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Caso 1

EMPRESA DE TRANSPORTES S. A.

VCTOR TATEISHI SAITO

La Empresa de Transportes S. A. (Edetra) fue fundada en 1980 por la familia Alva para brindar el servicio de transporte interzonal entre Chiclayo y Lambayeque. A finales de los ochenta, la empresa chiclayana contaba con doce mnibus, seis mecnicos, doce choferes y cuatro empleados, las rutas que cubra eran Chiclayo-Lambayeque, Chiclayo-Piura y Chiclayo-Trujillo.En 1990, el transportista de carga Antonio Cnepa compr Edetra y asumi su organizacin, activos y pasivos. A partir de entonces, se inici un crecimiento continuo en la empresa; en tan solo dos aos se adquirieron cincuenta mnibus (veinte para la sierra y treinta para la costa). Durante los diez siguientes, se obtuvieron nuevas concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.Para inicios del 2000, la empresa venda ms de nueve millones de dlares y haba ampliado su flota a ciento veinte mnibus, y tena cincuenta agencias, veinte concesionarios y quinientos empleados. Despus de cinco aos, se consigui la concesin de rutas en la costa sur del pas, lo cual convirti a Edetra en una empresa de alcance nacional. Debido a la expansin de la empresa, se plane centralizar las operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se haba comprado un local de 60 mil m2 en el Distrito de Santa Anita para las instalaciones.En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurri un lamentable suceso: Antonio Cnepa falleci repentinamente debido a una extraa enfermedad. Frente a esta situacin, Ricardo y Federico Cnepa, hijos del seor Cnepa, y Alberto Zardetto, su hombre de confianza, tomaron la direccin de Edetra y de las otras empresas que conformaban el Grupo Cnepa, entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transportes Cnepa.El manejo operativo del Grupo Cnepa se encuentra descentralizado. Cada uno de los principales miembros de la familia es responsable de una de las empresas. Sin embargo todos ellos participan e intervienen en los movimientos de las otras empresas, desde las compras mnimas hasta las decisiones estratgicas de renovacin de flota o bsqueda de nuevos negocios. As, la estructura familiar se impone en cada empresa del Grupo Cnepa. En el caso de Edetra, la organizacin formal responde al siguiente organigrama.

El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinacin de los dueos por el negocio automotor. Ellos toman personalmente las decisiones relacionadas con el mantenimiento y el abastecimiento, y dejan que el gerente general, Alberto Zardetto, se ocupe de los trmites administrativos. En este tipo de organizacin no existe gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa directamente a los hermanos Cnepa sobre las actividades diarias y las necesidades de servicio.Ricardo Cnepa, el hermano mayor, comanda el grupo empresarial y tambin se encarga del negocio de la pesca en el Complejo Industrial Chinguirito, cuyos serios problemas de abastecimiento de repuestos no le permiten aprovechar la capacidad mxima de produccin. Por su parte, Federico Cnepa se ocupa de los negocios de transporte. El Grupo factura algo ms de 15 millones de dlares y sus compras ascienden a 7 millones de dlares.***En enero del 2010, Rosa Mara Morales, viuda de Antonio Cnepa, se vio en la necesidad de viajar urgentemente a Lima para realizar un trmite muy importante. Debido a su edad, la seora Rosa Mara prefera viajar en avin, pero en aquella oportunidad, por falta de cupo en la aerolnea, decidi viajar por tierra en el servicio Seorial de Edetra.

La seora Rosa Mara no quiso importunar a ninguno de sus hijos, as que compr un paisaje por sus propios medios, como si fuera cualquier otro cliente.Al da siguiente, acudi con la debida anticipacin al terrapuerto para viajar a las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirti que ninguno de los empleados de turno, nuevos en sus puestos, la haba reconocido; tampoco lo hicieron al momento de revisar su pasaje, ya que haba utilizado su nombre de soltera en la compra.El viaje se inici con puntualidad, pero hubo problemas con los televisores del mnibus. Debido a fallas tcnicas, los pasajeros no pudieron disfrutar de ninguna pelcula durante el viaje. Despus de tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo poca aceptacin porque estaba fra y grasosa, la azafata se disculp con los pasajeros y les explic que el horno estaba descompuesto.Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa familiar, la seora Rosa Mara empez a tomar nota a detalle. Con el propsito de obtener mayor informacin, busc conversacin con la seorita que viajaba a su lado. Qu fastidio. Este viaje est teniendo demasiados problemas, no lo cree as? pregunt la seora Rosa Mara.

Eso no es nada, seora. La vez pasada, el mnibus se malogr y nos quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada. Jur que nunca ms iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad me obligo y aqu estoy de nuevo. Ojal que esta vez no suceda nada.

Dnde ocurri eso? prosigui la conversacin la seora Rosa Mara, con creciente inters.

Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagnese que el chofer no tena implementos de seguridad para sealizar la pista; el pobre tuvo que pasar toda la madrugada haciendo seas con una franela roja para advertir a los vehculos que pasando la curva haba un mnibus y esperar a la intemperie junto con otros pasajeros. El copiloto nos cont las penurias que tienen que pasar cada vez que se les malogra el carro, al parecer, no tienen un buen mantenimiento.

Qu barbaridad! S a m me hubiera pasado eso, yo me habra quejado y habra pedido que al menos me devolvieran mi pasaje dijo la seora Rosa Mara verdaderamente indignada.

Para qu perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa tambin es malo, nadie se responsabiliza de nada. Lo nico que hacen es mandarte de oficina en oficina, solo hacen perder el tiempo y no te devuelven nada al final.

Djeme tratar de ayudarla. Enviar una carta de reclamo directamente a los dueos de la empresa, son mis conocidos dijo la seora Rosa Mara, con una tmida sonrisa.

Ojal la escuchen, seora. Dgales que cuiden el mantenimiento de sus unidades y que mejoren el trato a los pasajeros. Uno paga por un buen servicio, por comida decente, por una buena pelcula Por cierto, el DVD estaba malogrado en ese ltimo viaje que le cont.

Repentinamente, se escuch un fuerte ruido y el mnibus dio un extrao salto. El chofer se estacion a un lado de la va para poder revisar el vehculo.

Parece que el mnibus se malogr otra vez coment sin asombro la seorita.

No puede ser posible. Voy a averiguar qu sucede dijo la seora Rosa Mara mientras se paraba de su asiento.Sin que la viera la azafata, se acerc rpidamente a la cabina del mnibus, donde encontr al piloto. Maestro, qu ha pasado? pregunt la seora Mara Rosa.

Un pequeo desperfecto mecnico, seora. Es algo sencillo, lo solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de volver a su asiento respondi el chofer mientras ambos vean que el copiloto regresaba al mnibus.La seora Mara Rosa hizo el ademn de retirarse, pero permaneci detrs de la puerta de la cabina, muy directamente. Desde ah logr escuchar la conversacin entre el piloto y el copiloto. Se ha roto la caera de aire de la compresora. Hay una fuga; por eso el freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que revisara bien este carro dijo apesadumbrado el copiloto. Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace solamente dos semanas coment el piloto.

La seora Mara Rosa no pudo ms. Entr nuevamente a la cabina y revel su verdadera identidad. Incrdulos, los pilotos se mostraron dudosos, pero ella empez a dar detalles de la empresa que solamente una persona de la familia poda conocer y, por ltimo, les mostr un documento personal e el que figuraba su nombre.Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y procedieron a informarle de la gravedad del caso a la viuda del seor Antonio Cnepa. La caera se averi. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de los repuestos; la mayor parte no guarda garantas necesarias explic el piloto, un poco temeroso.

Tambin se debe a la falta de previsin. Avisamos al taller sobre los problemas, pero no se resuelven a tiempo agreg el copiloto. Ya estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.

Los tres continuaron con la conversacin por unos minutos ms mientras el piloto prenda el motor y probaba los frenos. El motor encendi nuevamente y sin ruidos extraos: el arreglo provisional de la caera haba funcionado.La seora Rosa Mara les agradeci por la informacin y regres a su asiento. Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar en los continuos problemas que vena presentando Edetra. Haba que hacer algo al respecto.Una vez en Lima, terminado el trmite que deba realizar, la seora Mara Rosa organiz una reunin con sus dos hijos, Alberto Zardetto y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas, quien se encontraba en Lima en esos momentos.El da fijado, la seora Mara Rosa explic detalladamente todo lo ocurrido durante su viaje. Despus de varios minutos de cambiar opiniones, discutir y hasta de lanzar amenazas de despido, los miembros de la familia llegaron a la conclusin de que necesitaban con urgencia asesoramiento especializado para resolver los problemas detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel Vega, amigo de la familia que haba estudiado un posgrado en Administracin.Dos das despus, durante la nueva reunin, el ingeniero Vega identific un serio problema de organizacin: el abastecimiento de repuestos no deba depender del propio taller, sino de un profesional de logstica que administra adecuadamente el suministro de las piezas, cuya calidad deba responder a las especificaciones tcnicas de los mnibus.

Ante la necesidad de contratar a un especialista en logstica, Ricardo Cnepa pidi que los postulantes trabajaran en Lima, pues en la capital se obtienen las mejores condiciones de compra. Asimismo, seal que las compras deban realizarse corporativamente, incluyendo la planta pesquera. Tambin aprovech para insistir en la centralizacin de las operaciones corporativas en Lima.A los pocos das se iniciaron las gestiones para contratar a un profesional que se encargara del abastecimiento y la logstica integral del Grupo Cnepa. Entre todos los candidatos, fue elegido Ernesto Pea, profesional con amplia y destacada experiencia en la compra de vehculos y camiones.***Como parte de sus labores, el seor Pea se dirigi a la jefatura del Taller de Lima para inspeccionar y averiguar ms sobre las operaciones. En el local de taller funcionaban tanto la jefatura de almacn como el rea de compras (uno de los almaceneros haca las veces de comprador). El movimiento era mnimo, pues solamente se dedicaban al mantenimiento correctivo de los vehculos; las reparaciones mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado de almacn contaba con tres obreros, quienes se desempeaban como almaceneros de recepcin y de despacho; la limitada carga de trabajo permita que se pudieran realizar los procedimientos de almacenamiento y compras.Despus de ello, el seor Pea viaj a Chiclayo para completar el anlisis de la situacin actual y plantear una adecuada organizacin. A su llegada conoci a Francisco Arguedas, Jefe de Taller general, Marco Casas, encargado del rea de compras, y Lorenzo Puente, jefe de Almacn. El seor Arguedas era mecnico de profesin y trabaja en la empresa haca ms de diez aos; todas las jefaturas y dependencias el Taller General se encontraban bajo su supervisin. Tanto el seor Casas como el seor Puente eran empleado antiguos que haban comenzado como mecnicos y luego haban sido promovidos por su dedicacin y lealtad a la empresa.Luego de esta visita y de la informacin recogida, el seor Pea pudo hacerle una idea cabal del manejo logstico.En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra localmente y el resto se solicita a la oficina de Lima mediante un comprador que tambin cumple las funciones de almacenero. Los repuestos son destinados a los mnibus de Edetra y a los camiones de carga de la empresa Transportes Cnepa; por ello, el proceso de compras se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin distincin en sus funciones ni en su personal.El procedimiento de las compras puede resumirse en los siguientes pasos: 1) se solicitan repuestos o materiales de consumo normal o eventual para el taller por medio de requisiciones manuales emitidas por el Almacn, con muestras adjuntas para su correcta identificacin; 2 )si se trata de un artculo de alta rotacin, se enva directamente una nota de pedido al proveedor ya definido par que realice el despacho, si se trata de un artculo sin nmero de partes identificado, se enva al comprador con una muestra para que lo ubique en el mercado alterno; si el monto no es considerable, la compra se paga en efectivo; de lo contrario, se enva la cotizacin al jefe de Taller para el trmite respectivo; 3) la mercadera ingresa por almacn, pero si se trata de una emergencia los repuestos van directamente a la unidad solicitante y se regulariza su ingreso posteriormente.No existe un registro formal de los pedidos urgentes, nicamente se cuenta con informacin cualitativa del encargado de compras, quien sostiene que el 40% de su tiempo lo dedica a atender las emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone de un registro de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo como de los 25 destinos a nivel nacional, por lo que se puede obtener fcilmente informacin estadsticas de los servicios que tuvieron problemas mecnicos en ruta. En el siguiente cuadro se muestran las principales averas ocurridas en el servicio.PRINCIPALES AVERAS OCURRIDAS EN EL SERVICIO

MESPROBLEMAS MECNICOS EN RUTAN TOTAL DE SERVICIOSPORCENTAJE

Enero588526.81%

Febrero658028.10%

Marzo559205.99%

Abril597597.77%

Mayo497926.19%

Junio688118.38%

Julio788259.45%

Agosto879708.97%

Setiembre9578412.12%

Octubre9483511.26%

Noviembre838499.78%

Diciembre859049.40%

Existe una marcada poltica de privilegiar el precio unitario de los repuestos en la decisin de compra. Sin embargo, se mostr una postura totalmente distinta cuando se justific la adquisicin de los repuestos en el mercado local y no en Lima. En este caso se otorg prioridad a l rapidez de las entregas.Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda mano en buenas condiciones para reducir el costo en ms del 50%. No obstante, como no se supervisa su rendimiento operativo, no es posible conocer el costo por kilmetro de estos componentes ni compararlos con elementos nuevos y originales.Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un tcnico electrnico o las muestras respectivas para conseguirlos. Segn los compradores, estos repuestos son muy especializados y de difcil obtencin.En los siguientes cuadros se especifican los volmenes de compras de Edetra y de Transportes Cnepa.

COMPRAS DE EDETRA (en US$)TRES AOS ATRSANTEAO PASADOAO PASADO

Repuestos750, 5981053, 0001489, 286

Combustibles1553, 5891850, 6842204, 456

Lubricantes54, 85666, 94868, 231

Llantas139, 710133, 896236, 461

TOTAL2498, 7533 104, 5283998, 434

COMPRAS DE TRANSPORTE CNEPA (en US$)TRES AOS ATRSANTEAO PASADOAO PASADO

Repuestos346, 645385, 689380, 555

Combustibles598, 694650, 345791, 375

Lubricantes47, 81764, 108129, 199

Llantas65, 633158, 216288, 398

TOTAL1058, 7891258, 3581589, 527

El movimiento de Transporte Cnepa es bastante bajo en comparacin con el de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es mnima. Los camiones pueden dejar de llevar su carga por espacio de hasta dos das, siempre y cuando se coordine con el cliente.Debido a que los requerimientos de los repuestos corresponden a mantenimientos correctivos catalogados como urgentes, no existe una planificacin de compras propiamente dicha. Las causales de fallas en los componentes reparados no se analizan, a menos que las unidades nuevas se encuentren dentro del periodo de garanta otorgada por el fabricante.Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los proveedores locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de manipulacin. Pero se lleg a tener conocimiento de diferencias de precios entre proveedores de Chiclayo y Lima, como se muestra en el siguiente ejemplo.CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS SEGN PROVEEDORESMARCAPRECIO EN CHICLAYOPRECIO EN LIMA

Rodajes 6314SKFUS$ 210,00US$ 201.50

Pin y corona B58EATONUS$ 650, 00US$ 485. 00

Focos de un contactoTRIFAS/. 2. 00S/. 1. 50

Despus de analizar esta informacin, el ingeniero Pea supo que deba ser muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la organizacin informal se encontraba muy arraigada en el Grupo Cnepa, y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas, contaba con todo el apoyo de Federico Cnepa, su primo, as como con la lealtad de los encargados de las compras y el almacn en Chiclayo.Ante el insistente pedido de Ricardo Cnepa, en ingeniero Pea tuvo que dirigirse al Complejo Industrial Chinguirito para analizar su sistema logstico. Una vez en la planta pesquera, encontr rasgos de organizacin similares a los de las empresas de transporte de Chiclayo.Del mismo modo, observ que el negocio de transporte no era afn al de pesca, pues el primero es un servicio de consumo masivo que no puede vender todo lo que produce, por lo que debe aprovechar la alta demanda en los fines de semana y feriados, mientras que el segundo es una empresa fabril que exige un aparato productivo totalmente operativo para aprovechar al mximo la oportunidad de pesca.El ingeniero Pea no solo deba plantear una nueva organizacin, tambin necesitaba evaluar todo el proceso logstico, tarea para la cual era indispensable establecer los siguientes aspectos: misin y objetivos de la funcin logstica; formulacin de las polticas de compra, control de inventarios y almacenes; diseo de los procesos de abastecimiento, con especial atencin en los artculos de uso frecuente o de STOCK, los artculos no normalizados o de uso directo, y las actividades de seguimiento y control; y definicin de las negociaciones con los proveedores.

DESARROLLO DEL CASOHECHOS RELEVANTES La empresa de transportes S.A (Edetra), la empresa de transportes de carga (transportes Cnepa) y las empresas del grupo Cnepa, conforman una sola propiedad de la familia Cnepa.

La empresa de transportes Edetra (cuando fue comprado) inici un crecimiento continuo, por lo cual fue una empresa de alcance nacional.

El seor Antonio Cnepa inicialmente compro Edetra, a causa de una enfermedad falleci, son sus hijos Ricardo y Federico Cnepa adems de Alberto Zardetto (hombre de confianza del seor Antonio Cnepa) quienes asumen la direccin.

La estructura familiar se impone en cada empresa del grupo Cnepa, que toma decisiones relacionadas con el mantenimiento y abastecimiento.

Alberto Zardetto (gerente general) se ocupa de los trmites administrativos.

No existe gerencia intermedia.

Ricardo Cnepa (hijo) comanda el grupo empresarial y del complejo industrial Chinguirito.

Federico Cnepa (hijo) se encarga de los negocios del transporte.

Mara Rosa (viuda de Antonio Cnepa) al usar los servicios de la empresa (por razones personales) se dio cuenta de la mala calidad que presentaba los servicios de la empresa, con ayuda de algunos de los empleados empez a reunir informacin detallada de lo que estaba aconteciendo.

En lima la seora Mara Rosa organiz una reunin con Ricardo y Federico (hijos), Alberto Zardetto (gerente general) y Francisco Arguedas (jefe del taller general y mecnico de profesin), concluyeron contratar los servicios de asesoramiento del ingeniero Manuel Vega (estudios de posgrado en administracin).

El abastecimiento de repuestos dependa del propio taller.

El taller funcionaba como jefatura de almacn y rea de compras.

Marco Casas se encargaba del rea de compras, Lorenzo Puentes (jefe de almacn y mecnico).

El proceso de compras es el mismo para buses de Edetra y los camiones de carga de la empresa de transportes de carga, sin distincin en sus funciones y personal.

No existe un pedido formal de los pedidos urgentes.

Prctica de una poltica de decidir la compra en base al precio unitario de los repuestos.

Se recurre frecuentemente a componentes de segunda mano.

No existe planificacin de compras propiamente dicha.

Los registros se restringen a los proveedores locales (poseen poder de manipulacin).

RBOL DE CAUSA Y EFECTOIncapacidad en la gestin empresarial

Improvisacin en el sistema logstico integralFalta de conocimiento organizacional y de su estructuraMala especificacin tcnica de los componentes y/o repuestos

Departamentalizacin no definida

Mala calidad de suministrosDeficiente control de inventarios y almacenes

Sobrecarga de funciones

Inadecuado servicio e insatisfaccin de los clientes

Baja calidad de servicios y problemas en el proceso logsticoInexistencia de una cadena logsticaIncompatibilidad puesto ocupanteDeficiente distribucin de cargos y funcionesInadecuado programa de abastecimiento

GESTIN LOGSTICA TRADICIONAL

RBOL DE FINES Y OBJETIVOSCapacidad en la gestin empresarial

Previsin en el sistema logstico integralConocimiento de la organizacin y de su estructuraPrecisin en la especificacin tcnica de los componentes y/o repuestos

Departamentalizacin adecuada

Calidad total en los suministrosEficiente control de inventarios y almacenesAsignacin especfica de funciones

Adecuado servicio y satisfaccin de los clientes

Eficiencia en la calidad de servicios en el proceso logsticoExistencia de una cadena logstica apropiadaCompatibilidad puesto-ocupanteEficiente distribucin de cargos y funcionesAdecuado programa de abastecimiento

GESTIN LOGSTICA INTEGRAL

RBOL DE ALTERNATIVAS Y SOLUCIONESALTERNATIVA 1:

Previsin en el sistema logstico integralExistencia de una cadena logstica adecuadaAdecuado programa de abastecimiento

ACCIONES:La solucin se plante en base a tres aspectos que se muestran en la siguiente figura:

ESTRATEGIA

DISEO DE ALTERNATIVAS

REINGENIERA DE PROCESOS

ALMACEN FSICO

SISTEMA DE INFORMACIN

Reingeniera de procesosEn este caso se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una organizacin departamental pura.A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos: Gestin de cadena logstica. Gestin de almacenes y stock. Gestin de expediciones Gestin de la produccin

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.

Mapa de procesos (identificacin de procesos claves)

Desarrollo de la visin de los nuevos procesos

Reingeniera de procesos

Diseo y prueba de los nuevos procesos

Mejora continua

Almacn fsicoPara la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos: Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido a la disminucin drstica del tiempo de operaciones de almacenaje. Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos. Disminucin del nmero de mermas. Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada del almacn.

DISTRIBUCIN DE ALMACEN

DISMINUCIN DE MERMAS

ROTACIN ADECUADA

DIMENSIONAR ADECUADAMENTE

STOCK

Adems, la buena distribucin de un almacn fsico permitir que este espacio est destinado nicamente a su funcin especfica.

Gestin de la informacinUna buena alternativa de solucin sera el uso del sistema de informacin ERP (Planificacin de Recursos Empresariales), lo que permitira integrar todas las reas funcionales: finanzas, logstica, produccin, compras, ventas, recursos humanos, etc. Esta solucin asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestin.

SISTEMA DE ENTRADA DE DATOS

INFORMACIN EN TIEMPO REAL

DISMINUCIN COSTES DE GESTIN

INFORMACIN VIABLE

DISMINUCIN DE STOCK

COSTES

MINIMIZACIN DE ERRORES DE INTRODUCCIN MINIMIZACIN DE ERRORES DE INTRODUCCIN

A continuacin presentamos un esquema que podra ser utilizado para el desarrollo de cambios dentro de una organizacin:

FASE IiDiseo e implantacin

FASE IPlanificacin

ProcesosProcesos

TecnologasTecnologas

PersonasPersonas

Anlisis de la situacin actual y elaboracin de un Plan de Accin

Diseo de soluciones e implementacin de mejoras

Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es bsico para el xito de cualquier proyecto.

CONCLUSIN: Buenas prcticas logsticas y de gestin de la cadena de suministros son medidas claves para mejorar la competitividad.

Logstica y la gestin de la cadena de suministros se configuran como funciones integradoras y coordinadoras de operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica de productos. En otras palabras, su gestin implica coordinar las diferentes reas de la empresa integrando flujo de materiales e informacin de toda la cadena logstica, con una orientacin al servicio del cliente situando los productos donde se requieren y en la forma y plazos deseados.

La gestin eficaz de esta rea y su mejora continua tiene una repercusin directa tanto en la calidad del servicio como en los costes asociados al producto. Es aqu donde la empresa despliega valor aadido y obtienen una ventaja competitiva y diferencial que la posiciona en el mercado de cara a los clientes.

ALTERNATIVA 2: Conocimiento de la organizacin y de su estructuraCompatibilidad puesto-ocupanteEficiente distribucin de cargos y funciones

ACCIONES:1. Elaboracin adecuada de un plan de programas de fortalecimiento de capacidadesPROCESO DE ENTRENAMIENTO1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer4. Evaluacin de los resultados de entrenamiento3. Ejecucin de programas de entrenamiento2. Diseo de programa de entrenamiento

2. Elaboracin un organigrama que responda a las necesidades de la organizacin (Tomemos como ejemplo a Cruz del Sur).