UCBerkeleyHassBusinessSchool
«TodoslosequiposdetrabajodeberíandetenersedurantecuarentayochohorasyleerElmétodoLeanStartup.Enserio,paradyleedestelibroahora.»
SCOTTCASE,directorejecutivo
deStartupAmericaPartnership
«Laprincipalleccióndeestelibroesqueloscomienzossedanenelpresente,eseturbiolugarentreelpasadoyelfuturodondenuncapasanadasegúnelPowerPoint.ElenfoquedeRiesde“interpretaryreaccionar”,suincesanteconcentraciónenelaprendizajevalidadoylaansiedadinterminabledeoscilarentre“perseverar”y“pivotar”
atestiguansucomprensióndeladinámicadelespírituempresarial.»
GEOFFREYMOORE,autordeCruzandoelabismo
«Siesunemprendedor,leaestelibro.Siestápensandoenconvertirseenemprendedor,leaestelibro.Sisimplementesientecuriosidadsobreelespírituemprendedor,leaestelibro.ElmétodoLeanStartupeslamejorprácticaactualparainnovadores.Hágaseunfavoryleaestelibro.»
RANDYKOMISAR,directorgeneraldeTiVoyautordelbestsellerElmonjeyelacertijo
«¿CómoaplicarlasideasdelmétodoLeandehacecincuentaañosalrápidoeinciertomundodelasstartups?
Estelibroproporcionaunarespuestabrillante,biendocumentadaypráctica.
Estoyconvencidodequeseconvertiráenunclásicodeloslibrosdemanagement.»
DONREINERTSEN,autorde
PrinciplesofProductDevelopmentFlow
«¿Quépasaríasilosnegociosseconstruyerandesdeceroparadescubrirquéesloquerealmentequierenlosconsumidores?ElmétodoLeanStartupeslabaseparareimaginarprácticamentetodosobreelfuncionamientodelostrabajos.Nodejenquelapalabrastartupdeltítulolesconfunda.Esunrecetarioparaemprendedoresencompañíasdetodoslostamaños.»
ROYBAHAT,presidentede
IGNEntertainment
«ElmétodoLeanStartupesunalecturaobligatoriaparalosfundadoresdecualquierempresa,yaquepermitereducirelfracasodeproductosproporcionandounaestructurayunenfoquecientíficoaloquenormalmenteesunarteinformal.Nosbrindamanerasdeevitarerroresdeaprendizajeyevaluarrigurosamentelasseñalesdelmercadoatravésdelascualessepuedevalidarelaprendizajeydecidirsiperseveraropivotar,algoquereducelaposibilidaddelfracasoempresarial.»
NOAMWASSERMAN,profesoren
HarvardBusinessSchool
«Unodelosmejoresymásintuitivoslibrossobreespírituemprendedorymanagementqueheleídonunca.Deberíaserunalecturaobligatorianosóloparalosemprendedoresconquienestrabajo,sinotambiénparamisamigosycolegasdediversossectoresque,inevitablemente,tienenquelidiarconmuchosdelosretosqueseabordanenElmétodoLeanStartup.»
EUGENEJ.HUANG,sociode
TrueNorthVenturePartners
«Todoslosemprendedoresencargadosdelainnovacióndentrodesuorganizacióndeberíanleerestelibro.
Desarrollaenteraymeticulosamenteunenfoquecientíficorigurosoparaelprocesodeinnovaciónatravésdelametodología
del
pensamientoLean.Estemétodo
proporcionanuevasypoderosasherramientasalasempresasparamejorarlavelocidadylaeficienciadesuprocesodeinnovaciónatravésdelosproductosmínimosviables,elaprendizajevalidado,lacontabilidaddelainnovación
y
los
indicadores
accionables.
Estas
herramientasayudaránalasgrandesypequeñasempresasasostenerelproceso
deinnovaciónatravésdelapalancamientoefectivodeltiempo,lapasiónylahabilidaddesusreservasdetalento.»
ANDREAGOLDSMITH,profesordeingenieríaeléctricaenlaUniversidaddeStanfordycofundadordevariasstartups
«Enlosnegocios,unaempresaLeaneslaeficienciaduraderaenacción.ElrevolucionariométodoLean
StartupdeEricRiesconvertirásunuevaideadenegocioenunresultadofinalexitosoyduradero.Encontraráinnovadorasestrategiasylospasosnecesariosparacrearygestionarsupropiastartupmientrasaprendedeéxitosyfracasosrealesdelosdemás.Estelibroesunalecturaobligatoriaparaemprendedoresquesesientanpreparadosparaempezaralgogenial.»
KENBLANCHARD,coautordeElmánageralminutoyEmpresarioenunminuto
«Losnegociossondemasiadoimportantesparadejarlosalazar.Ericrevelaelrigurosoprocesoqueganaalasuerteenlacreacióndenuevosproductosynegocios.Enmiempresalohemosaplicadoenelfuncionamientodelosequipos...y¡funcionó!EstelibroesunaguíasobrelasinnovadorasprácticasqueseusanenGoogle,ToyotayFacebook,queademásfuncionanencualquiernegocio.»
SCOTTCOOK,fundadorypresidentedelcomitéejecutivodeIntuit
ParaTara
Introducción
Deténganmesiyahanescuchadoestahistoria.
Brillantes
universitarios
sentados
en
una
residenciaestáninventandoelfuturo.Hacencasoomisodeloslímites.Poseídosporlanuevatecnologíayelentusiasmojuvenil,construyenunaempresadesdecero.Suéxitoiniciallespermiterecaudarfondosyllevaralmercadoproductosasombrosos.Contratanasusamigos,reúnenunequipoestrellaydesafíanalmundo.
Hacediezañosyhacealgunasstartups,[1]éseerayo,construyendomiprimeraempresa.
Recuerdounmomentodeentonces:cuandomedicuentadequemicompañíaibaafracasar.Misociocofundadoryyoestábamosdesesperados.
La
burbujapuntocomhabíaestalladoynoshabíamosgastadotodonuestrodinero.Intentamosdesesperadamenterecaudarmáscapitalperonopudimos.EracomounaescenaderupturadeunapelículadeHollywood:estaballoviendoeíbamos
peleándonosporlacalle.Nisiquierapodíamosponernosdeacuerdosobreadóndeir,asíque,enfadados,nosseparamosycogimosdireccionesopuestas.Comometáforadelfracasodenuestraempresa,estaimagendenosotrosdos,perdidosenlalluviaydistanciándonos,esperfecta.
Continúasiendounrecuerdodoloroso.Laempresaresistióalgunosmesesperolasituacióneradesesperada.Enesemomentoparecíaqueloestábamoshaciendotodobien:teníamosunproductofantástico,unequipobrillante,tecnologíaasombrosaylaideacorrectaenelmomentoadecuado.Yrealmenteestábamoshaciendoalgo.
Construíamosunsistemaparauniversitariosenelquepodríancrearperfilesonlineconelobjetivodecompartirlos...conlasempresas.¡Oh!Apesardeesaprometedoraidea,estábamoscondenadosdesdeelprimerdía,porquenosabíamosquéprocesodebíamosusarparaconvertirnuestraideadeproductoenunagranempresa.
Sinuncahaexperimentadounfracasocomoéste,esdifícildescribirleelsentimientoqueprovoca.Escomosielmundosederrumbaseanteti.Tedascuentadequetehanengañado.Lashistoriasdelasrevistassonmentira:eltrabajoduroylaperseverancianollevanaléxito.Aúnpeor,lasmuchas,muchas,muchaspromesasquehashechoatustrabajadores,amigosyfamilianovanaconvertirseenrealidad.Todoslosquepensabanqueerasunestúpidoporirportucuentademostraríanqueteníanrazón.
Nosesuponíaquefueraaacabardeestamanera.Enrevistasyperiódicos,enlaspelículasyenlosincontablesblogs,oíamoselmantradelosemprendedoresconéxito:atravésdeladeterminación,labrillantez,elmomentojustoy,porencimadetodo,ungranproducto,puedesalcanzarlafamaylafortuna.
Hayunaindustriadecreacióndemitosquetrabajaduroparavendernosestahistoria,perohellegadoalaconclusióndequeesfalsa,esfrutodelsesgodeseleccióndeproductoydelaracionalizaciónposterior.Dehecho,habiendotrabajadoconcentenaresdeempresarios,hevistocómo,amenudo,prometedorescomienzosterminanenfracasos.Lacrudarealidadesquelamayoríadelasstartupsfracasan.Lamayoríadenuevosproductosnotienenéxito.Lamayoríadelasnuevasempresasnoestánalaalturadesupotencial.
Aunasí,lahistoriadelaperseverancia,elgeniocreativoyeltrabajoduro
persiste.¿Porquéestanpopular?Creoquehayalgoprofundamenteatractivoenestashistoriasmodernasdecuentosdehadas.Hacenqueeléxitoparezcainevitablesitienestodolonecesarioparalograrlo.Estosignificaquelosdetallesmundanos,lascosasaburridas,laspequeñasdecisionesindividuales,noimportan.Silohacemos,vendránsolas.
Cuandofracasamos,comomuchosdenosotros,tenemosunaexcusapreparada:noteníamostodolo
necesario.
No
fuimos
suficientemente
visionariosonoestábamosenellugarcorrectoenelmomentoadecuado.
Despuésdemásdediezañoscomoemprendedor,herechazadoestalíneadepensamiento.Heaprendidotantodemiséxitoscomodefracasospropiosyajenosquetodasestascosasaburridassonlasquemásimportan.Eléxitodeunastartupnoesconsecuenciadebuenosgenesodeestarenellugarcorrectoenelmomentoadecuado.Eléxitodeunastartupsepuedediseñarsiguiendoelprocesocorrectoyestosignificaquesepuedeaprendery,porlotanto,sepuedeenseñar.
Elespírituemprendedoresuntipodemanagement.[2]No,nolohaleídomal.
Asociamosconceptosfrenéticamentedivergentesaestasdospalabras,«espírituemprendedor»y«management».Enelfondo,parecequeunaestádemoda,esinnovadorayexcitanteylaotraesaburrida,seriaysosa.Hallegadoelmomentodeolvidarestasideaspreconcebidas.
Déjemequeleexpliqueotrahistoriasobreunastartup.Era2004yungrupodepersonasacababandecrearunanuevaempresa.Suempresaanteriorhabíafracasadodeformanotoriaysucredibilidadestababajomínimos.Teníanunagranvisión:cambiarlaformaenquelagentesecomunicausandounanuevatecnologíallamadaavatar(recuerdenqueestofueantesdelapelículadeJamesCameron).EstabansiguiendoaunvisionariollamadoWillHarveyqueplanteaba
unaideaconvincente:lagenteseconectaconsusamigos,pasaelratoonlineusandoavataresquelesproporcionanunacombinacióndeconexióníntimayanonimatoseguro.Inclusomejor,enlugardequeestosavatarestenganquehacersetodasuropa,construirsesusmueblesytodoslosaccesoriosquenecesitenparasusvidasdigitales,losclientespuedenconstruirsetodasestascosasyvendérselasentreellos.
Eldesafíodeingenieríaanteelloseraenorme:crearmundosvirtuales,contenidosgeneradosporelusuario,unsistemadecomercioonline,micropagosy,porúltimoperonomenosimportante,latecnologíatridimensionaldelosavataresquepudiesefuncionarencualquierordenador.
Yotambiénestoydentrodeestahistoria.Soycofundadorydirectortecnológicodeestacompañía,llamadaIMVU.Enestepuntodenuestrascarreras,miscofundadoresyyotambiéníbamosacometernuevoserrores.Lohicimostodomal:enlugardededicarañosaperfeccionarnuestratecnología,construimosunproductomínimoviable,unproductotempranoqueeraterrible,llenodeerroresyproblemasdeestabilidadquepodíandañarlosequipos.
Entonceslomandamosanuestrosclientesantesdequeestuvieralisto.Ycobramosporél.Despuésdeasegurarnoslosprimerosclientes,actualizamoselproductomásrápidamentequeloquedictanlosestándares
tradicionales,
lanzando
nuevas
versionesdenuestroproductodocenasdevecescadadía.
Realmentetuvimosclientesenesosprimerosmomentos,verdaderosvisionariosquefueronlosprimerosenadoptarnuestroproducto,yamenudohablábamos
con
ellos
para
pedirles
su
feedback.[3]Peronohicimosloquenosdecían.
Veíamos
susinputscomounafuentedeinformaciónsobrenuestroproductoynuestravisióngeneral.Dehecho,estábamosmuchomásdispuestosahacerexperimentosconnuestrosclientesquearesponderasusdeseos.
Elpensamientoempresarialtradicionaldicequeesteenfoquenodeberíafuncionar,perofunciona,ynonecesitacreerenmipalabrasinoquepuedecomprobarlo.Comoveráalolargodeestelibro,elenfoquequenosotrospromovimosenIMVUsehaconvertidoenlabaseparaunanuevacorrientedepensamientoempresarialentodoelmundo.Sebasaenmuchasideaspreviassobremanagementydesarrollodeproducto,incluyendoelleanmanufacturing,elpensamientodediseño,eldesarrollodeclientesyeldesarrolloágil.
Representaunnuevoenfoqueparacrearinnovacionescontinuas.SellamamétodoLeanStartup.
Apesardeloslibrosescritossobreestrategiaempresarial,losatributosclavedeloslíderesylasformasparaidentificarelsiguientegranproducto,losinnovadorestodavíaluchanparaponerenprácticasusideas.ÉstafuelafrustraciónquenosllevóaprobarunnuevoenfoqueradicalenIMVU,caracterizadoporunciclodetiempoextremadamentecorto,centradoenloquelosconsumidores
quieren
(sin
tener
que
preguntárselo)yunenfoquecientíficoparatomardecisiones.
OrígenesdelmétodoLeanStartup
Yosoyunadeesaspersonasquecrecióprogramandoordenadores.Micaminodereflexiónsobreelespírituemprendedoryelmanagementsigueunasendatortuosa.Siemprehetrabajadoeneláreadedesarrollodeproductosdemisempresas;missociosyjefeseranlosdirectivosocomerciales,ymissubordinadostrabajabaneneldiseñoylasoperaciones.Alolargodetodamicarrerahetenidolasensacióndetrabajarincreíblementeduroenproductosquefinalmentefracasabanenelmercado.
Alprincipio,especialmenteacausademiexperiencia,veíaelfracasocomounproblematécnicoquerequeríaunasolucióntécnica:unamejorarquitectura,unmejorprocesodediseño,mejordisciplina,objetivoovisióndeproducto.
Estossupuestosarreglosconducíanamásfracasos.EntoncesleítodoloquepudeconseguiryrecibílabendicióndeteneraalgunadelasgrandesmentesdeSiliconValleycomomentor.EnesemomentomeconvertíencofundadordeIMVU
yestabahambrientodenuevasideassobrecómocrearunaempresa.
Fuiafortunadodetenercofundadoresquedeseabanexperimentarconnuevosenfoques.
Comoyo,estabanhartosdelfracasodelpensamientotradicional.Además,tuvimoslasuertedeteneraSteveBlankcomoinversoryasesor.Volviendoa2004,Steveacababadeempezarapredicarunanuevaidea:lasfuncionesdeadministraciónymarketingdeunastartupdebíanconsiderarsetanimportantescomoeldiseñoyeldesarrollodeproductosy,porlotanto,merecíanunametodologíaigualderigurosaparaguiarlas.ÉlllamóaestametodologíaDesarrollodeclientesyéstameayudóymeorientóenmitrabajodiariocomoemprendedor.
Mientras,yoestabaconstruyendoelequipodedesarrollodeproductosdeIMVU,usandoalgunosdelosmétodospocoortodoxosquehemencionadoantes.Silosanalizamosusandolasteoríastradicionalesdedesarrollodeproductoqueyohabíaaprendidodurantemicarrera,noteníansentido;peroyomismoviquefuncionaban.Luchéparaexplicarestasprácticasalosnuevos
empleados,inversoresyfundadoresdeotrasempresas.Sinembargo,carecíamosdeunlenguajecomúnparadescribirlasyconcretarlosprincipiosparaentenderlas.
Empecéabuscarideasquepudieranayudarmeaexplicarmiexperienciafueradelmundoempresarial.Comencéaestudiarotrossectores,especialmenteelsectorindustrial,apartirdelcualderivanlamayoríadeteoríasdelmanagement.
EstudiéLeanmanufacturing,[4]unprocesooriginariodeJapónquehabíafuncionadoenelsistemadeproduccióndeToyota,unamaneratotalmentenuevadeplantearlaproduccióndebienesfísicos.Descubríque,aplicandolasideasdelLeanmanufacturingamispropiasdecisionesempresariales,conalgunosajustesycambios,teníalabaseparaunnuevomarcoteóricoquemepermitiríaanalizarlosproblemas.
EstalíneadepensamientoevolucionóhastaelmétodoLean
Startup:
la
aplicación
del
pensamientoLeanalprocesodeinnovación.
IMVUseconvirtióenuntremendoéxito.LosclientesdeIMVUhancreadomásdesesentamillonesdeavatares.Esunaempresarentableconunosingresosanualesdemásdecincuentamillonesdedólaresen2011yempleaamásdecienpersonasennuestrasoficinasdeMountainView,California.ElcatálogodebienesvirtualesdeIMVU,queparecíatanarriesgadoañosatrás,ahoratienemásdeseismillonesdeproductosycadadíaseleañadenmásdesietemil,lamayoríacreadosporlospropiosconsumidores.
ComoconsecuenciadeléxitodeIMVU,otrasstartupsyempresasdecapitalriesgoempezaronapedirme
consejo.
Cuando
describía
mis
experienciasenIMVU,amenudomeencontrabaconmiradasenblancoodetotalescepticismo.Larespuestamáshabitualera«¡Estonuncafuncionará!».Miexperienciaibaencontradelpensamientotradicionaldelamayoríadelagente,inclusodelosdeSiliconValley,ynopodíaconvencerles.
EntoncesempecéaescribirenunblogllamadoStartupLessonsLearnedyahablarenconferenciasyempresas,startupsyempresasdecapitalriesgo,acualquieraquequisieraescuchar.
Enelprocesodedefenderyexplicarmisintuiciones—yconlacolaboracióndeotrosescritores,ideólogosyemprendedores—,tuvelaoportunidadderefinarydesarrollarlateoríadelmétodoLeanStartupmásalládesusprincipiosrudimentarios.Miesperanzadurantetodoesteprocesoeraencontrarmecanismosparaeliminarelterriblederrochequeyoveíaamialrededor:startupsqueelaborabanproductosquenadiedeseaba,nuevosproductosretiradosdelasestanterías,innumerablessueñosinalcanzables.
Finalmente,laideadelmétodoLeanStartupfloreciódentrodeunmovimientoglobal.Losemprendedoresempezaronacreargruposparadiscutiryaplicarlasideasdelmétodo.Ahorahaycomunidadesquelopracticanenmásdecienciudadesentodoelmundo.[5]Misviajesmehanllevadopormuchospaísesycontinentes.Entodoslossitioshevistosignosdeunrenacimientoempresarial.ElmovimientodelmétodoLeanStartupestáhaciendoqueelespírituemprendedorseaaccesibleatodaunanuevageneracióndecreadoresdeempresashambrientosdenuevasideassobrecómoconstruircompañíasconéxito.
Apesardequemipasadoestáenlasempresasdesoftwaredealtatecnología,elmovimientohaidomuchomásalládeestasraíces.MilesdeemprendedoresestánaplicandolosprincipiosdelmétodoLeanStartupentodoslossectores.Hetenidolaoportunidaddetrabajarconempresariosdecompañíasdetodoslostamaños,dediferentessectoreseinclusoenelgobierno.Esteviajemehallevadoasitiosquejamásimaginéquevería,desdeelmundodelasempresasdecapitalriesgodeélite,lassalasdejuntasdeempresasqueestánenelrankingde
FortuneeinclusoelPentágono.
EnlareuniónenlaquemepusemásnerviosofueenlaqueintentéexplicarlosprincipiosdelmétodoLeanStartupaljefedeinformacióndelejércitodeEstadosUnidos,queeraungeneralcondecoradocontresestrellas(paraqueconste,estabaextremadamenteabiertoanuevasideas,inclusoprovenientesdeuncivilcomoyo).
ProntomedicuentadequeeraelmomentodetrabajarajornadacompletaenelmovimientodelmétodoLeanStartup.Mimisión:mejorarlatasadeéxitodelosproductosnuevoseinnovadoresdetodoelmundo.Elresultadoesellibroqueustedestáleyendo.
ElmétodoLeanStartup
Ésteesunlibroparaemprendedoresyparalaspersonasaquieneséstosrindencuentas.LoscincoprincipiosdelmétodoLeanStartup,quetrataréalolargodelastrespartesdeestelibro,sonlossiguientes:
Losemprendedoresestánentodaspartes.
Notienesquetrabajarenungarajeparaestarenunastartup.Elconceptodeespírituemprendedorincluyeatodoaquelquetrabajedentrodemidefinición
destartup:unainstituciónhumanadiseñadaparacrearnuevosproductosyserviciosenunascondicionesdeincertidumbreextrema.
EstosignificaquelosemprendedoresestánentodaspartesyqueelenfoquedelmétodoLeanStartuppuedefuncionarconempresasdecualquiertamaño,inclusoencompañíasmuygrandes,decualquiersectoroactividad.
Elespírituemprendedoresmanagement.
Unastartupesunainstitución,nosólounproductoy,porlotanto,requiereunnuevotipodegestiónespecíficamenteorientadoaestecontextodeincertidumbre
extrema.
De
hecho,
como
argumentarédespués,creoque«emprendedor»
deberíaconsiderarsecomounatitulaciónentodaslasempresasmodernasquedependandelainnovaciónparasucrecimientofuturo.
Aprendizajevalidado.Lasstartupsnosóloexistenparaproducircosas,ganardinerooatenderalosconsumidores.Existenpara«aprender»cómocrearnegociossostenibles.Esteconocimientopuedeorientarsecientíficamentellevandoacaboexperimentosfrecuentesquepermitanalosemprendedoresprobartodosloselementosdesuidea.
Crear-Medir-Aprender.La
actividad
fundamentaldeunastartupesconvertirideasenproductos,
medir
cómo
responden
los
consumidoresyaprendercuándopivotaroperseverar.Todoslosprocesosdecreacióndestartupsexitosasdeberíanorientarseaacelerarestecircuitodefeedback.
Contabilidaddelainnovación.Paramejorarlosresultadosempresarialesycontabilizarlainnovaciónesnecesariocentrarseenlosaspectosaburridos:cómomedimoselprogreso,cómoestablecemoshitos,cómopriorizamostareas.Estorequiereunnuevotipodecontabilidaddiseñadaparastartups,yparaaquellosalosquerindencuentas.
¿PORQUÉFRACASANLASstartups?
¿Porquéfracasandeformatanestrepitosalasstartupsalládondemiremos?
Elprimerproblemaeselatractivodeunbuenplan,unaestrategiasólidayunaconcienzudainvestigacióndemercado.Hayunatentaciónirresistibledeaplicarlostambiénalasstartups,peroestonofuncionaporquelasstartupsoperanconmuchamásincertidumbre.Lasstartupstodavíanosabenquiénesseránsusconsumidoresocuálesseránsusproductos.Amedidaqueelmundosevuelvemásincierto,cadavezesmásdifícilpredecirelfuturo.Losantiguosmétodosdemanagementnosirvenparaesatarea.Lasplanificacionesyprevisionessólosonprecisassisebasanenunahistoriadefuncionamientolargayestableyrequierenunentornorelativamenteestático.Lasstartupsnotienenningunadeestasdoscosas.
Elsegundoproblemaesque,despuésdevercómohafracasadoelmanagementtradicionalalintentarsolucionaresteproblema,algunosemprendedoreseinversoreshanlevantadolasmanosalcieloyhanadoptadolasideasdelaescueladel«simplementehazlo».Estaescuelacreequesielproblemaeselmanagement,lasolucióneselcaos.Desgraciadamente,puedoatestiguardeprimeramanoqueestotampocofunciona.
Pareceantiintuitivopensarquealgotandisruptivo,innovadorycaóticocomounastartuppuedagestionarseo,paraserexactos,debagestionarse.Lamayoríaopinaqueelprocesodegestiónesaburridoytedioso,mientrasquelasstartupssondinámicasyexcitantes.Peroloqueesrealmenteexcitanteesvercómolasstartupstienenéxitoycambianelmundo.Lapasión,energíayvisiónqueaportalagenteaestasnuevasempresassonrecursosdemasiadovaliososcomoparaderrocharlos.Podemos,ydebemos,hacerlomejor.Estelibroexplicacómo.
Cómoseorganizaellibro
Estelibrosedivideentrespartes:«Ver»,«Dirigir»y«Acelerar».
«Ver»exponelanuevadisciplinademanagementempresarial.Identificoquiénesunemprendedor,definounastartupydiseñounnuevoindicador,elconocimientovalidado,paramedirsilasstartupsestánprogresando.Paraalcanzaresteconocimientovalidado,veremosquelasstartups,yaseadesdeungarajeodesdeunaempresa,
pueden
usar
la
experimentación
científicaparaaveriguarsiestánconstruyendounnegociosostenible.
«Dirigir»profundizaendetalleenelmétodoLeanStartup,mostrandoungiroimportanteatravésdelnúcleodelcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprender.Apartirdelasasuncionesdefeciegaquepidenagritospruebasrigurosas,aprenderácómocrearunproductomínimoviablequelepermitaprobarestasasunciones,unnuevosistemadecontabilidadparaevaluarsiestáprogresandoyunmétodoparadecidirsipivotar(cambiardecaminoconunpieancladoenelsuelo)operseverar.
En«Acelerar»exploraremostécnicasquepermitiránqueelmétodoLeanStartupavanceatravésdelcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprendertanrápidamentecomoseaposible,inclusomientrasseestácreciendo.
Analizaremos
los
conceptos
deLean
manufacturingquetambiénpuedenaplicarsealasstartups,comoelpoderolospequeñoslotes.
Además,definiremoseldiseñodelaorganización,cómocrecenlosproductosycómoaplicarlosprincipiosdelmétodoLeanStartupmásalládelproverbialgaraje,inclusodentrodelasmayoresempresasdelmundo.
Elmanagementdelsegundosiglo
Comosociedad,tenemosunconjuntodetécnicasprobadasparagestionargrandesempresasyconocemoslasmejoresprácticasparaconstruirproductosfísicos.Perocuandosetratadestartupsydeinnovacióntodavíadisparamosaciegas.
Podemosconfiarenlavisión,perseguiral«granhombre»quepuedehacerquelamagiaocurraoanalizarnuestrosnuevosproductosdurantetodalaeternidad.Sonproblemasnuevos,surgidoscomoconsecuenciadeléxitodelmanagementduranteelsigloXX.
Estelibrointentaasentarlaactividademprendedoraylainnovaciónsobreunabaserigurosa.Estamosantelacreacióndelmanagementdelsegundosiglo.Nuestroretoeshaceralgograndeconlaoportunidadquenoshandado.ElmovimientodelmétodoLeanStartuppretendegarantizarquequienesqueramoscrearelsiguientegran
producto
tengamos
las
herramientas
necesariasparacambiarelmundo.
ParteI
Ver
1
Comenzar
Managementemprendedor
Lacreacióndeunastartupesunejerciciodecreacióndeunainstitución;porlotanto,requieremanagement.Estosuelesorprenderalosaspirantes
a
emprendedores,
porque
sus
concepciones
de
estas
dos
palabras
son
diametralmenteopuestas.Losemprendedoresson,enunprimermomento,precavidosalahoradeimplementarlasprácticastradicionalesdemanagementenunastartup,temerososdequeéstasconduzcanalaburocraciaoreprimanlacreatividad.
Durantedécadas,losemprendedoreshanintentadocolocarlaclavijacuadradadesusproblemasespecíficosenelagujeroredondodelmanagementgeneral.Comoresultado,muchoshanadoptadolaactituddel«simplementehazlo»,evitandotodaslasformasdemanagement,procedimientoydisciplina.Desgraciadamente,esteenfoquenosabocarámásalcaosquealéxito.
Yodeberíasaberlo:losfracasosdemisprimerasstartupsfuerondeestetipo.
Eltremendoéxitodelmanagementgeneralalolargodelsiglopasadohapermitidounaabundanciamaterialsinprecedentes,peroestosprincipiosdelmanagementestánpocoadaptadosparamanejarelcaosylaincertidumbrealosqueseenfrentanlasstartups.
Creoqueelespírituemprendedorrequiereunadisciplinadegestiónparaaprovecharlaoportunidadempresarialqueselehadado.
Haymásemprendedoresoperandohoyendíaqueencualquierotromomentodelahistoria.Estohasidoposiblegraciasacambiosdrásticosenlaeconomíaglobal.Porponerunejemplo,amenudooímoscómosequejancomentaristasporlapérdidadepuestosdetrabajoindustrialesenEstadosUnidossisecomparaconhacedosdécadas,peroraramenteseoyencomentariosacerca
de
la
pérdida
de
la
capacidad
manufactureracorrespondiente.EstosedebeaqueeloutputtotalindustrialenEstadosUnidossehaincrementado(enun15%enlaúltimadécada)inclusocuandosesiguenperdiendopuestosdetrabajo(verlosgráficosquesepresentanacontinuación).Enefecto,elgranaumentodelaproductividadgraciasalmanagementmodernoyalatecnologíahacreadomuchamáscapacidadproductivadelaquelasempresaspuedenusar.[1]
Estamosviviendounrenacimientoempresarialsinprecedentesentodoelmundo,peroestaoportunidadestárodeadaporpeligros.
Comonodisponemosdeunparadigmademanagementcoherenteparaestasnuevasempresasinnovadoras,derrochamoscondesenfrenonuestroexcesodecapacidad.Apesardelafaltaderigor,encontramosalgunasfórmulasparaganardinero,peroporcadaéxitohaydemasiadosfracasos:productoseliminadosdelosestantessemanasdespuésdeserlanzadosalmercado,startupsdealtoperfilalabadasenlaprensayolvidadasmesesdespués,nuevosproductosqueacabanporserinútiles.Loquehacequeestosfracasosseanespecialmentedolorososnoessóloeldañoeconómicoquesufrenlosempleados,lasempresasylosinversores;tambiénhayundespilfarrocolosaldealgunosdelosrecursosmáspreciadosdenuestracivilización:eltiempo,lapasiónylashabilidadesdelagente.ElmovimientodelmétodoLeanStartupsededicaaevitarestosfracasos.
LasraícesdelmétodoLeanStartup
ElmétodoLeanStartuptomasunombredelarevolucióndelLeanmanufacturingqueTaiichiOhnoyShigeoShingodesarrollaronenToyota.ElpensamientoLeanalteraradicalmentelaformadeorganizarlascadenasdeofertaylossistemasdeproducción.Entresusprincipiosestáneldiseñodelconocimientoylacreatividaddelostrabajadores,lareduccióndelasdimensionesdeloslotes,laproducciónjust-in-timeyelcontroldeinventarios,yla«aceleracióndeltiempodelciclo».Enseñaalmundoladiferenciaentrelasactividadesquecreanvaloryelderroche,ymuestracómoincorporarcalidadalosproductos.
ElmétodoLeanStartupadaptaestasideasalcontextodelespírituemprendedor,proponiendoalosemprendedoresquejuzguensuprogresodeunaformadiferenteacomolohacenotrotipodeempresas.Elprogresoenelsectorindustrialsemideatravésdelaproduccióndebienesfísicosdealtacalidad.Comoveremosenelcapítulo3,elmétodoLeanStartupusaunaunidaddiferentedeprogreso,llamadoconocimientovalidado.Usandoelconocimientocientíficocomocriterio,sepuedenidentificaryeliminarlasfuentesdederrochequeestánasolandolaactividademprendedora.
Unateoríaglobaldelespírituemprendedordeberíadirigirseatodaslasfuncionesdeunaempresaenestadioinicial:visiónyconcepto,desarrollodeproductos,marketingyventas,ampliación,alianzas,distribuciónyestructura,ydiseñodelaorganización.Debeproporcionarunmétodoparamedirelprogresoenuncontextodeincertidumbreextrema.Debeofreceralosemprendedoresunaguíaclarasobrecómodecidirentrelasmuchasdisyuntivasquetienenqueafrontar:siycuándodebeninvertirenprocesos;formulación,
planificación
y
creación
de
infraestructuras;cuándoirsoloycuándobuscaralianzas;cuándoresponderalascríticasycuándoseguirarajatablalavisión,ycómoycuándoinvertirenlaampliacióndelnegocio.Porencimadetodo,debepermitirquelos
emprendedoreshaganprediccionescomprobables.
Porejemplo,consideremoslarecomendacióndecrearequiposinterfuncionalesqueseevalúenatravésdehitosdeaprendizaje,enlugardeorganizar
la
empresa
en
departamentos
estrictamentefuncionales(marketing,ventas,tecnologíasdelainformación,recursoshumanos,etc.)quevaloranalosempleadosporlosbuenosresultadosensusáreasdeespecialización(véaseelcapítulo7).Quizáustedestaríadeacuerdoconestarecomendación,opuedequefueraescéptico.
Encualquiercaso,sidecideimplementarla,seguroqueprontorecibiríalarespuestadesusequiposdequeelnuevoprocesoreducesuproductividad.Lepediríanvolveralaantiguaformadetrabajar,enlacualtienenlaoportunidaddeseguirsiendo«eficientes»trabajandoengruposmayoresypasándosetrabajoentredepartamentos.
Esfácilpredeciresteresultado,ynosóloporquelohevistomuchasvecesenlasempresasconlasquehetrabajado.EsunapredicciónsencilladelateoríadelmétodoLeanStartup.
Cuandolagenteseacostumbraaevaluarsuproductividaddeformalocal,sientequeunbuendíaesaquelenelquehahechobiensutrabajodurantetodoelrato.Cuandotrabajabacomoprogramador,debíaestarochohorasprogramandosininterrupción.Éseeraunbuendía.Encambio,simeinterrumpíanconpreguntas,procedimientosoreuniones,mesentíamal.¿Quéhabíaconseguidoesedía?Loscódigosylascaracterísticasdelosproductoserantangiblesparamí;podíaverlos,entenderlosymostrarlos.Elaprendizaje,encambio,esfrustrantementeintangible.
ElmétodoLeanStartuppidealagentequeempieceamedirsuproductividaddeotraforma.
Como
lasstartups
suelen
producir
accidentalmentealgoquenadiequiere,noimportasilohacendentrodetiempoociñéndosealpresupuesto.Elobjetivodeunastartupesaveriguarquédebeproducirse,aquelloquelosconsumidoresquierenyporloquepagarán,tanrápidamentecomoseaposible.Enotraspalabras,elmétodoLeanStartupesunanuevaformadevereldesarrollodeproductosinnovadoresqueenfatizalarápidaiteraciónylacomprensióndelosconsumidores,unaenormevisiónyunagranambición,todoalmismotiempo.
HenryFordesunodelosemprendedoresmáscélebresyconmáséxitodetodoslostiempos.Apartirdelaideadequeelmanagementhaestadoligadoalahistoriadelautomóvildesdesusinicios,creoqueesadecuadousarelautomóvilcomometáforadeunastartup.
Unautomóvildecombustióninternaesimpulsadopordosimportantescircuitosdefeedback.Elprimeroseencuentradentrodelmotor.AntesdequeHenryFordfueraundirectivofamoso,habíasidoingeniero.Pasódíasynocheshaciendopequeñosajustesensugarajeconlosmecanismosprecisosparaconseguirqueloscilindrosdelmotorsemovieran.Cadadiminutaexplosióndentrodelcilindrosuministralafuerzamotriznecesariaparagirarlasruedas,perotambiénimpulsalaigniciónparalasiguienteexplosión.Amenosqueeltiempodeestecircuitodefeedbacksegestioneconprecisión,elmotorpetardearáyseromperá.
Lasstartupstienenunmotorparecidoqueyollamoel«motordelcrecimiento».Losmercadosylosconsumidoresdelasstartupssondiversos:unaempresadejuguetes,unaconsultoríayunaplantaindustrialpuedennotenermuchoencomún,pero,comoveremos,operanconelmismomotordecrecimiento.
Cadanuevaversióndeunproducto,cadanuevacaracterísticaycadanuevoprogramademarketingesunintentodemejorarestemotordecrecimiento.Igual
quelospequeñosajustesdeHenryFordensugaraje,notodosestoscambiosacabaránsiendomejoras.Eldesarrollodenuevosproductossedaenmediodegrandesdificultades.
Granpartedeltiempoenlavidadeunastartuptranscurreponiendoapuntoelmotoratravésdemejorasenlosproductos,elmarketingolasoperaciones.
Elsegundocircuitodefeedbackimportanteenunautomóvileselquesedaentreelconductoryelvolante.Estecircuitoestaninmediatoyautomáticoqueamenudonopensamosenél,peroladireccióndistinguelaconduccióndelamayoríadeotrasformasdetransporte.Siviajacadadíaparairatrabajar,probablementeconocerátanbienlarutaquepareceráquesusmanosconducensolashaciaallí.Casipodemosconducirdormidos.
Esmás,silepidoquecierrelosojosyescribacómollegarasuoficina,nolasdireccionesdelascallessinolasaccionesquehayquehacer,cadamovimientodelasmanossobreelvolanteodelospiessobrelospedales,lepareceráimposible.Lacoreografíadelaconducciónesincreíblementecomplejacuandounosedetieneapensarenella.
Encambio,uncohetesólorequiereesetipodecalibrado
anticipado.
Debe
lanzarse
con
instruccionesmuyprecisassobrequéhacer:cadapropulsión,cadadisparoderepuestoycadacambiodedirección.Elmásmínimoerrorenelmomentodellanzamientopodríaconduciraresultadoscatastróficoscentenaresdekilómetrosdespués.
Desgraciadamente,demasiadosplanesdenegocios
destartupsparecendiseñadosparaplanificarcómolanzaruncoheteenlugardecómoconduciruncoche.Prescribenlospasosquehayquedarylosresultadosesperablesconunniveldedetalleatrozy,comosiestuvieranplaneandolanzar
uncohete,loestablecentodocomosicadaminúsculoerrorenlasasuncionespudierallevaraunresultadocatastrófico.
Unaempresaenlaquetrabajétuvoladesgraciadepreverunaaceptaciónsignificativaporpartedelosconsumidores,enmillones,deunodesusnuevosproductos.Impulsadaporunlanzamientoalogrande,laempresaejecutósuplan.Desgraciadamente,losconsumidoresnoacudieronenmasaacomprarelproducto.Inclusopeor,
la
empresa
había
invertido
en
infraestructura,contrataciónyapoyomasivosparalidiarconlaafluenciadeconsumidoresqueesperaban.Cuandolosconsumidoresnosematerializaron,laempresasehabíacomprometidotantoquenosepudoadaptaratiempo.Habían«logradoelfracaso»,ejecutandorigurosamente,confeyéxito,unplanqueresultósertotalmentedefectuoso.
ElmétodoLeanStartup,encambio,estádiseñadoparaenseñaraconduciraunastartup.
Enlugardehacerplanescomplejosbasadosenmuchasasunciones,sepuedenhacerajustesconstantesconunvolantellamadocircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.Atravésdeesteprocesodedirección,podemosaprendercómosabercuándoysihallegadoelmomentodehacerungirodrásticollamadopivoteosidebemos«perseverar»ennuestratrayectoriaactual.Cuandotenemoselmotorrevolucionado,elmétodoLeanStartupofrecemecanismosparaqueelnegocioseamplíeycrezcaalamáximavelocidad.
Atravésdelprocesodeconducción,siempresabeshaciadóndevas.Sitedesplazasparairaltrabajo,noabandonarássiteencuentrasundesvíoenelcaminooteequivocasalgirar.Tecentrasenllegaratudestino.
Lasstartupstambiéntienenunobjetivo,undestinoenmente:crearunnegocioprósperoquecambieelmundo.Yollamoaesteobjetivola
«visión»delastartup.Pararealizarestamisión,lasstartupsempleanuna«estrategia»,queincluyeunmodelodenegocio,unmapadeproductos,unenfoquerelativoalossociosyloscompetidoreseideassobrequiénesseránlosconsumidores.El«producto»eselresultadofinaldeestaestrategia(véaseelesquemasiguiente).
Losproductoscambianconstantementeatravésdelprocesodeoptimización,loqueyollamogirarelmotor.Devezencuando,laestrategia
debecambiar(pivote).Sinembargo,lavisióngeneralnosuelecambiar.Losemprendedoreslodantodocontaldevercómosustartupllegaasudestino.Cadacontratiempoesunaoportunidadparaaprendercómollegaralpuntodondequierenir(véaseelesquemasiguiente).
Enlavidareal,unastartupesunacarteradeactividades.Pasanmuchascosassimultáneamente:elmotorfunciona,secreannuevosclientesysesirvealosexistentes;giramos,intentamosmejorarnuestroproducto,elmarketingylasoperaciones;yconducimos,decidiendosipivotarycuándohacerlo.Elretodeunemprendedoresequilibrartodasestasactividades.Inclusolasstartupsmáspequeñasseenfrentanalretodemanteneralosclientesexistentesmientrasintentaninnovar.
Tambiénlasempresasmásconsolidadastienenqueafrontarelimperativodeinvertireninnovaciónparaevitarquedarseobsoletas.Amedidaquelasempresascrecen,loquecambiaeslacombinacióndeestasactividadesenlacarteradetareasdelaempresa.
Elespírituempresarialesmanagement.Imagineaundirectivomodernoque
debecrearunnuevoproductoenelmarcodeunaempresayaconsolidada.Imaginequeestapersonavuelvealjefedeldepartamentofinancierounañodespuésyledice:«Nohemosconseguidoalcanzarlosobjetivosdecrecimientoquehabíamosprevisto.
Dehecho,prácticamentenotenemosnuevosconsumidoresninuevosingresos.Sinembargo,hemosaprendidomuchísimoyestamosalaspuertasdeungranavanceennuestralíneadenegocio.Todoloquenecesitamosesunaño».Enlamayoríadecasos,ésteseríaelúltimoinformequedaríaasujefe.Elmotivoesque,enelmanagementgeneral,unfracasoalahoradedarresultadossedebealaincapacidaddeplanificaradecuadamenteoalaincapacidadparaejecutarelplan.Enamboscasossonfallossignificativos;noobstante,eldesarrollodenuevosproductosenlaeconomíamodernarequierequeestetipodefracasosseproduzcandeformarutinariaparaconseguirllegaralagrandeza.EnelmovimientodelmétodoLeanStartupnoshemosdadocuentadequeestosinnovadoresinternosson,dehecho,emprendedores,yqueelmanagementempresariallespuedeayudarateneréxito.Ésteeseltemadelsiguientecapítulo.
2
Definir
¿Quiénes,exactamente,unemprendedor?
MientrasviajoporelmundohablandosobreelmétodoLeanStartup,nodejodesorprendermedeencontrargenteentreelpúblicoqueparecefueradelugar.Ademásdelosemprendedorestradicionalesquecreanstartups,meencuentroconestagente,directoresgenerales,lamayoríaengrandesempresas,aquienesleshanasignadolatareadecrearnuevaslíneasdenegocioodeinnovarproductos.Sonexpertosenpolíticadelasorganizaciones:sabencómocreardepartamentosautónomosconcuentasdepérdidasygananciasseparadasypuedenescudarasusequiposantelaintromisióncorporativa.Lamayorsorpresaesquesonvisionarios.Igualquelosfundadoresdestartupsconquieneshe
trabajadoduranteaños,puedenverelfuturodesusindustriasyestánpreparadostantoparaasumirriesgoscomoparabuscarnuevaseinnovadorassolucionesalosproblemasalosqueseenfrentansusempresas.
Mark,porejemplo,esundirectivodeunaempresamuygrandequevinoaunademisconferencias.DirigeunasucursalqueacabandecrearparallevarasuempresaalsigloXXIatravésdelaconstruccióndeunnuevoconjuntodeproductosdiseñadosparaaprovecharlasventajasdeinternet.Cuandovinoahablarconmigodespuésdelaconferencia,empecéadarleelconsejoestándarsobrecómocrearequiposdeinnovacióndentrodelasgrandesempresas,hastaqueélmeinterrumpióymedijo:«YaheleídoEldilemadelosinnovadores.[2]Yameheencargadodetodoesto».Trabajabaenesaempresadesdehacíamuchotiempoy,porsifuerapoco,eraundirectivoconéxito,asíquegestionarlapolíticainternaeraelmenordesusproblemas.Deberíahaberlosabido;suéxitoeraelresultadodesucapacidadparadirigirlaspolíticascorporativasdelaempresa,elpersonalylosprocesosparaconseguirquelascosassehicieran.
Acontinuación,intentédarlealgúnconsejosobreelfuturo,sobrelastecnologíasdedesarrollode
producto
con
un
elevado
nivel
de
apalancamiento.Meinterrumpiódenuevo:«Bien,losétodosobreinternetyséquenuestraempresatienequeadaptarseomorir».
Marktienetodoslosrequisitospreviosdetodobuenemprendedor:ungranequipo,buenpersonal,visiónsobreelfuturoyganasdearriesgarse.Finalmentesemeocurriópreguntarleporquémepedíaconsejo.Medijo:«Escomosituvieratodaslasmateriasprimas:astillas,madera,papel,piedraseinclusochispas.Pero¿dóndeestáelfuego?».LasteoríasdemanagementqueMark
habíaestudiadotratabanlainnovacióncomouna«cajanegra»ysecentrabanenlasestructurasquelasempresasdebíancrearparaponerenmarchalaformacióndeequiposdentrodelasstartups.PeroMarkseveíatrabajandodentrodelacajanegraynecesitabaunguía.
LoqueMarkechabademenoseraunprocesoparaconvertirlasmateriasprimasdelainnovaciónenunéxitorotundoenelmundoreal.
Cuandosedisponedelequipo,¿quésedebehacer?¿Quéprocedimientoshayqueusar?¿Cómodebemedirselaconsecucióndehitosderendimiento?ElmétodoLeanStartuprespondeatodasestaspreguntas.
¿Miargumento?Markesunemprendedor,comocualquiercreadordeunaempresadealtatecnologíaqueempezósiendounastartupenungaraje.NecesitalosprincipiosdelmétodoLeanStartupigualquelosemprendedoresinnovadores.
Alosemprendedoresqueoperanenunaorganizaciónconsolidadaavecesselesllamaintraemprendedores,debidoalasespecialescircunstanciasqueconllevacrearunastartupdentrodeunaempresamayor.AmedidaqueheaplicadolasideasdelmétodoLeanStartupatodaclasedeempresaseindustrias,hellegadoalaconclusióndequelosintraemprendedorestienenmuchomásencomúnconelrestodelacomunidaddeemprendedoresdeloquecreelamayoría.Así,cuandousoeltérminoemprendedor,merefieroalatotalidaddelecosistemadelasstartups,independientementedeltamañodelaempresa,elsectorolafasededesarrollo.
Estelibroesparaemprendedoresdetodaclase:desdejóvenesvisionariosconpocorespaldofinancieroperocongrandesideas,hastavisionariosexperimentadosdentrodegrandesempresascomoMark,ylaspersonasaquieneséstostienenqueofrecerresultados.
Sisoyunemprendedor,¿quéesunastartup?
El
métodoLean
Startupesunconjuntode
prácticasqueayudaalosemprendedoresaincrementarlasprobabilidadesdecrearunastartupconéxito.Paradejarlascosasclaras,esimportantedefinirquéesunastartup:
Unastartupesunainstituciónhumanadiseñadapara
crearunnuevoproductooserviciobajocondiciones
deincertidumbreextrema.
Mehedadocuentadequelapartemásimportantedeestadefinicióneslaqueseomite.
Nodicenadasobreladimensióndelaempresa,laindustriaoelsectoreconómico.Cualquieraquecreeunnuevoproductoonegocioencondicionesdeincertidumbreextremaesunemprendedortantosiéloellalosabecomosino;ytantositrabajaenuna
agencia
gubernamental,
una
empresa
respaldadaporcapitalriesgo,unaempresasinánimodelucroounaempresaconinversoresfinancierosyorientadaalaobtencióndebeneficios.
Vamosaecharunvistazoacadaunadelaspiezas.Lapalabrainstituciónconnotaburocracia,procesoeinclusoletargo.¿Cómopuedeformarpartedeunastartup?Aunasí,lasstartupsconéxitoincluyenmuchasactividadesasociadasalaconstrucción
de
una
institución:
contratar
empleadoscreativosycoordinarsusactividadesycrearunaculturacorporativaqueofrezcaresultados.
Amenudoperdemosdevistaqueunastartupnosóloesunproducto,ungransaltotecnológicoounaideabrillante.Unastartupesalgomásquelasumadesuspartes,esunaempresasumamentehumana.
Elhechodequeelproductooserviciodeunastartupseaunainnovaciónesunaparteesencialdeladefiniciónytambiénmuydelicada.Yoprefierousarunadefiniciónampliadeproducto,unaqueenglobecualquierfuentedevalorparalosqueseconviertenenconsumidores.Laexperienciadecualquieradeestosconsumidoresapartirdesuinteracciónconlaempresadeberíaconsiderarsepartedelproductodeesacompañía.Estoesciertoenunatiendadecomestibles,lapáginawebdeunatiendaonline,unserviciodeconsultoríaounaagenciadeserviciossocialessinánimodelucro.
Entodosloscasos,laorganizaciónsededicaagenerarnuevasfuentesdevalorparalosconsumidoresysepreocupadelimpactodesusproductossobreestosconsumidores.
Tambiénesimportantequelapalabrainnovaciónseentiendaenunsentidoamplio.Lasstartupsusanmuchostiposdeinnovaciones:nuevosdescubrimientoscientíficos,reutilizacióndelatecnologíaexistenteparausosnuevos,idearunnuevomodelodenegocioquelibereelvalorqueestabaescondidoo,simplemente,llevarunnuevoproductooservicioaunsitionuevooaungrupodeconsumidorespreviamentedesatendido.
Entodosestoscasos,lainnovaciónestáenelcentrodeléxitodelaempresa.
Hayotraparteimportantedeestadefinición:elcontextoenqueseproducelainnovación.Lamayoríadenegocios,grandesypequeñosporigual,seexcluyendeestecontexto.Lasstartupsestándiseñadasparaafrontarsituacionesdeincertidumbreextrema.Establecerunnuevonegocioqueseaunclonexactodeotroexistente—tantoporloqueserefiereamodelodenegocio,políticade
precios,consumidoresobjetivoyproducto—,puedeserunainversiónatractiva,peronoesunastartupporquesuéxitosólodependedelaejecución;además,eléxitosepuedemodelarconunaltogradodeprecisión.(Poresomuchaspequeñasempresaspuedenfinanciarseconpréstamosbancarios;elnivelderiesgoeincertidumbresepuedepredecir,demaneraquepuedanevaluarsesusperspectivas.)Lamayoríadeherramientasdelmanagementgeneralnoestándiseñadasparaprosperareneldurosuelodeincertidumbreextremaenquecrecenlasstartups.Elfuturoesimpredecible,losconsumidoresdisponendeunacrecientegamadealternativasyelritmodelcambioseaceleraconstantemente.Aunasí,lamayoríadestartups,yaesténengarajesoenempresas,todavíasegestionanusandolasprevisionesestándares,loshitosdeproductoylosdetalladosplanesdenegocio.
LahistoriadeSnapTax
En
2009
unastartupdecidióprobaralgorealmentearriesgado.Queríalibraraloscontribuyentes
de
las
caras
gestorías
automatizandoelprocesoderecogidadeinformaciónqueseencuentraenlosformulariosW-2(elinformedefinaldeañoquelamayoríadeempleadosrecibeyqueresumesuretribuciónanualsujetaaimpuestos).Lastartupseencontrócondificultades.Apesardequelamayoríadeconsumidoresteníanaccesoaunaimpresoraounescánerensucasauoficina,sóloalgunossabíanusar
estos
aparatos.
Tras
numerosas
conversacionesconclientespotenciales,alequiposeleocurriólaideadepedirasusconsumidoresquesacaranfotosdesusformulariosdirectamentedesdesuteléfono.Enelprocesodeprobarestaidea,
los
consumidores
preguntaron
algo
inesperado:«¿Seríaposiblehacertodoelprocesodedeclaracióndeimpuestosdesdeelteléfono?».
Nofueunatareafácil.Elprocesotradicionalparahacerladeclaraciónrequiereresponderacentenaresdepreguntas,muchosinformesyunmontóndepapeleo.Estastartupintentóalgonuevoconellanzamientodeunaprimeraversióndesuproducto,quepodíahacermenosqueunpaquetefiscalcompleto.LaversióninicialsólofuncionabaparaconsumidoresconunadeclaraciónmuysimpleyquesólohubierantrabajadoenCalifornia.
Enlugardepediralosconsumidoresquerellenaranuninformecomplejo,lespermitieronqueusaranlacámaradesumóvilparasacarunafotodesusinformesW-2.Apartirdeestasimplefoto,laempresadesarrollólatecnologíanecesariapararellenarlamayorpartedeladeclaración1040EZ.[3]Comparadoconlapesadezdeladeclaracióndeimpuestostradicional,estenuevoproducto,
llamado
SnapTax,
ofrecía
una
experienciamágica.Apartirdesusmodestosinicios,SnapTaxseconvirtióenunasignificativahistoriadeéxitodeunastartup.Sulanzamientoanivelnacionalen2011demostróquealosconsumidoreslesencantaba,conuntotaldemásde350.000descargasdurantelasprimerastressemanas.
Ésteeseltipodeasombrosainnovaciónquepodríasesperardeunanuevastartup.
Sinembargo,elnombredeestaempresadeberíasorprenderte.SnapTaxlodesarrollóIntuit,el
mayor
productor
norteamericano
de
herramientas
de
finanzas,
tributación
y
contabilidad
para
particulares
y
pequeñas
empresas.Conmásde7.700empleadosyunosingresosanualesmilmillonarios,Intuitnoesunatípicastartup.[4]
ElequipoquereunióSnapTaxtampocoseparecíaalaimagenarquetípicadeemprendedor.
Notrabajabanenungarajenicomíantallarines.Asuempresanolefaltabanrecursos.Recibíanunsalarioybeneficios.Ibanalaoficinatodoslosdías.Aunasí,eranemprendedores.
Historiascomoéstanosontancomunesdentrodelasgrandesempresascomodeberían.Alfinyalcabo,SnapTaxcompiteconunodelosprincipalesproductosdeIntuit:elsoftwareTurboTax,
equipado
con
todas
las
funciones.
Normalmente,lasempresascomoIntuitcaenenlatrampaquesedescribeenEldilemadelosinnovadores,deClaytonChristensen:sonmuybuenos
creando
mejoras
incrementales
en
productos
existentes
y
atendiendo
a
los
consumidoresconsolidados,loqueChristensenllamainnovación
nutritiva,
pero
tienen
dificultadesparacrearnuevosproductosquerepresentengrandessaltosadelante,«innovacióndisruptiva»,queeslaquepuedecrearnuevasfuentesdecrecimientosostenibles.
UnapartedestacadadelahistoriadeSnapTaxesloqueloslíderesdelosequiposmerespondieroncuandolespreguntéporsuinsólitoéxito.¿Contrataronagrandesemprendedoresdefueradelaempresa?No,crearonunequipoconlosrecursosdisponiblesdeIntuit.¿Tuvieronqueenfrentarsealaconstanteintromisióndeldirectivosénior,lapesadillademuchosequiposdeinnovaciónenempresa?No,crearonuna«isladelibertad»dondepodíanexperimentartantocomofueranecesario.¿Teníanungranequipo,ungranpresupuestoycapacidaddemarketing?No,empezaronconunequipodecincopersonas.
LoquepermitióinnovaralequipodeSnapTaxnofueronlosgenes,eldestinoolossignosastrológicos,
sino
un
proceso
promovido
deliberadamenteporeldirectivoséniordeIntuit.
La
innovación
es
algo
descentralizado,
impredecibleyquevadeabajoarriba,peroestonosignificaquenopuedagestionarse.Sepuede,peroparahacerloserequiereunanuevadisciplinademanagementquenecesitaaplicarsenosóloatravésdeemprendedoresquebuscancrearelsiguientegranproducto,sinotambiénatravésdelagentequelesapoya,lesnutreylesevalúa.Enotraspalabras,cultivarelespírituemprendedoresresponsabilidaddelmanagementsénior.Hoyendía,lasempresasdevanguardiacomoIntuitpuedenapuntaragrandeséxitoscomoeldeSnapTaxporquesehareconocidolanecesidaddeunnuevoparadigmademanagement.Peroesunlogroquetardóañosenconseguirse.[5]
Unastartupdesietemilpersonas
En1983,elfundadordeIntuit,ellegendarioemprendedorScottCook,juntoasucofundadorTomProulx,tuvieronlagenialeinnovadoraideadequelacontabilidaddeberíahacerseporordenador.Suéxitoestabalejosdeconvertirseenrealidad;
se
enfrentaban
a
numerosos
competidores,unfuturoinciertoyunmercadoinicialdiminuto.Unadécadadespués,laempresasalióabolsaysedefendiódeataquesbienpublicitadosporpartedeempresasmásgrandes,incluyendoelgigantedelsoftware,Microsoft.
GraciasalaayudadelconocidocapitalistaderiesgoJohnDoerr,Intuitseconvirtióenunaempresadiversificada,miembrodelrankingdeFortuneyhoycomercializadocenasdeproductoslíderesenelmercadoatravésdesusprincipalesdepartamentos.
Ésteeseltipodeéxitoempresarialsobreelqueestamosacostumbradosaoírhablar:unequipodegentuza,indefensosquefinalmentealcanzanlafama,elreconocimientoyunasignificativafortuna.
Volviendoa2002,Cookestabafrustrado.
HabíaintroducidolosdatosdetodoslosnuevosproductosdeIntuitdesdehacíadiezañosyhabíallegadoalaconclusióndequelaempresaobtendríaunmíserobeneficioporsusinversiones.
Enpocaspalabras,demasiadosdesusnuevosproductos
estaban
fracasando.
Según
los
estándarestradicionales,Intuiteraunaempresabiendirigida,peroamedidaqueScottcavabaenlasraícesdeestosfracasos,llegóaunaconclusióndifícil:elparadigmademanagementimperantequehabíanestadopracticandoélysuempresaerainadecuadoparasolucionarelproblemadelainnovacióncontinuaenlaeconomíamoderna.
Afinalesde2009,CookllevabaañostrabajandoparacambiarlaculturademanagementdeIntuit.SeencontróconmitrabajoinicialsobreelmétodoLeanStartupymepidióquedieraunaconferenciaenIntuit.EnSiliconValley,noeslaclasedeinvitaciónquesepuedarechazar.
Reconozcoquesentíacuriosidad.TodavíaestabaalprincipiodemiviajeconelmétodoLeanStartupynoteníamuchoaprecioporlosretosalosqueseenfrentabaunaempresadelrankingdeFortunecomoésa.
MisconversacionesconCookyeldirectorejecutivodeIntuit,BradSmith,fueronmiiniciaciónalareflexiónsobrelosdirectoresgeneralesmodernos,queluchabanconespírituemprendedor
exactamente
igual
que
los
capitalistasderiesgoyloscreadoresdeempresasengarajes.Paracombatirestosdesafíos,ScottyBradestánvolviendoalasraícesdeIntuit.Estántrabajandoparaconstruirespírituemprendedoryasumirriesgosentodassussucursales.
Porejemplo,consideremosunodelosprincipalesproductosdeIntuit.ComoTurboTaxsolíavendersedurantelatemporadadeimpuestos,solíatenerunapolíticamuyconservadora.Alolargodeunaño,losequiposdeproductoydemarketingdebíantenerunagraniniciativaparalanzarseenlatemporadadeimpuestos.Entonceshacíanmásdequinientoscambiosenunatemporadadeimpuestosdedosmesesymedio.
Estabanllevandoacabomásdesetentapruebasalasemana.Elequipopodíahaceruncambioensupáginawebeljueves,ejecutarloduranteelfindesemana,leerlosresultadosellunesyllegaralasconclusionesaprimerahoradelmartes;entoncesreconstruíanlaspruebaseljuevesylanzabanelsiguientegrupodepruebaseljuevesporlanoche.
TalcomodijoScott:«Chico,lacantidaddeaprendizajequeestánobteniendoahoraesinmensa.Yestodesarrollaemprendedores,porquecuandosólotienesunaprueba,notienesemprendedores,tienespolíticos,porquedebesvender.Deentreuncentenardebuenasideas,tienesquevendertuidea.Asíquecreasunacompañíadepolíticosyvendedores.Cuandoestáshaciendoquinientaspruebas,entoncessepuedenprobarlasideasdetodoelmundo.Yentoncespuedescrearemprendedoresquepuedanprobar,aprenderyvolveraprobaryaaprenderenlugardetenerunaempresadepolíticos.Asíqueestamosintentandollevarestoatodalaorganización,usandoejemplosquenotienennadaqueverconlaaltatecnología,comoelejemplodelapáginaweb.Todoslosnegociosdehoyendíatienenunapáginaweb.Nonecesitastenertecnologíaavanzadaparausarpruebas
deciclocorto».
Estetipodecambioesduro.Alfinyalcabo,laempresatieneunnúmerosignificativodeclientesquesiguendemandandounservicioexcepcionaleinversoresqueesperanbeneficiosestablesycrecientes.
Scottafirma:«Vacontracorrientedeloquesehaenseñadoalagentesobrenegociosyloquehanenseñadoaloslíderes.Elproblemanoestáenlosequiposoenlosemprendedores.Aelloslesencantatenerlaoportunidaddecolocarasubebéenelmercado.Lesgustaquelosconsumidoresseanquienesdecidanenvezdequelohaganlosdirectivos.Elasuntorealesconloslíderesylosmandosintermedios.Haymuchoslíderesdenegociosquehantenidoéxitograciasalanálisis.
Creenquesonanalistas,ysutrabajoesplanificaryanalizar.Ytienenunplan».
Lacantidaddetiempoqueunaempresapuedemantenersecomolíderdelmercadoparaexplotarsusprimerasinnovacionesseestáreduciendoyestocreaunimperativo,inclusoparalasempresasmásafianzadas:invertireninnovación.Dehecho,creoque,siquierecreceralargoplazo,elúnicocaminosostenibleparaunaempresaescrearuna«fábricadeinnovación»queuselastécnicasdelmétodoLeanStartupparacrearinnovacionesdisruptivasdeformacontinua.Enotraspalabras,lascompañíasconsolidadasnecesitancomprendercómoconseguirloqueScottCookhizoen1983,peroaescalaindustrialyconunacohorteconsolidadadedirectivosformadosenunaculturademanagementtradicional.
Siempreinconformista,Cookmepidióqueimplementaraestasideasenelsistemadepruebas,asíqueimpartíunaconferenciaqueescucharonsimultáneamentelosmásdesietemiltrabajadoresdeIntuit,durantelacualexpliquélateoríadelmétodoLeanStartup,repitiendomidefinición:unaorganizacióndiseñadaparacrearnuevosproductosyserviciosbajocondicionesdeextremaincertidumbre.
Loquepasóacontinuaciónjamáshepodidoolvidarlo.Eldirectorejecutivo,BradSmith,estabasentadoamiladomientrasyohablaba.
Cuandoterminé,selevantóydijoantetodoslosempleadosdeIntuit:«Compañeros,escuchad.
HabéisoídoladefinicióndeEricdeunastartup.
Tienetrespartesynosotros,aquíenIntuit,encajamosconlastrespartesdeesadefinición».
ScottyBradsondeesoslíderesquesedancuentadequesenecesitaalgonuevoenelpensamientosobremanagement.Intuiteslapruebadequeestetipodepensamientopuedefuncionarenempresasconsolidadas.Bradmeexplicóqueellosevalúansusesfuerzosparainnovarmidiendodosítems:elnúmerodeconsumidoresqueutilizanproductosquenoexistíanhacetresañosyelporcentajedelosingresosqueprovienendeestosproductosquenoexistíantresañosatrás.
Bajoelantiguomodelo,hacíafaltaunamediade5,5añosparaqueunnuevoproductoquehubieratenidoéxitogenerara50millonesdedólaresdebeneficios.Bradmeexplicó:«Elañopasadoingresamos50millonesdedólaresconproductosquenoexistíandocemesesatrás.Ahoranosetratadeproductosindividuales.Setratadeunacombinacióndeungrupodeinnovacionesqueseestánproduciendo,yestonosaportaenergía,noshacepensarquerealmentepodemostomaratajosdeshaciéndonosdetodoaquelloquenocobrasentidorápidamenteycentrándonosenloquesílohace».ParaunaempresatangrandecomoIntuit,sonresultadosmodestos.Tienenunlegadodedécadasdesistemasypensamientoquesuperar.
Sinembargo,suliderazgoenlaadopcióndelmanagementemprendedorestáempezandoaofrecerresultados.
Elliderazgorequierecrearlascondicionesnecesariasquepermitanalosempleadosllevaracaboeltipodeexperimentaciónquerequiereelespírituemprendedor.Porejemplo,loscambiosenTurboTaxpropiciaronqueelequipodeIntuitllevaraacaboquinientosexperimentoscadatemporadadeimpuestos.Antesdeeso,losvendedorescongrandesideasnopodíanrealizaresaspruebasaunquequisieran,porquenoteníanunsistemaatravésdelcualcambiarlapáginawebrápidamente.Intuitinvirtióensistemasqueaumentabanlavelocidadalacualsepodíanrealizarlaspruebas,desplegarlasyanalizarlas.
ComodiceCook:«Desarrollaresossistemasdeexperimentaciónesresponsabilidaddeldirectivosénior;tienequeintroducirlosellíder.
SetratadequeloslíderesdejendejugaraserelCésarymeterbazaentodaslas
ideasy,ensulugar,creenlaculturaylossistemasnecesariosparaquelosequipospuedanmoverseeinnovaralavelocidaddelsistemadeexperimentación».
3
Aprender
Comoemprendedor,nadamemolestabamásquelapreguntadesimiempresaestabaprogresando.
Comoingeniero,ydespuéscomodirectivo,estabaacostumbradoamedirelprogresoanalizandosinuestrotrabajoavanzabaconformealplan,eradealtacalidadycostabaaproximadamenteloquehabíamosprevisto.
Despuésdemuchosañoscomoemprendedor,empecéapreocuparmeporestaformademedirelprogreso.¿Quépasabasiestábamoscreandoalgoquenadiequería?Enesecaso,¿quéimportabasiloestábamoshaciendoatiempoyciñéndonosalpresupuesto?Cuandovolvíaacasadespuésdeundíadetrabajo,loúnicodeloqueestabaseguroeraqueesedíahabíamantenidoalagenteocupadayquehabíagastadodinero.Deseabaquelosesfuerzosdemiequiponosacercarananuestroobjetivo.Sitomábamoselcaminoequivocado,tendríaqueconformarmeconque,almenos,habíamosaprendidoalgoimportante.
Desgraciadamente,«aprender»eslaexcusamásviejaqueexisteparaelfracasoenlaejecución.Esaloquerecurrenlosdirectivoscuandonoconsiguenalcanzarlosresultadosquehabíanprometido.Losemprendedores,bajopresiónparateneréxito,sonextremadamentecreativoscuandollegaelmomentodedemostrarloquehanaprendido.Todospodemosexplicarunabuenahistoriacuandonuestrotrabajo,carreraoreputacióndependendeello.
Sinembargo,aprenderesuntristeconsueloparalostrabajadoresquesiguenalemprendedorhacialodesconocido.Esuntristeconsueloparalosinversoresqueasignancapital,tiempoyenergíaenorganizarlosequiposemprendedores.
Esuntristeconsueloparalasorganizaciones,grandesypequeñas,quedependen
delainnovaciónempresarialparasobrevivir.Nopuedesllevarelaprendizajealbanco;nopuedesgastarlooinvertirlo.Noselopuedesdaratusclientesnidevolvérseloatussocios.¿Esunasorpresaqueelconocimientotengatanmalaprensaenloscírculosemprendedoresydenegocios?
Noobstante,sielobjetivofundamentaldelespírituemprendedoresimplicarseenlacreacióndeorganizacionesbajocondicionesdeextremaincertidumbre,sufunciónmásimportanteeselaprendizaje.Debemossaberquéelementosdenuestraestrategiaestánfuncionandoparallevaracabonuestravisiónycuálessondisparatados.
Debemossaberquéesloquelosconsumidoresquieren,noloqueellosdicenquequierenoloquenosotroscreemosquedeberíanquerer.
Tenemosquedescubrirsiestamosenunasendaquenosllevaráaconstruirunmodelodenegociosostenible.EnelmodelodelmétodoLeanStartup,estamosrehabilitandoelaprendizajeconunconceptoalqueyollamoaprendizajevalidado.
Elaprendizajevalidadonoesunaracionalizaciónhechaaposterioriounabuenahistoriainventadaparaesconderunfracaso.Esunmétodorigurosoparamostrarhaciadóndeseguircuandounoestámetidoenlatierradelaextremaincertidumbreenlaquecrecenlasstartups.Elaprendizajevalidado
es
el
proceso
para
demostrar
empíricamentequeunequipohadescubiertoinformaciónvaliosasobrelasposibilidadespresentesyfuturasdelnegocio.Esmásconcreto,rigurosoyrápidoquelaprevisióndemercadoolaplanificaciónclásica.Eselprincipalantídotoparaelproblemaletaldeobtenerunfracaso:laejecuciónconéxitodeunplanquenosllevaaningunaparte.
ElaprendizajevalidadoenIMVU
Déjemeilustrarestaideaconunejemplodemicarrera.MuchagentemehaoídoexplicarlahistoriadelacreacióndeIMVUydelosmuchoserroresquecometimoseneldesarrollodenuestroprimerproducto.Ahoradarémásdetallessobreunodeesoserroresparailustrarelconceptodeaprendizajevalidado.
LosquenosinvolucramosenlacreacióndeIMVUaspirábamosaserpensadoresestratégicosserios.Todoshabíamosparticipadoenempresasquehabíanfracasadoynonosapetecíarepetiraquella
experiencia.
Nuestras
principales
preocupacionesenesaépocagirabanentornoalassiguientespreguntas:«¿Quédeberíamosproduciryparaquién?»,«¿Enquémercadospodríamosentrarydominar?»,«¿Cómopodríamoscrearunvalorduraderoquenoestuvierasujetoalaerosiónporpartedelacompetencia?».[6]
ESTRATEGIABRILLANTE
Decidimosentrarenelmercadodelamensajeríainstantánea.En2004,estemercadoteníacentenaresdemillonesdeconsumidoresactivosanivelglobal.Sinembargo,lamayoríadeclientesqueestabanusandoproductosdemensajeríainstantáneanopagabaporeseuso.Dehecho,lasgrandesempresasdecomunicacionesylosportalesdeinternet,comoAOL,MicrosoftyYahoo!operabansusredesdemensajeríainstantáneacomoganchoparaotrosservicios,almismotiempoqueobteníanunosbeneficiosmodestosatravésdelapublicidad.
Lamensajeríainstantáneaesunejemplodemercadoqueconllevafuertesefectosdered.
Comolamayoríadelasredesdecomunicación,secreequelamensajeríainstantáneasiguelaleydeMetcalfe:elvalordeunareddecomunicacionesesproporcionalalcuadradodelnúmerodeusuariosdelsistema.Enotraspalabras,cuantamásgenteestéenlared,másvalortiene.Estotieneunsentidointuitivo:elvalordecadausuariodepende,enprimerlugar,deconcuántagentesepuedacomunicar.Imagineunmundoenelqueustedeselpropietariodelúnicoteléfono;notendríavalor.Sólosiotragentetambiéntieneteléfono,ésteadquiereunvalor.
En2004,elmercadodelamensajeríainstantáneaestabacopadoporunpuñadodeempresas.Lastresredesprincipalescontrolabanmásdel80%deltotalyestabanenprocesodeconsolidacióndesusgananciasdecuotademercadoaexpensasdevariasempresasmáspequeñas.[7]Lasabiduríapopularnosdecíaqueeracasiimposibleintroducirunanuevareddemensajeríainstantáneaenelmercadosingastarunaextraordinariacantidaddedineroenmarketing.
Larazónparaestacreenciaessimple.Debidoalpoderdelosefectosdered,losproductosdemensajeríainstantáneatienenelevadoscostesasociadosalcambiodeproducto.Parapasardeunaredaotra,losconsumidoresdeberíanconvencerasusamigosycolegasdecambiarseellostambién.Eltrabajoextraparalosconsumidorescreaunabarreradeentradaenelmercadodelamensajería
instantánea:contodoslosconsumidoresusandoelproductodeuncompetidor,noquedanconsumidoresapartirdeloscualesprepararlaconquistadelmercado.
EnIMVUnosdecidimosporunaestrategiadecrearunproductoquecombinaraelatractivodelamensajeríainstantáneaparalasgrandesmasasconunaltoingresoporclienteatravésdelosjuegosymundosvirtualesentresdimensiones(3D).
Debidoalaprácticaimposibilidaddellevarunanuevareddemensajeríainstantáneaalmercado,nosdecidimosporcrearunproductodemensajería
instantánea
complementario
que
operasedentrodelasredesexistentes.Así,losconsumidorespodríanadoptarlosmundosvirtuales
de
IMVUy
la
tecnología
de
comunicacióndelosavataressintenerquecambiardeproveedordemensajeríainstantánea,sintenerqueaprenderausarunanuevainterfazy,loqueesmásimportante,sintenerquellevarseasusamigosconellos.
Dehecho,pensamosqueesteúltimopuntoeraesencial.Paraqueelproductocomplementariofueraútil,losconsumidoresdeberíanusarloconsusamigos.CadacomunicacióniríaintegradaconunainvitaciónparaunirseaIMVU.Nuestroproductoseríainherentementeviral,seexpandiríaatravésdelasredesdemensajeríainstantáneacomo
una
epidemia.
Para
alcanzar
este
crecimientoviraleraimportantequenuestroproductocomplementarioseapoyaraentantasredesdemensajeríainstantáneacomofueraposibleyfuncionaraentodotipodeordenadores.
ASEISMESESDELLANZAMIENTO
Apartirdeestaestrategia,missocioscofundadoresyyoempezamosunperíododeintensotrabajo.Comodirectordetecnología,eraresponsabilidadmía,entreotrascosas,crearelsoftwarequeteníaqueservirderespaldoparalainteroperabilidaddelamensajeríainstantáneaentodaslasredes.Missociosyyotrabajamosdurantemeses,invirtiendounalocuradehoras,luchandoparaconseguirdaraconocernuestroprimerproducto.Nospusimosunadurafechalímitedeseismeses,cientoochentadías,paralanzarelproductoyatraeranuestrosprimerosclientes.Erauncalendarioagotador,perohabíamosdecididosacarelproductoatiempo.
Elproductocomplementarioeratangrandeycomplejoyteníatantaspartesquenoestabanacabadas,quetuvequeeliminarmuchosdetallesparatenerloatiempo.Nomeandaréconrodeos:laprimeraversióneraterrible.Estuvimosunacantidadinterminabledehorasdiscutiendoquéerroresdeprogramaciónarreglábamosyconcuálespodíamosvivir,quéelementoseliminarycuálesintentarmeter.Fueunaépocamaravillosayterrible:teníamosmuchaesperanzaenlasposibilidadesdeéxitoymuchomiedodelasconsecuenciasdeembarcarnosenunmalproducto.
Personalmente,estabapreocupadodequelamalacalidaddelproductopudieramancharmireputacióncomoingeniero.Lagentepensaríaquenosécómocrearunproductodecalidad.TodostemíamosmancharlamarcaIMVU;alfinyalcabo,estábamoscobrandodineroalagenteporunproductoquenofuncionabademasiadobien.
Todosnosimaginábamoslostitularesdeperiódicocondenándonos:«Unosempresariosineptoscreanunproductoespantoso».
Amedidaqueseacercabaeldíadellanzamiento,nuestrosmiedosaumentaron.Ennuestra
situación,
muchos
equipos
de
emprendedorescederíanalmiedoypospondríanlafechadelanzamiento.Apesardequesentíeseimpulso,estoycontentodequeperseveráramos,puestoquelosretrasosimpidenquemuchasstartupsrecibanelfeedbackquenecesitan.
Nuestrosfracasospreviosnoshacíantemerotroresultadodelanzarunmalproducto,einclusopeor:crearalgoquenadiequiere.Asíque,conlosdientesapretadosylasdisculpasapunto,dimosaconocernuestroproducto.
LANZAMIENTOYentonces,¡nopasónada!Resultóquenuestrosmiedoseraninfundados,porquenadieprobónuestroproducto.Alprincipiomesentíaliviado,porquealmenosnadiehabíadescubiertolomaloqueera,peroprontoestonosprodujounagranfrustración.Despuésdelashorasquehabíamosinvertidoendiscutirsobrequéelementosincluiryquéerroresarreglar,nuestrapropuestaestabatandesencaminadaquelosclientesnisiquieraloprobabany,porlotanto,nollegabanadescubrirlomalasqueerannuestraseleccionessobreeldiseño.Losconsumidoresnosedescargabannuestroproducto.
Alolargodelassiguientessemanasymeses,trabajamos
en
mejorar
nuestro
producto.
Conseguimosunflujoconstantedeclientesatravésdelregistroonlineyelprocesodedescarga.Tratamosacadaclientediariocomounboletíndenotasdelanuevamarcaquenospermitíasaberquétalloestábamoshaciendo.
Finalmente
descubrimos
cómo
cambiar
el
posicionamientodelproductoparaquelosconsumidores,comomínimo,selo
descargasen.
Constantementeestábamoshaciendomejorasenlaversiónesencialdelproducto,arreglandoloserroresdeprogramacióneintroduciendonuevoscambios.Sinembargo,apesardenuestrosesfuerzos,sólopudimosconvenceraunnúmeropenosamentepequeñodegenteparacomprarelproducto.
Vistoenretrospectiva,unabuenadecisiónquetomamosfueestablecerobjetivosclarossobreingresosparaesaprimeraépoca.Enelprimermespretendíamosobtenerunosingresostotalesde300
dólaresycasiloconseguimos.Pedimos(bien,rogamos)amuchosamigosyfamiliaresquecompraranelproducto.Cadamesseibaincrementandonuestroobjetivodeingresos,alprincipiohasta350ydespuéshasta400dólares.Amedidaquesubíanuestroobjetivo,lasdiscusionesfueronenaumento.Prontonosquedamossinamigosnifamiliaresaquienesconvencer;nuestrafrustraciónseincrementó.Estábamosmejorandoelproductodíaadía,peroelcomportamientodelosconsumidoresnocambió:todavíanoqueríanprobarlo.
Nuestrofracasoenlosnúmerosnosempujóaacelerarlosesfuerzosparallevaralosclientesanuestraoficinaconelobjetivoderealizarentrevistaspersonalesypruebasdefacilidaddeuso.Losobjetivoscuantitativosnosdieronlamotivaciónnecesariaparahacerindagacionescualitativasynosmostraronquépreguntasdebíamosformular.Esunapautaqueveremosalolargodeestelibro.
Desearíapoderdecirqueyofuiunodelosquesediocuentadenuestroerrorysugiriólasolución,peronoesverdad:yofuielúltimoenadmitirnuestroproblema.Enresumen,todonuestroanálisisestratégicodelmercadoeraerróneo.Nosdimoscuentadeelloempíricamente,atravésdelaexperimentación,másqueatravésdegruposfocalesoinvestigacióndemercado.Losconsumidoresnonospodíandecirquéquerían;lamayoría,alfinyalcabo,jamáshabíaoídohablardeavataresen3D.Encambio,podíandarnoslarespuestaatravésdesusaccionesoinaccionesamedidaqueintentábamosmejorarelproducto.
HABLANDOCONLOSCLIENTES
Desesperados,decidimoshablarconalgunosclientespotenciales.Losllevamosanuestraoficinaylesdijimos:«Pruebeestenuevoproducto,sellamaIMVU».Sieraunadolescente,unusuariodemensajeríainstantáneaounusuariodelasnuevastecnologías,éloellasesentíaatraídopornuestrapropuesta.Encambio,sieraunapersonatecnológicamenteconservadoralarespuestaera:«Bien,¿quéquierequehaga?».Nollegábamosaningunaparteconelgrupodegenteconservadora;pensabanqueIMVUerademasiadoraro.
Imagíneseaunachicadediecisieteañossentadaconnosotrosmirandoesteproducto.
Escogesuavatarydice:«Estoesrealmentedivertido».Modificasuavatar,decidiendoquéaspectovaatener.Entoncesledecimos:«Muybien,eselmomentodebajarseelproductodemensajeríainstantáneacomplementario»,yellaresponde:«¿Quéeseso?».
«Bien,esloqueoperaconelusuariodemensajeríainstantánea.»Nosmiraypiensa:«Jamásheoídohablardeeso,misamigosjamáshanoídohablardeeso,¿porquéqueréisquehagaeso?».Requeríamuchaexplicación;unproductodemensajeríainstantáneacomplementarionoeraunacategoríadeproductoqueexistieraensumente.
Perocomoestabaconnosotrosenlasala,lepodíamosexplicarcómohacerlo.Ellaselodescargayentoncesledecimos:«Bien,invitaaalgunodetusamigosachatear».Elladice:«¡Nihablar!».Lepreguntamos:«¿Porquéno?».Ellanoscontesta:«Todavíanosésiestacosamola.
¿Queréisquemearriesgueainvitaraunodemisamigos?¿Quévanapensardemí?Siesunascovanapensarquesoyunasco,¿entendido?».Yleexplicamos:«No,no,vaasermuchomásdivertidounavezintroduzcasaotrapersona;esunproductosocial».Ellanosmira,concaradesuspicacia;estosignificaquenohaytrato.Porsupuesto,laprimeravezquemeencontréconestareaccióndije:«Estábien,essóloestapersona,mándalaacasaytráemeaotro».Elsegundo
consumidorllegaydicelomismo.Yeltercerconsumidorllegayocurrelomismo.Empiezasaverpautasynoimportalotestarudoqueseas,hayalgoquenofunciona.
Losclientesseguíandiciendo:«Loquierousaryosolo.Loquieroprobarparaversimolaantesdeinvitaraunamigo».Nuestroequipoproveníadelaindustriadelvideojuego,asíqueentendíamosloqueesosignificaba:modounsolojugador.Asíquecreamosunaversiónparaunsolojugador.Llevaríamosanuevosclientesanuestraoficina.Lespersonalizaríamoselavatarylesdescargaríamoselproductoigualquehacíamosantes.Entonceslopondríamosenmodounsolojugadorylesdiríamos:«Juegacontuavataryponloelegante;compruebatodoslosmovimientosquepuedehacer».Seguidode:«Bien,lohasprobadotú;ahorapuedesinvitaratusamigos».
Podíasimaginarteloquevendríaacontinuación.
Tedirían:«¡Nihablar!¡Estonomola!».Ylesdiríamos:«Bien,¡tedijimosqueestonoibaamolar!¿Quésentidotienejugarsoloconunproducto
social?».
Bien,
pensábamos
que
ganaríamosunamedalladeoroporescucharanuestrosclientes.Peroanuestrosclientestodavíanolesgustabanuestroproducto.Nosmiraríanynosdirían:«Oye,viejo,noloentiendes.¿Quésentidotieneinvitaramisamigosantesdesabersiestomola?».Seguíasinhabertrato.
Todavíamásdeprimidos,introdujimosunelementollamadoChatNowquepermitíapulsarunbotónyseremparejadoaleatoriamenteconotrapersonadelmundovirtual.Laúnicacosaencomúneraqueambospulsabanelbotónenelmismomomento.Derepente,ennuestroserviciodepruebasparaclientes,lagentedecía:«¡Estoesdivertido!».
Entonceslesharíamosvenir,lesharíamosusarChatNowyquizáconoceríanaalguienquepensaríaquemolaba.Entoncesdirían:«Estetíoeraestupendo;
quieroañadirleamilistadeamigos.¿Dóndeestámilistadeamigos?».
Entonceslediríamos:«No,noquieresunalistadeamigosnueva,quieresusartulistadeamigosdeAOLhabitual».Recuerde,asípensábamosutilizarlainteroperabilidadquenosllevaríaalosefectosderedyalcrecimientoviral.Entonceselclientenosmiraynospregunta:«¿Quéquieresquehaga?».Ylediríamos:«Bien,daleaunextrañotunick[8]delMessengerparaquepuedaañadirteasulistadeamigos».Podíasimaginartesusojosabriéndosecomoplatosydiciendo:«¿Meestástomandoelpelo?¿UnextrañoenmilistadeamigosdelMessenger?».Aloquenosotrosresponderíamos:«Sí;encasocontrariotendríasquecrearunnuevousuarioparatenerunanuevalistadeamigos».Entoncesdirían:«¿Tienesideadecuántosusuariostengo?».
«No.¿Unoodos,talvez?»Ésteeselnúmerodeusuariosqueusamoslosqueestamosenlaoficina.Aloqueeladolescentediría:«¡Usoocho!».Noteníamosniideadecuántosusuarioshabíaenlossistemasdemensajeríainstantáneaentodoelmundo.
Teníamoslaerróneaideapreconcebidadequeesunproblemaaprenderausarunnuevosoftwareyqueescomplicadomoveratusamigosaunanuevalista.Nuestrosclientesnosmostraronqueestaideanoteníasentido.Queríamosdibujardiagramasenlapizarraquenosenseñaranporquénuestraestrategiaerabrillante,peronuestrosclientesnoentendíanconceptoscomolosdeefectosderedocostesdecambiar.Siintentáramos
explicarles
por
qué
debían
comportarse
como
habíamos
predicho,
simplementenegaríanconlacabeza,perplejos.
Teníamosunmodelomentalparaexplicarcómousalagenteelsoftwareobsoletoy,finalmente,despuésdedocenasdereunionescomoaquéllas,empezamosacaerenlacuentadequeelconcepto
de
mensajería
instantánea
complementaria
estaba
viciado
desde
el
principio.[9]
Nuestrosclientesnoqueríanunproductodemensajeríainstantáneacomplementario;queríanunaredindependiente.Noconsiderabanquetenerqueaprendercómousarunnuevoprogramademensajeríainstantáneafueraunabarrera;alcontrario,nuestrosprimerosusuariosemplearondiferentesprogramasdemensajeríainstantáneaalmismotiempo.Anuestrosclientesnolesintimidabalaideadetenerquellevarseasusamigosaunanuevared;resultóquelesdivertíaesereto.Inclusomássorprendente,nuestraasuncióndequelosclientesquerríanusarinicialmenteelsistemademensajeríabasadoenavataresconsusamigostambiéneraerrónea.
Queríanhacernuevosamigos,unaactividadparalaquelosavataresen3Deranespecialmenteútiles.
Poco
a
poco,
los
consumidores
despedazaronnuestraaparentementebrillanteestrategiainicial.
TIRANDOMIIDEAALABASURA
Quizáustedpuedasimpatizarconnuestrasituaciónyperdonarmeelsertanobstinado.Alfinyalcabo,teníaquetiraralabasuraeltrabajoquehabíaestadohaciendodurantelosmesesanteriores.Habíatrabajadocomounlocoenelsoftwarenecesarioparahacerquenuestroprogramademensajeríainstantáneapudieraoperarconotrasredes,queeraelcentrodenuestraestrategiainicial.Cuandollegóelmomentodepivotaryabandonaresaestrategiainicial,casitodomitrabajo,milesdelíneasdecódigo,quedódesbaratado.
Mesentídefraudado.Eraundevotodelosmétodosdedesarrollodesoftwaremásrecientes(conocidoscolectivamentecomodesarrolloágil),queprometíancontribuiraevitareldespilfarroderecursoseneldesarrollodeproducto.Apesardeeso,habíacometidoelmayordespilfarrodetodos:habíacreadounproductoquelosconsumidoressenegabanausar.Estofuerealmentedeprimente.
Viendoquemitrabajohabíaresultadoundesperdiciodetiempoyenergía,mepregunté:«¿Laempresaestaríaexactamenteigualquesimehubierapasadolosúltimosseismesesenlaplayabebiendoalgúncócteldeesosconsombrillitaenelvaso?¿Hasidonecesario?¿Habríasidomejorsimehubieraquedadodebrazoscruzados?».
Talcomomencionabaalprincipiodeestecapítulo,siemprehayalgúnrefugioparalagentequeintentajustificarsupropiofracaso.Meconsolédiciéndomequesinohubieracreadoesteprimerproducto,incluyendoloserrores,jamáshabríamosdescubiertotodaestaimportanteinformaciónsobrelosconsumidores.Jamáshubiéramossabidoquenuestraestrategiaeraerrónea.Hayalgodeverdadenesaexcusa:loqueaprendimosduranteesosprimerosmesescríticospusoa
IMVUenunasendaquenosllevaríaanuestrogranéxitofinal.
Duranteuntiempo,esteaprendizaje«deconsolación»mehizosentirmemejor,peromialiviodurópoco.Habíaunapreguntaquememolestaba:sielobjetivodeestosmeseseradescubriresainformaciónsobrelosconsumidores,¿porquétardamostantotiempo?¿Quécantidaddenuestroesfuerzocontribuyóalasleccionesesenciales
que
necesitábamos
aprender?
¿Podríamoshaberaprendidoestasleccionesantessinonoshubiéramoscentradoenmejorarelproductoañadiendoelementosysolucionandoerrores?
Valorvs.despilfarro
Enotraspalabras,¿cuálesdenuestrosesfuerzosestabancreandovalorycuáleseranundespilfarro?EstapreguntaeselcentrodelarevolucióndelLeanmanufacturing;eslaprimerapregunta
que
cualquier
industriaLeanha
aprendido
a
formularse.
Aprender
cómo
identificar
el
despilfarro
y
eliminarlo
sistemáticamentehapermitidoalasempresasLeancomoToyotadominarindustriasenteras.Enelmundodelsoftware,lasmetodologíasdedesarrolloágilqueyohabíaaplicadohastaesemomentoteníansusorígenesenlaideologíaLean.
Tambiénestabandiseñadosparaeliminareldespilfarro.
Aunasí,esosmétodoshabíanprovocadoquelamayoríadelosesfuerzosdemiequipofueraninútiles.¿Porqué?
Larespuestasemeocurrióalolargodelosañossiguientes.ElpensamientoLeandefineelvalorcomoalgoqueproporcionaunbeneficioalconsumidor;cualquierotracosaesundespilfarro.
Enunaempresaindustrial,alosconsumidoresnolesimportacómoseensamblaelproducto,sólosifunciona.Peroenunastartup,nosesabequiénseráelconsumidoryquéesloqueelconsumidorencontrarávalioso;esagranincertidumbreesunaparteesencialdeladefinicióndestartup.Medicuentadeque,comostartup,necesitábamosunanuevadefinicióndelvalor.ElprogresorealquehabíamoshechoenIMVUeraqueduranteesosmeseshabíamosdescubiertoquécreavalorparalosconsumidores.
Cualquiercosaquehubiéramoshechoduranteesosmesesquenohubieracontribuidoanuestroaprendizajeeraunaformadedespilfarro.¿Habríasidoposibleaprenderlomismoconmenosesfuerzo?Claramentelarespuestaessí.
Porunlado,pienseentodoeldebateylapriorización
de
esfuerzos
para
decidir
característicasdelproductoquelosconsumidoresnuncadescubrirían.Sihubiéramoslanzadoelproductoantes,noshabríamosahorradoesedespilfarro.Tambiéntengaencuentatodoeldespilfarro
causado
por
nuestras
erróneas
asuncionesestratégicas.Creéinteroperabilidadparamásdeunadocenadeusuariosyredesdemensajeríainstantánea.¿Eranecesarioparaprobarnuestrasasunciones?¿Podíamoshaberrecibidoelmismofeedbackdenuestrosclientesconlamitaddeesasredes?¿Sólocontres?¿Sóloconuna?
Partiendodequelosconsumidoresdetodaslasredesdemensajeríainstantáneaencontraronquenuestroproductonoeraatractivo,elniveldeaprendizajehabríasidoelmismo,peroelesfuerzohabríasidoradicalmentemenor.
Aquíestálaideaquememanteníaenveladurantelanoche:¿teníamosquehaberdadosoporteaalgunared?¿Esposiblequehubiéramosdescubiertoloequivocadasqueerannuestrasasuncionessincrearnada?Porejemplo,¿quéhabríapasadosihubiéramosofrecidoalosclienteslaoportunidaddedescargarsenuestroproductoapartirdeunapropuesta,sincrearnada?
Recuerde,casiningunodenuestrosclientesqueríausarnuestroproductooriginal,asíquenohabríamostenidoquedisculparnoscuandonoleshubiéramospodidoenseñarnada.(Desecuentadequeestoesdiferenteapreguntaralosclientesquéquieren.Lamayoríadeellosnosabenanticipadamentequéquieren.)Podríamoshaberllevadoacaboelexperimentoofreciendoalos
consumidoreslaoportunidaddeprobaralgoymidiendoentoncessucomportamiento.
Estetipodeexperimentosmentalesmemolestabanporquesocavabanladescripcióndemitrabajo.Comojefededesarrollodeproducto,pensabaquedebíaasegurarlaentregaatiempoylaaltacalidaddelosproductos.Pero¿quépasabasilamayoríadelascaracterísticasdelproductoeranunapérdidadetiempo,quédeberíahacerentonces?¿Cómopodíaevitarestedespilfarro?
Hellegadoalaconclusióndequeelaprendizajeeslaunidadesencialparamedirelprogresodeunastartup.Aquelesfuerzoquenoesnecesario
para
saber
qué
quieren
los
consumidorespuedeeliminarse.Yollamoaesoaprendizajevalidadoporquesiempresepuededemostraratravésdemejorasenlosprincipalesindicadoresdelastartup.Comohemosvisto,esfácilengañarseaunomismosobrequéquierenlosconsumidores.Tambiénesfácilaprendercosastotalmente
irrelevantes.
Por
lo
tanto,
el
aprendizajevalidadoserespaldaendatosempíricosqueseobtienendeconsumidoresreales.
¿Dóndeencontramosvalidación?
Puedodarfedequecualquieraquefracaseconunastartuppuedereivindicarqueéloellahaaprendidomuchodelaexperiencia.Puedenexplicarunahistoriaconvincente.Dehecho,enlahistoriadeIMVUqueleshecontado,quizáhaechadoalgoenfalta.Apesardemireivindicacióndequeaprendimosmuchoenesosprimerosmeses,leccionesquenosllevaronanuestroéxitofinal,nolehedadomuestrasquerespaldenestaafirmación.
Enretrospectiva,esfácilhacerestetipodeafirmacionesyquesuenencreíbles(yustedencontraráalgunasmuestrasmásadelante),peroimagínenosdurantelosprimerosmesesdeIMVU
intentandoconvenceralosinversores,empleados,familiaresyalamayoríadenosotrosdequenohabíamosderrochadonuestrotiempoyrecursos.
¿Quépruebateníamos?
Enrealidad,nuestrashistoriassobrefracasoseranentretenidasyteníamosteoríasfascinantessobre
qué
habíamos
hecho
mal
y
qué
necesitábamosparacrearunproductoconmáséxito.Sinembargo,noobteníamospruebashastaquenollevábamosestasteoríasalaprácticayconstruíamoslasnuevasversionesdelproductoqueobteníanmejoresresultados
conlosclientesactuales.
DurantelosmesessiguientesempezólaverdaderahistoriadeIMVU,noconnuestrasasuncionesyestrategiasbrillantesyconideasastutasenlapizarra,sinocontrabajoduroparadescubrirquéeraloquerealmentequeríanlosconsumidoresyajustandonuestroproductoyestrategiaparasatisfaceresosdeseos.Adoptamoslavisióndequenuestrotrabajoeraencontrarunasíntesisentrenuestravisiónyloquenuestrosclientesaceptarían;nosetratabadecapitularanteloquelosconsumidorescreíanquequerían,nidedeciralosconsumidoresloquedeberíanquerer.
Cuandoempezamosaentenderanuestrosconsumidoresfuimoscapacesdemejorarnuestrosproductos.Amedidaquelohacíamos,losindicadoresdenuestronegociocambiaron.Enesosprimerosmomentos,apesardenuestrosesfuerzospormejorarelproducto,nuestrosindicadoreseransiemprelosmismos.Tratábamosalosclientesdiarioscomounnuevoboletíndenotas.Debíamosfijarnosenelporcentajedenuevosconsumidoresquerespondíanfrentealproducto,esdecir,queselodescargabanylocompraban.Cadadía,solíacomprarelproductoelmismonúmerodeclientes,yesenúmeroestabamuycercadeceroapesardelasmejoras.
Sinembargo,cuandopivotamosapartirdelaestrategiainicial,todoempezóacambiar.Conunaestrategiamejor,nuestrosesfuerzosdedesarrollodeproductofueronmágicamentemásproductivos,noporqueestuviéramostrabajandomásdurosinoporquelohacíamosdeunaformamásinteligente,apartirdelasnecesidadesrealesdenuestrosclientes.Loscambiospositivosenlosindicadoresseconvirtieronenlavalidacióncuantitativadequenuestroaprendizajeerareal.Estoeramuyimportante,yaquepodíamosmostraranuestrosaccionistas,empleados,inversoresyanosotrosmismos,queestábamoshaciendounprogresogenuino,nonosestábamosdefraudando.Tambiéneslaformacorrectadeverlaproductividadenunastartup:noentérminosdecuántasnovedadesestamoscreandosinoentérminosdecuántoconocimientovalidadoestamosobteniendoconnuestrosesfuerzos.[10]
Porejemplo,enunodelosprimerosexperimentoscambiamostotalmentenuestrapáginaweb,lapáginadeinicioylaformaderegistrarseparausarelproducto,reemplazandolaspalabras«chatavatar»por«mensajesinstantáneos3D».
Los
nuevos
consumidores
se
asignaban
automáticamenteentreestasdosversionesdelsitioweb;lamitadveíaunaylaotramitad,laotra.
Éramoscapacesdemedirladiferenciaenelcomportamientoentrelosdosgrupos.Nosóloeramásprobablequelagentedelgrupoexperimentalseregistraseparausarelproducto,sinoqueeramásprobablequeseconvirtieranenclientesdepagodelargoplazo.
También
tuvimos
muchos
experimentos
fallidos.Duranteunperíodoenquecreíamosquelosclientesnousabanelproductoporquenoentendíansusventajasllegamosapagaraagentesdelserviciodeatenciónalclienteparaactuarcomo
guías
virtuales
para
los
nuevos
consumidores.
Inclusodespuésdedesecharlaestrategiadelproducto
de
mensajería
instantáneo
complementario,tardamosmesesenentenderporquénohabíafuncionado.Despuésdenuestropivoteydemuchosexperimentosfallidos,locomprendimos:losconsumidoresqueríanusar
IMVUpara
hacer
nuevos
amigosonline.
Intuitivamente,
nuestros
consumidores
aprovecharonalgodeloquenosotrostardamosendarnoscuenta.Todoslosproductossocialesonlinesecentrabanenlaidentidaddelavidarealdelosconsumidores.LatecnologíadelosavataresdeIMVU,sinembargo,eraespecialmenteapropiadaparaayudaralagenteaconocerseonlinesincomprometersuseguridadoabrirsealrobodeidentidad.Cuandoformulamosestahipótesis,
nuestros
experimentos
obtuvieron
mejoresresultados.Siemprequecambiábamoselproductoparahacermásfácilelencontrarymantenernuevasamistades,nosdábamoscuentadequelosclientessesentíanmásatraídosporél.
Éstaeslaverdaderaproductividaddelastartup:sabersistemáticamentequéesloquehayquecrear.
Éstossonsóloalgunosdeloscentenaresdeexperimentosquellevamosacabosemanatrassemanaamedidaquedescubríamosquéconsumidoresusaríanel
productoycómo.Cadapedazodeconocimientoquereuníamosnossugeríanuevosexperimentosparallevaracabo,algoqueacercabalosindicadoresanuestroobjetivo.
Laaudaciadelcero
ApesardeléxitoinicialdeIMVU,nuestrascifrastodavíaeranbastantebajas.Desgraciadamente,acausadelaformatradicionalenqueseevalúanlosnegocios,esunasituaciónpeligrosa.Laironíaesqueamenudoesmásfácilrecaudardinerooadquirirrecursoscuandotienescerobeneficios,ceroclientesyceroconsolidaciónenelmercadoquecuandotienescifraspequeñas.Elceroinvitaalaimaginación,perolosnúmerospequeñosinvitanapreguntassobresilasgrandescifrassematerializaránenalgúnmomento.Todoelmundoconoce(ocreequeconoce)historiassobreproductosquehanalcanzadograndeséxitosdelanochealamañana.Comonosehahechopúblicainformaciónalgunanisehanrecogidodatos,todavíaesposibleimaginaréxitosrepentinosenelfuturo.Losnúmerospequeñossoncomounajarradeaguafríaparaestaesperanza.
Estefenómenocreaunincentivobrutal:posponerlaobtencióndealgúndatohastaqueseestásegurodeléxito.Porsupuesto,talycomoveremos,estetipoderetrasostienenelefectodesafortunadodereducirelfeedbackesencialeincrementardramáticamenteelriesgodequelastartupcreealgoquenadiequiere.
Noobstante,sacaralmercadounproductoydesearlelomejortampocoesunbuenplan,porqueeseincentivoesreal.CuandolanzamosIMVU
ignorábamosesteproblema.Nuestrosprimerosinversoresyasesorespensaronqueeracuriosoquehubiéramosplanificadouningresode300
dólaresalmesparalosprimerosmeses.Trasvariosmesesconuningresoquerondabalos500
dólaresalmes,algunosempezaronaperderlafe,igualquenuestrosasesores,empleadoseinclusonuestrasesposas.Dehecho,enalgúnpunto,algunos
inversores
nos
recomendaron
que
retirásemos
el
producto
del
mercado
y
volviéramosalmodoinvisible.Afortunadamente,cuando
pivotamos
y
experimentamos,
incorporandoloqueaprendíamosgraciasanuestrosesfuerzosdedesarrollodeproductoymarketing,nuestrascifrasempezaronamejorar.
Pero¡nodemasiado!Porunlado,éramosafortunadosdeverunapautadecrecimientoqueempezabaaparecersealfamosopalodehockey.
Porelotro,elgráficosubióhastaunoscuantosmilesdedólaresalmes.Apesardeserprometedores,estosgráficosinicialesnoeransuficientesporsísolosparacombatirlapérdidadefecausadapornuestrofracasoinicial,ynosfaltabaellenguajedelaprendizajevalidadoparaproporcionarunconceptoalternativoparacontinuar.Éramosbastanteafortunadosdequealgunos
de
nuestros
primeros
inversores
entendieransuimportanciaydesearanmirarmásalládenuestrostristesnúmerosparaverelprogresorealqueestábamoshaciendo.(Verálosmismosgráficosqueellosenelcapítulo7.)Sinembargo,podemosmitigareldespilfarroqueseproducecomoconsecuenciadelaaudaciadelceroconelaprendizajevalidado.Loquedebíamosdemostrareraquenuestrosesfuerzoseneldesarrollodeproductosnosestabanllevandoaungranéxitosincaerenlatentaciónderecurriralos«indicadoresvanidosos»yal«teatrodeléxito»,esdecir,eltrabajoquehacemosparaqueparezcaquetenemoséxito.Podíamoshaberprobadotrucosdemarketing,comprarunanuncioenlaSuperBowloprobarconunasrelacionespúblicasexuberantesparasacarjugoanuestrascifras.Estohabríadadoalosinversoreslailusióndeconsolidaciónenelmercado,perosóloduranteunbreveperíododetiempo.Finalmente,losaspectosfundamentalesdelaempresaganaríanyelimpactodelasrelacionespúblicaspasaría.
Porqueeldespilfarroderecursosvaliososenteatroenlugardeenprogresonoshabríaacarreadomuchosproblemas.
Sesentamillonesdeavataresdespués,IMVU
todavíasiguefuerte.Suherencianoessóloungranproducto,unequipofantásticoyunosresultadosfinancierosprometedores,sinotodaunanuevaformademedirelprogresodelasstartups.
LeccionesapartirdeIMVU
HetenidomuchasoportunidadesparaexplicarlahistoriadeIMVUcomouncasodenegociodesdequelaStanford’sGraduateSchoolofBusinessescribióunestudiooficialsobrelosprimerosañosdeIMVU.[11]Elcasoformapartedelcurrículumsobreespírituempresarialenmuchasescuelasdenegocios,
incluyendolaHarvardBusinessSchool,dondetrabajéhaciendolaresidencia.Tambiénheexplicadoestashistoriasenincontablesgruposdetrabajo,seminariosyconferencias.
CadavezqueexplicolahistoriadeIMVU,losestudiantestienenunatentaciónirresistibledecentrarseenlatácticaqueilustra:lanzarunprimerprototipodebajacalidad,cobraralosclientesdesdeelprimerdíayusarobjetivosdeingresosbajoscomoformadellevaracabolaevaluación.
Sontécnicasútiles,peronoeslamoralejadelahistoria.Haydemasiadasexcepciones.Notodoslostiposdeconsumidoresaceptaránunprototipodebajacalidad.Silosestudiantessonmásescépticos,puedendiscutirquelastécnicasnopuedenaplicarseasuindustriaosituación,quefuncionaronsóloporqueIMVUesunaempresadesoftware,unnegociodeinternetounaaplicacióncuyamisiónnoescrucial.
Ningunodeestosmensajesesespecialmenteútil.ElmétodoLeanStartupnoesunacoleccióndetácticasindividuales.Sonunosprincipiosparaabordarlacuestióndeldesarrollodeunnuevoproducto.Laúnicamaneradeencontrarelsentidoasusrecomendacionesesentenderlosprincipiossubyacentesconlosquetrabaja.Comoveremosenloscapítulossiguientes,elmodelodelmétodoLeanStartupsehaaplicadoaunaampliavariedaddenegocioseindustrias:industria,tecnologíasostenible,restauranteseinclusolavanderías.LastácticasqueaparecenenlahistoriadeIMVUpuedenonotenersentidoenunnegocioparticular.
Encambio,elúnicocaminoqueseguiresaprenderavercadastartup,encualquiersector,comoungranexperimento.Lapreguntanoes:«¿Puedecrearseesteproducto?».Enlaeconomíamoderna,sepuedecrearcasicualquierproductoquesepuedaimaginar.Laspreguntasmáspertinentesson«¿Deberíacrearseesteproducto?»
y«¿Podemoscrearunmodelodenegociososteniblepartiendodeesteconjuntodeproductosyservicios?».Pararesponderaestaspreguntas,debemosencontrarunmétodoparadesglosarelplandenegocioensuscomponentesyprobarcadaparteempíricamente.
Enotraspalabras,necesitamosunmétodocientífico.EnelmodelodelmétodoLeanStartup,cadaproducto,característica,campañademarketing,todoloque
hacelastartup,seconcibecomounexperimentodiseñadoparaalcanzarelaprendizajevalidado.Yesteenfoqueexperimentalfuncionaentodaslasindustriasysectores,talycomoveremosenelcapítulo4.
4
Experimentar
Meheencontradoconmuchasstartupsqueintentanresponderalassiguientespreguntas:«¿Quéopinionesdelosconsumidoresdeberíaescuchar,siesquedeboescucharalguna?»,«¿Cómo
deberíamos
priorizar
los
muchos
elementos
que
podemos
crear?»,
«¿Qué
característicassonesencialesparaeléxitodelproductoycuálessonsecundarias?»,«¿Quésepuedecambiarpocoapocoyquémolestamásalosconsumidores?»,«¿Quépuedesatisfaceralconsumidordehoyaexpensasdeldemañana?»,«¿Enquédeberíamoscentrarnosahora?».
Éstassonalgunaspreguntasquelosequiposintentanrespondersihanseguidoel
plande«simplementelancemoselproductoalmercadoparaverquépasa».Yolollamolaescueladeespírituempresarialdel«simplementehazlo»,porelfamosoeslogandeNikede«Justdoit».[12]
Desgraciadamente,sielplanesverquépasa,elequipotieneeléxitogarantizadoenverquépasa,perononecesariamenteobtendráaprendizajevalidado.Esunadelasleccionesmásimportantesdelmétodocientífico:sinopuedesfracasar,nopuedesaprender.
Delaalquimiaalaciencia
ElsistemadelmétodoLeanStartupredefinelosesfuerzosdeunastartupcomoexperimentosquepruebansusestrategiasparaverquépartessonbrillantesycuálessondescabelladas.Unexperimentodeverdadsigueelmétodocientífico.
Empiezaconunahipótesisquehaceprediccionessobreloquesupuestamentepasa.Entoncespruebaempíricamenteestaspredicciones.Delmismomodoquelaexperimentacióncientíficasebasaenlateoría,laexperimentacióndelastartupseguíaporsuvisión.Elobjetivodecadaexperimentodelastartupesdescubrircómocrearunnegociosostenibleapartirdeesavisión.
PIENSAGRANDE,EMPIEZAPEQUEÑO
Zapposeslamayortiendadezapatosonlinedelmundo,conunosingresosporventasbrutosdemásdemilmillonesdedólares.Esconocidoporserunodelosnegociosdee-comerciomásexitososdelmundo,perosusiniciosnofuerontanbuenos.
Sufundador,NickSwinmurn,sesentíafrustradoporquenohabíaningúnsitioonlineconunagranseleccióndezapatos.Élseimaginabaunaexperienciade
ventaaldetallenuevaymejor.
Swinmurnpodíahaberesperadomuchotiempo,insistiendoenprobarsuvisióncompleta:almacenes,sociosdedistribuciónylapromesadeventassignificativas.Muchosdelosprimerose-comerciospioneroshicieronexactamenteeso,incluyendoloscasosdeinfamesfracasosdeempresaspuntocom,comoWebvanyPets.com.
Envezdeeso,élempezórealizandounexperimento.
Su
hipótesis
era
que
los
consumidoresestabanapuntoyqueríancomprarzapatosonline.Paraprobarlo,empezóapediratiendasdezapatoslocalessipodíasacarfotosdesusinventarios.Acambiodelpermisoparahacerlasfotos,éllascolgaríaonlineyvolveríaacomprarloszapatosalpreciodelatiendasielconsumidorloscomprabaonline.
Zapposempezóconunproductosimpleydiminuto.Estabadiseñadopararesponderalapreguntanúmerouno:«¿Haydemandasuficienteparaunaexperienciasuperiorenlacompradezapatosonline?».Sinembargo,unexperimentodeunastartupbiendiseñadocomoésteconelqueZapposempezó,superaelmerohechodeprobarunaspectodeunplandenegocios.Enelprocesodeprobarestaprimerahipótesis,haymuchasotrasasuncionesquetambiénseprueban.Paravenderzapatos,Zapposteníaqueinteractuarconlosconsumidores,recibirpagos,gestionarlasdevolucionesyencargarsedelaatenciónalcliente.Estoestotalmentedistintoalainvestigacióndemercado.SiZapposhubieraconfiadoenlainvestigacióndemercadoexistenteohubierarealizadounestudio,habríapodidoanalizarloquelosconsumidorescreenquequieren.Creandounproducto,aunquesimple,laempresaaprendiómuchomás:
1.Obtuvodatosmuchomásprecisossobrelademandadelosconsumidores,puestoqueobservabaelcomportamientorealdelosclientes
y
no
formulaba
preguntas
hipotéticas.
2.Sepusoenposicióndeinteractuarconconsumidoresrealesydeaprendermássobresusnecesidades.Porejemplo,elplandenegociospodríaexigirdescuentosenelprecio,pero¿cómoafectalaestrategiadedescuentosalaspercepcionesquetienenlosconsumidoressobrelosproductos?
3.Lepermitiósorprendersecuandolosconsumidoressecomportarondeformainesperada,revelandoinformaciónqueZappospodríanohaberpreguntado.Porejemplo,¿quépasasilosclientesdevuelvenloszapatos?
ElexperimentoinicialdeZapposproporcionóunresultadoclaroycuantificable:ungruposuficientementegrandedeconsumidorescomprabaloszapatosonolohacía.Estopermitíaalaempresaobservar,interactuarconellosydescubrirmássobreconsumidoresrealesysocios.
Esteaprendizajecualitativodebeacompañarnecesariamentealaspruebascuantitativas.Apesardequelosprimerosesfuerzoseranclaramenteapequeñaescala,estonoevitóquelagranvisióndeZapposseconvirtieraenrealidad.
Dehecho,en2009Zapposfueadquiridoporelgigantedele-comercioAmazon.compor1.200
millonesdedólares.[13]
PARACAMBIARALARGOPLAZO,EXPERIMENTA
INMEDIATAMENTE
CarolineBarlerindirigeladivisiónglobaldeinnovaciónsocialdeHewlett-Packard(HP),unamultinacionalconmásdetrescientosmilempleadosymásdecienmilmillonesdedólaresenventasanuales.Caroline,queseencargadelaresponsabilidadsocialdelaempresaanivelglobal,esunaemprendedorasocialquetrabajaparaquemásempleadosdeHPsebeneficiendelapolíticadevoluntariadodelaempresa.
Lasdirectricescorporativasanimanatodossusempleadosaquedediquencuatrohorasalmesdesujornadalaboralalvoluntariadoensuscomunidades;eltrabajovoluntariopuedeserdecualquiertipo:pintarvallas,construircasasorealizaralgúntrabajoparecidoalquehacenhabitualmenteperodeformagratuitayfueradelaempresa.FomentaresteúltimotipodetrabajovoluntarioeslaprioridaddeCaroline.Graciasasutalentoyvalores,lacombinacióndelascapacidadesdelostrabajadoresdeHPtieneunimpactopositivomonumental.Undiseñadorpodríacontribuiralasactividadesdevoluntariadoconunnuevodiseñodeunapáginaweb.Unequipodeingenierospodríaconectarunaescuelaparaquetengaaccesoainternet.
ElproyectodeCarolineacabadeempezar.Lamayoríadelosempleadosnosabequeexisteestapolíticadevoluntariadoysólounafraccióndiminutasebeneficiadeella.Lamayoríadelvoluntariadohasidodebajoimpactoyrelacionadoconlostrabajosmanuales,aunquelosvoluntariossonexpertosmuyformados.LavisióndeBarlerinestomaraloscentenaresdemilesdeempleadosdelaempresayconvertirlosenunagranfuerzalaboralparaelbiensocial.
Estetipodeiniciativacorporativaseemprendediariamenteencompañíasdetodoelmundo.Segúnladefiniciónconvencionaloloqueseveenlaspelículas,nosepareceaunastartup.
Aparentemente,pareceencajarenelmanagementtradicionalylaplanificación.Sinembargo,esperoqueladiscusióndelcapítulo2hayadespertadosususpicacia.Asídeberíamosanalizaresteproyecto,usandoelesquemadelmétodoLeanStartup.
ElproyectodeCarolineseenfrentaaunaincertidumbreextrema:enHPnunca
hahabidounacampañadevoluntariadodesemejantemagnitud.
¿Cuántaconfianzadeberíatenerpartiendodequeconocelosmotivosrealesdelagentequenoestárealizandoactividadesvoluntarias?Ylomásimportante,¿cuántosabesobrecómocambiarelcomportamientodecentenaresdemilesdepersonasenmásdecientosetentapaíses?ElobjetivodeBarlerinesinspirarasuscolegasparahacerdelmundounlugarmejor.Vistoasí,suplanpareceestarllenodeasuncionesnoprobadasydemuchavisión.
Conformealasprácticastradicionalesdemanagement,Barlerinestáinvirtiendotiempoenplanificar,
obtener
apoyo
de
diversos
departamentosydeotrosdirectivosyprepararelmapadelasiniciativasparalosprimerosdieciochomesesdesuproyecto.Tambiéntieneunsólidoesquemadeevaluaciónconindicadoresparaanalizarelimpactoquedeberíatenersuproyectoenlaempresadurantelospróximoscuatroaños.Comomuchosemprendedores,tieneunplandenegocioquetrazasusintenciones.Apesardetodoestetrabajo,ella,hastaelmomento,estácreandountriunfoqueesunaexcepciónynosabesisuvisiónesfactibleagranescala.
Unaasunciónes,porejemplo,quelosvaloresdelaempresaalargoplazoincluyenelcompromisoparamejorarlacomunidadperoquelosproblemaseconómicosrecienteshantenidocomoresultadoquelaempresahayaenfocadosuestrategiahacialarentabilidadacortoplazo.
Quizálostrabajadoresquellevanmásañosenlaempresa
deseen
reafirmar
esos
valores
devolviendoalgoalacomunidad,atravésdelvoluntariado.Unasegundaasunciónpodríaserqueencontraranmássatisfactorioysostenibleusarlascapacidadesqueempleanensutrabajohabitualenunaactividadvoluntaria,hechoquellevaríaaunmayorimpactoenfavordelasorganizacionesalascualesdonansutiempo.TraselplandeCaroline,haymuchasasuncionesprácticassobrelosdeseosdelostrabajadoresdedarsutiempoparahacerdevoluntarios,suniveldecompromisoydeseoylamejormaneradehacerlesllegarsumensaje.
ElmodelodelmétodoLeanStartupofreceunaformadeprobarrigurosamenteestashipótesis,inmediatayminuciosamente.Laplanificaciónestratégicatardamesesencompletarse;estosexperimentospodríanempezarinmediatamente.
Conalgopequeño,Carolinepodríaevitarunenormedespilfarrosincomprometersuvisióngeneral.AsíseríasiCarolinesedecidieraatratarsuproyectocomounexperimento.
DESGLÓSALO
Elprimerpasoseríadescomponerlagranvisiónenlaspartesquelacomponen.Lasdosasuncionesmásimportantesquehacenlosemprendedoressonloqueyollamolahipótesisdelvalorylahipótesisdelcrecimiento.
Lahipótesisdelvalorpruebasiunproductooservicioproporcionavaloralosclientescuandolousan.¿Cuálesunbuenindicadordequelosempleadosencuentranvaliosodonarpartedesutiempo?Podríamoshacerunsondeoparasabersuopinión,peroestonoseríademasiadoprecisoporquelamayoríadelagentetienedificultadesparavalorarobjetivamentesussentimientos.
Losexperimentosproporcionanunaevaluaciónmásprecisa.¿Quépodríamosverendirectoquepudieraservirnoscomounaaproximacióndelvalorqueobtienenlosparticipantesconelvoluntariado?Podríamoscrearoportunidadesparaqueunpequeñonúmerodetrabajadoresllevaranacaboalgunaactividad
voluntariaymirarlatasaderetención[14]deestostrabajadores.¿Cuántosvuelvenaapuntarsecomovoluntarios?Cuandountrabajadorinviertesutiempoydedicaciónaesteprogramavoluntariamente,nosindicaqueloencuentravalioso.
Paralahipótesisdelcrecimiento,quepruebacómolosnuevosclientesdescubrenunproductooservicio,sepuedehacerunanálisissimilar.
Cuandoyasehacreadoelprogramayestáfuncionando,¿cómoseexpandeentrelostrabajadores,desdelosprimerosparticipanteshastalaadopciónmasivaporpartedetodalaempresa?Probablemente,esteprogramaseexpandiríamedianteuncrecimientoviral.Siesasí,elindicadormásimportantequehayquemedireselcomportamiento:¿losprimerosparticipantesdifundiránactivamenteelprogramaalosotrosempleados?
Enestecaso,unexperimentosimpleconsistiríaentomarunnúmeromuypequeño,unadocena,delosempleadosmásantiguosydarleslaexcepcionaloportunidaddeconvertirseenvoluntarios.ComolahipótesisdeCarolineesquelosempleadosestaríanmotivadosporsudeseodevivirlaexperienciadelcompromisohistóricodeHPconlosserviciosalacomunidad,elexperimentotendríacomoobjetivoempleadosquesintieranunamayorsensacióndedesconexiónentresurutinadiariaylosvaloresdelaempresa.
Lacuestiónnoesencontraralconsumidormediosinoencontraralosprimerosusuarios:losconsumidoresquesientenunamayornecesidaddeusarelproducto.Estosconsumidorestiendenaperdonarloserroresyestándispuestosaproporcionarfeedback.
Acontinuación,usandounatécnicaqueyollamo
elproductomínimoviable«conserje»
(descritoenelcapítulo6),Carolinepodríaasegurarsedequelosprimerosparticipantestuvieranunaexperienciatanbuenacomofueraposible,completamentefielasupercepción.Porelcontrario,conungrupofocal,suobjetivoseríamedirloque,dehecho,yahicieronsusconsumidores.Porejemplo,¿cuántosdelosprimerosvoluntariosterminaronsusasignacionesdetrabajosvoluntarios?¿Cuántoshicierondevoluntariosunasegundavez?¿Cuántosquierenreclutarauncompañeroparaparticiparenlasiguienteactividadvoluntaria?
Experimentosadicionalespuedenampliaresteprimerfeedbackyaprendizaje.Porejemplo,sielmodelo
de
crecimiento
requiere
que
un
determinado
porcentaje
de
participantes
compartansusexperienciasconcompañerosyfomentensuparticipación,elgradoenqueestoseproducesepuedeprobarconunapequeñamuestradegente.Sidiezpersonasterminanelprimerexperimento,¿cuántosesperamosquerepitanlaexperiencia?Siselespidequereclutenauncolega,¿cuántosesperamosquelohagan?
Recuerdequesesuponeque,comosonlosprimerosenparticipar,formanpartedeltipodeconsumidorqueesperamosqueganemásconelprograma(losprimerosusuarios).
Enotraspalabras,¿quépasasilosprimerosqueparticipannoquierenrepetirlaexperiencia?
Seríaunresultadosignificativomuynegativo.Silascifrasdeestosprimerosexperimentosnosonprometedoras,hayunproblemaconlaestrategia.
Estonosignificaqueseaelmomentodeabandonar;alcontrario,quieredecirquedebeobtener
unfeedbackcualitativosobrecómomejorarelprograma.Aquíesdondeeste
tipodeexperimentacióntieneunaventajasobrelainvestigacióndemercadotradicional.Nodebemosencargaruninformeniencontraraotragentealaqueentrevistar.Yatenemosmuchagenteconquienhablar,
y
sabemos
cuál
va
a
ser
su
comportamiento:
los
participantes
en
el
experimentoinicial.
Elexperimentosepodríallevaracaboencuestióndesemanas,menosdeunadécimapartedeltiempoqueserequiereparaelprocesodeplanificaciónestratégicatradicional.Además,tambiénpuedehacerseenparaleloconlaplanificaciónestratégicamientrastodavíaseestáformulando
el
plan.
Incluso
cuando
los
experimentosarrojanresultadosnegativos,estosfracasospuedenserinstructivoseinfluirenlaestrategia.Porejemplo,¿quépasasinoencontramosvoluntariosquesientanquehayunconflictodevaloresdentrodelaorganización,unadelasasuncionesimportantesdelplandenegocios?Entonces,felicidades:hallegadoelmomentodepivotar(conceptoqueseexploraconmásdetalleenelcapítulo8).[15]
Unexperimentoesunproducto
EnelmodelodelmétodoLeanStartup,unexperimentoesmásqueunasimpleinvestigaciónteórica;tambiénesunprimerproducto.Siesteocualquierotroexperimentotieneéxito,permitealdirectivoempezarconsucampaña:conseguiralosprimerosusuarios,añadirtrabajadoresacadanuevoexperimentooiteracióny,finalmente,empezaracrearelproducto.Cuandoelproductoestéapuntoparaserdistribuido,yahabráconsumidoresconsolidados.Tendrásolucionadoslosproblemasrealesyofreceráunaespecificacióndetalladadeporquénecesitacrearse.Adiferenciadelaplanificaciónestratégicatradicionalodelprocesodeinvestigacióndemercado,estaespecificaciónestaráenraizadaenelfeedbackdeloqueestáfuncionandohoy,enlugardeloqueseanticipaquepuedefuncionarmañana.
Paraverestoenacción,considereunejemplodeKodak.LahistoriadeKodakseasociaalascámarasyaloscarretesdefotos,perohoyendíatambiénoperaunnegocioonlinedeunamagnitudsustancial,llamadoKodakGallery.MarkCookeselvicepresidentedeproductosdelafirmaKodakGalleryytrabajaparacambiarlaculturadedesarrollodelaempresayparaadoptarlaexperimentación.
Mark
explicaba:
«Tradicionalmente,
el
directordeproductosdecía:“Quieroesto”.Comorespuesta,elingenierodecía:“Lovoyacrear”.Encambio,yointentopresionaramiequipoparaqueprimerorespondanacuatropreguntas:
1.¿Losconsumidoresreconocenquetienenelproblemaqueintentáissolucionar?
2.Sihubieraunasolución,¿lacomprarían?
3.¿Noslacompraríananosotros?
4.¿Podemoscrearunasoluciónparaesteproblema?»
Latendenciaeneldesarrollodeproductosessaltardirectamentealacuartapreguntaycrearlasoluciónantesdeconfirmarquelosconsumidorestienenelproblema.Porejemplo,KodakGalleryofrecíaensuwebtarjetasdebodacontextoydibujosdorados.Estosdiseñoseranpopularesentrelagentequeibaacasarse,asíquelosequiposrediseñaronlastarjetasparaquetambiénpudieranusarseenotrasocasionesespeciales,comoporejemplolasfiestas.Lainvestigacióndemercadoyelprocesodediseñoindicaronquealosconsumidoreslesgustaríanlasnuevastarjetas,asíquedecidieronqueestabajustificadohacerunesfuerzoparacrearlas.
Díasantesdellanzamiento,elequiposediocuentadequelastarjetaserandifícilesdeentenderapartirdeladescripcióndelaweb;lagentenopodríaverlobonitasqueeran.Tambiénerandifícilesdeproducir.Cooksediocuentadequehabíanhechoeltrabajoalrevés.Explicaba:«Hastaquenopodamosimaginarnoscómovenderyproducirelproducto,notienesentidogastaresfuerzosenél».
Aprendiendodeestaexperiencia,Cooktomóunenfoquediferentecuandodirigióasuequipoeneldesarrollodeunnuevoconjuntodecaracterísticasdeunproductoquefacilitabacompartirlasfotostomadasenunevento.Creíanqueun«álbumdeevento»onlinedaríaalagentequehabíaasistidoaunaboda,auna
conferenciaoacualquierotroencuentrosocial,unamaneradecompartirlasfotosconotrosasistentes.Adiferenciadelosdemásserviciosparacompartirfotosonline,elálbumdeleventodeKodakGalleryestaríasujetoaestrictoscontrolesdeprivacidad,asegurandoquelasfotossólosecompartiríancongentequehabíaasistidoalevento.
Rompiendoconelpasado,Cookdirigióalgrupoatravésdeunprocesoparaidentificarlosriesgosylasasuncionesantesdeproducirnada,yentoncesprobaresasasuncionesdeformaexperimental.
Habíadoshipótesissubyacentesalálbumdeeventopropuesto:
1.Elequipoasumía,enprimerlugar,quelosconsumidoresquerríancrearálbumes.
2.Asumíanquelosparticipantesdeuneventoquerríancargarfotosenálbumesdeeventocreadosporamigosocolegas.
ElequipodeKodakGallerycreóunprototipodeálbumdeevento.Lefaltabanmuchoselementos,tantosqueelequipoerareacioaenseñárseloasusclientes.Sinembargo,inclusoeneseestadioinicial,permitiralosclientesusarelprototipoayudóarefutarsushipótesis.Enprimerlugar,crearelálbumnoeratanfácilcomoelequipohabíaprevisto;ningunodelosprimerosusuariosfuecapazdecrearuno.Además,losclientessequejarondequealaversióninicialdelproductolefaltabanelementosesenciales.
Estosresultadosnegativosdesmoralizaronalequipo.Losproblemasdeusolesfrustraron,igualquelasquejasdelosclientessobreloselementosquelefaltabanalproducto:muchosdeelloscoincidíanconlosquehabíanprevistoenelplaninicial.Cooklesexplicóque,apesardequealproductolefaltabanelementos,elproyectonoeraunfracaso.Elproductoinicial,inclusoconerrores,confirmóquelosusuariosqueríancrearálbumesdeeventos,yestoeraunainformaciónextremadamentevaliosa.Lasquejasdelosconsumidoressobreloselementosqueechabanenfaltasugeríanalequipoelcaminocorrecto.Ahorateníanevidenciasdequeestoselementoseranimportantes.¿Quépasabaconloselementosqueaúnnosehabíanintroducidoperoquelosclientesnoecharonen
falta?Quizáestoselementosnoerantanimportantescomoparecíaninicialmente.
Atravésdeunlanzamientodeprueba,elequiposiguióaprendiendoeinsistiendo.Cuandolosprimerosusuariossemostraronentusiasmadosylosnúmeroseranprometedores,elequipohizoundescubrimientocrucial.AtravésdelaherramientadeencuestasonlineKISSinsights,elequipodescubrióquemuchosdelosconsumidoresqueríantenerlaposibilidaddemodificarelordendelasfotosantesdeinvitaraotrosaparticiparenelálbum.Comosabíanquenoestabanpreparadosparaellanzamiento,Cookmantuvoadistanciaaldirectorgeneraldelasucursalexplicándolecómo,atravésdelaiteraciónylaexperimentación,antesdeempezarlacampañademarketingsepodríanobtenerresultadosmuchomejores.Enunmundodondelasfechasdeiniciodelmarketingsuelendecidirseconmesesdeantelación,esperarhastaqueelequipohubieseresueltoelproblemaeraunarupturaconelpasado.
EsteprocesorepresentabauncambiodrásticoparaKodakGallery;losempleadosestabanacostumbradosaquesemidierasuprogresoatravésdelarealizacióndetareas.ComodiceCook:«Eléxitonoesentregaralgo;eléxitoesaprendercómosolucionarlosproblemasdelcliente».[16]
Elserviciodelavanderíadelpueblo
EnlaIndia,acausadelelevadocostedelaslavadoras,menosdeun7%delapoblacióntieneunaensucasa.LamayoríalavasuropaencasaamanoopagaaunDhobi[17]paraquelohaga.LosDhobisllevanlaropaalríomáscercano,lalavanenelaguadelrío,lagolpeancontralasrocasparaquequedelimpiaylatiendenparaqueseseque.
Elprocesoduraentredosysietedías.¿Elresultado?Laropasedevuelvealcabodeunosdiezdíasyprobablementenodemasiadolimpia.
AkshayMehrahabíaestadotrabajandoenProcter&GambleSingaporeduranteochoañoscuandopercibióunaoportunidad.ComodirectordelasmarcasTideyPanteneenlaIndiaylospaísesdelaASEAN,[18]pensóquepodríacrearserviciosdelavanderíaparatodosaquellosqueantesnoselopodíanpermitir.CuandovolvióalaIndia,AkshayseunióalVillageLaundrySystem[19](VLS),
creadoporInnosightVentures.
VLSempezóarealizarunaseriedeexperimentosparaprobarlasasuncionesdesunegocio.
Parasuprimerexperimento,VLSmontóunalavadoradeusodomésticoenlapartedeatrásdeunafurgonetaaparcadaenunaesquinadeunacalledeBangalore.Elexperimentocostómenosde8.000dólaresyteníaelsimpleobjetivodeprobarquelagentepodíaentregarsuropasuciaypagarparaqueselalavaran.Losemprendedoresnolavabanlaropaenlafurgoneta,queservíamáscomoreclamodemarketing,sinoqueselallevabanaotrositioparalavarlayseladevolvíanalosclientesalfinaldeldía.
ElequipodeVLSmantuvoelexperimentoduranteunasemana,aparcandolafurgonetaendiferentesesquinasycalles,profundizandoparadescubrirtodoloquefueraposiblesobresusclientespotenciales.Queríansabercómopodíananimaralagenteaqueseacercaraalafurgoneta.
¿Importabalavelocidadalaqueselavabalaropa?¿Lespreocupabalalimpieza?¿Quépedíalagentecuandolesentregabansuropasucia?
Descubrieronquelosconsumidoresqueríanentregarlessuropaparaquelalavasen.Sinembargo,estosconsumidoresdesconfiabandequelalavadoraestuviesemontadaenunafurgoneta,puestoquelespreocupabaquecogieransuropayhuyeran.Parasolucionaresteproblema,VLScreóunaespeciedecarrounpocomássofisticadoqueseparecíaaunquiosco.
VLStambiénexperimentóaparcandoestosquioscosdelantedelacadenalocaldesupermercados.OtraspruebasayudaronaVLSaentenderenquéserviciosestabamásinteresadalagenteycuántoestabadispuestaapagar.
Descubrieronqueamenudolosclientesqueríansuropaplanchadayestabandispuestosapagareldoblepararecibirsucoladaencuatrohorasenvezdeenveinticuatro.
Comoconsecuenciadeestosprimerosexperimentos,VLScreóunproductofinalqueeraunquioscomóvilde90x120centímetrosqueincluía
una
lavadora
de
uso
doméstico
energéticamenteeficiente,unasecadorayunacuerdaextralargaparatender.ElquioscousabadetergentesoccidentalesyrecibíaaguafrescaylimpiasuministradaporVLS.
Desdeentonces,elVillageLaundrySystemhacrecidosustancialmente,concatorcepuestosoperativosenBangalore,MysoreyMumbay.
Comomedijoeldirectorejecutivo,AkshayMehra:«Hicimosunserviciode116.000kilosderopaen2010(vs.30.600kilosen2009).Casiel60%delnegociovienedeclientesquerepiten.
Hemosatendidoamásdediezmilclienteselañopasadoentodoslospuntosdeventa».[20]
¿ElmétodoLeanStartupenelgobierno?
El21dejuliode2010,elpresidenteObamaaprobólaLeyDodd-Frankdereformafinancierayproteccióndelosconsumidores.Unadesusdisposicionesmásimportantesescrearunanuevaagenciafederal,laAgenciadeProtecciónFederaldelConsumidor(CFPBporsussiglaseninglés).
Estaagenciatienelafuncióndeprotegeralosciudadanosnorteamericanosdelospréstamosabusivosdelasempresasdeserviciosfinancieros,talescomolasempresasdetarjetasdecrédito,lasempresas
especializadas
en
préstamos
a
estudiantesylasoficinasqueconcedenpréstamosadevolverafindemes.Elplanrequeríaqueestosecumplieraestableciendouncentrodellamadasdonde
trabajadores
preparados
recibirían
directamentelasquejasdelpúblico.
Lanuevaagenciagubernamental,dejadaasusuerte,probablementehabríacontratadoaungranequipoconungranpresupuestoparadesarrollarunplanqueseríacaroyquerequeriríamuchotiempo.Sinembargo,laCFPBqueríahacerlodeotraforma.Apesardesupresupuestode500
millonesyunorigendeperfilalto,laCFPBesrealmenteunastartup.
ElpresidenteObamaencargóasudirectordetecnología,AneeshChopra,querecogieraideassobrecómocrearunanuevaagenciastartup,yasíescomomeviinvolucrado.EnunadelasvisitasdeChopraaSiliconValley,invitóaunnúmerodeemprendedoresahacersugerenciassobrecómocultivarunamentalidaddestartupenlanuevaagencia.Enconcreto,pretendíaimpulsarlatecnologíaylainnovaciónparaquelaagenciafueramáseficiente,rentableyrigurosa.
Misugerencialatomédirectamentedelosprincipiosdeestecapítulo:tratarlaCFPBcomounexperimento,identificarloselementosdelplanquesonasuncionesynohechosybuscarformasparaprobarlas.Usandoestoselementos,sepodríacrearunproductomínimoviableytenerlaempresamontadayfuncionando,amicroescala,muchoantesdequesepusieraenmarchaelplanoficial.
Laasunciónsubyacentenúmerounodelactualplanesque,cuandolosnorteamericanossepanquepuedenllamaralaCFPBparaquelesayudenconelfraudeylosabusosfinancieros,habráunvolumensignificativodeciudadanosqueloharán.
Estosuenarazonable,puestoquesebasaenunainvestigacióndemercadosobreelvolumendefraudequeafectaalosnorteamericanoscadaaño.
Sinembargo,apesardetodaestainvestigación,siguesiendounaasunción.Sielvolumenrealdellamadasdifieredeformasignificativadelprevistoenelplan,deberáserrevisado.¿Quépasasilosnorteamericanossometidosaabusosfinancierosnosevencomovíctimasy,porlotanto,nopidenayuda?¿Quépasasitienenunanociónmuydiferentesobrequéproblemassonimportantes?¿Quépasasillamanalaagenciapidiendoayudarespectoaproblemasqueestánfueradesuámbito?
Silaagenciaestácreadayfuncionandoconunpresupuestode500millonesdedólaresyelcorrespondientegranvolumendepersonal,alterarelplanescaroyrequieremuchotiempo,pero¿porquéesperarparaobtenerfeedback?Paraempezaraexperimentarinmediatamente,laagenciapodríacrearunalíneadirectausandounadelasnuevasplataformasdelageneraciónlow-costyunaconfiguraciónrápidacomoTwilio.Conuntrabajodeunashoras,podríanañadirmensajesdevozofreciendoaquienesllamenunmenúdeproblemasfinancierosdondeescoger.Enlaprimeraversión,losmensajespodríantomarsedirectamentedelainvestigaciónexistente.Enlugardeteneraunasistentesocialenlínea,cadamensajepodríaofrecerinformaciónútilsobrecómosolucionarsuproblema.
Envezdepublicitarestalíneadirectaentodoelpaís,laagenciapodríarealizarelexperimentodeunaformamuchomáslimitada:empezarconunaáreageográficapequeña,quizáunasmanzanasdeunaciudad,yenlugardepagarlapublicidadenradioytelevisiónparadaraconocerelservicio,usarunapublicidadmuyespecífica.Panfletosenvallaspublicitarias,anunciosenperiódicosobannerseninternetpodríanserunbuencomienzo.
Comoeláreaobjetivoesmuypequeña,podríanpermitirsepagarunrecargoparacrearunelevadoniveldeconcienciaenlazonaobjetivo.Elcostetotalseguiríasiendobastantepequeño.
Comosoluciónglobalalproblemadelosabusosfinancieros,esteproductomínimoviablenoesdemasiadobuenoencomparaciónconloqueunaagenciacon500millonesdedólarespodríaconseguir.Perotambiénesbarato.Esteproductopodríacrearseencuestióndedíasosemanas,yelexperimentoenteroprobablementerequeriríaunoscuantosmilesdedólares.
Loquedescubriríamosconesteexperimentoseríamuyvalioso.Partiendodelaseleccióndeestasprimeraspersonasquellamaran,laagenciapodríaempezarahacerseunaideadequétipodeproblemascreenquetienenlosnorteamericanos,nosólolosque«deberían»tener.Laagenciapodríaempezaraprobarlosmensajesdemarketing:¿quéimpulsaalagenteallamar?
Podríaempezaraextrapolartendenciasapartirdelmundoreal:¿quéporcentajedegentedeláreaobjetivollama?Laextrapolaciónnoseríaperfecta,peroestableceríauncomportamientobasequeseríamásprecisoquelainvestigacióndemercado.
Ylomásimportante,esteproductoserviríacomosemillaparaquepudieragerminarunserviciomuchomáselaborado.Conesteprincipio,laagenciapodríaentrarenunprocesodemejoracontinua,lentoperoseguro,añadiendomásymejoressoluciones.Finalmente,emplearíaaasistentessocialesparaqueatendieranlasllamadas,quizáalprincipiosóloparasolucionaruntipodeproblemas,dándolesmásposibilidadesdeéxito.Cuandoelplanoficialestuvieraapuntoparasuimplementación,esteservicioinicialpodríaservircomounaguíaparaelmundoreal.
LaCFPBacabadeempezar,peroyadasignosdeseguirunenfoqueexperimental.Porejemplo,enlugartenerunaextensióngeográficalimitada,estásegmentandosusprimerosproductossegúnsuuso.Haestablecidounordenpreliminardeproductosfinancierosparaprestarserviciosalosclientes,conlastarjetasdecréditoenprimerlugar.Amedidaquesevadesplegandosuexperimento,puedecontrolardecercalasdemásquejasyelfeedbackquerecibendelosclientes.
Estosdatoscondicionaránelalcance,laextensiónylasecuenciadelosserviciosqueseprestaránenelfuturo.
TalcomomedijoDavidForestar,directordetecnologíadeCFPB:«Nuestroobjetivoesdaralosciudadanosnorteamericanosunaformafácilparacontarnoslosproblemasquedetectanenelmercadodeconsumofinanciero.Tenemoslaoportunidaddecontrolarloqueelpúbliconosexplicayreaccionaranteesanuevainformación.
Losmercadoscambianconstantementeynuestrotrabajoconsisteencambiarconellos».[21]
Losemprendedoresydirectivosdescritosenestelibrosoninteligentes,competentesyestánextremadamenteorientadosalosresultados.Enmuchoscasos,estáncreandounaorganizacióndeunaformaconsistenteconlasmejoresprácticasdelpensamientoactualdemanagement.Seenfrentanalosmismosretostantoenelsectorpúblicocomoenelprivado,independientementedelaindustria.Comohemosvisto,inclusolosdirectivosyejecutivosexperimentadosdelasempresasmejorgestionadasdelmundoluchanpordesarrollarylanzaralmercadonuevosproductosinnovadores.
El
reto
es
superar
el
pensamiento
predominantesobremanagementquebasasufeenlosplanesbienelaborados.Recuerde,laplanificaciónesunaherramientaquesólofuncionasidisponemosdeunahistoriadefuncionamientolargayestable.Aunasí,¿algunodenosotroscreequeelmundoquegiraanuestroalrededoresmásestablecadadía?Cambiarestamentalidadesdifícilperocrucialparaeléxitodelastartup.Miesperanzaesqueestelibroayudaráalosdirectivosyemprendedoresapropiciarestecambio.
ParteII
Dirigir
Cómolavisiónllevaaladirección
Ensuinterior,unastartupesuncatalizadorquetransformalasideasenproductos.Amedidaquelos
consumidores
interaccionan
con
estos
productos,generanfeedbackydatos.Elfeedbackestantocualitativo(como,porejemplo,silesgustaono)comocuantitativo(porejemplo,cuántagentelousayloencuentravalioso).ComohemosvistoenlaparteI,losproductosquecreanlasstartupssonexperimentos;elaprendizajesobrecómocrearunnegociosostenibleeselresultadodedichosexperimentos.Paralasstartups,lainformaciónesmásimportantequeeldinero,lospremiosolasmencionesenlaprensa,porquepuedecondicionaryreestructurarelsiguienteconjuntodeideas.
Podemosveresteprocesodetresfasesenelesquemadelapáginasiguiente.
ElcircuitodefeedbackdeinformaciónCrear-Medir-AprendereselcentrodelmodelodelmétodoLeanStartup.EnlaparteII,loexaminaremosconmayordetalle.
Muchagentetieneunaformaciónprofesionalqueenfatizaunodeloselementosdeestecircuitodefeedbackdeinformación.Paralosingenieros,setratadeaprendercómoconstruirdelaformamáseficienteposible.Algunosdirectivossonexpertosendiseñaryestudiarestrategiassobrelapizarra.Muchosemprendedorescentransuenergíaenloselementosindividuales:tenerlamejorideadeproductooelproductoinicialmejordiseñado,uobsesionarsesobrelosdatosylosindicadores.
Laverdadesque,porsísola,ningunadeestasactividadesesdeprimordialimportancia.Porelcontrario,necesitamoscentrarnuestrasenergíasen
minimizareltiempototalalolargodeestecircuitodefeedbackdeinformación.ÉstaeslaesenciadedirigirunastartupyeseltemadelaparteII.DaremosunavueltaenteraalcircuitodefeedbackdeinformacióndeCrear-Medir-Aprenderydiscutiremoscadaunodesuscomponentes.
ElobjetivodelaparteIeraexplorarlaimportanciadelaprendizajecomomedidadelprogresodeunastartup.Comoesperoqueseaevidenteaestasalturas,centrandonuestrasenergíasenelconocimientovalidadopodemosevitargranpartedeldespilfarroqueasedialasstartupshoyendía.ComoenelLeanmanufacturing,elaprendizajesobredóndeycuándoinvertirenergíatienecomoresultadoelahorrodetiempoydinero.
Paraaplicarelmétodocientíficoaunastartup,necesitamosidentificarlashipótesisquehayqueprobar.Yollamoaloselementosdemásriesgodelplandeunastartup,aquellaspartesdelasquedependetodolodemás,asuncionesdeactodefe.Lasdosasuncionesmásimportantessonlahipótesisdelvalorylahipótesisdelcrecimiento.Éstasdanlugaralosindicadoresdeajustequecontrolanelmotordecrecimientodelastartup.Cadaiteracióndeunastartupesunintentoderevolucionarelmotorparaversifunciona.Cuandocomprobamosquefunciona,elprocesoserepite,cambiandoavelocidadescadavezmásymásaltas.
Unavezaclaradasestasasuncionesdeactodefe,elprimerpasoesentrarenlafasedeconstruccióntanrápidocomoseaposibleconunproductomínimoviable(PMV).ElPMVesaquellaversióndelproductoquepermitedarunavueltaenteraalcircuitodeCrear-Medir-Aprenderconunmínimoesfuerzoyelmínimotiempodedesarrollo.AlPMVlefaltanmuchoselementosquepuedenseresencialesmásadelante.Sinembargo,crearunPMVrequiereuntrabajoextra:debemossercapacesdemedirsuimpacto.Porejemplo,esinadecuadocrearunprototipoquesóloseevalúamediantecontrolesinternosdecalidadrealizadosporingenierosydiseñadores.
Necesitamosponerlodelantedeconsumidorespotencialesparaevaluarsusreacciones.Tambiénpodemosnecesitarvenderleselprototipo,comoveremosenseguida.
CuandoentramosenlafasedeMedir,elmayorretoserádeterminarsilosesfuerzosdedesarrollodelproductoestánproduciendounprogresoreal.
Recuerde,siestamoscreandoalgoquenadiequiere,noimportasilohacemosatiempoydentrodelpresupuesto.Elmétodoqueyorecomiendosellamacontabilidaddelainnovación,unenfoquecuantitativoquenospermiteversinuestrosesfuerzosdeajustedelmotorestándandofrutos.
Tambiénnospermitecrearhitosdeaprendizaje,unaalternativaalostradicionaleshitosdenegocioyproducto.Loshitosdeaprendizajesonútilesparalosemprendedorescomoformadecalcularsuprogresodeformarigurosayobjetiva;tambiénsoninestimablesparalosdirectivoseinversoresaquieneslosemprendedoresdebenrendircuentas.
Sinembargo,notodoslosindicadoressecreanigual.Enelcapítulo7explicaréelpeligrodelos«indicadoresvanidosos»encontrasteconlautilidad
mecánica
de
los
«indicadores
accionables»,
que
ayudan
a
analizar
el
comportamientodelconsumidordemaneraquedéapoyoalacontabilidaddelainnovación.
Finalmente,ylomásimportante,estáelpivote.
CuandoacabemoselcircuitodeCrear-Medir-Aprender,nosenfrentaremosalacoyunturamásdifícilquetienequesuperarunemprendedor:sipivotardelaestrategiainicialoperseverar.Sihemosdescubiertoqueunadenuestrashipótesisesfalsa,hallegadoelmomentodehacerungrancambiohaciaotrahipótesisestratégica.
El
métodoLeanStartupcreaempresaseficientesenelusodelcapitalporquepermitealasstartupsreconocerprontoqueeselmomentodepivotar,consiguiendounmenordespilfarrodetiempoydinero.Apesardequellamamosalcircuito
defeedback
Crear-Medir-Aprender
porquelasactividadestienenlugarenesteorden,enrealidadnuestraplanificacióntrabajaenordeninverso:
nos
imaginamos
qué
necesitamos
aprender,usamoslacontabilidaddelainnovaciónparadescubrirquédebemosmedirparasabersiestamosobteniendoaprendizajevalidado,yentoncesaveriguamosquéproductonecesitamoscrearparallevaracaboexperimentosyobtenerestasmedidas.TodaslastécnicasdelaparteIIestándiseñadasparaminimizareltiempototaldelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.
5
Saltar
En2004,tresestudiantesdesegundocursollegaronaSiliconValleyconsuredsocialuniversitariareciéncreada.Selasarreglabanconunpuñadodecampusuniversitarios.Noeraellíderdelmercadodelasredessociales,nisiquieralaprimeraredsocialuniversitaria;otrasempresashabíanlanzadoantessusproductosyconmuchosmáselementos.Con150.000usuariosregistrados,obteníanunosingresosmuybajos,aunqueaquelveranohabíanobtenidosusprimeros500.000dólaresdefinanciacióndecapitalriesgo.
Menosdeunañomástarde,habíanobtenido12,7
millonesadicionales.
Porsupuesto,yahabráadivinadoqueestostrescolegassonMarkZuckerberg,DustinMoskovitzyChrisHughes,deFacebook.Suhistoriaeshoyendíamundialmentefamosa.
Muchosaspectosdeestahistoriasonremarcables,peroyoquerríacentrarmeenuna:cómoFacebookconsiguióobtenertantodinerocuandosuusorealeratanlimitado.[1]
Segúntodaslasfuentes,loquemásimpresionóalosinversoresfuerondosdeloshechosdelcrecimientoinicialdeFacebook.ElprimeroeralacantidaddetiempoquelosusuariosactivosdeFacebookpasabanenlaweb.Másdelamitaddelosusuariosconsultabalapáginacadadía.[2]Ésteesunejemplodecómouna
empresapuedevalidarsuhipótesisdequelosconsumidoresencuentranvaliosoelproducto.ElotroaspectoimpresionantedelosprimerosañosdeFacebookeslatasaalacualhabíanconseguidoimplantarseensusprimeroscampusuniversitarios.Latasadecrecimientoeraasombrosa:Facebookfuelanzadoel4defebrerode2004yalfinaldelmescasitrescuartaspartesdelosestudiantesdeHarvardloestabanusando,sinquehubierangastadoniundólarenmarketingopublicidad.Enotraspalabras,Facebookhabíavalidadosuhipótesisdecrecimiento.Estasdoshipótesisrepresentanlasdoscuestionesdeactodefemásimportantesalasqueseenfrentacualquiernuevastartup.[3]
EnesaépocaoíamuchagentecriticandoalosprimerosinversoresdeFacebook,afirmandoqueFacebooknoteníamodelodenegocioyquesóloofreceríamodestosingresosconrelaciónalavaloraciónqueofrecíansusinversores.VeíanenFacebookunregresoalosexcesosdelaeradelaspuntocom,cuandolasempresasconpocosingresosobteníangrancantidaddecapitalparallevaracabounaestrategiaquesebasabaenatraerusuariosycrecerrápidamente.Muchasstartupsdelaerapuntocomplanearonganardinerovendiendolosusuariosquehabíancompradopreviamenteaotrosanunciantes.Enrealidad,estaspuntocomfracasadaseranpocomásquelocurasquepagabanparaobtenerlaatencióndelosconsumidoresyesperabanrevenderestaatenciónaotros.Facebookeradiferente,porqueempleabaunmotordecrecimientodistinto.Nopagabanadaparaobtenerclientes,ysugranlogroeraqueestabaacumulandounacantidadmasivadeatencióndiariaporpartedelosconsumidores.Nuncahubodudaalgunadequelaatenciónseríavaliosaparalosanunciantes;laúnicapreguntaeracuántoestaríandispuestosapagar.
MuchosemprendedorespretendenconstruirelsiguienteFacebook,aunquecuandointentanaplicarlasleccionesdeFacebookydeotrasstartupsfamosas,rápidamenteseconfunden.¿EsunaleccióndelaexperienciadeFacebookquelasstartupsnodebencobrarasusclientesdurantelasprimerasetapas?¿Esunalecciónquelasstartupsjamásdebengastardineroenmarketing?Estaspreguntasnopuedenresponderseenabstracto;hayunnúmerocasiinfinitodecontraejemplosparacadatécnica.Dehecho,comovimosenlaparteI,lastartupnecesitarealizarexperimentosqueleayudenadeterminarquétécnicasfuncionaránensuscircunstanciasúnicas.Paralasstartups,elpapeldelaestrategiaescontribuiradescubrirquépreguntashacerse.
Laestrategiasebasaenasunciones
Cadaplandenegocioempiezaconunconjuntodeasunciones.Trazaunaestrategiaqueasumeestasasuncionesyprosigueparamostrarcómoalcanzarlavisióndelaempresa.Comonosehademostradoquelasasuncionesseanciertas(sonasunciones,alfinyalcabo)yamenudosonerróneas,elobjetivodelosprimerosesfuerzosdelastartupdeberíaserprobarlastanrápidocomoseaposible.
Laestrategiadenegociostradicionaldestacaporayudaralosdirectivosaidentificarclaramentequéasuncionessehacenencadanegocioparticular.Elprimerretoparaunemprendedorescrearunaorganizaciónquelepermitaprobarestasasuncionesdeformasistemática.Elsegundoreto,comoentodosloscontextosempresariales,esllevaracabounapruebarigurosasinperderdevistalavisióngeneraldelaempresa.
Muchasasuncionesdelosplanesdenegociotípicosnosonexcepcionales.Sonhechosarraigadosqueseextraendelaexperienciapasadadelaindustriaodededuccionessencillas.EnelcasodeFacebook,estabaclaroquelosanunciantespagaríanparaobtenerlaatencióndelosconsumidores.Escondidasentreestosdetallesmundanos,encontramosunpuñadodeasuncionesquerequierenmáscorajeparasostenerlasconcaraseria:asumimosquelosconsumidorestienenundeseosignificativodeusarunproductocomoelnuestro,oquelossupermercadossellevaránnuestroproducto.Actuarcomosiestasasuncionesfueranciertaseselclásicosuperpoderdelosemprendedores.Precisamentesellamanactosdefeporqueeléxitodelrestodelaempresadependedeellos.Sisonverdad,nosesperaunagranoportunidad.Sisonfalsas,lastartupsearriesgaalfracasototal.
Lamayoríadeactosdefetomanlaformadeargumentosporanalogía.Porejemplo,unplandenegocioquerecuerdoargumentabadelasiguienteforma:«AligualqueeldesarrollodelacargaprogresivadeimágenespermitióquesedifundieseelusodelWorldWideWebenlugardelaredtelefónica,nuestratecnologíadereproducciónprogresivatambiénpermitiráanuestrosproductosfuncionarenordenadorespersonalesdegamabaja».Probablementenotieneniideadequéeslacargaprogresivadeimágenes,ynoimportademasiado.Peroconoceelargumento(quizáinclusolohayausado):
LatecnologíapreviaXseusóparaganarelmercadoY
graciasalatributoZ.TenemosunanuevatecnologíaX2
quenospermitiráganarelmercadoY2porquetambiéntenemoselatributoZ.
Elproblemadeanalogíascomoéstaesqueocultanelactodefereal.¿Cuálessuobjetivo?
Hacerquelosnegociosparezcanmenosarriesgados.Seutilizanparaconvencerainversores,empleadososociosparafirmar.Lamayoríadeemprendedoresseavergonzaríandeversuactodefeescritodeestamanera:
MuchagentequeríateneraccesoalWorldWideWeb.
Sabíanloqueeraypodíanpagarlo,peronopodíanaccederporqueeltiempoquetardabanencargarselasimágeneserademasiado.Cuandoseintrodujolacargaprogresivadeimágenes,lagentepudoentrarenelWorldWideWebyexplicárseloasusamigos.Así,lacompañíaXganóelmercadoY.
Demanerasimilar,todavíahayungrannúmerodeclientespotencialesquequierenaccesoanuestroproductoahoramismo.Sabenqueloquieren,quepuedenpagarlo,peronopuedenentrarporquelareproducciónesdemasiadolenta.Cuandodebutemosconnuestroproductodetecnologíadereproducciónprogresiva,entoncescompraránenmasanuestrosoftwareyseloexplicaránasusamigos,ynosotrosganaremoselmercadoY2.
Hayvariospuntosquetenerencuentadeestaafirmaciónrevisada.Enprimerlugar,esimportanteidentificarloshechos.¿EsciertoquelacargaprogresivadeimágenesfuelacausadelaadopcióndelWorldWideWeb,ofueunfactorentretantos?Aúnmásimportante,¿esverdadquehabíaungrannúmerodeclientespotencialesquequeríaunasolucióninmediatamente?Laanalogíaanteriorestabadiseñadaparaconvenceralosaccionistasdequeunprimerpasorazonableeracrearlanuevatecnologíadelastartupyversilosconsumidores
la
usaban.
El
argumento
reformuladodejaclaroqueprimerosenecesitaalgunapruebaempírica:asegurémonosdequehayconsumidoreshambrientosahífueraquedeseanadoptarnuestranuevatecnología.
ANALOGÍASYANTILOGÍAS
Nohaynadaintrínsecamenteincorrectoenbasarlaestrategiaencomparacionesconotrasempresaseindustrias.Dehecho,esteenfoquepuedecontribuiradescubrirasuncionesquerealmentenosonactosdefe.Porejemplo,elcapitalistaderiesgoRandyKomisar,cuyolibro,Mejorandoelmodelodenegociodiscuteelconceptodeactodefecongrandetalle,usaunesquemade«analogías»
y«antilogías»paratrazarlaestrategia.
Élexplicaelconceptodelaanalogía-antilogíausandoelejemplodeliPod.«Siestáisbuscandoanalogías,deberíaisfijarosenelwalkman—dice—.ResolvióunapreguntacrucialqueSteveJobsjamástuvoquehacerse:¿lagenteescucharámúsicaenunlugarpúblicousandoauriculares?
Creemosquehoyendíaesunapreguntasinsentido,peroesfundamental.CuandoSonysehizolamismapregunta,noteníanlarespuesta.SteveJobslatenía[larespuesta]enla[versión]
análoga.»ElwalkmandeSonyeralaanalogía.
EntoncesJobstuvoqueenfrentarsealhechodeque,apesardequelagentequeríadescargarsemúsica,noqueríanpagarporello.«Napstereraunaantilogía.Estaantilogíaleteníaquellevaraorientarsunegociodeunaformadeterminada
—diceKomisar—.Apartirdeestasanalogíasyantilogíasseplanteaunaseriedepreguntasúnicasysinresponder.Éstossonlosactosdefequeyo,comoemprendedor,estoyasumiendosisigoadelanteconestenegocioderiesgo.Sonlosquevanallevaraléxitooalfracasominegocio.EnelcasodeliPod,unodeestosactosdefeeraquelagenteibaapagarporlamúsica.Porsupuesto,esteactodeferesultósercorrecto.»[4]
MÁSALLÁDEL«SITIOJUSTOENELMOMENTO
ADECUADO»
Hayungrupodeemprendedoresfamososqueganaronmillonesporqueparecíanestarenelsitiojustoenelmomentoadecuado.Sinembargo,porcadaemprendedorconéxitoqueestabaenelsitiojustoenelmomentoadecuado,haymuchosquetambiénestabanenesesitioyenesemomento,perofracasaron.AprincipiosdelsigloXX,juntocon
Henry
Ford,
había
casi
quinientos
emprendedores
más.
Imagínese
ser
un
emprendedorenelsectordelautomóvil,bienformadoeningenieríamoderna,alcomienzodeunadelasmayoresoportunidadesdemercadodelahistoria.Aunasí,lamayoríanoconsiguióganardinero.[5]HemosvistoelmismofenómenoconFacebook,quealprincipioseenfrentóconlacompetenciadeotrasredessocialesbasadasenuniversidadescuyaventajainicialdemostróserirrelevante.
Loquediferenciaunahistoriadeéxitodeunadefracasoesquelosemprendedoresconéxitotuvieronlaprevisión,lahabilidadylasherramientasnecesariasparadescubrirquépartesdesusplanesestabanfuncionandodeformabrillanteycuálesestabandesencaminadas,yadaptaronsuestrategiaenfuncióndeesto.
VALORYCRECIMIENTO
TalcomohemosvistoenlahistoriadeFacebook,haydosactosdefequeestánporencimadelosdemás:lahipótesisdecreacióndevalorylahipótesisdecrecimiento.Elprimerpasoparaentenderunproductooservicioesdescubrirsiescreadorodestructordevalor.Usoellenguajeeconómicoalhablardevalorenlugardebeneficio,puestoquetambiénsonemprendedoresquienesinicianempresassocialessinánimodelucroqueentrañanriesgo,lasstartupsdelsectorpúblicoylosagentesdecambiointernoquenojuzgansuéxitosolamenteatravésdelbeneficio.
Esinclusomáscomplicado;haymuchasorganizacionesquesonmuyrentablesacortoplazoperoquealfinalsondestructorasdevalor,comoporejemplolosorganizadoresdeesquemasdePonzi,olasempresasfraudulentasomalgestionadas(comoEnronoLehmanBrothers).
Algosimilarocurreconelcrecimiento.Igualqueconelvalor,esesencialquelosemprendedoresentiendanlascausasquehaydetrásdelcrecimientodeunastartup.Haymuchostiposdecrecimientoquesondestructoresdevalorquedeberíanevitarse.Unejemploseríaunaempresaquecrececontinuamenteatravésdelaobtencióndecapitaldelosinversoresyquegastamuchoenpublicidad,peroquenodesarrollaunproductocreadordevalor.
Estetipodenegociosestállevandoacaboloqueyollamoelteatrodeléxito,usandolaaparienciadecrecimientoparahacerqueparezcaquetienenéxito.Unodelosobjetivosdelacontabilidaddelainnovación,quesediscuteconprofundidadenelcapítulo7,escontribuiradiferenciarestasfalsasstartupsdelosverdaderosinnovadores.Lacontabilidadtradicionaljuzgalasnuevasempresasconlosmismosestándaresqueusaconlasempresasconsolidadas,peroestosindicadoresnosonprediccionesfiablesdelasperspectivasfuturasdeunastartup.PienseenempresascomoAmazon.com,queacumularongrandespérdidasensucaminohastaalcanzarungranéxito.
Igualquesucontrapartetradicional,lacontabilidaddelainnovaciónrequierequeunastartuptengaymantengaunmodelofinancierocuantitativoquepueda
usarseparaevaluarrigurosamenteelprogreso.Sinembargo,enlasprimerasetapasdeunastartup,nohaysuficientesdatosparahacerunaconjeturasólidasobrecómodebeserestemodelo.Losprimerosplanesestratégicosdeunastartupprobablementesebasanencorazonadasointuiciones,yestoesalgobueno.Paratraducirestosinstintosendatos,losemprendedoresdeben,comoenlafamosafrasedeSteveBlank,«salirdeledificio»yempezaraaprender.
Genchigembutsu
La
importancia
de
basar
las
decisiones
estratégicasenelconocimientodeprimeramanodelosclientesesunodelosprincipiosbásicossubyacentesenelsistemadeproduccióndeToyota.Enlaempresanipona,estoseconoceconeltérminojaponésgenchigembutsu,unadelasexpresionesmásimportantesdelvocabulariodelLeanmanufacturing.Enespañol,sueletraducirsecomoladirectivade«irallugardelproblemayverlopornosotrosmismos».Asílasdecisionesdenegociopuedenbasarseenunconocimientodeprimeramano.JeffreyLiker,quehadocumentadoampliamenteelToyotaWay,loexplicaasí:
EnmisentrevistasenToyota,cuandopreguntabaquédistingueelToyotaWaydelosdemásenfoquesdemanagement,larespuestamáshabitualeragenchigembutsu,tantosiestabaeneldepartamentodeproducción,
desarrollo
de
producto,
ventas,
distribuciónorelacionespúblicas.Nopuedesestarsegurodequerealmenteentiendescualquierpartedelproblemadelnegocioamenosquevayasyloveasdeprimeramano.Esinaceptabledarnadaporsupuestooconfiarenlosinformesdeotros.[6]
Parademostrarlo,echemosunvistazoaldesarrollodelmodelodeminicaravanaSiennadeToyotaparaelaño2004.EnToyota,aldirectorresponsabledeldiseñoydesarrollodeunnuevomodeloselellamaingenierojefe.Esundirectivomultifuncionalquesupervisatodoelproceso,desdelaconceptualizaciónhastalaproducción.ElSiennade2004fueasignadoaYujiYokoya,queteníamuypocaexperienciaenNorteamérica,elprincipalmercadodelSienna.Paradescubrircómomejorarlaminicaravana,propusounaestrategiaaudaz:unviajeporcarreteraporloscincuentaEstadosdeEstadosUnidos,lastreceprovinciasyterritoriosdeCanadáytodoMéxico.
Entotalhizomásde85.000kilómetros.Enpueblospequeñosyengrandesciudades,YokoyaalquilabaelmodeloactualdeSienna,paraconducirtodavíamásyhablaryobservaralosconsumidores
reales.
Apartir
de
estas
observacionesdeprimeramano,Yokoyaeracapazdeempezaraprobarsusasuncionesbásicassobrequéesloquelosconsumidoresnorteamericanosesperabandeunaminicaravana.
Eshabitualpensarquevenderalosconsumidoresesmásfácilquevenderalasempresas,puestoquelosconsumidoresnotienenlacomplejidadqueentrañanlosmúltiplesdepartamentosylagrancantidaddegentediferentecondiversosrolesenelprocesodecompra.Yokoyadescubrióqueesonoeraverdadenelcasodesusconsumidores:«Lospadresylosabuelossonlospropietariosdelaminicaravana.
Perosonlosniñosquieneslagobiernan.Sonlosniñosquienesocupanlosdosterciosdelapartetraseradelvehículo.Ylosniñossonlosmáscríticos,ylosquemásapreciansuentorno.Siaprendíalgoenmisviajes,fuequeelnuevoSiennanecesitaríalassúplicasdelosniños».[7]
Identificarestasasuncionescontribuyóadirigireldesarrollodelcoche.Porejemplo,YokoyadedicóunacantidadinusualdelpresupuestodedesarrollodelSiennaaelementosdeconfortdelinterior,crucialesparaunviajefamiliarporcarretera(estetipodeviajessonmuchomáshabitualesenEstadosUnidosqueenJapón).
Losresultadosfueronimpresionantes;lacuotademercadodelSiennaaumentódeformaespectacular.Lasventasdelmodelode2004
fueronun60%mayoresquelasdelmodelode2003.Porsupuesto,unproductocomoelSiennaeselclásicoejemplodeinnovaciónsostenible,deltipoenqueToyota,unadelasempresasconsolidadasmejorgestionadasdelmundo,sobresale.Losemprendedoresseenfrentanaunconjuntoderetosporqueoperanconmayorincertidumbre.Mientrasqueunaempresaquetrabajaconla
innovaciónsosteniblesabequiénessonydóndeestánsusclientesparausarelgenchigembutsuparadescubrirquéesloquequieren,elprimercontactodeunastartupconsusprimerosclientespotencialesrevelaquéasuncioneshandeserprobadasconmásurgencia.
Salirdeledificio
Losnúmerosnoscuentanunahistoriaconvincente,perosiemprerecuerdoalosemprendedoresquelosnúmerostambiénsonpersonas.Noimportacuántosintermediarioshayaentreunaempresaysusconsumidores;alfinal,losconsumidoressonindividuosquerespiran,piensanycompran.Sucomportamientoesmedibleyalterable.Inclusocuandounovendeagrandesinstituciones,comoenelcasodelmodelodenegocioanegocio,ayudarecordarqueestosnegociosestánhechosdepersonas.Todoslosmodelosdeventasconéxitodependendedesglosarlavisiónmonolíticadelasorganizacionesenladisparatadagentequelascompone.
TalcomoSteveBlankhaestadoenseñandoalosemprendedoresduranteaños,loshechosquenecesitamosdeducirsobrelosconsumidores,mercados,suministradoresycanalessóloseproducen«fueradeledificio».Lasstartupsnecesitan
un
contacto
extensivo
con
los
consumidorespotencialesparaentenderlesy,porlotanto,esnecesariolevantarsedelasillaeiraconocerles.
Elprimerpasodeesteprocesoesconfirmarquetuspreguntasdeactodefesebasanenlarealidad,queelconsumidortieneunproblemasignificativoquevalelapenasolucionar.[8]
CuandoScottCookconcibióIntuiten1982teníalavisión,enesaépocabastanteradical,dequealgúndíalosconsumidoresusaríansusordenadorespersonalesparapagarfacturasyrealizarunseguimientodesusgastos.CuandoCookdejósutrabajocomoconsultorparasumergirseensuactividaddeemprendedor,noempezóconmontañasdeinvestigacionesdemercadooconanálisisprofundossobreunapizarra.Enlugardeesto,cogiódosguíasdeteléfonos:unadePaloAlto,California,dondevivíaenesaépoca,yotradeWinnetka,Illinois.
Empezóallamaralagentealeatoriamente,lespreguntósilespodíahacerunaspreguntassobrecómogestionabansusfinanzas.Estasprimerasconversacionesestabandiseñadaspararesponderasupreguntadeactodefe:¿encuentralagentefrustrantepagarsusfacturasamano?Resultóquelarespuestaeraquesí,yestaprimeravalidaciónconfirmóaCookquedebíaempezarabuscarunasolución.[9]
Estasprimerasconversacionesnosecentraronenlascaracterísticasquedeberíatenerlaposiblesolución;intentarestohabríasidoestúpido.Enesemomento,elconsumidormedionoestabasuficientementeversadoenlosordenadorespersonalescomoparadarunaopiniónsobresiquerríausarlosdeunaformanueva.Esasprimerasconversaciones
eran
con
consumidores
mayoritarios,noconprimerosusuarios.Aunasí,las
conversaciones
arrojaron
una
idea
fundamental:siIntuitpodíaencontrarunamaneradesolucionaresteproblema,habríaungranpúblicomayoritarioapartirdelcualcrearunnegociosignificativo.
DISEÑOYELCONSUMIDORARQUETIPO
Elobjetivodeesteprimercontactoconlosconsumidoresnoesobtenerrespuestasdefinitivas.
Enlugardeeso,loquesepretendeesaclararaunnivelbásico,burdo,sientendemosanuestroclientepotencialylosproblemasquetiene.Conesteentendimientopodemoscrearunconsumidorarquetipo,unbrevedocumentoquebusquehumanizaralconsumidorobjetivopropuesto.Estearquetipoesunaguíaesencialparaeldesarrollodeproductoyaseguraquelapriorizacióndedecisionesquetodoslosequiposdedesarrollodeproductotienenquehacerdiariamenteestéenconcordanciaconelclientealcuallaempresaintentaatraer.
Haymuchastécnicasparaconstruirunarquetipodeclienteprecisoquesehanidodesarrollandoalolargodelosañosconlaprácticadeldiseñodecomunidades.Losenfoquestradicionalescomoeldiseñodeinteracciónoelpensamientodediseñosonenormementeútiles.
Siempremehaparecidoirónicoquemuchosdeestosenfoquesseanaltamenteexperimentaleseiterativos,usandotécnicascomolacreacióndeprototiposrápidosylaobservaciónendirectodelosconsumidoresparaguiareltrabajodelosdiseñadores.Acausadecómosevenrecompensadas
las
agencias
de
diseño
tradicionalmente,todoestetrabajoculminaenunresultadomonolíticoparaelcliente.Derepente,elrápidoaprendizajeylaexperimentaciónsedetienen;seasumequelosdiseñadoresyahanaprendidotodoloquehayquesaber.Paralasstartups,ésteesunmodeloquenopuedefuncionar.Nohayningunacantidaddediseñoquepuedaanticiparlasmuchascomplejidadesquepuedenapareceraldarvidaaunproductoenelmundoreal.
De
hecho,
una
nueva
generación
de
diseñadores
está
desarrollando
técnicas
completamentenuevasbajoelnombredeLeanUserExperience(LeanUX).Reconocenqueelarquetipodeclienteesunahipótesis,nounhecho.
Elperfildelconsumidordeberíaconsiderarseprovisionalhastaquelaestrategiademuestreporlavíadelaprendizajevalidadoquesepuedeatenderdeformasostenibleaestatipologíadecliente.[10]
Parálisisdelanálisis
Cuandolosemprendedoresllevanacaboinvestigacionesdemercadoyhablan
conlosconsumidoreshaydospeligrossiemprepresentes.
Losseguidoresdelaescueladel«simplementehazlo»estánimpacientesporempezarynoquierenperdertiempoanalizandosuestrategia.Prefierenempezaracrearinmediatamente,amenudodespuésdealgunasconversacionessuperficialesconlosconsumidores.Desgraciadamente,comolosconsumidoresnosabenquéquierenrealmente,paraestosemprendedoresesfácilengañarseasímismosdiciéndosequeestánsiguiendoelcaminocorrecto.
Otrosemprendedorespuedenservíctimasdelaparálisisdelanálisis,refinandoconstantementesusplanes,enestecasohablandoconlosconsumidores,leyendoinformesydesarrollandoestrategiasteóricasquetambiénsoninútiles.
Generalmente,elproblemaconlamayoríadelosplanesdelosemprendedoresnoesquenosiganprincipiosestratégicossólidos,sinoqueloshechosenlosquesebasansonerróneos.
Desgraciadamente,lamayoríadeestoserroresnosepuedendetectarenunapizarraporquedependendesutilesinteraccionesentrelosproductosylosconsumidores.
Sidemasiadoanálisisespeligrosoperoningunopuedellevaralfracaso,¿cómosabenlosemprendedorescuándodejardeanalizaryempezaracrear?Larespuestaesunconceptollamadoproductomínimoviable,temadelcapítulo6.
6
Probar
Grouponesunadelasempresasconuncrecimientomásrápidodetodalahistoria.Sunombrevienede«groupcoupons»,[11]unaingeniosaideaquehaengendradotodaunaindustriadeimitadorescomercialessociales.Sinembargo,noempezóconéxito.CuandoGrouponlanzósuprimeraoferta,lafrioleradeveintepersonascompraronpizzaconlaofertadosporunoenelrestaurantequehayenlaprimeraplantadelasoficinasquelaempresatieneenChicago,un
hechoquenocambióelmundo.
Dehecho,inicialmentenosesuponíaqueGrouponfueraatenernadaqueverconelcomercio.Elfundador,AndrewMason,queríaquesuempresaseconvirtieraenuna«plataformadeactivismocolectivo»llamadaElPunto.Suobjetivoerareuniralagenteparasolucionarproblemasquenopudieranarreglarporsucuenta,comorecaudarfondosparaunacausaoboicotearaundeterminadominorista.LosresultadosinicialesdeElPuntofuerondecepcionantes.Sinembargo,afinalesde2008,losfundadoresdecidieronintentaralgonuevo.Apesardequetodavíateníangrandesambiciones,decidieroncontinuarconunproductosimple.Crearonunproductomínimoviable.¿Suenacomoalgoquehagaunaempresabillonaria?Masonexplicalahistoria.
CogimosunblogdeWordPressehicimosloposibleparadaraconocerGroupon.Todoslosdíasponíamosunpostnuevo.Eraunguetototal.Porejemplo,enlaprimeraversióndeGrouponvendíamoscamisetas.Enlareseñadecíamos:«Estacamisetaestáencolorrojoytallagrande.Siquiereuncolorounatalladiferentes,mándenosune-mail».Noteníamosformadeañadiresto.Eratodoimprovisado.
Fuesuficienteparaprobarelconceptoydemostrarquehabíaalgoquerealmentegustabaalagente.LageneracióndecuponeslahacíamosconFileMaker.[12]
Podíamosejecutarunasecuenciadecomandosquemandaríapore-mailloscuponesenPDFalagente.
Llegamosalpuntoenquevendíamos500cuponesdesushialdíaymandábamos500PDFalmismotiempoagentequeteníane-maildeApple.Realmente,hastajuliodelprimerañotodoerabuscardesesperadamentelaformadeagarrareltigreporlacola.Estabaintentandoavanzarymontarunproductodeformarazonable.[13]
PDFhechosamano,cuponesparapizzasyunsimpleblogfueronsuficientesparalanzarGrouponhaciaunéxitoquesuperótodoslosrécords;estáapuntodeconvertirseenlaempresaquemásrápidamentehaobtenidolosmilmillonesen
ventas.Además,estárevolucionandolaformaenquelosnegocioslocalesbuscannuevosconsumidores,ofreciendotratosespecialesaconsumidoresdemásde375ciudadesalrededordelmundo.[14]
Unproductomínimoviable(PMV)ayudaalosemprendedoresaempezarconelprocesodeaprendizajelomásrápidamenteposible.[15]Noesnecesariamenteelproductomáspequeñoquesepuedaimaginar;eslaformamásrápidadeentrarenelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderconelmínimoesfuerzo.
Alcontrarioqueconeltradicionaldesarrollodeproductos—quenormalmenterequiereunperíododeincubaciónydereflexiónlargoyseesmeraenalcanzarlaperfeccióndelproducto—,elobjetivodelPMVesempezarelprocesodeaprendizaje,noacabarlo.Adiferenciadeunprototipoounapruebadeconcepto,unPMVnosóloestádiseñadopararesponderlascuestionestécnicasydediseño.Suobjetivoesprobarlashipótesisfundamentalesdelnegocio.
Porquénosebuscaquelosprimerosproductosseanperfectos
EnIMVU,cuandoestábamosrecaudandofondosdeinversoresdecapitalriesgo,nossentíamosavergonzados.Paraempezar,nuestroproductotodavíateníamuchosfallosyeradebajacalidad.
Ensegundolugar,apesardequeestábamosorgullososdelosresultadosdenuestronegocio,tampoco
es
que
fueran
exactamente
impresionantes.Lasbuenasnoticiaseranqueestábamosenunacurvaconformadepalodehockey.Lasmalasnoticiaseranqueestepalosólollegabahastalos8.000dólaresdeingresosmensuales.Estascifraserantanbajasquelosinversoressolíanpreguntarnos:«¿Enquéunidadesestánestosgráficos?¿Estánenmiles?».Lesteníamosqueresponder:«No,señor,sonunidades».
Noobstante,estosprimerosresultadoseranextremadamentesignificativosparapredecirlapautafuturadeIMVU.Comoseveráenelcapítulo7,fuimoscapacesdevalidardosdenuestrasasuncionesdeactodefe:IMVUestabasuministrandounvalorrealalosclientesyteníamosunmotordecrecimiento.Lascifrasbrutaseranbajasporqueestábamosvendiendoelproductoaclientesvisionarios,losprimerosusuarios.Antesdequelosnuevosproductossepuedanvenderconéxitoenlosmercadosdemasas,tienenquevendersealosprimerosusuarios,untipoespecialdeconsumidor.Aceptan,ydehechoprefieren,unasolucióndel80%;nohacefaltaunasoluciónperfectaparacaptarsuinterés.[16]
LosprimerosusuariosdetecnologíahicieroncolaalrededordelamanzanaparacomprareliPhoneoriginaldeAppleinclusocuandoaéstelefaltabanelementosbásicoscomoelcopiarypegar,lavelocidad3Gdeinternetyelsoporteparaele-mailcorporativo.LaherramientadebúsquedaoriginaldeGooglepodíaresponderapreguntassobretemasespecializadosigualquelaUniversidaddeStanfordoelsistemaoperativodeLinux,perotardóañosen«organizarlainformacióndelmundo».Sinembargo,estonoimpidióalosprimerosusuarioscantarsusalabanzas.
Losprimerosusuariosutilizansuimaginaciónpararellenarloquelefaltaalproducto.Prefierenesteestadodelacuestión,puestoqueloquelespreocupaporencimadetodoesserlosprimerosenusaroadoptarunnuevoproductoounanuevatecnología.Enproductosdeconsumo,amenudoeslaemocióndeserelprimeroeneledificioenhaceralardedeunasnuevaszapatillasdebaloncesto,unreproductordemúsicaounteléfono.Enlosproductosparaempresas,sueletratarsedeganarventajacompetitivaasumiendounriesgoconalgonuevoqueloscompetidorestodavíanotienen.Losprimerosusuariossonsuspicacesantealgoqueestádemasiadopulido:siestálistoparaquetodoelmundolouse,¿quéventajapuedeobteneralguienporserdelosprimerosentenerlo?Comoresultado,elementosadicionales
o
un
producto
mucho
más
perfeccionadodeloquelosprimerosusuariosdemandanesunaformademalgastarrecursosytiempo.
Éstaesunaverdadduradeaceptarparamuchosemprendedores.Alfinyalcabo,lavisiónquelosemprendedorestienenenlacabezaesladeunproductodealtacalidadydeusogeneralizadoquecambieelmundo,nodeunousadoporunpequeñogrupodegentequeestádeseandoprobarloantesdequeestélisto.Esteproductocapazdecambiarelmundoestápulido,muylogradoypreparadoparausarloporprimeravez.
Ganapremiosenconcursoscomercialesy,lamayoría
de
ellos,
se
pueden
enseñar
orgullosamenteamamáypapá.Unproductoconfalloseincompletopareceinaceptable.¿Acuántosdenosotrosnoscriaronparaquediéramoslomejordenosotrosennuestrotrabajo?Talcomomeexplicóundirectivo:«Séque,paramí,elPMV
pareceunpocopeligroso,enelbuensentido,porquesiemprehesidounperfeccionista».
Elproductomínimoviablevaríaencuantoasucomplejidad,
desde
pruebas
de
humo
extremadamentesimples(pocomásqueunanuncio)aprimerosprototiposcompletosconproblemasypocoselementos.DecidirelniveldecomplejidaddelPMVesalgoquenosepuedehacerapartirdeunafórmula.Requiereemitiralgúnjuicio.Afortunadamente,estejuicionoesdifícildedesarrollar:lamayoríadelosemprendedoresyequiposdedesarrollodeproductosobrestimanlacantidaddeelementosquerequiereunPMV.Cuandosedude,hayquesimplificar.
Porejemplo,considereunservicioquesevendeconunmesdepruebagratis.Antesdequeelconsumidorpuedausarelservicio,tienequeapuntarseparalaprueba.Entonces,unaasunciónobviadelmodelodenegocioesquelosconsumidoresseapuntaránparalapruebagratiscuandotenganciertacantidaddeinformaciónsobreelservicio.Unapreguntafundamentalquehayqueconsideraressilosconsumidoresseapuntaránparalapruebagratisdadounciertonúmerodeelementosqueofreceelproducto(hipótesisdelvalor).
Enalgúnlugardelmodelodenegocio,probablementeenterradoenalgunacasilladeunahojadecálculo,seespecificael«porcentajedeconsumidoresqueveránlaofertadepruebagratisyseapuntarán».Quizáennuestrasproyeccionesdigamosqueesteporcentajedeberíaserdel10%.
Silopiensa,esunapreguntadeactodefe.
Deberíaestarescritoenletrasgigantes,ennegritayencolorrojo,enalgúnsitiovisible:ASUMIMOSQUEUN10%DELOS
CONSUMIDORESSEAPUNTARÁN.
Lamayoríadelosemprendedoresseplanteanunapreguntacomoéstaalcrearelproductoydespuéscompruebancómoreaccionanlosconsumidores.
Yo
considero
que
este
planteamientoseestáhaciendoalrevés,puestoquepuedeprovocarungrandespilfarro.Enprimerlugar,siseestácreandoalgoquenadiequiere,todoelejercicioseríaungastodetiempoydineroquesepodríahaberevitado.Silosconsumidoresnoseapuntanparahacerlapruebagratis,jamáspodránprobarlasasombrosascaracterísticasdelproductoquelesestáesperando.Inclusosiseapuntan,haymuchasoportunidadesparaeldespilfarro.Porejemplo,¿cuántoselementossonnecesariosparaatraeralosprimerosusuarios?
Cadaelementoextraesunaformadedespilfarroy,siseretrasalapruebaporestoselementosextras,segeneraunenormecostepotencialentérminosdeaprendizajeyciclodetiempo.LaleccióndelPMVesquecualquiertrabajoadicionalmásalládelqueserequiereparaempezaraaprenderesundespilfarro,independientementedeloimportantequeparecieraenesemomento.
Parademostrarlo,compartirédiversastécnicasdePMVdeLeanStartupsreales.Encadacaso,verácómolosemprendedoresevitanlatentacióndesobrecrearysobreprometer.
Elproductomínimoviableenvídeo
DrewHousoneseldirectorejecutivodeDropbox,unaempresadeSiliconValleyquedesarrollaunaherramientaparacompartirarchivosdeunaformaextremadamentefácildeusar.Instalesuaplicación,yenelescritoriodesuordenadorleapareceráunacarpetadeDropbox.Cualquiercosa
que
arrastre
hasta
esa
carpeta
automáticamentesedescargaenelservidordeDropboxeinmediatamenteesreplicadaentodossusordenadoresydispositivos.
Elequipofundadorestabaformadoporingenieros,puestoqueelproductorequeríaunaimportantehabilidadtécnicaparasercreado.
Requería,porejemplo,laintegraciónconunavariedaddeplataformasdeordenadoresysistemas
operativos:
Windows,
Macintosh,
iPhone,Android,etc.Cadaunadeestasimplementacionesseproduceaunnivelprofundodelsistemayrequiereknow-howespecializadoparaquelaexperienciadelusuarioseaexcepcional.Dehecho,unadelasmayoresventajascompetitivasdeDropboxesqueelproductofuncionadeformatanperfectaquelacompetenciaseesfuerzaporemularlo.
Éstenoeseltipodegenteenqueunopiensacuandoseimaginaaungeniodelmarketing.Dehecho,ningunohabíatenidoantesuntrabajorelacionadoconelmarketing.Lesrespaldabancapitalistasderiesgoimportantesysepodríahaberesperadodeellosqueaplicaranlasideasestándaresdeingenieríaenlaconstruccióndesunegocio:constrúyaloyvendrán.PeroDropboxhizoalgodiferente.
Ademásdesusesfuerzosdedesarrollodeproducto,losfundadoresqueríanfeedbackdesusclientessobrequéesloquerealmentelespreocupaba.Enparticular,Dropboxnecesitabaprobarsupreguntadeactodefe:sipodemosproporcionarunaexperienciasuperioralosconsumidores,¿lagenteledaráunaoportunidadanuestroproducto?Creíandeformacorrecta—talcomosedemostró—quelasincronizacióndearchivoseraunproblemaquelamayoríadegentenosabíaquetenía.Cuandoexperimentaslasolución,piensascómopodíasvivirantessinella.
Éstenoeseltipodepreguntaquesepuedeformularoesperarqueseresponda
enungrupofocal.Losconsumidoressuelennosaberloquequieren,yamenudoteníandificultadesparaentenderDropboxcuandolesexplicabanelconcepto.Housonaprendióestodelaformamásduracuandointentabarecaudarfondosdecapitalriesgo.Reunióntrasreunión,losinversoresexplicabanqueesteespaciodelmercadoyaestaballenodeotrosproductos,queningunoparecíahaberganadodemasiadodineroyqueelproblemanoeramuyimportante.Drewlespreguntaba:«¿Haprobadopersonalmentelosdemásproductos?».
Cuandodecíanquesí,éllespreguntaba:«¿Leparecióquefuncionabanperfectamente?».Larespuestaeracasisiemprequeno.Aunasí,reunióntrasreunión,loscapitalistasderiesgonopodíanimaginarseunmundoacordeconlavisióndeDrew.Éste,encambio,creíaquesielsoftware«funcionaba
como
si
fuera
magia»,
los
consumidoresacudiríanenmasaacomprarlo.
Elretoerasuimposibilidaddemostrarelfuncionamientodelsoftwareconunprototipo.Elproductorequeríaquesesuperaranobstáculostécnicos
significativos;
también
tenía
un
componentedeservicioonlinequerequeríaaltaconfianzaydisponibilidad.Paraevitarelriesgodelevantarsedespuésdeañosdedesarrolloconunproductoquenadiequería,Drewhizoalgoinesperadamentefácil:presentóunvídeo.
Elvídeoesbanal,unasimpledemostracióndetresminutosdecómosesuponíaqueibaafuncionarlatecnología,peroestabaenfocadoalacomunidaddeprimerosusuariostecnológicos.
Drewnarraelvídeopersonalmentey,amedidaquehabla,elespectadorvesupantalla.Mientraséldescribelostiposdeficherosquequerríasincronizar,elespectadorpuedeversuratónmanipulandosuordenador.Porsupuesto,siseprestaatención,unosedacuentadequelosficherosqueélestámoviendoestánllenosdebromasyreferenciashumorísticasquehacengraciaaestacomunidaddeprimerosusuarios.
Drewcontaba:«Llevóacentenaresdemilesdepersonasanuestraweb.Nuestralistadeesperafuede5.000a75.000personasenunanoche.Noslanzótotalmente».Hoy,DropboxesunadelasempresasmáspopularesdeSiliconValleyyserumoreaqueestávaloradaenmásdemilmillonesdedólares.[17]
Enestecaso,elvídeoeraunproductomínimoviable.ElPMVvalidólaasuncióndeactodefedeDrewdequelosconsumidoresqueríanelproductoqueestabadesarrollandonoporqueellosselodijeranenungrupofocaloporquehabíanhechounaanalogíaesperanzadoraconotraempresa,sinoporqueseregistraron.
Elproductomínimoviable«conserje»
ConsideremosotrotipodetécnicadePMV:elPMV«conserje».ParaentendercómofuncionaestatécnicahayqueconoceraManuelRosso,eldirectorejecutivodeunastartupdeAustin,Texas,llamadaFoodontheTable.FoodontheTablediseñaunplandecomidassemanalylalistadelacomprabasándoseenloquelegustaalafamilia,entoncesseconectaconlastiendaslocalesparaencontrarlasmejoresofertasdelosingredientes.
Despuésdedarsedealtaenlaweb,hayunpequeñosistemaquelepermiteidentificarlasprincipalestiendasymarcarlascomidasquelegustanasufamilia.Másadelante,puedeelegirotratiendacercanaparacompararlosprecios.Acontinuación,apareceunalistadeelementosbasadosensus
preferenciasyelsistemalepregunta:«¿Quéleapeteceestasemana?».Escogeloquequiere,seleccionaelnúmerodecomidasquepiensahacerymarcasuspreferenciasentérminosdetiempo,dinero,saludovariedad.Enestepunto,lawebbuscarecetasqueencajenconsusnecesidades,calculaelprecioylepermitequeimprimalalistadelacompra.[18]
Claramente,esunservicioelaborado.Detráshayunequipodechefsprofesionalesquepiensanrecetasquepermitenaprovecharlosartículosqueestándeofertaenlastiendaslocalesentodoelpaís.Estasrecetasseajustanalasnecesidadesypreferenciasdelafamiliaatravésdelordenadorusandounalgoritmo.Intentavisualizareltrabajonecesario:hayquemantenerbasesdedatosdecasitodaslastiendasdelpaís,incluyendoloqueestádeofertacadasemana.Estosalimentostienenquecombinarseconlasrecetasapropiadasyadaptarsealosgustosdelcliente,etiquetarseyclasificarse.Siunarecetarequiereuntipoespecíficodebrócoli,¿eselbrócoliquevendenenelmercadolocal?
Trasleerestadescripción,puedequelesorprendasaberqueFoodontheTable(FotT)empezóconunúnicocliente.Enlugardeusarmilesdetiendasentodoelpaís,comohacehoyendía,FotTsólousabauna.¿Cómoescogíalatienda?Losfundadoresnolosabíanhastaquetuvieronsuprimercliente.Delamismamanera,empezaronsinningunareceta,hastaquesuprimerclienteestabaapuntoparaempezarsuplanificacióndecomidas.Dehecho,laempresaatendióasuprimerclientesincrearunsoftware,sinbuscarunsocioysincontrataraunchef.
Manuel,juntoconsuvicepresidentedeproducto
Steve
Sanderson,
fue
a
los
supermercadoslocalesyvisitóalosgruposdemadresdesuciudadnatal,Austin.Partedesumisióneralatípicaobservacióndelosconsumidorescomo
partedelareflexiónsobreeldiseñoyeldesarrollodetécnicas.Sinembargo,Manuelysuequipotambiénibanalacazadealgomás:suprimercliente.
Amedidaqueconocieronalosclientespotencialesenestosentornos,losentrevistabancomohabríahechocualquierinvestigadordemercado,peroalfinaldecadaentrevistaintentabanhacerunaventa.LesdescribíanlasventajasdeFotT,leshablabandeunacuotasemanaldesuscripciónylesinvitabanaapuntarse.
Lamayoríadeveceseranrechazados.Alfinyalcabo,lamayoríadegentenosonprimerosusuariosynoseapuntanaunnuevoserviciosinverlo.Pero,finalmente,alguienlohizo.
Esteprimerusuario—unamujer—recibióeltratode«conserje».EnlugardeinteractuarconelproductodeFotTatravésdeunsoftwareimpersonal,ellarecibióunavisitapersonalcadasemanadeldirectorejecutivodelaempresa.Élyelvicepresidentedeproductorevisabanloqueestabaenofertaensutiendafavoritayseleccionabancuidadosamenterecetasenfuncióndesuspreferencias,hastaelpuntodeaprendersesusrecetasfavoritasparalosingredientesqueellasolíacocinarparasufamilia.Cadasemanaleentregaban,enpersona,unpaquetequeconteníalalistadelacompraylasrecetas,lepedíansuopiniónyhacíanloscambiosnecesarios.Lomásimportante,cadasemanalecobraban9,95dólares.
¡Quéineficiencia!Silomedimosenfuncióndeloscriteriostradicionales,estesistemaesterrible,totalmenteinsostenibleyunapérdidadetiempo.
Eldirectorejecutivoyelvicepresidentedeproducto,enlugardecrearsusnegocios,seocupandelpenosotrabajodesolucionarelproblemadeunsoloconsumidor.Enlugardevenderseasímismosamillonessevendíanauno.
Ylopeordetodo,susesfuerzosnoparecíanllevara
nada.
No
tenían
producto,
ingresos
significativos,basesdedatosderecetas,nisiquieraunaorganizaciónduradera.
Sinembargo,vistoatravésdelaslentesdelmétodoLeanStartup,estabanhaciendoprogresosmonumentales.Cadasemanaaprendíanmásymássobrelonecesarioparahacerdesuproductounéxito.Trasalgunassemanasestabanlistosparaotrocliente.Cadaclientequeconseguíanhacíamásfácilobteneralsiguiente,porqueFotTsecentrabaenlamismatienda,demaneraqueconocíansusproductosyeltipodepersonasquecomprabanallí.Cadanuevoconsumidorteníaeltratamientode«conserje»:visitaspersonalesadomicilio,todo.Perodespuésdeunoscuantosclientesmás,laestructuraparaatenderlesunoaunoempezóaaumentar.
Cuandolosfundadoresestabandemasiadoocupadosparaconseguirclientesadicionales,Manuelysuequipoempezaronainvertirenlaautomatizaciónenformadedesarrollodeproducto.Cadaiteracióndesuproductomínimoviablelespermitíaahorrarunpocomásdetiempoyatenderaalgunosclientesmás:laentregadelasrecetasylalistadelacompravíae-mailenlugardeadomicilio,elanálisisautomáticodeloqueestádeofertaatravésdeunsoftwareenvezdehacerloamanoy,finalmente,aceptarpagosonlinecontarjetadecréditoenlugarderecibirchequesescritosamano.
Alcabodepocotiempohabíancreadounserviciosustancial,primeroparaeláreadeAustinyfinalmenteparatodoelpaís.Peroduranteelproceso,suequipodedesarrollodeproductosiempresecentróenampliaralgoqueyaestabafuncionandoenlugardeinventaralgoquepodríafuncionarenelfuturo.Comoresultado,susesfuerzosdedesarrollosupusieronmuchomenosdespilfarrodeloqueestípicoparaunaempresadeestetipo.
Esimportantecontrastarestoconelcasodeunpequeñonegocioenquelarutinaesveraldirectorejecutivo,elfundador,elpresidenteyelpropietarioatendiendoalosclientesdirectamente,unoauno.EnelPMV«conserje»,esteserviciopersonalizadonoeselproductosinounaactividaddeaprendizajediseñadaparaprobarlasasuncionesdeactodefedelmodelodecrecimientodelaempresa.Dehecho,unresultadocomúndeunPMV«conserje»eslainvalidacióndelmodelodecrecimientopropuestoporlaempresa,dejandoclaroquesenecesitaotroenfoque.EstopuedepasarinclusosielPMVesrentableparalaempresa.Sinunmodelodecrecimientoformal,muchasempresascaenenlatrampade
satisfacerseconunpequeñonegociorentablecuandounpivote(uncambioenlaestrategia)podríallevarauncrecimientosignificativo.Laúnicamaneradesaberloeshaberprobado
sistemáticamente
el
modelo
de
crecimientoconclientesreales.
Noprestaratenciónalasochopersonasquehaydetrásdelacortina
MaxVentillayDamonHorowithsondosexpertosenprogramaciónqueteníanlavisióndeconstruirunnuevosoftwaredebúsquedadiseñadopararesponderaltipodepreguntasqueofuscanalasempresasdevanguardiacomoGoogle.¿Googleofuscado?Pienseenello.Googleyempresasparecidassobresalenpararesponderapreguntasfactuales:«¿Cuáleslamontañamásaltadelmundo?»,«¿Quiénfueelpresidentenúmero23deEstadosUnidos?».Peroparapreguntasmássubjetivas,Googletienedificultades.Pregunte:«¿Cuálesunbuensitioenmiciudadparairatomaralgodespuésdelpartido?»ylatecnologíafallará.Lointeresantedeestasdudasesquesonrelativamentefácilesderesponderparaunapersona.Imaginequeestáenunafiestarodeadodeamigos.¿Cuálseríalaprobabilidaddeobtenerunamuybuenarespuestaasupreguntasubjetiva?Casiseguroquelaobtendría.Adiferenciadelaspreguntasfactuales,puestoqueestaspreguntassubjetivasnotienenunaúnicarespuestacorrecta,latecnologíaactualnoconsigueresponderlas.Estetipodepreguntasnecesitanqueunapersonalasresponda;loquesebuscaessuexperienciapersonal,sugustoyvaloración.
Parasolucionaresteproblema,MaxyDamoncrearonunproductollamadoAardvark.Consuconocimientotécnicoprofundoysuexperienciaenlaindustria,seríarazonableesperardeellosqueenseguidasepusieranaprogramar.Sinembargo,tardaronseismesesenllegaracomprenderquédebíancrear.Peronopasaroneseañodelantedeunapizarradiseñandoestrategiasni
llevandoacaboproyectosdeinvestigacióndemercado.
Ensulugar,crearonunaseriedeproductos,cadaunodiseñadoparaprobarunaformadesolucionaresteproblemadelosconsumidores.
Cadaproductoseofrecióagenteparaquelosprobara,ysucomportamientoseusóparavalidarorechazarcadahipótesisespecífica(véanselosejemplosquehayenelcuadrodelapáginasiguiente).
MaxyDamontuvieronlavisióndequelosordenadoresdeberíanusarseparacrearunasistentepersonalvirtualaquienlosconsumidorespudieranformularsuspreguntas.Comoelasistenteestabadiseñadopararesponderapreguntassubjetivas,lasrespuestasrequeríanunjuiciohumano.Asípues,losprimerosexperimentosdeAardvarkprobaronmuchasvariacionesapartirdeestaidea,construyendoseriesdeprototiposdemaneraquelosconsumidoresinteractuaríanconsuasistentevirtualyobtendríanrespuestaasuspreguntas.
Los
primeros
prototipos
no
consiguieronsatisfaceralosconsumidores.
LasiguientelistadeproyectossonejemplosdelperíododeideacióndeAardvak:
Rekkit.
Un
servicio
para
recopilar
valoracionesdelawebydarlosmejoresconsejos.
Ninjapa.Unaformadeabrircuentasendiversasaplicacionesatravésdeunasolawebymanejardatosdediferenteswebs.
TheWebb.Unnúmeroalquepodíasllamaryhablarconalguienqueharíaporticualquieradelascosasquetúpuedeshaceronline.
WebMacros.Unmododeregistrarsecuenciasdepasosenwebsparaquesepudiesenrepetiraccioneshabituales,inclusoentrediferenteswebsycompartir«recetas»sobrecómollevaracabotareasonline.
InternetButtonCompany.Unaformaparaempaquetarpasosrealizadosenunsitiowebyrellenardeformainteligenteformulariosdefuncionalidad.Lagentepodríacodificarlosbotonesycompartirlosatravéssuswebssocialesfavoritasdeinternet.
TalcomolodescribeMax:«Fundamoslaempresaconfondospropiosycreamosprototiposmuybaratosparaprobarlos.LoqueseconvirtióenAardvarkfueelsextoprototipo.Cadaprototiposecorrespondíaconuntrabajodeentredosycuatrosemanas.Usamossereshumanosparareplicarlaesenciadelprogramatantocomofueraposible.
Invitábamosacienodoscientosamigosaprobarlosprototiposymedíamoscuántosdeellosrepetían.LosresultadosfueroninequívocamentenegativoshastallegaraAardvark».
Debidoalpocotiempo,ningúnprototipoincluíatecnologíaavanzada.Eran,encambio,PMVdiseñadosparaprobarlapreguntamásimportante:¿quésenecesitaríaparacaptaralosclientesconelproductoyquehablarandeélasusamigos?
«CuandoescogimosAardvark—diceVentilla—seguimosreplicandopartesdelprogramadurantenuevemeses.Contratamosaochopersonaspara
gestionar
las
dudas,
clasificar
las
conversaciones,etc.Enrealidad,hicimoscrecernuestrasemillayllevamosacabounconjuntoderondasdelaserieA[19]hastaqueelsistemaestuvoautomatizado.Laasuncióneraquesecruzaríalalíneaentrelainteligenciahumanaylainteligencia
emocional
y,
como
mínimo,
demostramosqueestábamosconstruyendocosasalasquelagenterespondería.
»Amedidaquerefinábamoselproducto,llevábamosentreseisydocepersonasporsemanaparavercómoreaccionabanantelasmaquetas,losprototiposolassimulacionesenqueestábamostrabajando.Eranunamezclaentreusuariosexistentesygentequenuncahabíavistoelproducto.
Teníamos
a
nuestros
ingenieros
presentesenmuchasdeestasreuniones,paraquepudieranhacermodificacionesentiemporealperotambiénparaquepudieranexperimentareldolordeveraunusuarioquenosabequéhacer».[20]
ElproductoAardvarkporelquesedecidieronfuncionabaatravésdelosmensajesinstantáneos.
LosconsumidoresmandaríanunapreguntaaAardvarkatravésdeunmensajeyAardvarklesdaríaunarespuestaqueseobtendríadelaredsocialdelconsumidor:elsistemabuscaríaentrelosamigosdelconsumidorylosamigosdelosamigosylesharíalapreguntaaellos.Cuandoseobtuvieraunarespuestaadecuada,semandaríaalconsumidorinicial.
Porsupuesto,unproductocomoésterequiereunalgoritmomuyimportante:dadaunapreguntasobreciertotema,¿quiéneslamejorpersonadelasquehayenlaredsocialdelconsumidorpararesponderaestapregunta?Porejemplo,unapreguntasobrerestaurantesenSanFrancisconosedeberíamandaraunodeSeattle.Todavíamáscomplicado,unapreguntasobreprogramacióndeordenadoresnodeberíamandarseaunestudiantedearte.
Duranteelprocesodeprueba,MaxyDamonencontraronmuchosproblemastécnicosdifíciles.
Cadavez,rechazaronresolverlosenunprimermomento.Enlugardeeso,usaron«pruebasdelmagodeOz»parahacercreerqueelproductofuncionaba.EnunapruebadelmagodeOz,losconsumidorescreenqueestáninteractuandoconelproductoreal,perodetrásdelaescenasonhumanosquienesestánhaciendoeltrabajo.ComoenelcasodelPMVconserje,esteenfoqueesincreíblementeineficiente.Imagineunservicioquepermitealosconsumidoreshacerpreguntasahumanosquebuscaninformación,gratis,yesperarrespuestasentiemporeal.Unserviciodeesteestilo(aescala)haríaperderdinero,peroesfácilconstruirloamicroescala.EsaescalapermitióaMaxyDamonresponderapreguntasmuyimportantes:sipodemosresolverlosarduosproblemastécnicosquehaydetrásdeesteproductodeinteligenciaemocional,¿lagentelousará?¿Llevarásuusoalacreacióndeunproductoquetengaunvalorreal?
EstesistemapermitióaMaxyDamonpivotarunaveztrasotra,rechazandoconceptosqueparecíanprometedoresperoquenohabríansidoviables.Cuandoestuvieronapuntoparaempezaracrecer,yateníanpreparadoelmapadeloquequeríanconstruir.Elresultado:AardvarkfueadquiridoporGoogleporcincuentamillonesdedólares.[21]
ElpapeldelacalidadyeldiseñoenunPMV
Unodelosaspectosmásirritantesdelproductomínimoviableeselretoquesuponeparalasnocionestradicionalesdecalidad.Losmejoresprofesionalesyartistasaspiranacrearproductosdecalidad;esunacuestióndehonor.Losprocesosdeproducciónmodernosconfíanenlaaltacalidadcomoformadeganareficiencia.OperanusandoelfamosodictadodeW.EdwardsDemingdequeelclienteeslapartemásimportantedelprocesodeproducción.Estosignificaquedebemoscentrarnuestrasenergíasexclusivamenteenproduciralgoqueelconsumidorpercibacomovalioso.Permitiruntrabajodescuidadoennuestroprocesoinevitablementeconduceaunavariabilidadexcesiva.Lavariabilidadenelprocesotienecomoresultadoproductosdecalidadvariablealosojosdelconsumidorque,enelmejordeloscasos,requerirárepetireltrabajoy,enelpeor,llevaráalapérdidadelconsumidor.Losnegociosmodernosylasfilosofíasdeingenieríasecentranenproducirexperienciasdealtacalidadparalosconsumidorescomoprincipiofundamental;éstaeslabasedelSixSigma,elLeanmanufacturing,elpensamientodediseño,laprogramaciónextremayelmovimientodelaartesaníadelsoftware.
Estasdiscusionessobrecalidadpresuponenquelaempresayasabequéatributosdelproductosonlosqueelconsumidorpercibiráquevalenlapena.Enunastartup,éstaesunaasunciónarriesgadadesostener.Amenudonosabemosconseguridadnisiquieraquiéneselconsumidor.Así,paralasstartups,yocreoenelsiguienteprincipiodecalidad:
Sinosabemosquiéneselconsumidor,nosabemosquéeslacalidad.
InclusounPMVde«bajacalidad»puedeserútilparacrearunproductodeunaenormealtacalidad.Sí,losPMVavecesparecenserdebajacalidadparalosconsumidores.Siesasí,deberíamosusarestocomooportunidadparaaprendercuálessonlosatributosqueimportanalosconsumidores.Estoesinfinitamentemejorquehacermerasespeculacionesodiseñarestrategiassobrelapizarra,porqueaportaunabaseteóricasólidaapartirdelacualcrearproductosenelfuturo.
Aveces,sinembargo,losconsumidoresreaccionandeformaunpocodiferente.Muchosproductosfamososfueronlanzadosenunestadiode«bajacalidad»yalosconsumidoreslesencantaron.ImaginesiCraigNewmark,enlaprimeraépocadeCraiglist,hubierarechazadopublicarsuhumildeboletíndenoticiasa
travésdele-mail
porque
no
tenía
un
diseño
suficientementebueno.¿QuéhabríapasadosilosfundadoresdeGrouponhubieransentidoque«dospizzasalpreciodeuna»noestabaasualtura?
Hevividomuchasexperienciasparecidas.EnlaprimeraépocadeIMVU,nuestrosavataresestabanencerradosenunsitio,incapacesdemoverseporlapantalla.¿Larazón?EstábamosdesarrollandounPMVytodavíanohabíamosafrontadoladifíciltareadecrearlatecnologíaquepermitiríaalosavataresmoverseporelentornovirtualdondeviven.Enlaindustriadelvideojuego,elestándaresquelosavatares3D
deberíanmoversedeformafluidamientrascaminan,esquivarlosobstáculosqueencuentranenelcaminoytomarrutasinteligentesparallegarasusdestinos.Losjuegosfamosos,líderesdeventas,
comoTheSims,deElectronicArts,funcionabandesdeelprincipio.Noqueríamoslanzarunaversióndebajacalidadporloqueserefiereaestacaracterística,asíqueensulugaroptamosporlanzarloconavataresinmóviles.
Elfeedbackdelosclienteserafirme:queríanmoverlosavataresporelentornovirtual.
Tomamosestocomounamalanoticia,puestoquesignificabaquetendríamosqueinvertirunacantidadconsiderabledetiempoydineroenunasolucióndealtacalidadparecidaaladeTheSims.Peroantesdeencargarnosdeesto,decidimosprobarotroPMV.Usabaunsimpletruco,quenoshizosentircomosiestuviéramoshaciendotrampas.Cambiamoselproductodemaneraquelosconsumidorespudieranhacerclicencimadedondequeríanquefueraelavataryésteseteletransportabaallíinstantáneamente.Sinandar,sinesquivarobstáculos.
Elavatardesaparecíayreaparecíauninstantedespuésenotrositio.Nonospodíamospermitirdibujosextravagantesdeteletransportesoefectosdesonido.Nossentimosmallanzandoelprogramaconestacaracterística,peroeratodoloquepodíamospermitirnos.
Puedeimaginarsenuestrasorpresacuandoempezamosarecibirfeedbackpositivodelosconsumidores.Nuncapreguntamosdirectamentesobreelmovimientodelosavatares(nossentíamosdemasiadoavergonzados).PerocuandopedíamosalosconsumidoresquedijeranquéeraloquemáslesgustabadeIMVU,ungrupoconsiderable
de
clientes
mencionaba
el
«teletransporte»delavatarentrelostresaspectosquemáslesgustaban(eraincreíble,amenudolodescribíancomo«muchomásavanzadoqueTheSims»).Estasoluciónbarataalaquellegamosconsiguió
desarrollar
algunas
de
las
característicasdelproductodelasqueestamosorgullosos,característicasquehabríanrequeridomuchomástiempoydinerosilohubiéramosresueltodeotramanera.
Alosconsumidoresnolesimportacuántotiemposetardeencrearalgo.Sólolesinteresasies
útil
para
sus
necesidades.
Nuestros
consumidorespreferíanelteletransporterápidoporquelespermitíallegaradondequeríanlomásrápidoposible.Vistoenretrospectiva,tienesentido.¿Nonosgustaríaatodosllegardondesealomásrápidoposible?Sinlíneasdetren,nihorasenunaviónosentadosanteelvolante,sinconexiones,taxisnimetros.Teletranspórtame,Scotty.[22]Nuestrocaroenfoque«demundoreal»
hasidofácilmentesuperadoporunmundodeelementosdefantasíaquesonmuchomásbaratos,peroquesonlosqueprefierenlosconsumidores.
Asípues,denuevohayquepreguntarse:¿cuáleslaversióndelproductodebajacalidad?
UnPMVrequiereelcorajedeprobarlasasuncionesdeunomismo.Silosconsumidoresreaccionancomoesperamosquelohagan,podemostomarestocomounaconfirmacióndequenuestrasasuncioneserancorrectas.Silanzamosunproductodiseñadomodestamenteylosconsumidores(inclusolosprimerosusuarios)nopuedendescubrircómousarlo,estoconfirmaráquenecesitamosinvertirenundiseñomejor.Perosiemprehayquepreguntarse:¿quépasasinolesimportaeldiseñodelamismamaneraqueanosotros?
Así,elmétodoLeanStartupnoseoponeacrearproductosdealtacalidadsóloconelobjetivodeganarclientes.Debemosdeseardejardeladonuestrosestándaresprofesionalesparaempezarconelprocesodeaprendizajevalidadoloantesposible.Perodenuevo,estonosignificatrabajardeunaformachapuceraoindisciplinada.
(Estaadvertenciaesimportante.HayunacategoríadeproblemasdecalidadquetienenunefectonetoenlaralentizacióndelfeedbackdelainformacióndeCrear-Medir-Aprender.Losdefectoshacenmásdifícillaevolucióndelproducto.Dehecho,interfierenennuestracapacidaddeaprendery,porlotanto,espeligrosotolerarlosencualquierprocesodeproducción.Consideraremoslosmétodosparadescubrircuándohacerinversionesparaprevenirestetipode
problemasenlaparteIII.)
Cuandovayaacrearsupropioproductomínimoviable,sigaestasimpleregla:eliminecualquierelemento,procesooesfuerzoquenocontribuyadirectamentealaprendizajequeestábuscando.
ObstáculosenlaconstruccióndeunPMV
CrearunPMVconllevariesgos,tantorealescomoimaginarios.Ambospuedendesbaratarlosesfuerzosdelastartupsinosedescubrenatiempo.Losobstáculosmásfrecuentessonlascuestioneslegales,elmiedoaloscompetidores,losriesgoscomomarcayelimpactoenlamoraldelequipo.
Paralasstartupsqueconfíanenlaproteccióndelaspatentes,hayretosespecíficoscuandolanzan
un
producto
inicial.
En
algunas
jurisdicciones,laventanillaparalasolicituddelapatenteseabrecuandoelproductoselanzaalpúblicogeneraly,dependiendodelaformaenqueestéestructuradoelPMV,ellanzamientopuedesignificarqueseenciendaelcronómetro.Inclusosi
sustartupnoestáenunadeestasjurisdicciones,quizáustedquieraobtenerunapatenteinternacionalyestopuedehacerquetengaqueacatarestosrequerimientosmásestrictos.(Enmiopinión,cuestionescomoéstassonunadelasmuchasmanerasenquelaleydepatentesactualfrenalainnovaciónydeberíaremediarsealtratarsedeunproblemadepolíticaspúblicas.)Enmuchas
industrias,laspatentesseusanenprimerlugarconfinalidaddefensiva,comomedida
disuasoria
para
mantener
a
los
competidoresaraya.Enestoscasos,losriesgosparalapatentedeunPMVsonmenoresencomparaciónconlosbeneficiosdeaprendizaje.
Sinembargo,enempresasenlasqueunnuevoavancecientíficoeselelementocentraldelaventajacompetitivadelaempresa,estosriesgostienenqueevaluarsecuidadosamente.Entodosloscasos,losemprendedoresdeberíanbuscarconsejolegalparacomprobarqueconocentodoslosriesgos.
Losriesgoslegalespuedenserdesalentadores,peroquizásesorprenderáalsaberquelasobjecionesmáshabitualesqueheoídosobreeltiempodedicadoacrearunPMVtienenquevercon
el
miedo
a
que
los
competidores,
especialmentelasgrandesempresas,robenlaideadelastartup.¡Comosifueratanfácilrobarunabuenaidea!Partedelretoespecialdeserunastartupeslacasiimposibilidaddequealguienseenteredetuidea,detuempresaodetuproducto,ymuchomenosuncompetidor.Dehecho,alosemprendedores
aterradosporestaideasuelodarleslasiguientetarea:«Tomeunadesusideas(unadelasmenosimportantes,quizá),encuentreelnombredeundirectordeproductorelevantedeunaempresaconsolidadaqueseaelresponsabledeesaáreaeintentequelaempresalerobesuidea.Llámeles,escríbalesunmemorándum,mándelesunanotadeprensa,adelante,inténtelo.
Laverdadesquelamayoríadedirectivosestánhartosdebuenasideas.Suretoconsisteenlapriorizaciónylaejecución,yestosretosdanalastartuplaesperanzadesobrevivir.[23]
Siuncompetidorpuedesermáscompetitivoque
unastartupcuandoseconocelaidea,entonceslastartupestácondenada.Larazónparacrearunnuevoequipoparaperseguirunaideaescreerquepuedeacelerarelfeedbackdeinformación
de
Crear-Medir-Aprender
más
rápidamentequenadie.Siesasí,daigualloquesepalacompetencia.Sinoesasí,lastartuptieneproblemasmuchomásimportantesyelsecretismonolosarreglará.Tardeotemprano,unastartupconéxitoseenfrentaalacompetenciadelosseguidoresmásrápidos.Unaventajainicialpocasveceseslosuficientementegrandecomoparaserrelevante,yeltiempoinvertidoenelmodoinvisible,lejosdelosconsumidores,espocoprobablequeproporcioneunaventajainicial.Laúnicamaneradeganarlaesaprendermásrápidoquelosdemás.
MuchasstartupsplaneaninvertirencrearunagranmarcayunPMVpuedeparecerunriesgoparaestamarca.Deformasimilar,losemprendedoresdeorganizacionesexistentessuelenversecondicionadosporelmiedoaperjudicarlamarcayaconsolidadadelaempresa.
Enamboscasos,hayunasoluciónfácil:lanzarelPMVbajounamarcadistinta.Además,lareputaciónalargoplazosólosearriesgacuandolasempresasllevanacaboactividadesdelanzamientomuynotorias,comoconelusoderelacionespúblicasodeplanesparallamarlaatención.Cuandounproductonoconsigue
estaralaalturadelaspromesas,alargoplazosepuedeproducirundañorealalamarcadelaempresa.
Perolasstartupstienenlaventajadeseroscuras,tenerunnúmerodeclientespatéticamentepequeñoynoserdemasiadoconocidas.Másquelamentarseporello,estasventajaspuedenusarseparaexperimentarsinserdetectadasyentonceshacerunlanzamientopúblicocuandoelproductoyahasidoprobadoconclientesreales.[24]
Finalmente,hayquetenerencuentaquehayqueprepararseparaquelosPMVterminenconmalasnoticias.Adiferenciadelconceptotradicionaldepruebaoprototipo,estándiseñadospararesponderatodoelespectrodepreguntassobreelnegocio,nosóloalascuestionestécnicasoreferentesaldiseñoy,amenudo,danladosisderealidadnecesaria.Dehecho,atravesarelcampodedistorsióndelarealidadesdesagradable.Losvisionariostienenunmiedoespecialaunafalsanegativa:losconsumidoresrechazaránunPMV
conimperfeccionesqueseademasiadopequeñoodemasiadolimitado.Estaactitudesprecisamentelaqueunovecuandolasempresaslanzanproductostotalmenteacabadossinhaberlosprobadoantes.Nopodíansoportarprobarlossinquetuvierantodosuesplendor.Aunasí,haysabiduríaenelmiedodelvisionario.Losequiposqueaplicanlosmétodostradicionalesdedesarrollodeproductoestánformadosparatomardecisionesdeavanzar/liquidardeformaregular.
Eslaesenciadelmodelodedesarrolloencascadaodelmodelodeetapa-puerta.SifracasaunPMV,esprobablequelosequipospierdanlaesperanzayabandonenelproducto.Peroesunproblemaquesepuederemediar.
DelPMValacontabilidaddelainnovación
Lasoluciónaestedilemaescomprometerseaiterar.Antesdeempezar,debealcanzarseunacuerdocerradoenelqueseafirmequenoimportaelresultadodelPMV:noseperderálaesperanza.Losemprendedoresconéxitonoabandonanalaprimeraseñaldedificultades,niseempeñanenaplicarelplaninicialatodacosta.Enlugardeesto,muestranunacombinaciónúnicadeperseveranciayflexibilidad.ElPMVessólounprimerpasoenunprocesode
aprendizaje.Alolargodeesteproceso,trasmuchasiteraciones,ustedpuededescubrirquealgúnelementodesuproductooestrategiaeserróneoydecidirquehallegadoelmomentodecambiar,loqueyollamounpivote,aunmétododiferenteparaalcanzarsuvisión.
Lasstartupsseencuentranenunasituaciónespecialmentearriesgadacuandolosaccionistaseinversoresexternos(especialmentelosdirectoresfinancierosdelosproyectosinternos)tienenunacrisisdeconfianza.Cuandoseautorizóelproductooserealizóunainversión,elemprendedorprometióqueelnuevoproductocambiaríaelmundo.Sesuponíaquelosclientesacudiríanenmasaacomprarlohastallegaraunacifrarécord.¿Porquéhayentoncesunacifratanbajadeclientesquerealmentelocompran?
Enelmanagementtradicional,undirectivoqueprometequeentregaráunresultadoynolohaceseencuentracongravesproblemas.Sólohaydosexplicacionesposibles:unerrorenlaejecuciónoenlaplanificación.Ambossoninexcusables.Losdirectivosemprendedoresseenfrentanaunproblemadifícil:silosplanesyproyeccionesquehacenestánllenosdeincertidumbre,¿cómopodemosreivindicareléxitocuandosehafracasadoalintentaralcanzarlosresultadosquesehabíanprometido?Dichodeotramanera,¿cómopuedesabereldirectorfinancierooelcapitalistaderiesgoquehemosfracasadoporquehemosaprendidoalgocrucialynoporqueestábamoshaciendo
el
tonto
o
íbamos
totalmente
desencaminados?
LasoluciónaesteproblemaresideenelcentrodelmodelodelmétodoLeanStartup.Necesitamosunenfoquedisciplinadoysistemáticoparasabersiestamosprogresandoydescubrirsiestamosobteniendoaprendizajevalidado.Yollamoaestesistemalacontabilidaddelainnovación,unaalternativaalacontabilidadtradicionaldiseñadaespecialmenteparalasstartups.Eseltemadel
capítulo7.
7
Medir
Alprincipio,unastartupespocomásqueunmodelosobreunpapel.Elplanfinancieroyelplandenegocioincluyenproyeccionessobrecuántosconsumidoresesperaatraerlaempresa,cuántogastaráyquéingresosybeneficiosobtendrá.Esunidealquesueleestarlejosdelastartupenestaprimeraetapa.
Eltrabajodeunastartupes1)medirrigurosamentedóndeestáenelmomentoactual,afrontandoladuraverdadquereveleesaevaluacióny,entonces,2)diseñarexperimentosparadescubrircómohaceravanzarlascifrasrealeshaciaelidealreflejadoensuplandenegocios.
Lamayoríadeproductos,inclusolosquefracasan,notienenunafuerzamotrizdecero.Lamayoría
de
productos
tienen
algunos
consumidores,algodecrecimientoyalgunosresultadospositivos.Unodelosresultadosmáspeligrososparaunastartupestambalearseporlatierradelosmuertosvivientes.Losempleadosylosemprendedorestiendenaseroptimistaspornaturaleza.Queremosseguircreyendoennuestrasideasinclusocuandoesevidentequenovanafuncionar.Éstaeslarazóndelapeligrosidaddelmitodelaperseverancia.Todosconocemoshistorias
de
emprendedores
épicos
que
consiguieronalcanzarunavictoriacuandolascosas
parecían
increíblemente
negras.
Desgraciadamente,nooímoshistoriassobrelasinnumerablespersonasanónimasqueperseverarondemasiadotiempo,llevandosusempresasalfracasototal.
¿Porquéalgoaparentementetanaburridocomolacontabilidadcambiarátuvida?
Lagenteestáacostumbradaapensarenlacontabilidadcomoalgoáridoyaburrido,unmalnecesario
usado
para
preparar
informes
financierosysobreviviralasauditorías,peroestosedebeaquelacontabilidadesalgoquesedaporsentado.Históricamente,bajoelliderazgodegentecomoAlfredSloan,enGeneralMotors,lacontabilidadseconvirtióenunaparteesencialdelmétodoparaejerceruncontrolcentralizadosobreunagrancantidaddesucursales.LacontabilidadpermitióaGeneralMotorsestablecerhitosclarosparacadaunadeellasyhacerquecadadirectivotuvieraquerendircuentas
sobreeléxitodesusucursalalahoradeconseguirestosobjetivos.
Todaslascorporacionesmodernasusanalgunavariacióndeesteenfoque.Lacontabilidadeslaclavedesuéxito.
Desgraciadamente,lacontabilidadestándarnosirveparaevaluaralosemprendedores.Lasstartupssondemasiadoimprevisiblesparaquelasprevisionesyloshitosseanprecisos.
Hacepococonocíaunequipofenomenaldeunastartup.Estabanbienfinanciados,aumentabansignificativamenteelnúmerodeclientesycrecíandeformaexponencial.Suproductoeslíderdentrodeunacategoríaemergentedeempresasdesoftwarequeusanlastécnicasdemarketingdeconsumoparavenderaempresasmásgrandes.Porejemplo,confíanenlaadopciónviraldeempleadoenempleadomásqueenelprocesotradicionaldeventas,queseorientaríahaciaeljefedeldepartamentodeinformaciónoaljefedetecnologíasdelainformación.Comoresultado,tienen
la
oportunidad
de
usar
técnicas
experimentales
de
vanguardia
mientras
constantementerevisansuproducto.Durantelareunión,hicealequipounasimplepreguntaqueacostumbroaformularalasstartupssiemprequepuedo:«¿Vaisamejorarvuestroproducto?».
Siempredicenquesí.Entoncespregunto:«¿Cómolo
sabéis?».
Invariablemente
recibo
esta
respuesta:«Bien,estamostrabajandoenlaingeniería,hicimosalgunoscambioselmespasadoqueparecengustaranuestrosclientesyestemesnuestrascifrastotalessonsuperiores.
Debemosdeestarsiguiendolapistacorrecta».
Ésteeseltipodecuentosqueseexplicanenlasreunionesdelasjuntasdelamayoríadestartups.Granpartedehitosseconstruyendeestamanera:alcanzarundeterminadohitodeproducto,quizáhablarconalgunosconsumidoresyversilascifrasaumentan.Desgraciadamente,noesunbuenindicadordesilastartupestáprogresando.
¿Cómosabemosqueloscambiosquesehanhechoestánrelacionadosconlosresultadosquevemos?
Ylomásimportante,¿cómosabemosqueestamosextrayendolasleccionescorrectasapartirdeestoscambios?
Pararesponderaestaspreguntas,lasstartupsnecesitanunnuevotipodecontabilidadorientadaespecíficamentealainnovacióndisruptiva.Eslacontabilidaddelainnovación.
UNESQUEMADEVALORACIÓNQUEFUNCIONAEN
TODASLASINDUSTRIAS
Lacontabilidaddelainnovaciónpermitealasstartupsdemostrarobjetivamentequeestánaprendiendoaconstruirunnegociosostenible.Lacontabilidad
de
la
innovación
empieza
convirtiendolasasuncionesdeactodefequesehandiscutidoenelcapítulo5enunmodelofinancierocuantitativo.Cadaplandenegociotienealgúntipodemodeloasociado,inclusosiestáescritoenelreversodeunaservilleta.Estemodeloproporcionaasuncionessobrequéaspectotendráelnegociocuandolleguealéxitoenelfuturo.
Porejemplo,elplandenegocioparaunaempresamanufactureraconsolidadamostraríaquedebecrecerenproporciónasuvolumendeventas.
Amedidaquelosbeneficiosdelasventassereinviertenenmarketingypromociones,laempresagananuevosclientes.Latasadecrecimientodependefundamentalmentedetresaspectos:larentabilidadqueseobtieneporcliente,elcostedeadquirirnuevosclientesylatasaderepeticiónenlacompraporpartedelosclientesexistentes.Cuantomayoresseanlarentabilidadporclienteylatasaderepeticiónymenorseaelcostedeadquirirclientes,másrápidamentecrecerálaempresaymásrentableserá.Éstossonlosmotoresdelcrecimientodelaempresa.
Encambio,unaempresadigitalquesedediqueaconectarcompradoresyvendedores,comoeBay,tieneotromodelodecrecimiento.Suéxitodependefundamentalmentedelosefectosderedquehacendeellaeldestinopreferentetantoparacompradorescomoparavendedorescuandopretendenhacersustransacciones.Losvendedoresquierenqueenelmercadodigitalhayaelmayornúmerodeclientespotenciales.Loscompradoresquierenunmercadodigitalcon
lamayorcompetenciaposibleentrevendedores,hechoquellevaaunamayordisponibilidaddeproductosymenoresprecios(eneconomía,aestoselesuelellamarrendimientoscrecientesenelladodelaofertayrendimientoscrecientesenelladodelademanda).Paraestetipodestartup,loprimeroquehayquemediressiestánfuncionandolosefectosdered,evidenciadosporunaaltatasaderetención
de
los
nuevos
compradores
y
vendedores.Silagentesemantienefielalproductoyhaypocasbajas,elmercadodigitalcreceráindependientementedecómolaempresaconsigalosnuevosclientes.Lacurvadecrecimientosepareceráaunatabladeinteréscompuesto,
con
una
tasa
de
crecimiento
dependiendodel«tipodeinterés»denuevosconsumidoresqueempiezanausarelproducto.
Apesardequeestosdosnegociostienenmotoresdecrecimientomuydistintos,todavíapodemosusarunesquemacomúnparaevaluarasuslíderes.Esteesquemapermitevalorarloinclusocuandocambiaelmodelo.
Cómofuncionalacontabilidaddelainnovación:treshitosdeaprendizaje
Lacontabilidaddelcrecimientofuncionaentresetapas:primero,usarunproductomínimoviablepararecopilardatosrealessobreenquépuntoseencuentralaempresaenelmomentoactual.Sinunaimagenclaradelasituaciónactual,sinimportarlolejosqueseestádelobjetivo,nosepuedeempezaraevaluarelprogresohaciaelobjetivo.
Segundo,lasstartupsdebenintentarponerapuntoelmotorparairdesdeelpuntodepartidahastaelideal.Estopuederequerirmuchosintentos.Cuandolastartuphayahechotodoslospequeñoscambiosylasoptimizacionesdelproductoparamoversedelpuntodepartidahaciaelideal,laempresallegaaunpuntodedecisión.
Ésteeseltercerpaso:pivotaroperseverar.
Silaempresaestáhaciendounbuenprogresohaciaelideal,significaqueestáaprendiendoapropiadamenteyusandoeseaprendizaje,encuyocasotienesentidocontinuar.Sino,elequipodemanagementdebeconcluirquesuestrategiadeproductotieneerroresynecesitauncambioimportante.Cuandounaempresapivota,empiezatodoelprocesootravez,restableciendounnuevopuntodepartidaypreparandoelmotordesdeallí.
Elsignodeunbuenpivoteesquelasactividadesparaponerapuntoelmotorsonmásproductivasdespuésdelpivotequeantes.
ESTABLECERELPUNTODEPARTIDA
Porejemplo,unastartuppuedecrearunprototipocompletodesuproductoyofrecerloalaventaaclientesrealesatravésdesuprincipalcanaldedistribución.EsteúnicoPMVpondríaapruebalamayoríadelasasuncionesdelastartupyestableceríalosindicadoresenelpuntodesalidaparacadaasuncióndeformasimultánea.
Alternativamente,
unastartuppuedepreferir
construirPMVseparadosquetenganelobjetivodeobtenerfeedbacksobreunaasuncióncadavez.
Antesdecrearelprototipo,laempresadeberíarealizarunapruebadehumoconsusmaterialesdemarketing.Esunaviejatécnicademarketingdirectoenlaquesedaalosconsumidoreslaoportunidaddeencargarunproductoquetodavíanosehacreado.Unapruebadehumosólomideunaspecto:silosconsumidoresestáninteresadosenprobarunproducto.Porsisolo,noessuficienteparavalidartodoelmodelodecrecimiento.Sinembargo,puedesermuyútilparaobtenerfeedbackparaestaasunciónantesdegastarmásdineroyrecursosenelproducto.
EstosPMVproporcionanelprimerejemplodeunhitodeaprendizaje.UnPMVpermiteaunastartupproporcionardatosrealessobresupuntodepartidaparasumodelodecrecimiento,tasasdeconversión,tasasdesuscripciónyprueba,elvalorparaelclientedeporvida,etc.,yestoesvaliosocomobaseparaelaprendizajesobrelosconsumidoresysusreaccionesalproductoinclusoaunqueempiececonunasnoticiasextremadamentemalas.
Cuandounoescogeentrelasmuchasasuncionesdeunplandenegocio,tienesentidoprobarprimerolasasuncionesmásarriesgadas.Sinopuedemitigarestosriesgosparallegaralidealqueserequiereparaunnegociosostenible,notienesentidoprobarlodemás.Porejemplo,unaempresademediosdecomunicación
quevendapublicidadtienedosasuncionesbásicasquetomanlaformadepreguntas:«¿Puedecaptarlaatencióncontinuadelsegmentodeconsumidoresdefinido?»
y
«¿Puede
vender
esta
atención
a
los
anunciantes?».Enunnegocioenelquelastasasdepublicidadparaunsegmentodeterminadodeconsumidoresseanconocidas,laasunciónmásarriesgadaeslacapacidadparacaptarlaatención.
Porlotanto,losprimerosexperimentosdeberíancentrarseenlaproduccióndecontenidosmásqueenlaventadepublicidad.Quizálaempresapodríaproducirunepisodiopilotoyvercómosecomportanlosconsumidores.
PONERELMOTORAPUNTO
Cuandosehaestablecidoelpuntodesalida,lastartuppuedetrabajarparaalcanzarelsegundohitodeaprendizaje:ponerelmotorapunto.Cadainiciativadedesarrollodeproducto,demarketingodecualquierotraactividadquelleveacabounastartupdeberíatenerelobjetivodemejorarunodelosfactoresclavedelmodelodecrecimiento.
Porejemplo,unaempresapuedededicartiempoamejorareldiseñodesuproductoparaqueseamásfácildeusarporpartedelosconsumidores.Estopresuponequelatasadeactivacióndelosnuevosconsumidoresesunfactorclavedelcrecimientoyquesupuntodepartidaesinferiordelquealaempresalegustaría.Parademostrarelaprendizajevalidado,loscambioseneldiseñodeberíanmejorarlatasadeactivacióndelosnuevosclientes.Sinolohace,elnuevodiseñodeberíajuzgarsecomounfracaso.Éstaesunareglaimportante:unbuendiseñoeselquehacecambiarelcomportamientodelconsumidorparamejor.
Comparedosstartups.Laprimeraempresaseproponeunosindicadoresclarosparasupuntodepartida,unahipótesissobrequémejoraráesosindicadoresyunconjuntodeexperimentosdiseñadosparaprobarestahipótesis.Elsegundoequiposesientaalrededordeunamesaparadebatirquémejoraríaelproducto,implementadiversosdeestoscambiosalavezycelebracualquiermejoraenlascifras.¿Quéstartupesmásprobablequehagauntrabajoefectivoyalcanceresultadosduraderos?
PIVOTAROPERSEVERAR
Coneltiempo,unequipoqueestáaprendiendocuálessucaminohaciaunnegociosostenibleveráquelascifrasdesumodeloaumentandesdelosniveleshorriblesdelpuntodepartidaestablecidoporelPMVyconvergenhaciaalgosimilaralidealdelplandenegocio.Unastartupquefracasaenesteaspectoveráqueelidealsealejacadavezmás.Cuandoestosehacebien,nisiquieraelcampodedistorsióndelarealidadmáspoderososerácapazdecubrirestehecho:sinosecambianlosfactoresclavedecrecimientodelmodelodenegocio,noseprogresará.Esunsignodequehallegadoelmomentodepivotar.
LacontabilidaddelainnovaciónenIMVU
LacontabilidaddelainnovacióndurantelaprimeraetapadeIMVUpresentabaesteaspecto.
Nuestroproductomínimoviableteníamuchosdefectosy,cuandololanzamosporprimeravez,obtuvounniveldeventasextremadamentebajo.
Naturalmente,asumimosquelafaltadeventasestabarelacionadaconlabajacalidaddelproducto,asíquesemanatrassemanatrabajamosenmejorarlacalidaddelproducto,creyendoquenuestrosesfuerzosvalíanlapena.Alfinaldecadames,sereuníalajuntaypresentábamoslosresultados.Lanocheantesdelareunióndelajuntarealizábamos
nuestros
análisis
estándares
midiendolatasadeconversión,lascuentasdeclientesylosingresosparademostrarquehabíamoshechounbuentrabajo.Durantediversasreunionesconsecutivasestocausópánicoporquelasmejorasenlacalidadnoarrojabancambiosenelcomportamientodelosconsumidores.Estocondujoaalgunasreunionesdelajuntafrustrantesenlasquesólopodíamosmostrargrandesprogresosenelproducto,peronoenlosresultados.Trasuntiempo,enlugardedejarloparaelúltimominuto,empezamosamedirnuestros
indicadores
con
más
frecuencia,
intensificandoelfeedbackdelainformaciónconeldesarrollodelproducto.Estofueaúnmásdeprimente.Semanatrassemana,nuestroscambiosenelproductonoteníanefectoalguno.
MEJORANDOUNPRODUCTOCON5DÓLARESAL
DÍA
Hacíamosunseguimientodelcomportamientodelos«indicadoresembudo»[25]queerancrucialesparanuestromotordecrecimiento:registrosdeclientes,descargasdenuestraaplicación,prueba,usorepetidoycompra.Paratenersuficientesdatosparaaprendersólonecesitábamosqueunnúmerosuficientedeclientesusarannuestroproductoparaobtenercifrasrealesparacadaindicador.
Asignamosunpresupuestode5dólaresaldía:suficienteparacomprarlosclicsenelentoncesnuevosistemaAdWordsdeGoogle.Enesaépoca,lomínimoquepodíasofrecerporuncliceran5
centavos,peronohabíaunmínimogeneralparatugasto.Así,pudimosabriruna
cuentayempezarinclusoconmuypocodinero.[26]
Cincodólaresnospermitíancompraruncentenardeclicscadadía.Desdeunpuntodevistademarketingnoesdemasiadosignificativo,peroelaprendizajequeobtuvimosnotieneprecio.
Cadadíaéramoscapacesdemedirlosresultadosdenuestroproductoconunnuevogrupodeconsumidores.Además,cadavezquerevisábamoselproducto,aldíasiguienteobteníamosun«nuevoboletíndenotas»delamarca.
Porejemplo,undíaestrenábamosunnuevomensajedemarketingdirigidoalosnuevosclientes.Aldíasiguientepodíamoscambiarlaformadepresentarelproductoalosnuevosclientes.Otrosdíasañadíamosnuevoselementos,arreglábamoserroresdeprogramación,dábamosaconocerunnuevodiseñovirtualoprobábamosunnuevodiseñoparanuestrapáginaweb.Cadavez,nosdecíamosqueestábamosmejorandoelproducto,peroesaconfianzasubjetivasesometíaalapruebadecisivadelascifrasreales.
Díatrasdíahacíamospruebasaleatorias.Cadadíaeraunexperimentonuevo.Cadamañanalosconsumidoreserandiferentesalosdeldíaanterior.Ylomásimportante,apesardequenuestrascifrasestabancreciendo,quedóclaroquenuestros
indicadores
embudo
no
estaban
cambiando.
Acontinuación,semuestraungráficodeunadelasprimerasreunionesdelajuntadeIMVU.
Estegráficorepresentaunossietemesesdetrabajo.Duranteeseperíodo,hicimosmejorasconstantesalproductodeIMVU,lanzandonuevoselementosdeformadiaria.Realizábamosunmontóndeentrevistaspersonalesynuestroequipodedesarrollodeproductotrabajabamuyduro.
ANÁLISISDECOHORTES
Parainterpretarestegráficonecesitaentenderalgollamadoanálisisdecohortes.Esunadelasherramientasdeanálisismásimportantesparauna
startup.Apesardequesuenacomplejo,sebasaenunapremisamuysimple.Enlugardemirarlostotalesacumuladosolascifrasbrutascomoingresostotalesonúmerototaldeclientes,debeanalizarelcomportamientodecadagrupodeconsumidoresqueentraencontactoconelproductodeformaindependiente.Cadagrupoesunacohorte.ElgráficomuestralatasadeconversióndeIMVUdelosnuevosclientesqueseunieroncadaunodelosmesesrepresentados.
Cadatasadeconversiónmuestraelporcentajedelosconsumidoresqueseregistraronesemesyque,acontinuación,realizaronlaacciónindicada.Así,entrelosclientesqueseunieronaIMVUenfebrerode2005,un60%seconectaronanuestroproductocomomínimounavez.
Losdirectivosconexperienciaenventasreconoceránesteanálisisdeembudocomoelembudodeventastradicionalqueseusaparagestionarlasperspectivasdeconversióndeclientes.ElmétodoLeanStartuptambiénlousaeneldesarrollodeproducto.Estatécnicaesútilen
muchos
negocios
porque,
para
su
supervivencia,todaslasempresasdependendesecuencias
de
comportamiento
de
los
consumidores
llamadosflujos.Losflujosdeconsumidoresgobiernanlainteraccióndelos
consumidoresconlosproductosdelaempresa.
Nospermitenentendercuantitativamenteunnegocioytenermuchomáspoderpredictivoqueconlosindicadorestradicionales.
Siloanalizadetenidamente,veráqueelgráficomuestraalgunastendenciasclaras.Algunasmejorasenelproductoayudanunpoco.Elporcentajedenuevosconsumidoresqueusanelproductocomomínimocincovecespasademenosdel5acasiel20%.Apesardeestacuadruplicación,
el
porcentaje
de
nuevos
consumidoresquepaganporIMVUsiguealrededordel1%.Plantéeselounmomento.Trasmesesdetrabajo,milesdemejorasindividuales,gruposfocales,sesionesdediseñoypruebasdefacilidaddeuso,elporcentajedenuevosclientesquepaganesexactamenteelmismoquealcomienzo,inclusocuandohaycadavezmásconsumidoresquetienenlaoportunidaddeprobarelproducto.
Graciasalpoderdelanálisisdecohortes,nopudimosculpardeestefracasoalaherenciadelosconsumidoresprevios,reticentesalcambio,acondicionesexternasdelmercadooacualquierotraexcusa.Cadacohorterepresentabaunboletíndenotasindependientey,pormuchoquelointentáramos,siempresacábamosunaprobado.
Estonosayudóadarnoscuentadequeteníamosunproblema.
Yoeraelresponsabledelequipodedesarrollodeproducto,pequeñoenesaépoca,ycompartíconmiscofundadoreslasensacióndequeelproblemateníaqueestareneltrabajodemiequipo.Trabajabaduro,intentabaconseguirelementosdemáscalidadcadavezyperdíunmontóndehorasdesueño.Nuestrafrustraciónibaenaumento.Cuandoyanopodíapensarennadamás,mesentípreparadopararecurriranuestroúltimorecurso:hablarconlosconsumidores.
Armadosconnuestrofracasoparaconseguirponerapuntonuestromotordecrecimiento,estuvelistoparaformularlaspreguntascorrectas.
Antesdeestefracaso,enlaprimeraetapadelaempresa,erafácilhablarconconsumidorespotencialesyconvencernosdequeestábamossiguiendolapistacorrecta.Dehecho,cuandoinvitábamosalosclientesanuestraoficinaparahacerentrevistaspersonalesypruebasdefacilidaddeuso,erafácilrechazarelfeedbacknegativo.Sinoqueríanusarelproducto,asumíaquenoerannuestromercadoobjetivo.«Despideaestecliente—ledecíaalresponsabledebuscaragenteparalaspruebas—.Encuéntrameaalguiendenuestroperfildemográficoobjetivo.»Sielsiguienteclienteeramáspasivo,yotomabaestocomoconfirmacióndequeteníarazónsobrequiéneramiobjetivo.Sino,despedíaaotroclienteyprobabadenuevo.
Encambio,conlosdatosenlamano,misinteraccionesconlosclientescambiaron.Derepenteteníapreguntasurgentesquedebíaresponder:¿porquélosconsumidoresnoestánrespondiendoalasmejorasdenuestroproducto?
¿Porquénuestrotrabajonovalelapena?Porejemplo,cadavezeramásfácilquelosconsumidoresusaranIMVUconsusamigosprevios.Desgraciadamente,losconsumidoresnoqueríandedicarseaesto.Hacerlomásfácildeusarnoteníasentido.Cuandosupimosquébuscar,elentendimientollegómuchomásrápido.Comosehaexplicadoenelcapítulo3,estonosllevóaunpivotecrucial:dejardeladolamensajeríainstantáneaparahablarconamigospreviosyavanzarhaciaunaredindependientequesepudierausarparahacernuevosamigos.Derepente,nuestrostemoressobreproductividadsedesvanecieron.Nuestrotrabajoibaenlalíneadeloquelosconsumidoresquerían,nuestrosexperimentosteníanmásposibilidadesdecambiarsucomportamientoparamejor.
Estapautaserepetiríaunayotravez,desdelosdíasenqueobteníamosunosingresosdemenosdemildólaresalmeshastaquellegamosalpuntoenqueganábamosmillones.Dehecho,eselsignodeunpivoteexitoso:losnuevosexperimentossonmásproductivosquelosquesehacíanantes.
Éstaeslapauta:resultadoscuantitativospobresnosobliganaasumirelfracasoycrearlamotivación,elcontextoyelespacioparallevaracabo
más
investigación
cualitativa.
Esta
investigaciónproducenuevasideas,nuevashipótesisquehayqueprobar,llevandoaunposiblepivote.Cadapivotedesbloqueanuevasoportunidadesparamásexperimentaciónyelcicloserepite.Cadavezrepetimosestesimpleritmo:establecerelpuntodepartida,ponerapuntoelmotorytomarladecisióndepivotaroperseverar.
Optimizaciónvs.aprendizaje
Ingenieros,diseñadoresycomercialesestánentrenadosparaoptimizar.Porejemplo,losvendedorestienenexperienciaendividirlaspropuestasquehayqueprobarlanzandounaofertadiferenteadosgruposdeconsumidoressimilares,paramedirlasdiferenciasenlastasasderespuestaenambosgrupos.Losingenieros,porsupuesto,estánpreparadosparamejorarelrendimiento
del
producto,
igual
que
los
diseñadoressonbuenosenfacilitarelusodelosproductos.Todasestasactividadesenunaorganizacióntradicionalbiengestionadaofrecenunaumentodelbeneficioporunaumentoenelesfuerzo.Siemprequeseejecutecorrectamenteelplan,eltrabajoduroaportaresultados.
Sinembargo,estasherramientasparamejorarelproductonofuncionandelamismamaneraenlasstartups.
Si
está
construyendo
algo
equivocado,
optimizar
el
producto
o
su
comercialización
no
obtendrá
resultados
significativos.Unastartupdebemedirsuprogresoconunlistónmásalto:laevidenciadequesepuedecrearunnegociosostenibleapartirdesusproductososervicios.Ésteesunestándarquesólosepuedevalorarsiunastartuphahechoprediccionesclarasytangiblesparaelfuturo.
Enausenciadeestaspredicciones,lasdecisionessobreproductoyestrategiasonmuchomásdifícilesyrequierenmuchomástiempo.Amenudoloveoenmiactividadcomoconsultor.
Mehanllamadomuchasvecesparaayudaraunastartupquesientequesuequipodeingenieros«noestátrabajandolosuficientementeduro».Cuandomereúnoconestosequipos,siemprehaymejorasque
implementar
y
yo
les
doy
algunas
recomendaciones,peroelproblemarealnoeslafaltadetalento,energíaoesfuerzo.Ciclotrasciclo,elequipotrabajaduro,perolaempresanoveresultados.Losdirectivosformadosbajoelmodelotradicionalextraenlaconclusiónlógica:nuestroequiponotrabajaduro,notrabajaeficazmenteonotrabajaeficientemente.
Asíempiezaelciclodescendente:elequipodedesarrollodeproductointentacrearunproductosegúnlasespecificacionesquerecibedeloscreativosodelosdirectivos.Cuandonoseobtienenbuenosresultados,losdirectivosasumenquelacausaesalgunadiscrepanciaentreloqueseplaneóyloquesehacreadoeintentanespecificarloconmayordetalleenlasiguienteiteración.Amedidaquelasespecificacionessoncadavezmásdetalladas,elprocesodeplanificaciónseralentiza,ladimensióndeloslotesaumentayseretrasaelfeedback.Siunajuntadirectivaodedirectoresfinancierossontambiénaccionistas,loscambiosenelpersonalnotardanenproducirse.
Añosatrás,unequipoquevendíaproductosagrandesempresasdemediosdecomunicaciónmeinvitóaayudarlescomoconsultor.Lespreocupabaquelosingenierosnoestuvierantrabajandoduro.
Noobstante,laculpanoeradedelosingenieros,sinodelprocesoquelaempresausabaparatomardecisiones.Teníanclientesperonolosconocíandemasiado.Recibíanunaluvióndepeticionesdelosconsumidores,loscomercialesylosdirectivos.Cadanuevoindicioeraunaemergenciaquehabíaqueanalizarinmediatamente.Comoresultado,losproyectosalargoplazoseveíanobstaculizadosporconstantesinterrupciones.
Inclusopeor,elequiponoteníaunaideaclaradesiloscambiosqueestaban
haciendoeranimportantesparalosconsumidores.Apesardelosconstantesajustesycorrecciones,losresultadosdelnegocioeranmediocres.
Loshitosdeaprendizajeevitanestaespiralnegativa
enfatizando
una
posibilidad
más
plausible:laempresaestáejecutando—¡disciplinadamente!—unplansinsentido.Elesquemadelacontabilidaddelainnovacióndejaclarocuándolaempresaestáatascadaynecesitauncambiodedirección.
Enelejemploanterior,durantelosprimerosañosdevidadelaempresa,elequipodedesarrollodeproductoeraincreíblementeproductivoporquelosfundadoresdelaempresahabíanidentificadounagrannecesidadnosatisfechaenelmercadoobjetivo.Elproductoinicial,aunquedefectuoso,erapopularentrelosprimerosusuarios.Añadirlamayoríadeelementosquelosclientespidieronparecíafuncionardemaravilla,puestoquelosprimerosusuarioscorrieronlavozsobrelainnovación.
Perohabíapreguntasnoformuladasynorespondidasalacecho:¿teníalaempresaunmotordecrecimientoquefuncionara?¿Esteprimeréxitoestabarelacionadoconeltrabajodiariodelequipodedesarrollodeproducto?Enlamayoríadecasos,larespuestaerano;eléxitosedebíaadecisionesqueelequipohabíatomadoenelpasado.Ningunadesusiniciativasactualesestabateniendoimpacto.Peroestoquedabaocultoporquelosindicadoresgeneralesdelaempresaestabanyendo«haciaarribayaladerecha».
Comoveremos,ésteesunpeligrocomún.Lasempresasdecualquiertamañoquetienenunmotordecrecimientoquefuncionepuedenconfiarenelconjuntodeindicadoreserróneoparaguiarsusacciones.Estoesloquetientaalosdirectivosarecurriralconjuntohabitualdetrucosdelteatrodeléxito:anunciosdecompradeúltimominuto,ventasficticiasaproveedoresporencimadelasnecesidadesdesuministroydemostracionesconlosúltimosavancestecnológicos,enunintentodesesperadodehacerquelascifrastenganmejoraspecto.Laenergíaque
seinvierteenelteatrodeléxitosehabríapodidoinvertirencrearunnegociosostenible.Alascifrastradicionalesqueseusanpara
juzgar
a
lasstartupsyolasllamo
indicadoresvanidosos,ylacontabilidaddelainnovaciónrequierequeevitemoslatentacióndeusarlas.
Losindicadoresvanidosos:unaprecaución
Paraverelpeligrodelosindicadoresvanidosos,volvamosotravezalaprimeraetapadeIMVU.
Echeunvistazoalgráficosiguiente,delamismaeradelahistoriadeIMVUquelosquesehanmostradoalprincipiodelcapítulo.Serefierealmismoperíodoqueelgráficodecohortesdelapágina140;dehecho,esdelamismapresentacióndelajunta.
Este
gráfico
muestra
los
indicadores
tradicionalesdeIMVUhastalafecha:númerototaldeusuariosregistradosynúmerototaldeclientesdepago(elgráficodeingresosbrutostienecasielmismoaspecto).Desdeestepuntodevista,todoparecemuchomásemocionante.Poresoyollamoaestosindicadoreslosindicadoresvanidosos:proporcionanlaimagenmásprometedoraposible.
Veráotrográficoconformadepalodehockey(elidealenunaempresaqueestécreciendorápidamente).Mientrassecentreenlosnúmerosdelalíneasuperior(másusuariosregistrados,unincrementoenelingresototal),seleperdonaráquepiensequeelequipodedesarrolloestáhaciendoungrantrabajo.Elmotordecrecimientodelaempresafunciona.Cadamesescapazdeobtenernuevosclientesytieneunrendimientopositivodesuinversión.Losexcedentesgeneradosporestosconsumidoressereinviertenenconseguirmásclienteselmessiguiente.Deahívieneelcrecimiento.
Peropienseotravezenlosdatosquesehanpresentadoenelanálisisdecohortes.IMVUestáañadiendonuevosclientes,peronomejoraelresultadodecadanuevogrupo.Elmotorestágirando,perolosesfuerzosparaponerapuntoelmotornoestándandofrutos.Sisólomiraelgráficotradicional,nopuededecirsiIMVUestáenlasendaapropiadaparaconstruirunnegociosostenible;enrealidad,nopuededecirnadasobrelaeficaciadelequipoempresarialquehaydetrás.
Lacontabilidaddelainnovaciónnofuncionarásiunastartupsedejaengañarporestetipodeindicadoresvanidosos:númerototaldeclientes,etc.Laalternativaeseltipodeindicadoresqueusamosparajuzgarnuestronegocioynuestroshitosdeaprendizaje,loqueyollamoindicadoresaccionables.
Indicadores
accionablesvs.
indicadores
vanidosos
Paraentenderlaimportanciadelosbuenosindicadores,analicemosunaempresallamadaGrockit.Sufundador,FarboodNivi,dedicóunadécadaatrabajarcomoprofesorendosgrandesempresaseducativasconfinesdelucro,PrincetonReviewyKaplan,ayudandoalosestudiantesaprepararse
para
exámenes
oficiales
como
GMAT,[27]LSAT[28]ySAT.[29]Suatractivoestilodeclasesrecibióloselogiosdesusestudiantesylevaliódiversosascensos;fuegalardonadoconelpremionacionaldelPrincetonReviewcomomejorprofesordelaño.PeroFarboodestabafrustradoconlosmétodostradicionalesdeenseñanzaqueusabanestasempresas.Enseñandoentreseisynuevehorasaldíaacentenaresdeestudiantes,tuvomuchasoportunidadesparaexperimentarconnuevosenfoques.[30]
Alolargodeltiempo,Farboodllegóalaconclusióndequeelmodelotradicionaldeeducaciónbasadoenclasesmagistrales,consusenfoqueseducativos,noeraadecuadoparasusestudiantes.Sepropusodesarrollarunenfoquemejor,usandounacombinacióndeclasesmagistrales,trabajoindividualencasaygruposdeestudio.Enparticular,aFarboodlefascinóloefectivoqueeraparasusalumnoselmétododeaprendizajeentreiguales,deestudianteaestudiante.Cuandoéstossepodíanayudarentreellos,sebeneficiabanendossentidos.Enprimerlugar,podíanrecibirunaenseñanzapersonalizadadeunigual,queeramuchomenosintimidatoriaqueladeunprofesor.Ensegundolugar,podíanreforzarsuaprendizajeaprendiendoaenseñaraotros.Alolargodeltiempo,lasclasesdeFarboodfueroncadavezmássocialesyexitosas.
Amedidaqueestosedesarrollaba,Farboodsentíaquesupresenciafísicaenclaseeramenosimportante.Establecióunaconexión:«Tengoestemodelosocialdeaprendizajeenmiclase.Haytodasestasredessocialesfuncionandoenlaweb».
SuideaerallevarelaprendizajesocialentreigualesagentequenosepudierapermitirlasclasesenKaplanoPrincetonReview,ountutorprivadoqueaúnesmáscaro.DeestaideanacióGrockit.
Farboodexplica:«TantosiestásestudiandoparaelSATcomosiestudiasálgebra,lohacesdetresformas.Pasasalgúntiempoconexpertos,estudiasalgúntiempoportucuentaydedicastiempoatrabajarcontusiguales.Grockitofrece
estostresformatosdeestudio.Loquehacemosesaplicarlatecnologíayusaralgoritmosparaoptimizarestosformatos».
Farboodeselclásicovisionarioemprendedor.
Asíexplicasuoriginalidea:«Olvidémonosdeldiseñoeducativousado,olvidémonosdeloqueesposibleyrediseñemoselaprendizajedelosestudiantesdehoyendíaconlatecnologíadisponibleactualmente.Haymuchasinstitucionesmultimillonariasenelespacioeducativo,ynocreoqueesténinnovandocomohayquehacerlo,asíquenocreoquelasnecesitemosmás.Paramí,todosereducealosestudiantesynosientoquelosatiendanlomejorposible».
HoyendíaGrockitofrecemuchosproductoseducativos,peroalprincipioFarboodsiguióunenfoquelean.Grockitcreóunproductomínimoviable,queerasimplementeprepararunexamenatravésdeWebEx,unapopularherramientadeconferenciasonline.Nocreósoftwareninuevatecnología.Simplementeintentóllevarsunuevoenfoquedeenseñanzaalosestudiantesatravésdeinternet.Lanoticiadeunnuevotipodetutorprivadoseexpandiórápidamentey,enpocosmeses,Farboodestaballevandoacabounaenseñanzaonlinedecente,conunosingresosmensualesdeentre10.000y15.000dólares.Perocomomuchosemprendedoresconambición,FarboodnocreóestePMVsóloparahacerdirectos.Teníaunavisióndeuntipodeenseñanzamáscolaborativoyefectivoparaestudiantesdetodotipo.Coneseimpulsoinicial,fuecapazderecaudarfondosdealgunosdelosinversoresmásprestigiososdeSiliconValley.
CuandoconocíaFarbood,suempresayaestabaenelrápidocaminohaciaeléxito.Habíarecaudadofondosdecapitalriesgodeinversoresprestigiosos,
había
construido
un
equipo
formidableyacababadelograrunimpresionantedebutenunadelascompeticionesdestartupsmásfamosasdeSiliconValley.
Estabanorientadosalosprocesosyeranmuydisciplinados.Sudesarrollodeproductoseguíaunaversiónrigurosadelametodologíadedesarrolloágilconocidacomoprogramaciónextrema(descritamásabajo),graciasasuasociaciónconunaempresadeSanFranciscollamadaPivotalLabs.Suprimerproductofueacogidoporlaprensacomoungranavance.
Sólohabíaunproblema:noestabanviendosuficientecrecimientoenelusodelproductoporpartedelosclientes.Grockitesunexcelentecasodeestudio,porquesusproblemasnoeranunacuestióndefracasoenlaejecuciónodedisciplina.
Siguiendolaprácticaágilestándar,eltrabajodeGrockitavanzabaatravésdeunaseriedesprintsociclosdeiteracióndeunmes.Paracadasprint,Farboodpriorizabaeltrabajoquehabíaquehaceraquelmesescribiendounaseriede«historiasdeusuario»,unatécnicadeldesarrolloágil.Enlugardeescribirunaespecificaciónparaunanuevacaracterísticadescritaentérminostécnicos,Farboodescribíaunahistoriadondedescribíalacaracterísticadesdeelpuntodevistadelconsumidor.Estahistoriaayudabaamanteneralosingenieroscentradosenlaperspectivadelclientealolargodelprocesodedesarrollo.
Cadacaracterísticaseexpresabaenunlenguajellanousandotérminosquetodoelmundopudieraentender,tantositeníaunaformacióntécnicacomosino.Siguiendolaprácticaágilestándar,Farbooderalibredevolverapriorizarestashistoriasencualquiermomento.Amedidaque
iba
descubriendo
qué
querían
los
consumidores,podíamodificar«losproductospendientes»,lalistadehistoriasquequedabanporcrear.Elúnicolímitealacapacidadparacambiardedireccióneraquenopodíainterrumpirlastareasqueseestuvieranllevandoacabo.
Afortunadamente,lashistoriasseescribíandetalmaneraqueeltamañodellote
detrabajo(quesediscutiráconmásdetalleenelcapítulo9)erasólodeundíaodos.
Estesistemasellamadesarrolloágilporunabuenarazón:losequiposqueloempleansoncapacesdecambiardedirecciónrápidamente,versuspasosytenerunaaltacapacidadderespuestaaloscambiosenlosrequerimientosdelpropietariodelproducto(eldirectordelproceso,enestecasoFarbood,elresponsabledepriorizarlashistorias).
¿Cómosesentíaelequipoalfinaldecadasprint?Habíanentregadonuevoselementosdelproducto.
Habían
obtenidofeedbackdesus
clientesenformadeanécdotasyentrevistasqueindicabanque,comomínimo,aalgunosclientesleshabíangustadoesoselementos.Siemprehabíaunaciertacantidaddedatosquemostrabanmejoras:quizáelnúmerototaldeclientesestabaaumentando,elnúmerodepreguntasrespondidasporestudianteseincrementabaoelnúmerodeusuariosquerepetíanibaenaumento.
Sinembargo,notéqueFarboodysuequiposeguíanteniendodudassobreelprogresogeneraldelaempresa.¿Elincrementoensuscifrassedebíaasusesfuerzospordesarrollarelproducto?
¿Osedebíaaotrosfactorescomo,porejemplo,lasmencionesdeGrockitenlaprensa?Cuandoconocíalequipo,leshiceestasimplepregunta:«¿CómosabéisquelasdecisionesdepriorizaciónqueestáhaciendoFarboodtienensentido?».
Surespuesta:«Estonoesresponsabilidaddenuestro
departamento.
Farbood
toma
las
decisiones;nosotroslasejecutamos».
Enesaépoca,Grockitsólosecentrabaenunsegmentodeclientes:losfuturosestudiantesdefacultadesdeadministracióndeempresasqueseestabanpreparandoparaelGMAT.Elproductopermitíaalosestudiantesparticiparensesionesdeestudioonlineconotrosestudiantesqueestabanpreparandoelmismoexamen.Elproductofuncionaba:losestudiantesqueestudiabanatravésdeGrockitobteníannotassignificativamentemásaltasqueantes.PeroelequipodeGrockitseenfrentabaalosmismosproblemasquelasstartupsmásantiguas:¿cómosabemosquéelementospriorizar?¿Cómopodemosconseguirqueseregistrenypaguenmásclientes?¿Cómopodemoscorrerlavozsobrenuestroproducto?
LehiceestapreguntaaFarbood:«¿Cuántaconfianzatienesenqueestástomandolasdecisiones
correctas
en
términos
del
establecimientodeprioridades?».Comolamayoría
de
fundadores
destartups,estaba
analizandolosdatosdisponiblesyextrayendoconclusionesapartirdeellos.Perohabíamuchoespacioparalaambigüedadyladuda.
Farboodcreíatotalycompletamenteensuvisión,peroempezabaapreguntarsesisuempresaibaporbuencaminopararealizarla.Elproductomejorabacadadía,peroFarboodqueríaasegurarsedequeestasmejoraseranimportantesparalosconsumidores.Creoquetienemuchoméritodarsecuentadeesto.Adiferenciademuchosvisionarios,queseaferranatodacostaasuvisiónoriginal,
Farbooddeseabaponerapruebasuvisión.
FarboodtrabajóduroparamantenerlacreenciaentresuequipodequeGrockitibaatriunfar.Estabapreocupadoporsilamoraldelequiposedebilitaríasialguienpensabaquelapersonaquedirigíaelbarcodudabasobreladirecciónquehabíaqueseguir.ElpropioFarboodnoestabasegurodequesuequipoadoptaseunaverdaderaculturadelaprendizaje.Alfinyalcabo,estoerapartedelagranluchadeldesarrolloágil:losingenierosaccedenaadaptarelproductoconstantementealoscambiantesrequerimientosdelosdirectivos,peronoseresponsabilizandelacalidaddeestasdecisiones.
Elsistemaágilesunsistemadedesarrolloeficientedesdeelpuntodevistadequienesdesarrollanelproducto.Lespermitecentrarseencrearelementosyeneldiseñotécnico.Unintentodeintroducirlanecesidaddeaprenderenesteprocesopuededañarlaproductividad.
(ElLeanmanufacturingtuvoproblemassimilarescuandoseintrodujoenlasfábricas.Losdirectivosestabanacostumbradosacentrarseenlatasadeutilizacióndecadamáquina.Lasfábricasestabandiseñadasparamantenerlasmáquinastrabajandoalmáximotodoeltiempoquefueraposible.Desdelaperspectivadelamáquina,estoeseficiente,perodesdeelpuntodevistadelaproductividadglobaldelafábricaavecesesmuyineficiente.Comodicenenlateoríadesistemas,lo
que
optimiza
una
parte
del
sistema
necesariamentedebilitaelsistemaensuconjunto.)DeloqueFarboodysuequiponosedabancuentaeradequeelprogresodeGrockitseestabamidiendoconindicadoresvanidosos:elnúmerototaldeclientesyelnúmerototaldepreguntasrespondidas.Estoeraloquehacíaquegiraranlasruedasdelequipo;
estosindicadoresdabanalequipolasensacióndemoversehaciaadelanteapesardequelaempresaestabahaciendopocosprogresos.LointeresanteeslocercaqueestabaelmétodoqueFarboodsiguiódelosaspectossuperficialesdeloshitosdeaprendizajedelmétodoLeanStartup:lanzaronunproductoinicialyestablecieronalgunosindicadoresparaelpuntode
partida.
Llevaron
a
cabo
iteraciones
relativamentecortas,cadaunajuzgadaporsucapacidaddemejorarlosindicadoressobrelosconsumidores.
Sinembargo,comoGrockitusabauntipodeindicadoresequivocado,lastartupnoestabamejorando.Farboodsesentíafrustradoconsusesfuerzosparaobtenerelfeedbackdelosconsumidores.Encadaciclo,eltipodeindicadorenquesecentrabasuequipocambiaba:unmesmirabanlosnúmerosgeneralesdeuso,otromeselnúmeroderegistros,etc.Estosindicadoresaumentabanydisminuíanyparecíanhacerloaleatoriamente.Nopodíanrealizarinferenciassobrelasrelacionescausa-efecto.Priorizarcorrectamentelastareasenestetipodecontextoesmuydifícil.
Farboodpodríahaberpedidoasuanalistadedatosqueinvestigaraunacuestiónparticular.Porejemplo,cuandoselanzólacaracterísticaX,¿afectóalcomportamientodelconsumidor?Peroestohabríarequeridounaenormecantidaddetiempoyesfuerzo.¿Cuándo,exactamente,selanzólacaracterísticaX?¿Quéconsumidoressevieronexpuestosaella?¿Huboalgomásqueselanzaraen
el
mismo
momento?
¿Hubo
factores
estacionalesquepudieransesgarlosdatos?
Encontrarestasrespuestashabríarequeridopáginasypáginasdeanálisisydatos.Larespuestasueleaparecersemanasdespuésdeformularlapregunta.Mientras,elequipopodríahabersereorientadohacianuevasprioridadesynuevascuestionesquerequirieranatenciónurgente.
Encomparaciónconmuchasstartups,elequipodeGrockitteníaunagranventaja:eranincreíblemente
disciplinados.
Un
equipo
disciplinadopuedeaplicarunametodologíaerrónea,
pero
puede
cambiar
de
rumbo
rápidamentecuandodescubresuerror.Ylomásimportante,
un
equipo
disciplinado
puede
experimentarconunestilodetrabajopropioyextraerconclusionesimportantes.
COHORTESYSPLIT-TESTS
Grockitcambiódedosformaslosindicadoresqueusabaparaevaluareléxito.Enlugardetenerencuentalosindicadoresgenerales,Grockitsepasóalosindicadoresbasadosencohortesy,enlugardebuscarefectosdecausa-efectoaposteriori,Grockitlanzócadanuevoelementocomounverdaderoexperimentosplit-test.
Unexperimentosplit-testesenelqueseofrecendiferentesversionesdeunproductoalmismotiempo.Observandoloscambiosenelcomportamientodelosconsumidoresentrelosdosgrupos,sepuedenhacerinferenciassobreelimpactodelasdiferentesvariaciones.Lapublicidaddirectaporcorreofuepioneraenestatécnica.Porejemplo,considereunaempresaquemandauncatálogoasusconsumidoresconlosproductosquepuedencomprar,comoporejemploLands’EndoCrate&Barrel.Siquiereprobarundiseñodecatálogo,puedemandarlanuevaversiónal50%delosconsumidoresymandarelviejocatálogoalotro50%.Paraasegurarsedequevaaobtenerunresultadocientífico,amboscatálogosdeberíancontenerproductosidénticos;laúnicadiferenciaseríaelcambioeneldiseño.
Paradescubrirsielnuevodiseñoesefectivo,todoloquedeberíahaceresseguirlascifrasdeventasparacadagrupodeconsumidores.(EstatécnicaavecessellamaA/Btestingdebidoalasletrasquesesuelenasignaracadavariación.)Apesardeque
elsplit-testingsueleconsiderarseunaprácticaespecíficademarketing(oinclusodemarketingdirecto),elmétodoLeanStartuploincorporadirectamentealdesarrollodeproductos.
EstoscambiosprodujeronunefectoinmediatoenlacomprensióndelnegocioporpartedeFarbood.Elsplit-testingamenudorevelacosassorprendentes.
Por
ejemplo,
muchas
característicasquehacenqueelproductoseamejoralosojosdeingenierosydiseñadoresnotienenimpactoalgunoenelcomportamientodelosconsumidores.ÉsteeraelcasodeGrockit,igualquelohasidoentodaslasempresasenqueyohevistoaplicarestatécnica.Apesardequetrabajarconsplit-testparecemásdifícil—puestoquerequiereunacontabilidadyunosindicadoresextraspararegistrarelcomportamientodecadavariación—,tambiénahorraunagrancantidaddetiempoalargoplazo,yaqueeliminatrabajoquenoesrelevanteparalosconsumidores.
Elsplit-testingtambiénayudaalosequiposarefinarsucomprensióndeloquequierenynoquierenlosconsumidores.ElequipodeGrockitnodejabadeañadirnuevoselementosparaquesusclientesinteractuaranentreellos,conlaesperanzadequeesasherramientasdecomunicaciónsocialincrementaranelvalordelproducto.Deformainherenteaestosesfuerzosestabalacreenciadequelosclientesdeseabanmáscomunicaciónduranteelestudio.Cuandoelsplit-testingrevelóqueloselementosextrasnocambiabanelcomportamientodelconsumidor,estoconvirtióesacreenciaenunapregunta.
Lapreguntainspiróalequipoparabuscarunacomprensiónmásprofundadeloquerealmentequeríanlosclientes.Pensaronnuevasideaspararealizarexperimentosdeproductoquepudierantenerunmayorimpacto.Dehecho,muchasdeestasideasnoerannuevas.Simplementelashabíanpasadoporaltoporquelaempresasecentrabaencrearherramientassociales.Comoresultado,Grockitprobóunmododeestudiointensivoindividual,completadocondiferentespreguntasyjuegosparacadanivel,demaneraquelosestudiantespudierantenerlaopcióndeescogerentreestudiarsolosoconotragente.IgualqueenlaclaseoriginaldeFarbood,estodemostróserextremadamenteefectivo.Sinladisciplinadelsplit-testing,quizálaempresajamássehubieradadocuentadeesto.Dehecho,alolargodeltiempoydedocenasdepruebas,quedóclaroquelaclaveparaatraeralosestudianteseraofrecerlesunacombinacióndeelementossocialeseindividuales.Losestudiantespreferíantenerlaopcióndedecidircómoestudiar.
KANBAN
SiguiendoelprincipiodelLeanmanufacturingdelkanban,orestriccióndecapacidad,Grockitcambióelprocesodepriorizacióndeproducto.
Bajoestenuevosistema,lashistoriasdeusuariosnoseconsiderabancompletashastaquenohabíanconducidoalaprendizajevalidado.Así,lashistoriaspodíancatalogarseencuatroestadiosdedesarrollo:
productos
pendientes,
productos
activamente
creados,
productos
acabados
(elementocompletadodesdeunpuntodevistatécnico)oproductosenprocesodevalidación.Lavalidaciónsedefiníacomo«sabersilahistoriaeraunabuenaideaparaserdesarrolladaenprimerlugar».Estavalidaciónsolíavenirenformadeunsplit-testquemostrabauncambioenelcomportamientodelconsumidor,quetambiénpodríaincluirseenlasentrevistasconlosconsumidoresolosinformes.
Laregladelkanbansólopermiteunnúmerodeterminadodehistoriasencadaunodeloscuatroestadios.Amedidaquelashistoriaspasandeunestadioaotro,sevanrellenandoloscubos.
Cuandouncuboestállenonopuedeaceptarmáshistorias.Sólocuandounahistoriahasidovalidadapuedesereliminadadeltablerodelkanban.Sila
validaciónfracasaylahistoriaresultaserunamalaidea,entonceselelementorelevanteeseliminadodelproducto(véaseelcuadrosiguiente).
→
→
→
→
→
kanban
Heimplementadoestesistemavariasveces,yelresultadoinicialessiemprefrustrante:cadacuboserellena,empezandoporelcubode«validados»yavanzandohaciaelde«acabados»,hastaquenosepuedeempezarotratarea.Losequiposqueestánacostumbradosamedirsuproductividaddeformamuyestrecha,atravésdelnúmerodehistoriasqueentregan,sesientenatascados.Laúnicamaneradeempezaratrabajarconnuevoselementosesinvestigaralgunasdelashistoriasqueestánhechasperonovalidadas.Estoamenudorequiereesfuerzosnorelacionadosconlaingeniería:hablarconlosconsumidores,analizarlosdatosdelossplit-test,etc.
Prontotodoelmundoseadaptaalnuevosistema.Elprogresoocurredegolpeyempiezadesdeelprincipio.Losingenierosacabanungranlotedetrabajo,seguidodeunprocesoextensivodepruebayvalidación.Amedidaquelosingenierosbuscanmanerasdeincrementarlaproductividad,empiezanadarse
cuentadeque,siincluyenelejerciciodevalidacióndesdeelprincipio,elequipoensuconjuntopuedesermásproductivo.
Porejemplo,¿porquécrearunanuevacaracterísticaquenoparticipaenunexperimentodesplit-test?Puedeahorrartiempoacortoplazoperodespuésrequerirámástiempoparaprobarla,durantelafasedevalidación.Lamismalógicaseaplicaaunahistoriaqueelingenieronoentiende.
Bajoelviejosistema,éloelladeberíaconstruirloparaluegodescubrirsufinalidad.Enelnuevosistema,estecomportamientoesclaramentecontraproducente:sinunahipótesisclara,¿cómosepuedevalidarunahistoria?ObservamosestecomportamientoenIMVU.Unavezviaunjoveningenieroenfrentarseconunejecutivoporuncambiorelativamentemenor.Elingenieroinsistíaenquelanuevacaracterísticasesometieraaunsplit-test,comocualquierotra.Suscompañerosleapoyaban;seconsiderabaabsolutamenteobvioquetodosloselementosdebíanprobarsedeformarutinaria,sinimportarquiénloshubierapuestoenmarcha.(Vergonzosamente,demasiadoamenudoelejecutivoencuestiónerayo.)Unprocesosólidosientalasbasesparaunaculturasaludable,dondelasideasseevalúanenfuncióndesuméritoynodelnombredelpuestodetrabajo.
Lomásimportante,losequiposquetrabajanbajoestesistemaempiezanamedirsuproductividad
en
función
del
aprendizaje
validado,noentérminosdeproduccióndenuevascaracterísticas.
LAPRUEBADEHIPÓTESISENGROCKIT
CuandoGrockithizoestatransición,losresultadosfuerondramáticos.Enuncaso,decidieronprobarunadesusprincipalescaracterísticas,loquellamabanelregistroperezoso,paraversivalíalapenalagraninversiónqueestabanhaciendoenelapoyocontinuo.Teníanconfianzaenestacaracterística,puestoqueelregistroperezososeconsiderabaunadelasmejoresprácticasdediseñoparalosserviciosonline.Enestesistema,losconsumidoresnotienenqueregistrarseenelservicioporadelantado.Ensulugar,podíanempezarinmediatamenteausarelservicioyselespedíaqueseregistrarancuandohabíantenidolaoportunidaddeverelbeneficioquereportabaelservicio.
Elregistroperezosofuncionabadelaformasiguiente:cuandollegabasalapáginawebdeGrockit,inmediatamentetecolocabanenunasesióndeestudioconotrosestudiantesqueestuvieranpreparandoelmismoexamen.Noteníasquedartunombre,tue-mailnielnúmerodelatarjetadecrédito.Nohabíanadaqueteimpidieraentraryempezarinmediatamente.ParaGrockiteraesencialprobarunadesusprincipalesasunciones:quelosconsumidoresquerríanadoptarestanuevaformadeaprendizajesólosiantespodíantenerpruebasdequefuncionaba.
Comoresultadodeestahipótesis,eldiseñodeGrockitrequeríaquesegestionarantresclasesdeusuarios:invitadosnoregistrados,invitadosregistrados(deprueba)ylosclientesquepagabanparatenerlaversióncompletadelproducto.Estediseñorequeríauntrabajoextraparacrearloymantenerlo:cuantosmástiposdeusuarioshubieramástrabajoserequeríaparallevarunregistroymásesfuerzosdemarketingerannecesariosparacrearlosincentivoscorrectosparaatraeralosconsumidoresalaclasesiguiente.Grockithabíarealizadoesteesfuerzoextraporqueelregistroperezososeconsiderabaunadelasmejoresprácticasdelaindustria.
Animéalequipoaaplicarunsimplesplit-test.
Tomaronunacohortedeconsumidoresylespidieronqueseregistraraninmediatamente,basándoseenelmaterialdemarketingdeGrockit.
Parasusorpresa,elcomportamientodeestacohortefueexactamenteelmismoqueeldelgrupoderegistroperezoso:teníanlamismatasaderegistro,activaciónyretención.Enotraspalabras,elesfuerzoextradelregistroperezosoeraundespilfarroaunqueseconsideraseunabuenaprácticaenlaindustria.
Inclusomásimportantequereducireldespilfarroeralaideaquehabíasugeridolaprueba:losconsumidoresbasabansusdecisionessobreGrockitenalgomásquesuusodelproducto.
Pienseeneso.Visualiceenlacohortedeconsumidoresaquienessepidióqueseregistraranantesdeentrarenunasesióndeestudioconotrosestudiantes.Teníanmuypocainformaciónsobreelproducto,sóloloquesepresentabaenlapáginainicialyenlapáginaderegistrodeGrockit.Encambio,elgrupoderegistroperezosoteníaunaenormecantidaddeinformaciónsobreelproductoporquelohabíausado.Apesardeladisparidadenlainformacióndisponible,elcomportamientodelconsumidoreraexactamenteelmismo.
EstosugirióquemejorarelposicionamientodeGrockityelmarketingpodríatenerunimpactomássignificativoalahoradeatraernuevosconsumidoresqueañadirnuevoselementos.ÉsteerasóloelprimerodemuchosdelosexperimentosimportantesqueGrockitfuecapazdellevaracabo.Desdelaprimeraetapadelaempresa,habíanexpandidoenormementesubasedeconsumidores:ahoraofrecíanpreparaciónparanumerosaspruebasestandarizadas,queincluíanGMAT,SAT,ACT[31]yGRE,[32]asícomocursosonlinedematemáticaseinglésparaestudiantesentreséptimoyduodécimocurso.[33]
Grockitsigueavanzandoenesteproceso,buscandomejorascontinuasencadacambio.ConmásdeveinteempleadosensuoficinadeSanFrancisco,Grockitsigueoperandoconelmismoenfoquereflexivoydisciplinadoquehasidosudistintivodurantetodoestetiempo.Hanayudadoacasiunmillóndeestudiantesyestánsegurosdequevanaayudaraalgunosmillonesmás.
ElvalordelastresA
EstosejemplosdeGrockitdemuestrancadaunadelastresAdelosindicadores:accionable,accesibleyauditable.
ACCIONABLE
Paraqueuninformeseconsidereaccionable,debedemostrarunaclararelacióndecausa-efecto.Delocontrario,esunindicadorvanidoso.ElinformequeempezóausarelequipodeGrockitparaevaluarsushitosdeaprendizajedejóclaroquéaccioneserannecesariasparareplicarlosresultados.
Encambio,losindicadoresvanidososnoconsiguencumplirestecriterio.Tomeelnúmerodevisitasalawebdelaempresa.Digamosquetuvo40.000visitasesemes,unnuevorécord.
¿Quénecesitamospararecibirmásvisitas?Bien,depende.¿Dedóndevienenestasvisitas?¿Setratade40.000nuevosclientesodeunúnicousuarioconunnavegadorextremadamenteactivo?¿Lasvisitassonelresultadodeunanuevacampañademarketingodelasrelacionespúblicas?¿Quéesunavisita,encualquiercaso?¿Cuentacadapáginadelnavegadorcomounavisitaotodaslasimágenesymultimediacuentantambién?Aquellosquehanestadosentadosenunareunióndebatiendolasunidadesdemedidadeuninformereconoceránesteproblema.
Losindicadoresvanidosossiembranelcaosporqueseensañanconladebilidaddelamentehumana.Segúnmiexperiencia,cuandolascifrasaumentan,lagentecreequelasmejorasprovienendesusacciones,decualquiercosaenlaqueestuvierantrabajandoenesemomento.Poresoestanfrecuentetenerunareuniónenlaquelosresponsablesdemarketingcreenquelosnúmeroshanmejoradograciasaunnuevorelacionespúblicasounesfuerzodemarketingmientrasquelosingenieroscreenquelasmejorescifrassonelresultadodelosnuevoselementosquehanañadidoalproducto.Encontrarquépasarealmenteesmuycostoso,yporesolamayoríadedirectivosselimitanaseguiradelanteyhacentodoloquepuedenapartirdesupropiavaloración,partiendodelabasedesuexperienciaydelainteligenciacolectivaquehayenlasala.
Desgraciadamente,cuandolascifrascaen,provocanunareacciónmuydiferente:esculpadecualquierotro.Así,lamayoríadelosmiembrosdelosequiposodelosdepartamentosvivenenunmundoenelquesudepartamentosiemprehace
mejorlascosas,perosutrabajosevesaboteadoporotrosdepartamentosquenoseenteran.¿Esdeextrañarqueestosdepartamentosdesarrollensupropiolenguajedistintivo,jerga,culturaymecanismosdedefensaencontradelospayasosquetrabajanalotroladodelpasillo?
Losindicadoresaccionablessonelantídotoaesteproblema.Cuandoseentiendelarelacióncausa-efecto,lagenteescapazdeaprenderdesuspropiasacciones.Loshumanostienenuntalentoinnatoparaaprendercuandorecibenunaevaluaciónclarayobjetiva.
ACCESIBLE
Haydemasiadosinformesimposiblesdeentenderparalosempleadosyparalosdirectivosque,supuestamente,debenusarlosparaguiarsutomadedecisiones.Desgraciadamente,lamayoríadedirectivosnorespondeaestacomplejidadtrabajandocodoconcodojuntoalequipodealmacenamientodedatosparasimplificarlosinformes,demaneraquepuedanentenderlosmejor.Losdepartamentossuelendedicarsuenergíaaaprendercómousarlosdatosparaobtenerloquequierenenlugardecomounfeedbackgenuinoquesirvaparaguiarsusaccionesfuturas.
Hayunantídotoanteestemalusodelosdatos.
Enprimerlugar,hacerlosinformestansimplescomoseaposibleparaquetodoelmundolosentienda.Recuerdeeldicho:«Losindicadorestambiénsonpersonas».Laformamásfácildehacerinformescomprensiblesesusarunidadesconcretasytangibles.¿Quéesunavisitaaunapáginaweb?Nadieestáseguro,perotodoelmundosabequéesunapersonaquevisitaunapáginaweb:sepuedeverlaimagendeesapersonasentadadelantedesuordenador.
Ésteeselmotivoporelcuallosinformesbasadosenelanálisisdecohortessonlosmejoresindicadoresdeaprendizaje:conviertenlasaccionescomplejaseninformesbasadosenlaspersonas.Cadaanálisisdecohortedice:«Entrelagentequeusónuestroproductoduranteesteperíodo,éstaeslaproporciónquemostrócadaunodeloscomportamientosquenosinteresan».Enel
ejemplo
de
IMVUvimos
cuatro
comportamientos:
descargarse
el
producto,
conectarsealproductodesdeelordenador,participarenunchatconotrosconsumidoresypasarsealaversióndepagodelproducto.Enotraspalabras,elinformetratadelagenteydesusacciones,algomuchomásútilquemontonesdedatos.Porejemplo,pienseencómohabríasidodedifícildecirsiIMVUestabateniendoéxitoonosisólohubiéramosincluidoenelanálisiselnúmerototaldeconversacionespersonalesqueseproducíanenlaweb.Digamosquetuvimos10.000
conversacioneseneseperíodo.¿Esbueno?¿Setratadeunapersonamuysocial,osetratade10.000personasqueprobaronunavezelproductoydespuésabandonaron?Nohaymaneradesaberlosinelaboraruninformemásdetallado.
Amedidaqueseincrementabanlascifrasbrutas,laaccesibilidaderamásymásimportante.
Esdifícilvisualizarquésignificaqueelnúmerodevisitasalapáginawebdisminuyade250.000
enunmesa200.000almessiguiente,perolamayoríadelagenteentiendequésignificaperdera50.000consumidores.Estoescasiunestadioenterollenodegentequeabandonaelproducto.
Laaccesibilidadtambiénhacereferenciaalaccesogeneralizadoalosinformes.Grockitlohizoespecialmentebien.Cadadía,susistemageneraba
automáticamenteundocumentoqueconteníalosdatosmásrecientesparacadaunodesusexperimentosdesplit-testyotrosindicadoresdeactodefe.Estedocumentosemandabaporemailatodoslosempleadosdelaempresa:todosteníanunacopiaactualizadaenlabandejadeentradadesucorreo.Losinformesestabanbienexplicadosyeranfácilesdeleer,concadaexperimentoysusresultadosexplicadosenunlenguajellano.
OtramaneradehacerquelosinformesseanaccesiblesesusarunatécnicaquedesarrollamosenIMVU.Enlugardealmacenarlosdatosenunsistema
separado,
nuestros
datos
y
su
infraestructuraseconsiderabanpartedelproductoypertenecíanalequipodedesarrollodeproducto.
Losinformesestabandisponiblesennuestraweb,accesiblesparacualquieraquetuvieraunacuentadeempleado.
Cadaempleadosepodíaconectaralsistemaencualquiermomentoyescogerunelementodelalistadetodoslosexperimentosactualesypasadosyverenunapáginaelresumendelosresultados.
Alolargodeltiempo,estosresúmenesdeunapáginaseconvirtieronenelestándardefactoparapresentarlosrazonamientossobrelosproductosentodalaorganización.Cuandolagentenecesitabaunapruebaparaapoyaralgoquehabíaaprendido,llevabaunahojaimpresa,confiandoenquetodosaquellosaquienesselaenseñaraentenderíansusignificado.
AUDITABLE
Cuandonosinformandequenuestroproyectofavoritoesunfracaso,lamayoríadenosotrostenemoslatentacióndeculparalmensajero,losdatos,eldirector,losdiosesocualquierotracosaenlaquepodamospensar.PoresolaterceraAdeunbuenindicador,«auditable»,estanimportante.
Necesitamosasegurarnosdequelosdatossoncreíblesparanuestrosempleados.
LosempleadosenIMVUblandíanlosinformesdeunapáginaparademostrarloquehabíanaprendidoalestablecerrazonamientos,peroelprocesonosuelesertansencillo.Lamayoríadeveces,cuandoundirectivo,ingenierooequiposeenfrentaconlosresultadosqueeliminansuproyectofavorito,elperdedorenladiscusióndesafíalaveracidaddelosdatos.
Estosdesafíossonmáshabitualesdeloquelamayoría
de
los
directivos
admitirían
y,
desafortunadamente,granpartedelossistemasdepresentacióndedatosnoestándiseñadospararesponderconéxitoaestasreclamaciones.Avecesestoeselresultadodeundeseobienintencionado,perofueradelugar,deprotegerlaprivacidaddelosconsumidores.Amenudo,lafaltadedocumentacióndeapoyoesunacuestióndenegligencia.Lamayoríadelossistemasdepresentacióndedatosnohansidocreadosporequiposdedesarrollo,cuyotrabajoespriorizarycrearelementosparaelproducto,sinoquehansidocreadospormánagerdenegociosyanalistas.
Losdirectivosquedebenusarestossistemassólopuedencomprobarsilosinformessonconsistentesunosconotros.Confrecuencia,nodisponendeunaformaparaprobarsilosdatosrespondenalarealidad.
¿Lasolución?Primero,recordarque«losindicadorestambiénsonpersonas».Debemossercapacesdeprobarlosdatosamano,enelcaosdelmundoreal,hablandoconlosconsumidores.Eslaúnicamaneradesercapacesdecomprobarsilosinformescontienendatosreales.Losdirectivosnecesitantenerlacapacidaddehacerunacomprobacióninsitudelosdatosconlosconsumidoresreales.Estotambiéntieneunsegundobeneficio:lossistemasqueproporcionanesteniveldeauditabilidaddanalosdirectivosyalosemprendedoreslaoportunidaddeobtenerideassobreporquélosconsumidoressecomportancomoindicanlosdatos.
Ensegundolugar,laelaboracióndeinformesdeberíaasegurarqueelmecanismoquegeneralosinformesnoseademasiadocomplejo.Siemprequeseaposible,losinformesdeberíanobtenerseapartirdedatosclaveenvezdeunsistemaintermedio,loquereducelaprobabilidaddeerror.Mehedadocuentadequecadavezqueaunequipoleanulanunadesusevaluacionesoasuncionescomoconsecuenciadeunproblematécnicoconlosdatos,suconfianza,sumoralysudisciplinasevensocavadas.
EnelmundodecreacióndemitosdeHollywood,enlibrosoenrevistas,cuandovemosaemprendedoresteneréxito,lahistoriasiempreseestructuradelamismamanera.Enprimerlugar,vemosalvalienteprotagonistateniendounaepifanía,tramandounabuenaidea.Nosexplicancómosonsucarácterypersonalidad,cómoconsiguieronestarenelsitiocorrectoenelmomentoadecuadoycómoéloelladioelsaltoparaemprenderunnegocio.
Entonces
empieza
el
fotomontaje.
Normalmenteescorto,sólounosminutosdeintervalosdefotografíasodenarración.Vemosalprotagonistacreandounequipo,quizátrabajandoenunlaboratorio,escribiendoenpizarras,cerrandoventasoescribiendoenalgúnteclado.Alfinaldelmontaje,losemprendedorestienenéxitoylahistoriapuedepasaraalgomásimportante:cómosedividenelbotíndesuéxito,quiénapareceenlasportadasdelasrevistas,quiéndemandaaquiénylasimplicacionesparaelfuturo.
Desgraciadamente,
el
trabajo
real
que
determinaeléxitodelasstartupsseproduceduranteelfotomontaje.Nodalatallaentérminosdeformarpartedelagranhistoriaporqueesdemasiadoaburrido.Sóloun5%delespírituemprendedoreslagranidea,elmodelodenegocio,laelaboracióndeestrategiayelrepartodelasganancias.Elotro95%eseltrabajovalientequesemideconlacontabilidaddelainnovación:lasdecisionesdepriorizacióndeproducto,
quiénes
serán
los
consumidores
objetivo,elcorajeparasometerlagranvisiónalaconstantepruebayelfeedback.
Unadecisióndestacaporencimadelasdemásencuantoadificultad,requerimientodetiempoyprincipalfuentededespilfarroparalamayoríadestartups.Todosdebemosenfrentarnosaestapruebafundamental:decidircuándopivotarycuándoperseverar.Paraentenderquépasaduranteelfotomontaje
debemosentendercuándopivotaryésteeseltemadelcapítulo8.
8
Pivotar(operseverar)
Finalmente,cadaempresarioseenfrentaaunretoprimordialenelprocesodedesarrollarunproductoconéxito:decidircuándopivotarycuándoperseverar.Todoloquesehadiscutidohastaahoraesunpreludiodeunapreguntaaparentemente
simple:
¿estamos
haciendo
progresossuficientescomoparacreerquenuestrahipótesisestratégicainicialescorrectaodebemoshaceruncambioimportante?Estecambiosellamapivote:unacorrecciónestructuradadiseñadaparaprobarunanuevahipótesisbásicasobreelproducto,laestrategiayelmotordecrecimiento.
DebidoalametodologíacientíficasubyacentedelmétodoLeanStartup,amenudosetieneunaideaerrónea,alpensarqueestemétodoofreceunafórmulaclínicarígidaparatomardecisionessobrepivotaroperseverar.Estonoesverdad.Nohayformadeeliminarelfactorhumano,lavisión,laintuición,
el
juicio,
de
la
práctica
del
emprendedor,ytampocoseríadeseable.
Miobjetivoaldefenderunenfoquecientíficoenlacreacióndestartupsescanalizarlacreatividadhumanadelaformamásproductiva,ynohaymayordestruccióndelpotencialcreativoqueladecisiónerróneadeperseverar.Lasempresasquenopuedenpivotarhaciaunanuevadirecciónapartirdelfeedbackrecibidodelmercadosepuedenquedaratascadasenlatierradelosmuertosvivientes,sincrecerlosuficientenimorir,consumiendolosrecursosyelcompromisodelosempleadosyaccionistasperosinavanzar.
Sinembargo,haybuenasnoticiassobrelaconfianzaennuestrojuicio.Somoscapacesdeaprender,somosinnatamentecreativosytenemosunacapacidadremarcableparaidentificarlasseñales.Dehecho,avecessomosmuybuenosenverseñalesquenoexisten.Elcentrodelmétodocientíficoesdarsecuentadeque,apesardequeeljuiciohumanopuedeserincorrecto,podemosmejorarnuestrojuiciosometiendonuestrasteoríasarepetidaspruebas.
Laproductividaddelastartupnoconsisteenautomatizarmásaparatosoelementos.Consisteenalinearnuestrosesfuerzosconunnegocioyproductoquefuncionenparacrearvalorydirigirelcrecimiento.Enotraspalabras,lospivotesexitososnossitúanenunasendaquenospermitedesarrollarunnegociosostenible.
Lacontabilidaddelainnovaciónllevaapivotesmásrápidos
Paraveresteprocesoenacción,veamosloquehizoDavidBinetti,eldirectorejecutivodeVotizen.Davidhabíatenidounalargacarreraayudando
a
llevar
el
proceso
político
norteamericanoalsigloXXI.Aprincipiosdeladécadade1990,participóenlacreacióndeUSA.gov,elprimerportaldelgobiernofederal.
Tambiénhabíavividoalgunosfracasosclásicosdestartups.CuandollegóelmomentodecrearVotizen,Davidestabadecididoanoperderlacamisaenestavisión.
Binettiqueríaabordarelproblemadelaparticipacióncívicaenelprocesopolítico.Suprimerconceptodeproductoeraunaredsocialparavotantesverificados,unsitiodondelagenteapasionadaporlascausascívicassepudierareunir,compartirideasyreclutarasusamigos.
Davidcreósuproductomínimoviableporunos1.200dólaresylolanzóalcabodeunostresmeses.
Davidnoestabacreandoalgoquenadiequisiera.Dehecho,desdesuprimeraépoca,Votizenfuecapazdeatraeralosprimerosusuarios,aquieneslesencantósuconceptobásico.
Comotodoslosemprendedores,teníaquerefinarsuproductoymodelodenegocio.LoquehizoelretodeDavidespecialmentedurofuequeteníaquepivotaranteeléxitomoderadoqueestabateniendo.
ElconceptoinicialdeVotizenimplicabacuatrograndesactosdefe:
1.Losconsumidoresestaríansuficientementeinteresadosenlaredsocialparadarsedealta.(Registro.)
2.Votizenseríacapazdecomprobarqueeranvotantesregistrados.(Activación.)3.Losclientesquefueranverificadoscomovotantessesentiríanatraídosporlasherramientasdeactivismodelawebalolargo
de
un
período
de
tiempo.
(Retención.)
4.Losconsumidoresconsolidadoshablaríandelservicioasusamigosylosreclutaríanparalascausascívicas.(Recomendación.)
Tresmesesy1.200dólaresdespués,elprimerPMVdeDavidestabaenmanosdelosconsumidores.Enlascohortesiniciales,el5%seregistróenelservicioyel17%fueronverificadoscomovotantesregistrados(véaselatablasiguiente).Lascifraserantanbajasquenohabíasuficientesdatosparasaberquéretenciónyrecomendaciónseproduciría.Eraelmomentodeempezaraiterar.
Daviddedicólosdosmesessiguientesyotros5.000dólaresarealizarsplit-testconnuevoselementosdelproducto,mensajesymejorareldiseñodelproductoyhaciéndolomásfácildeusar.Estostestmostraronmejorasespectaculares,pasandodeunatasaderegistrodel5al17%ydeunatasadeactivacióndel17al90%.Ésteeselpoderdeunsplit-test.EstaoptimizaciónmostróaDavidlamasacríticadeconsumidoresparamedirlossiguientesdosactosdefe.Sinembargo,comosemuestraenlatablaquehayacontinuación,estascifrasfuerondesalentadoras:Davidconsiguióunatasaderecomendacióndesóloel4%yunatasaderetencióndel5%.
Davidsabíaqueteníaqueseguirconelprocesodedesarrolloyprueba.Durantelostresmesessiguientescontinuóoptimizando,realizandosplit-testyrefinandosulanzamiento.Hablóconconsumidores,realizógruposfocalesehizounacantidadincontabledeA/Btesting.Talcomoseexplicóenelcapítulo7,enunsplit-testseofrecendiferentesversionesdeunproductoadiversosconsumidores
almismotiempo.Observandoloscambiosenelcomportamientoentrelosdosgrupos,sepuedenrealizarinferenciassobreelimpactodelasdiferentesvariaciones.Comosemuestraenlatablasiguiente,latasaderecomendaciónaumentóhastaun6%ylatasaderetenciónsubióhastael8%.Davidestabadesilusionado.Habíainvertidoochomesesy20.000dólaresencrearunproductoquenoestabadandovidaalmodelodecrecimientoqueéldeseaba.
Davidseenfrentóaldifícilretodedecidirsipivotaroperseverar.Éstaesunadelasdecisionesmásdurasalasqueseenfrentaunemprendedor.
Elobjetivodecrearhitosdeaprendizajenoeshacerlasdecisionesmásfáciles;esasegurarquehaydatosrelevantesdisponiblescuandollegaelmomentodedecidir.
Recuerde,enestepuntoDavidhabíatenidomuchasconversacionesconconsumidores.Teníamucho
aprendizaje
que
podía
usar
para
racionalizarelfracasoquehabíaexperimentadoconsuproductoactual.Estoesloquehacenmuchosemprendedores.EnSiliconValley,llamamosaestaexperienciaquedarseatascadoenlatierradelosmuertosvivientes.Sucedecuandounaempresahaalcanzadounéxitomodesto,suficienteparaseguirviva,peroquenoestáalaalturadelasexpectativasdesusfundadoreseinversores.Estasempresassonunasangríadeenergíahumana.Porlealtad,losempleadosylosfundadoresdelaempresanoquierenabandonar;sientenqueeléxitopuedeestaralavueltadelaesquina.
Davidteníadosventajasqueleayudaronaevitarestedestino:
1.Apesardehabersecomprometidoconunavisión,habíahechotodoloposibleparalanzarelproductorápidamenteeiterar.
Así,seenfrentabaaladecisióndepivotaroperseveraralcabodeochomesesdehabercreadolaempresa.Cuantomásdinero,tiempoyenergíacreativasehapuestoenunaidea,másduroespivotar.
Davidlohabíahechobienparaevitarestatrampa.
2.Alprincipiohabíaidentificadosuspreguntasdeactodefedeformaexplícitay,
más
importante,
había
hecho
prediccionescuantitativassobrecadaunadeellas.Nohabríasidodifícilparaéldeclarareléxitodeformaretroactivaapartirdelaempresainicial.Alfinyalcabo,algunosdesusindicadores,comolaactivación,estabanobteniendobuenosresultados.Entérminosdeindicadoresgenerales,comoelusototal,laempresateníauncrecimientopositivo.SedebíaaqueDavidsehabíacentradoenlosindicadoresaccionablesparacadaunadesuspreguntasdeactodefe,porloquefuecapazdeaceptarquesuempresaestabafracasando.Además,comoDavidnohabíamalgastadoenergíaenrelacionespúblicasprematuras,fuecapazdellevaracabosuresoluciónsinvergüenzanidistracción.
Elfracasoesunprerrequisitodelaprendizaje.
Elproblemaconlanocióndelanzarunproductoyentoncesverquépasaesqueeléxitoestágarantizadoenverquépasa.Peroentonces,¿qué?
Cuandotienesunpuñadodeconsumidoresobtienescincoopcionessobrequéhaceracontinuación.¿Acuáldeberíasescuchar?
LosresultadosdeVotizenestabanbien,peronoeranlobastantebuenos.Davidsentíaque,apesardequesuoptimizaciónestabamejorandoelcomportamientodelosindicadores,notendíanhaciaunmodeloquepudierasostenerelnegocio.
Perocomotodoslosbuenosemprendedoresnoserindiórápidamente.Daviddecidiópivotaryprobarunanuevahipótesis.Unpivoterequierequesemantengaunpieancladoenloquesehaaprendidohastaelmomento,mientrassehaceuncambiofundamentalenlaestrategiaparabuscarunmayoraprendizajevalidado.Enestecaso,elcontactodirectodeDavidconlosconsumidoresdemostróseresencial.
Habíaoídotrescomentariosrecurrentesensuspruebas:
1.«Siemprehequeridoinvolucrarmemás;estolohacemuchomásfácil.»
2.«Elhechodequedemuestresquesoyunvotanteesimportante.»
3.«Nohaynadieaquí.¿Quésentidotienevolver?»[34]
Daviddecidióllevaracaboloqueyollamopivotedeacercamiento,reenfocandoelproductoenalgoquepreviamenteseconsiderabaunelementodeuntodoglobalmayor.Pienseenloscomentariosdeclientesanteriores:alosconsumidoreslesgustabaelconcepto,lesgustabalatecnologíadelregistrodevotantes,peronoestabanobteniendovalordelapartedelaredsocialdelproducto.
DaviddecidiótransformarVotizenenunproductollamado@2gov,una«plataformadelobbyingsocial».Másqueintegraralosconsumidoresenunaredsocialcívica,@2govlespermitíacontactarconsusrepresentanteselectosrápidayfácilmenteatravésdelasredessocialesexistentes,comoTwitter.Elconsumidorseatraedeformadigital,pero@2govtrasladaelcontactodigitalenformadepapel.LosmiembrosdelCongresorecibencomoresultadolaspeticionesenunaanticuadacartaimpresa.Enotraspalabras,@2govtrasladaelmundodealtatecnologíadesusconsumidoresalmundodebajatecnologíadelospolíticos.
@2govteníaunconjuntoligeramentediferentedepreguntasdeactodefepararesponder.Aúndependíadequelosconsumidoresseregistraran,delaverificacióndesuestatusdevotanteydequehablasendelproductoasusamigos,peroelmodelodecrecimientocambió.Enlugardeconfiarenunnegociodirigidoporlaatraccióndeclientes(«crecimientopegajoso»),@2goveramástransaccional.LahipótesisdeDavideraquelosactivistasapasionadosdesearíanpagardineroparaque@2govfacilitaseelcontactoennombredelosvotantesquesepreocupabandeestosasuntos.
ElnuevoPMVdeDavidrequiriócuatromesesyotros30.000dólares.Ahorayahabíagastadountotalde50.000dólaresyhabíatrabajadodurantedocemeses.Perolosresultadosdesusiguienterondadepruebasfueronespectaculares:tasaderegistrodel42%,activacióndel83,retencióndel21y,enrecomendación,unaplastante54%.Sinembargo,elnúmerodeactivistasqueestabandispuestosapagareramenosdel1%.Elvalordecadatransaccióndistabamuchodeunnegociorentablesostenible,inclusodespuésdequeDavidlohubieraintentadotodoparaoptimizarlo.
AntesdellegaralsiguientepivotedeDavid,desecuentadecómoeracapazdedemostrarelaprendizajevalidadodeformaconvincente.
Esperabaqueconestenuevoproductofueracapazdemejorarsusindicadoresdeactodefedeformaespectacular,ylohizo(véaselatabladelapáginasiguiente)
Consiguióestonoporqueestuvieratrabajandomás,sinoporquetrabajabadeformamásinteligente,usandosusrecursosdedesarrollodeproductoparaaplicarlosaunproductodiferente.
Encomparaciónconloscuatromesesdeoptimizaciónprevios,estoscuatrodepivotajehabían
conseguido
un
rendimiento
espectacularmentemayorquelainversión,peroDavidseguíaatascadoenunadelastrampasdelosviejosemprendedores.Susindicadoresysuproductoestabanmejorando,peronolosuficientementerápido.
Davidpivotódenuevo.Estavez,enlugardeconfiarenquelosactivistaspagaríanparaestablecercontactos,sedirigióalasgrandesorganizaciones,losrecaudadoresdefondosprofesionalesygrandesempresas,quetieneninteresesprofesionalesodenegociosenlascampañaspolíticas.LasempresasparecierondispuestasausarypagarporelserviciodeDavid,asíquerápidamentemandócartasdeintencionesparacrearlafuncionalidadquenecesitaban.Enestepivote,Davidhizoloqueyollamopivotedesegmento
de
mercado,
manteniendo
la
funcionalidaddelproductoperocambiandoelfocodeaudiencia.Secentróenquiénpaga:pasódelosconsumidoresalasempresasyorganizacionessinánimodelucro.Enotraspalabras,Davidpasódeunnegocioparaconsumidores(B2C,porsussiglaseninglés)aunnegocioparanegocios(B2B,porsussiglaseninglés).Duranteelproceso,cambiósumodelodecrecimientoplanificadoaunoenqueseríacapazdebasarelcrecimientoenlasgananciasgeneradasporcadaventaB2B.
Tresmesesdespués,Davidhabíacreadolafuncionalidadquehabíaprometido,basándoseenesasprimerascartasdeintenciones.Perocuandovolvióalasempresasarecogersuscheques,seencontróotrosproblemas.Empresatrasempresapostergaron,retrasaronyfinalmentedejaronpasarlaoportunidad.Apesardequeleshabíagustadolosuficientecomoparafirmarunacartadeintenciones,cerrarunaventarealeramuchomásdifícil.Resultóqueesasempresasnoeranprimerosusuarios.
Basándoseenlascartasdeintenciones,Davidhizocuentas,contratandopersonaladicionalparalasventasylosingenieros,anticipándoseaunmayormargenenlascuentasdesunegocio.
Cuandolasventasnosematerializaron,todoelequipotuvoquetrabajarmásduroparaencontraringresosenotrositio.Aunasí,noimportabacuántasllamadashicierannicuántooptimizaranelproducto,elmodelonofuncionaba.Volviendoasuspreguntasdeactodefe,Davidllegóalaconclusióndequelosresultadosrefutabansuhipótesisdelnegocioparanegocios,asíquedecidiópivotarunavezmás.
Durantetodoestetiempo,Davidestabaaprendiendoyobteniendofeedbackdesusclientespotenciales,peroestabaenunasituacióninsostenible.Nopuedespagaratuplantillaconloquehasaprendidoyrecaudardineroenesemomentohabríaaumentadoelproblema.Recaudardinerosinunimpulsoinicialgeneraincertidumbre.
Sihubierasidocapazderecaudardinero,habríamantenidolaempresaenfuncionamientoperohabríaestadovertiendodineroenunmotordecrecimientodestructordevalor.Habríaestadoenunasituaciónopresora:usarelefectivodelosinversoresparahacerfuncionarelmotordelcrecimientooarriesgarseacerrarlaempresa(oaserreemplazado).
Daviddecidióreducirlaplantillaypivotardenuevo,estavezintentandoloquellamounpivotedeplataforma.Enlugardevenderlaaplicaciónaunconsumidorcadavez,DavidvislumbróunnuevomodelodecrecimientoinspiradoenlaplataformaAdWordsdeGoogle.Creóunaplataformadeventasdeautoserviciodondecualquierapudieraconvertirseenconsumidorusandolatarjetadecrédito.Así,noimportabalacausaqueapasionaraalosconsumidores,podíaniralawebde@2govyéstalesayudaríaaencontrarmásgenteaquienimplicar.Comosiempre,lanuevagenteseverificabacomovotantesregistradosysusopinionesteníanpesoparaloscargoselectos.
Elnuevoproductosólonecesitóunmesadicionalparacrearse,einmediatamentemostróresultados:unatasaderegistrodel51%,unatasadeactivacióndel92,unatasaderetencióndel28
yunatasaderecomendacióndel64(véaselatablasiguiente).Lomásimportanteesqueun11%deestosconsumidoresestabandispuestosapagar20
centavospormensaje.Ytodavíamásimportante,fueelprincipiodeunmodelodecrecimientoquepodíafuncionar.Recibir20centavospormensajepuedeparecerpoco,perolaelevadatasaderecomendaciónsignificabaque@2gov
podríaincrementarsutráficosingastarunacantidaddedinerosignificativaenmarketing(motordecrecimientoviral).
LahistoriadeVotizenmuestraalgunaspautashabituales.UnadelasmásimportantesenlaquehayquefijarseeslaaceleracióndelosPMV.ElprimerPMVrequirióochomeses,elsiguientecuatro,despuéstresyluegouno.Cadavez,Davideracapazdevalidarorefutarsuhipótesissiguientemásrápidoquelaanterior.
¿Cómosepuedeexplicaresaaceleración?Estentadorconcederelméritoaltrabajodedesarrollodeproductoquesehaestadohaciendo.
Sehancreadomuchoselementos,yconellosunaciertacantidaddeinfraestructura.Sinembargo,cadavezquelaempresapivotabanoteníaqueempezardesdeelprincipio.Peroéstanoestodalahistoria.Porunlado,partedelproductoteníaqueserdescartadoentrelospivotes.Peoraún,elproductoquequedabaeraclasificadocomounproductoheredado,queyanoservíaparalosobjetivosdelaempresa.Comosuelepasar,elesfuerzorequeridoparareformarunproductoheredadoconllevauntrabajoextra.ContrarrestarestasfuerzasfueronlasdurasleccionesqueDavidaprendióatravésdecadahito.VotizenacelerósuPMVporqueestabaaprendiendotemascrucialessobresusconsumidores,mercadoyestrategia.
Hoy,dosañosdespuésdesuinicio,Votizenobtienebuenosresultados.Acabanderecaudar1,5
millonesdelinversorinicialdeFacebook,PeterThiel,unadelaspoquísimasinversionesenproductosdeinternetquehahechoenlosúltimosaños.ElsistemadeVotizenahoraprocesalaidentidaddelvotanteentiemporealen47
Estados,querepresentanel94%delapoblacióndeEstadosUnidos,yhaentregadodecenasdemilesdemensajesalCongreso.LacampañadelvisadoStartup[35]usólasherramientasdeVotizenparaintroducirlaLeydelvisadoStartup(S.565),laprimeralegislaciónllevadaalSenadocomoresultadodeunlobbyingsocial.EstasactividadeshanllamadolaatencióndelosconsultoresestablecidosenWashington,quequierensabercómoemplearlasherramientasdeVotizenenfuturascampañaspolíticas.
DavidBinettiresumesuexperienciadecrearunaLeanStartupdeestemodo:
En2003abríunaempresaconaproximadamenteelmismoespacioquetengohoy.Teníamásomenoslamismaexperienciaycredibilidadindustrial,reciénconseguidaconeléxitodeUSA.gov.Peroporaquelentoncesmiempresaeraunfracasototal(apesardehaberconsumidounainversiónsignificativamentegrande),mientrasqueahoratengounnegocioqueganadineroycierratratos.Enaquelmomentoseguíelmodelodedesarrollodeproductolinealtradicional,lanzandounproductoimpresionante(loera)despuésdedocemesesdedesarrollo,paradarmecuentadequenadielocompraría.Enesemomentocreécuatroversionesendocesemanasyobtuvemiprimeraventarelativamenteprontodespuésdeaquello.Ynosólosetratadelmomentoenqueselanzóalmercado;otrasdoscompañíaslanzaronunespaciosimilaren2003quedespuésvendieronpordecenasdemillonesdedólaresyotrasen2010siguieronunmodelolinealdirectamentehaciaelfondodeunpozo.
Lapistadeunastartupeselnombredepivotesquetodavíapuededar
Losemprendedoresexperimentadossuelenhablardelapistaquelequedaasustartup:lacantidaddetiempoquequedaenelquelastartuptienequedespegaro,delocontrario,fracasa.Estosueledefinirsecomoelefectivoquequedaenelbancodivididoporlavelocidaddequemadodelosrecursosolasangríanetasobrelascuentas.Porejemplo,unastartupconunmillóndedólaresenelbancoquegasta100.000dólaresalmestieneunapistaproyectadadediezmeses.
Cuandoenlasstartupsempiezaaescasearelefectivo,puedenextenderlapistadedosmaneras:reduciendo
costes
o
consiguiendo
fondos
adicionales.Perocuandolosemprendedoresrecortanloscostesdeformaindiscriminada,tantopuedenrecortarlosquepermitenalaempresaentrarensucircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendercomorecortareldespilfarro.Silosrecortestienencomoresultadounaralentizacióndelcircuitodefeedback,todoloquehanconseguidoescontribuiraquelaempresadebaabandonarelnegociomáslentamente.
Lamedidarealdelapistaescuántospivotesle
quedan
a
unastartup:elnúmerode
oportunidadesquetieneparahaceruncambiofundamentalensuestrategiadenegocio.Medirlapistaatravésdelospivotesenlugarmedirlamedianteeltiemposugiereotramaneradeextenderlapista:llegaracadapivotemásrápidamente.Enotraspalabras,lastartupdebeaveriguarcómoalcanzarlamismacantidaddeaprendizajevalidadoconuncostemenoryenmenostiempo.TodaslastécnicasdelmodelodelmétodoLeanStartupquesehandiscutidohastaahoratienenesteobjetivogeneral.
Lospivotesrequierencoraje
Preguntealamayoríadeemprendedoresquehandecididopivotarylediránquedesearíanhabertomadoantesladecisión.Creoquehaytresrazonesporlasqueestoocurre.
Enprimerlugar,losindicadoresvanidosospuedenhacerquelosemprendedoreslleguenafalsasconclusionesyvivanensumundo.Estoperjudicaladecisióndepivotar,porqueprivaalosequiposdelacreenciadequeesnecesariocambiar.Cuandolagenteseveobligadaacambiarencontradesuopinión,elprocesoes
másduro,requieremástiempoyconduceaunresultadomenosdecisivo.
Ensegundolugar,cuandounemprendedornotieneunahipótesisclaraescasiimposibleexperimentarunfracasototal,ysinfracasonosuelehaberelimpulsonecesarioparaembarcarseenelcambioradicalquerequiereunpivote.Comohemencionadoantes,elfracasodelenfoquede«lancémosloyaverquépasa»noesevidente:ustedsiempretendráéxito,enverloquepasa.
Exceptoencasosraros,losprimerosresultadosseránambiguosynosabrásipivotaroperseverar,sicambiardedirecciónoseguirelcurso.
Entercerlugar,muchosemprendedorestienenmiedo.Reconocerelfracasopuedellevaraunamoralpeligrosamentebaja.Elmayormiedodelosemprendedoresnoesquesuvisiónnoseacorrecta.Másaterradoraeslaideadequelavisiónpuedaconsiderarseincorrectasinhabertenidounaoportunidadrealparademostrarse.Estemiedoeslacausadegranpartedelaresistenciaalproductomínimoviable,elsplit-testingyotrastécnicasparaprobarhipótesis.Irónicamente,estemiedoelevaelriesgoporqueelprocesodepruebanotienelugarhastaquelavisiónnoestátotalmenterealizada.Sinembargo,enesemomentosueleserdemasiadotardeparapivotar,puestoqueseestánacabandolosfondos.Paraevitarestedestino,losemprendedoresnecesitanenfrentarseasusmiedosyaceptarelfracaso,amenudoinclusopúblicamente.Dehecho,losemprendedoresconunaltoperfil,yaseaacausadesufamapersonaloporqueoperancomopartedeunamarcafamosa,seenfrentanaunaversiónextremadeesteproblema.
UnanuevastartupdeSiliconValleyllamadaPathfuecreadaporemprendedoresexpertos:DaveMorin,queyahabíasupervisadolainiciativadelaplataformadeFacebook;DustinMierau,diseñadordeproductosycocreadordeMacster;yShawnFanning,deNapster.Decidieronlanzarunproductomínimoviableen2010.Debidoalaltoperfildesusfundadores,elPMVatrajounasignificativaatencióndelaprensa,especialmentede
los
blogs
tecnológicos
ystartups.
Desgraciadamente,suproductonotuvocomoobjetivolosprimerosusuariosdetecnologíay,comoresultado,laprimerareaccióndelosblogsfuebastantenegativa.(Muchosemprendedoresnoconsiguenlanzarsuproductoporquetemenestetipodereacciónysepreocupandequepuedadañarlamoraldetodalaempresa.Elencantodelaprensapositiva,especialmenteennuestraindustria,esbastantefuerte.)
Afortunadamente,elequipodePathtuvoelcorajenecesarioparaignorarestemiedoycentrarseenloquedijeronsusconsumidores.
Comoresultado,fueroncapacesdeobtenerunfeedbacktempranoesencialdesusconsumidores.
ElobjetivodePatheracrearunaredsocialmáspersonalquemantuvierasucalidadalolargodeltiempo.Muchagentehatenidolaexperienciadeestarsobreconectadoalasredessocialesexistentes,dondecomparteelespacioconantiguoscompañerosdetrabajo,amigosdelinstituto,familiaresycolegas.Estosgruposhacendifícilcompartirmomentosíntimos.Pathtomóunenfoqueinusual.Porejemplo,limitóelnúmerodeconexionesacincuenta,basándoseenlainvestigaciónsobreelcerebrodelantropólogoRobinDunbar,enOxford.Suinvestigaciónsugierequecincuentaesaproximadamenteelnúmeroderelacionespersonalesenlavidadeunapersonaencualquiermomentodeltiempo.
Paralaprensatecnológica(yparalamayoríadelosprimerosusuariostecnológicos)estarestricción«artificial»delnúmerodeconexioneseraunanatema.Ellosusanrutinariamentenuevosproductosderedessocialesconcentenaresdeconexiones.Cincuentaparecíapoco.Comoresultado,Pathrecibióunmontóndecríticaspúblicas
difíciles
de
ignorar.
Pero
los
consumidoresacudieronasuplataformaysufeedbackeradecididamentediferentealascríticasdelaprensa.Alosconsumidoreslesgustabanlosmomentosíntimosy,porlotanto,queríanelementosquenoestabanenelmapainicialdeproducto,comolaposibilidaddecompartircómoleshacíansentirlasfotosdesusamigosylaposibilidaddecompartir«momentosdevídeo».
DavidMorinresumesuexperienciadeestemodo:
Nuestroequipoyexperienciacrearonunabarreradeexpectativasenorme.Nocreoqueimportaraloquelanzáramos;noshabríamosencontradoconexpectativasdifícilesdesatisfacer.Peroparanosotrosestosólosignificabaquenecesitábamosllevarnuestroproductoynuestravisiónalmercadoparaobtenerfeedbackyempezaraiterar.Humildemente,probamosnuestrasteoríasynuestroenfoqueparaverquépensabaelmercado.
Escuchamos
elfeedbackyseguimos
innovandoenlasdireccionesenquepensamosquepodemoscambiarelsignificadodelmundo.
LahistoriadePathessóloelprincipio,peroaunasísucorajealenfrentarsealascríticasmerecelapena.Ycuandonecesitanpivotarnosevenlimitadosporelmiedo.Acabanderecaudar8,5millonesencapitalderiesgoenunasnegociacioneslideradasporKleinerPerkinsCaufield&Byers.Deestaforma,PathharechazadounaofertadeadquisiciónporpartedeGoogleporcienmillonesdedólares.[36]
Lareuniónsobrepivotaroperseverar
Ladecisióndepivotarrequiereverlascosasclarasytenerunobjetivoenmente.Hemosdiscutidolossignosreveladoresdelanecesidaddepivotar:laefectividad
decrecientedelosexperimentosconelproductoylasensacióngeneralizadadequeelprocesodedesarrollodelproductodeberíasermásproductivo.Cuandoaparecenestossíntomasesnecesarioconsiderarlanecesidaddepivotar.
Ladecisióndepivotartieneunaimportantecargaemocionalparacualquierstartupydebedirigirsedeformaestructurada.Unaformademitigarestedesafíoesprogramandolareuniónconantelación.Yorecomiendoquetodaslasstartupstenganunareuniónregularde«pivotaroperseverar».Segúnmiexperiencia,menosdealgunassemanasentrereuniónyreuniónesdemasiadoamenudoymásdeunosmesesespocafrecuencia.Sinembargo,cadastartupnecesitaencontrarsupropiocamino.
Cadareunióndepivotaroperseverarrequierelaparticipacióntantodelequipodedesarrollodeproductoscomodelosdirectivosdelaempresa.
EnIMVU,tambiéntuvimoslasperspectivasdeasesoresexternosquenospodíanayudaravernuestropasadoynuestraspreconcepcioneseinterpretarlosdatosdeotraforma.Elequipodedesarrollodeproductodebíallevaruninformecompletoconlosresultadosdesusesfuerzosdeoptimizacióndeproductoalolargodeltiempo(nosólodelperíodoprevio),asícomounacomparacióndecómoestosresultadoscuadrabanconlasexpectativas(denuevo,alolargodeunlargoperíododetiempo).Losdirectivosdeberíanllevarlosregistrosdesusconversacionesconlosclientesactualesypotenciales.
EchemosunvistazoaesteprocesoenacciónenunpivotedrásticoquellevóacabounaempresallamadaWealthfront.Estaempresafuecreadaen2007porDanCarrollypocodespuésAndyRachlefffuecontratadocomodirectorejecutivo.AndyesunpersonajemuyconocidoenSiliconValley:eselcofundadoryantiguosociodelaempresadecapitalriesgoBenchmarkCapital,eimpartediversoscursossobreelespírituemprendedorenlossectorestecnológicos.
ConocíaAndycuandoleencargaronuncasodeestudiosobreIMVUparaexplicarasusestudianteselprocesoqueusamosparacrearlaempresa.
LamisióndeWealthfrontestransformarelsectordelosfondosdeinversiónllevandomástransparencia,accesoyvaloralospequeñosinversores.Sinembargo,loquehacealahistoriadeWealthfrontinusualnoesdóndeestáhoyendíasinocómoempezó:comounjuegoonline.
Ensuversiónoriginal,WealthfrontsellamabakaChingyfueconcebidocomounaespeciedecompeticióndefantasíaparainversoresamateurs.
Permitíaacualquieraabrirunacuentavirtualdeinversiónycrearunacarterabasadaendatosrealesdelmercado,perosintenerqueinvertirdinerodeverdad.Laideaeraidentificarlosdiamantesenbruto:comerciantesamateursquenoteníanrecursosparaconvertirseengestoresdefondosdeinversiónperoqueteníanintuiciónparaelmercado.LosfundadoresdeWealthfrontnoqueríanestarenelnegociodejuegosonline;kaChingerapartedeunasofisticadaestrategiaalserviciodeunavisiónmayor.Cualquieraqueestudiesobrelainnovacióndisruptivalomiraríaconaprobación:estabansiguiendoelsistemaperfectamente,sirviendoenunprimermomentoalosconsumidoresquenoerancapacesdeparticiparenelmercadoprincipal.Alolargodeltiempo,creíanellos,elproductoseríamássofisticado,parafinalmentepermitiralosusuariosservir(yperturbar)alosgestoresdelosfondosexistentes.
Paraidentificaralosmejoresinversoresamateurs,Wealthfrontcreóunatecnologíasofisticadaparapuntuarlascapacidadesdecadagestordefondos,usandolastécnicasdelossistemasmássofisticadosdeevaluacióndegestores,
desarrollados
en
las
mejores
universidadesdeEstadosUnidos.Estosmétodoslespermitieronevaluarnosólolosbeneficiosquegenerabanlosgestoressinotambiénlacantidadderiesgoquehabíanasumido,asícomoloconsistentesquehabíansidosusactuacionesconrelaciónasuestrategiadeinversióndeclarada.
Así,losgestoresdelosfondosquehabíanconseguidograndesbeneficiosatravésdeapuestasarriesgadas(porejemplo,inversionesfueradesuáreadeexperiencia)erancalificadosconunapuntuaciónmenorquelosquehabíanadivinadocómobatiralmercadoatravésdesusconocimientos.
ConsujuegodekaChing,Wealthfrontqueríaprobardosasuncionesdeactodefe:
1.Unporcentajesignificativodelosjugadoresdemostraríansuficientetalentocomogestores
de
fondos
virtuales
para
demostrarse
que
eran
capaces
de
convertirseengestoresdeactivosreales(hipótesisdelvalor).
2.Eljuegocreceríausandoelmotordecrecimientoviralygeneraríavalorutilizando
un
modelo
de
negocio
Freemium.[37]Jugareragratis,peroelequipoesperabaqueunporcentajedelosjugadoressedieracuentadequeeranpésimosgestoresyentoncessequerríanconvertirenclientesdepagocuandoWealthfrontempezaraaofrecerserviciosdegestióndeactivosreales(hipótesisdelcrecimiento).
kaChingobtuvoungranéxitoinicial,atrayendoamásde450.000jugadoresconsulanzamientoinicial.Aestasalturas,ustedyadeberíasersuspicazconesteindicadorvanidoso.Empresasmuchomenosdisciplinadashabríancelebradoeléxitoyhabríanestadoconvencidasdequeteníanelfuturoasegurado,peroWealthfronthabíaidentificadosusasuncionesyeracapazdepensardeunaformamuchomásrigurosa.CuandoWealthfrontestabaapuntoparalanzarsuproductofinancierodepago,sólosietegestoresamateurshabíansidocalificadoscomoaceptablesparagestionareldinerodeotragente,muchosmenosdelosqueelmodeloinicialhabíaanticipado.Allanzarelproductodepago,fueroncapacesdemedirlatasadeconversióndelosjugadoresaclientesdepago.Aquílascifrastambiénfuerondesalentadoras:latasadeconversiónseacercabaacero.Sumodelohabíapredichoquecentenaresdeclientesseregistrarían,perosólocatorcelohicieron.
Elequipotrabajabavalientementeparaencontrarformasdemejorarelproducto,peroningunaparecíaprometedora.Eraelmomentodellevaracabounareunióndepivotaroperseverar.
Sitodoslosdatosquehemosdiscutidohastaelmomentohubieranestadodisponiblesenestacrucialreunión,Wealthfrontsehabríavistoenproblemas.Habríansabidoquesuestrategiaactualnofuncionabaynosabríancómoarreglarlo.Poresofuecrucialquesiguieranlarecomendaciónqueapareceenpáginasanterioresdeestecapítulo:investigarposibilidadesalternativas.Enestecaso,Wealthfronthabíaseguidodosimportanteslíneasdeinvestigación.
Laprimeraeraunaseriedeconversacionescongestoresprofesionales,empezandoconJohnPowers,eldirectordegestióndelosrecursosdelaUniversidaddeStanford,quienreaccionódeuna
forma
sorprendentemente
positiva.
La
estrategiadeWealthfrontsebasabaenlaasuncióndequelosgestoresprofesionalesseríanreticentesaunirsealsistema,porqueelincrementoenlatransparenciaamenazaríasuautoridad.Powersnoopinabaigual.Eldirector
ejecutivo,AndyRachleff,empezóaconversarconotrosgestoresdeinversionesprofesionalesydevolviólosresultadosasuempresa.Lasideasqueobtuvoson:
1.Losgestoresdefondosprofesionalesdeéxitosientenquenohaynadaquetemerdelatransparencia,puestoquecreenqueestovalidasushabilidades.
2.Losgestoresdefondosseenfrentanadesafíossignificativosparagestionaryampliar
sus
negocios.
Se
ven
obstaculizadosporladificultadderevisarsuspropiascuentasyademástenerqueexigiraltasinversionesmínimascomoformadeseleccionarasusclientes.
ElsegundoproblemaeratangravequeWealthfronttuvoqueatenderllamadasdegestoresprofesionalessaliendodelanadaparaunirsealaplataforma.Eranlosclásicosprimerosusuariosqueteníanlavisiónnecesariaparaverquepasardelproductoactualaotracosalespodíaservirparaganarventajacompetitiva.
Lasegundainformacióncualitativacrucialseobtuvodelasconversacionesconconsumidores.
ResultóquelamezcladelagestióndecarterasvirtualconlarealenlawebdekaChingeraconfusa.Lejosdeserunaformainteligentedeadquirirconsumidores,laestrategiadeFreemiumgenerabaconfusiónsobreelposicionamientodelaempresa.
Estosdatosseexpusieronenlareunióndepivotaroperseverar.Contodoelmundopresente,elequipodebatióquéhacerenelfuturo.Laestrategiaactualnofuncionaba,peromuchosempleadossesentíaninquietosconlaideadeabandonareljuegoonline.Alfinyalcabo,eraunaparteimportantedeloqueteníanquecrear.
Habíaninvertidounacantidadsignificativadetiempoyenergíacreandoydandoapoyoaestosconsumidores.Eratriste,comosiempre,darsecuentadequeaquellaenergíasehabíamalgastado.
Wealthfrontdecidióquenopodíaperseveraryseguirexistiendotalcomolohacía.Laempresa,encambio,decidiócelebrarloquehabíaaprendido.Sinuncahubieralanzadosuproductoactual,elequiponohabríaaprendidoloquenecesitabaparapivotar.Dehecho,laexperiencialesenseñóalgoesencialsobresuvisión.ComodiceAndy:«Loquerealmentequeríamoscambiarnoesquiéngestionaeldinero,sinoquiéntieneaccesoalmejortalentoposible.Alprincipiopensábamosqueeranecesariocrearunnegociosignificativocongestoresamateursparaasegurarquelosprofesionalessesubieranabordo,peroafortunadamenteresultóquenoeranecesario».
Laempresapivotó,abandonandoatodoslosclientesdeljuegoalmismotiempoycentrándoseenproporcionarunservicioquepermitiesealosclientesinvertircongestoresprofesionales.Enlasuperficie,elpivotepareceunpocodrástico,puestoquelaempresacambiósuposicionamiento,sunombreysuestrategiadesocios.Inclusolanzóporlabordaunagranproporcióndeloselementosquehabíacreado.Pero,enesencia,unaparteimportantesemantuvo.Lapartemásvaliosadeltrabajoquehabíahecholaempresaeracrearlatecnologíanecesariaparaevaluarlaefectividaddelosdirectivosyestoseconvirtióenlasemillaapartirdelacualseconstruyóelnuevonegocio.
Estotambiéneshabitualenlospivotes;noesnecesarioabandonarlotodoyempezardenuevo,sinoquesetratadereplantearseloquesehacreadohastaelmomentoyloquesehaaprendidoparaencontrarunadirecciónmáspositiva.
Hoyendía,Wealthfrontestáprosperandocomoresultadodesupivote,conmásde180
millonesdedólaresinvertidosenlaplataformaymásdecuarentagestoresprofesionales.[38]
RecientementefuenombradaunadelasdiezempresasdefinanzasmásinnovadorassegúnFastCompany.[39]Laempresacontinúaoperandoconagilidad,creciendoenlalíneadelosprincipiosdecrecimientoqueseexplicanenelcapítulo12.
Wealthfronttambiéndefiendelatécnicadedesarrolloconocidacomodesarrollo
continuo,queseexpondráenelcapítulo9.
Laincapacidaddepivotar
Ladecisióndepivotarestandifícilquemuchasempresasnoloconsiguen.Desearíadecirquecadavezquemeheencontradoconlanecesidaddepivotarlohehechobien,peroestoestámuylejosdeserverdad.Recuerdoespecialmenteunavezenquenoconseguípivotar.
AñosdespuésdelacreacióndeIMVU,laempresaestabateniendoungranéxito.Elnegociohabíacrecidohastaalcanzarunosingresosdemásdeunmillóndedólaresalmes;habíamoscreadomásdeveintemillonesdeavataresparanuestrosconsumidores.Conseguimosrecaudarcantidadessignificativasdefinanciacióny,comoalaeconomíaglobal,nosibabien.Peroelpeligroacechabaalavueltadelaesquina.
Sinsaberlo,habíamoscaídoenlaclásicatrampadelasstartups.Habíamostenidotantoéxitoconnuestrosprimerosesfuerzosqueignorábamosquéhabíadetrás.Comoresultado,nonosdimoscuentadelanecesidaddepivotarinclusocuandoéstanosestabamirandoalacara.
Habíamoscreadounaorganizaciónquedestacabaeneltipodeactividadesdescritasenloscapítulosanteriores:crearproductosmínimosviablesparaprobarnuevasideasyllevaracaboexperimentosparaponerapuntoelmotordelcrecimiento.Antesdeempezarateneréxito,muchagentenoshabíaavisadodelabajacalidaddenuestroproductomínimoviableydelenfoqueexperimental,instándonosafrenar.Queríanquehiciéramoslascosasbienyquenoscentráramosenlacalidadenlugardeenlavelocidad.
Ignoramoselconsejo,principalmenteporquequeríamosreivindicarlasventajasdelavelocidad.Despuésdedemostrarlaviabilidadnuestroenfoque,elconsejoquerecibimoscambió.
Enaquelmomento,lamayoríadeloscomentariosqueoíamoseran«nosepuedediscutirconeléxito»,animándonosaseguirasí.Esteconsejonosgustómás,
perotambiéneraerróneo.
Recuerdequelalógicadecrearunproductomínimoviableesquedesarrollarcualquierelementoadicionalaaquellosquerequierenlosprimerosusuariosesunaformadedespilfarro.Sinembargo,estalógicapuedellevarnosdemasiadolejos.Cuandosehaalcanzadoeléxitoconlosprimerosusuarios,elobjetivodebeservenderalosconsumidoresmayoritarios.Losconsumidoresmayoritariostienenrequisitosdiferentesysonmuchomásexigentes.
Eltipodepivotequenecesitábamossellamapivotedesegmentodeconsumidores.Enestepivote,laempresasedacuentadequeelproductoqueestácreandosolucionaunproblemarealdelosconsumidoresperoqueestosconsumidoresnosonlosquehabíaplaneadoinicialmente.Enotraspalabras,lahipótesisdelproductosólosehaconfirmadoparcialmente.(EnestecapítulosedescribeunpivotedeestetipoenlahistoriadeVotizen,expuestaanteriormente.)Unpivotedesegmentodeconsumidoresesunpivoteespecialmentedifícildeejecutarporque,talycomoaprendimosdelaformamásduraenIMVU,lasaccionesquenospermitieronteneréxito
con
los
primeros
usuarios
eran
diametralmenteopuestasalasaccionesqueteníamosquedominarparateneréxitoconlosconsumidoresmayoritarios.Nosfaltabaunacomprensiónclaradecómofuncionaríanuestromotordecrecimiento.Empezamosacreernosnuestrosindicadoresvanidosos.Dejamosdeusarhitosdeaprendizajeparaevaluarnosanosotrosmismos.Ensulugar,eramuchomásconvenienteparanosotroscentrarnosennuestrosindicadorescadavezmáselevadosquenoshacíansentirnosemocionados:nuevosrécordsenelregistrodeclientesdepagoyenusuariosactivosyelseguimientodenuestratasaderetencióndeconsumidores.Aunasí,bajolasuperficie,estabaclaroquenuestrosesfuerzosparaponerapuntoelmotor
estaban
alcanzando
rendimientos
decrecientes,elclásicosignodelanecesidaddepivotar.
Porejemplo,dedicamosmesesaintentarmejorarlatasadeactivacióndelproducto(latasaquevaloracuántosnuevosconsumidoresseconviertenenconsumidoresactivosdelproducto),quesemanteníasistemáticamentebaja.Hicimosunaincontablecantidaddeexperimentos:mejoraseneluso,nuevastécnicasdepersuasión,programasdeincentivos,búsquedasdeclientesyotros
elementos
parecidos.
Individualmente,
muchosdeestosnuevoselementosynuevasherramientasdemarketingteníanéxito.Lasmedimosrigurosamente,usandoA/Btesting.Pero,enconjunto,alolargodediversosmeses,obteníamoscambiosinsignificantesennuestromotordecrecimiento.Nuestratasadeactivación,quehabíasidoelcentrodenuestraestrategia,sóloseincrementóalgunospuntosporcentuales.
Ignoramosestossignosporquelaempresatodavíaestabacreciendo,proporcionandocadamesunosresultadosqueestaban«másarribaymásaladerecha».Perorápidamenteagotamosnuestromercadodeprimerosusuarios.Cadavezeramásymásdifícilencontrarclientesquequisieranadquirirnuestroproductoalprecioquehabíamosfijado.Amedidaquenuestroequipodemarketing
intentaba
encontrar
nuevos
consumidores,seveíaobligadoaintentarcaptarclientes
mayoritarios,
pero
los
clientes
mayoritariossonmenostolerantesconunproductoquetodavíaestáenunestadioinicial.Lastasasdeactivación
y
seguimiento
de
los
nuevos
consumidoresempezaronadecrecer,debidoalcostedecaptarnuevosconsumidores.Pronto,nuestrocrecimientomurió,ynuestromotorempezóapetardearyfinalmentesecaló.
Nosllevódemasiadotiempohacerloscambiosnecesariosparaarreglarestasituación.
Comocontodoslospivotes,tuvimosquevolveralaesenciayempezardenuevotodoelciclodecontabilidaddelainnovación.Parecíaqueestábamoscreandolaempresaporsegundavez.
Noshabíamosconvertidoenexpertosenoptimizar,ponerapuntoelmotordelcrecimientoeiterar,peroduranteelprocesohabíamosperdidodevistaelobjetivodeestasactividades:probarunahipótesisclaraalserviciodelavisióndelaempresa.Encambio,estábamospersiguiendoelcrecimiento,losingresosylosbeneficiosdondelospudiésemosencontrar.
Necesitábamosvolverainformarnosdenuestrosnuevosclientesmayoritarios.Nuestrosdiseñadoresdeinteracciónlideraronelcaminoparadiseñarun
arquetipodeconsumidorbasándoseenlaobservaciónextensivaylasconversaciones
personales.
Acontinuación,
necesitamosinvertirdeformaimportanteenunarevisióngeneraldelproductoquetuvieracomoobjetivohacerlomuchomásfácildeusar.Acausadenuestraexcesivapreocupaciónenelbuenfuncionamiento,habíamosdejadoderealizargrandesinversionescomoésa,prefiriendoinvertirenexperimentosconbajoriesgoyaltorendimiento.
Sinembargo,invertirencalidad,diseñoygrandesproyectosnorequeríaabandonarnuestrasraícesexperimentales.Alcontrario,cuandonosdimoscuentadenuestroerroryllevamosacaboelpivote,estashabilidadesnosfueronmuyútiles.
Creamosuncajóndearenaparaexperimentarcomoelquesedescribeenelcapítulo12yunequipomultidisciplinartrabajóexclusivamenteenesterediseño.Amedidaqueibancreandoelnuevoproducto,continuamenteprobabanelnuevodiseñocomparándoloconelanterior.Inicialmente,elnuevodiseñoobtuvounosresultadospeoresqueelantiguo,comoocurrehabitualmente.Lefaltabanlascaracterísticasylafuncionalidaddelotrodiseñoyademásteníamuchoserrores.Peroelequipomejorósincesareldiseñohastaque,mesesdespués,obtuvomejoresresultados.Estenuevodiseñosentólasbasesparanuestrocrecimientofuturo.
Crearestanuevabasehavalidolapena.En2009,losingresossehabíanduplicado,hastaalcanzarlos25millonesdedólaresanuales.Peropodríamoshaberdisfrutadoantesdeesteéxitosihubiéramospivotadoantes.[40]
Uncatálogodepivotes
Haypivotesdediferentessabores.Lapalabrapivoteavecesseusadeformaincorrectacomosinónimodecambio.Unpivoteesuntipoespecialdecambio,
diseñadoparaprobarunanuevahipótesisfundamentalsobreelproducto,elmodelodenegocioyelmotordelcrecimiento.
PIVOTEDEACERCAMIENTO(ZOOM-IN)
Enestecaso,loqueantesseconsiderabaunacaracterísticadelproductoseconvierteenelproducto.EseltipodepivotequehizoVotizencuandopasódeserunaredsocialenteraaunsimpleproductodecontactoparalosvotantes.
PIVOTEDEALEJAMIENTO(ZOOM-OUT)
Eslasituacióninversa.Avecesunaúnicacaracterísticaesinsuficienteparasostenertodoelproducto.Enestetipodepivote,loqueseconsiderabaelproductoenteroseconvierteenunasimplecaracterísticadeunproductomuchomayor.
PIVOTEDESEGMENTODECONSUMIDOR
Enestepivote,laempresasedacuentadequeelproductoqueestácreandoresuelveunproblemarealparaconsumidoresreales,peroqueéstosnosoneltipodeconsumidoresqueinicialmentehabíaplaneadoatender.Enotraspalabras,lahipótesisdeproductoseconfirmaparcialmente,resolviendobienelproblema,peroparauntipodeconsumidordiferentealquesehabíaanticipadoinicialmente.
PIVOTEDENECESIDADDELCONSUMIDOR
Comoresultadodealcanzarunconocimientodelconsumidorextremadamentebueno,avecesestáclaroqueelproblemaqueseintentasolucionarnoesdemasiadoimportanteparaellos.Sinembargo,debidoaestagranintimidadconelconsumidor,descubrimosotrosproblemasquesonimportantesyquepuedensersolucionadospornuestroequipo.
Enmuchoscasos,estosproblemasrelacionadospueden
requerir
algo
más
que
el
reposicionamientodelproductoexistente.Enotroscasos,puededemandarunproductototalmentenuevo.Denuevo,esuncasoenelquelahipótesisdelproductoseconfirmaparcialmente;elconsumidorobjetivotieneunproblemaquevalelapenasolucionar,peronoeselquesehabíaanticipadoinicialmente.
UnejemplofamosoeslacadenaPotbellySandwichShop,quehoyendíatienemásdedoscientastiendas.Empezócomounatiendadeantigüedades
en
1977;
los
propietarios
comenzaronavenderbocadilloscomoformadereforzarlaclienteladesustiendas.Prontotuvieronquepivotarhastatransformarseenunalíneadenegociototalmentediferente.
PIVOTEDEPLATAFORMA
Unpivotedeplataformaserefiereauncambiodeaplicaciónenunaplataformaoviceversa.
Habitualmente,lasstartupsqueaspiranacrearunanuevaplataformaempiezanvendiendounaúnicaaplicación,lallamadaaplicaciónkiller,parasuplataforma.Másadelantelaplataformaemergecomovehículoparaterceros,comoformadecrearsuspropiosproductosrelacionados.Sinembargo,esteordennosiempreestáclaroyaveceslasempresasnecesitanejecutarestepivotevariasveces.
PIVOTEDEARQUITECTURADELNEGOCIO
EstepivotetomaunconceptodeGeoffreyMoore,quienobservóquelasempresassuelenseguirunade
estas
dos
arquitecturas
de
negocio
mayoritarias:altomargenybajovolumen(modelodesistemacomplejo)obajomargenyaltovolumen
(modelo
de
volumen
de
operaciones).[41]Elprimerohabitualmenteseasociaconlosnegociosparanegocios(B2B)ociclosdeventasaempresas,yelsegundoconlosproductosparalosconsumidoresengeneral(aunquehaynotablesexcepciones).Enunpivotedearquitecturadelnegocio,laempresacambiadearquitectura.Algunasempresascambiandealtomargenybajovolumenpasándosealmercadodemasas(porejemplo,eldispositivodebúsquedadeGoogle);otros,originariamentediseñadosparaelmercadodemasas,setransformanypasanaunmodeloquerequiereciclosdeventaslargosycostosos.
PIVOTEDECAPTURADELVALOR
Haymuchasformasdecapturarelvalorquecreaunaempresa.Estosmétodossuelendenominarsemonetizaciónomodelosdeingresos.Estostérminossondemasiadolimitados.Laideaimplícitademonetizaciónesqueesunelementoseparadodeunproductoquesepuedeañadirosuprimiravoluntad.Enrealidad,lacapturadelvaloresunaparteintrínsecadelahipótesisdelproducto.Amenudo,loscambiosenlaformadecapturarvalorporpartedelaempresapuedentenerconsecuenciasdegranalcanceparaelrestodelnegocio,elproductoylasestrategiasdemarketing.
PIVOTEDEMOTORDELCRECIMIENTO
Comoveremosenelcapítulo10,haytresmotoresdecrecimientoquepropulsanalastartup:elcrecimientoviral,elcrecimientopegajosoyelcrecimientoremunerado.Enestetipodepivote,unaempresacambiasuestrategiadecrecimientoparabuscaruncrecimientomásrápidoomásrentable.Habitualmente,peronosiempre,elcambioenelmotordecrecimientotambiénrequiereuncambioenlaformadecapturarelvalor.
PIVOTEDECANAL
Enlaterminologíadeventashabitual,elmecanismoatravésdelcualunaempresaentregasusproductosalosconsumidoressellamacanaldeventaocanaldedistribución.Porejemplo,losbienesdeconsumoenvasadossevendenenunatiendadecomestibles,loscochessevendenenconcesionariosylamayoríadelsoftwareparaempresas(personalizado),atravésdeempresasdeconsultoríayserviciosprofesionales.Amenudo,losrequerimientosdelcanaldeterminanelprecio,lascaracterísticasyelpanoramacompetitivodelproducto.Unpivotedecanaleselreconocimientodequelamismasoluciónbásicapuedesersuministradaatravésdeuncanaldiferenteconmayorefectividad.Siemprequeunaempresaabandonauncomplejodeventaanteriorpara«venderdirectamente»asusconsumidores,seproduceunpivotedecanal.
Debidoasuefectodestructivoenloscanalesdeventa,internethatenidounefectodisruptivoenlossectoresquepreviamenterequeríancomplejosdeventaycanalesdedistribucióncomolapublicacióndeperiódicos,revistasylibros.
PIVOTEDETECNOLOGÍA
Ocasionalmente,unaempresapuededescubrirunaformadiferenteparaalcanzarunamismasoluciónusandounatecnologíacompletamentedistinta.Lospivotesdetecnologíasonmuchomáshabitualesenlasempresasconsolidadas.Enotraspalabras,soninnovaciones
sostenibles,
con
una
mejora
incrementaldiseñadaparaatraeryretenerunabasedeconsumidoresexistente.Lasempresasconsolidadasdestacanenestetipodepivoteporquenosuponenungrancambio.Elsegmentodeconsumidoreseselmismo,elmodelodecapturadelvaloreselmismoyloscanalesdesociossonlosmismos.Laúnicapreguntaessilanuevatecnologíapuedeproporcionarunprecioy/ounosresultadossuperioresencomparaciónconlatecnologíaexistente.
Unpivoteesunahipótesisestratégica
Apesardequelospivotesidentificadosanteriormenteseránfamiliaresparalosestudiantesdeestrategiaempresarial,lacapacidaddepivotarnosustituyealpensamientoestratégico.Elproblemaconlosejemplosfamososdepivotesesquelamayoríadegentesefamiliarizaconlasestrategiasquealfinaltienenéxitoaplicadasporempresasfamosas.LamayoríadelectoressabenqueSouthwestoWalmartsonejemplosdeunadisrupciónlow-costdesusmercados,queMicrosoftesunejemplodemonopoliodeplataformayqueStarbuckssehabasadoenunamarcaprestigiosaypotente.Aquelloquegeneralmenteesmenosconocidosonlospivotesquehansidonecesariosparadescubrirestasestrategias.Lasempresastienenunfuerteincentivoparahacergirarsushistoriasderelacionespúblicasalrededordeunheroicofundadoryhacerqueparezcaquesuéxitoeselinevitableresultadodeunabuenaidea.
Aunasí,apesardequelasstartupssuelenpivotarhaciaunaestrategiaqueparecesimilaraladeunaempresaconéxito,esimportantenoponerdemasiadoénfasisenestasanalogías.Esextremadamentedifícilsabersilaanalogíasehatrazadobien.¿Hemoscopiadoloselementosesencialesosólolossuperficiales?¿Aquelloquehafuncionadoenesaindustriapuedeaplicarseenlanuestra?¿Loquehafuncionadoenelpasadoloharáahora?Unpivoteseentiendemejorcomounanuevahipótesisestratégicaquerequiereunproductomínimoviableparaprobarla.
Lospivotessonhechospermanentesdelavidadecualquiernegocioencrecimiento.Inclusodespuésdequeunaempresaconsigasuéxitoinicial,debeseguirpivotando.AquellosqueesténfamiliarizadosconlasideasdelciclodevidadelatecnologíadeteóricoscomoGeoffreyMoore,conoceránalgunos
pivotesdeúltimaetapaporlosnombresqueélleshadado:elAbismo,elTornado,laBolera.LoslectoresdeliteraturasobreinnovacióndisruptivaencabezadaporClaytonChristensen,delaUniversidaddeHarvard,estaránfamiliarizadosconempresasconsolidadasquenoconsiguenpivotarcuandodeberían.Lahabilidadcrucialparalosdirectivosdehoyendíaessercapacesdeencajarestasteoríasconsusituaciónpresenteparaaplicarelconsejocorrectoenelmomentoadecuado.
Losdirectivosmodernosnopuedenhaberescapadoalaluvióndelibrosrecientesquelesinstanaadaptarse,cambiar,reinventarseyhacerañicossusnegociosexistentes.Lamayoríadetrabajosdeestacategoríacontienenmuchasexhortacionesymuypocosconsejosespecíficos.
Unpivotenosóloesunaexhortaciónacambiar.Recuerde,esuntipoespecialdecambioestructuradodiseñadoparaprobarunanuevahipótesisfundamentalsobreelproducto,elmodelodenegocioyelmotordecrecimiento.EselcentrodelmétodoLeanStartup.EsloquehaceresistentesaloserroresalasempresasquesiguenelmétodoLeanStartup:sitomamosladirecciónequivocada,tenemoslasherramientasnecesariasparadarnoscuentadeelloylaagilidadnecesariaparaencontrarotrocamino.
EnlaparteIIhemosanalizadolaideadelastartupapartirdesusactosdefeiniciales,hemosprobadoestaideaconunproductomínimoviable,hemosusadolacontabilidaddelainnovaciónylosindicadoresaccionablesparaevaluarlosresultadosyhemostomadoladecisióndepivotaroperseverar.
Hetratadoestostemascondetalleparaprepararloquevieneacontinuación.Sobreelpapel,estosprocedimientospuedenparecerclínicos,lentosysimples.Enelmundorealnecesitaotracosa.Hemosaprendidoaconducirmientrasnosmovíamosdespacio.Ahoratenemosqueaprenderacompetir.Crearunabasesólidaeselprimerpasohacianuestrodestinoreal:laaceleración.
ParteIII
Acelerar
Arrancarlosmotores
Lamayoríadelasdecisionesalasqueseenfrentanlasstartupsnosonclaras.¿Conquéfrecuenciasedeberíalanzarunproducto?¿Hayalgunarazónparalanzarlodeformasemanalenvezdehacerlodiaria,trimestraloanualmente?Ellanzamientodeproductostieneefectosindirectosy,desdeelpuntodevistadelaeficiencia,ellanzamientosueleconllevarquesedispongademenostiempoparadedicarloalacreacióndelproducto.Sinembargo,esperardemasiadoparaellanzamientopuedeconduciralpeordespilfarroposible:crearalgoquenadiequiere.
¿Cuántotiempoyenergíadeberíaninvertirlasempresaseninfraestructurayenplaneardeformatempranasuanticipaciónaléxito?Gastardemasiadopuedehacernosdespilfarraruntiempopreciosoquesepodríahaberdedicadoaaprender.
Gastarpocopuedellevaralaincapacidadparaaprovecharunéxitotempranoyacederelliderazgodelmercadoaunseguidormásrápido.
¿Quédeberíanhacerlosempleadosdurantesusjornadaslaborales?¿Cómoseevalúaelaprendizajedelagenteanivelorganizativo?Losdepartamentostradicionalescreanestructurasdeincentivosquemantienenalagentecentradaenlaexcelenciadesusespecialidades:marketing,ventas,desarrollodeproducto.Pero¿quépasasilosinteresesdelaempresasealcanzanmejortrabajandodeformamultidisciplinar?Lasstartupsnecesitanestructurasorganizativasquepuedancombatirlaincertidumbreextrema,suprincipalenemigo.
El
movimiento
del
métodoLean
manufacturingse
enfrentaba
a
preguntas
parecidasaniveldefábrica.Susrespuestastambiénsonrelevantesparalasstartups,aunqueconalgunasmodificaciones.
LaprimerapreguntacrucialparacualquiertransformaciónLeanes:«¿Quéactividadescreanvalorycuálessonunaformadedespilfarro?».
Cuandoseentiendeestadistinción,sepuedeempezarausarlastécnicasLeanparaeliminarelriesgoeincrementarlaeficienciadelasactividadescreadorasdevalor.Paraqueestastécnicassepuedanusarenunastartup,debenadaptarsealascircunstanciasúnicasdelespírituemprendedor.Recordemosdelcapítulo3queelvalordeunastartupnoeslacreacióndecosas,sinoelaprendizajevalidadosobrecómocrearunnegociosostenible.¿Quéproductosquierenlosconsumidores?¿Cómocreceránuestronegocio?
¿Quiénessonnuestrosclientes?¿Aquéclientesdeberíamosescucharyacuálesdeberíamosignorar?Éstassonpreguntasquenecesitamosrespondertanrápidocomoseaposibleparamaximizarlasoportunidadesdeéxitodelastartup.Estoesloquecreavalorparaunastartup.
EnlaparteIIIdesarrollaremostécnicasquepermitenalasLeanStartupscrecersinsacrificarlavelocidadnilaagilidad,loselementosvitalesdetodaslasstartups.Encontradeloquesecreehabitualmente,elletargoylaburocracianosoneldestinoinevitabledelasempresasamedidaquevanalcanzandomadurez.Creoque,conlabaseapropiada,lasLeanStartupspuedencrecerparaconvertirseenempresasLeanquemantengansuagilidad,laorientaciónhaciaelaprendizajeylaculturadelainnovaciónamedidaquesevanampliando.
Enelcapítulo9,veremoscómolasLeanStartupssebeneficiandelpoderdelospequeñoslotes,apesardequeestaideaparezcacontrariaaloquenosdicelaintuición.IgualqueelLeanmanufacturinghaseguidounenfoquedejust-in-timeparalaelaboracióndesusproductos,reduciendoasílanecesidaddelprocesodeinventario,elmétodoLeanStartuppracticalaampliacióndelnegociojust-in-time,realizandoexperimentosdeproductosinhacerinversionesmasivasanticipadasenplanificaciónydiseño.
Elcapítulo10explorarálosindicadoresquedeberíanusarlasstartupspara
entendersucrecimientoamedidaqueconsiguennuevosclientesydescubrennuevosmercados.Elcrecimientososteniblesigueunodeestostresmotoresdecrecimiento:remunerado,viralopegajoso.Identificandoelmotordecrecimientoqueusalastartup,sepuedendirigirlasenergíasallídondesonmásefectivasparaelcrecimientodelnegocio.Cadamotorrequierecentrarseenindicadoresespecíficosparaevaluareléxitodelosnuevosproductosypriorizarnuevosexperimentos.CuandoseusaelmétododelacontabilidaddelainnovacióndescritoenlaparteII,estosindicadorespermitenalasstartupsdescubrircuándosucrecimientoestáenriesgodeagotarsey,porconsiguiente,cuándodebenpivotar.
Elcapítulo11muestracómocrearuna«organizaciónadaptativa»invirtiendolacantidadcorrectaenelprocesodemantenerágilesalosequiposamedidaquecrecen.VeremoscómoalgunastécnicasdelconjuntodeherramientasdelLeanmanufacturing,talescomolos«cincoporqués»,ayudanalosequiposdelasstartupsacrecersinserburocráticosodisfuncionales.
TambiénveremoscómolasdisciplinasLeansientanlasbasesparaquelastartuppuedarealizarlatransiciónhaciaunacompañíaconsolidada
dirigida
por
la
excelencia
operacional.
Enelcapítulo12volveremosalpuntodepartida.Amedidaquelasstartupsseconviertenenempresasconsolidadas,seenfrentanalasmismaspresionesquehacennecesarioquelasempresasdehoyendíaencuentrennuevasformasparainvertireninnovacióndisruptiva.Dehecho,veremosquelaventajadelrápidocrecimientodeunastartupesquelaempresapuedemantenersuADNempresarialamedidaquemadura.Hoyendía,lasempresasdebenaprenderadirigirunacarteradeinnovaciónsostenibleeinnovacióndisruptiva.Lavisiónquevelasstartupscomounprocesoatravésdelcualsevapasandoporfasesdiferenciadasquedejanatrásdeterminadostiposdetrabajo—comolainnovación—estáobsoleta.
Enlugardeesto,lasempresasmodernasdebendestacarporsercapacesdellevaracabomúltiplestiposdetrabajoalmismotiempo.Parahacerlo,exploraremostécnicasparamantenerequiposeinnovacióndentrodeunaempresaconsolidada.
Heincluidounepílogotitulado«Nodespilfarrar»enelcualconsideroalgunasdelasimplicacionesmásampliasdeléxitodelmovimientodelmétodoLeanStartup,ubicadoenun
contexto
histórico
(incluyendo
algunas
leccionesdemovimientosdelpasado)ydoyalgunassugerenciasparasuevoluciónfutura.
9
Formarlotes
EnellibroLeanThinking,JamesWomackyDanielJonesexplicanunahistoriasobrellenarsobresconboletinesinformativosconlaayudadelasdoshijaspequeñasdeunodelosautores.Encadasobredebíaescribirseladireccióndeldestinatario,ponerelsello,introducirunboletínycerrarlo.Lashijas,deseisynueveaños,sabíancómodebíancompletarelproyecto:«Papá,primerodeberíasdoblartodoslosboletines.
Despuésdeberíascerrarlossobres.Entoncesponeslossellos».Supadrequeríahacerlodeformacontrariaalaintuición:completarcadasobreunoauno.Ellas,comolamayoríadenosotros,pensaronquedeesaformaibamáslento,yledijeron:«¡Noeseficiente!».Élysushijasserepartieronlossobresehicieronunacompeticiónparaverquiénterminabaantes.
Elpadreganólacarrera,ynosóloporquefueraunadulto.Lohizoporqueelenfoquedeirunoaunoeslamaneramásrápidadeterminareltrabajo,apesardequeparezcaineficiente.Estohasidoconfirmadopormuchosestudios,incluyendounoquefuegrabadoenvídeo.[1]
Elenfoquedeunsobrecadavez,enLeanmanufacturing,sellamaflujodeunasolapieza.
Funcionadebidoalsorprendentepoderdeloslotespequeños.Cuandorealizamosuntrabajoqueavanzaporetapas,el«tamañodellote»serefierealvolumendetrabajoquesemuevedeunafaseaotracadavez.Porejemplo,siestamosllenandouncentenardesobres,laformaintuitivadehacerlo,esdecirdoblarciencartascadavez,tendríauntamañodelotedecien.Elflujodeunasolapiezasellamaasíporqueeltamañodelloteesdeuno.
¿Porquéllenandounsobrecadavezseconsiguehacereltrabajomásrápidamenteapesardequeparecequedeberíasermáslento?Porquenuestraintuiciónnotieneencuentaeltrabajoextraqueserequiereparaalmacenar,amontonarymovergrandespilasdesobresmediocompletadoscuandosehacedelaotraforma.[2]Parecemáseficienterepetirlamismatareaunayotravez,enparteporqueesperamosquecadavezharemosestatareamásrápidamente.Desgraciadamente,enuntrabajoorientadoalprocesocomoéste,elresultadoindividualnoestanimportantecomoelresultadogeneraldetodoelsistema.
Inclusosilacantidaddetiempoquerequierecadaprocesofueralamisma,elenfoquedeproduccióndeloslotespequeñosseguiríasiendomejor,tambiénporrazonesnointuitivas.Porejemplo,imagínesequelosboletinesnocupiesenenlossobres.Conelenfoquedeloslotesgrandesnolodescubriríamoshastallegaralfinaldelproceso.Conloslotespequeñossedescubreinmediatamente.¿Quépasasilossobressondefectuososynocierranbien?Enelenfoquedelosgrandeslotesdeberíamosvaciartodoslossobres,conseguirnuevossobresyvolverallenarlos.Enelenfoquedeloslotespequeños,estosedescubreinmediatamenteynoesnecesariorepetirtodoeltrabajo.
Todosestosaspectossonvisiblesenunprocesotansimplecomollenarsobres,perotienenmásconsecuenciaseneltrabajohabitualdetodaslasempresas,grandesypequeñas.Elenfoquedelotespequeñosproduceunproductoacabadocadapocossegundos,mientrasqueelenfoquedelotesgrandesdebeentregartodoslosproductosalavezalfinal.Imaginequéaspectotieneestosiel
horizontetemporalsonhoras,díasosemanas.
¿Quépasasiresultaquelosconsumidoresdecidenquenoquierenelproducto?¿Quéprocesopermitealaempresadescubrirestoantes?
ElLean
manufacturing
descubrió
los
beneficiosdeloslotespequeñosdécadasatrás.Enlaeconomíatraslasegundaguerramundial,losproductoresdeautomóvilesjaponeses,comoToyota,nopodíancompetirconlasgigantescasfábricasnorteamericanas,queusabanlastécnicasdeproduccióndemasasmásrecientes.Siguiendolaformaintuitivaparaorganizarlaproduccióndeformaeficiente,lasfábricasdeproduccióndemasasproducíancochesusandoloslotesmásgrandesposibles.Gastaroncantidadesenormesdedineroencomprarmáquinasqueproducíandiferentespiezasdeloscochesadecenas,centenaresomillares.Manteniendoestasmáquinasfuncionandoamáximavelocidadpodíanrebajarelcosteunitariodecadapiezayproducircochesqueeranincreíblementebaratos,yademáserantotalmenteiguales.
Elmercadodeautomóvilesjaponéseramuchomáspequeño,demaneraqueempresascomoToyotanopodíanemplearestetipodeeconomíasdeescala;así,lasempresasjaponesasseenfrentabanalagranpresióndelaproduccióndemasas.Además,losestragosdelaguerraenlaeconomíajaponesahacíanquenohubieracapitaldisponiblepararealizargrandesinversionesenmaquinaria.
Enestecontexto,innovadorescomoTaiichiOhno,ShigeoShingoyotrosencontraronlaformadeteneréxitousandolotespequeños.Enlugardecomprargrandesmáquinasespecializadasquepudieranproducircentenaresdepiezasalavez,Toyotautilizómáquinaspequeñasdeusogeneralquepodíanproducirunaampliavariedaddepiezasenlotespequeños.Estorequirióencontrarformasparareconfigurarrápidamentecadamáquinaparaproducirlapiezacorrectaencadamomento.Centrándoseeneste«tiempodeconversión»,Toyotafuecapazdeproducirautomóvilesenterosusandolotespequeñosduranteelproceso.
Esterápidocambiodelasmáquinasnofueunahazañafácil.ComoencualquiertransformaciónLean,lossistemasylasherramientasexistentesamenudonecesitanserreinventadosparatrabajarconlotespequeños.ShigeoShingocreóelconceptode«cambiodeherramientaenunsólodígitodeminutos»(SMED,porsussiglaseninglés)conelobjetivodefuncionarconunvolumendetrabajodelotesmáspequeñosenlasprimerasfábricasdeToyota.Tambiénfuetanimplacableenelreplanteamientodelaformaenquesehacíanfuncionarlasmáquinasquefuecapazdereducireltiempodeconversióndehorasamenosdediezminutos.Lohizonopidiendoalostrabajadoresquetrabajaranmásrápidamente,sinoreimaginando
y
reestructurando
el
trabajo
necesarioparahacerlo.Cadainversiónenmejoresherramientasyprocesosconllevabaelbeneficiocorrespondienteentérminosdereduccióndelvolumendellotedetrabajo.
Debidoalamenordimensióndellotedetrabajo,Toyotafuecapazdeproducirunamayordiversidaddeproductos.Yanoeranecesarioquecadaproductofueraexactamenteigualquelosdemásparabeneficiarsedelaseconomíasdeescalaquehacíantanpotentelaproduccióndemasas.Alolargodeltiempo,estacapacidadpermitióqueToyotaentraraconéxitoenmercadoscadavezmásgrandeshastaconvertirseenelmayorproductordeautomóvilesen2008.
Lamayorventajadetrabajarconpequeñoslotesesquelosproblemasdecalidadsepuedenidentificarmuchoantes.ÉsteeselorigendelfamosocableAndon,deToyota,quepermitequecualquiertrabajadorpidaayudatanprontocomosedacuentadequehayunproblema,comoporejemploundefectoenunapieza,parandotodalalíneadeproducciónsinopuedecorregirseinmediatamente.Éstaesotraprácticacontrariaalaintuición.Unacadenademontajefuncionamejorcuandolohacesinproblemas,moviendoloscochesunotrasotrohastaelfinaldelacadena.ElcableAndonpuedeinterrumpiresteflujo,yaquelacadenasedetieneenrepetidasocasiones.Sinembargo,losbeneficiosdeencontrarysolucionarlosproblemasrápidamentesonmayoresquesucoste.Esteprocesode
identificarysolucionarlosdefectoshasidounjuegodetodosgananparaToyotaysusclientes.EslacausadelascalificacionesdealtacalidadhistóricasylosbajoscostesdeToyota.
Loslotespequeñosenelcontextodelespírituemprendedor
Cuandoenseñoestemétodoalosemprendedores,amenudoempiezoconhistoriasrelacionadasconlaproducciónmanufacturera.Alcabodeunratopuedovermiradasinterrogantes:«¿Quétieneestoqueverconmistartup?».LateoríaqueeslabasedeléxitodeToyotapuedeusarseparamejorardeformaespectacularlavelocidadalacuallasstartupsobtienenelaprendizajevalidado.
Toyotadescubrióqueloslotespequeñoshacíanquesusfábricasfueranmáseficientes.Porelcontrario,enelmétodoLeanStartupelobjetivonoesproducirmásdeformaeficiente.Esaprender,tanrápidocomoseaposible,cómocrearunnegociosostenible.
Vuelvaapensarenelejemplodellenarsobres.¿Quépasasielclientenoquiereelproductoqueseestácreando?Apesardequeestonuncaesunabuenanoticiaparaunemprendedor,descubrirlocuantoantesesmuchomejorquedescubrirlomástarde.Trabajarconlotespequeñosaseguraquelastartuppuedeminimizarelgastodetiempo,dineroyesfuerzoquefinalmentehasidoundespilfarro.
LOTESPEQUEÑOSENIMVU
EnIMVUhemosaplicadoestasleccionesdelaproducciónmanufactureraanuestraformadetrabajar.Normalmente,nuevasversionesdeproductoscomoelnuestroselanzanalmercadoenunciclomensual,trimestraloanual.
Echeunvistazoasuteléfonomóvil.Lomásprobableesquenosealaprimeraversióndeesemodelo.InclusoempresasinnovadorascomoAppleproducenuna
nuevaversióndesusteléfonosestrellaunavezalaño.Envueltosenellanzamientodeesteproductohaydocenasdenuevoselementos(enellanzamientodeliPhone4,Appleintrodujomásdemilquinientoscambios).
Irónicamente,muchosproductosdealtatecnologíaseproduceneninstalacionesavanzadasquesiguenlasnovedadesdelpensamientoLean,incluyendoloslotespequeñosyelflujodeunasolapieza.Sinembargo,elprocesoqueseusaparadiseñarelprocesoestáatascadoenlaeradelaproduccióndemasas.PienseentodosloscambiosquesehanhechoenunproductocomoeliPhone4;losmilquinientoscambiossehanlanzadoalmercadoenunúnicolotegigante.
Detrásdelescenario,eneldesarrolloydiseñodelproducto,losgrandeslotestodavíasonlanorma.Eltrabajoquesellevaacaboeneldesarrollodeunnuevoproductotienelugarenunacadenademontajevirtual.Losdirectoresdeproductoseplanteanquécaracterísticaspuedengustaralosconsumidores;losdiseñadoresdelproductopiensanentoncesquéaspectodeberíantenerestascaracterísticas.Losdiseñossepasanalosingenieros,quecreanalgonuevoomodificanelproductoexistentey,unavezhecho,loentreganalresponsabledeverificarqueelnuevoproductofuncionacomoqueríanlosdirectoresdeproductoylosdiseñadores.ParaunproductocomoeliPhone4,estastransferenciasinternaspuedenocurrirdeformamensualotrimestral.
Piensedenuevoenelejerciciodellenarsobres.¿Cuáleslaformamáseficientedehaceresetrabajo?
EnIMVUintentamosdiseñar,desarrollarylanzarlasnuevascaracterísticasunaauna,beneficiándonosdelpoderdeloslotespequeños.
Sehacedeestaforma.
Enlugardetrabajarendepartamentosseparados,losingenierosylosdiseñadorestrabajanjuntos,codoconcodo,enunelementocadavez.Cuandoesteelementoestáapuntoparaserprobadoconconsumidores,selanzaunanuevaversióndelproducto,quecobravidaennuestrapáginawebparaunnúmeropequeñodegente.Elequipoinmediatamenteescapazdeevaluarelimpactodesutrabajoysuefectoenlosconsumidores,paradecidirquédebenhaceracontinuación.Paraloscambiosdiminutos,elprocesoenteroserepitediversasvecesaldía.Dehecho,enconjunto,IMVUrealizaunoscincuentacambiosensuproducto(demedia)cadadía.
IgualqueconelsistemadeproduccióndeToyota,laclaveparasercapazdeoperarasíderápidoeslabúsquedadeerroresinmediatamente,paraprevenirmayoresproblemasmásadelante.
Porejemplo,realizamosunconjuntoextensivodepruebasqueaseguranquedespuésdecadacambionuestroproductotodavíafuncionatalycomosehadiseñado.Supongamosqueuningenieroelimina,porerror,unelementoimportante,comoelbotóndecajadeunadenuestraspáginasdecomercioonline.Sinestebotón,losconsumidoresnopuedencomprarenIMVU.Escomosinuestronegocioseconvirtieraenunpasatiempo.DeformaanálogaalcableAndondeToyota,IMVUutilizaunconjuntoelaboradodemecanismosdedefensaqueevitaquelosingenierosestropeenalgoimportante.
Llamamosaestosistemainmunedenuestroproducto,yaqueestasproteccionesautomáticasvanmásalládelacomprobacióndequeelproductofuncionacomoesdebido.Tambiéncontrolamosdeformacontinualasaluddenuestronegocio,demaneraqueloserroresseencuentranyeliminandeformaautomática.
Volviendoanuestroejemplodepasar«deunnegocioaunpasatiempo»delbotóndecajaquefalta,supongamosqueelproblemaesmásinteresante.Imaginequeenlugardeeliminarelbotón,elingenierocometeunerrorycambiaelcolordelbotón,demaneraqueahoraesblancosobreunfondoblanco.Desdeelpuntodevistadelostestautomáticosdefuncionamiento,todofuncionanormalmente;desdeelpuntodevistadelconsumidor,elbotónhadesaparecidoy,porlotanto,nadiepuedecomprarnada.Estetipodeproblemassondifícilesdedetectaratravésdemecanismosautomáticos,perosiguesiendocatastróficodesdeelpuntodevistadelnegocio.
EnIMVU,nuestrosistemainmuneestáprogramadoparadetectarestasconsecuenciassobreelnegocioy,automáticamente,invocaanuestroequivalentealcableAndon.
Cuandonuestrosistemainmunedetectaunproblema,hayunconjuntodecosasqueocurreninmediatamente:
1.Elcambiodefectuososeeliminainmediatayautomáticamente.
2.Senotificaelproblemaatodoelequipoimplicado.
3.Elequipoquedabloqueadoynopuedeintroducirsecambioalguno,paraevitarqueelproblemaseagraveconfuturoserrores...
4.…hastaqueelorigendelproblemaseencuentraysoluciona.(Esteanálisisdelacausaoriginariasediscuteconmásdetalleenelcapítulo11.)
EnIMVUllamamosaestodesarrollocontinuoysiguesiendocontrovertidoinclusoenelrápidomundodeldesarrollodesoftware.[3]AmedidaqueelmovimientodelmétodoLeanStartuphaidoganandofuerza,sehaadoptadoenmásstartups,inclusoenlasqueoperanconaplicacionesconfuncionescruciales.EntrelosejemplosmásinnovadoresestáWealthfront,cuyospivotessehandescritoenelcapítulo8.Estaempresapracticaunverdaderodesarrollocontinuo,incluyendomásdeunadocenadelanzamientosalmercadocadadía,enuncontextoreguladoporlaSEC.[4],[5]
ELDESARROLLOCONTINUOMÁSALLÁDEL
SOFTWARE
Cuandoexplicoestahistoriaagentequetrabajaenunsectorquesemuevelentamente,creenqueestoydescribiendoalgofuturista.Perocadavezmásempresasestánviendocómosuprocesodediseñoseaceleraconlasmismasfuerzassubyacentesquehacenqueestetipodeiteracionesrápidasseanposiblesenlaindustriadelsoftware.Éstassonlastresformasenqueestoseestáproduciendo.
1.Hardwarequeseconvierteensoftware.
Pienseenloquehaocurridoenlaelectrónicadeconsumo.Losúltimosmóvilesylastabletsonpocomásqueunapantallaconectadaainternet.
Prácticamentetodosuvalorestádeterminadoporelsoftware.Inclusolosproductosdelaviejaescuela,comolosautomóviles,estánviendocómopartescadavezmásgrandesdesuvalorsegeneran
a
través
delsoftwarequellevan
incorporado,quelocontrolatodo,desdeelsistemadeentretenimientohastaelmecanismoquegobiernalosfrenos.Todoloquesedesarrollaapartir
desoftwarepuedemodificarsemásrápidamentequeundispositivofísicoomecánico.
2.Cambiosrápidosenlaproducción.DebidoaléxitodelmovimientodelLeanmanufacturing,muchascadenasdeproducciónseorganizanparapermitirquecadanuevoproductoquesaledelacadenaestépersonalizadosegúnlaspreferenciasdelcliente,sinsacrificarlacalidadolaefectividadenloscostes.Históricamente,estosehausadoparaofreceralclientediferentesopcionesalahoradeelegirelproducto,peroenelfuturoestacapacidadpermitiráalos
diseñadoresdeproductoobtenerfeedbacksobrelasnuevasversionesmuchomásrápidamente.
Cuandocambiaeldiseño,nohayexcesodeinventariodelaversiónantiguaquedesacelerelascosas.Desdequelasmáquinasestándiseñadasparaunaconversiónrápida,tanprontocomoelnuevodiseñoestélisto,sepuedenproducirrápidamentelasnuevasversiones.
3.Impresiónen3Dyherramientasrápidasdecreacióndeprototipos.Sólocomoejemplo,lamayoríadeproductosypiezasqueestánhechosdeplásticohoyendíaseproducenenmasausandounatécnicaquesellamamoldedeinyección.Esteprocesoesextremadamentecaroyrequieremuchotiempoparaorganizarlo,perocuandofuncionapuedereproducircentenaresdemilesdeobjetosidénticosconuncosteextremadamentebajo.Eselclásicoprocesodeproducciónengrandeslotes.
Estoponeendesventajaaaquellosemprendedoresquequierendesarrollarunnuevoproductofísico,puestoque,engeneral,sólolasgrandesempresaspuedenpermitirseesteelevadovolumendeproducciónparaunnuevoproducto.Sinembargo,lasnuevastecnologíasestánpermitiendoalosemprendedorescrearlotespequeñosdelamismacalidadquelosproductoshechosconmoldesdeinyección,peroconuncostemuchomenorymuchomásrápido.
Lalecciónesencialnoesquetodoelmundodeberíalanzarsuproductocincuentavecesaldía,sinoque,reduciendoeltamañodellote,sepuedeentrarenelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendermuchomásrápidamentequenuestroscompetidores.Lacapacidadparaaprendermásrápidamentecosassobrenuestrosclientesesunaventajacompetitivaesencialquelasstartupsdebenposeer.
Loslotespequeñosenacción
Paraveresteprocesoenacción,permítamequelepresenteaunaempresade
Boise,Idaho,llamadaSGWDesignworks.LaespecialidaddeSGWeslaintroduccióndetécnicasdeproducciónrápidaparaproductosfísicos.Muchosdesusclientessonstartups.
SGWDesignworksestabatrabajandoconunclienteaquienunaempresamilitarlehabíapedidoquecrearauncomplejosistemaderayosX
decampoparadetectarexplosivosyotrosdispositivosdestructivosenfronterasyzonasenguerra.
Conceptualmente,elsistemaestabaformadoporunaavanzadaunidadprincipalqueleíapelículasderayosX,panelesdemúltiplespelículasderayosXylaestructuraparasostenerlospanelesmientrasseexponíalapelícula.ElclienteyadisponíadelatecnologíadelospanelesderayosXylaunidadprincipal,peroparahacerqueelproductofuncionaraenelcontextodelaorganizaciónmilitareranecesarioquelatecnologíasepudierausarenelcampodebatalla.
LaestructuradebíasersuficientementeestablecomoparagarantizarunaimagenderayosXdecalidad,resistenteparaserusadaenunazonadeguerra,fácildeutilizarconunaformaciónmínimaylobastantepequeñacomoparallevarsedentrodeunamochila.
Ésteeseltipodeproductoqueestamosacostumbradosapensarquetardamesesoañosendesarrollarse,aunquelasnuevastécnicasesténreduciendoestehorizontetemporal.SGWempezóagenerarprototiposvisualesusandosoftwaredediseño3Dporordenador.Losmodelosen3D
sirvieroncomoherramientadecomunicaciónrápidaentreelclienteyelequipodeSGWparatomardecisionesrápidassobreeldiseño.
Elequipoyelclientesedecidieronporundiseñoqueusabaunasbisagrasdecierreavanzadoparaproporcionarlacapacidaddeplegarsesincomprometerlaestabilidad.Eldiseñotambiénintegraba
un
mecanismo
de
succión
de
copa/bombaparapermitirquesepegarárápidamenteydeformareiteradaalospanelesderayosX.Suenacomplicado,¿verdad?
Tresdíasdespués,elequipodeSGWentregóelprimerprototipoalcliente.Losprototiposestabanhechosdealuminioapartirdelmodelo3D,usandounatécnicaquesellamacontrolnuméricoporordenador(CNC,porsussiglaseninglés)ylohabíamontadoamanoelequipodeSGW.
Elclienteinmediatamentellevólosprototiposasucontactomilitarparaquelosrevisara.Elconceptogeneralfueaceptadoconalgunasmodificacionesmenoresdeldiseño.Duranteloscincodíassiguientes,otrociclocompletodeiteracionesdediseño,creacióndeprototiposyrevisióndeldiseñofuecompletadoporelclienteySGW.Elprimerlotedeproduccióneradecuarentaunidadesterminadasqueestabanlistasparaserentregadastressemanasymediadespuésdeliniciodelproyectodedesarrollo.
SGWsediocuentadequeeraunmodeloganador,puestoqueelfeedbackdelasdecisionesdediseñoeraprácticamenteinstantáneo.Elequipousóelmismoprocesoparadiseñaryentregarochoproductos,conunaampliagamadefunciones,enunperíododedocemeses.Lamitaddeestosproductosestángenerandoingresoshoyendíayelrestoestáesperandolospedidosiniciales,todograciasalpoderdetrabajarconlotespequeños.
LOTESPEQUEÑOSENEDUCACIÓN
Notodoslostiposdeproducto,talycomoexistenhoyendía,permitencambioseneldiseñoenlotespequeños.Peroestonoesexcusaparaquedarseatascadoenmétodosanticuados.Serequiereunacantidadsignificativadetrabajoparapermitiralosinnovadoresexperimentarconlotespequeños.
Talcomoseindicaenelcapítulo2,enlasempresasconsolidadasacelerarlosequiposdeinnovaciónycrearestaplataformaparalaexperimentaciónesresponsabilidaddeldirectivosénior.
Imagínesequeesunprofesordecolegioencargadodeenseñarmatemáticasaestudiantesdeprimaria.Apesardequeustedpuedaenseñarconceptosenlotespequeñosunavezaldía,elcurrículumgeneralnosepuedecambiaramenudo.
Comodebeestablecerelcurrículumporadelantadoyenseñarlosmismosconceptosenelmismoordenatodoslosestudiantesdelaula,puedeprobaruncurrículumnuevocomomáximounavezalaño.
¿Cómopodríaunprofesordematemáticasexperimentarconloslotespequeños?Conelsistemaactualdegrandeslotesparalaeducación,seríabastantedifícil;nuestrosistemaeducativoactualfuediseñadoenlaeradelaproducciónenmasayusalosgrandeslotesdeformaextensiva.
Una
nueva
generación
destartupsestá
trabajandoduroparacambiartodoesto.EnlaEscuelaparaUno,losestudiantestienen«listasdereproducción»diariasdesustareasdeaprendizajesegúnsusnecesidadesdeaprendizaje,basándoseenlapreparacióndelalumnoysuestilodeaprendizaje.Porejemplo,siJuliavaavanzadaenelniveldematemáticasdesucursoyaprendemejorengrupospequeños,sulistadereproducciónincluyetresocuatrovídeosqueencajanconsuniveldeconocimientos,unasesióndetutoríaindividualdetreintaminutosconsuprofesoryunaactividadqueserealizaenungrupopequeñoenelcualellatrabajaconunjuegomatemáticocontrescompañerosconunnivelsimilar.Hayevaluacionesencadaactividad,demaneraquelosdatossepuedenmandaralprofesorparaqueescojalastareasapropiadasparalasiguientelistadereproducción.Estosdatossepuedenagregarentreclases,colegiosoinclusodistritos.
AhoraimaginequeintentaexperimentarconuncurrículumusandounaherramientacomoEscuelaparaUno.Cadaestudiantetrabajaporsucuenta.
Supongamosqueustedesunprofesorquetieneunanuevasecuenciaenmentesobrecómodeberíanenseñarselosconceptosmatemáticos.Puedeverinmediatamenteelimpactodeestoscambiosenaquellosestudiantesqueesténenesepuntodelcurrículum.Siustedjuzgaqueesunbuencambio,puedeextenderloinmediatamenteatodoslosestudiantes:entoncesllegaránaestapartedecurrículumyobtendránlanuevasecuenciaautomáticamente.Enotraspalabras,herramientascomoEscuelaparaUnopermitenalosprofesorestrabajarconlotesmuchomáspequeños,conelconsiguientebeneficioparalosestudiantes.(Y,amedidaquelasherramientassevanadoptandoagranescala,losexperimentosconéxitodelosprofesoressepuedenextenderaniveldeldistrito,laciudadoinclusoanivelnacional.)Esteenfoqueestáteniendoungranimpactoyrecibiendoelogios.LarevistaTimeacabadeincluirlaEscuelaparaUnoensulistadeideasmásinnovadoras;eslaúnicaorganizacióneducativaquehaconseguidoestarenlalista.[6]
Laespiraldelamuertedeloslotesgrandes
Loslotespequeñossuponenundesafíoparalosdirectivosqueestánancladosenlasnocionestradicionalesdeproductividadyprogreso,puestoquecreenquelaespecializaciónfuncionalesmuchomáseficienteparalostrabajadoresexpertos.
Imagínesequeesundiseñadordeproductosquesupervisaunnuevoproductoynecesitaproducirtreintadiseñosdiferentes.Probablementeparecequelaformamáseficientedetrabajareshacerlodeformaaislada,ustedsoloelaborandolosdiseñosunoauno.Entonces,cuandoloshaterminadotodos,lepasalosdiseñosalequipodeingenierosparaquepuedantrabajar.Enotraspalabras,trabajaengrandeslotes.
Desdeelpuntodevistadelaeficienciaindividual,trabajarconlotesgrandestienesentido.Tambiéntieneotrasventajas:promuevelacreacióndehabilidades,hacemásfácilevaluaralostrabajadoresy,lomásimportante,permitealosexpertostrabajarsininterrupciones.Almenos,enteoría.Desgraciadamente,larealidadraramentefuncionaasí.
Considerenuestroejemplo.Despuésdepasartreintadiseñosalosingenieros,eldiseñadorquedalibreparacentrarsuatenciónenelsiguienteproyecto.Perorecuerdelosproblemasqueaparecenduranteelejerciciodellenarsobres.
¿Quépasacuandolosingenierostienenpreguntassobrecómofuncionanlosdiseños?¿Quépasasialgunodelosdiseñosnoestáclaro?¿Quépasasialgovamalmientraslosingenierosintentanusarlosdiseños?
Inevitablemente,estosproblemasseconvierteneninterrupcionesparaeldiseñador,yesasinterrupcionesinterfierenelsiguientegranloteenelquesesuponequetrabaja.Siesnecesariorehacerlosdiseños,losingenierospuedenquedarsesinhacernadamientrasesperanaqueseterminelarepeticióndeltrabajo.Sieldiseñadornoestádisponible,losingenierosquizátendránquerehacerlosdiseñosellosmismos.Poresosecreantanpocosproductostalcomosehabíandiseñado.
Cuandotrabajocondirectoresdeproductoydiseñadoresenempresasqueusanlotesgrandes,amenudodescubroquetienenquerehacersutrabajocincooseisvecesparacadalanzamiento.Undirectordeproductoconelquetrabajéestabataninundadodeinterrupcionesquellegóairalaoficinaenmitaddelanocheparatrabajarsinquelemolestasen.Cuandosugeríquedeberíaintentarcambiarelprocesodetrabajoypasardeloslotesgrandesalflujodeunasolapiezalorechazó,porque¡seríaineficiente!Elinstintoparatrabajarconlotesgrandesestanfuerteque,inclusocuandofuncionamal,tendemosaculparnosanosotrosmismos.
Loslotesgrandessuelencrecerconeltiempo.
Comohaceravanzarellotesueleconllevartrabajoadicional,repeticiones,retrasoseinterrupciones,todoelmundotieneincentivosparatrabajarconlotescadavezmayores,intentandominimizarestosgastosgenerales.Estosellamalaespiraldelamuertedelosgrandeslotesporque,adiferenciadeloqueocurreconlaproducciónmanufacturera,nohayunlímitefísicoparaeltamañomáximodellote.[7]Esposiblequeeltamañodellotesigacreciendoycreciendo.Finalmente,unloteseconvierteenelproyectodemáximaprioridad,unanuevaversióndelproductoqueequivalea«apostarselaempresa»,debidoaquehapasadomuchotiempodesdeelúltimolanzamientodelacompañía.Peroahoralosdirectivostienenincentivosparaincrementareltamañodelloteenlugardelanzarelproducto.Siobservamostodoeltiempoqueelproductohapasadoenlafasededesarrollo,¿porquénoarreglarotroerroroañadirotroelemento?¿Quiénquieresereldirectivoquearriesgaeléxitodeungranlanzamientopornosercapazdearreglarunerrorpotencialmentecrucial?
Trabajéenunaempresaqueentróenestaespiraldemuerte.Estuvimostrabajandodurantemesesenunanuevaversióndeunproductorealmentepopular.Laversiónoriginalhabíaestadoenfasedefabricaciónduranteañosylasexpectativassobreelnuevolanzamientoeranincreíblemente
altas.
Pero
cuanto
más
trabajábamos,másasustadosestábamosdelareaccióndelosconsumidoresalverlanuevaversión.Amedidaquenuestrosplaneseranmásambiciosos,tambiéncrecíaelnúmerodeerrores,losconflictosylosproblemasqueteníamosqueresolver.Prontoentramosenunasituaciónenquenopodíamoslanzarnada.Nuestrafechadelanzamientoparecíaalejarse.Cuantomástrabajohacíamos,másquedabaporhacer.Laincapacidadparalanzarelproductofinalmenteprecipitóunacrisisyuncambioenladirección,tododebidoalatrampadeloslotesgrandes.
Estasideasfalsassobreeltamañodellotesonincreíblementefrecuentes.Lasfarmaciasdeloshospitalessuelenentregargrandeslotesdemedicamentosalasplantasdelospacientesunavezaldía,porqueesmáseficiente(unviaje,¿verdad?).Peromuchosdeestosmedicamentossondevueltosalafarmaciacuandolamedicacióndeunpacientecambiaoelpacienteestrasladadoodadodealta,provocandoqueelpersonaldelafarmaciatengaquerepetirmuchotrabajoyreprocesar(otirar)medicamentos.Entregarlotesmáspequeñoscadacuatrohorasreducelacantidaddetrabajodelafarmaciayaseguraquelosmedicamentoscorrectosesténenellugaradecuadocuandosenecesitan.
Lasmuestrasdesangredellaboratoriodelhospitalamenudoseanalizanenlotesdeunahora.
Losflebotomistasextraensangredediversospacientesymandanlasmuestrasallaboratorio.
Estoalargaeltiempoquetardanlosresultadosypuedeperjudicarlacalidaddelaspruebas.Sehaconvertidoenalgofrecuentequeloshospitaleslleven
pequeñoslotes(dospacientes)olamuestradeunúnicopacienteallaboratorioinclusoaunqueestoprovoquequesetengaquecontrataraotroflebotomistaoinclusoados,porqueelcostetotalparaelsistemaesmenor.[8]
Tire,noempuje
Supongamosqueestáconduciendo,ponderandolosméritosdeloslotespequeños,yseencuentraque,accidentalmente,abollasunuevoToyotaCamryazulde2011.Lollevaalconcesionarioparaqueloreparenyseesperaoírlasmalasnoticias.Eltécnicoleexplicaquenecesitaquelecambienelparachoques.Compruebalosnivelesdesuinventarioyledicequetieneunparachoquesnuevoenstockyquepuederealizarlareparacióninmediatamente.Estoesunabuenanoticiaparatodos,paraustedporquetienesucochereparadoantesyparaelconcesionario,porquetienenunclientesatisfechoynosearriesganaqueustedlleveelcocheaalgúnotrositio.Además,notienenquealmacenarsucocheodarleunoderepuestomientrasesperanaquelleguelapieza.
Enlaproducciónenmasatradicional,laformadeevitareldesabastecimiento,esdecir,nodisponerdelproductoqueelclientequiere,esmantenerungraninventariodereservaporsiacaso.PuedequeelCamryazulde2011seabastantepopularpero¿quépasaconelmodelodelañoanterioroelmodelodecincoañosatrás?
Cuantomásinventariosemantenga,másprobabilidadhaydetenerlosproductosenstockparatodoslosclientes.Perolosinventariosgrandessoncarosporquedebentransportarse,almacenarseyrevisarse.¿Quépasasielparachoquesde2011tieneundefecto?Todoslosrepuestosdetodoslosalmacenesseconviertenenundespilfarroinstantáneamente.
LaproducciónLeansolucionaelproblemadeldesabastecimientoconunatécnicaquesellamatirar.
Cuando
usted
lleva
el
coche
al
concesionariopararepararlo,seutilizaunparachoquesdelCamryazulde2011.Estocreaun«agujero»enelinventariodelconcesionario,loqueautomáticamenteoriginaunaseñalqueseenvíaalasinstalacionesdereaprovisionamiento,llamadoCentrodeDistribucióndePiezasdeToyota(PDC,porsussiglaseninglés).ElPDC
mandaalconcesionariounnuevoparachoques,loquecreaotroagujeroenelinventario.Estohacequeseenvíeunaseñalsimilaralalmacénregional,llamadoCentrodeRedistribucióndePiezasdeToyota(PRC,porsussiglaseningles),dondetodoslossuministradoresdepiezasmandansusproductos.Estealmacénmandaunaseñalalafábricadondesefabricanlosparachoquesparaqueproduzcanotroparachoques,quesefabricaysemandaalPRC.
Elobjetivoidealesalcanzarlotespequeñosalolargodelflujodeunaúnicapiezaentodalacadenadeproducción.Cadapasoenlalíneatiralaspartesquenecesitadelaetapaanterior.Eselfamosométododeproducciónjust-in-timedeToyota.[9]
Cuandolasempresassepasanaestetipodeproducción,
sus
almacenes
se
reducen
inmediatamente,amedidaquelacantidaddeinventario«sóloporsiacaso»(llamadoinventariodetrabajoencurso,WIPporsussiglaseninglés)sereducedeformaespectacular.
DeestareduccióncasimágicadelWIPtomaelnombrelaproducciónLean.Escomositodalacadenadeofertasepusieraadietaderepente.[10]
Lasstartupsluchanparaversuinventariodetrabajoencurso.CuandolasfábricastienenexcesodeWIP,literalmenteseamontonaenelsuelodelafábrica.Comolamayorpartedeltrabajodelasstartupsesintangible,estonoesvisible.Porejemplo,todoeltrabajoquesedestinaadiseñarelproductomínimoviablees,hastaelmomentoenqueselanzaelproducto,uninventarioWIP.Losdiseñosincompletos,lasasuncionesnovalidadasylamayoríadelosplanesdenegociosonWIP.CasitodaslastécnicasdelmétodoLeanStartupquesehandiscutidohastaelmomentofuncionanmágicamentededosmaneras:convirtiendolosmétodosde«empujar»en«tirar»yreduciendoeltamañodeloslotes.
Enlaproducciónmanufacturera,latécnicade«tirar»seusaprincipalmenteparaasegurarquelosprocesosdeproducciónsemantienensegúnlosnivelesdedemandadelosconsumidores.Sinesto,lasfábricaspuedenacabarproduciendomuchomás,omuchomenos,delacantidaddeproductoquelosconsumidoresrealmentequieren.Sinembargo,aplicaresteenfoqueparadesarrollarnuevosproductosnoestansencillo.AlgunaspersonasmalinterpretanelmodelodelmétodoLeanStartupconsiderandoquesetratadeaplicarlatécnicade«tirar»apartirdelosdeseosdelosconsumidores.
Esta
idea
asume
que
los
consumidoresnosdiránquéproductosfabricaryestoactuaríacomoseñalpara«tirar»,demaneraqueloshagaelequipodedesarrollodeproducto.[11]
Comohemencionadoantes,asínotrabajaelmodelodelmétodoLeanStartup,puestoquelosconsumidoresnosuelensaberquéesloquequieren.Nuestroobjetivoenlacreacióndeproductosessercapacesdellevaracaboexperimentosquenosayudenacomprendercómocrearunnegociosostenible.
Porlotanto,laformacorrectasobrecómoidearelprocesodedesarrollodeproductosenelmétodoLeanStartupesqueésterespondealasdemandasde«tirar»enformadeexperimentosquetienenqueserpuestosenpráctica.
Encuantoformulemoslashipótesisquequeremosprobar,elequipodedesarrollodeproductosdeberíadiseñaryllevaracaboestosexperimentostanrápidamentecomoseaposible,usandoeltamañodelotemáspequeñoqueconsigaacabareltrabajo.Recuerdeque,apesardequellamamosalcircuitodefeedbackCrear-Medir-Aprenderporquelasactividadesocurreneneseorden,nuestraplanificaciónrealmentefuncionaenordeninverso:imaginamosquénecesitamosaprenderyentoncestrabajamoshaciaatrásparaverquéproductofuncionarápararealizarelexperimentoyobteneresteaprendizaje.Porconsiguiente,noeselconsumidor,sino«nuestrahipótesissobreelconsumidor»,loque«tira»denuestroprocesodedesarrollodeproductoyelrestodefunciones.Cualquierotrotrabajoesundespilfarro.
LAFUNCIÓNDE«TIRAR»DELAHIPÓTESISENLAS
TECNOLOGÍASLIMPIAS
Paraverestoenacción,echemosunvistazoalastartupestablecidaenBerkley,AlphabetEnergy.
Cualquiermáquinaoprocesoquegenereenergía,tantosiesunmotorenunafábricaounacentraltérmicaqueusecarbón,generacalor.AlphabetEnergyhadesarrolladounproductoquepuedegenerarelectricidadapartirdeestecalorquesedesperdicia,usandounnuevotipodematerialllamadotermoeléctrico.ElmaterialtermoeléctricodeAlphabetEnergyfuedesarrolladodurantediezañosporcientíficosenLawrenceBerkleyNationalLaboratories.
Igualqueconmuchosproductosdetecnologíaslimpias,haygrandesretosquedebenafrontarseparallevaralmercadounproductocomoéste.
Mientrastrabajabaconsusasuncionesdeactodefe,Alphabetprontosepercatódequedesarrollarunasoluciónparalosdesperdiciostermoeléctricosrequeriríacrearuntransformadordecaloryuninstrumentogenéricoparatransferircalor
deunmedioaotro,asícomodesarrollarunproyectoespecíficodeingeniería.Porejemplo,siAlphabetquisieracrearunasoluciónparaunaempresacomoPacificGas&Electric,eltransformadordecalordeberíaestarconfigurado,diseñadoeinstaladoparacapturarelcalorprovenientedelsistemadeescapedelaplantaeléctrica.
LoquehaceúnicaaAlphabetEnergyesquelaempresatomórápidamenteunadecisióninteligentesobreelprocesodeinvestigación.Enlugardeusarcomomaterialeselementosrelativamenteraros,decidieronbasarsuinvestigaciónenlasláminasdesilicio,lamismasustanciaquímicadelasunidadesdeprocesamientocentraldelosordenadores(CPU,porsussiglaseninglés).TalcomoexplicaeldirectorejecutivoMatthewScullin:«Nuestratermoeléctricaeslaúnicaquepuede
usar
la
infraestructura
de
los
semiconductoreslowcostparalafabricación».
EstoesloquehapermitidoaAlphabetEnergydiseñaryfabricarsusproductosenlotespequeños.
Porelcontrario,lasstartupsdetecnologíaslimpiasconmáséxitohantenidoquerealizarsustancialesinversionesiniciales.ElproductordepanelessolaresSunPowertuvoqueconstruirfábricasparaproducirsuspanelesyasociarseconinstaladoresantesdequeéstasfuerantotalmenteoperativas.Deformaparecida,BrightSourcerecaudó291millonesdedólaresparacrearyhaceroperativaslasplantasdeenergíasolarantesdesuministrarniunvatioaunconsumidor.
Enlugardetenerqueinvertirtiempoydineroencarasinstalacionesdeproducción,Alphabetfuecapazdebeneficiarsedelainfraestructuramasivaexistentequeproducíaláminasdesilicioparalaelectrónicadelosordenadores.Comoresultado,Alphabetpudopasardelconceptodelproductoateneruna
versiónfísicaensusmanosensóloseissemanas.ElretodeAlphabetfueencontrarlacombinaciónperfectaderesultado,precioydiseñofísicoquefueraútilparalosprimerosconsumidores.Apesardequeestatecnologíateníaunpotencialrevolucionario,losprimerosusuariossólolautilizaríansipodíanverunbeneficioclarodesuinversión.
PodríaparecerqueelmercadomásobvioparalatecnologíadeAlphabetseríanlascentraleseléctricasy,además,estoeralahipótesisinicialdelequipo.Alphabetteníalahipótesisdequelasturbinasdegasseríanunaaplicaciónideal:estasturbinas,quesoncomomotoresdereacciónancladosalsuelo,lasusanlosgeneradoreseléctricosparasuministrarenergíacuandohayunapuntadedemanda.Alphabetcreíaquesujetarsussemiconductoresaestasturbinasseríasimpleybarato.
Laempresaemprendiólatareadeprobarsuhipótesisenpequeñoslotes,creandounasoluciónapequeñaescalaparasusconsumidorescomoformadeaprendizaje.Igualqueconmuchasideasiniciales,suhipótesisfuerefutadarápidamente.
Lasempresaseléctricastienenaversiónalriesgo,hechoquehacepocoprobablequepuedanserprimeros
usuarios.
Como
no
estaban
sobrecargadosporunenfoquedelotesgrandes,Alphabetestabalistaparapivotartrastresmesesdeinvestigación.
Alphabethaeliminadotambiénmuchosotrosmercadospotenciales,realizandounaseriedepivotesdesegmentodeconsumidor.Losesfuerzosactuales
se
centran
en
las
empresas
manufactureras,quetienenlacapacidadnecesariaparaexperimentarconnuevastecnologíasenpartesindependientesdesusfábricas;estopermitealosprimerosusuariosevaluarlosbeneficiosrealesantesdecomprometerseconundesplieguemásamplio.EstosprimerosusoshanpermitidoprobarmásasuncionesdeAlphabet.Adiferenciadelnegociodelhardware,losconsumidoresnoquierenpagarunaltoprecioparaobtenerunrendimientoelevado.EstoharequeridocambiossignificativosenelproductodeAlphabetparaconfigurarlodemodoquealcanceelmínimocosteporvatioposible.
Todaestaexperimentaciónhacostadoalaempresaunafracciónminúsculadeloquehanconsumidootrasstartupsenergéticas.Hastaelmomento,
Alphabet
ha
recaudado
aproximadamenteunmillóndedólares.Sóloeltiempodirásiprevalecen,perograciasalpoderdeloslotespequeños,seráncapacesdedescubrirlomuchomásrápido.[12]
ElsistemadeproduccióndeToyotaesprobablementeelsistemademanagementmáspunterodelmundo,perotodavíaesmásimpresionanteelhechodequeToyotahayacreadolaorganizacióndeaprendizajemásavanzadadelahistoria.Hademostradolacapacidaddedesencadenarlacreatividaddesusempleados,conseguiruncrecimientoconsistenteyproducirnuevosproductosinnovadoressincesaralolargodecasiunsiglo.[13]
Ésteeseltipodeéxitodelargoplazoalquedeberíanaspirarlosemprendedores.Apesardeque
las
técnicasLeandeproducciónsonpoderosas,sonsólolamanifestacióndeunaorganización
altamente
funcional,
que
se
comprometeaalcanzarelmáximorendimientoempleandolasmedidasdeprogresocorrectasalolargodeltiempo.Elprocesoessólolabaseapartirdelacualsepuededesarrollarunagranculturadelaempresa.Sinestabase,los
esfuerzos
parafomentarelaprendizaje,lacreatividadylainnovaciónnosurtiránefecto,comopuedenatestiguarmuchosdirectoresderecursoshumanos.
ElmétodoLeanStartupsólofuncionasisomoscapacesdecrearunaorganizaciónadaptableyrápidaantelosretosalosqueseenfrenta.Estorequiereabordarlosdesafíoshumanosinherentesaestanuevaformadetrabajar;ésteeseltemaquetrataremosacontinuación.
10
Crecer
Hacepocodosstartupsvinieronabuscarmiconsejoenunmismodía.Comotiposdenegocio,nopodíanhabersidomásdiferentes.Laprimeradesarrollaunproductoparaayudaraloscomerciantesdeobjetosdecolecciónaconectarconotros.Sonfansincondicionalesdepelículas,anime[14]ocómics,eintentanreunircoleccionescompletasdemuñecosyotrosproductospromocionalesdelospersonajesquelesgustan.
LastartupaspiraacompetirconlosmercadosonlinecomoeBay,asícomoconlosmercadosfísicosquetienenlugarenlasconvencionesyotrasreunionesdefans.
Lasegundastartupvendesoftwaredebasesdedatosparaempresas.TienentecnologíadebasesdedatosdeúltimageneraciónquepuedecomplementaroreemplazarlosproductosdegrandesempresascomoOracle,IBMoSAP.Susclientessondirectoresdeinformación,directivoseingenierosdealgunasdelasmayoresorganizacionesdelmundo.Realizanventasalargoplazoquerequierenvendedores,ingenieríadeventas,instalacionesdesoporteycontratosdemantenimiento.
Perdónemeporpensarqueestasdosempresasnotienenabsolutamentenadaencomún,pero,aunasí,ambasvinieronamíconelmismoproblema.
Lasdosteníanclientesyunosingresosinicialesprometedores.Habíanvalidadoeinvalidadomuchashipótesissobresusmodelosdenegocioyestabanejecutandosusplanesdeproductoconéxito.Susclienteshabíanproporcionadounamezcla
saludable
defeedbackpositivoy
sugerenciasdemejora.Ambasempresashabíanusadosuéxitoinicialpara
recaudardinerodeinversoresexternos.
Elproblemaeraqueningunadelasdosestabacreciendo.
Losdosdirectoresejecutivosmepresentarongráficosidénticosquemostrabanquesucrecimientoinicialsehabíaestancado.Nopodíanentenderporqué.Eranconscientesdelanecesidaddemostrarprogresosasusempleadoseinversoresyvinieronamíporquequeríanconsejosobrecómohacerdespegarsucrecimiento.¿Debíaninvertirenmáspublicidadoenprogramasdemarketing?¿Debíancentrarseenlacalidaddelproductooennuevoselementos?¿Debíanmejorarlatasadeconversiónoelprecio?
Lasdosempresascompartenunasimilitudprofundaenlaformaenquecrecensusnegociosy,porlotanto,unaconfusiónsimilarsobrequéhacer.Ambasusanelmismo«motordecrecimiento»,eltemadeestecapítulo.
¿Dedóndevieneelcrecimiento?
Elmotordecrecimientoeselmecanismoqueusanlasstartupsparaalcanzarelcrecimientosostenible.Usolapalabrasostenibleparaexcluirtodasaquellasactividadespuntualesquegeneranunaoleadadeconsumidoresperoquenotienenimpactoalargoplazo,comoporejemplounanuncioounardidpublicitarioquepuedeusarseparahacerdespegarelcrecimiento,peroquenopuedesostenerestecrecimientoalargoplazo.
Elcrecimientososteniblesecaracterizaporunasimplenorma:«Losnuevosconsumidoresprovienendelasaccionesdelosconsumidorespasados».
Los
consumidores
pasados
llevan
al
crecimientosostenibledecuatroformas:
1.Elbocaaboca.Enlamayoríadeproductoshayunniveldecrecimientonaturalprovocadoporelentusiasmodelosconsumidoressatisfechosconelproducto.Porejemplo,cuandomecomprémiprimerTiVoDVR,[15]nopodíadejardehablardeelloconmifamiliayamigos.Pronto,todamifamiliasehabíacompradouno.
2.Efectosecundariodelusodelproducto.Lamodaoelestatus,comolosproductosdelujo,proporcionanconocimientodelproductocuandoseusa.Siveaalguienvestidoalaúltimamodaoconduciendouncochedeterminado,estopuedeinfluirleparacomprareseproducto.Estotambiénsecumpleconlosproductosllamadosvirales,comoFacebookoPayPal.CuandounconsumidormandadineroaunamigousandoPayPal,elamigoseveexpuestoautomáticamentealproductodePayPal.
3.Atravésdelapublicidadfinanciada.
Muchasempresasempleanlapublicidadparaatraeranuevosconsumidoresparaqueusensusproductos.Paraqueseaunafuentedecrecimientosostenible,lapublicidaddebepagarseconlosingresos,noconfuentesesporádicascomolainversióndecapital.Siemprequeelcostedeadquirirunnuevocliente(elcostemarginal)seamenorqueelingresoquegeneraestecliente(elingresomarginal),elexcedente(elbeneficiomarginal)puedeusarseparaconseguirmásclientes.Cuantomayorseaelingresomarginal,másrápidoseráelcrecimiento.
4.Atravésdelacompraousorepetido.
Algunosproductosestándiseñadosparaseradquiridosrepetidamente,yaseaatravésdeunplandesuscripción(unaempresadetelevisiónporcable)oatravésdereiteradascomprasvoluntarias
(alimentos,
bombillas).
Por
el
contrario,otrosmuchosproductosyserviciosestánconcebidoscomoacontecimientosúnicos,comoporejemplolaplanificacióndeunaboda.
Estasfuentesdecrecimientososteniblepropulsanelcircuitodefeedbackqueyohellamadomotoresdecrecimiento.Cadaunoescomounmotordecombustiónquegiraygira.
Cuantomásrápidogireelcircuito,másrápidocrecerálaempresa.Cadamotortieneunconjuntodeindicadoresintrínsecosquedeterminancómopuedecrecerlaempresausándolos.
Lostresmotoresdelcrecimiento
EnlaparteIIvimosloimportantequeesparalasstartupsusarlosindicadorescorrectos,esdecir,losindicadoresaccionables,paraevaluarsuprogreso.Sinembargo,estodejaunagranvariedaddeopcionesentérminosdequésedeberíausarexactamenteparamediresteprogreso.Dehecho,unadelasformasmáscarasdedespilfarropotencialparaunastartupesperdereltiempodiscutiendosobrecómopriorizarlosnuevosdesarrolloscuandoyatieneunproductoenelmercado.Enlugardeesto,laempresapodríadestinarsuenergíaaencontrarnuevosconsumidores,proporcionarunmejorservicioalosclientesqueyatiene,mejorarlacalidadgeneraloreducirloscostes.Segúnmiexperiencia,lasdiscusionessobreestostiposdepriorizaciónpuedenconsumirunafracciónsustancialdeltiempodelaempresa.
Losmotoresdecrecimientoestándiseñadosparadaralasstartupsunconjuntopequeñodeindicadoresenlosquecentrarsusenergías.Talcomoloexplicóunodemismentores,elcapitalistaderiesgoShawnCarolan,«lasstartupsnopasanhambre,seahogan».Siemprehaytropecientasnuevasideassobrecómomejorarelproductoflotandoenelambiente,pero,enrealidad,lamayoríadeestasideassólotienenunefectomarginal.Sonsimplesoptimizaciones.Lasstartupsdebencentrarseenlosgrandesexperimentosquelesllevanalaprendizajevalidado.Elesquemadelosmotoresdecrecimientoayudaamantenerlascentradasenlosindicadoresrelevantes.
ELMOTORDECRECIMIENTO«PEGAJOSO»
Estonosllevadenuevoalasdosstartupsconqueempezabaelcapítulo.Lasdosusanexactamenteelmismomotordecrecimientoapesardeoperarensectoresmuydiferentes.Ambosproductosestándiseñadosparaatraeryretenerconsumidoresalargoplazo.Elmecanismosubyacentedeestaretenciónesdiferenteencadacaso.Paralaempresadecoleccionismo,laideaesconvertirseeneldestinonúmerounoparaloscoleccionistasfanáticos.Estagentesiemprebuscaelobjetomásnovedosoylasmejoresofertas.Sielproductodelaempresaconsiguefuncionartalcomosehadiseñado,loscoleccionistasqueempiecenausarloconstanteyrepetidamentecomprobaránsihaynuevosobjetosalaventaeintentaránvendersuspropiosproductos.
Lastartupquevendebasesdedatosconfíaenelusorepetidopordiversasrazones.Latecnologíadelasbasesdedatossóloseusacomobaseparalosproductosdelcliente,comoporejemplounapáginawebounsistemadepuntodeventa.Cuandosehacreadounproductoapartirdeunatecnologíadebasesdedatosespecífica,esextremadamentedifícilcambiar.Enlaindustriadelatecnologíadelainformación,sedicequeestetipodeconsumidoresestáatadoalvendedorquehanescogido.Paraquecrezcaunproductodeestetipo,amenudotienequeofrecerunanuevacaracterísticamuyconvincenteparaquelosconsumidoresdecidanarriesgarseaestaratadosalvendedorduranteuntiempopotencialmentelargo.
Porlotanto,ambosnegociosconfíanentenerunaelevadatasaderetencióndeconsumidores.
Tienenlaexpectativadequeunavezempiecenausarsuproducto,continúenhaciéndolo.Eslamismadinámicaqueladeunproveedordetelefoníamóvil:cuandounconsumidorcancelasuservicio,porlogeneralsignificaqueestáextremadamentedescontentooquesehacambiadoaunproductodelacompetencia.Eslocontrariodeloqueocurreconlosalimentosquehayenunpasillodeunsupermercado.Enelnegociodelaalimentaciónminorista,losgustosdelosconsumidorescambian,ysiunclienteestasemanacompraPepsienlugardeCoca-Cola,notienegranrelevancia.
Porconsiguiente,lasempresasqueusanelmotordecrecimientopegajosohacenunseguimientomuycuidadosodesutasadeabandonoodedeserción.Latasadedeserciónsedefinecomolafraccióndelosclientesque,duranteundeterminadoperíododetiempo,nosemantienenfielesalproductodelaempresa.
Lasreglasquerigenelmotordecrecimientopegajososonbastantesencillas:silatasadeadquisicióndenuevosclientessuperalatasadedeserción,elproductocrecerá.Lavelocidaddecrecimientosedeterminaporloquesellamatasadecapitalización,queeselresultadoderestarlatasadedeserciónalatasadecrecimientonatural.
Comoenunacuentabancariaqueestécobrandouninteréscompuesto,tenerunaelevadatasadecapitalización
lleva
a
un
crecimiento
extremadamenterápido,sinmarketing,crecimientoviralotrucospublicitarios.
Desgraciadamente,
estas
dosstartups
pegajosasestabanhaciendounseguimientodesuprogresousandoindicadoresgenéricos,comoelnúmerototaldeconsumidores.Inclusolosindicadoresaccionablesqueusaban,comolatasadeactivaciónyelingresoporcliente,noerandeayudaporque,conelmotordecrecimientopegajoso,estasvariablestienenpocoimpactoenelcrecimiento(conelmotordecrecimientopegajoso,esmásapropiadaparaprobarlahipótesisdelvalor,queeraeltemadelcapítulo5).
Despuésdenuestrareunión,unadelasdosstartupspusoenprácticamiconsejoparamodelarelcomportamientodesusclientesusandoelmotordecrecimiento
pegajosocomopatrón.Losresultadoseransorprendentes:un61%detasaderetenciónyun39detasadecrecimientodenuevosconsumidores.Enotraspalabras,sutasadedeserciónysuadquisicióndenuevosclientessecompensabancasiperfectamente,resultandoenunatasadecapitalizacióndesóloel0,02%,casicero.
Estoestípicoparaempresasconunnegociobasadoenlafidelidaddelclientequeintentancrecer.Unapersonaquetrabajóenunaempresadelageneracióndelaspuntocom,PointCast,meenseñócómolaempresasufríaunadisfunciónparecida.PointCastintentabacreceryteníaunéxitoasombrosoenlaadquisicióndenuevosclientes,igualqueestastartuppegajosa(39%
cada
período).
Desgraciadamente,
este
crecimientoeracontrarrestadoporunacantidaddedesercionesequivalente.Cuandosemodeladeestaforma,lasbuenasnoticiasdeberíanserevidentes:haymuchosconsumidoresnuevosllamandoalapuerta.Laformadecrecerescentrarseenlosconsumidoresexistentes,detalmaneraqueelproductoseaatractivoparaellos.
Porejemplo,laempresadeberíacentrarseenconseguirmásymejoreslistados.Estocrearíaunincentivoparalosconsumidoresqueleshicieravolveramenudo.Deformaalternativa,laempresapodríahaceralgomásdirecto,comomandarlesmensajessobreventaslimitadasuofertasespeciales.Decualquierforma,suejecentraldeberíaserlanecesidaddemejorarlaretencióndeconsumidores.Estovaencontradelaintuiciónestándarsegúnlacual,siunaempresanoconsiguecrecer,deberíainvertirmásenventasyenmarketing.Esteresultadopocointuitivoesdifícildeinferirapartirdelosindicadoresvanidososestándares.
ELMOTORDECRECIMIENTOVIRAL
LasredessocialesonlineyelTupperwaresonejemplosdeproductosenloscualeslosconsumidoreshacenlapartedelleóndelmarketing.Elconocimientodelproductoseexpanderápidamentedepersonaapersonadeformasimilaracomounvirusseconvierteenunaepidemia.Estoesdistintodelsimplecrecimientobocaabocadiscutidoanteriormente.Ensulugar,losproductosquemuestranuncrecimientoviraldependendelatransmisióndepersonaapersonacomoconsecuenciadelusonormaldelproducto.
Losconsumidoresnoactúanintencionadamentecomoevangelizadores;necesariamentenocorrenlavozsobreelproducto.Elcrecimientoseproduceautomáticamentecomoefectosecundariodelusodelproductoporpartedelosconsumidores.Losvirusnosonopcionales.
Porejemplo,unadelashistoriasmásfamosasdeéxitoviralesladeunaempresallamadaHotmail.En1996,SabeerBhatiayJackSmithlanzaronunnuevoserviciodee-mailqueofrecíacuentasgratuitasalosconsumidores.Alprincipioelcrecimientofuelento;consólounapequeñainversióninicialprovenientedelaempresadecapitalriesgoDraperFisherJurvetson,elequipodeHotmailnosepodíapermitirunacampañademarketingextensiva.Perotodocambiócuandohicieronunapequeñamodificaciónenelproducto.
Añadieronalfinaldetodoslosmensajes«Consiguegratuitamentetucuentadee-mailenHotmail»,juntoconunlinkquesepodíaclicar.
Ensemanas,estepequeñocambioenelproductoprodujoresultadosmasivos.Enseismeses,BhatiaySmithhabíanregistradomásdeunmillóndenuevosclientes.Cincosemanasdespués,habíanalcanzadolacifradedosmillones.
Dieciochomesesdespuésdelanzarelservicio,condocemillonesdesuscriptores,vendieronlaempresaaMicrosoftpor400millonesdedólares.[16]
ElmismofenómenofuncionaconlasfamosasreunionesdeTupperware,enlascualeslosclientesrecibencomisionesporvenderelproductoasusamigosy
vecinos.CadacharlapromocionalesunaoportunidadnosóloparavenderproductosdeTupperwaresinotambiénparaconvenceraotrosconsumidoresdequeseconviertanenrepresentantesdeTupperware.LasreunionesdeTupperwaresiguensiendopotentesinclusodespuésdedécadas.Muchasotrasempresascontemporáneas,comoPamperedChef(propiedaddelaempresaBerkshireHathaway,deWarrenBuffet),SouthernLivingyTastefullySimple,hanadoptadoconéxitounmodelosimilar.
Igualqueconlosotrosmotoresdecrecimiento,elmotorviralestáimpulsadoporuncircuitodefeedbackquepuedecuantificarse.Sellamacircuitoviral,ysuvelocidadestádeterminadaporunúnicotérminomatemáticollamadocoeficienteviral.Cuantomayoresestecoeficiente,másrápidoseexpandeelproducto.Elcoeficiente
viral
mide
cuántos
nuevos
consumidores
usarán
el
producto
como
consecuenciadequeseregistreunnuevoconsumidor.Enotraspalabras,¿cuántosamigostraerácadaconsumidor?Comocadaamigoestambiénunnuevoconsumidor,éloellatendrálaoportunidaddereclutaramásamigos.
Paraunproductoconuncoeficienteviralde0,1,unodecadadiezconsumidoresreclutaráaunodesusamigos.Noesuncircuitosostenible.
Imaginequeseregistranuncentenardeconsumidores.Estoprovocaráquese
registrendiezamigos.Estosdiezamigossólooriginaránqueunapersonaadicionalseregistre,yelcircuitoseapagará.
Porelcontrario,uncircuitoviralconuncoeficiente
mayor
de
1,0
crecerá
exponencialmente,puestoquecadapersonaqueseregistrellevará,demedia,amásdeunapersonaconsigo.
Paraverestosefectosgráficamente,echeunvistazoaestegráfico:
Lasempresasqueconfíanenelmotordecrecimientoviraldebencentrarse
principalmenteenincrementarelcoeficienteviral,puestoquecualquiercambiodiminutoenestacifraoriginacambiosespectacularesensusperspectivasfuturas.
Unaconsecuenciadeestoesquemuchosproductosviralesnocobranalosconsumidores,sinoqueconfíanenlasfuentesindirectasdeingresos,comolapublicidad.Estosedebeaquelosproductosviralesnopuedenpermitirsetenerningunafricciónqueentorpezcaelprocesoderegistrodeusuariosydereclutamientodeamigos.
Estopuedehacerqueprobarelvalordelahipótesisparalosproductosviralesseaespecialmentecomplicado.
Elexperimentoverazparaprobarlahipótesisdelvaloressiempreunintercambiovoluntariodevalorentrelosconsumidoresylastartupquelesproporcionaalgúnservicio.Muchaconfusiónprovienedelhechodequeesteintercambiopuedesermonetario,comoenelcasodeTupperware,onomonetario,comoenelcasodeFacebook.Enelmotordecrecimientoviral,elintercambiomonetarionollevaanuevocrecimiento;sóloesútilcomoindicadordequelosconsumidoresvaloranlosuficienteelproductocomoparapagarporél.HabríasidoestúpidoqueFacebookoHotmailhubieranempezadoacobraralosclientesdesdeelprincipio,yaquehabríaimpedidosucapacidaddecrecimiento.Sinembargo,noesverdadquelosconsumidoresnodenvaloraestasempresas:invirtiendosutiempoyatenciónenelproducto,hacenqueelproductoseavaliosoparalosanunciantes.Lasempresasquevendenpublicidadatiendenadostiposdeclientes,consumidoresyanunciantes,eintercambianuntipodiferentededivisadevalorentreellos.[17]
Estoesdiferentedelasempresasqueusanactivamenteeldineroparaimpulsarsuexpansión,comoporejemplolacadenadedistribuciónminoristaquecrecealavelocidadalaquepuedeabrirnuevastiendasenubicacionesapropiadas.
Estasempresasusanunmotordecrecimientodiferente.
ELMOTORDECRECIMIENTOREMUNERADO
Imagineotropardenegocios.Elprimerogana1
dólarporcadaclientequeseregistra;elsegundogana100.000dólaresporcadaclientequeseregistra.Parapredecirquéempresacrecerámásrápidamentesólonecesitasaberotracosa:cuántocuestaconseguirqueunclienteseregistre.
ImaginequelaprimeraempresautilizaGoogleAdWordsparaencontrarnuevosclientesonlineydemediapaga80centavoscadavezqueconsigueunnuevocliente.Lasegundaempresavendemaquinariapesadaagrandesempresas.Cadaventa
requiere
una
inversión
de
tiempo
significativaporpartedeuncomercialeingenieríadeventasenlasinstalacionesdelclienteparaayudarlesainstalarelproducto;estotieneuncostetotalde80.000dólaresporcadanuevoconsumidor.Ambascompañíascreceránexactamentealamismatasa.Lasdostienenlamismaproporcióndeingresosdisponibles(20%)parareinvertirenlaadquisicióndenuevosclientes.Sicualquieradelasdosempresasquisieraincrementarsutasadecrecimiento,lopodríahacerdedosformas:incrementarelingresodecadaconsumidororeducirelcostedeadquirirunnuevoconsumidor.Ésteeselfuncionamientodelmotordecrecimientoremunerado.
CuandoexpliquélahistoriadeIMVUenelcapítulo3,hablédecómocometimos
ungranerrorinicialalestablecernuestraestrategia.Alfinalterminamoshaciendounpivotedemotordecrecimiento.Inicialmentepensamosquenuestraestrategiadeunserviciodemensajeríainstantáneacomplementariopermitiríaqueelproductocrecieradeformaviral.Desgraciadamente,nuestrosclientesrechazaronllevaracabonuestrabrillanteestrategia.
NuestroconceptoerróneoeracreerquelosconsumidoresdesearíanusarIMVUcomouncomplementoalasredesdemensajeríainstantáneaexistentes.Creíamosqueelproductoseexpandiríadeformaviralatravésdeestasredes,pasandodeconsumidoraconsumidor.Elproblemadeestateoríaeraquealgunostiposdeproductosnosoncompatiblesconelcrecimientoviral.
LosclientesdeIMVUnoquisieronusarelproductoconsusamigosprevios.Queríanusarloparahacernuevosamigos.Desgraciadamente,estosignificabaquenoteníanincentivosparaatraeranuevosconsumidoresausarelproducto;creíanqueestoeranuestrotrabajo.Porsuerte,IMVUfuecapazdecrecerusandopublicidaddepago,puestoquenuestrosclientesestabandispuestosapagarmáspornuestroproductodeloquenoscostaballegaraellosatravésdelapublicidad.
Igualqueconotrosmotores,elmotordecrecimientoremuneradoestáimpulsadoporuncircuitodefeedback.Cadaconsumidorpagaunadeterminadacantidaddedineroporelproductodurantesu«tiempodevida»comoconsumidor.
Unavezsededucenloscostesvariables,estonormalmentesellamavalordeltiempodevidadelconsumidor(LTV,porsussiglaseninglés).
Esteingresopuedeinvertirseparacreceratravésdelacompradepublicidad.
Supongaqueunanunciocuesta100dólaresyprovocaquecincuentanuevosclientesseregistrenenelservicio.Esteanunciotieneun«costeporadquisición»(CPA,porsussiglaseninglés)de2
dólares.Enesteejemplo,sielproductotieneunLTVsuperiora2dólares,elproductocrecerá.ElmargenentreelLTVyelCPAdeterminaconquérapidezgiraráelmotordecrecimientoremunerado(estosellamabeneficiomarginal).Alainversa,sielCPApermaneceen2dólaresperoelLTVcaepordebajodelos2dólares,elcrecimientodelaempresaseralentizará.Puedecompensarseladiferenciacontácticasde«unasolavez»comolainversióndecapitalolostrucospublicitarios,peroestastácticasnosonsostenibles.Éstefueeldestinode
muchasempresasfracasadas,incluidosfracasosnotablesdeempresaspuntocomquecreyeronerróneamentequepodíanperderdinerocon
cada
consumidor
pero
que
podían
compensarloconelvolumen.
Apesardequeheexplicadoelmotordecrecimiento
remunerado
en
términos
de
publicidad,esmuchomásamplioqueesto.Lasstartupsqueusanlaactividaddelosvendedorescomofuerzadesalidatambiénusanestemotor,comolasempresasdedistribuciónminoristaqueconfíanenlasgananciasporeltránsitodeclientes.
Todosestoscostesdeberíantenerseencuentaparacalcularelcosteporadquisición.
Porejemplo,unastartupconlaquetrabajéhabíacreadoherramientasdecolaboraciónparalosequiposylosgrupos.Realizaronunpivoteradical,pasandodeunaherramientaqueinicialmenteerausadaporaficionadosypequeñosclubesaotraquesevendíaprincipalmenteaempresas,organizacionesnogubernamentales(ONG)yotrasinstitucionesmuygrandes.Sinembargo,hicieronestepivotedesegmentodeconsumidorsincambiarsumotordecrecimiento.
Previamentehabíanconseguidoalosclientesonlineusandotécnicasdemarketingdirectoenlaweb.RecuerdounasituacióninicialenquelaempresarecibióunapeticióndeunagranONG
quequeríacomprarsuproductoyaplicarloensusmuchassucursales.Lastartupteníaunplandefijacióndeprecios«ilimitado»,queerasuproductomáscaroperosólocostabaunoscuantoscentenaresdedólaresalmes.LaONGnopudorealizarlacompraporquenoteníainstaladounprocesoparacompraralgotanbarato.Además,laONGnecesitabaunaayudasustancialparagestionarlainstalacióndelproducto,formarasupersonalparaqueusaselanuevaherramientayhacerunseguimientodelimpactodelcambio;laempresanoestabapreparadaparaofrecertodosestosservicios.Cambiardesegmentodeconsumidorrequeríatambiénquepasasenacontratarunvolumenconsiderabledepersonaldeventas
que
dedicara
tiempo
a
realizar
conferencias,formaraejecutivosyautorizarlibrosblancos.Estoscostesmáselevadosteníanelpremiocorrespondiente:laempresapasabadeganarunoscuantosdólaresporconsumidoraganardecenasydespuéscentenaresdemilesdedólaresconconsumidoresmuchomayores.Sunuevomotordecrecimientollevabaaunéxitosostenible.
Lamayoríadelasfuentesdeadquisicióndeconsumidoresestánsujetasacompetencia.Porejemplo,laprimeratiendaminoristatienemuchomástránsitoy,porlotanto,esmáscara.Deformaparecida,lapublicidadquesedestinaalosclientesmásricosgeneralmentecuestamásquelapublicidadquellegaalpúblicogeneral.Loquedeterminaestosprecioseselvalormedioquelaempresaquecompiteporlaatencióndecualquierconsumidopercibedeformaagregada.Losconsumidoresricoscuestanmásdealcanzarporquetiendenaserlosmásrentables.
Alolargodeltiempo,cualquierfuentedeadquisicióndeconsumidorestenderáaquesubaelCPAdebidoaestacompetencia.Sienunsectortodosconsiguenlamismacantidaddedineroporcadaventa,todosacabaránpagandolamayorpartedesubeneficiomarginalalafuentedeadquisición.Porconsiguiente,lacapacidaddecreceralargoplazousandoelmotordecrecimientoremuneradorequerirádisponerdeunacapacidaddiferenciadaparamonetizaraunciertogrupodeconsumidores.
IMVUesunejemplodeello.Nuestrosconsumidoresnoeranconsideradosdemasiadolucrativosporlosotrosserviciosonline:incluíanunmontóndeadolescentes,adultosderentabajayclientesinternacionales.Losotrosserviciosasumíanqueestagentenoibaapagarpornadaquese
ofrecieseonline.EnIMVUdesarrollamostécnicasparacobraronlineagentequenotienetarjetadecrédito,comoporejemplocobraratravésdelafacturadelmóvilomandarnoseldineroporcorreo.Así,nospudimospermitirpagarmásparaadquiriraestosconsumidoresdeloquepodíanpermitirsenuestroscompetidores.
UNAADVERTENCIATÉCNICA
Técnicamente,másdeunmotordecrecimientopuedeoperaralavezenunmismonegocio.Porejemplo,hayproductosquetienenuncrecimientoviralextremadamenterápido,asícomotasasmuybajasdedesercióndeconsumidores.Además,nohayrazónalgunaparaqueunproductonopuedatenertantomárgeneselevadoscomotasasderetenciónelevadas.Sinembargo,segúnmiexperiencia,
lasstartupsconéxitosuelencentrarseenunúnicomotordecrecimiento,especializándoseentodoaquelloqueserequiereparahacerquefuncione.Lasempresasqueintentancrearuntablerodemandosqueincluyalostresmotorestiendenaprovocarmuchaconfusión,porquemodelartodosestosefectosdeformasimultáneaesbastantecomplicado.Además,yorecomiendofirmementequelasstartupssecentrenenunsolomotorcadavez.Lamayoríadelosemprendedoresyatieneunafuertehipótesisdeactodefesobrequémotores
másprobablequefuncione.Sinolatienen,eltiempodedicadoalcontacto
directo
con
los
consumidores
rápidamentelesdaráalgunapistasobrecuálparecemásrentable.Cuandolastartuphayabuscadometiculosamenteunmotor,puedeconsiderarpivotaraunodelosotros.
Losmotoresdecrecimientodeterminanelproducto/encajeenelmercado
MarcAndreessen,ellegendarioemprendedoreinversoryunodelospadresdelWorldWideWeb,acuñóeltérminoproducto/encajeenelmercadoparadescribirelmomentoenqueunastartupfinalmenteencuentraunamplioconjuntodeconsumidoresqueadquieresuproducto:«Enungran
mercado,
un
mercado
con
muchos
consumidorespotencialesreales,elpropiomercadosacafueraelproductodelastartup.Éstaeslahistoriadelapublicidadporbúsquedadepalabrasclave,lassubastasporinternetylosroutersTCP/IP.[18]Encambio,enunmercadomalosepuedetenerelmejorproductodelmundoyunequipoinvencibleperoestonoimporta,vaafracasar».[19]
Cuandoseveunastartupquehaencontradoelencajeenungranmercado,es
excitante.Nodejalugaradudas.SetratadelModeloTdeFordquevueladelafábricatanprontocomoestáterminado,
barriendo
campus
universitariosdelanochealamañana,oLotushaciéndoseporsorpresaconelnegociomundial,vendiendoLotus1-2-3porvalorde54millonesdedólaresdurantesuprimeraño.
Aveceslasstartupsmepidenquelesayudeaevaluarsihanalcanzadoelproducto/encajeenelmercado.Esfácilderesponder:«Simeloestáspreguntando,todavíanolohaslogrado».
Desgraciadamente,estonoayudaalasempresasadescubrircómoacercarsealproducto/encajeenelmercado.¿Cómopuedessabersiestásalbordedeléxitoomuylejosdeél?
ApesardequenocreoqueAndreessenconcibieraestocomopartedesudefinición,parademasiadosemprendedoresunpivoteimplicaunfracaso,
«nuestrastartupnohaconseguidoalcanzarelproducto/encajeenelmercado,nodebemospivotardenuevo».Ambasasuncionessonincorrectas.
Creoqueelconceptodemotordecrecimientopuedellevaralaideadelproducto/encajeenelmercadoaunnivelmásriguroso.Comocadamotordecrecimientosepuededefinirdeformacuantitativa,cadaunotieneunconjuntoúnicodeindicadoresquepuedenusarseparaevaluarsiunastartupestácercadealcanzarelproducto/encajeenelmercado.Unastartupconuncoeficienteviralde0,9omásestáalbordedeléxito.Inclusomejor,losindicadoresdecadamotordecrecimientotrabajanconjuntamenteconelmodelodecontabilidaddelainnovaciónquesehadiscutidoenelcapítulo7paradirigirlosesfuerzosdedesarrollodeproductodeunastartup.Porejemplo,siunastartupintentausarelmotordecrecimientoviral,puedecentrarsusesfuerzosdedesarrolloenelementosqueafectenalcomportamientodelconsumidor,enelcircuitoviral,eignoraraquellosquenolohagan.Estetipodestartupnonecesitaespecializarseenmarketing,publicidadoventas.Encambio,unaempresaqueuseelmotorde
crecimientoremuneradonecesitadesarrollardeformaurgenteestasfuncionesdemarketingyventas.
Unastartuppuedeevaluarsiseestáacercandoalproducto/encajedemercadoamedidaquevahaciendogirarelmotor,evaluandocadavueltaatravésdelcircuitodefeedbackCrear-Medir-Aprenderusandolacontabilidaddelainnovación.
Loquerealmenteimportanosonlascifrasdelosindicadoresvanidosos,sinoladirecciónyelniveldeprogreso.
Porejemplo,imaginedosstartupsqueesténtrabajandocondiligenciaparaponerapuntoelmotordecrecimientopegajoso.Unatieneunatasadecapitalizacióndelcrecimientodel5%ylaotra,del10.¿Quéempresaeslamejorapuesta?
Aparentementepodríaparecerqueunamayortasadecrecimientoesmejor,pero¿quépasasilatabladecontabilidaddelainnovacióndecadaempresatieneesteaspecto?
Inclusosinmásinformacióndeestasdosempresas,lascifrasbrutasnosdicenquelaempresaAestáhaciendounprogresorealmientrasquelaempresaBestáatascadaenelbarro.EstoesciertoinclusoapesardequelaempresaB
crezcamásrápidoquelaempresaAenesemomento.
Cuandoseapagaelmotor
Ponerapuntoyhacerfuncionarelmotordecrecimientodeunastartupesbastanteduro,perolaverdadesquealfinaltodoslosmotoresdecrecimientosequedansingasolina.Cadamotorestáatadoaundeterminadoconjuntodeconsumidoresy,porlotanto,asushábitos,preferencias,
canales
publicitarios
e
interconexiones.Enalgúnmomento,esteconjuntodeconsumidoresseagotará.Estopuedetardarmuchotiempoopoco,dependiendodelaindustriaydelmomento.
Elcapítulo6enfatizabalaimportanciadecrearelproductomínimoviabledemaneraquenocontuvieseningúnelementoadicionalaaquellosquerequeríanlosprimerosusuarios.Siguiendoestaestrategiaconéxito,sedesbloqueaelmotordecrecimientoquepuedealcanzarelpúblicoobjetivo.Sinembargo,hacerlatransiciónalosclientesmayoritariosrequeriráunaenormecantidaddetrabajoadicional.[20]Unavezquetenemosunproductoqueestácreciendoentrelosprimerosusuarios,podemos,enteoría,detenertotalmenteelprocesodedesarrollodeproducto.
Elproductoseguirácreciendohastaquellegueallímitedeesteprimermercado.Entonces,elcrecimientoseestabilizaráosedetendrácompletamente.Elretoprovienedelhechodequeestaralentizaciónpuedetardarmesesoañosenproducirse.Recuerdedelcapítulo8que,alprincipio,
IMVUsuspendió
ese
examen
precisamenteporestemotivo.
Sin
darse
cuenta,
algunas
empresas
desafortunadas
se
pierden
siguiendo
esta
estrategia.Comousanindicadoresvanidososylacontabilidadtradicional,creenqueprogresancuando
ven
crecer
sus
números.
Creen
erróneamentequeestánmejorandosuproductocuandoenrealidadestonotieneimpactoalgunoenelcomportamientodelosconsumidores.Todoelcrecimientoprovienedelfuncionamientodelmotordecrecimiento,quefuncionaeficientementeparaatraeramásconsumidores,noprovienedelasmejorasrealizadasporelequipodedesarrollodeproductos.Así,cuandoelcrecimientoseralentizaderepente,estoprovocaunacrisis.
Eselmismoproblemaqueexperimentanlasempresasconsolidadas.Suéxitopasadoestabaconstruidosobrelabasedeunmotordecrecimientoquegirabaconprecisión.Siestemotorterminasurecorridoyelcrecimientoseralentizaosedetiene,puedehaberunacrisissilaempresanotienenuevasstartupsincubándosequepuedan
proporcionar
nuevas
fuentes
de
crecimiento.
Lasempresasdecualquiertamañopuedensufriresteproblemadeformaperpetua.Necesitangestionarunacarteradeactividades,poniendoapuntosusmotoresdecrecimientodeformasimultáneaydesarrollandonuevasfuentesdecrecimientoparacuandollegueelmomentoenque,inevitablemente,sumotorsedetenga.Cómohacerloeseltemadelcapítulo12.Noobstante,antesdegestionarestacartera,necesitamoslaestructuraorganizativa,laculturayladisciplinaquepermitanmanejarestoscambiosrápidoseinesperados.Yollamoaestoorganizaciónadaptativa,yeseltemadelcapítulo11.
11
Adaptar
EnmiépocacomodirectortecnológicoenIMVU,lamayorpartedeltiempopensabaqueestabahaciendounbuentrabajo.Habíacreadounaorganización
de
ingeniería
ágil
y
experimentábamosconéxitoconlastécnicasquemásadelanteseconoceríancomoelmétodoLeanStartup.Sinembargo,enunpardeocasionesmedicuentadequeestabafracasandoenmitrabajo.
Paraunapersonaorientadaaloslogros,estoesincreíblementedesalentador.Lopeoresquenadietemandaunmemorándum.Silohicieran,separeceríaaéste:
QueridoEric,
¡Felicidades!Elpuestoquesolíasocuparenestaempresayanoestádisponible.Noobstante,hassidotrasladadoaunnuevopuestoenlaempresa.Dehecho,yanosetratadelamismaempresa,aunquetieneelmismonombreymuchadelamismagente.Apesardequeelpuestomantieneelmismonombre,ysolíasserbuenoentuantiguopuesto,estásfracasandoenéste.
Estetrasladofueefectivohaceseismeses,asíqueestoesparaalertartedeque,enrealidad,llevasuntiempofracasando.
¡Muchasuerte!
Cadavezquemehapasadoesto,heintentadodescubrirquéhacer.Sabíaqueamedidaquelaempresacrecía,necesitaríamosprocesosysistemasadicionalesdiseñadosparacoordinarlasoperacionesdelaempresaamayorescala.Sin
embargo,tambiénhevistomuchasstartupsconvertirseenorganizacionesosificadasyburocráticasporundeseofueradelugardevolverse«¡profesionales!».
NotenerunsistemanoeraunaopciónparaIMVUytampocoloesparausted.Haydemasiadasformasenquepuedefracasarunastartup.Heexperimentadoelfracasoporsobrearquitectura,dondeelintentoporevitarlosdiversostiposdeproblemasquepuedenocurrirterminaretrasandoquelaempresasaquealgúnproducto.Hevistoempresasfracasarenelotrosentido,debidoalllamadoefectoFriendster,[21]sufriendounfracasotécnicodeperfilaltojustoenelmomentoenqueseestabadisparandolaadopciónporpartedelosconsumidores.Comoejecutivodeundepartamento,esteresultadoeselpeordetodos,porqueelfracasoestantodealtoperfilcomoatribuibleaunaúnicafunciónodepartamento,elsuyo.Nosólofracasarálaempresa,sinoqueademásseráporsuculpa.
Lamayoríadelosconsejosqueheoídoconreferenciaaestetemasugierenuntipodeenfoquede«buscareltérminomedio»(comoen«comprometidosconunpocodeplanificación,peronodemasiada»).Elproblemadeesteenfoquede«nisínino»esqueesdifícildarcualquierrazónracionalporlacualdeberíamosanticiparunproblemaparticulareignorarotro.Puedeparecerqueeljefeestésiendocaprichosooarbitrario,yestoalimentaelsentimientohabitualdequelasdecisionesdemanagementocultanalgúnotromotivo.
Paraaquellosquehansidodirigidosdeestamanera,losincentivossonclaros.Sieljefetiendeabuscareltérminomedio,lamejorformadeinfluenciarleyhacerloquesequiereestomandolaposturamásextremaposible.Porejemplo,siungrupoestádefendiendounciclodelanzamientoextremadamentelargo,digamos,laintroduccióndeunnuevoproductocadaaño,sedeberíadefenderunciclodelanzamientoextremadamentecorto(semanalodiario),sabiendoqueseharálamediaentrelasdosopciones.Entonces,cuandoseoptaporeltérminomedio,haymásprobabilidadesdeobtenerunresultadomáscercanoaloquesequeríadesdeelprincipio.Desgraciadamente,estetipodecarrerasarmamentísticasseintensifica.
Losrivalesenelotrobandoprobablementeharánlomismo.Alolargodeltiempo,todoelmundotomalaposturamáspolarizadaposible,loquehacequebuscareltérminomedioseacadavezmásdifícilytengacadavezmenoséxito.Losdirectivosdebentomarlaresponsabilidaddecrear,conscienteo
inconscientemente,estetipodeincentivos.Apesardequenoerasuintenciónpremiarlapolarizaciónextrema,esexactamenteloqueestabanhaciendo.Salirdeestatramparequiereuncambiodementalidadsignificativo.
Crearunaorganizaciónadaptativa
¿Deberíaunastartupinvertirenunprogramadeformaciónparanuevosempleados?Simelohubieranpreguntadohaceunosaños,mehabríaechadoareíryhabríadicho:«Absolutamenteno.
Losprogramasdeformaciónsonparagrandesempresasqueselospuedenpermitir».Aunasí,enIMVUterminamoscreandounprogramadeformaciónqueeratanbuenoqueelnuevopersonalquecontratábamoseraproductivodesdeelprimerdía.Enunassemanas,estosempleadosestabancontribuyendoaunnivelelevadoenlosresultadosdelaempresa.Estorequeríaungranesfuerzoparaestandarizarnuestrosprocesoslaboralesyprepararuncurrículumdelosconceptosquelosnuevosempleadosdebíanaprender.Cadanuevoingenierodebíaserasignadoaunmentor,quienayudabaalnuevoempleadoatrabajarconestecurrículumdesistemas,conceptosytécnicasqueéloellanecesitabaparaserproductivoenIMVU.
Losrendimientosdelmentorydelalumnoestabanrelacionados,asíquelosmentoressetomabanestaeducaciónmuyenserio.
Volviendoaesteejemplo,lointeresanteesquenuncainterrumpimoseltrabajoparadecidirquenecesitábamoscrearunprogramadeformación.
Ensulugar,elprogramadeformaciónevolucionódeformaorgánicaanuestroenfoquemetodológicoparadesarrollarnuestropropioproceso.Esteproceso
de
orientación
estaba
sujeto
a
experimentaciónyrevisiónconstantes,deformaqueeracadavezmásefectivo,ymenosoneroso,alolargodeltiempo.
Yollamoaestolacreacióndeunaorganizaciónadaptativa,enlaquesepuedeajustarautomáticamentesuprocesoyresultadoalascondicionesactuales.
¿SEPUEDECRECERDEMASIADORÁPIDO?
Hastaelmomento,estelibrohaenfatizadolaimportanciadelavelocidad.Lasstartupsestánluchandoavidaomuerteparadescubrircómocrearunnegociosostenibleantesdequeselesagotenlosrecursosymueran.Sinembargo,centrarsesóloenlavelocidadpuedeserdestructivo.Paratrabajar,lasstartupsnecesitanincorporarreguladoresdelavelocidadquelesayudenaencontrarsusendadetrabajoóptima.
Podemosverunejemplodereguladordelavelocidadenelcapítulo9,conelusodelcableAndonensistemascomoeldesplieguecontinuo.
EstátipificadoenelparadójicoproverbiodeToyota:«Deténlaproducciónparaquelaproducciónnuncatengaquedetenerse».LaclavedelcableAndonesquedetieneeltrabajocuandoapareceunproblemadecalidadquenosepuedesolucionarinstantáneamentey,porlotanto,requiereserinvestigado.ÉsteesunodelosdescubrimientosmásimportantesdelmovimientoLeanmanufacturing;nosepuedecambiarcalidadportiempo.Siseestánprovocando(oignorando)problemasdecalidadahora,losdefectosresultantesproduciránunaralentizaciónmásadelante.Losdefectospuedenhacerquesetengaquerepetirmuchotrabajo,bajarlamoralyhacerquelosclientessequejen,elementosquepuedenralentizarelprogresoygastarrecursosvaliosos.
Hastaahoraheusadoellenguajedelosproductosfísicosparadescribirestosproblemas,peroesunacuestióndeconveniencia.Elámbitodelosserviciostienenlosmismosretos.
Pregúntelealdirectordeunaempresadeformación,decontratacióndepersonaluhospitalariaquelemuestreellibrodeformacióndondeseexpliquecómolosempleadosdebenproporcionarelserviciobajocondicionesdiversas.Loqueprobablementeempezócomounasimpleguíatiendeacreceralolargodeltiempo.
Pronto,laorientaciónesincreíblementecomplejaylosempleadosinviertenunagrancantidaddetiempoyenergíaenaprenderselasnormas.Ahoraconsidereundirectivoemprendedorenestetipodeempresaintentandoexperimentarconnuevasreglasoprocedimientos.Cuantomayorsealacalidaddellibrodeformaciónexistente,másfácilmenteevolucionaráalolargodeltiempo.Encambio,unlibrodebajacalidadestarállenodecontradiccionesydereglasambiguasquepuedencrearconfusióncuandosecambiecualquiercosa.
CuandoenseñoelenfoquedelmétodoLeanStartupaemprendedoresingenieros,ésteesunodelosconceptosmásdifícilesdeentender.Porunlado,lalógicadelaprendizajevalidadoyelproductomínimoviabledicequedeberíamosponerunproductoenlasmanosdelosconsumidorestanprontocomoseaposibleyquecualquiertrabajoextramásalládelqueserequieraparaaprenderloquenecesitamossaberdelosconsumidoresesundespilfarro.Porotrolado,elcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderesunprocesocontinuo.Nonosdetenemoscuandoyasehalanzadounproductomínimoviable,sinoqueusamoselaprendizajequehemosobtenidoparatrabajarinmediatamenteenlasiguienteiteración.
Porlotanto,losatajostomadoshoyencuantoacalidaddelproducto,eldiseñoolainfraestructurapuedenllevaraunaempresaqueseralentizaenelfuturo.VeráestaparadojaenacciónenIMVU.Elcapítulo3explicacómoterminamoslanzandounproductoqueestaballenodeerroresdeprogramación,lefaltabanelementosyteníaunmaldiseño.Losconsumidoresnuncaprobaríanesteproducto,ylamayoríadeestetrabajotuvoqueserrechazado.Fuealgopositivoquenoperdiéramostiempoarreglandoestoserroresyperfeccionandoesaversióninicial.
Sinembargo,amedidaquenuestroaprendizajenospermitecrearproductosquelosconsumidoresquieren,nosenfrentamosaralentizaciones.Tenerunproductodebajacalidadnosimpideaprendercuandolosdefectoshacenquelosconsumidoresnoutilicenlosbeneficiosdelproducto(y,porconsiguiente,nonosdenfeedback).EnelcasodeIMVU,ofrecimoselproductoalosconsumidores
mayoritarios,
y
ellos
eran
mucho
menos
comprensivosdeloquelohabíansidolosprimerosusuarios.Deformaparecida,cuantosmáselementosañadíamosalproducto,másdifícileraañadirunelementoadicional,puestoqueexistíaelriesgodequeestenuevoelementointerfirieraconalgúnelementoexistente.Lamismadinámicaseproduceconunnegociodelsectorservicios,puestoqueunanuevareglapuedeestarenconflictoconlasreglasexistentes,ycuantasmásreglas,másposibilidadesdeconflicto.
EnIMVUusamoslastécnicasdeestecapítuloparaalcanzarlaescalaylacalidaddeformajust-in-time.
Lasabiduríadeloscincoporqués
Paraacelerar,lasLeanStartupsnecesitanunprocesoqueproporcioneuncircuitodefeedbacknatural.Cuandovasdemasiadodeprisapuedescausarproblemas.Losprocesosadaptativostefuerzanadesacelerareinvertirparaevitarlosproblemasqueestánmalgastandotiempoenesemomento.Amedidaqueestosesfuerzospreventivosgeneranresultados,seaceleradeformanatural.
Volvamosalacuestióndetenerunprogramadeformaciónparanuevosempleados.Sinunprograma,losnuevosempleadoscometeránerroresmientrasesténensucurvadeaprendizajeyestorequeriráasistenciaeintervenciónporpartedeotrosmiembrosdelequipo,ralentizandoatodoelmundo.¿Cómodecidirsilasinversionesenformaciónmerecenlapenaentérminosdeacelerarelprocesograciasalareduccióndelasinterrupciones?Descubrirestoapartirdeunaperspectivadearribaabajoescomplicado,puestoquerequiereestimardos
cantidadestotalmentedesconocidas:¿cuántocostarácrearunprogramaquenosabemoscómoseráencomparaciónconelbeneficiodesconocidoquepodamosobtener?
Inclusopeor,laformatradicionalparatomarestetipodedecisionesestáclaramenteinspiradaenlaideologíadelosgrandeslotes.Unaempresapuedetenerunprogramadeformaciónonotenerlo.Amenosquepuedanjustificarelbeneficiodelainversióndecrearunprogramacompleto,lamayoríadelasempresasgeneralmentenohacenada.
Laalternativaesusarunsistemallamadoloscinco
porqués
para
hacer
inversiones
incrementalesylograrqueevolucionenlosprocesosdeunastartupdeformagradual.Laideacentral
deloscincoporquésesrelacionardirectamentelasinversionesconlaprevencióndelossíntomasmásproblemáticos.Elsistematomaelnombredelmétododeinvestigacióndeformularlapregunta«¿porqué?»cincovecesparaentenderquéhapasado(lacausafundamental).Sialgunavezhatenidoqueresponderaunniñoprecozquequieresaber«porquéelcieloesazul»ysiguepreguntando«¿porqué?»despuésdecadarespuesta,yaestaráfamiliarizadoconesto.EstatécnicafuedesarrolladaporTaiichiOhno,elpadredelsistemadeproducciónToyota,comoherramienta
sistemática
de
resolución
de
problemas.LoheadaptadoparausarlodentrodelmodelodelmétodoLeanStartupconalgunoscambiosdiseñadosespecialmenteparastartups.
En
la
base
de
cualquier
problema
aparentementetécnicohayunproblemahumano.
Loscincoporquésnosofrecenlaoportunidaddedescubrircuálhapodidoseresteproblemahumano.TaiichiOhnoponeelsiguienteejemplo:
Cuandosehaenfrentadoconunproblema,¿algunavezsehadetenidoysehapreguntadoporquécincoveces?
Esdifícil,apesardequeparecesencillo.Porejemplo,supongaqueunamáquinahadejadodefuncionar:
1.¿Porquésehaparadolamáquina?(Habíaunasobrecargaysehanfundidolosfusibles.)2.¿Porquéhabíaunasobrecarga?(Elcojinetenoestabasuficientementelubricado.)3.¿Porquénoestabasuficientementelubricado?(Labombadelubricaciónnobombeabalosuficiente.)4.¿Porquénobombeabalosuficiente?(Elejedelabombaestabadesgastadoysuelto.)5.¿Porquéestabaelejedesgastado?(Nohabíafiltroyentraronvirutasdemetal.)
Repetir«porqué»cincoveces,comoaquí,puedeayudaradestaparlosproblemasdefondoycorregirlos.
Sinosesigueesteprocedimiento,unopuedereemplazarelfusibleoelejedelabomba.Enesecaso,elproblemavolveríaaproducirseenunosmeses.Elsistema
deproducciónToyotahaestadocreadosobrelaprácticaylaevolucióndeesteenfoquecientífico.
Preguntandoyrespondiendoporquécincoveces,podemosllegaralacausarealdelproblema,queamenudoestáescondidadetrásdesíntomasmásobvios.[22]
DesecuentadequeinclusoenelejemplorelativamentesimpledeOhno,lacausadefondopasadeserunerrortécnico(elfusiblequesehafundido)aserunerrorhumano(alguienseolvidódeponerelfiltro).Estoestípicoenlamayoríadelosproblemasalosqueseenfrentanlasstartups,independientementedelsectorenqueoperen.
Volviendoanuestroejemplodeempresadeservicios,lamayoríadelosproblemasqueaparecenenprimerlugarsonerroresindividualesalosquesepuedeseguirelrastrohastallegaraproblemasenlaformaciónoenellibroformativosobrecómodebesuministrarseelservicio.
Déjemedemostrarlecómousarloscincoporquésnospuedepermitircrearelsistemadeformacióndeempleadosquehemencionadoanteriormente.
Imagine
que,
de
repente,
empezamosarecibirquejasdenuestrosconsumidoresenIMVUsobreunanuevaversióndelproductoqueacabamosdelanzar.
1.Enelnuevoproductohayunacaracterísticaquenofunciona.¿Porqué?Porquehafalladounservidor.
2.¿Porquéhafalladoelservidor?Porqueunsubsistemaocultoseutilizódeformainadecuada.
3.¿Porquéseusódeformainadecuada?
Porqueelingenieroquelousabanosabíacómousarloadecuadamente.
4.¿Porquénosabíausarloadecuadamente?
Porquenuncaleenseñaron.
5.¿Porquénoleenseñaron?Porquesudirectornocreíaenenseñaralosnuevosingenierosyporqueélysuequipoestaban«demasiadoocupados».
Loqueempezósiendounerrortécnicosedescubrequesedebíaaunacuestiónhumanadegestión.
HACERUNAINVERSIÓNPROPORCIONAL
Asíseusaelanálisisdeloscincoporquésparacrearunaorganizaciónadaptativa:realizandodeformaconsistenteunainversiónproporcionalacadaunodeloscinconivelesdelajerarquía.Enotraspalabras,lainversióndeberíasermenorcuandoelsíntomaesleveymayorcuandoelsíntomaesmásdoloroso.Nohacemosgrandesinversionesenprevenciónanoserquenosestégenerandograndesproblemas.
Enelejemploanterior,larespuestaesarreglarelservidor,cambiarelsubsistemaparahacerlomenospropensoaerrores,enseñaralingenieroy,sí,tenerunaconversaciónconeldirectordelingeniero.
Estaúltimaparte,laconversaciónconeldirector,siempreesdura,especialmenteenunastartup.Cuandoyoeraeldirectordeunastartup,simehubierandichoquenecesitábamosinvertirenformaralpersonal,habríadichoqueeraunapérdidadetiempo.Siemprehabíaotrascosasquehacer.Probablementehabríadichoalgosarcásticocomo«Claroquesí,meencantaráhacerlo,sipuedesdarmeochosemanaslibres,queesloquetardaréenhacerlo».Esto,enellenguajedeundirector,significa:«Niensueños».
Poresoestanimportanteelenfoquedelainversiónproporcional.Sielapagónsedebeaunproblematécnicomenor,esesencialquehagamosunapequeñainversiónenarreglarlo.Digamoslaprimerahoradeunplandeochosemanas.Estonoparecedemasiado,peroesunprincipio.Sielproblemavuelveaocurrir,preguntarloscincoporquésnospermitiráseguiravanzandoparasolucionarlo.Sielproblemanovuelveaproducirse,unahoranoseráunagranpérdida.
UsoelejemplodelaformacióndelosingenierosporqueesalgoenloqueyoerareticenteainvertirenIMVU.Viendoloscomienzosdenuestraempresa,creíaquenecesitábamoscentrartodasnuestrasenergíasencrearycomercializarnuestroproducto.Apesardeesto,cuandoentramosenelperíododecontratacionesrápidas,lasrepetidassesionesdeloscincoporquésnosrevelaronquelosproblemascausadosporlafaltadeformaciónestabanralentizandoeldesarrollodeproducto.Enningúnmomentodecidimosdejarlotodoyconcentrarnossóloenlaformación.Simplementehicimosmejorasincrementalesdeformaconstanteduranteelproceso,consiguiendobeneficios.Alolargodeltiempo,estoscambiosfueronacumulándose,liberandotiempoyenergíaquepreviamenteseperdíanparagestionaryapagarlascrisis.
ELREGULADORAUTOMÁTICODELAVELOCIDAD
Elenfoquedeloscincoporquésactúacomounreguladordelavelocidadnatural.Cuantosmásproblemastienes,másinviertesensolucionarlos.
Amedidaquelasinversioneseninfraestructurasoprocesosobtienenresultados,lagravedadyelnúmerodecrisissereducenyelequiposevuelveaacelerar.Conlasstartupsenparticular,existeelpeligrodequelosequipostrabajendemasiadorápido,renunciandoalacalidadacambiodetiempodeunaformaquegeneraerrorespordescuidos.Loscincoporquésevitanesto,permitiendoalosequiposencontrarsucaminoóptimo.
Loscincoporquésvinculanlatasadeprogresoalaprendizaje,nosóloalaejecución.Losequiposdelasstartupsdeberíanaplicarloscincoporquésencualquiersituaciónenqueseencontraranconcualquiertipodefallo,incluyendoerrorestecnológicos,incapacidadparaalcanzarresultadosempresarialeso
cambiosinesperadosenelcomportamientodelosconsumidores.
Loscincoporquésesunatécnicaorganizativapoderosa.Algunosdelosingenierosalosqueheformadoenestatécnicacreenque,apartirdeloscincoporqués,sepuedenderivarlasotrastécnicasdelmétodoLeanStartup.Juntoconeltrabajoenlotespequeños,proporcionanlabasequelaempresanecesitapararesponderrápidamentealosproblemasamedidaquevanapareciendo,sinsobreinvertirnisobrediseñar.
Lamaldicióndelascincoculpas
Cuandolosequiposadoptanporprimeravezloscincoporquéscomoherramientaparasolucionarproblemas,
encuentran
algunas
dificultades.
Necesitamossistemascomoésteparasuperarnuestras
limitaciones
psicológicas
porque
tendemosasobrerreaccionaranteloqueestásucediendoenesemomento.Tambiéntendemosafrustrarnossilascosasnopasantalcomohabíamosanticipado.
Cuandoelenfoquedeloscincoporquéssalemal,yollamoaestolascincoculpas.Enlugardepreguntarporquérepetidamenteintentandoentenderquéfuemal,loscompañerosdeequipofrustradosempiezanaseñalarseconeldedo,intentandodecidirdequiéneslaculpa.Enlugardeusarloscincoporquésparaencontrarysolucionarlosproblemas,losdirectivosylosempleadospuedencaer
enlatrampadeusarlascincoculpascomoformadedarriendasueltaasusfrustracionesygritarasuscolegasporloserroressistemáticos.Apesardequeeshumanoasumirquecuandovemosunerroresculpadelosotrosdepartamentos,delafaltadeconocimientodelosdemásodesucarácter,elobjetivodeloscincoporquésesayudarnosaverlaverdadobjetivadequelosproblemascrónicosestáncausadospormalosprocesos,nopormalaspersonas,yremediarlosenconsecuencia.
Recomiendodiversastácticasparahuirdelascincoculpas.Laprimeraesasegurarsedequetodoslosafectadosporelproblemaestánenlasalacuandoseanalizalacausadefondo.Lareunióndeberíaincluiracualquieraquehayadescubierto
o
diagnosticado
el
problema,
incluyendoalosrepresentantesdelserviciodeatenciónalconsumidorquehayanrecibidolasreclamaciones,siesposible.Deberíaincluirtambiénalosquehayanintentadoarreglarelsíntoma,asícomoatodoslosquehayantrabajadoenlossubsistemasoelementosinvolucrados.Sielproblemasehaexpandidohastaelniveldeldirectivosénior,laspersonasquehayantomadodecisionesrelacionadasconestaexpansióntambiéndeberíanestarpresentes.
Estopuedehacerquelasalaestémuyllena,peroesesencial.Segúnmiexperiencia,cualquieraquesedejefueradeladiscusiónterminasiendoelobjetivoqueculpabilizar.Estoesperjudicialtantosielchivoexpiatorioesunempleadojúniorcomosieseldirectorejecutivo.Cuandoesunempleadojúnior,estanfácilcomopensarqueesapersonaesreemplazable.Sieldirectorejecutivonoestápresente,estanfácilcomoasumirquesucomportamientonosepuedecambiar.Lasdospresuncionessonigualmenteincorrectas.
Cuando
inevitablemente
aparece
la
culpabilización,
los
trabajadores
con
más
antigüedadrepetiránestemantra:siseproduceunerror,deberíamosavergonzarnosporpermitirqueseproduzcanerrorescontantafacilidad.Enelanálisisdeloscincoporqués,queremostenerunaperspectivaanivelsistémicoenlamedidadeloposible.
Heaquíhayunasituaciónenlacualestemantraesútil.DebidoalprocesodeformaciónquehabíamosdesarrolladoenIMVUatravésdeloscincoporqués,rutinariamentepedíamosalosnuevosingenierosquerealizarancambiosenelentornodeproduccióndurantesuprimerdía.Paralosingenierosformadosconlosmétodosdedesarrollotradicionales,estosolíaseraterrador.
Sepreguntaban:«¿Quépasarásiaccidentalmenteinterrumpoodetengoelprocesodeproducción?».
Ensustrabajosprevios,eraunerrorquelespodíacostarelempleo.EnIMVUexplicábamosalosnuevosempleadosquecontratábamos:«Sinuestroprocesodeproducciónestanfrágilquelopuedesromperentuprimerdíadetrabajo,deberíamosavergonzarnosporpermitirqueseatanfácilqueestoocurra».Siconseguíanromperlo,leshacíamosliderarelprocesoparasolucionarelproblema,asícomoparaprevenirquelasiguientepersonarepitieraeseerror.
Paralosnuevosempleadosqueveníandeempresasconunaculturaempresarialmuydiferente,amenudoeraunainiciaciónmuyestresante,perotodosterminabanentendiendonuestrosvalores.Pocoapoco,sistemaasistema,estaspequeñasinversionesañadidasaunprocesodedesarrollodeproductorobustopermitíananuestrosempleadostrabajardeunaformamáscreativa,conmenos
miedo.
LOSPRIMEROSPASOS
Acontinuaciónveamosunoscuantosconsejossobrecómoempezarconloscincoporquésapartirdemiexperienciaenlaintroduccióndeestatécnicaenmuchasotrasempresas.
Paraqueloscincoporquésfuncionenadecuadamente,hayreglasquedebencumplirse.
Porejemplo,loscincoporquésrequierenunentornodeconfianzamutua.Ensituacionesenqueestonoexiste,lacomplejidaddeestatécnicapuedeserabrumadora.Enestassituacionessuelousar
una
versión
simplificada
que
sigue
permitiendoalosequiposanalizarlascausasdefondo,almismotiempoquesedesarrollanlosmúsculosquenecesitaránmásadelanteparaabordarelmétodocompleto.
Pidoalosequiposqueadoptenestassimplesreglas:
1.Sertolerantesconloserroreslaprimeravez.
2.Nopermitirquesecometadosveceselmismoerror.
Laprimerareglaanimaalagenteaacostumbrarseasercompasivaconloserrores,especialmenteconlosdelosdemás.Recuerdequelamayoríadeloserroresestáncausadosporsistemasdefectuosos,nopormalaspersonas.Lasegundareglallevaaqueelequipoempiecearealizar
inversiones
proporcionales
de
prevención.
Estesistemasimplificadofuncionabien.Dehecho,lousamosenIMVUantesdedescubrirloscincoporquésyelsistemadeproducciónToyota.
Sinembargo,unsistemasimplificadocomoéstenofuncionadeformaefectivaalargoplazo,talcomohedescubiertodeprimeramano.Dehecho,poresoempecéaestudiarlaproducciónLean.
Lafuerzayladebilidaddelsistemasimplificadoesqueconduceapreguntascomo¿quécuentacomoelmismoproblema?,¿enquéerroresdeberíamoscentrarnos?y¿deberíamossolucionaresteproblemaindividualoevitartodaunacategoríadeproblemasrelacionados?Paraunequipoqueestáempezando,estaspreguntasinvitanalareflexiónypuedensentareltrabajobaseparalaimplementacióndemétodosmáselaborados.Noobstante,finalmentehayqueresponderlas.Senecesitaunprocesoadaptativocompletocomoeldelascincopreguntas.
ENFRENTÁNDOSEAVERDADESDESAGRADABLES
Deberáestarpreparadoparaelhechodequelatécnicadeloscincoporquéslelleveadescubrirhechosdesagradablessobresuorganización,especialmente
al
principio.
Le
reclamará
inversionesenprevenciónquetendránquerealizarseaexpensasdetiempoydineroquepodríaninvertirseennuevosproductosocaracterísticas.Bajopresión,losequipospuedensentirquenotienentiempoparamalgastarenanalizarlascausasdefondo,inclusosiestolesdamástiempoalargoplazo.Esteprocesoavecespuededegenerarenlascincoculpas.Enestassituaciones,esesencialquealguienconlasuficienteautoridadinsistaenseguirconelproceso,
en
que
se
implementen
sus
recomendacionesyactúecomoárbitrosiestallanlosdesacuerdos.Enotraspalabras,crearunaorganizaciónadaptativarequiereliderazgoporpartedelosejecutivosparapromocionaryapoyarelproceso.
Amenudo,trabajadoresdestartupsvienenamisseminariosdeformapersonal,impacientesporempezarconloscincoporqués.Yolesadviertodel
peligro
de
intentar
hacerlo
sin
el
consentimientopreviodeldirectoroeljefedelequipo.Puedequenoseaposibleconseguirelacuerdodetodounequipoparallevaracabolainvestigacióndeloscincoporqués,perosiempresepuedeseguirlaversiónsimpledelasdosreglasdeformaindividual.Cuandoalgovayamal,pregúntese:«¿Cómopuedoevitarencontrarmeenestasituaciónenelfuturo?».
EMPIECEPORALGOPEQUEÑO,SEAESPECÍFICO
Cuandoestélistoparaempezar,yorecomiendohacerloconunconjuntodesíntomasobjetivoconcreto.Porejemplo,laprimeravezqueuséconéxitoloscincoporquésfueparadiagnosticarlosproblemasconunadenuestrasherramientasinternasdepruebasquenoafectabadirectamentealosconsumidores.Puedesertentadorempezarconalgograndeeimportante,porqueesdondesemalgastalamayoríadeltiempocomoresultadodeunprocesodefectuoso,peroestambiéndondelapresiónserámayor.Cuandolasapuestassonaltas,loscincoporquéspuedendegenerarrápidamenteenlascincoculpas.Esmejordaralosequiposlaoportunidaddeaprendercómohacerelprocesoydespuésexpandirloaáreasmásdecisivas.
Cuantomásespecíficosseanlossíntomas,másfácilseráparatodoelmundoreconocercuándoeselmomentodeprogramarunareunióndeloscincoporqués.Supongamosquequiereusarloscincoporquésparasolucionarlosproblemasdelafacturacióndelosclientes.Enestecaso,escojaunafechaapartirdelacualtodaslasquejassobrefacturación
originarán
automáticamente
una
reunióndeloscincoporqués.Desecuentadequeestorequieretenerunvolumensuficientementepequeñodequejasquehagaqueseaprácticotenerestareunióncadavezqueunaseproduzca.Sihaydemasiadasquejas,elijaunsubconjuntoenelquequieracentrarse.Asegúresedequelareglaquedeterminaquétipode
quejasconllevalarealizacióndeunareunióndeloscincoporquésseaclarayestéblindada.Porejemplo,quizáusteddecidaquetodaslasquejasrelacionadasconunatransacción
con
tarjeta
de
crédito
serán
investigadas.Éstaesunareglafácildeseguir.Nopongaunareglaambigua.
Alprincipio,puedesertentadorhacercambiosradicalesyprofundosentodoelsistemayelprocesodefacturación.Nolohaga.Ensulugar,implementereunionescortasyapliquecambiosrelativamentesimplesacadaunodeloscinconivelesdeinvestigación.Amedidaqueelequiposesientamáscómodoconelproceso,puedeexpandirloparaincluircadavezmástiposdequejasdefacturacióny,másadelante,otrotipodeproblemas.
ELIJAAUNJEFEDELOSCINCOPORQUÉS
Parafacilitarelaprendizaje,hedescubiertoqueesútilelegiraunjefedeloscincoporquésencadaáreaenqueseuseelmétodo.Estapersonadeberámoderartodaslasreunionesdeloscincoporqués,tomardecisionessobrelasdiferentesetapasdeprevenciónquehayqueseguiryasignareltrabajorelacionadoconloquesehadecididoencadareunión.Eljefedebetenerlasuficienteantigüedadenlaempresacomoparasercapazdegarantizarqueserealizanestastareas,peronotantacomoparanopoderacudiratodaslasreunionesporculpadesusresponsabilidades.Eljefedeloscincoporquéseslapersonaclaveentérminosdeevaluación;éloellaeselprincipalagentedelcambio.Esquienpuedeevaluareltranscursodelasreuniones,yversilas
inversionesdeprevenciónestánobteniendoresultados.
Loscincoporquésenacción
IGNEntertainment,unadivisióndeNewsCorporation,esunaempresadevideojuegosonlineconelmayornúmerodejugadoresdelmundo.Másde45millonesdejugadoresusansusproductos.IGNfuefundadaafinalesdelosañosnoventayNewsCorporationlaadquirióen2005.
IGNhacrecidohastatenerdiversoscentenaresdeempleados,incluyendoamásdecieningenieros.
Recientemente,hetenidolaoportunidaddehablarconelequipodedesarrollodeproductodeIGN.Durantelosúltimosañoshantenidoéxito,perocomotodaslasempresasconsolidadasqueheanalizadoalolargodeestelibro,intentabanacelerarelprocesodedesarrollodeproductosnuevosybuscabanformasdesermásinnovadores.
Reunieronalosequiposdeingeniería,productoydiseñoparadiscutircómopodríanaplicarelmodelodelmétodoLeanStartup.
EstainiciativadecambioteníaelapoyodelosdirectoresséniordeIGN,incluyendoeldirectorejecutivo,eljefededesarrollodeproducto,elvicepresidentedeingeniería,eleditoryeljefedeproducción.Susanterioresesfuerzosparaaplicarloscincoporquésnohabíanestadoexentosdeproblemas.Habíanintentadoresolverunalistadeproblemaspropuestaporelequipodeproducción.
Lascuestionesibandesdediscrepanciasenelanálisisdelawebhastasistemasdealimentacióndedatosdesociosquenofuncionaban.Suprimerareunióndeloscincoporquésduróunahoray,apesardequellegaronaalgunasconclusionesinteresantes,fueundesastreentérminosdelfuncionamientodeloscincoporqués.Enaquellareuniónnohuboningúntrabajadorrelacionadoconlascuestionesquesetratabanyqueconocieralosproblemasy,comoeralaprimeravezqueestabanaplicandoloscincoporquésdeformaconjunta,noseciñeronal
formatoysefueronvariasvecesporlatangente.Nofueunapérdidadetiempocompleta,peronoconsiguieronalcanzarlosbeneficiosdelestilodemanagementadaptativoquesehadiscutidoenestecapítulo.
NOMANDESUEQUIPAJEATRAVÉSDELPROCESO
DELOSCINCOPORQUÉS
IGNhabíatenidolaexperienciadeintentarsolucionartodassuscuestionesde«equipaje»quehabíanestadocausandopérdidasdetiempodurantemuchosaños.Comosetratadeunconjuntodeproblemasabrumador,encontrarrápidamenteelremedioesmuyurgente.
Ensuentusiasmoporempezarconloscincoporqués,enIGNolvidarontrescuestionesimportantes:
1.Paraintroducirloscincoporquésenunaorganización,
es
necesario
realizar
sesionesdeloscincoporquésamedidaquevanapareciendonuevosproblemas.
Comolascuestionesde«equipaje»sonendémicas,pasanaformarpartedelanálisisdeloscincoporquésdeformanaturalysepuedeaprovecharestaoportunidadparairresolviéndolasdeformaincremental.Sinoaparecendemaneraorgánica,quizánoerantanimportantescomoparecían.
2.Todoslosqueestánrelacionadosconunproblemadebenestarpresentesenlasesióndeloscincoporqués.Muchasorganizacionesseenfrentanalatentacióndeahorrartiemposinvincularalagentemásocupadaenelanálisisdelacausa
defondo.Estoesfalsaeconomización,talcomoIGNdescubriódelaformamásdura.
3.Alprincipiodecadasesióndeloscincoporqués,debentomarseunosminutosparaexplicarquéeselprocesoycómofuncionaalosnuevosparticipantes.Siesposible,sepuedeusarunasesiónanteriorquehayafuncionadobien.Siesunaempresanueva,sepuedeusarelejemploanteriordeldirectivoquenocreíaenlaformación.
IGNaprendióque,siemprequeesposible,esútilusaralgoquetengaunsignificadopersonalparaelequipo.
Despuésdenuestrareunión,loslíderesdeIGN
decidierondarotraoportunidadalsistemadeloscincoporqués.Siguiendoelconsejodeestecapítulo,nombraronaTonyFord,undirectordeingeniería,comojefedeloscincoporqués.TonyeraunemprendedorquehabíallegadoaIGNatravésdeunaadquisición.Empezóenlatecnologíadeinternetcreandopáginaswebdevideojuegosafinalesdelosañosnoventa.
Finalmente,estolellevóaocuparuncargoenunastartup,TeamXbox,dondetrabajócomojefededesarrollodesoftware.TeamXboxfueadquiridaporIGNEntertainmenten2003,ydesdeentoncesTonytrabajabacomotécnico,jefedeinnovación,promotordeprácticaságilesyLean.
Desgraciadamente,Tonyempezósinelegirunaáreaconcretadeproblemasenlaquecentrarse.
Estocondujoacontratiemposinicialesyfrustración.Tonyexplica:«Comonuevojefe,noerademasiadobuenoenaplicardeformaefectivaloscincoporquésylosproblemasqueestábamosintentandosolucionarnoeranbuenoscandidatosconlosqueempezar.Comosepuedeimaginar,estasprimerassesioneseranincómodasynodemasiadoútiles.Estababastantedesanimadoyfrustrado».Ésteesunproblemacomúnqueaparececuandoseintentaabarcardemasiadodeunasolavez,perotambiénesconsecuenciadelhechodequeserequieretiempoparaadquirirestashabilidades.Porsuerte,Tonyperseveró:«Creoquetenerunjefedeloscincoporquésescrucial.Enteoría,loscincoporquéssonfáciles,peroenlaprácticasondifíciles,yporesosenecesitaa
alguienqueconozcabienlatécnicaparaorganizarlassesionesparaquienesnoestánversadosenella».
ElpuntodeinflexiónseprodujocuandoTonylideróunasesióndeloscincoporquéssobreunproyectoquenohabíacumplidosusplazos.Lasesiónfuefascinanteyperspicazytuvocomoresultado
inversiones
proporcionales
significativas.Tonyexplica:«Eléxitosedebíaalamayorexperienciadeljefeydelosasistentes.
Todossabíamosquéeranloscincoporquésyyohiceunbuentrabajolograndoquenosciñéramosaltemaenlugardeirnosporlatangente.Fueunmomentodepivotaje.Entoncesdescubríqueloscincoporquéseranunanuevaherramientaqueibaatenerunimpactorealennuestroéxitogeneralcomoequipoycomonegocio».
Enapariencia,loscincoporquésparecenestarrelacionadosconlosproblemastécnicosylaprevencióndeerrores,peroamedidaquelosequipossequitandeencimaestosdespilfarrossuperficiales,desarrollanunanuevacomprensiónsobrecómotrabajarconjuntamente.Tonyloexplicaasí:«Meatrevoadecirquedescubríqueloscincoporquéstrasciendenelanálisisdelacausadefondoyrevelaninformaciónqueunemásalequipoatravésdeunaperspectivayunacomprensióncomunes.Muchasvecesunproblemapuededistanciaralagente;loscincoporquéshacenjustamentelocontrario».
LepedíaTonyquemepusieraunejemplorecientedeunanálisisdeloscincoporquésquehubieratenidoéxitoenIGN.Surespuestaestáexplicadaenelsiguientecuadro:
¿Porquénopuedesañadiroeditarpostsenlosblogs?
Respuesta:Cualquierpeticiónpost(escribir)alcontenidoAPI[23]delartículonosda500
errores.
Inversiónproporcional:Jim,vamosatrabajarenelAPI,perohagamosnuestrosistemadegestióndecontenidos(CMS,porsussiglaseninglés)máspacienteconelusuario.Permitamosalosusuariosañadiryeditarborradoressinerroresparaqueseamáscómododeusar.
¿PorquéelcontenidoAPIestabadando500
errores?
Respuesta:E
lgem[24]
bson_ext
es
incompatibleconotrosgemsdelosquedepende.
Inversiónproporcional:King,eliminaelgem(pararesolverelapagón).
¿Porquéeraincompatibleelgem?
Respuesta:Añadimosunanuevaversióndelgem,ademásdelaversiónexistente,ylaaplicaciónempezóausarlosinquelohubiéramosprevisto.
Inversiónproporcional:Bennett,conviertelosrails[25]denuestraaplicaciónparaqueusenelbundlerparalagestióndegems.
¿Porquéañadimosunanuevaversióndeungemalaproducciónsinprobarlo?
Respuesta:Nocreíamosquefueranecesariaunapruebaenestoscasos.
Inversiónproporcional:BennettyJim,escribidunaunidadounapruebafuncionalenelAPIyelCMSquenospermitaidentificarestoenelfuturo.
¿Porquéañadimosgemsadicionalesquenopretendemosusarinmediatamente?
Respuesta:Paraprepararuncódigoquetengatodos
losgemsapuntoenelentornodeproducción.Aunqueeldesarrollodenuestroscódigosestátotalmenteautomatizado,losgemsnoloestán.
Inversiónproporcional:Bennett,automatizalagestióndelosgemsylainstalacióndeunsistemadeintegraciónydesarrollocontinuos.
Bonus:¿Porquéestamoshaciendocambiosdeproducciónelviernesporlanoche?
Respuesta:Porquenadiedicequenopodamosyporqueesunbuenmomentoparaqueelprogramadorprepareeldesarrolloquesehaceellunes.
Inversiónproporcional:Tony,dilealequipoquenohabrácambiosdeproducciónelviernes,elsábadooeldomingoanoserqueDavid(vicepresidentedeingeniería)autoricequesehagaunaexcepción.Reevaluaremosestapolítica
cuando
hayamos
automatizado
totalmenteelprocesodedesarrollocontinuo.
Comoresultadodeestasesióndeloscincoporquésydelasinversionesproporcionalesqueserealizaron,nuestrosdesplieguessonmásfáciles,másrápidosynuestroprocesoyanopermitequeunprogramadorintroduzcagemsenlossistemasdeproducciónqueproduzcanconsecuenciasinesperadas.Además,nohemostenidomásproblemascomoéste.Hemosreforzadonuestro«sistemainmuneconjunto».
Sinloscincoporqués,nuncahabríamosdescubiertotodalainformaciónqueobtuvimos.
Misuposiciónesquehabríamosdichoaalgúnprogramadorquenohicieracosasestúpidaselviernesporlanocheyhabríamoscontinuado.Esloqueheenfatizadoantes;unabuenasesióndeloscincoporquéstienedosresultados,elaprendizajeylaacción.Lasinversionesproporcionalesqueresultandeestasesiónsonobviamentevaliosas;elaprendizajeesmuchomás
sutil,
pero
impresionante
para
el
crecimientodelosprogramadorescomoequipo.
Adaptándosealotesmáspequeños
Antesdedejareltemadecrearorganizacionesadaptativas,quieroexplicarotrahistoria.Tienequeverconunproductoqueprobablementehayausadosialgunavezhadirigidosupropionegocio.
SellamaQuickBooksyesunodelosprincipalesproductosdeIntuit.
Quickbookshasidoelproductolíderdesucategoríadurantemuchosaños.Comoresultado,tieneunabasedeconsumidoresgrandeyentregada,ycontribuyedeformasignificativaalresultadofinaldeIntuit.Comolamayoríadelsoftwareparaordenadorespersonales(PC)delasdosúltimasdécadas,QuickBookssehalanzadoconuncicloanual,enunlotegigante.Asífuncionabahacetresaños,momentoenqueGregWright,eldirectordemarketingdeproductodeQuickBooks,seunióalequipo.Comopuedeimaginar,hayunagrancantidaddeprocesosinternosexistentesparaasegurarqueunproducto
consistenteselanzaatiempoyenunúnicolanzamiento.Eltípicoenfoquedelanzamientoeradestinarporadelantadounacantidadsignificativadetiempoparaidentificarlasnecesidadesdelosconsumidores.
Normalmente,lostresocuatroprimerosmesesdecadacicloanualsededicabanacrearlaestrategiayaplanificar,sincrearnuevoselementos.Cuandosehabíanestablecidoelplanyloshitos,elequipodedicabalosseismesessiguientesalaelaboracióndelproducto.Estoculminabaenungranlanzamientoyentonces,alfinaldelproceso,elequiporecibíasuprimerfeedbacksobresihabíasatisfecholasnecesidadesdelosconsumidores.
Porlotanto,éstaeralalíneatemporal:elprocesoempezabaenseptiembre,elprimerlanzamientodepruebaeraenjunioy,elsegundo,enjulio.Lapruebaeraesencialparagarantizarquenoestropeabaelordenadordelagenteoprovocabaqueperdieransusdatos;enesepuntodelprocesosólosepodíanarreglarloserroresdeprogramaciónmásimportantes.Eldiseñodelproductoestabatotalmentecerrado.
Éstaeslametodologíaestándardedesarrolloencascadaquelosequiposdedesarrollodeproductohanusadoduranteaños.Esunsistemalinealdegrandeslotesqueconfíaeneléxitodelaprevisiónylaplanificación.Enotraspalabras,estámaladaptadaalcambianteentornodelosnegociosdehoyendía.
AÑOUNO:ALCANZARELFRACASO
Gregfuetestigodeunacrisisen2009,suprimerañoenelequipodeQuickBooks.EseañolaempresalanzóenQuickBooksunnuevosistemadebancaonline,unodesuselementosmásimportantes.Elequiporealizódiferentesrondasdepruebasdeusoutilizandomaquetasyprototiposnofuncionales,seguidodeunconjuntodepruebassignificativasapartirmuestrasdedatosdeconsumidores.Enelmomentodellanzamiento,todoparecíacorrecto.
Elprimerlanzamientodepruebatuvolugarenjunio,yelfeedbackdelosconsumidoresempezóasernegativo.Apesardequelosclientessequejaban,no
pareciócausasuficienteparadetenerellanzamiento,puestoqueeratécnicamenteimpecable,norompíalosordenadores.Enestepunto,Gregestabaenunaprieto.Noteníaformadesabercómoelfeedbacksetrasladaríaalcomportamientodelosconsumidoresenelmercado.¿Eranquejasaisladasopartedeunproblemamásamplio?Sinembargo,estabasegurodealgo:suequiponopodíapermitirseretrasarseenelplazo.
Cuandoselanzóelproducto,losresultadosfueronterribles.Alosconsumidoreslescostócuatro
o
cinco
veces
más
realizar
sus
transaccionesbancariasqueloquelescostabaconlaantiguaversión.Alfinal,elequipodeGreghabíafracasadoensatisfacerlasnecesidadesdelosconsumidoresquepretendíaatender(apesardehabercreadoelproductoespecíficamenteparaello)y,comoelsiguientelanzamientodebíaseguirelmismoprocesoencascada,elequipotardónuevemesesenarreglarlo.Ésteesuncasoclásicode«alcanzarelfracaso»:ejecutarconéxitounplandefectuoso.
IntuitusaunaencuestadeseguimientollamadaNetPromoterScore(NPS)[26]paraevaluarlasatisfaccióndelconsumidorconrelaciónasusmuchosproductos.Éstaesunagranfuentedeindicadoresaccionablessobrequépiensanrealmentelosconsumidoressobreelproducto.Dehecho,yotambiénlauséenIMVU.AlgobuenodeNPSesqueesmuyestablealolargodeltiempo.
Comomidelasatisfacciónbásicadelconsumidor,noestásujetaafluctuacionesmenores;sóloregistracambiosimportantesenelsentimientodelconsumidor.
Ese
año,
la
puntuación
de
QuickBookscayó20puntos,yeralaprimeravezqueelniveldesatisfacciónsehabíamovidoenelsistemadelNetPromoterScore.Estacaídade20
puntostuvocomoresultadounaspérdidassignificativasparaIntuityfuevergonzosaparalaempresa,yaqueelfeedbackdelosconsumidoresllegabademasiadotarde,sinquehubieratiempoparainsistir.
LosdirectoresséniordeIntuit,incluyendoaldirectorgeneraldeldepartamentodepymesyeljefedecontabilidaddepymes,reconocieronlanecesidaddecambiar.HayquereconocerleselméritodehaberencargadoaGregquedirigieseesecambio.Sumisión:conseguirvelocidaddestartupparaeldesarrolloyeldesplieguedeQuickBooks.
AÑODOS:LAMEMORIAMUSCULAR
Elsiguientecapítulodeestahistoriailustralodifícilqueescrearorganizacionesadaptativas.
Gregorganizóelcambioenelprocesodedesarrollo
de
QuickBooks
usando
cuatro
principios:
1.Equiposmáspequeños.Pasardegrandesequiposconrolesfuncionalesuniformesaequipos
más
pequeños,
totalmente
comprometidos
cuyos
miembros
desarrollendiferentesroles.
2.Lograrciclosdetiempomáscortos.
3.Feedbackdelosconsumidoresmásrápido,probandotantosiestropealosordenadoresdelosconsumidorescomoelresultadodelaexperienciaconelnuevoelemento.
4.Capacitarydarpoderalosequiposparatomardecisionesmásrápidasyvalientes.
Enapariencia,estosobjetivosparecenresponderalosmétodosyprincipiosdescritosenloscapítulosprevios,peroelsegundoañodeGregenQuickBooksnoestuvomarcadoporeléxito.
Porejemplo,decretóqueelequipopasaríaaunobjetivodelanzamientodemedioaño,reduciendoelciclodetiempoyeltamañodellotealamitad.
Sinembargo,notuvoéxito.Apesardeunatotaldeterminación,elequipointentóconseguirunlanzamientodepruebaenenero.Noobstante,losproblemasqueafectanaldesarrollodegrandeslotestodavíaestabanpresentesy,alfinal,elequiponoconsiguiócompletarestaprimeraversióndelproductohastaabril.
Estorepresentóunamejorarespectoalsistemaanterior,porqueloselementospudieronsacarsealasuperficiedosmesesantesquebajoelsistemaantiguo,peronogenerólosresultadosqueGregestababuscando.
Dehecho,duranteunaño,elprocesodelequiposiguiópareciéndosebastantealdelosañosanteriores.TalcomoGregloexplicó:«Lasorganizacionestienenmemoriamuscular»yesdifícilparalagentedesprendersedeantiguoshábitos.Gregibacontraunsistemayhacíacambiosindividuales,comovariararbitrariamentelafechadelanzamiento,quenoseadaptabanaestesistema.
AÑOTRES:EXPLOSIÓN
Frustradoporellimitadoprogresodelañoanterior,Gregseunióconeljefededesarrollodeproducto,HimanshuBaxi.Juntos,suprimieronlosviejosprocesos.Hicieronunadeclaraciónpúblicadequesusequiposcombinadoscrearíannuevosprocesosyquenovolveríanalantiguosistema.
Enlugardecentrarseennuevosplazoslímite,GregyHimanshuinvirtieronencambiosdeproceso,productoytecnologíaquelespermitierantrabajar
con
lotes
más
pequeños.
Estas
innovacionestécnicaslesayudaronaconseguirqueelproductoestuvieraantesadisposicióndelosconsumidoresyobtenerunfeedbackmásrápido.Enlugardecrearunmapaglobalalprincipiodelaño,Gregempezóelañoconloqueélllamabalosatascosidea/código/soluciónquereuníanaingenieros,mánagerdeproductoyclientesparacrearuncanaldeideas.Comodirectordeproducto,a
Gregleaterrabaempezarelañosinunalistadefinidadeloqueestaríaenellanzamientodelproducto,peroconfiabaensuequipoyensunuevoproceso.
Eseañohubotresdiferencias.
1.Losequiposseinvolucrabanenlacreaciónde
nuevas
tecnologías,
procesos
y
sistemas.
2.Losequiposmultifuncionalessecreabanalrededordenuevasgrandesideas.
3.Losclientesseinvolucrabandesdeelinicioconcadaconceptodenuevacaracterística.
Esimportanteentenderquealanteriorenfoquenolefaltabaelfeedbackdelosconsumidoresosuparticipaciónenelprocesodeplanificación.
Segúnelespíritudelgenchigembutsu,losdirectores
de
producto
de
Intuit
debían
implementarelprocesode«Síguemehastacasa»[24]conlosconsumidoresparaidentificarquéproblemashabíaquesolucionarparaelsiguientelanzamiento.Sinembargo,losdirectoresdeproductoeranlosúnicosresponsablesdetodalainvestigaciónsobrelosclientes.Debíanvolverconsuequipoydecir:«Ésteeselproblemaquequeremossolucionar,yaquíhayideassobrecómodeberíamoshacerlo».
Pasaraunaformadetrabajarmultifuncionalnofuesencillo.Algunosmiembrosdelosequiposeranescépticos.Porejemplo,algunosdirectoresdeproductosentíanqueeraunapérdidadetiempoquelosingenierosdedicarantiempoalosconsumidores.Losdirectoresdeproductopensabanquesutrabajoeradescubrirelproblemadelclienteydefinirquédebíancrear.Porlotanto,lareacciónalcambiodealgunosdirectoresdeproductofue:«¿Cuálesmitrabajo?¿Quésesuponequeestoyhaciendo?».Deformasimilar,algunosingenierossimplementequeríanquelesdijeranquéteníanquehacer;noqueríanhablarconlosconsumidores.Comoestípicoenelcasodeldesarrollodelotesgrandes,ambosgruposdeseabansacrificarlacapacidaddeaprenderdelequipoparatrabajardeformamás«eficiente».
Lacomunicaciónfuecrucialparaqueesteprocesodecambiotuvieraéxito.Todoslosjefesdeequiposemostraronabiertosrespectoalcambioqueestabanliderandoyaporquéloestabanllevandoacabo.Granpartedelescepticismoalqueseenfrentabansebasabaenquenohabíanconcretadoejemplosdedóndehabíafuncionadoestoenelpasado;eraunprocesonuevoparaIntuit.Habíantenidoqueexplicarporquénofuncionabaelantiguoprocesoyporquéel«tren»dellanzamientoanualnolosestaballevandoaléxito.Alolargodelcambiolograronlosresultadosdelprocesoqueteníanenelpuntodemira:feedbackdelosprimerosconsumidoresyunciclodedesarrollodeproductomásrápidoquenoestuvieraacopladoalalíneatemporaldellanzamientoanual.Repetidamente,enfatizaronqueelnuevoenfoqueseguíalosprocesosdetrabajodelasstartupscompetidoras.Teníanqueseguirelejemplooarriesgarseaserirrelevantes.
Históricamente,QuickBookshaestadoformadoporgrandesequiposylargosciclosdetiempo.Porejemplo,enlosprimerosañoselequipodelamalograda
bancaonlineestuvoformadoporquinceingenieros,sieteespecialistasencontrol
decalidad,undirectordeproductoy,aveces,másdeundiseñador.Ahora,notienenequipodemásdecincopersonas.Elobjetivodecadaequipoesiterarconlosconsumidorestanrápidocomoseaposible,llevaracaboexperimentosyusarelaprendizajevalidadoparatomardecisionesdeinversiónentiemporealsobreeltemaenelquesedebetrabajar.Comoresultado,mientrasantessolía
haber
cuatro
ramas
principales
de
QuickBooksquefusionabanelementosenelmomentodellanzamiento,ahorahayentreveinteyveinticinco.Estopermiteunconjuntodeexperimentosmuchomayor.Cadaequipotrabajaenunnuevoelementoduranteunasseissemanasylopruebaconlosconsumidoresreales.
Apesardequeloscambiosbásicosqueserequierenenunaorganizaciónadaptativaestánenlamentalidaddesusempleados,cambiarlaculturanoessuficiente.Comovimosenelcapítulo9,elLeanmanagementrequieretratareltrabajocomounsistemaygestionareltamañodeloslotesyelciclodetiempodetodoelproceso.Porlotanto,paraalcanzaruncambioduradero,elequipodeQuickBookstuvoqueinvertirenherramientasycambiosenlaplataformaquepermitieranunanuevaymásrápidaformadetrabajar.
Porejemplo,unodelospuntosprincipalesdeestrésenelintentodelanzarunaversióninicialelañoanterioreraqueQuickBookseraunproductoquedesarrollabaunafunciónesencial.Muchospequeñosnegocioslousabancomoalmacéndedatosfinancieros.Elequipoeraespecialmentecautelosoalahoradelanzarunproductomínimoviablequetuvieracualquierriesgodecorromperlosdatosdelosconsumidores.Porconsiguiente,inclusositrabajabanenequiposmáspequeñosconunobjetivomáspequeño,laresponsabilidaddeesteriesgohabríahechodifíciltrabajarconlotesmáspequeños.
Parareducireltamañodeloslotes,elequipodeQuickBookstuvoqueinvertirennuevatecnología.Crearonunsistemadevirtualizaciónquelespermitíahacer
funcionarmúltiplesversionesdeQuickBooksenelordenadordeuncliente.Lasegundaversiónpodíaaccederatodoslosdatosdelconsumidorperonopodíahacercambiospermanentes.Porlotanto,nohabíariesgodequelanuevaversióncorrompieraporaccidentelosdatosdelconsumidor.Estolespermitióaislarlosnuevoslanzamientosparapermitirquealgunosconsumidoresrealesloprobaranylesdieranfeedback.
Losresultadosenesetercerañofueronprometedores.LaversióndeQuickBooksqueselanzó
ese
año
obtuvo
calificaciones
de
satisfacción
de
los
consumidores
significativamentealtasyvendiómásunidades.SiusaQuickBooks,haymuchasprobabilidadesdequeestéusandounaversiónqueseprodujoenunlotepequeño.MientrasGregempiezasucuartoañoenelequipodeQuickBooks,sigueexplorandomásformasdereducireltamañodelloteyelciclodetiempo.Comoeshabitual,hayposibilidadesquevanmásalládelassolucionestécnicas.Porejemplo,elciclodeventasanualdelsoftwareempaquetadoesunabarrerasignificativaparaunaprendizaje
rápido
y
verdadero,
y,
por
consiguiente,
el
equipo
ha
empezado
a
experimentarconlosproductosbasadosensuscripciónparalosconsumidoresmásactivos.Silosconsumidoressedescarganlasactualizacionesonline,Intuitpuedelanzarsoftwaredemodomásfrecuente.ProntoesteprogramaveráalequipodeQuickBookslanzarproductosalmercadodeformatrimestral.[28]
AmedidaquecreceunaLeanStartup,puedeusartécnicasadaptativasparadesarrollarprocesosmáscomplejossinperdersuventajafundamental:acelerardentrodelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprender.Dehecho,unodelosprincipalesbeneficiosdeusartécnicasquederivandelLeanmanufacturingesquelasLeanStartups,cuandocrecen,estánbienposicionadasparadesarrollarlaexcelencia
operacional
basándose
en
los
principiosLean.Yasabencómooperarcondisciplina,desarrollarprocesoshechosamedidaparasusituaciónyusartécnicasLean,comoloscincoporquésyloslotespequeños.Amedidaqueunastartupexitosaseconvierteenunaempresaconsolidadasiguiendoestemétodo,estarápreparadaparadesarrollareltipodeculturadelaejecucióndisciplinadaquecaracterizaalasmejoresempresasdelmundo,comoToyota.
Sinembargo,elcrecimientoconéxitoparaconvertirseenunacompañíaconsolidadanoeselfinaldelahistoria.Eltrabajodeunastartupnuncaacaba,porlocual,talcomosediscutióenelcapítulo2,inclusolasempresasconsolidadasdebenencontrarnuevasfuentesdecrecimientoatravés
de
la
innovación
disruptiva.
Este
imperativocadavezapareceantesenlavidadelasempresas.Unastartupconéxitoyanodisponedeañosparadisfrutardelliderazgodelmercadotrassuprimerlanzamiento.Lasempresasdehoyendíaseenfrentanalapresióninmediatadelosnuevoscompetidores,losseguidoresrápidosylasstartupsluchadoras.Comoresultado,yanotienesentidopensarquelasstartupspasanporfasesdiscretas,comolaproverbialmetamorfosisdeunaorugaenmariposa.Tantolasstartupsconéxitocomolasempresasconsolidadasdebenaprenderacompatibilizarmúltiplestiposdetrabajoalmismotiempo,lograndolaexcelenciaoperacionalylainnovacióndisruptiva.Estorequiereunnuevotipodegestióndecartera,temadelcapítulo12.
12
Innovar
Lasabiduríaconvencionalsostieneque,cuandolasempresascrecen,inevitablementepierdenlacapacidadparainnovar,lacreatividadyelcrecimiento.Yocreoqueestonoescierto.Amedidaquecreceunastartup,losemprendedorespuedencrearorganizacionesqueaprendanaequilibrarlasnecesidadesdelosconsumidoresexistentesconelretodeencontrarnuevosconsumidoresaquienesatendergestionandolaslíneasdenegocioexistentesyexplorandonuevosmodelosdenegocioalmismotiempo.Ysideseancambiarsufilosofíademanagement,creoqueinclusolasgrandesempresaspuedenhacerestatransiciónhacialoqueyollamoelpensamientodecartera.
Cómonutrirlainnovacióndisruptiva
Losequiposdeinnovaciónquepretendenalcanzareléxitodebenestructurarsecorrectamenteparaobtenerlo.Lasstartupsrespaldadasporcapitalyautosuficientestienenalgunosdeestosatributosestructuralesgraciasaquesonempresaspequeñaseindependientes.Losequiposdelasstartupsinternasrequierenelapoyodelosdirectoresséniorparacrearestasestructuras.Segúnmiexperiencia,yaseaninternosoexternos,losequiposdelasstartupsnecesitantresrequisitosestructurales:recursosescasosperoseguros,independenciaparadesarrollarsunegocioyparticipaciónenlosbeneficios.Cadaunodeestosrequisitosesdiferentedelosquesenecesitanenlasdivisionesdelasempresasestablecidas.
Recuerde
que
la
estructura
es
sólo
un
prerrequisito;nogarantizaeléxito.Perodesarrollarunaestructuraincorrectapuedellevaraunfracasocasiseguro.
RECURSOSESCASOSPEROSEGUROS
Losjefesdesucursaldelasorganizacionesgrandesyconsolidadassonexpertosenelusodelapolíticaparaaumentarsuspresupuestos,perosabenqueestospresupuestosson,dealgunamanera,inseguros.Amenudoadquierenunpresupuestotangrandecomoseaposibleparaprepararladefensacontralasincursionesdeotrosdepartamentos.Lapolíticasignificaqueunasvecesgananyotraspierden:siapareceunacrisisenalgúnotrolugardelaorganización,supresupuestopuedeversereducidoderepenteenun10%.Estonoesunacatástrofe;losequipostendránquetrabajarmásduroydeberánhacermáspormenosdinero.Lomásprobableesqueelpresupuestoyatengaalgunareservapreviendoestetipodeeventualidad.
Lasstartupssondiferentes:unpresupuestodemasiadoelevadoestanperjudicialcomounpresupuestodemasiadobajo,talcomomuchasempresaspuntocomfracasadaspuedenatestiguar,ylasstartupssonextremadamentesensiblesacambios
de
presupuesto.
Para
unastartup
autónomaesmuyraroperderderepenteel10%
desuefectivo.Enunelevadonúmerodecasos,estoseríaungolpefatal,puestoquelasstartupsindependientesfuncionanconmuypocomargendeerror.Porlotanto,lasstartupssonalavezmásfácilesymásdifícilesdegestionarquelassucursalestradicionales:requierenuncapitaltotalmuchomenor,peroestecapitaldebeserabsolutamenteseguroynopuedealterarse.
AUTORIDADINDEPENDIENTEENELDESARROLLO
Losequiposdelasstartupsnecesitanautonomíatotalparadesarrollarycomercializarsusnuevosproductosduranteunmandatolimitado.Debensercapacesdeconcebiryejecutarexperimentossinobtenerunnúmeroexcesivodepermisosparahacerlos.
Recomiendofirmementequelosequiposdeunastartupseanmultifuncionales,esdecir,queesténrepresentadosentodoslosdepartamentosfuncionalesdelaempresainvolucradosenlacreaciónoenellanzamientodesusprimerosproductos.Debensercapacesdecrearylanzarproductosyserviciosfuncionales,nosimplesprototipos.LasautorizacionesylasaprobacionesralentizanelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprendereinhibentantoelaprendizajecomolaevaluación.Lasstartupsrequierenqueaquéllassemantenganenunmínimoabsoluto.
Evidentemente,esteniveldeautonomíaeneldesarrollopuedeprovocartemoresenlaempresamatriz.Aliviarestosmiedoseselobjetivoprincipal
del
método
que
recomiendo
a
continuación.
UNAPARTICIPACIÓN
PERSONAL
EN
EL
RESULTADO
Entercerlugar,losemprendedoresnecesitanunaparticipaciónpersonalenelresultadodesuscreaciones.Enlasnuevasempresasautónomas,estosueleconseguirseatravésdeopcionessobreaccionesuotrasformasdeparticipaciónenlapropiedad.Cuandosedebeusarensulugarunsistemadebonificaciones,losmejoresincentivossonlosvinculadosalosresultadosalargoplazodelanuevainnovación.
Sinembargo,nocreoqueunaparticipaciónpersonaltengaqueserdecarácterfinanciero.Estoesespecialmenteimportanteenorganizacionescomolasinstitucionessinánimodelucroogubernamentales,enlascualeslainnovaciónnoestáligadaaobjetivosfinancieros.Enestoscasos,siguesiendoposiblequelosequipostenganunaparticipaciónpersonal.Lasededelaorganizacióndebetenerclaroquiéneselinnovadoryasegurarsedequerecibeelméritodehabertraídoalavidaelnuevoproductositieneéxito.Talcomomedijounaemprendedoraquedirigíasupropiasucursaldeunagranempresadecomunicaciones,«Dejandodeladolosincentivosfinancieros,siempresentíesoporqueminombreestabaenlapuerta;teníamásqueperderymásquedemostrarquecualquierotro.Estesentimientodepropiedadnoesinsignificante».
Estafórmulatambiénesefectivaenlasinstitucionessinánimodelucro.EnToyota,eldirectorencargadodedesarrollarunnuevovehículodeprincipioafinsellamashusaoingenierojefe:
Losshusasuelenllamarsedirectordeproyectospesadosenlaliteraturanorteamericana,peroestenombresubestimasurolrealcomojefesdediseño.
LosempleadosdeToyotatraduceneltérminocomoingenierojefeyserefierenalvehículoqueseestádesarrollandocomoelcochedelshusa.Nosaseguraronqueelshusateníaautoridadabsolutasobretodoslosaspectosdeldesarrollodelvehículo.[29]
Porotrolado,conozcoempresasdetecnologíapuntaconlareputacióndetenerunaculturainnovadora,apesardequeelregistrodeproduccióndenuevosproductosesdesalentador.
Laempresapresumedeunsistemainternodebonificacionesparalosequiposqueobtienenresultados
extraordinarios,
pero
estas
bonificacionessonrepartidasporlosdirectoresséniorsegúncriteriosnoconocidos.Nohayuncriterioobjetivoatravésdelcualelequipopuedasabersivaaganaronoestacodiciadalotería.Losequipostienenpocaconfianzaenrecibiralargoplazounaparticipaciónenlapropiedaddesusinnovaciones.Porlotanto,losequiposnosuelenestarmotivadosparaasumirriesgosrealesy,ensulugar,centransusenergíasenproyectosqueseesperaquerecibanlaaprobacióndeldirectorsénior.
Crearunaplataformaparalaexperimentación
Acontinuación,esimportantecentrarseencrearlasreglasbásicasbajolascualesoperanlosequipos
de
lasstartupsautónomas:¿cómoprotegerlaorganizaciónmatriz?,¿cómoevaluaralosdirectivosdelaempresa?,¿cómoreintegrardenuevolainnovaciónalasededelaorganizaciónsitieneéxito?Recuerdela«isladelibertad»quepermitióalequipodeSnapTax,enelcapítulo2,crearconéxitounastartupdentrodeIntuit.Estoesloquepuedehacerunaplataformaparalaexperimentación.
PROTEGERLAORGANIZACIÓNMATRIZ
Convencionalmente,losconsejossobrelainnovacióninternasecentranenprotegeralastartupdelaempresamatriz.Creoqueesnecesariodarlelavueltaaestemodelo.
Déjemequeempiecedescribiendounareuniónbastantetípicaparaunodelosclientesquemehanconsultado,unagranempresa.Losdirectoresséniorsehabíanreunidoparatomardecisionessobrequéincluirenlanuevaversióndesuproducto.Comopartedelcompromisodelaempresaenbasarseenlosdatos,habíanintentadollevaracabounexperimentodeprecios.Laprimerapartedelareuniónsededicabaainterpretarlosdatosdelexperimento.
Unproblemaeraquenadieseponíadeacuerdosobrequésignificabanlosdatos.Muchosinformes
de
consumidores
habían
sido
específicamentecreadosparalareunión;elequipodegestióndedatostambiénestabaallí.Cuantomáslespedíanqueexplicaranlosdetallesdecadalíneadelahojadecálculo,másevidenteeraquenadieentendíadedóndehabíansalidoesascifras.
Loqueestabanviendoalaizquierdaeraelnúmeroglobaldeventasdelproductoparadiferentesprecios,desglosadosportrimestresysegmentosdeconsumidores.Habíamuchosdatosqueentender.
Inclusopeor,nadieestabasegurodequéconsumidores
habían
sido
expuestos
al
experimento.Sehabíaencargadolatareadeimplementarelexperimentoadiferentesequipos,detalmaneraquediferentespartesdelproductosehabíanactualizadoendiversosmomentos.Elprocesoglobalhabíatardadomuchosmesesy,enesepunto,lagentequehabíaconcebidoelexperimentohabíasidotrasladadaaotrodepartamentoajenoaquienesfinalmentehabíanejecutadoelexperimento.
Usteddeberíasercapazdeidentificarlosproblemasdeestasituación:elusodeindicadoresvanidososenlugardeindicadoresaccionables,unciclodetiempodemasiadolargo,elusodelotesgrandes,unahipótesisdecrecimientoquenoestáclara,undiseñodelexperimentodébil,lafaltadeparticipacióndelequipoenlosresultadosy,porlotanto,muypocoaprendizaje.
Escuchándolo,asumíqueésteseríaelfinaldelareunión.Sinacuerdosobreloshechosquedebíanayudaratomardecisiones,penséquenadietendríabasealgunaparaproponeraccionesconcretas.Estabaequivocado.Cadadepartamentosimplementehizolainterpretacióndelosdatosqueapoyabamejorsuposiciónyempezóadefendersuopinión.Losotrosdepartamentosmetíancucharadaconinterpretacionesalternativasqueapoyabansuspropiasposiciones,etc.Alfinal,lasdecisionesnosetomaronenfuncióndelosdatos.Ensulugar,losejecutivosquedirigíanlareuniónsevieronforzadosabasarsusdecisionesenlosargumentosquesonabanmásplausibles.
Lapartedelareuniónquesehabíadedicadoadebatirlosdatosmeparecióunapérdidadetiempoporque,alfinal,losargumentosqueseusaronsepodíanhabermostradodesdeelprincipio.Fuecomosicadapartesintieraqueibaaservíctimadeunaemboscada;siotroequipohubieraconseguidoaclararlasituación,habríainfravaloradoaestapersona,ylarespuestaracionaleraconfundircuantomásmejor.¡Quédespilfarro!
Irónicamente,reunionescomoéstahandañadolareputacióndelatomadedecisionesapartirdedatosylaexperimentacióndentrodelaempresa,yhasidoporunabuenarazón.Elequipodegestióndedatosproduceinformesquenadieleenientiende.Losequiposdeproyectossientenquelosexperimentossonuna
pérdidadetiempo,puestoqueimplicancrearelementosamedias,hechoquehacequenuncahayaningunobueno.«Llevaracabounexperimento»significaba,enlenguajeenclave,posponerunadecisióndifícil.Ylopeordetodo,elequipodeejecutivosvivíalasreunionescomodoloresdecabezacrónicos.Susantiguasreunionesdepriorizacióndeproductosquizáeranpocomásqueunabatalladeopiniones,peroalmenosentendíanquéestabapasando.Ahorateníanque
ejecutar
todo
un
ritual,
incluyendo
matemáticascomplejas,yllegaraunresultadoindefinido,yterminabanconlaconsabidabatalladeopiniones.
MIEDOSRACIONALES
Sinembargo,enelcorazóndeestacontiendadepartamentalexistíauntemormuyracional.Estaempresaservíaadossegmentosdeconsumidores:unsegmentodenegocioparalosnegocios(B2B,porsussiglaseninglés)yunsegmentodeconsumidores.EnelsegmentoB2B,laempresadedicabaunaparteimportantedelpersonaldeventasavendergrandesvolúmenesdeproductoaotrasempresas,mientrasqueelsegmentodeconsumidoresestabacompuestofundamentalmenteporcomprasúnicasrealizadasporconsumidoresindividuales.LamayorpartedelosingresosdelaempresaproveníandelasventasB2B,peroelcrecimientoenestesectorseestabaralentizando.
Todosestabandeacuerdoenquehabíaungranpotencialdecrecimientoenelsegmentodeconsumidores,perosólosehabíamaterializadounapequeñaparte.
Partedelacausadeestafaltadecrecimientoeralaestructuradepreciosdeesemomento.Comomuchasempresasquevendenaotrasmásgrandes,estaempresapublicabaunalistadeprecioselevadosydespuésdabagrandesdescuentosparafavoreceralasempresasquecomprabanalpormayor.Naturalmente,seanimabaatodosloscomercialesahacerquesusclientessesintieranfavorecidos.Desgraciadamente,lospreciosdellistadopublicadoerandemasiadoaltosparaelsegmentodeconsumidores.
Elequipoencargadodelcrecimientodelsegmentodeconsumidoresqueríarealizarexperimentosconunaestructuradepreciosmenor.
Elgrupoencargadodecobraralsegmentoempresasestabanerviosoporsiestopudieracanibalizarodepreciarsusrelacionesconlosconsumidoresexistentes.¿Quépasaríasilosconsumidoresdescubríanqueloscompradoresindividualesobteníanunprecioinferioralsuyo?
Cualquieraquehayaestadoenunnegocioconmúltiplessegmentosreconoceráquehaymuchasposiblessolucionesaesteproblema,comoporejemplocrearconjuntosdeelementosescalonadosparaquediferentesconsumidorespuedancomprardistintos«niveles»delproducto(comoporejemploenelcasodelasplazasenunaaerolínea)oinclusomantenerdiversosproductosbajonombrescomercialesdiferentes.Entonces,laempresaintentabaponerenprácticaalgunadeestassoluciones.¿Porqué?Pormiedoaperjudicaralnegocioactual,cadaexperimentoqueseproponíaseretrasaba,saboteabaoconfundía.
Esimportanteenfatizarqueestemiedotieneunaimportantejustificación.Elsabotajeesunarespuestaracionaldelosdirectivoscuyoterritorioseveamenazado.Estaempresanoesunastartupminúsculayaleatoriaquenotienenadaqueperder.Esunaempresaconsolidadaquepuedeperdermucho.Sidisminuyenlosingresosqueprovienendelnegociocentral,ruedancabezas.Y
estonopuedetomarsealaligera.
LOSPELIGROSDEESCONDERLAINNOVACIÓN
DENTRODELACAJANEGRA
Elimperativodeinnovaresinexorable.Sinlacapacidadparaexperimentardelamaneramáságil,laempresasufriráeldestinodescritoenEldilemadelosinnovadores:beneficiosymárgenescrecientesañotrasañohastaqueelnegociosecolapsederepente.
Amenudoenmarcamoslosretosdelainnovacióninternapreguntando:«¿Cómopodemosprotegeralastartupinternadelasededelaorganización?».Querríaremarcarloyformularlapreguntainversa:«¿Cómopodemosprotegeralaorganizaciónmatrizdelastartup?».Segúnmiexperiencia,lagentesedefiendeanteloquecreequelaestáamenazando,ynopuedeaparecerinnovaciónalgunasisedariendasueltaaestasestrategiasdefensivas.Dehecho,porestemotivolasugerenciahabitualdeesconderlainnovaciónnoestábienorientada.Hayejemplosdeéxitosesporádicosusandotrabajossecretosounequipodeinnovaciónexterno,comolacreacióndelPC
originaldeIBMenBocaRatón,Florida,deformacompletamenteindependientealalíneaprincipaldeIBM.Peroestosejemplosdeberíanservirmáscomocuentosconmoraleja,porquepocasveceshanconducidoaunainnovaciónsostenible.[30]
Hacerlascosasaescondidasdelaempresamatrizpuedetenerconsecuenciasnegativasalargoplazo.
Considérelodesdeelpuntodevistadelosdirectoresaquienessorprendenconunainnovación.
Probablemente
se
sentirán
traicionadosymásdeunosepondráparanoico.Alfinyalcabo,silehanpodidoesconderalgodesemejantemagnitud,¿quémásleestaráesperandoenlasombra?Alolargodeltiempo,amedidaquelosdirectorestienenincentivos
paradescubrirlasamenazasasupoder,influenciaocarreraestoprovocamáspolítica.Elhechodequelainnovaciónseaunéxitonojustificaelcomportamientodeshonesto.Desdeelpuntodevistadelosdirectoresconunaposiciónconsolidada,elmensajeestáclaro:sinoestásdentro,esposiblequeteescondanestetipodesecretos.
Esinjustocriticaraestosdirectoresporsusrespuestas;lacríticadeberíadirigirsealosejecutivossénior,incapacesdediseñarunequipodeapoyoapartirdelcualoperareinnovar.CreoqueéstaesunadelasrazonesporlascualesempresascomoIBMperdieronsuposicióndeliderazgoenlosnuevosmercados,puestoquesedesarrollaronusandounsistemadecajanegracomoenelcasodelnegociodelosPC;nofueroncapacesderecrearysostenerlaculturaquellevóalaprimerainnovación.
CREARUNACAJADEARENAPARALAINNOVACIÓN
Elretoescrearunmecanismoqueimpulsealosequiposdeinnovacióndeformaabierta.Ésteeselcaminohaciaunaculturasostenibledelainnovaciónalolargodeltiempo,amedidaquelasempresasseenfrentanaamenazasexistenciales.
Lasoluciónquesugieroescrearunacajadearenaparalainnovación:contendráelimpactodeestainnovaciónperonorestringirálosmétodosdelequipodelastartup.Funcionadeestaforma:
1.
Cualquier
equipo
puede
crear
un
experimentodesplit-testquesóloafectealaspartesdelproductooservicioqueesténdentrodelacajadearena(unproductoquetengadiferentespartes)osóloparaundeterminadosegmentodeconsumidoresoárea(unnuevoproducto).
2.Unequipodeberealizarelexperimentocompleto,deprincipioafin.
3.Ningúnexperimentopuededurarmásdeunacantidad
específica
de
tiempo
(normalmenteunassemanasparalosexperimentossobresimpleselementosconcretos,unosmesesparaunainnovaciónmásdisruptiva).
4.Ningúnexperimentopuedeafectaramásdeunnúmerodeconsumidoresespecífico(normalmenteexpresadoenformadeporcentaje
de
la
base
total
de
consumidoresdelaempresa).
5.Todoslosexperimentosdebenevaluarsemedianteuninformeestándarúnicoqueusedecincoadiez(nomás)indicadoresaccionables.
6.Todoslosequiposquetrabajendentrodelacajadearenaytodoslosproductosquesecreendebenusarlosmismosindicadoresparaevaluareléxito.
7.Cualquierequipoquecreeunexperimentodebehacerunseguimientodelosindicadoresydelasreaccionesdelosconsumidores
(llamadas
de
apoyo,
reacciónenlosmediossociales,foros,etc.)mientraselexperimentoestáenproceso,yabortarlosiocurrealgocatastrófico.
Alprincipio,lacajadearenadebeserpequeña.Enlaempresaanterior,alprincipiosucajadearenasóloconteníaellistadodeprecios.
Dependiendodeltipodeproductosquehagalaempresa,eltamañodelacajadearenapuededefinirsedediversasformas.Porejemplo,unservicioonlinepuederestringirseaciertaspáginasocanalesdeusuarios.Unaoperacióndedistribuciónminoristapuedelimitarseaciertastiendasoáreasgeográficas.Lasempresasquequierenllevaralmercadounproductototalmentenuevopuedencrearlarestricciónalrededordelosconsumidoresdeunsegmentodeterminado.
Adiferenciadeloquesucedeconuntestdeconceptoodemercado,enlacajadearenalosconsumidoresseconsideranrealesyelequipodeinnovaciónpuedeestablecerunarelaciónalargoplazo
con
ellos.
En
definitiva,
estarán
experimentandoconlosprimerosusuariosduranteuntiempolargoantesdealcanzarsushitosdeaprendizaje.
Siemprequesepueda,elequipodeinnovacióndeberíasermultifuncionalytenerunjefedeequipoclaro,comoelshusadeToyota.Éstedeberíasercapaz
decrear,comercializarydesarrollarproductosocaracterísticasenlacajadearenasinautorizaciónprevia.Deberíarequerírselequeinformasedeléxitoodelfracasodeaquellosesfuerzosatravésdelusodeindicadoresaccionablesycontabilidaddelainnovación.
Esteenfoquepuedefuncionarinclusoenequiposquenuncahayantrabajadodeformamultifuncional.Losprimeroscambios,comounamodificaciónenelprecio,quizánorequieranungranesfuerzodeingeniería,peronecesitanqueexistaunbuenniveldecoordinaciónentredepartamentos:ingeniería,marketingyatenciónalcliente.Losequiposquetrabajandeestaformason
más
productivos,
siempre
que
la
productividadsemidaatravésdelacreacióndevalorparalosconsumidoresynosóloporelhechodemantenerseocupado.
Losexperimentosrealessonfácilesdeclasificarcomoéxitosofracasosenfuncióndesisemuevenlosindicadoresdealtonivel.Enamboscasos,losequiposdescubreninmediatamentesisoncorrectassusasuncionessobrecómoresponderíanlosconsumidores.Usandolosmismosindicadorescadavez,elequipocrealiteraturasobreestosindicadoresenlaempresa.
ComoelequipodeinnovacióninformadesusprogresosusandoelsistemadecontabilidaddelainnovacióndescritoenlaparteII,cualquieraqueleaesosinformesrecibiráunalecciónimplícitasobreelpoderdelosindicadoresaccionables.
Esteefectoesmuypoderoso.Inclusosialguienquieresabotearalequipodeinnovación,éloellatendráqueaprendertodoloquehaysobreindicadoresaccionablesehitosdeaprendizajeparahacerlo.
Elcajóndearenatambiénpromuevelaiteraciónrápida.Cuandolagentetiene
unaoportunidadparavercómosedesarrollaunproyectodeprincipioafinyeltrabajoserealizaenlotespequeñosyproporcionaunveredictorápido,segeneranbeneficiosgraciasalpoderdelfeedback.Cadavezquenosepuedenmoverlascifras,secreaunaoportunidadrealparaactuarinmediatamenteapartirdelosdescubrimientos.
Porlotanto,estosequipostiendenaconvergerhaciasolucionesóptimasrápidamente,inclusoaunqueempezasenconunaidearealmentemala.
Talcomovimosanteriormente,éstaesunamanifestacióndelprincipiodeloslotespequeños.
Losespecialistasfuncionales,fundamentalmentelosquesigueneldesarrolloencascadaoelmodeloetapa-puerta,sehanformadoparatrabajarconlotesextremadamentegrandes.Estohacequeinclusolasbuenasideassequedenenterradasbajoeldespilfarro.Haciendomáspequeñoeltamañodellote,elmétododelacajadearenapermitealosequiposcometererroresbaratosyrápidamenteempezar
a
aprender.
Como
veremos
a
continuación,
estos
pequeños
experimentos
inicialespuedendemostrarqueunequipotieneunnuevonegocioviablequepuedeintegrarsedenuevoenlaempresamatriz.
EVALUARALOSEQUIPOSINTERNOS
Enelcapítulo7yahemoshabladocondetalledeloshitosdeaprendizaje.Conelequipointernodeunastartup,lasecuenciadeevaluacióneslamisma:crearunmodeloidealdedisrupcióndeseada
que
se
base
en
arquetipos
de
consumidores,lanzarunproductomínimoviableparaestablecerelpuntodepartidaeintentarponerenmarchaelmotorparaacercarseaesteideal.
Operandodentrodeestemarcodereferencia,losequiposinternosactúancomostartups.Amedidaquedemuestraneléxito,necesitanintegrarseenlacarterageneraldeproductosyserviciosdelaempresa.
Cultivarlacarterademanagement
Haycuatrograndestiposdetrabajoquedebengestionarlasempresas.[31]Amedidaquecreceunastartupinterna,losemprendedoresquecrearonelconceptooriginaldebenabordarelretodeaumentarlaescala.Comopocoapocoseadquierennuevosconsumidoresmayoritariosyseconquistannuevosmercados,elproductoseconvierteenpartedelacarapúblicadelaempresa,conimportantesimplicacionesparalasrelacionespúblicas,elmarketing,lasventasy
eldesarrollodelnegocio.Enlamayoríadecasos,elproductoatraerácompetidores:plagiadores,seguidoresrápidoseimitadoresdetodaclase.
Cuandoseconsolidaelmercadoparaelnuevoproducto,losprocedimientospasanasermásrutinarios.
Para
combatir
la
inevitable
acomodacióndelproductoensumercado,lasextensionesdelínea,lasmejorasincrementalesylasnuevasformasdemarketingsonesenciales.Enestafase,laexcelenciaoperacionaltomaunrolmásrelevante,puestoqueunaformaprimordialdeincrementarlosmárgenesconsisteenreducirloscostes.Estopuederequerirotrotipodedirectivo:unoquedestaqueporlaoptimización,delegación,controlyejecución.Lospreciosdelasaccionesdelaempresadependendeestetipodecrecimientoprevisible.
Haytambiénunacuartafasedominadaporloscostesoperativosylosproductosantiguos.Eselámbitodelaexternalización,automatizaciónyreducción
de
costes.
No
obstante,
la
infraestructurasiguesiendounamisióncrucial.Elmalresultadodelasinstalaciones,delasinfraestructurasimportantesoelabandonoporpartedelosclienteslealesdesbarataríatodalaempresa.Sinembargo,adiferenciadelafasedecrecimientoyoptimización,lasinversionesenestaáreanoayudaránalaempresaaincrementarlosingresosbrutos.Losdirectivosdeestetipode
organizacionessufreneldestinodelosárbitrosdebéisbol:selescriticacuandoalgovamalynoselesapreciacuandolascosasvanbien.
Tendemosahablardeestascuatrofasesdelnegociodesdelaperspectivadelasgrandesempresas,enlascualespuedenrepresentardepartamentosenterosycentenaresomilesdepersonas.Estoeslógico,puestoquelaevolucióndelosnegociosenestoscasosextremosesmásfácildeobservar.Sinembargo,todaslasempresasestánllevandoacaboestascuatrofasesdeltrabajoalavez.Cuandounproductollegaalmercado,losequipostrabajanparaavanzaralasiguientefase.Todoslosproductosolascaracterísticasdeéxitoempiezanenlaetapadeinvestigaciónydesarrollo(I+D),yacabanformandopartedelaestrategiadelaempresa.Poreso,pasanaestarsujetosaoptimizacióny,coneltiempo,seconviertenenalgoantiguo.
Elproblematantoparalasstartupscomoparalasgrandesempresasesquelosempleadossuelenseguirlosproductosquedesarrollanmientrasvanpasandodeunafaseaotra.Unaprácticahabitualesqueelinventordeunnuevoproductoocaracterísticagestionelosrecursos,elequipooelsiguientedepartamentoque,enúltimainstancia,comercializanlainnovación.Comoresultado,losdirectivoscreativosterminanatascándoseconeltrabajovinculadoalcrecimientoylaoptimizacióndelosproductosenlugardecrearnuevos.
Estatendenciaesunadelasrazonesporlascualesempresasconsolidadasintentanencontrardirectivoscreativosparaimpulsarlainnovaciónenprimerlugar.Cadanuevainnovacióncompiteporlosrecursosconlosproyectosconsolidados,yunodelosrecursosmásescasoseseltalento.
EMPRENDEDORCOMONOMBREDEUNOFICIO
Laformadesalirdeestedilemaesgestionardeformadiferenciadaloscuatrotiposdetrabajo,permitiendoqueencadaetapasedesarrollenequiposfuertesymultifuncionales.Cuandolosproductospasandeunaetapaaotra,seentregandeunequipoaotro.Losempleadospuedenelegirsivanamoverseconelproductocomopartedelaentregaoquedarseatrásyempezaratrabajarenalgonuevo.Ningunadelasdosopcionesesnecesariamentecorrectaoincorrecta;dependedeltemperamentoydelascualidadesdelapersonaencuestión.
Hayquienessoninventoresnaturalesqueprefierentrabajarsinlapresiónylasexpectativasdelasfasesdenegociosmásavanzadas.Otrossonambiciososyvenlainnovacióncomouncaminoparallegaralniveldelosdirectivossénior.Otrostienenhabilidadesparticularesdemanagementdenegocios
consolidados,
externalización,
afianzamientodelaeficienciayreduccióndecostes.Deberíapermitirsequecadaunoencontraseeltipodetrabajoquemejorseadaptaasuscapacidades.
De
hecho,
ser
emprendedor
debería
considerarseunacarreraviableparalosinnovadoresdentrodelasgrandesempresas.LosdirectoresquepuedendirigirequiposusandoelmétodoLeanStartupnodeberíantenerquedejarquelaempresacosecharalosbeneficiosdesushabilidadesotenerquefingirqueencajanenlasrígidas
jerarquías
de
los
departamentos
funcionalesconsolidados.Ensulugar,deberíantenerunatarjetadelaempresaenlaquesimplementepusiera«Emprendedor»debajodelnombre.Deberíanevaluarseatravésdelsistemadecontabilidaddelainnovaciónyserpromocionadosyrecompensadosenfuncióndeestesistema.
Cuandounemprendedorhayaincubadounproductoenlacajadearenadela
innovación,tienequeserreintegradoenlaorganizaciónmatriz.
Alfinalnecesitaráunequipomásgrandeparahacerlocrecer,comercializarloyextenderlo.Alprincipio,esteequiponecesitaráelliderazgocontinuodelosinnovadoresquehantrabajadoenlacajadearena.Dehecho,esunapartepositivadelprocesoquedaalosinnovadoreslaoportunidaddeformaranuevosmiembrosdelequiposobreelnuevoestilodetrabajoquehandirigidoenlacajadearenaoriginal.
Loidealseríaquelacajadearenacrecieraalolargodeltiempo;esdecir,másquetrasladarelequipofueradelacajadearenaparallevarloalasrutinasestándaresdelaempresa,deberíahaberoportunidadesparaaumentarelalcancedelacajadearena.Porejemplo,sienlacajadearenasóloestabansujetosalaexperimentaciónciertosaspectosdelproducto,sepuedenañadirnuevoselementos.Enelservicioonlinequesehadescritoantes,estopodríaponerseenprácticaempezandoconunacajadearenaqueenglobaselapáginadepreciosdelproducto.Cuandoestosexperimentostuvieranéxito,laempresapodríaañadirlapáginadeiniciodesuwebalacajadearena.Acontinuación,podríaañadirlafuncióndebúsquedadetodoeldiseñodelaweb.Sisólosehabíamarcadocomoobjetivoaunciertogrupodeclientes,elalcancedelproductopodríaampliarse.
Cuandoseobservanestoscambios,esimportantequelosdirectoresséniorconsiderensilosequiposqueestántrabajandoenlacajadearenapuedenvalerseporsísolosanivelpolíticoenlaorganizaciónmatriz.Lacajadearenasediseñóparaprotegerlesaellosyalasededelaempresa,ycualquierexpansiónnecesitatenerestoencuenta.
Trabajarenlacajadearenadelainnovaciónescomodesarrollarlosmúsculosdelastartup.Alprincipio,elequiposóloserácapazdehacerexperimentos
modestos.
Los
primeros
experimentos
quizá
no
consigan
producir
demasiadoaprendizajeypuedequenollevenaunéxitoquepuedaampliarse.Alolargodeltiempo,estosequipostienenmayoresgarantíasdemejorar,siemprequeobtenganelfeedbackconstantedeldesarrollodelotespequeñosylosindicadoresaccionables,yseevalúenatravésdeloshitosdeaprendizaje.
Porsupuesto,finalmentecualquiersistemadeinnovaciónesvíctimadesupropioéxito.Amedidaquelacajadearenaseexpandeylosingresosdelaempresacrecencomoresultadodelasinnovacionesdelacajadearena,elciclodebevolveraempezar.Losantiguosinnovadoresseconviertenenlosguardianesdelstatuquo.Cuandoelproductocomponetodalacajadearena,inevitablementeañadiráreglasadicionalesycontrolesnecesariosparalaoperacióncrucial,asíquelosnuevosinnovadoresnecesitaránunanuevacajadearenaconlaquejugar.
CONVERTIRSEENELSTATUQUO
Estaúltimatransiciónesespecialmenteduradeaceptarporpartedelosinnovadores:sutransformacióndeunradicalfueradelsistemaalapersonificacióndelstatuquo.Estohasidounobstáculoenmicarrera.ComopuedeimaginarporlastécnicasquedefiendocomopartedelmétodoLeanStartup,siemprehesidounpocoproblemáticoenlasempresasenlasquehetrabajado,presionandoparaqueseaplicaranlasrápidasiteraciones,latomadedecisionesbasadaenlosdatosylainvolucracióndelosprimerosconsumidores.Cuandoestasideasnoformabanpartedelaculturadominante,erasimple(yfrustrante)defenderlas.Todoloqueteníaquehacererapresionartantocomofuerahumanamenteposibleparaqueseaplicaranmisideas.Comolaculturadominanteconsiderabaqueeranheréticas,secomprometíanapermitirunacantidad«razonable».Graciasalfenómenopsicológicodelanclaje,estogenerabaincentivosperversos:cuantomásradicaleseranmissugerencias,másprobableeraqueelcompromisorazonableseacercaseamiobjetivoreal.
Avancemosunoscuantosañoshastaeltiempoenqueyoeraelresponsabledeldesarrollodeproducto.Cuandocontratábamosagentenueva,teníanqueseradoctrinadosenlaculturadelmétodoLean
Startup.Lossplit-testing,eldesplieguecontinuoylaspruebasconlosconsumidores
eran
prácticas
estándares.
Necesitabaseguirejerciendodeabogadodemisideas,asegurándomedequecadanuevoempleadoestabadispuestoadarlesunaoportunidad.Peroparaquienesllevabantiempotrabajandoallí,estasideashabíanpasadoaformarpartedelstatuquo.
Comomuchosemprendedores,estabaocupadoentrelaconstanteevangelización
demisideasylaspersistentesyentretenidassugerenciassobrecómopodíanmejorarse.Misempleadosseenfrentabanalosmismosincentivosqueyohabíaexplotadoañosatrás:cuantomásradicalesunasugerencia,másprobabilidadeshaydequeelacuerdofinalvayaenladirecciónqueellosdesean.Oídetodo:sugerenciasparavolveralsistemadedesarrolloencascada,usarmáscontroldecalidad,usarmenoscontroldecalidad,tenermásomenosparticipacióndelosclientes,usarmásvisiónymenosdatos,ointerpretarlosdatosdeunaformaestadísticamentemásrigurosa.
Considerarseriamenteesassugerenciaseraunesfuerzoconstante.Sinembargo,responderdeformadogmáticaerainútil.Llegaraacuerdosaplicandosistemáticamenteeltérminomediotampocofuncionaba.
DescubríquetodaslassugerenciasdeberíanestarcondicionadasalamismainvestigacióncientíficarigurosaquecondujoalacreacióndelmétodoLeanStartup.¿Podemosusarlateoríaparapredecirlosresultadosdelcambiopropuesto?¿Podemosincubarelcambioenunequipopequeñoyverquépasa?¿Podemosmedirsuimpacto?Siemprequesepudieranimplementar,estosenfoquesmepermitíanincrementarmipropioaprendizajey,lomásimportante,laproductividaddelasempresasconlasquehetrabajado.MuchasdelastécnicasdelmétodoLeanStartupenlasquefuimospionerosenIMVU
nosoncontribucionesoriginalesmías.Enlugardeesto,fueronconcebidas,incubadasyejecutadaspor
empleados
que
aportaron
su
propia
creatividadytalentoalatarea.
Porencimadetodo,meenfrentabaaestaspreguntasfrecuentes:«¿Cómosabemosque“tuforma”decrearunaempresafuncionará?»,«¿Quéotrasempresaslaestánusando?»,«¿Quiénsehahechoricoyfamosograciasaella?».
Estaspreguntassonsensatas.Lostitanesdenuestraindustriatrabajandeunaformamáslentaymáslineal.Entonces,¿porquéhacemosalgodiferente?
Estaspreguntasrequierenelusodelateoríaparacontestarlas.Aquellosquevenlaadopcióndel
métodoLeanStartupcomounconjuntodefinidodepasosnotendránéxito.Tuvequeaprenderestodelaformamásdura.Enlasituacióndeunastartup,lascosasvanmalconstantemente.
Cuando
esto
pasa,
nos
enfrentamosalviejodilemaresumidoporDeming:«¿Cómosabemosqueelproblemasedebeaunacausacoyunturalynoaunacausasistémica?».Siestamosenmitaddelprocesodeadoptarunanuevaformadetrabajar,latentaciónserásiempreculparalnuevosistemadelosproblemasqueaparezcan.Unasvecesestatendenciaescorrecta;otras,no.Aprenderaexplicarladiferenciarequierequeseuselateoría.Debessercapazdepredecirelresultadodeloscambiosquehacesparasabersilosproblemasqueaparecenlosonrealmente.
Porejemplo,cambiarladefinicióndeproductividadparaunequipoydejardeusarlaexcelenciafuncional,laexcelenciaenelmarketing,lasventasoeldesarrollodeproductosparausarelaprendizajevalidadocrearáproblemas.Talcomosehaindicadoantes,losespecialistasfuncionalesestánacostumbradosamedirsueficienciaanalizandolaproporcióndetiempoqueestánocupadoshaciendosutrabajo.
Porejemplo,unprogramadoresperaestarcodificandotodoeldía.Porestemotivomuchosentornosdetrabajotradicionalessonfrustrantesparaestosexpertos:lasinterrupcionesconstantesconreuniones,entregasmultifuncionalesyexplicacionesparaunacantidadinacababledejefesactúancomofrenoalaeficiencia.Sinembargo,laeficienciaindividualdeestosespecialistasnoeselobjetivodelmétodoLeanStartup.Ensulugar,queremosforzaralosequiposa
trabajardeformamultifuncionalparaalcanzarelaprendizajevalidado.Muchasdelastécnicasparahaceresto,losindicadoresaccionables,eldesplieguecontinuoyelcircuitogeneraldefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderhacenquelosequipostrabajenanivelsubóptimoensusfuncionesindividuales.Noimportalorápidoquepodamoscrear.Noimportalorápidoquepodamosmedir.Loqueimportaeslorápidoquepodemospasarporelcircuitoentero.
Enlosañosquellevoenseñandoestesistema,henotadoestapautatodaslasveces:pasaralaprendizajevalidadosientapeorantesdequesientemejor.Estoocurreporquelosproblemascausadosporelantiguosistematiendenaserintangibles,mientrasquelosproblemasdelnuevosistemasondemasiadotangibles.Tenerlosbeneficiosdelateoríaeselantídotoparaestosretos.Sisesabequeestapérdidadeproductividadesunaparteinevitabledelatransición,sepuedegestionardeformaactiva.Lasexpectativassepuedenestablecerdesdeelprincipio.Enmiprácticacomoconsultor,porejemplo,heaprendidoaplantearestoselementosdesdeelprimerdía;deotraforma,puedendesbaratartodoelesfuerzounavezsehapuestoenmarcha.Amedidaqueavanzaelcambio,podemosusarelanálisisdelacausadefondoylastécnicasderespuestarápidaparadescubrirquéproblemasnecesitanprevención.Alfinyalcabo,elmétodoLeanStartupesunmarcodereferencia,nounproyectodepasosaseguir,diseñadoparaadaptarsealascondicionesespecíficasdecadaempresa.Másquecopiarloqueotroshanhecho,técnicascomoloscincoporquéspermitencrearalgoperfectamenteadaptadoatuempresa.
Lamejorformaparaalcanzareldominiodeestasideasyexplorarlasesentrarenunacomunidaddepracticantes.HayunacomunidadflorecientedereunionessobreelmétodoLeanStartupentodoelmundo,ytambiénonline;algunassugerenciassobrecómobeneficiarsedeestosrecursosseenuncianenelcapítulo14deestelibro,«Únasealmovimiento».
13
Epílogo.Nodespilfarrar
EsteañosecumpleelcentésimoaniversariodelaobradeFrederickWinslow
Taylor,Principiosdela
administración
científica,publicadopor
primeravezen1911.ElmovimientoafavordelmanagementcientíficohacambiadoelcursodelsigloXXyhahechoposiblelagranprosperidadquehoydamospordescontada.Taylorinventóloquehoyconsideramosmanagement:lasmejorasenlaeficienciadelostrabajadoresindividuales,lagestiónporexcepción(centrándoseenlosresultadosinesperadamentebuenosomalos),laestandarizacióndeltrabajoentareas,elsistemadecompensacióndelastareasconbonificacionesy,porencimadetodo,laideadequeeltrabajopuedeestudiarseymejorarseatravésdelesfuerzoconsciente.Taylorinventóeltrabajomodernodecuelloblancoquevelasempresascomosistemasquedebengestionarseaunnivelquesuperaalindividuo.Hayunarazónparaquetodaslasrevolucionesquesehanproducidoenelmanagementhayansidolideradasporingenieros:elmanagementeslaingenieríadelossistemashumanos.
En1911,Taylorescribió:«Enelpasado,elhombreibapordelante;enelfuturo,elsistemairápordelante».LaprediccióndeTaylorsehacumplido.Vivimosenelmundoqueélimaginó.
Sinembargo,larevoluciónqueéldesencadenóhatenido,enmuchasformas,demasiadoéxito.
MientrasTaylorpredicabaquelacienciaesunaformadepensar,muchagenteconfundiósumensajeconlastécnicasrígidasqueéldefendía:estudiosdetiempoymovimiento,elsistemadeproducciónadestajoy,lomásmortificantedetodo,laideadequelostrabajadoresdebíansertratadoscomopocomásqueautómatas.Muchasdeestasideashandemostradoserextremadamenteperjudicialesyrequirieronesfuerzosdeteóricosydirectivosposterioresparadeshacerlas.Deformacrucial,elLeanmanufacturingredescubriólasabiduríaylainiciativaescondidasentodoslostrabajadoresylasfábricas,yredirigiólanocióndeTaylordelaeficienciacentrándolaenelorganismocorporativocomountodo,envezdehacerloenlatareaindividual.PerocadaunadeestasrevolucioneshaadoptadolaideacentraldeTaylordequeeltrabajopuedeestudiarsecientíficamenteymejorarseatravésdeunenfoqueexperimentalriguroso.
DuranteelsigloXXInosenfrentamosaunnuevoconjuntodeproblemasqueTaylornopodíahaberimaginado.Nuestracapacidadproductivaexcedenuestracapacidadparasaberquécrear.ApesardequehabíaunacantidaddescomunaldeinvencioneseinnovacionesaprincipiosdelsigloXX,lamayoríasededicóaincrementarlaproductividaddelostrabajadoresylasmáquinasparaalimentar,vestiryproporcionarhogaralapoblaciónmundial.Aunqueestetrabajoaúnestáincompleto—comopuedenatestiguarlosmillonesdepersonasquevivenenlamásabsolutamiseria—,hoyendíalasoluciónaesteproblemaesestrictamentepolítica.Tenemoslacapacidadparacrearcasicualquiercosaquepodamosimaginar.
Lagrancuestióndenuestrotiemponoes«¿Puedecrearse?»sino«¿Deberíacrearse?».Estonossitúaenunmomentohistóricoinusual:nuestraprosperidadfuturadependedelacalidaddenuestraimaginacióncolectiva.
En1911,Taylorescribió:
Podemos
ver
desaparecer
nuestros
bosques,
desperdiciándose
nuestra
energía
hidroeléctrica,
nuestrosuelollevadohastaelmarporinundaciones;yelfinaldenuestrocarbónynuestrohierroestáalavista.Peronuestrosgrandesdespilfarrosdeesfuerzohumano,queseproducendiariamenteatravésdenuestrosactoserróneos,mal
dirigidosoineficientes...
sonmenosvisibles,menostangiblesysóloseaprecianvagamente.
Podemosverysentirelderrochedecosasmateriales.Sinembargo,losmovimientostorpes,ineficientesomaldirigidosdeloshombresnodejannadavisibleotangibledetrásdeellos.Apreciarlosrequierehacermemoria,esforzarseporimaginárselo.
Yporestarazón,apesardequenuestraspérdidasdiariasdebidasaestafuentededespilfarrosonmayoresquelascausadasporeldespilfarrodecosasmateriales,estoúltimohacausadomuchorevuelomientrasquelasotrasnoshanmovido,peropoco.[32]
Unsiglomástarde,¿quépodemosdecirsobreestaspalabras?Porunlado,suenanarcaicas.
Nosotros,enelsigloXXI,somosconscientesdelaimportanciadelaeficienciaydelvaloreconómicodelosincrementosenlaproductividad.Nuestrospuestosdetrabajoestán,almenoscuandosetratade
la
producción
de
objetos
materiales,
increíblementebienorganizadosencomparaciónconlosdelaépocadeTaylor.
Porotrolado,laspalabrasdeTaylorsuenancompletamentecontemporáneas.Paratodanuestrapregonadaeficienciaenlaproduccióndecosas,nuestra
economía
es
increíblemente
despilfarradora.Estedespilfarroprovienenodelaineficienciaenlaorganizacióndeltrabajo,sinodelhechodequesetrabajaenlascosaserróneas,yademásaescalaindustrial.TalcomodijoPeterDrucker,«Seguramentenohaynadataninútilcomohacercongraneficienciaaquelloquenodeberíahacerseenabsoluto».[33]
Aunasí,nospasamoseldíahaciendocosasequivocadascongraneficiencia.Esdifícilelaborarunaestimaciónsólidasobrecuántosedespilfarraenlaeconomíaactual,peronofaltananécdotas.EnmitrabajocomoconsultoryenmisviajeshablandosobreelmétodoLeanStartup,siempreheoídoelmismomensaje,tantodeempleadosenempresasgrandescomoenpequeñas.Entodoslossectores,vemosunacantidadinfinitadehistoriasdegrandesfracasosenellanzamientodeproductos,proyectosmalconcebidosyespiralesdelamuertedelosgrandeslotes.Consideroqueestemalusodeltiempodelagenteesundespilfarronegligenteycriminaldelacreatividadyelpotencialhumanos.
¿Quéporcentajedeestedespilfarrosepuedeprevenir?Creoquesetratadeunaproporciónmuchomayordelaqueefectivamentenosdamoscuenta.Muchagentequeconozcocreeque,almenosensuindustria,losproyectosfracasanporunabuenarazón:losproyectossoninherentementearriesgados,lascondicionesdelmercadosonimprevisibles,la«gentedelasgrandesempresas»
esintrínsecamentenocreativa.Algunoscreenquesiloralentizamostodoyusamosunprocesomáscuidadoso,podremosreducirlatasadefracasohaciendomenosproyectosdemayorcalidad.
Otroscreenqueciertagentetieneeldoninnatodesaberquéesloquehayqueproducir.Sipodemosencontrarsuficientesdeestosvisionariosyvirtuosos,nuestrosproblemassesolucionarán.
Estas«soluciones»tambiénseconsiderabanelestadodelacuestiónenelsigloXIX,antesdequelagenteconocieraelmanagementmoderno.
Lasimposicionesdeunmundotodavíamásrápidohacenqueestosenfoquesantiguosnopuedanaplicarsey,porlotanto,suelaculparsealosdirectoresséniordelosproyectosynegociosfallidos,aquienesselespidequehaganloimposible.Deformaalternativa,eldedoacusadortambiénapuntaalosinversoresfinancierosoalosmercadosporponerdemasiadoénfasisenlas
solucionesrápidasyenlosresultadosacortoplazo.Tenemosmuchaculpaquerepartir,perodemasiadapocateoríaparaguiarlasaccionesdeloslíderesodelosinversores.
ElmovimientodelmétodoLeanStartupcontrastaconestaescrituraamano.Creemosquelamayoríadeformasdedespilfarroenlainnovaciónsepuedenprevenirsiseentiendensuscausas.Peroparaellodebemoscambiarnuestramentalidadcolectivarespectoacómodebehacerseeltrabajo.
Noessuficienteconpediralostrabajadoresqueseesfuercenmás.Nuestrosproblemasactualesestánprovocadosporesforzarnosdemasiadoenlascosasequivocadas.Centrándonosenlaeficienciafuncional,perdemosdevistaelobjetivorealdelainnovación:aprenderloqueactualmentesedesconoce.TalcomonosenseñóDeming,loque
importa
no
es
establecer
objetivos
cuantitativossinoarreglarelmétodoatravésdelcualsealcanzanestosobjetivos.ElmovimientodelmétodoLeanStartupdefiendeelprincipiodequeelmétodocientíficopuedeemplearsepararesponderalapreguntamásapremiantesobreinnovación:
«¿Cómo
podemos
crear
una
organizaciónsosteniblealrededordeunnuevoconjuntodeproductososervicios?».
Superpoderesorganizativos
Unparticipantedeunodemisgruposdetrabajovinoabuscarmetrasunosmesesparaexplicarmelasiguientehistoria,quevoyaparafrasear:«ConocerlosprincipiosdelmétodoLeanStartupmehacesentircomosituvierasuperpoderes.Apesardequesólosoyunempleadojúnior,cuandomereúnoconelvicepresidentecorporativoylosdirectoresgeneralesdemiempresa,siemprelesformulopreguntassimplesy,rápidamente,lesayudoavercómosusproyectossebasanenhipótesisfundamentalesquepuedenponerseaprueba.Encuestióndeminutos,puedodiseñaruntestquepuedenseguirparavalidarcientíficamentesusplanesantesdequeseademasiadotarde.
Siempremeresponden“¡Ah,eresbrillante!Nuncanoshabíamosplanteadoaplicarestenivelderigoranuestrasideassobrenuevosproductos”».
Comoresultadodeestasinteracciones,sehacreadounareputacióndeempleadobrillantedentrodesugranempresa.Hasidobuenoparasucarreraperofrustranteparaélanivelpersonal.
¿Porqué?Porqueapesardequeesbrillante,susideassobrelosdefectosdelosplanesdeproductonosedebenasuinteligencia,sinoalhechodequedisponedeunateoríaquelepermitepredecirquépasaráyproponeralternativas.Estáfrustradoporquelosdirectivosaquienesdirigesusideasnovenelsistema.Concluyenerróneamentequeelfactorclaveparaeléxitoesencontrargentebrillantecomoéleincorporarlosasusequipos.
Noconsiguenverlaoportunidadquerealmenteselespresenta:conseguirmejoresresultadosdeformasistemática,cambiandosuscreenciassobrecómosedanlasinnovacionesimportantes.
PONERELSISTEMAPORDELANTE:ALGUNOS
PELIGROS
IgualquehizoTaylorantesquenosotros,nuestroretoespersuadiralosdirectoresdelascorporacionesmodernasparaqueponganelsistemapordelante.Sinembargo,eltaylorismodeberíaactuarcomomoraleja;esimportanteaprenderlasleccionesdelahistoriacuandopresentamosestasnuevasideasaunaaudiencia.
Tayloresrecordadoporsuénfasisenlaprácticasistemáticaencontradeladestrezaindividual.Lacitasiguiente,extraídadeLosprincipiosdelaadministracióncientífica,explicalafamosaideadeponerelsistemapordelante:
Enelfuturoseapreciarátantoquenuestroslíderesesténbienformadoscomoelhechodequetenganbuenascualidadesinnatas,yningúngranhombrepodrá(dentrodelantiguosistemadelmanagementpersonal)aspiraracompetirconungrupodehombresnormalesquesehayanorganizadocorrectamenteparacooperarconeficiencia.
Enelpasado,elhombreibapordelante;enelfuturo,elsistemairápordelante.Esto,puestoasí,notienesentido,perosignificaquelosgrandeshombresyanosonnecesarios.Alcontrario,elprimerelementodecualquierbuensistemadebesereldesarrollodehombresdeprimeraclase;bajoelmanagementsistemático,losmejoreshombreslleganarribadeltodoconmáscertezaymásrápidamentequeenningúnotromomento.[34]
Desgraciadamente,lainsistenciadeTaylorenqueelmanagementcientíficonoseoponeaencontrarypromocionaralosmejoresindividuosfueolvidadarápidamente.Dehecho,lasgananciasdeproductividadquesehabíanprevistoatravésde
las
primeras
tácticas
científicas
de
management,talescomoelestudiodeltiempoylosmovimientos,lasbonificacionesporlastareasy,especialmente,lasjefaturasfuncionales(precursorasdelosactualesdepartamentosfuncionales)fuerontansignificativasquelassiguientesgeneracionesdedirectivosperdierondevistalaimportanciadelagentequelasestabanimplementando.
Estocondujoadosproblemas:primero,lossistemasdenegociossevolvierondemasiadorígidosynopudieronbeneficiarsedelaadaptabilidad,creatividadysabiduríadelostrabajadoresindividuales,ysegundo,sehaenfatizadodeformaexcesivalaimportanciadelaplanificación,laprevenciónyelprocedimiento,quepermitenalasorganizacionesalcanzarresultados
consistentes
en
un
mundo
fundamentalmenteestático.Enunafábrica,estosproblemassehanabordadoconelmovimientodelLeanmanufacturing,yesasleccionessehanexpandidoamuchasempresasmodernas.Noobstante,eneldesarrollodenuevosproductos,elespírituemprendedoryeltrabajoinnovador,todavíasiguenusandounesquemaconceptualpasadodemoda.
MiesperanzaesqueelmovimientodelmétodoLeanStartupnocaeráenlamismatrampareduccionista.Estamosempezandoadestaparlasreglasquegobiernanelespírituemprendedor,unmétodoquepuedemejorarlasprobabilidadesdeéxitodeunastartupyunenfoquesistemáticoparacrearnuevosproductosinnovadores.Estonodesmerece
las
virtudes
empresariales
tradicionales:laprimacíadelavisión,eldeseodeasumirgrandesriesgosyelcorajenecesarioparaenfrentarsealasabrumadorasprobabilidades.
Nuestrasociedadnecesitamásquenuncalacreatividadylavisióndelosemprendedores.Dehecho,comoestosrecursossonmuyvaliosos,nonospodemospermitirdespilfarrarlos.
LA
SEUDOCIENCIA
DEL
DESARROLLO
DEPRODUCTO
CreoquesiTaylortodavíaestuviesevivo,sereiríaanteloqueconstituyeelmanagementdelosemprendedoreseinnovadores.ApesardequeaprovechamoslatareadeloscientíficoseingenierosquehabríadeslumbradoaunapersonadeprincipiosdelsigloXXconsushazañastécnicasmágicas,lasprácticasdemanagementqueusamosparaorganizarlasgeneralmentecarecenderigorcientífico.Dehecho,irémáslejosylasllamaréseudociencia.
Deformarutinaria,damosluzverdealosnuevosproyectosmásapartirdelaintuiciónquedeloshechos.Comohemosvistoalolargodeestelibro,estonoeslacausadelproblema.Todalainnovaciónempiezaconlavisión.Lapartecrucialseproduceacontinuación.Comohemosvisto,demasiadosequiposdeinnovaciónseentreganalteatrodeléxito,buscandodeformaselectivadatosqueapoyensuvisiónenlugardeexponerloselementosdelavisiónaexperimentos.
Otodavíapeor,permanecenen«modosilencioso»
creando
una
zona
sin
datos
para
la
experimentaciónilimitadaqueestádesprovistadelfeedbackdelosconsumidoresodeevaluacionesexternasdecualquiertipo.Cuandounequipo
intentademostrarrelacionesdecausa-efectobasándoseenungráficoconindicadoresgenerales,estáhaciendoseudociencia.¿Cómosabemosquelarelacióndecausa-efectoqueseproponeescierta?Cuandounequipointentajustificarsufracasorecurriendoalaprendizajecomoexcusa,estáhaciendoseudociencia.
Sielaprendizajesehaproducidoenelciclode
una
iteración,
intentemos
demostrarlo
convirtiéndoloenaprendizajevalidadoenelsiguienteciclo.Sóloconstruyendounmodelosobreelcomportamientodelconsumidorydemostrandonuestracapacidadparausarnuestroproductooservicioparacambiarloalolargodeltiempopodemosestablecerhechosrealessobrelavalidezdenuestravisión.
EnnuestracelebracióndeléxitodelmovimientodelmétodoLeanStartup,esesencialtenerunpocodecautela.Nopodemospermitirnosquenuestroéxitogenereunanuevaseudocienciaapartirdelospivotes,losPMVydemás.Éstefueeldestinodelmanagementcientíficoy,alfinal,creo,hizoretrocedersucausadurantedécadas.Lacienciallegóasignificarlavictoriadeltrabajorutinariosobreeltrabajocreativo,delamecanizaciónsobrelahumanidadydelosplanessobrelaagilidad.Hantenidoquenacerlosmovimientosposterioresparacorregiresasdeficiencias.
Taylorcreíaenmuchascosasqueélconsiderabacientíficasperoque,desdenuestraperspectivamoderna,sonsimplesprejuicios.
Creíaenlasuperioridadinherentedelainteligenciayelcarácterdelosaristócratassobrelaclasetrabajadorayenlasuperioridaddelhombresobrelamujer;tambiénpensabaquelagentedeestratosocialbajodebíasersupervisadaestrictamenteporsupropiobien.EstascreenciasformabanpartedelaépocadeTaylor,yestentadorperdonarleporhaberestadocegadoanteellas.
Sinembargo,cuandonuestrotiemposeveaatravésdelaslentesdelasprácticas
futuras,¿quéprejuiciosserevelarán?¿Enquéfuerzasestamosponiendounafeindebida?¿Aquénosarriesgamosperdiendolaperspectivadespuésdeléxitoinicialdenuestromovimiento?
Megustaríaterminarconestaspreguntas.SiverqueelmovimientodelmétodoLeanStartupganafamayreconocimientoesgratificanteparamí,todavíaesmásimportantequetengamosrazónennuestraspropuestas.Loquesesabehastaahoraessólolapuntadeliceberg.Senecesitaunproyectomasivoparadescubrircómodesbloquearlasgrandesreservaspotencialesqueestánescondidasalavistaennuestrafuerzalaboralmoderna.Sidejamosdemalgastareltiempodelagente,¿quéharánconél?Notenemosunaidearealsobreloqueesposible.
Alprincipiodeladécadade1880,Taylorempezóunprogramadeexperimentaciónparadescubrirlaformaóptimaparacortaracero.
Duranteesainvestigación,quedurómásdeveinticincoaños,élysuscolegasllevaronacabomásdeveintemilexperimentos.LoremarcabledeesteproyectoesquenoseapoyabaenestudiosacadémicosnicontabaconunpresupuestogubernamentaldeI+D.Sucostefueasumidoporlaindustriaapartirdelosbeneficiosinmediatosgeneradosporlamayorproductividadquepermitieronalcanzarlosexperimentos.Éstesólofueunodelosprogramasexperimentalesparadescubrirlaproductividadescondidaenuntipodetrabajo.
Otras
disciplinas
de
management
científicodedicaronañosainvestigarlaalbañilería,laganaderíaeinclusoelusodeexcavadoras.Estabanobsesionadospordescubrirlaverdadynosesentíansatisfechosconlasabiduríapopulardelosartesanosolasparábolasdelosexpertos.
¿Puedealgunodenosotrosimaginarundirectivoenunsectormodernobasadoenelconocimientoconelmismoniveldeinteresesenlosmétodosqueusansusempleados?¿Quécantidaddelainnovaciónactualseguíaapartirdeeslóganesquenotienenbasecientífica?
UNANUEVAINVESTIGACIÓNCIENTÍFICA
¿Quéprogramasdeinvestigaciónpodemosrealizarparadescubrircómotrabajardeformamásefectiva?
Porunlado,sabemospocosobrequéestimulala
productividad
bajo
condiciones
de
incertidumbreextrema.Afortunadamente,conlosciclosdetiemporeduciéndoseentodaspartes,tenemosmuchasoportunidadesparaprobarestosnuevosenfoques.Porlotanto,propongoquecreemoslaboratoriosparaprobarstartupsquepuedanensayarmetodologíasdedesarrollodeproductosdetodotipo.
¿Cómo
deberían
realizarse
estos
cuestionarios?Podríamosreunirapequeñosequiposmultifuncionales,quizáempezandocondesarrollodeproductoeingeniería,yponerlosatrabajarenlaresolucióndeproblemasusandodiferentesmetodologíasdedesarrollo.Podríamosempezarconproblemasconrespuestasclaras,quizá
trazadas
a
partir
de
las
muchas
competicionesinternacionalesdeprogramaciónquehandesarrolladobasesdedatosdeproblemasbiendefinidosconsolucionesclaras.Estascompeticionestambiénproporcionanunaposicióndepartidaclarasobrecuántotiemposetardaensolucionarlosdiversosproblemasparadeterminarlahabilidaddelossujetosdelexperimento.
Usandoestetipodesistemadecalibrado,podemosempezaracambiarlascondicionesdelosexperimentos.Elretoseráincrementarelniveldeincertidumbresobrecuáleslarespuestacorrectamientrassepuedamedirobjetivamentelacalidaddelresultado.Quizápodamosusarproblemasdeconsumidoresrealesydespuésutilizaralosconsumidoresrealesparaprobarlosresultadosdeltrabajodelequipo.Oquizápodamosirtanlejoscomoparacrearunproductomínimoviableparasolucionarelmismoconjuntodeproblemasunayotravez,demaneraquepodamoscuantificarcuálobtienemejortasadeconversióndeconsumidores.
Tambiénpodemosvariarelciclodetiempoescogiendoplataformasdedesarrolloycanalesdedistribuciónmásomenoscomplejosparaprobarelimpactodeestosfactoresenlaproductividadrealdelosequipos.
Porencimadetodo,necesitamosdesarrollarmétodosclarosparaevaluaralosequiposapartirdelaprendizajevalidado.Hepropuestounmétodoenestelibro:lacontabilidaddelainnovaciónusandounmodelofinancierobiendefinidoyunmotordecrecimiento.Sinembargo,esingenuoasumirqueeselmejormétodoposible.Amedidaqueseadoptaenmásempresas,seiránsugiriendonuevastécnicasydeberemossercapacesdeevaluarlasnuevasideasdelaformamásrigurosaposible.
Todas
estas
preguntas
incrementan
las
posibilidadesdeasociacionespúblico-privadasentreequiposdeinvestigacióndeuniversidadesycomunidadesdeemprendedores,lascualesseintentanfomentar.Tambiénsugierequelasuniversidadespuedensercapacesdeañadirvalordeotrasformas,ademásdesersimplesinversoresfinancierosoincubadorasdestartups,comosucedeactualmente.Mipredicciónesque,independientementededóndeserealiceestainvestigación,seconvertiráenelepicentrodelanuevaprácticaemprendedoraylasuniversidadesquellevenacaboestainvestigaciónseráncapacesdealcanzarunnivelmuchomáselevadodecomercialización
de
sus
actividades
de
investigaciónbásica.[35]
Elmercadodevaloresalargoplazo
Másalládeestasimpleinvestigación,creoquenuestroobjetivodeberíasercambiartodoelecosistemadelosemprendedores.Unapartedemasiadoimportantedenuestraindustriadestartupshaevolucionadohaciaunsistemaalimentadoporlasgrandesempresasdecomunicacionesylosbancosdeinversión.Partedelarazónporlacuallasempresasconsolidadasquieren
invertir
de
forma
consistente
en
innovacióneslapresiónintensadelosmercadosparaincrementarlosbeneficiosacortoplazoylosobjetivosdecrecimiento.Mayoritariamente,estoesunaconsecuenciadelosmétodosdeevaluaciónquesehandesarrolladoparaevaluaralosdirectivos,centradoseneltipodeindicadoresvanidososbrutosquesecomentanenelcapítulo7.
Sebuscaunnuevotipodemercadobursátildiseñadoparacomercializarlasaccionesdelasempresasorganizadasparasostenerelaprendizajealargoplazo.Mipropuestaescrearunmercadodevaloresalargoplazo(MVLP).
Ademásdelosinformestrimestralessobrebeneficiosymárgenes,lasempresasenelMVLP
elaboraríaninformesdesusesfuerzosinnovadoresinternosusandolacontabilidaddelainnovación.
IgualqueIntuit,informaríansobrelosingresosqueestángenerandoapartirdeproductosquenoexistíanañosantes.LaremuneracióndelosejecutivosenlasempresasdelMVLPestaríavinculadaalosresultadosdelaempresaalargoplazo.LosintercambiosenelMVLPtendríanunoscostesdetransacciónmuysuperioresytasasparaminimizarlasoperacionesacortoplazoylasfluctuacionesdeprecios.Acambio,lasempresasdelMVLPpodríanestructurarsudireccióncorporativaparaobtenerinversionesalargoplazo.Además,parafomentarelaprendizajealargo
plazo,
la
transparencia
del
MVLPproporcionaríadatosvaliosossobrecómoalimentarlainnovaciónenelmundoreal.ElMVLPaceleraríalacreacióndelasiguientegeneracióndegrandesempresas,construidasapartirdelabasedelainnovacióncontinua.
Conclusiones
Comomovimiento,elmétodoLeanStartupdebeevitarlasdoctrinasylaideologíaestricta.
Debemosevitarlacaricaturadequelacienciasignificafórmulasyfaltadehumanidadeneltrabajo.Dehecho,lacienciaesunadelasactividadesmáscreativasdelahumanidad.Creoqueaplicarlaalaactividaddelosemprendedoresdesbloquearáunasgrandesreservasdepotencialhumano.
¿Quéaspectotendráunaorganizaciónsitodossus
empleados
están
armados
con
los
superpoderesorganizativosdelmétodoLeanStartup?
Porunlado,todosinsistiránenquelasasuncionesdebenexplicitarseyprobarsedeformarigurosa,nocomounentretenimientoounaformadehacereltrabajo,sinoporundeseogenuinodedescubrirlaverdadquesubyaceenlavisióndetodoslosproyectos.
Noperderemoseltiempocondiscusioneseternasentrelosdefensoresdelacalidadyloscowboysdelavancetemerario;ensulugar,reconoceremosquelavelocidadylacalidadsonaliadasparaalcanzarlasatisfaccióndelconsumidoralargoplazo.Aceleraremosparaponerapruebanuestravisión,peronoparaabandonarla.Intentaremoseliminareldespilfarronoparacrearcastillosdecalidadenelcielo,sinoenserviciodelaagilidadydelavancedelosresultadosempresariales.
Responderemosalosfracasosyaloscontratiemposconhonestidadyaprendizaje,noconrecriminacionesyculpabilidad.Másqueeso,evitaremoselimpulsodefrenar,aumentareltamañodelloteysermásindulgentesconelobjetivodelaprevención.Enlugardeesto,aceleraremoseludiendoelexcesodetrabajoquenonosllevaalaprendizaje.Nosdedicaremosalacreacióndenuevasinstitucionesconunamisióndelargoplazoparacrearvalorsostenibleycambiarelmundoparamejor.
Porencimadetodo,dejaremosdedespilfarrareltiempodelagente.
14
Únasealmovimiento
Enlosúltimosaños,elmovimientoLeanStartupsehaglobalizado.Elnúmeroderecursosdisponiblesparaaspirantesaemprendedoresesincreíble.Aquítratarédemencionaralgunosdelosmejorescursosformativos,librosyblogsparaquienesesténinteresadosenleeryaprendermás.
Elrestodependedeusted.Leerestámuybien,peroactuaresmejor.
Losrecursosmásimportantessonlocales.SeacabaronlosdíasenqueunoteníaqueestarenSiliconValleyparaencontrarseconotrosemprendedoresycompartirideasypeleas.Sinembargo,estardentrodelecosistemastartupesaúnunaparteimportantedelespírituemprendedor.
Loquehacambiadoesqueahoraestosecosistemasestánsurgiendoenmásgruposdestartupsdetodoelmundo.
TengounaweboficialparaelLeanStartupen<http://theleanstartup.com>,donde
podrá
encontrar
recursos
adicionales,
incluyendo
estudiosdecasoyenlacesanuevaslecturas.
Tambiénencontraráenlacesamiblog,StartupLessonsLearned,asícomovídeos,diapositivasygrabacionesdeaudiodemispresentaciones.
GRUPOSDELEANSTARTUP
QuizátengaungrupoLeanStartupcercadeusted.
Mientrasacaboestelibro,existenmásdeuncentenar,losmayoresubicadosenSanFrancisco,Boston,NuevaYork,ChicagoyLosÁngeles.
Puedeencontrarunmapaentiemporealdeestosgrupos
en
<http://leanstartup.meetup.com/>.
Tambiénencontraráunalistadeciudadesdondelagenteestáinteresadaenformarungruponuevo,yherramientasparacrearunoustedmismo.
LEANSTARTUPWIKI
NotodoslosgruposLeanStartuputilizanMeetup.comparaorganizarse.UngrupodevoluntariosmantieneunalistaexhaustivadeeventosyotrosrecursosenLeanStartupWiki:<http://leanstartup.pbworks.com/>.
ELCÍRCULOLEANSTARTUP
LamayorcomunidaddeinteresadosenponerenprácticaelLeanStartupestáahoramismoonline,enlalistadecorreodelCírculoLeanStartup.
FundadoporRichCollins,estalistacontienecientos
de
emprendedores
que
comparten
consejos,recursosyopinionesdiariamente.SiustedtienealgunapreguntaacercadecómopodríaaplicarLeanStartupasunegociooempresa,esun
buen
sitio
para
comenzar:
<http://leanstartupcircle.com/>.
LACONFERENCIASTARTUPLESSONSLEARNED
EnlosúltimosdosañosheorganizadounaconferenciallamadaStartupLessonsLearned.
Encontrará
más
detalles
aquí:
<http://sllconf.com>.
Lecturasobligadas
EllibrodeSteveBlankTheFourStepstotheEpiphanyesellibrooriginalsobreeldesarrollodeclientes.CuandoestabaconstruyendoIMVU,siemprellevabaconmigounacopiadeestelibro.
Esunaguíaindispensable.Puedeconseguirunejemplaraquí:<http://ericri.es/FourSteps>oleermi
reseña
aquí:
<http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html>.Stevetambiénmantieneunexcelenteyactivoblogen
<http://steveblank.com>.
BrantCooperyPatrickVlaskovitshanescritounlibrocortoperoexcelentetituladoTheEntrepreneur’sGuidetoCustomerDevelopment,queofreceunasencillaintroducciónaltema.Lopuedecompraraquí:<http://custdev.com>oleermi
reseña
aquí:
<http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-customer.html>.
Cuandocomencéabloguearsobreeltemadelespírituemprendedor,noeratancorrientecomoahora.Muypocosbloggersestabantrabajandoactivamenteennuevasideassobreelespírituemprendedor,yjuntosdebatimosyrefinamosestasideasonline.
DaveMcClure,fundadordelaempresadecapitalriesgo500Startups,escribeunblogen<http://blog.500startups.com/>.LapresentacióndeDave«StartupMetricsforPirates»proponeunmarcoparapensarymedirserviciosonlinequeinfluyen
en
el
concepto
de
«motor
de
crecimiento».Puedeverlapresentaciónoriginalaquí:
<http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/09/startup-metri-2.html>ymiprimerareacciónaquí:<http://startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-of-growth-for-you.html>.
SeanEllismantieneelStartupMarketingBlog,quehainfluidoenmipensamientosobrecómointegrar
el
marketing
en
lasstartups:
<http://startup-marketing.com/>.
ElblogdeAndrewChenFuturisticPlayesunadelasmejoresfuentesdeideassobremarketingviral,
indicadores
destartups
y
diseño:
<http://andrewchenblog.com./>.
BabakNivitieneelexcelenteblogVentureHacks;fueunevangelistaLeanStartuppionero:<http://venturehacks.com/>.DesdeentoncessehadedicadoalacreacióndeAngelList,queconectastartupseinversoresentodoelmundo:<http://angel.co/>.
OtrosfantásticosblogsLeanStartupsonlossiguientes:
•AshMauryasehaconvertidoenunlíderalahoradeayudaranegociosautosuficientesonlineaaplicarlasideasLeanStartup.SublogsellamaRunning
Lean,ytambiénhaescritounlibroelectrónicoconelmismonombre.Ambospuedenencontrarseaquí:<http://www.runningleanhq.com/>.
•SeanMurphyescribiósobrestartupsdesoftwareensusprimerosestadios:<http://www.skmurphy.com/blog/>.
•MarketbyNumbers,deBrantCooper:<http://market-by-numbers.com/>.
•PatrickVlaskovitshaescritosobretecnología,desarrollodeclientesyprecios:<http://vlaskovits.com/>.
•
KISSmetrics
Marketing
Blog:
<http://blog.kissmetrics.com/>yeldeHitenShah:<http://hitenism.com>.
Otraslecturas
LasobrasdeClaytonM.ChristensenEldilemadelos
innovadoresyLasolucióndelosinnovadoressonyaclásicas.Además,lostrabajosmásrecientesdeChristensentambiénsonextremadamenteútilesparaverlateoríadelainnovacióndisruptivaenpráctica,incluyendoTheInnovator’sPrescription(sobrecuidadossanitariosdisruptivos)yDisrupting
Class(sobre
educación).
<http://www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss?
url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=El+dilema+de+los+innovadores+&x=0&y=0>;<http://www.amazon.com/SOLUCION-LOS-INNOVADORES-Clayton—
Christensen/dp/8448141903/ref=sr_1_1?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647198&sr=1-1>.
LaobratempranadeGeoffreyA.Mooreesfamosaentre
los
emprendedores,
especialmente
CrossingtheChasmeInsidetheTornado,perohaseguidorefinandosupensamiento,yheencontradoespecialmenteútilsuúltimaobraEldesafíodeDarwin:Innovaciónestratégicaen
las
empresas
que
triunfan.
<http://www.amazon.com/DESAFIO-DARWIN-Nuevos-Paradigmas—
Spanish/dp/849662725X/ref=sr_1_2?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647223&sr=1-2>.
TenPrinciplesofProductManagementFlow:Second
Generation
Lean
Product
Development,deDonaldG.Reinertsen.
<http://ericri.es/pdflow>.
LasclavesdeléxitodeToyota,deJeffreyLiker.
<http://www.amazon.com/LAS-CLAVES-
DEL-EXITO—
TOYOTA/dp/B003RZK8CU/ref=sr_1_1?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647260&sr=1-1>.
SolucionesLean.Cómopuedenlasempresasylosconsumidorescrearvaloryriquezaconjuntamente,deJamesP.WomackyDanielT.
Jones.
<http://www.amazon.com/Soluciones-Empresas-Consumidores-Riqueza—
Conjuntamente/dp/8496612325/ref=sr_1_1?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647313&sr=1-1>.
ThePeople’sTycoon:HenryFordandtheAmerican
Century,
de
Steven
Watts.
<http://ericri.es/ThePeoplesTycoon>.
TheOneBestWay:FrederickWinslowTaylorandtheEnigmaofEfficiency,deRobertKanigel.<http://ericri.es/OneBestWay>.
Principiosdelaadministracióncientífica,deFrederick
Winslow
Taylor.
<http://www.amazon.com/PRINCIPIOS-ADMINISTRACION-CIENTIFICA-Federick-Taylor/dp/9588211034/ref=sr_1_1?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647337&sr=1-1>.
ExtremeProgrammingExplained:EmbraceCharge,deKentBeckyCynthiaAndres.
<http://ericri.es/EmbraceChange>.
ElsistemadeproducciónToyota,deTaiichiOhno.
<http://www.amazon.com/Taiichi-Ohno-Sistema-Produccion—
Toyota/dp/8486703522/ref=sr_1_3?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647369&sr=1-3>.
LaideadelcircuitodefeedbackdeCrear-Medir-Aprenderdebemuchoalasideassobremaniobrasdeguerra,especialmentealcircuitoObservar-Orientarse-Decidir-Actuar(OODA,porsussiglaseninglés)deJohnBoyd.LaintroducciónmásaccesiblealasideasdeBoydeslaobradeChetRichards,CertaintoWin:TheStrategyofJohnBoydAppliedtoFinances.<http://ericri.es/CertainToWin>.
Calidad,productividadycompetitividad:lasalidadelacrisis,deW.EdwardsDeming.
<http://www.amazon.com/Calidad-Productividad-y-Competitividad—
Spanish/dp/8487189229/ref=sr_1_2?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647417&sr=1-2>.
MyYearswithGeneralMotors,deAlfredSloan.
<http://ericri.es/MyYears>.
Billy,Alfred,andGeneralMotors:TheStoryofTwoUniqueMen,aLegendaryCompany,andaRemarkableTimeinAmericanHistory,deWilliam
Pelfrey.
<http://ericri.es/BillyAlfred>.
Sobrelaprofesióndelmanagement,dePeterF.
Drucker.
<http://www.amazon.com/Sobre-
Profesion-del-Management-Spanish/dp/8445501704/ref=sr_1_1?
s=books&ie=UTF8&qid=1322647530&sr=1-1>.
Mejorandoelmodelodenegocio:CómotransformarsumodelodenegocioenunplanBviable,deJohnMullinsyRandyKomisar.
<http://www.amazon.com/s/ref=nb_sb_noss?
url=search-alias%3Dstripbooks&field-keywords=Mejorando+el+modelo+de+negocio&x=0&y=0>.
Advertencia
He
trabajado
con
diversas
compañías
mencionadasenestelibro,yaseacomoconsultor,asesoroinversor.Además,tengorelacionesointeresescomoaccionistaentodasellas:
Aardvark
IMVUDropbox
Intuit
FoodontheTable
Votizen
Grockit
Wealthfront
Además,meinteresanotrascompañíasdebidoamisrelacionesconempresasdecapitalriesgo.
Heinvertidootrabajadoconlassiguientesempresascomoconsultorocomosocio.Atravésdeellas,soyaccionistaoestoyrelacionadoconotrasmuchascompañíasmásalládelalistaanterior.
KleinerPerkinsCaufield
500Startups
&Byers
Floodgate
SeraphGroup
Greylock
Partners
Agradecimientos
TengounaenormedeudadegratitudconlagrancantidaddegentequehacontribuidoaqueElmétodoLeanStartupseaunarealidad.Enprimerlugar,ymásimportante,debodarlasgraciasalosmilesdeemprendedoresdetodoelmundoquehanprobadoestasideas,lashancotejado,refinadoymejorado.Sinsucontinuo—ygeneralmenteanónimo—trabajodiario,nadadeestohabríasidoposible.Gracias.
Lasstartups
reales
implican
fracasos,
equivocaciones
y
caos
constante.
En
mi
investigaciónparaescribirestelibrodescubríquelamayoríadelosemprendedoresydirectivospreferíannocontaralpúblicolahistoriarealdesutrabajodiario.Porestarazónestoyendeudaconlosvalientesemprendedoresqueconsintieronqueescribierasushistorias.Muchosdeellosperdieronhorasentediosasentrevistasyconversaciones.Gracias.
Durantetodamicarrerahetenidolasuertedecontarconmentoresycolaboradoresquesiempremehanhechoconseguirmásdeloqueyopodríahaberlogrado.WillHarveyesresponsabletantodehabermecontratadoporprimeravezenSiliconValleycomodehabermeconfiadolaoportunidaddeprobarmuchasdeestasideasenIMVU.EstoymuyagradecidotambiénamisotrossociosdeIMVU,MarcusGosling,MattDanzigyMelGuymon,asícomoalosmuchosempleadosdeIMVUquetantohicieronporestetrabajo.Porsupuesto,nadadetodoestohabríasidoposiblesinelapoyodelosmillonesdeclientesdeIMVU
durantetodosestosaños.QuisieradarlasgraciastambiénaDavidMillstone,KenDuda,FernandoPaiz,SteveEinstein,OwenMahoney,RayOcampoyJasonAltieriporsuayudaalolargodeestecamino.
TodosestamosendeudaconSteveBlankporeltrabajoquerealizóperfeccionandolateoríadeldesarrollodelconsumidorenunmomentoenqueéstaseconsiderabaheréticaenloscírculosdelasstartupsyempresasdecapitalriesgo(VentureCapital).Comoyahecomentadoenlaintroducción,StevefueunodelosprimerosinversoresyasesoresdeIMVU.Enlosúltimossieteañoshasidomiasesor,mentorycolaboradorpersonal.Quisieraagradecerlesusánimos,apoyoyamistad.
ElmovimientoLeanStartupestáformadopormuchos
otros
pensadores,
profesionales
y
escritores,ademásdepormímismo.QuierodarlasgraciasaDaveMcClure,AshMaurya,BrantCooper,PatrickVlaskovits,SeanEllis,AndrewChen,SeanMurphy,TrevorOwens,HitenShahyKentBeckporsusideas,apoyoymisión.Algunosinversoresygentededicadaalcapitalriesgofiguranentrenuestrosprimerosseguidoresyadoptantes.QuisieradarlasgraciasporelloaMikeMaplesyAnnMiura-Ko(Floodgate),SteveAnderson(Baseline),JoshKopelman(FirstRoundCapital),RonConway(SVAngel),yJeffClavier(SoftTechVC).
Comosepuedeimaginar,estelibroimplicóunacantidadtremendadefeedback,iteracionesypruebas.RecibíunrápidofeedbackexhaustivoydevalorincalculabledeLauraCrescimano,LeeHoffman,elprofesorTomEisenmannySachaJudd.GraciastambiénaMitchKapor,ScottCook,ShawnFanning,MarkGraban,JenniferCarolan,ManuelRosso,TimO’ReillyyReidHoffmanporsus
sugerencias,feedbackyapoyo.DebounagradecimientoespecialaRuthKaplaneIraFayporsusabiduríayamistad.
Atravésdelprocesodeescrituradellibro,mebeneficiédeunaplataformadepruebadeclientesparallevaracaboexperimentosdetodotipo,desdeeldiseñodelacubiertahastalossubtítuloseinclusosobrealgunosfragmentosdellibro(puedeverlosresultadosdelosexperimentosen<http://lean.st>).PivotalLabshizoestesoftwareparamí;ellossonlosprimerosexpertosendesarrolloágil.GraciasaRobMee,IanMcFarlandy—másimportante—aParkerThompson,quetrabajóincansablementeparaconstruir,experimentaryaprenderconmigo.
GraciasdenuevoalcofundadordeIMVU,MarcusGosling,unodelosdiseñadoresdemástalentoqueheconocido,querealizólacubiertadeestelibrodespuésdecontinuaspruebas.
Unadelasprimerasempresasdediseñodewebssegúnlaexperienciadeusuarios,DigitalTelepathy,diseñóyconstruyóelsitioweb<http://theleanstartup.com>,utilizandosuinsólitoprocesodediseñoIterativePerformanceDesign.
Es
increíble.
Puede
leer
más
en
<http://www.dtelepathy.com>.
Tuvelainmensasuertedecontarconelapoyodetresinstitucioneslegendariasenvariospuntosdemicamino.GranpartedelainvestigaciónquehasurtidoestelibrofuegenerosamentefinanciadaporlaKauffmanFoundation.EnKauffman,quisieradarlasgraciasespecialmenteaBoFishbackyNickSeguinporsuapoyo.ElañopasadoestuvecomoemprendedorvisitanteenlaHarvardBusinessSchool,dondedisfrutédelaoportunidaddeconfrontarmisideasconalgunasdelasmentesmásbrillantesdelmundodelaempresa.EstoyespecialmenteagradecidoalosprofesoresTomEisenmannyMikeRobertsporsurespaldoyapoyo,asícomoalosestudiantesdeHBSStartupTribe.TambiéntuvelaoportunidaddepasarunbreveperíododetiempoenundespachodeunadelasmásimportantesempresasdecapitalriesgoenSiliconValley,KleinerPerkinsCaufield&Byers,donderecibíunaexhaustivaformaciónsobrecómosenutreelespírituemprendedoralmásaltonivel.GraciasaChi-HuaChien,RandyKomisar,MattMurphy,BingGordon,AileenLeeyEllenPao,ytambiénamicompañerodedespachoyEIR,CyriacRoeding.
Miequipodeinvestigaciónmeayudóadocumentarestudiosdecaso,entrevistaracientosdestartupsyfiltrarmilesdehistorias.QuierodarlasgraciasaMarisaPorzig,quepasóincontableshoras
documentando,
referenciando
e
investigando.SaraGaviserLeslieySarahMilsteindesarrollaronotrosestudiosdecaso.
Laedicióntradicionalesunnegociocomplicadoycerrado.Mebeneficiédelconsejoyloscontactosdemuchagente.TimFerrissyRamitSethimemetieronenelasuntomuypronto.
TambiéndebomiagradecimientoaPeterSims,PaulMichelman,MaryTreseler,Joshua-MichéleRoss,ClaraShih,AdamPenenberg,GretchenRubion,KateLee,HollisHeimbouch,BobSutton,FrankieJones,RandyKomisaryJeffRosenthal.
EnCrown,lahercúleatareadeconvertirestaideaenellibroqueahoraestáleyendoesméritodeungrupoenormedegente.Mieditor,RogerScholl,creyóenestelibrodesdeelprincipio,ysupoconducirsuvisióndurantetodoel
proceso.
QuisieratambiénmostrarmiagradecimientoaTina
Constable,
Tara
Gilbride,
Meredith
McGinnisyatodosaquellosquetrabajaronparaqueestelibroseconvirtieseenrealidad.
AquellosquetuvieronlapacienciadeleerelprimerborradorsabencuántagratitudprofesoaLaureenRowland,quienmeproporcionóunaenorme
ayuda
editorial
en
una
agenda
increíblementeapretada.Sialgunapartedellibrole
ha
gustado,
también
ella
merece
su
agradecimiento.
Miasesor,compañeroyconsejeroduranteelprocesodepublicaciónhasidomifenomenalagenteChristyFletcher.Ellatienelaastutahabilidaddepredecirelfuturo,hacerquelascosassucedanyquetodaslaspartesimplicadasenalgoesténcontentas,ytodoalmismotiempo.
Entienderealmentealosmediosdecomunicaciónmodernosymehaayudadoanavegarporestasaguastanturbulentasentodomomento.EnFletcher&CompanyquisieradarlasgraciasaAlyssaWolff,unaincansabledefensorayguardiana,yaMelissaChinchillo,quetrabajaparadaraconocerestelibroenotrospaísesytraducirloaotrosidiomas.
Yaséqueesunclichédecir«nadadeestohabríasidoposiblesinelapoyoconstantedemifamilia».Peroenestecasoesverdad.Mispadres,VivianReznikyAndrewRies,siemprehanapoyadomipasiónporlatecnología,aunqueinsistiendoenlaimportanciadelaeducaciónenhumanidades.Sinsucariñoyapoyocontinuosnuncahabríatenidoelcorajenecesarioparaentrarenelvacíodelosemprendedoresoparahaberencontradomipropiavozcomoescritor.Séquemisabuelostambiénhanestadoconmigoencadapasodeesteviaje;elloscreíanenelpoderdelaescrituraysealegrabandecadaéxitodemishermanasomío.AmishermanasNicoleyAmandayamicuñadoDovsólolespuedodecir:«Graciasporhabermeapoyadotodosestosaños».
Miesposa,TaraSophiaMohr,hasidounafuenteconstantedealegríaypazacadapasodelcamino.Hasufridocadamomentodeestrés,ánimoydesánimodeestelargoproceso.Tara,eresunamujerincreíblementebrillante,fuerteycompasiva.
Laspalabrasnopuedenexpresartodoloqueapreciotuinquebrantableapoyo,tuamorarrolladorylaaventuradiariaqueesnuestravidajuntos.Gracias.
Notas
[1]Unacompañíastartupesunnegocioconunahistoriadefuncionamientolimitadaperocongrandesposibilidadesdecrecimientoatravésdeprácticasasociadasalainnovación,eldesarrollodetecnologías,empleosdecalidad,etcétera.(N.delt.)
[2]Vozinglesaquedesignalacienciasocialylatécnicaencargadadelaplanificación,organización,direcciónycontroldelosrecursosdeunaorganización,conelfindeobtenerelmáximobeneficioposible,yaseaeconómicoosocial,dependiendodelatipologíadeorganizaciónydelosfinesperseguidos.Sehapreferidomantenereltérminoeninglés,puestoqueesdeusogeneralizadoenelámbitodelosnegocios.(N.delt.)
[3]Vozinglesaquedesignaelconjuntodereaccionesorespuestasquemanifiestaunreceptorrespectoalaactuacióndelemisor.Estarespuestasetieneencuentaparacambiaromodificarelmensaje.(N.delt.)[4]FilosofíadegestiónoriginariadeJapónquetienecomoobjetivoincrementarlaeficienciaentodoslosprocesosapartirdeunareduccióndeldespilfarro.Eliminandoeldespilfarro,lacalidadmejoraysereduceneltiempodeproducciónyloscostes.(N.delt.)[5]ParaunlistadoactualizadodelugaresenlosquesereúnenseguidoresdelmétodoLeanStartupoparaencontrar
un
lugar
cercano,
ver
<http://leanstartup.meetup.com>
o
la
wikiLean
Startup:
<http://leanstartup.pbworks/Meetups>.Vertambiénelcapítulo14,«Únaseal
movimiento».
[1]Lasestadísticassobreindustriasysuanálisisestánelaboradasa
partir
del
blogFiveThirtyEight:
<http://www.fivethirtyeight.com/2010/02us-manufacturing-is-not-dead.html>.
[2]EldilemadelosinnovadoresesunlibroclásicodeClaytonChristensenacercadeladificultadquetienenlasempresasconsolidadasconlainnovacióndisruptiva.Ensusecuela,Lasolucióndelosinnovadores,trazasugerenciasespecíficassobrecómolasempresasconsolidadaspuedencrearsucursalesautónomasparaconseguirinnovacionescomolasdelasstartups.Estosprerrequisitosestructuralessediscutenendetalleenelcapítulo12.
[3]FormularioestándarpararealizarladeclaracióndelimpuestosobrelarentaenEstadosUnidos.(N.delt.)[4]
Para
saber
más
de
SnapTax,
ver
<http://blog.turbotax.intuit.com/turbotax-press-releases/taxes-on-your-mobile-phone-it%E2%80%99s-a-snap/01142011-4865>y
<http://mobilized.allthingsd.com/20110204/exclusive-intuit-sees-more-than-350000-downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/>.
[5]LamayoríadelainformaciónrelativaaIntuitySnapTaxprovienede
entrevistasprivadasconlosdirectivosdeIntuitysusempleados.LainformaciónsobrelafundacióndeIntuitprovienedellibrodeSuzanneTayloryKathySchroeder,InsideIntuit:HowtheMakersofQuickenBeatMicrosoftandRevolutionizedanEntireIndustry(Cambridge,MA:HarvardBusinessPress,2003).
[6]LoscincofundadoresdeIMVUéramosWillHarvey,MarcusGosling,MattDanzig,MelGuymonyyo.
[7]EnEstadosUnidostodavíahabíamásconcentración;ver<http://www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm>.
[8]Nombrequeseusaparainteractuarenlasredessociales.(N.delt.)
[9]ParamásinformaciónsobrelasconversacionesinicialesdeIMVUconlosclientesquenosllevaronaalejarnos
de
nuestra
estrategia
de
producto
complementario,véase:<http://mixergy.com/ries-lean/>.
[10]Tengaencuentaque,paraevaluarelaprendizajevalidado,hayqueusarlosindicadorescorrectos,losindicadoresaccionablesquesecomentanenelcapítulo7.
[11]EstecasofueescritoporBethanyCoatesbajoladireccióndelprofesorAndyRachleff.Puedeobtenerunacopia
en
<http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG>.
[12]Algunosemprendedoreshanadoptadoesteeslogancomolafilosofíadesu
startup,usandoelacrónimoJFDI(siglasdeJustFuckingDoIt).Unejemplorecientesepuedeveren:<http://www.cloudave.com/1171/what-makes-an-entrepreneur-four-letters-jfdi/>.
[13]<http://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1-2-billion/>.
[14]Porcentajedeconsumidoresousuariosquepasanautilizarelproductodeformacontinuada.(N.delt.)[15]QuierodarlasgraciasaCarolineBarlerinyaHPporpermitirmeincluirmianálisisexperimentalsobreestenuevoproyecto.
[16]LainformaciónsobreKodakGalleryprovienedelasentrevistasrealizadasporSaraLeslie.
[17]CastadePakistánylaIndiaespecializadaenlavarropa.
(N.delt.)
[18]AsociacióndepaísesdelSuresteAsiático.(N.delt.)[19]ServiciodeLavanderíadelPueblo.(N.delt.)[20]LahistoriadeVLSmelaexplicóElnorRozenrot,quienantestrabajabaenInnosightVentures.OtrosdetallesadicionaleslosfacilitóAkshayMehra.ParasabermásdeVLS,verelartículoenHarvardBusinessReview:<http://hbr.org/2011/01/new-business-models-in-emerging-markets/ar/1,o
un
artículo
en
http://economictimes.indiatimes.com/news/news-by-company/corporate-trends/village-laundry-services-takes-on-the-dhobi/articleshow/5325032.cms>.
[21]ParasabermásdelosprimerosesfuerzosdelaCFPB,verelWallStreetJournaldel13deabrilde2011,«ForComplaints,
Don’t
Call
Consumer
BureauYet»;
<http://online.wsj.com/article/
SB10001424052748703551304576260772357440148.html>.
MuchosfuncionariosentregadostrabajanduroactualmenteparaincorporaresteenfoqueexperimentalenelsectorpúblicobajoelliderazgodelpresidenteObama.QuerríaagradeceraAneeshChopra,ChrisVein,ToddParkyDavidForresterquemehayancontadoestosinnovadoresesfuerzos.
[1]Porejemplo,CUCommunity,queempezóenlaUniversidaddeColumbia,tuvounaventajainicial.Ver<http://www.slate.com/id/2269131/>.EstaexplicacióndelacreacióndeFacebooksebasaenellibrodeDavidKirkpatrick,TheFacebookEffect(NuevaYork:Simon&Schuster,2011).
[2]Losdatosrealesdeactividadpara2004sondifícilesdeencontrar,peroestapautahasidoconsistenteconlasdeclaracionespúblicasdeFacebook.Porejemplo,ChrisHughesinformóen2005que«un60%seconectabadiariamente.Alrededordel85%seconectabacomomínimounavezalasemanayel93%seconectabacomomínimo
una
vez
al
mes».
<http://techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college-students-use-facebook/>.
[3]OíporprimeravezeltérminoactodefeaplicadoalasasuncionesdelasstartupspronunciadoporRandyKomisar,unantiguocolegaysocioactualdelaempresadecapitalriesgoKleinerPerkinsCaufield&Byers.AmplíaelconceptoensulibroMejorandoelmodelodenegocio,juntamenteconsucoautor,JohnMullins.
[4]<http://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipod-intelligent-technology-komisar.html>.
[5]«UnainformacióncompiladaporlarevistaMotordeCharlesE.Duryea,élmismopioneroproductordecoches,revelóqueentre1900y1908,secrearon501compañíasenEstadosUnidosqueteníancomoobjetivolaproduccióndecoches.El60%quebraronenunpardeaños,otro6%
cambióaotrasáreasdeproducción.»EstacitaprocededelabiografíadeFord,ThePeople’sTycoon:HenryFordandtheAmericanCentury,deStevenWatts(NuevaYork:Vintage,2006).
[6]JeffreyK.Liker,LasclavesdeléxitodeToyota,Barcelona:Gestión2000,2006.
[7]
<http://www.autofieldguide.com/articles/030302.html>.
[8]Enelmodelodedesarrollodeclientes,estosellamadescubrimientodeclientes.
[9]ParasabermásdelacreacióndeIntuit,verSuzanneTayloryKathySchroeder,InsideIntuit.
[10]ParasabermásdelLeanUXmovement,ver<http://www.cooper.com/journal/
2011/02/lean_ux_product_stewardship_
an.html>
y
<http://www.slideshare.net/jgothelflean-ux-getting-out-of-the-deliverable-business>.
[11]Cuponesdegrupo.(N.delt.)[12]Plataformaquepermitemodificarbasesdedatos.(N.
delt.)
[13]<http://www.pluggd.in/groupon-story-297/>.
[14]«Groupon’s$6BillionGambler»,WallStreetJournal;
<http://online.wsj.com/
article_email/
SB10001424052748704828104576021481410635432-IMyQjAxMTAwMDEwODExNDgyWj.html>.
[15]Eltérminoproductomínimoviablesehausadoalmenosdesde2002comopartedediversosenfoquesaldesarrollodeproducto.Comoejemploacadémico,véase<http://www.2.cs.uidaho.edu/
~billjunk/Publications/
DynamicBalance.pdf>.
VéasetambiénlapublicacióndeFrankRobinsondelPMDI,sobreunaversióndelproductoinferioralaquesenecesitaparavenderalosclientespotenciales(<http://productdevelopment.com/
howitworks/
mvp.html>).TambiénessimilaralconceptodeSteveBlankdel«conjuntodecaracterísticasmínimas»eneldesarrollode
productos
(<http://steveblank.com/2010/
03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature—
set/>).Miusodeltérminohasidogeneralizadoacualquierversióndeunproductoquepuedainiciarelprocesodeaprendizaje,usandoelcircuitodefeedbackdeinformaciónde
Crear-Medir-Aprender.
Para
saber
más,
ver
<http://www.startuplessonslearned.com/
2009/08/minimum-viable-product-guide.html>.
[16]Muchagentehaescritosobreestefenómeno,usandodiversaterminología.Probablemente,elmásconocidoesGeoffreyMoore,consulibroCrossingtheChasm.Parasabermás,verlainvestigacióndeEricvonHippelsobreloqueéldenomina«principalesusuarios»;sulibroTheSourcesofInnovationesunbuenlugarparaempezar.
SteveBlankusalaexpresión«primerosevangelizadores»
paraenfatizarlospoderesdepersuasióndeestosprimerosconsumidores.
[17]«Paralosobservadorescasuales,elvídeodedemostracióndeDropboxpareceunapresentacióndeproductonormal—diceDrew—,perohemosescondidoalrededordeunadocenadehuevosdePascuaqueestánhechosamedidaparalaaudienciadeDigg.HayreferenciasaTayZondayya“ChocolateRain”yalusionesaOfficeSpaceyXKCD.Eraunsaludoirónicoalamultitudyempezóunareacciónencadena.Enveinticuatrohoras,elvídeo
había
tenido
más
de
diez
milDiggs».
<http://answers.oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/>.
Puedeverelvídeooriginal,asícomolareaccióndelaaudiencia
de
la
comunidadDigg
en
<http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup>.
ParasabermásdeléxitodeDropbox,ver«Dropbox:TheHottestStartup
You’ve
Never
Heard
Of»
en
<http://tech.fortune.cnn.com/2011/03/16/cloud-computing-for-the-rest-of-us/>.
[18]EstadescripciónescortesíadeLifehacker:<http://lifehacker.com/5586203/food-on-the-table-builds-menus-and-grocery-lists-based-on-your-familys-preferences>.
[19]NombrequesedaenSiliconValleyalaprimerarondasignificativadefinanciacióndecapitalriesgodeunastartup.(N.delt.)
[20]
<http://www.robgo.org/post/568227990/product-leadership-series-user-driven-design-at>.
[21]
<http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buys-social-search-engine-aardvark-for-50-million/>.
[22]Eninglés,Beammeup,Scotty.FrasedelaserieStarTrekquesehizofamosaenelmundodelasseriesdecienciaficción.
[23]ÉsteeselelementocentraldellibrodeClaytonChristensen,Eldilemadelosinnovadores.
[24]Parasabermás,ver<http://bit.ly/DontLaunch>.
[25]Losindicadoresembudohacenreferenciaaaquellosindicadoresenquesepasadeunindicadormásgeneralaunomásconcreto.Enotraspalabras,unosindicadoresestáncontenidosporotros.Seinspiraenelconceptodeembudodeventas.(N.delt.)
[26]Encambio,elmayorcompetidordeGoogle,Overture(finalmentecompradoporYahoo)teníaunmínimodecuentade50dólares,loquenosdisuadiódeinscribirnos,yaqueerademasiadocaro.
[27]ExamenparalaadmisiónenlasfacultadesdeAdministracióndeempresasenEstadosUnidos.(N.delt.)[28]ExamenparalaadmisiónenlasfacultadesdeDerechoenEstadosUnidos,CanadáyAustralia.(N.delt.)[29]ExamenestándarparaelaccesoalauniversidadenEstadosUnidos.(N.delt.)[30]ParamásdetallesobreelrecorridoempresarialdeFarbood,ver
esta
entrevista
en
Mixery:
<http://mixery.com/farbood-nivi-grockit-interview/>.
[31]Pruebaestandarizadaparalaadmisiónenalgunasuniversidadesnorteamericanas.(N.delt.)[32]Pruebaestandarizadaqueserequiereparaser
admitidoenescuelasdeposgradoenEstadosUnidos.(N.delt.)[33]CursoscorrespondientesalaeducaciónsecundariaenEstadosUnidos.(N.delt.)
[34]
<http://www.slideshare.net/dbinetti/leanstartup-at-sxsw-votizen-pivot-case-study>.
[35]PropuestadeenmiendaalaleydeinmigracióndeEstadosUnidosparacrearunacategoríadevisadoparaemprendedoresextranjerosquehayanrecaudadocapitalesdeinversoresnorteamericanoscualificados.(N.delt.)[36]
Para
saber
más
de
Path,
véase
<http://techcrunch.com/2011/02/02/google-tried-to-buy-path-for-100-million-path-said-no/>y
<http://techcrunch.com/2011/02/01kleiner-perkins-leads-8-5-million-round-for-path/>.
[37]Modelodenegocioquefuncionaofreciendounserviciobásicogratuitoalmismotiempoqueseofreceunserviciodepagomásavanzadoosofisticado.LapalabrafreemiumprovienedelacontraccióndelaspalabrasinglesasFree(gratuito)yPremium(dealtacalidad).(N.
delt.)
[38]Incluyeaproximadamente30millonesdedólaresenactivosdemanagementyunos150millonesdeactivosdeadministración,apartirdel1deabrilde2011.
[39]ParasabermásdeWealthfront,véaseelcasodeestudio
de
Sarah
Milstein
en
<http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/case-study-kaching-anatomy-of-pivot.html>.Parasabermásdeléxito
actual
de
Wealthfront,
véase
<http://bits.blogs.ntimes.com/2010/10/19/wealthfront-loses-the-sound-effects/>.
[40]LosresultadosdeIMVUsehanhechopúblicosendiversas
ocasiones.
Para
2008,
véase
<http://www.worldsinmotion.biz/
2008/06/imvu_reaches_20_million_regist_php>;para
2009,
véase
<http://www.imvu.com/about/
press_releases/press_release_20091005_1.php>y,para2010,véase<http://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/>.
[41]LaarquitecturadelosnegociosesunconceptoexploradoendetalleenellibrodeMoore,EldesafíodeDarwin.«Laestructuraorganizativasebasaenlapriorizacióndeunoentredosmodelosdenegocios(modelodesistemascomplejosymodelodevolumendeoperaciones).Lostiposdeinnovaciónseentiendenyejecutandedosmanerastotalmentedistintas,dependiendodequémodeloadoptelaempresa.»Parasabermás,véase<http://www.dealingwithdarwin.com/theBook/darwinDictionary.php>.
[1]
<http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/>.
[2]Sitieneproblemasparaaceptarestehecho,esrealmenteútilverloenvídeo.Unbloggerquesefijaextremadamenteenlosdetallestomóunvídeoylodividió,segundoasegundo,paraverdóndesehabíaperdidotiempo:«Sepierdenentre2y5segundoscadavezquesemuevelapilaentreetapas.Además,sedebemanejarlapiladiversasvecesduranteunatarea,algoqueprácticamentenodebehacerseconelflujodeunasolapieza.Estotambiéntieneuncorolarioparalasfábricas:almacenar,mover,recuperarycontrolarelinventariodetrabajoencurso».
Véase
el
resto
del
comentario
en:
<http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/>.
[3]TimothyFitz,unodelosprimerosingenierosdeIMVU,acuñóeltérmino«desarrollocontinuo»enunpostdeunblog:
<http://timothyfitz.wordpress.com/2009/02/10/continous-development-at-imvu-doing-the-impossible-fifty-times-a-day/>.EldesarrolloactualdelsistemadedesarrollocontinuoeseltrabajodedemasiadosingenierosdeIMVU
comoparareconoceradecuadamentesuméritoaquí.Parasabermásdetallessobrecómoempezareldesarrollocontinuo,
véase:
<http://radar.oreilly.com/2009/03/continous-development-5-eas.html>.
[4]SecuritiesandExchangeCommission.AgenciaindependientedelgobiernodeEstadosUnidosquetieneelobjetivoderegularycontrolarelmercadodevalores.(N.
delt.)
[5]Paraconocerlosdetallestécnicosdelsistemadeinnovación
continua
de
Wealthfront,
véase:
<http://eng.wealthfront.com/2010/05/development-infrastructure-for.html>y
<http://eng.wealthfront.com/2011/03/leanstartup-stage-at-sxsw.html>.
[6]EstadescripcióndelaEscuelaparaUnohasidoproporcionadaporJenniferCarolan,delfondodecapitalriesgoNewSchools.
[7]Parasabermásdelaespiraldelamuertedeloslotesgrandes,véaseThePrinciplesofProductDevelopmentFlow:SecondGenerationLeanProductDevelopmentdeDonaldG.Reinertsen:<http://bit.ly/pdflow>.
[8]EstosejemplossobreelsistemasanitariosoncortesíadeMarkGraban,autordeLeanHospitals(NuevaYork:ProductivityPress,2008).
[9]Estailustrativahistoriasobre«tirar»sehatrazadoapartirdellibroLeanProductionSimplifieddePascalDennis(NuevaYork:ProductivityPress,2007).
[10]Lapalabraleaneningléssignifica«esbelto»o«delgado».(N.delt.)
[11]Paraverunejemplodeestemalentendidoeneltrabajo,
véase
<http://www.oreillygmt.eu/interview/fatboy/in-a-lean-world/>.
[12]LainformaciónsobreAlphabetEnergyprovienedelasentrevistasrealizadasporSaraLeslie.
[13]ParasabermássobrelaorganizacióndelaprendizajeenToyota,véaseLasclavesdeléxitodeToyotadeJeffreyLiker.
[14]Dibujosanimadosjaponeses.(N.delt.)[15]Tecnologíaquepermitegrabarelcontenidodelatelevisiónenundiscoduro.(N.delt.)[16]LahistoriadeHotmail,juntoconmuchosotrosejemplos,seexplicanenellibrodeAdamL.Penenberg,ViralLoop.ParasabermásdeHotmail,véasetambién<http://www.fastcompany.com/magazine/27/neteffects.html>.
[17]Parasabermássobrelascuatrodivisasdelosconsumidores:tiempo,dinero,habilidadypasión,véase<http://www.startuplessonslearned.com/2009/12/business-ecology-and-four-customer.html>.
[18]ElTCP/IPeslabasedeinternetquesirveparaenlazarordenadoresqueutilizandiferentessistemasoperativos.
(N.delt.)
[19]
<http://pmarca-archive.posterous.com/the-pmarca-guide-to-startups-part-4-the-only>.
[20]EslaleccióndelbestsellerdeGeoffreyMoore,CrossingtheChasm(NuevaYork:HarperPaperbacks,2002).
[21]Redsocialdejuegosporinternet.(N.delt.)[22]ElsistemadeproducciónToyota:másalládelaproducciónagranescala,deTaiichiOhno(Taylor&Francis:1991).
[23]Interfazdeprogramacióndeaplicaciones(API,porsussiglaseninglés).Representalacapacidaddecomunicaciónentrecomponentesdelsoftware.(N.delt.)[24]Unidaddemanejodememoria(GEM,porsussiglaseninglés).Esunaunidaddemanejodememoriamodernaespecializadaenloscontroladoresdedispositivosparachipsetsgráficos.(N.delt.)
[25]EsquemadeaplicacioneswebencódigoabiertoescritoenprogramaciónRuby.(N.delt.)[26]ParasabermásdeNetPromoterScore,véase<http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-operational-tool.to.html>yLapreguntadecisivadeFredReichheld(EdicionesDeusto,2007).
[27]Sistemaquehacequelosfarosdeunvehículosemantenganencendidosduranteuntiempounavezqueelvehículohasidocerrado,paraasíverlosalrededoresdelmismo.(N.delt.)
[28]LainformaciónsobreQuickBooksprovienedeentrevistasrealizadasporMarisaPorzig.
[29]JeffreyLiker,JohnE.EttlieyJohnCreightonCampbell,EngineeredinJapan:JapaneseTechnology-ManagementPractices(NuevaYork:OxfordUniversityPress,1995,p.196).
[30]Paramásinformación,véase«LookingBack:15YearsofPCMagazine»deMichaelMillerenPCMagazine’s,<http://www.pcmag.com/article2/0,2817,35549,00.asp>.
[31]EstadiscusiónengranpartesedebeallibrodeGeoffreyMoore,EldesafíodeDarwin(EmpresaActiva,2007).Hetenidoéxitoalimplementaresteesquemaenempresasdediferentesdimensiones.
[32]<http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html>.
[33]
<http://goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker>.
[34]<http://ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html>.
[35]Dehecho,seestáempezandoallevaracaboalgunainvestigacióndeestetipo.ParasabermásdelosprogramasdeinvestigaciónenelmétodoLeanStartup,véanseelproyectodeNathanFurr«LeanStartupResearchProject»,en
BYU,
<http://nathanfurr.com/2010/09/15/theleanstartup-research-project/>,yelproyectodeTomEisenmandelaHarvardBusinessSchool«LaunchingTechnologyVentures»,
<http://platformsandnetworks.blogspot.om/2011/01/launching-tech-ventures-part-iv.html>.
ElmétodoLeanStartupEricRies
Nosepermitelareproduccióntotaloparcialdeestelibro,nisuincorporaciónaunsistemainformático,nisutransmisión
encualquierformaoporcualquiermedio,seaésteelectrónico,
mecánico,porfotocopia,porgrabaciónuotrosmétodos,sinelpermisoprevioyporescritodeleditor.Lainfracción
delosderechosmencionadospuedeserconstitutivadedelito
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Títulooriginal:TheLeanStartup
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©EricRies,2011
©delatraducción,JavierSanJulián,2012
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