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¿CÓMO EMPEZAR UNA OFICINA DE GERENCIA
DE PROYECTOS?
Alberto Domínguez – M.Sc, PMPads@simpleprojectz.com
¿QUÉ ES UNA OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS?
¿QUÉ ES UNA PMO?
Portafolio
Programas
Proyectos
¿POR QUÉ NECESITO UNA PMO?
¿POR QUÉ NECESITO UNA PMO?
• Entregas tarde o con inconsistencias
• Proyectos simultáneos con recursos gerenciales limitados
• Complejidad y sensibilidad al tiempo
• Alto costo ante proyectos no exitosos
• Riesgo ante la continuidad de la organización
• Demanda de proyectos superior a la capacidad actual
• Prioridades asignadas con criterios políticos o de urgencia
• Necesidad corporativa de cumplir con estándares
Fuente: GanttHead – Who needs PMO?/ Octubre 21 de 2008
LA REALIDAD DE LOS PROYECTOS
Fuente: Standish Group / 2007
RESPONSABILIDADES DE UNA PMO
• mantener estándares
• entrenar
• apoyar situaciones técnicas
• resolver o arbitrar inconvenientes
• asistir la planeación – scheduling
• crear y monitorear presupuestos
• asignar equipos de trabajo
RESPONSABILIDADES DE UNA PMO
• reportar a los niveles superiores de la organización
• supervisar la labor de los gerentes de proyecto
• procurar los recursos
• tomar decisiones críticas asociadas a la gerencia de los proyectos
• proveer experiencia y conocimiento
• ayudar a hacer las cosas
BENEFICIOS
• estándares
• simplifica los procesos de certificación
• más simple que implementar un proceso de software
• acelera el time-to-market
PLANEARHACERVERIFICARACTUAR
DETERMINAR LAS NECESIDADES
PLA
NEA
R
• situación actual
• estado de los procesos
• objetivo principal y alcance
• cultura organizacional
• presupuesto
• impacto
PLA
NEA
R
ESCOGER Y/O ADAPTAR EL MODELO
• procesos / áreas de conocimiento (PMI – PPM)
• PRINCE2
• Scrum
• Unified Process – (Rational, Enterprise, Agile)
• CMM-SW
• personalizado
PLA
NEA
R
DETERMINAR EL ESTADO ACTUAL
PLA
NEA
R
ESTABLECER EL PLAN DE MEDICIÓN
• KPI (objetivo / meta | SMART)
PLA
NEA
R
DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN
PLA
NEA
R
CONSIDERACIONES
• dedicación
• estado de los procesos (metodología)
• integración entre unidades de negocio
• flujo de proyectos
• dificultades
• costos de las debilidades
• patrocinador
• ROI
PLANEARHACERVERIFICARACTUAR
HA
CER
MODELAR LA METODOLOGÍA
HA
CER
CONSTRUIR EL MODELO
Metodología Personalizada
Estándar
Cultura Organizacional
Equipo
Recursos
HA
CER
CEO
CFO
CIO
PMO
IDENTIFICAR PATROCINADOR
HA
CER
IDENTIFICAR PATROCINADOR
CEO
CFO CIO
PMO
HA
CER
ANALIZAR ESTRUCTURA Y CULTURA
evitar
evitar
descentralizada centralizada
reporte de estado
controlestricto
balance óptimo
funcional
matricial
proyectizada
HA
CER
EVALUAR METODOLOGÍASESTÁNDARES PMI 2008
• PMBOK – Cuarta Edición
• Standard for Program Management – Segunda Edición
• Standard for Portfolio Management – Segunda Edición
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) –Segunda Edición
HA
CER
EVALUAR METODOLOGÍASFRAMEWORK / PROCESS CHART
Inic
iaci
ón • Escoger PM
• Determinar la cultura organizacional y los sistemas existentes
• Recolectar procesos, procedimientos e información histórica
• Dividir los grandes proyectos en fases
• Identificar los stakeholders
• Documentar las necesidades del negocio
• Determinar los objetivos del proyecto
• Documentar supuestos y restricciones
• Desarrollar la Carta del Proyecto
• Desarrollar el alcance preliminar
Pla
ne
ació
n • Definir el manejo de la planeación
• Definir el alcance
• Seleccionar al equipo
• WBS / Diccionario WBS
• Lista de actividades
• Diagrama de flujo
• Estimar recursos
• Estimar tiempo y costo
• Ruta crítica
• Cronograma
• Presupuesto
• Métricas y estándares
• Roles y responsabilidades
• Comunicaciones
• Riesgos
• Iteraciones (repetir)
• Compras y adquisiciones
• Definir el plan de ejecución y control
• Plan de mejoramiento de procesos
• Baselines
• Aprobación
• Salida (Kickoff)
Ejec
uci
ón • Asignar al equipo
• Ejecutar el plan
• Completar el alcance
• Recomendaciones
• Comunicar
• Implementar cambios, mejoras y correcciones
• Mejoramiento continuo
• Seguir el proceso
• Team Building
• Reconocimientos
• Reuniones de progreso
• Sistema de autorización de trabajo
• Proveedores
Mo
nit
ore
o y
Co
ntr
ol • Desempeño interno
• Desempeño objetivos
• Calcular varianzas
• Verificar el alcance
• Administración de Configuraciones
• Recomendaciones
• Control integrado de los cambios
• Aprobar / Rechazar solicitudes de cambio, mejora o corrección
• Auditoría de riesgos
• Gestionar la reserva
• Bitácora de incidentes
• Resolución de conflictos
• Desempeño del equipo
• Reportar desempeño
• Estimar
• Contratos
Cie
rre • Desarrollar los planes
de cierre
• Cierres contractuales
• Confirmación del alcance
• Aceptación y recibo
• Reporte de desempeño
• Lecciones aprendidas
• Liberar el producto
• Liberar el equipo de trabajo
Fuente: Rita Mulcahy ‘s Project Chart / 2005
HA
CER
EVALUAR METODOLOGÍASSCRUM
HA
CER
EVALUAR METODOLOGÍASROLLING WAVE PLANNING
HA
CER
EVALUAR METODOLOGÍASROLLING WAVE PLANNING
HA
CER
DEFINIR EL EQUIPO
• champions
• mentores
• gerente de relaciones y comunicaciones
HA
CER
CLASIFICAR Y ORGANIZAR
• recursos organizacionales
• sistema de información de gerencia de proyectos
• repositorio
HA
CER
AUTOMATIZAR
• @task
• CA Clarity
• Microsoft Project Server
• OpenAir
• Primavera (Oracle)
HA
CER
CONSIDERACIONES
• cultura organizacional
• resistencia al cambio
• transparencia
• entrenamiento
• plan de comunicaciones
• recompensas / incentivos
PLANEARHACERVERIFICARACTUAR
VER
IFIC
AR
EVALUAR DESDE EL PRINCIPIO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
VER
IFIC
AR
VER
IFIC
AR
REVISAR EL MAPA DE PROCESOS
Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control
Cierre
Integración X X X X X
Alcance X X
Tiempo X X
Costo X X
Calidad X X X
Recursos Humanos X X X
Comunicaciones X X X
Riesgos X X
Aprovisionamiento X X X X
DEFINIR LA ESCALA
• caótico
• repetible
• definido
• gestionado
• optimizado
VER
IFIC
AR
DEFINIR LA ESCALA
• caótico
• activo
• eficiente
• responsable
• impulsado por el negocio
VER
IFIC
AR
VER
IFIC
AR
DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE MADUREZ
VER
IFIC
AR
DIAGNOSTICAR EL NIVEL DE MADUREZ
ANÁLISIS DE BRECHA
Para cada proceso:
• ¿dónde están los procesos en la escala de madurez?
• ¿qué necesito? – en términos del negocio
• ¿que debo hacer para lograr el objetivo?
VER
IFIC
AR
PLANEARHACERVERIFICARACTUAR
SIGUIENTES PASOS
• modificar los procesos según las conclusiones de la verificación
• aplicar las mejoras
• documentar el proceso
• publicitar el progreso y el avance – vender la idea
AC
TUA
R
SUGERENCIAS
• la implementación de una PMO es un proyecto
• ciclos de mejoramiento de 60 a 90 días
• el apoyo a los procesos de la operación implica la restructuración y/o definición de los procesos internos de la PMO
AC
TUA
R
EJEMPLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
• ciclo A: implementación básica de gerencia de proyectos, incluyendo iniciación, planeación, control y ejecución, y cierre.
• ciclo B: gerencia del riesgo. Inclusión preliminar de programas y portafolios
• ciclo C: incluir administración cruzada de costos, proveedores y compras, calidad, riesgo y asignación recursos
• ciclo D: buscar economías de escala a través de la ampliación del portafolio de servicios.
AC
TUA
R
GARANTIZAR EL ÉXITO
• liderazgo
• alcance claramente definido
• equipo (implementación, estabilización y “on-boarding”)
AC
TUA
R
CONSIDERACIONES
• ¿está su organización preparada para manejar un gran cambio?
• ¿el cambio propuesto es consecuente con la cultura organizacional?
• planear con sumo detalle
• asegurarse que el plan de implementación es adecuado
• garantizar la disponibilidad de los recursos
• monitoreo continuo de la efectividad del cambio planteado
AC
TUA
R
CONCLUSIONES
¿PREGUNTAS?
• How to Get Started with a Project Management Office CA Advisor - George Hunt / julio de 2008
• How to Implement a Project Management Office Into Your OrganizationCA Advisor – George Hunt / agosto de 2008
• How to Evolve the Maturity Level of Your Project Management OfficeCA Advisor – George Hunt / septiembre de 2008
• How to Increase Project Management Office Maturity Levels Through Multiple ReleasesCA Advisor – George Hunt / octubre de 2008
• Benefits of Putting a Project Management Office in Placegantthead.com
• How to Choose the Right Project Management Office Structure for Your Organization’s CultureCollegiate Project Services – Cynthia Hauck / 2007
• Creating and Sustaining a PM CultureExpert Series – Curtis Cook / diciembre de 1999
• PMP Exam Prep. Accelerated Learning to Pass PMI’s PMP Exam – On Your First TryRita Mulcahy - RMC Publications / 2005
• Who needs PMO?Michael Wood / octubre de 2008
REFERENCIAS
GRACIAS
Alberto Domínguez, M.Sc. / PMP / SCJP
ads@simpleprojectz.com
http://www.simpleprojectz.com