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El Family Office como forma de gestión del patrimonio familiar
Luis Trigo Sierra
Socio. Director Nacional del Área Fiscal
ltrigo@broseta.com
Valencia, 30 de marzo de 2010
ÍNDICE
Problemas organizativos de la empresa y el patrimonio familiar1
El desarrollo del Family Office3
Capacidades de un Family Office4
El Family Office como respuesta a las necesidades de organización de la empresa familiar
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Recomendaciones5
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1
1.- PROBLEMAS ORGANIZATIVOS DEL PATRIMONIO Y LA EMPRESA FAMILIAR
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LAS TRES ESFERAS DE LA EMPRESA FAMILIAR1.1
FAMILIA EMPRESA
PATRIMONIO
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
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EL TRIANGULO OBTUSO DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
1.2
FAMILIA
EMPRESA
PATRIMONIO
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LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA EMPRESARIAL1.3
• Estructura organizativa desarrollada.
• Basada en la especialización de tareas.
• No se cuestiona la necesidad de medios materiales y humanos.
• Dirección técnica, que puede estar desvinculada de la familia.
• Organización propia con apoyos externos.
• Formas de organización típicas.
• Alto nivel de regulación.
• Formación continuada.
• Enfocada a la generación de valor.
• El riesgo es consustancial a la organización.
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LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA PATRIMONIAL1.4
• Escasa estructura organizativa.
• Se cuestiona la necesidad de medios materiales y humanos.
• Se suele dejar en manos de terceros (en los que muchas veces concurren
conflictos de intereses)
• La dirección corresponde a la Familia.
• Nula regulación.
• Se puede acudir a formas de organización típicas, pero se cuida poco su
desarrollo.
• Escaso nivel de formación.
• Enfocada al mantenimiento de valor.
• Aversión al riesgo.
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LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA FAMILIAR1.5
• Nula o escasa organización.
• En las familias que cuentan con protocolos con desarrollo orgánico,
escasa operatividad de los órganos.
• Falta de planificación y establecimiento de acciones preventivas.
• Falta de intervención profesional o inadecuada orientación de la misma.
• Escaso nivel de formación, información y comunicación.
• Convivencia con el riesgo.
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2.- EL FAMILY OFFICE COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
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2.1
FAMILY OFFICE
ORGANIZACIÓN DESDE LA CUAL UNA FAMILIA TITULAR DE UN
PATRIMONIO CON PROYECCIÓN PLURIGENERACIONAL DIRIGE Y
GESTIONA SUS INTERESES CON RELACIÓN AL MISMO
QUÉ ES UN FAMILY OFFICE
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2.2 QUÉ NECESIDADES DEBE ATENDER UN FAMILY OFFICE
• Debe contribuir a la implantación, desarrollo y mantenimiento de los reglas y órganos que rigen las relaciones de la familia vinculadas con su patrimonio.
• Debe conocer las circunstancias personales y familiares que puedan influir en la situación y el devenir futuro de la familia y su patrimonio.
• Debe trabajar en favor de la sucesión, ayudando a aportar ideas y soluciones a la transmisión generacional de la empresa y a la herencia del patrimonio.
• Debe contribuir a evitar y, en su caso, resolver los conflictos familiares que puedan producirse.
• Debe ejercer una acción didáctica y de cohesión para involucrar a la familia en este contexto.
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2.2 QUÉ NECESIDADES DEBE ATENDER UN FAMILY OFFICE
• Debe contribuir a la implantación, desarrollo y mantenimiento de estructuras jurídicas de organización del patrimonio, con criterios de seguridad, eficacia y especialización, que faciliten su gestión, la toma de decisiones y la optimización de costes.
• Debe impulsar, evaluar y gestionar la realización de inversiones y desinversiones.
• Debe controlar la evolución del patrimonio y su valor.
• Debe atender el desarrollo de actuaciones filantrópicas.
• Debe atender las necesidades corrientes de gestión del patrimonio.
• Debe atender las necesidades personales de los miembros de la familia vinculadas a su patrimonio.
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2.3 EN QUÉ TAREAS ESPECÍFICAS SE CONCRETA
• Realización del Protocolo Familiar.
• Impulso de su desarrollo y cumplimiento.
• Participación consultiva en sus órganos.
• Elaboración de estudios sobre sucesión hereditaria.
• Elaboración de testamentos.
• Elaboración de capitulaciones matrimoniales.
• Previsión de situaciones de incapacidad e incapacitación.
• Resolución de problemas de menores e incapaces.
• Previsión y regulación de gestiones fiduciarias hasta mayorías de edad cualificadas.
• Colaboración en el tránsito generacional.
• Colaboración en la difusión de los valores de la familia y la empresa.
• Colaboración en los planes de formación de los miembros de la familia.
• Intervención en la resolución de conflictos.
• Elaboración de estructuras jurídicas de ordenación del patrimonio.
• Planificación fiscal de las mismas.
• Desarrollo y mantenimiento de las mismas.
• Elaboración de estatutos y pactos de socios.
• Contribución a la definición de estrategias de mantenimiento y desarrollo del patrimonio.
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2.3 EN QUE TAREAS ESPECÍFICAS SE CONCRETA
• Análisis de propuestas de inversión
• Elaboración de estudios de financiación.
• Constitución de vehículos de inversión.
• Intervención en negociaciones.
• Ejecución de operaciones de inversión y desinversión.
• Relación con promotores de proyectos.
• Relación con asesores.
• Seguimiento de la evolución de las inversiones y de su valor.
• Participación en los órganos de administración de las entidades participadas.
• Gestión de las obligaciones corrientes de la organización: contabilidad, presupuestos, finanzas, impuestos, RRHH, etc.
• Elaboración de informes para la toma de decisiones.
• Desarrollo de acciones filantrópicas.
• Constitución de entidades con esté fin.
• Gestión del patrimonio particular de los miembros de la familia: viviendas, fincas de recreo, vehículos, embarcaciones, obras de arte, etc.
• Atención de otro tipo de necesidades formativas, sociales y culturales.
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2.4 QUÉ NO ES UN FAMILY OFFICE
• No es la propia familia.
• No es la empresa familiar.
• No es una entidad financiera.
• No es la banca privada de una entidad financiera.
• No es una gestora de IIC, ni unas sociedad de valores.
• No es un EAFI.
• No es el abogado de la familia.
• No es un consejero independiente.
• No es un Notario.
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2.5 BAJO QUÉ FÓRMULAS PUEDE ORGANIZARSE UN FAMILY OFFICE
• FAMILY OFFICES INTERNOS O SINGLE FAMILY OFFICES.
• FAMILY OFFICES EXTERNOS O MULTI-FAMILY OFICCES.
El recurso a unos u otros dependerá, normalmente de la dimensión y complejidad de patrimonio de la familia.
El multifamily oficce aunque sea externo debe tener una gran integración con la familia, sus necesidades y problemas.
Pueden existir fórmulas mixtas: p.e., un pequeño single family office que se apoya en un multi-family office.
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2.6 ESTRUCTURA DEL FAMILY OFFICE. SINGLE F.O.
FAMILIA
INTELOCUTOR
GESTOR F.O.
FAMILY OFFICE
GESTIÓN CORRIENTE
CUESTIONES ESTRUCTURALES
RELACIONES PERSONALES Y FAMILIARES
RELACIONES CON PATRIMONIO EMPRESARIAL
RELACIONES CON PATRIMONIO NO EMPRESARIAL
ASESORES
EXTERNOS
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2.7 ESTRUCTURA DEL FAMILY OFFICE. MULTI- F.O.
FAMILIA
INTELOCUTOR
MULTI- FAMILY OFFICE
GESTIÓN CORRIENTE
CUESTIONES ESTRUCTURALES
RELACIONES PERSONALES Y FAMILIARES
RELACIONES CON PATRIMONIO EMPRESARIAL
RELACIONES CON PATRIMONIO NO EMPRESARIAL
ASESORES
EXTERNOS
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2.8 FACTORES PARA LA ADOPCIÓN DE UN MODELO DE F.O.
• Dimensión del patrimonio.
• Estructura del patrimonio.
• Dimensión, situación y problemática de la familia.
• Liderazgo y disponibilidad de la familia.
• Coyuntura.
• Presupuesto.
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3
3.- DESARROLLO DE UN FAMILY OFFICE
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FACTORES DEL DESARROLLO DE UN F.O.3
• El desarrollo de las funciones del F.O. está directamente ligado al impulso que se le de por la familia.
• Si en la familia hay decisión, liderazgo, conocimientos, capacidad emprendedora, voluntad de adaptación, disponibilidad y confianza en su equipo, el perfil del FO podrá ser muy técnico y su capacidad de desarrollo con control del riesgo podrá ser elevada.
• Estos FO acaban teniendo un alto grado de desarrollo, diversificación y organización empresarial.
• Si en la familia falta alguno o algunos de estos valores, el perfil del FO será más ejecutivo y menos técnico, pero a la vez más conservador, pues deberá suplir la falta de capacidad, impulso y decisión, pero siempre actuará con freno.
• En este segundo caso, la limitada ambición de los objetivos, pueden llevar a resultados frustrantes y al fracaso del FO.
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3 FACTORES DE DESARROLLO DE UN F.O.
APOYO DE LAFAMILIA
DIRIGE
FO TÉCNICO GESTIONA
ENFOQUE ESTRATÉGICO
CAPACIDAD DE GESTIÓN
CONTROL DEL RIESGO
FO DESARROLLADO, DIVESIFICADO Y PROFESIONAL
PASIVIDAD FAMILIA
DELEGA
FO TÉCNICO
POSICIÓN CONSERVADORA
GESTIÓN CORRIENTE
LIMITADA ASUNCION RIESGO
FO POCO DESARROLLADO Y DIVERSIFICADO, CON RIESGO DE FRACASO
DIRIGE
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4
4.- CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES
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CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES4
• Es muy difícil que un FO sea autosuficiente, en el sentido de poder atender todas sus necesidades.
• Esta limitación afecta tanto a los singles family offices como a los multi-family offices.
• Aquellas áreas para las que no se cuente con capacidad hay que acudir a asesoramiento externo.
• Tratándose de singles family offices su posicionamiento estratégico determinará su dimensión, grado de diversificación, especialización y equipos y se harán patentes las necesidades de apoyo externo y el alcance del mismo (básico o especializado).
• Tratándose de multi-family offices, ellos mismos deben acotar el alcance y dimensión de sus servicios, estableciendo los servicios que subcontratan o que no atienden.
• En España los multi-family offices están poco desarrollados y en gran medida han surgido con un enfoque muy financiero.
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CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES4
• Existen M-FO, con un perfil preponderantemente jurídico: tienen capacidad de atender gran parte de las necesidades de la familia, la empresa y su patrimonio, salvo el análisis de inversiones y su gestión.
• Existen M-FO, orientados a la inversión en general, que han desarrollado equipos de análisis en materia de inversión financiera, inmobiliaria, capital riesgo, energías renovables, etc.
• Existen autodenominados FO centrados exclusivamente en la inversión financiera. Entre estos los hay que se limitan a asesorar y otros que, además gestionan.
• Existe algún M-FO que pretende abarcar todas las necesidades, pero sus equipos suelen ser insuficientes, salvo para patrimonios de limitada dimensión y la realidad es que se ven en la necesidad de subcontratar servicios.
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5
5.- RECOMENDACIONES
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RECOMENDACIONES5
• Antes de decidir el tipo de organización que se quiere implantar han de analizarse los factores que influyen en esta elección (pag. 19).
• En el análisis coste/beneficio téngase en cuenta, en el plano tangible, que un 1% en la mejora de la rentabilidad de un patrimonio de 50 M€ son 500.000 €.
• Si se opta por un SFO, ha de definirse el grado de participación de la familia, la dimensión que quiere dársele al FO, los objetivos que se persiguen y el grado de internalización y externalización de los servicios.
• Si se opta por un M-FO, han de identificarse las necesidades de la familia y el modelo de M-FO, mas adecuado a las mismas.
• Si se opta por un M-FO han de valorarse las capacidades del mismo para atender las necesidades de la familia al nivel requerido, las posibilidades de subcontratación de servicios por su parte y el grado de coordinación con los prestadores de los mismos.
• En el ámbito de las inversiones han de deslindarse los servicios de asesoramiento y gestión.
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RECOMENDACIONES5
• Los asesores deben ser independientes y expertos, pues las recomendaciones de inversión han de estar desvinculadas del interés en su consecución y han de venir avaladas por un análisis técnico.
• La gestión, puede atribuirse a terceros y diversificarse.
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