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DUCAR PARA TRASCENDER
Instituto Tecnológico de Sonora 5 de febrero 818 sur Apdo. 541
Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 CP 85000, Cd. Obregón, Son.
Área Temática: Consultoría e incubación
Título de la ponencia:
“DDDDiseño del proceso de abastecimiento para una iseño del proceso de abastecimiento para una iseño del proceso de abastecimiento para una iseño del proceso de abastecimiento para una
empresa dedicada al procesamiento de cárnicosempresa dedicada al procesamiento de cárnicosempresa dedicada al procesamiento de cárnicosempresa dedicada al procesamiento de cárnicos
derivados del cerdoderivados del cerdoderivados del cerdoderivados del cerdo en el Sur de Sonoraen el Sur de Sonoraen el Sur de Sonoraen el Sur de Sonora”
AUTORES: Mtro. Javier Portugal Vásquez
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 ext. 104, e-mail: javierpv@itson.mx
Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 , e-mail: anaranjoc@itson.mx
Mtra. Marìa Paz Gpe. Acosta Quintana
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 e-mail: mpacosta@itson.mx
Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 ext. 110, e-mail: plizardi@itson.mx
Mtra. Martha Rosas Salas
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 ext. 110, e-mail: mrosas@itson.mx
Mtra. María Magdalena Ferriz amador
Antonio Caso esq. con Calle Eusebio Kino s/n Ciudad Obregón, Sonora
Teléfono 4109001 e-mail: magdalena1684@hotmail.com
23 de Septiembre de 2009, Ciudad Obregón, Sonora.
Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
“DISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO PARA UNA EMPRESA DEDICADA AL PROCESAMIENTO DE CÁRNICOS DERIVADOS DEL CERDO
EN EL SUR DE SONORA”
Portugal V., Javier; Naranjo F., Arnulfo A.; Acosta Q., Ma. Paz Guadalupe.; Lizardi D. Ma. Del Pilar; Rosas S. Martha; Ferriz A., Ma. Magdalena
RESUMEN
El proceso de abastecimiento, es uno de los más importantes dentro de las
organizaciones, debido a que este se encarga de la adquisición en tiempo, cantidad y
calidad de los recursos que una empresa requiere para el desarrollo de sus actividades
para de esta manera pueda generar productos y/o servicios solicitados por sus clientes.
Por lo que esta trabajo se enfocó en estudiar la situación de una empresa productora de
cárnicos derivados del cerdo, que presenta problemáticas en la obtención de sus materias
primas, ocasionado principalmente porque no se tiene definido las actividades para el
desempeño eficiente de este proceso.
Por esto se planteó el objetivo de diseñar el proceso de abastecimiento de los insumos
requeridos para la elaboración de los productos de esta empresa, que le permita mejorar
sus acciones de gestión y cumplir con los requerimientos del cliente.
Para alcanzar este objetivo, el primer paso fue identificar los productos críticos de la
empresa mediante la clasificación ABC, posteriormente se realizó el pronóstico de la
demanda así como el plan agregado y el plan maestro de producción, con esto se obtuvo
el plan de requerimiento de materiales y el plan de compras de los cerdos en pie y del
material de empaque, por último se determinó las actividades de este procedimiento, así
como la secuencia que debe seguir.
Esto dio como resultado el diseño del proceso de abastecimiento para esta empresa, el
cual le permitirá reducir el impacto de las problemáticas existentes, mejorando el
desempeño sus procesos al proporcionar de manera más eficiente los recursos necesarios
para la realización de sus productos. Además proporciona a la organización, la pauta
para optimizar sus acciones de gestión de recursos, y de esta manera proveer a sus
clientes de productos de calidad, en el tiempo y cantidad solicitadas, y así mejorar la
percepción que estos tienen de la empresa.
INTRODUCCION
La porcicultura mexicana ha evolucionado vertiginosamente en los últimos 30 años
(CPM, 2006). Gracias a la importante participación de empresas productoras de carne de
cerdo, particularmente del estado de Sonora, durante el 2005 México fue el quinto país
proveedor de carne de cerdo dentro de la lista de los 20 países exportadores de este
producto a uno de los principales consumidores de cerdo en el mundo: Japón, con una
participación del 4.03% del total del mercado japonés (FOODEX 2005). Por debajo de
países como Estados Unidos, con una participación del 31.98%, colocándolo como el
mayor proveedor de carne de cerdo a Japón, seguido por Dinamarca, Canadá y Chile con
un 26.46%, 22.35% y 5.92%, respectivamente.
Sin embargo, en la última década, la intensa competencias ha cambiado drásticamente la
manera en que las compañías incluyendo las de este sector operan, así como sus sistemas
de producción y distribución (Han y Trienekens, 2009). Estos cambios incluyen la
aplicación de la gestión de logística integral, que de acuerdo con Anaya (2007) y
Cuatrecasas (2000), está constituida por tres componentes principales los cuales son:
abastecimiento, que comprende la adquisición de materia primas; producción, la
transformación de la materia prima en un producto con valor; y almacenaje y
distribución que abarca desde la obtención y resguardo del producto final hasta su
entrega al cliente. Esta visión integrada de la logística, menciona Sainz (1996) pretende
proporcionar importantes beneficios potenciales en todas las fases de la cadena logística,
como son: mejorar la relación con los proveedores, reducir los stocks de materia prima,
en fabricación, producto terminado, abaratar el costo de almacenaje y mejorar el nivel de
servicio al cliente como consecuencia de la aminoración de las roturas de stocks, la
reducción del tiempo de servicio y la mayor fiabilidad en los plazos de entrega. Todo lo
cual, redundará en la mejora de las relaciones a largo plazo con la clientela en aspectos
tan importantes de la oferta como la calidad y el precio.
Dentro del sector porcícola, se encuentra una empresa, ubicada en el sur del estado de
Sonora, dedicada al sacrificio y corte del ganado porcino para la elaboración y
distribución de productos derivados de este, a los mercados nacionales y de exportación,
en este último siendo donde se encuentra su principal cliente Japón. Esta organización
cuenta con una serie de problemáticas en los diferentes procesos que realiza, sin
embargo por cuestiones de este estudio se enfocó en aquellos relacionados con el
abastecimiento de sus principales materias primas que son los cerdos en pie y el material
de empaque.
Entre las problemáticas existentes en el proceso de abastecimiento de esta empresa, se
encuentran el ineficiente control del inventario de material de empaque, ocasionando
escasez de este, lo que se traduce en reclamaciones por partes de producción, debido a
que no disponen de este recurso, provocando un cambio en el programa donde se
estableció los productos que se debe realizar, ocasionando paro de trabajadores,
generando tiempo muerto y aumento en los costos de producción por cubrir este tiempo
perdido.
Otro problema que presenta este proceso, es que los insumos no cumplen con las
especificaciones requeridas para el pleno desarrollo de las operaciones del proceso y
producto terminado. Entre estas especificaciones se puede mencionar el rango de peso
de los cerdos en pie o la calidad del material de empaque, ocasionando que los productos
no cumplan con los estándares de calidad establecidos, provocando reclamos y
devoluciones por parte de los clientes.
Además de estos problemas, este proceso no se encuentra documentado, por lo que no se
tienen especificadas las actividades que se deben desempeñar para que el abastecimiento
de las materias primas de la empresa se realice de manera eficiente, proporcionándole a
proceso de producción los insumos en el tiempo, cantidad y calidad requeridos para del
desarrollo de sus actividades. Por lo anterior se plantea la siguiente pregunta:
¿Cuál deberá ser el proceso de abastecimiento de una empresa productora de carne de
cerdo?
Para responder a esta pregunta es necesario diseñar el proceso de abastecimiento de los
insumos necesarios para la elaboración de los productos de una empresa productora de
carne de cerdo, que le permita mejorar sus acciones de gestión y cumplir con los
requerimientos del cliente.
Con este diseño, la empresa podrá obtener información para la planeación de los
requerimientos de materia prima necesarios para el cumplimiento de la demanda de sus
clientes, disminuyendo los reclamos por parte del proceso de producción de la
organización, al proporcionarle en tiempo y cantidad los insumos requeridos, evitando la
generación de reprogramación de la producción, ahorrándose tiempo y dinero. Además
se establecerán la secuencia de actividades que conforma el proceso de abastecimiento,
así como las acciones de monitoreo, evaluación y mejora, que permitirá el desarrollo
eficiente de este.
Método
Este estudio se realizó en una empresa dedicada a la producción de carne de cerdo,
enfocándose al proceso de abastecimiento de esta, el cual se encarga de la obtención de
las materias primas de la organización, principalmente los cerdos en pie y el material de
empaque, requeridos para la realización de sus actividades de producción.
Para la realización de este proyecto se verificó la metodologías propuestas por diversos
autores como Escudero (2002), Gaither & Fraizer (2000), Hanke & Wichern (2006), y
Romero & Muñoz (2006), conformando posteriormente el procedimiento que se llevaría
a cabo para el desarrollo de este estudio.
Primeramente era necesario identificar los productos críticos que la empresa realiza para
el mercado de exportación, por medio de una clasificación ABC, después se realizó el
pronóstico de la demanda de estos productos, por medio del software WIN QSB,
posteriormente se realizó el plan agregado y el plan maestro de producción, y el plan de
requerimiento de materiales (MRP), obteniendo el plan de compras donde se determinó
la cantidad de cerdos en pie y material de empaque necesarios para la elaboración de los
productos críticos de la empresa, así como el periodo en que estos eran requeridos.
Por último se desarrollo la cadena de valor de la empresa, donde se determinó los
procesos clave de la empresa, conformado por el proceso bajo estudio que es
abastecimiento, también por producción y embarques. Después se desgloso el proceso
estudiado, determinando las actividades descritas por el círculo de Deming (planear,
hacer, verificar y actuar). Por último se realizó el diseño del proceso de abastecimiento,
donde se describen las actividades que se deben desempeñar para la adquisición de los
cerdos en pie y el material de empaque.
Resultados
Anteriormente se mencionó el procedimiento utilizado para el desarrollo del presente
proyecto, el cual después de su implementación obtuvo los siguientes resultados:
En cuanto a la identificación de los productos críticos por medio de la clasificación
ABC, primero fue necesario determinar los productos críticos de la empresa, utilizando
la clasificación ABC, esta técnica identifica mediante criterios, como es el valor
monetario anual aportado a la organización, el rango de importancia de los productos,
para posteriormente agruparlos en tres categorías “A”, “B” y “C”, siendo el grupo “A”
donde se presenta los productos críticos. A continuación se presenta la gráfica que
representa los resultados obtenidos al aplicar la clasificación ABC, en los productos que
la empresa bajo estudio elabora para el mercado de exportación (Ver Figura 1).
Figura 1. Clasificación ABC de los productos para el mercado de exportación.
En los resultados presentados en la figura 1, se muestra las tres categorías en las cuales
fueron divididos los productos que realiza la empresa, en la primera mitad de la gráfica
se exhibe la cantidad en porcentaje de cada grupo, mientras que en la otra mitad
representa el valor monetario aportado por cada una de las clases, siguiendo lo descrito
por varios autores como Escudero (2002), Taha (1991), Gaither & Frazier (2000) y
Krajewski & Ritzman (2000); la categoría “A” (representada por la columnas azules)
esta conformada por el menor porcentaje de los productos, en el caso de este proyecto un
15% del total, es decir 21 productos, sin embargo estos aportan el 80% del valor
monetario total a la empresa, siendo estos los productos críticos de la organización,
mientras que el grupo “B” (columna roja), consiste en el 20% del total, contribuyendo
con el 15% del costo total, en cambio el clase “C”, simbolizada por la columna verde,
posee el mayor porcentaje de los productos con un 65%, es decir que de los 140 que se
producen en la empresa, 91 conforman esta categoría, cooperando con el 5% de la
inversión total.
Posteriormente se pronosticó la demanda futura de los productos críticos de la
empresa, para determinar como será el comportamiento de la demanda en futuro,
primero es necesario, conocer la conducta de ésta en el pasado, por lo que se recolecto
información sobre la demanda cumplida en kilogramos que los productos críticos
presentaron en los años 2006, 2007 y 2008, posteriormente se graficaron los datos y se
analizó la tendencia de estos, de los cuales la mayoría de los productos presentaron un
conducta aleatoria, mientras que otros eran estacionales, sin embargo de los 21
productos identificados como críticos, 13 disponían de la información necesaria para
realizar las predicciones.
Una vez obtenida y graficada la información, el siguiente paso fue realizar la predicción
de la demanda de cada producto con ayuda del software WIN QSB, este programa puede
realizar una serie de cálculos entre los que se encuentra los pronósticos, para la
realización de estos se introdujeron los datos de las demandas pasadas y se calculó
utilizando los diferentes modelos de pronósticos como es el promedio móvil, simple o
los métodos Holt-winters, después se analizaron los resultados obtenidos para
determinar que modelo era el indicado para la elaboración de las predicciones utilizando
dos criterios, el primero la desviación media estándar (MAD) que de acuerdo con Hanke
y Wichern (2006) mide la precisión del pronóstico al promediar las magnitudes de los
errores de pronóstico, y según Gaither y Fraizer (2000), si el MAD es pequeño, los
datos reales siguen de cerca a los pronósticos de la variable dependiente y el modelo de
pronóstico está dando pronósticos precisos. El segundo criterio utilizado en la selección
del método de pronóstico fue la tendencia de la gráfica, donde se buscaba que esta fuera
semejante al comportamiento que presentaron los productos en años anteriores. A
continuación se presenta los resultados obtenidos del pronóstico de la demanda de los
productos críticos (Ver tabla 1).
Tabla 1. Pronóstico de la demanda en cajas de los productos críticos en el 2009
En esta tabla se presenta, en la primera fila el código que fue asignado a cada producto
crítico, además del peso en kilogramos de la caja, en las siguientes hileras se muestra la
cantidad de cajas que se espera sean solicitadas por los clientes mensualmente de cada
uno de estos productos durante el año 2009. Para la realización de estas predicciones se
empleó el modelo Holt- Winters, que según menciona Chaves (1975), el modelo de
Winter es de gran utilidad por lo valioso de sus resultados, ya que se ajustan en gran
medida a la realidad de los acontecimientos. A continuación se presenta la desviación
media estándar (MAD), que estos pronósticos obtuvieron, el cual fue considerado como
criterio para la selección de este método de pronóstico (Ver tabla 2).
Tabla 2. Desviación Media Estándar (MAD) y especificaciones, obtenidas de los
pronósticos
Especificaciones y Error de los pronósticos
BN LN LM LS CN CF TLN CL2 RS3 RSN RS H3N H1N
MAD 350 236 259 93 63 443 260 183 386 536 897 10 283
Alpha 1 0.1 0.1 0.2 0 0.1 0.1 0.5 0.5 0.9 0.9 0 0.5
Beta 0 0.1 0.4 0 0 1 0.6 0 0 0 0 0 0.2
Gamma 0 0 0 0.4 0 0.2 0.6 0.7 0.6 0.6 1 0 0
En la tabla 2 se presenta el margen de error que se obtuvo en la realización de los
pronósticos utilizando el modelo Holt-winter, el cual presentó un MAD menor en
comparación con otros métodos como promedio móvil o simple, estos valores indica la
diferencia que se puede presentar entre el valor pronosticado y el real, es decir en el caso
del producto BN, su demanda mensual durante el año 2009 puede ser presentar un
aumento o disminución de 350 cajas en comparación con el valor pronosticado. El otro
criterio utilizado para la determinar que el método utilizado para la predicción era el
adecuado, fue la tendencia que esta presentaba, para mejor comprensión de esto, a
continuación se presenta la gráfica obtenida al pronosticar la demanda del producto CL2
(Ver figura 2).
Figura 2. Gráfica del pronóstico del Producto CL2
En la figura 2, como se menciono anteriormente se presenta la gráfica obtenida al
realizar el pronóstico de la demanda del producto CL2 utilizando el método de algoritmo
suma Holt-Winters, esta muestra dos patrones, el primero representado por la línea negra
constituye el comportamiento que la demanda mostro en años anteriores, mientras que la
línea azul simboliza la demanda que este producto espera tener durante el año 2009. Al
analizar esta gráfica se puede determinar que la tendencia de la demanda pasada y futura
es semejante, cumpliendo con el criterio establecido. Hay que mencionar que una de las
características del pronóstico, es que no siempre son correctos, esto es debido a que a
que existen variables externas a la empresa que no se pueden considerar al momento de
realizar una predicción, como es la crisis económica actual o la influencia porcina que
han afectado considerablemente la demanda de estos productos.
Realización del plan agregado de producción: según menciona Romero & Muñoz
(2006), el principal objetivo de este plan es determinar cuál es la combinación óptima
entre la tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo y el inventario disponible. El
primer paso para la realización de este plan fue clasificar los productos críticos en
familias, las cuales se formaron en base a la sección del cerdo a que estos pertenecen y
al procedimiento que se lleva a cabo para su producción.
El siguiente paso fue determinar entre las diferentes estrategias existentes, como
subcontratación, manejo de inventarios, mano de obra en tiempo ordinario y tiempo
extra; eran aplicables a la empresa. Para esto fue necesario considerar las características
de los productos, los cuales son perecederos, por lo que no se puede mantener en un
inventario y por el nivel de detalle requerido en el desarrollo de las actividades de
producción, no se puede variar la fuerza de trabajo. Por lo que se optó por realizar el
plan agregado de producción utilizando dos estrategias, la primera empleando una fuerza
de trabajo constante en horario ordinario con capacidad de usar horas extras para el
cumplimiento total de la demanda, la cual es manejada actualmente en la empresa. La
segunda estrategia fue permitir faltante de producto, en caso de que no se pudiera
producir en horario ordinario el pedido completo, es decir que entregar al cliente una
cantidad menor de producto a la solicitada.
Para el desarrollo de estas estrategias fue necesario recolectar información como días
laborales, los costos por hora de trabajo y hora extra, trabajadores requeridos para la
elaboración de cada familia de producto, tiempo de producción de cada una de estas, y el
costo por faltante de producto en el pedido, obteniéndose los siguientes resultados (ver
tabla 3 y 4):
Tabla 3. Resultado del plan agregado empleando una fuerza laboral constante y uso de horas
extras
PLANEACIÓN AGREGADA Fuerza laboral constante y uso de horas extras de trabajo
Fam. B Fam. L Fam. C Fam. T Fam. R Fam. H
Costo Jornada Normal
$638,929.13 $647,737.53 $320,435.93 $263,730.33 $735,870.33 $732,503.13
Costo Hora Extra $0 $557.96 $0 $0 $0 $0
Total $638,929.13 $648,295.49 $320,435.93 $263,730.33 $735,870.33 $732,503.13
Tabla 4. Resultado del plan agregado empleando una fuerza laboral constante permitiendo
faltantes de producto
PLANEACIÓN AGREGADA Fuerza laboral constante permitiendo faltantes.
Fam. L Costo Jornada Normal $647,737.53
Costo por producto faltante
$670,433.61
Total $1,318,171.13
En estas tablas, se puede observar que la empresa bajo estudio tiene la suficiente
capacidad de producción para cumplir totalmente con la demanda de cada una de las
familias de productos, con excepción de la segunda familia “L”, por lo que requirió el
uso de horas extras para elaborar el pedido en su totalidad dando un costo total de
$648,295.49 al año, sin embargo, en el caso que la empresa decidiera no emplear esta
estrategia y no cumplir completamente con cantidad de producto solicitada por el cliente
el costo total anual de esta familia seria de $1,318,171.13.
Con estos resultados se puede concluir que el permitir faltantes en los pedidos de los
clientes es $669,875.64 más costoso que utilizar horas extras de trabajo para el
cumplimiento de la demanda total, por lo que se recomienda a la empresa seguir
utilizando la estrategia que actualmente empleada.
Otra de las razones por la cual se le recomienda a la empresa emplear la estrategia de
uso de fuerza de trabajo constante y uso de horas extras, es porque el incumpliendo de la
demanda total de los clientes puede afectar la percepción que estos tiene de la
organización, y también existe la posibilidad de perder a sus compradores, perjudicando
la imagen y rentabilidad de la compañía.
Realizar el plan maestro de producción (PMP): este consiste en determinar, para cada
producto, la cantidad que debe fabricarse en cada período del año (Olavarrienta, 1999).
Permitiendo a la empresa programar las necesidades de producción, determinar las
fechas de entrega a los clientes y mejorando el desempeño de sus actividades de
producción. Para el desarrollo de este plan maestro de producción primero fue necesario
desagregar las familias de productos previamente formadas, después se determinó el
objetivo de la dirección, es decir la forma de realizar este plan, según menciona Yagüez
(s.f.) puede ser trabajar sobre stock o trabajar bajo pedido, esta última empleada en la
organización en la actualidad, debido a que tratarse de productos perecederos no se
puede emplear inventarios en el PMP.
El siguiente paso en la realización del PMP, fue la determinación del calendario de
producción, donde se indica cuando inicia y termina la elaboración de un pedido, se
estableció que este periodo seria semanal, debido a que la empresa ha operado de esta
manera hasta hoy en día (Ver tabla 5).
Tabla 5. Necesidades netas de producción semanal.
PRODUCCIÓN SEMANAL A REALIZAR DURANTE CADA MES DEL AÑO 2009
BN LN CN TLN RS3 H3N
ene-09 871 506 425 256 107 120
feb-09 947 729 444 236 51 112
mar-09 824 726 373 261 140 103
abr-09 748 677 333 222 75 114
may-09 984 582 396 209 58 109
jun-09 688 868 545 119 110 165
jul-09 858 475 620 186 216 160
ago-09 1,033 608 562 165 107 138
sep-09 944 694 489 190 51 110
oct-09 749 680 669 151 140 201
nov-09 954 582 533 139 75 127
dic-09 876 877 525 49 58 149
En la tabla 5, se presenta los productos que la empresa considera son los más
importantes, debido que estos son los más solicitados por los clientes, además es esta
tabla se muestran las cantidades de cajas que la organización debe producir
semanalmente en el transcurso del año, esto se realizó al desagregar la demanda mensual
de cada producto, obtenida previamente mediante el pronóstico, entre las semanas que
conforma cada mes del año.
Realización de la planeación de requerimiento de materiales (MRP): es un método que
se emplea primordialmente para planificar la compra de componentes de alto valor,
materias primas y suministros (Ballou, 1991). Esta planeación responde las dos
preguntas más importantes para realizar el proceso de abastecimiento, ¿cuánta materia se
debe pedir? y ¿cuándo se debe solicitar?, obteniéndose de esta manera el plan de
compras de una empresa.
Para la realización de este plan es necesario contar con tres elementos indispensables,
los cuales el plan maestro de producción, obtenido en el paso anterior, la lista de
materiales que componen los productos y el registro del stock que comprende su estado
actual y la política de inventarios, donde se establece el tamaño del pedido, tiempo de
entrega, entre otros.
De los tres elementos requeridos para la realización del MRP, solo se dispone del Plan
maestro de producción, por lo que para la obtención de los otros, fue necesario consultar
con la empresa, donde se identificó las materias primas requeridas para la realización de
los productos críticos de la empresa, así como las cantidades en que estos son
necesarios. Los insumos principales son los cerdos en pie y el material de empaque, este
último conformado por cajas, bolsas termoencogibles, bolsas plásticas, etiquetas, pliego
azul, almohadillas absorbentes y fleje.
Además de obtener el listado de materias primas requeridas en la producción, también se
consiguió información sobre el almacenamiento del material de empaque, como es el
nivel actual y la política de inventarios.
Dentro de la política de inventarios, se especifica el tamaño del lote de cada uno de los
componentes del empaque, que se debe solicitar a los proveedores, el tiempo de entrega,
la demanda anual y diaria de estos materiales, que se obtuvo en base al pronóstico de la
demanda de los productos, además se calculó el punto de reorden, donde se establece en
que nivel debe estar el inventario para realizar la solicitud de los insumos, por último se
estableció un inventario de seguridad de cada uno de los elementos que conforma el
material de empaque, esto es debido a que a excepción de las diferentes bolsas
termoencogibles y las almohadillas absorbentes, la organización no dispone de uno.
Con esta información, se realizó el plan de requerimiento de materiales para los
productos críticos de la empresa y se obtuvo el siguiente plan de compras (ver tabla 6):
Tabla 6. Plan de compras mensual de los insumos requeridos durante el año 2009.
PLAN DE COMPRAS (Abril 09 – Diciembre-09)
Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Cerdo en pie 6928 7408 6904 7564 7908 6772 6812 7324 3508
Caja A 4000 3500 3500 4500 4000 4000 3500 4000 0
Caja B 3000 3500 4000 3000 3000 3500 3500 3500 2000
Caja C 1500 2000 2500 2500 2500 2500 2500 2500 1000
Caja D 1000 500 1000 500 1000 500 1000 500 0
Caja E 500 1000 500 500 500 1000 500 500 500
Bolsa Termoencogible A 14000 15000 19000 18000 16000 17000 17000 4000 0
Bolsa Termoencogible B 12000 13000 9000 12000 12000 11000 12000 11000 0
Bolsa Termoencogible C 9000 13000 14000 11000 12000 15000 11000 9000 0
Bolsa Termoencogible D 8000 6000 8000 7000 8000 7000 5000 1000 0
Almohadilla Absorbente 30000 32500 35000 30000 32500 32500 32500 35000 20000
Bolsa Plástica 5000 0 0 0 0 0 0 0 0
Pliego Azul 2000 2000 4000 5000 2000 2000 3000 2000 1000
Etiqueta 10000 11000 11000 11000 11000 11000 11000 11000 6000
Fleje 19500 22750 22750 19500 22750 22750 22750 19500 13000
En el plan de compras presentado anteriormente, se muestra la cantidad de cada uno de
los insumos que la empresa debe solicitar a sus proveedores mensualmente, para la
elaboración de sus productos críticos, cabe mencionar que en la realización del calculó
de las cantidades requeridas para el proceso de producción, a diferencias del material de
empaque, en el cual se dedujo al sumar la cantidad requerida de cada componente en un
mismo periodo, la determinación de los cerdos en pie, se definió en base a la cantidad
requerida por el producto más demandado en cada uno de los lapsos de tiempo
establecidos, es decir si en el primer mes el producto BN, presenta una demanda mayor
en comparación a los otros, entonces la requisición de los porcinos se generara para
cumplir con el pedido de ese producto, esto es debido a que cada uno de los productos se
obtiene de las diferentes secciones del cerdo, como es el lomo o la pierna, por lo que el
cumplir con los requerimientos de este insumo para un solo producto es suficiente para
la elaboración del resto.
Diseñar el proceso de abastecimiento: este es el último paso de este proyecto, en este se
define las actividades que la empresa, debe realizar para la obtención en el tiempo y
cantidad de los insumos requeridos para su proceso de producción. Para esto fue
necesario primero definir la cadena de valor de la organización, la cual fue propuesta por
Michael Porter, como un instrumento para identificar el modo de generar más valor para
los clientes (Kotler y Keller, 2006).
De esta manera se identificaron los procesos clave de la empresa, entre los que figura el
proceso bajo estudio que es abastecimiento, junto producción y embarques, son lo
encargados de la adquisición de materiales, su transformación en productos y
distribución a los clientes finales, es decir, estos procesos son los que agregan valor a los
productos elaborados por la empresa. También se definieron las actividades de apoyo,
encargadas de ayudar durante el desarrollo de los claves; y los procesos estratégicos, que
proporcionan dirección a la organización.
Una vez que se definió la cadena de valor de la empresa, se identificaron las actividades
que la empresa realiza actualmente en su proceso de abastecimiento, además de otras
actividades que debería desempeñar, mediante el círculo de Deming (Planear-Hacer-
Verificar-Actuar), el cual indica que cualquier proceso debe tener cuatro tipo de
actividades, primero se debe realizar la planeación, es decir se debe establecer objetivos,
así como de que manera en que estos se van a alcanzar; después sigue la
implementación, posteriormente se analizan los resultados obtenidos y verificando el
cumplimiento de los objetivos planteado, y por último realiza acciones de mejora, lo que
lleva al inicio de un nuevo ciclo.
De esta manera se prosiguió con el diseño del proceso de abastecimiento, este se elaboró
por medio de un diagrama de flujo de proceso, el cual es una representación gráfica de
las etapas que conforma el proceso, así como los responsables de estos (ver figura 7).
Figura 7. Proceso de abastecimiento
Este diseño presenta las actividades que se debe llevar a cabo para el buen
funcionamiento del proceso de abastecimiento de la empresa, describiendo las acciones
desde que se reciben los pedidos de los clientes hasta la recepción, inspección y
resguardo de los cerdos en pie y el material de empaque, y de esta manera asegurarse de
cumplir el objetivo principal de este proceso, el cual es abastecer de materia prima en
cantidad, tiempo y acorde a las especificaciones necesarias para el desarrollo de los
procesos de producción, garantizando la seguridad de los productos, enfocado en evitar
y reducir las probabilidades de desarrollo de contaminación biológica, química y física.
Con esto se espera que la empresa mejore las actividades que desempeñan en la
adquisición de sus insumos más importantes que son los cerdos en pie y el material de
empaque, y de esta manera disminuir considerablemente las problemáticas existentes, al
cumplir con el principal objetivo de este proceso, al proporcionarle a las áreas de
producción los recursos necesarios para la plena realización de sus actividades, en el
momento, volumen y calidad requeridos.
Conclusión
Con este proyecto se le proporciono a la empresa, el plan de producción para el presente
año, así como los requerimientos de materias primas para su realización, además del
diseño del proceso de abastecimiento, que le permitirá adquirir los insumos en el tiempo
y volumen solicitados, cumpliendo con los estándares de calidad solicitados por
producción y los clientes.
De esta manera la empresa, mejorara sus actividades de abastecimiento, logrando
disminuir las problemáticas existentes, como es la escasez de material de empaque e
incumplimiento de los requisitos de los insumos, mediante los controles que permitirán
el monitoreo, evaluación y seguimiento de desarrollo este proceso, por lo que se
recomienda su implementación.
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