CómoliderarlaTransformaciónDigital(TD)deformaexitosaentuorganizaciónWorkshop

FranciscoHernándezMarcosBogotá12Noviembre2015

Elpresentedocumentohasidoelaboradopor11Goals&Associates.Esundocumentodeapoyoaunapresentaciónoral,yporlotantonoincluyetodalainformaciónnecesariaparacomprenderlo.

Formación:UniversidadPolitécnicadeMadrid,UNED,LondonBusinessSchool,UniversityofChicago–BecasdeestudiosdeFundaciò“laCaixa”yFundaciónRafaeldelPino.ElegidoporPWCcomounodelos10estudiantesconmásfuturoene-BusinessenEspaña.

Experiencialaboral:Abengoa,McKinsey&Co,ABNAMRO,RealMadridC.F.

Emprendedor:Crisalia

ConsultoríaenMKTDigital:11goals.com

Conferencianteen3conBnentes:TheWallStreetJournal,UniversidadPolitécnicadeMadrid,LondonBusinessSchool,CornellUniversity,PolitecnicodiMilano,KungligaTekniskahögskolan,CEIBS(ChinaEuropeInterna`onalBusinessSchool),TheBusinessFactory,AsociaciónJ.W.FulbrightSpain,ESCPEurope,UIMP,Harvard,MoscowSU,IE,ydecenasdeempresasyorganizaciones.

Voluntario:NorteJoven,Cáritas,ycampañadeJohnKerryalapresidenciadeEEUU(2004).Suscipe.

Perfilcompleto:franciscohm

2

FranciscoHernández

11añosdeexperienciaenestrategia,innovación,ytransformacióndigital:- Asesoramientoaniveldealtadirecciónenempresasglobaleslíderes- Ges`óndirecta(RealMadrid)- Start-Ups(Crisalia,GafasNet,Palyque,GuudJob,HotelYou)

FranciscoHernández&RealMadrid¶  CampañaelectoraldeFlorenBnoPérezalapresidenciadelRealMadrid(2009):ElegidoporDiarioExpansióncomoelejecu`vodelIBEX35conmejorpresenciaenRRSS.

¶  RealMadrid(2010-11):§ Conver`relRealMadridenelequipodepor`vonúmero1enRRSSanivelmundialsegúnlosdosrankingsexistentes(Starcount&Football-Marke`ng.com).SucedióenunatemporadaenlaqueelFCBarcelonaganócincontulos(incl.ChampionsLeague)yelRMsólouno.Trasdejarelclub,elFCBrecuperódenuevolacoronaenRRSS.§ Enabrilde2011lapáginadelRealMadridenFacebookfuelapáginaconmásac`vidaddelosusuarios(“megusta”+comentarios)anivelmundial.Aquellafuelaprimeraylaúl`mavezqueunamarcaespañolalogradichoreconocimiento.§ PrimerclubdefútbolinternacionalenabrirpresenciaenRRSSchinas.§ LewisPR:“Mejorestrategiaonline”delosequiposdeLaLiga.§ IAB/LFP:“PáginadeFacebookmásvaliosa.30mill.€/mes”.§ FundaciónRealmadrid:deceroalíder(másfansquelasfundacionesdelFCBarcelonayManchesterUnitedjuntas).§ RealMadridBaloncesto:Probablementeelequipodebaloncestono-NBAconmayornúmerodefansenRRSS(noexistenrankingsoficiales).§ LanzamientoysoportedeRRSSdealgunosjugadoresdefútbolybaloncesto.

Turespaña

Ø Estrategiaenmediossocialesparalamarcaturís`caEspaña(2012)

Ø Redessocialesyturismo;conocimientoymarcaEspaña–UIMP(2012)

Ø “LaRevoluciónMyelTurismo”–UIMP(2013)

Ø Cursodecreaciónyges`óndecomunidadesdemarcaenmediosyredessociales(2013/14)PresencialyOnlineparalas33OficinasEspañolasdeTurismoenelextranjero

Loca`on,Loca`on,Loca`on→Reputa`on,Reputa`on,Reputa`on

Palyque–RedSocialparaOciodeEstudiantes

¿TecnologíaparaIbiza?

Público Locales

Guudjob–Feedbackdeserviciosprofesionales

Aplicaciónmóvilparavalorareltrabajodecualquier

profesionalen`emporeal

Dashboarddeanálisisyges`óndelainformación

en`emporeal

• MejorAppEspañola2014(AppDateAwards)• Finalista-MobilePremierAwards2015

Ø Primerpiloto:LaGabinoteca

Tercerpiloto:¿Formentera?

Segundopiloto:PasteleríasMallorca(vídeo)

Concepto:hxps://youtu.be/TC0LIbFmrpo

Hotel●You–PushHotele-Commerce

“Peopledon'tknowwhattheywantun`lyoushowittothem”-SteveJobs

DecidedesBnaBon

Findhotel

• BuyVIP• Privalia• Groupon• Hawkers• Blink• HotelTonight• HotelYou

Findhotel

DecidedesBnaBon

• Amazon• Kayak• Coastal.com• Hotels.com• Expedia

¿AccionescoordinadasdeMarke`ng?

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

9

Wikipedia:Digitaltransforma`onreferstothechangesassociatedwiththeapplica`onofdigitaltechnologyin

allaspectsofhumansociety.

10

____________________________________________________________________

Personas ProductosyServicios

Organizaciones

BigData

Cloud

Internetdelascosas

MobileTec.

Sociales

TIC

Tec.Semán`cas

Paradigmasdeprogramación

LaTDcambialaformadetrabajardepersonasyorganizaciones,ypermitelacreacióndenuevosproductosyservicios

Etc.etc.

Instacart

11

• FundadoporExAmazon• Empoderamientodelcomerciodecercanía,generaloespecializado(“Uberforgrocers”)

• “Groceriesinanhour”• SeparecemásaJust-Eatqueaunsupermercadoonlinepropiamentedicho.

• “BusyPricing”extracost• Capitalizadocon275mill.$conunavaloraciónde2bill.$,inversores“top`er”

• IntegraciónconApplePay• ProgramaPremium`poAmazonprime

• La“EmpresaMásPrometedoradeEEUU”segúnForbes

Tesco

12

• Duhnhumby(compradapor~70mill.EUR):Tarjetadeafinidadyanálisisdetransacciones

• ReconocimientoFacialparacompletarmodelodedatosconperfilsociodemográfico

GoogleExpress

13

• ModelodecrecimientolentobasadoenaprendizajeyExperienciadeUsuario

• Di�cilrelaciónconlasmarcas

¿PorquésehablaahoratantodeTransformaciónDigital?

14

Enlosúl`mosañossehapopularizadoun`podeproyecto

mul`anualenmuchasorganizaciones,que`enecomo

finalidadlaaceleracióndelaTDdelasempresasdesdeunpuntode

vistacoherente,integrado,yglobal

InnovarhoyparasercompeBBvomañana

15

Hoy

¿Cómohaevolucionadolaformadetransformardigitalmentelasorganizaciones?

16

TDtradicional

• TopDown,Global

• CEO,Presidente,ComitéDir.

• Suelecambiar• Semodifica

• Cambianyseañaden

• CDO

• Globales(2`pos)

• BasadaenROIglobal

• 3años~permanentemente

TDNuevaGeneración

• Distribuido,Local

• Departamento

• Cambiararamente• Nocambia

• Cambia

• CTO/CIO

• Locales

• Distribuida,%depresupuesto

• 6meses~3años

EnfoqueLíderModeloNegocioOrganizaciónProcesosOficinaproyectosKPIsFinanciaciónDuración

ResponsabilidaddelCEO

17

Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

UnproyectodeTDpuedeydebesuperarlasbarrerasculturaleshaciaelcambiodigital

18

Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

2020

Cambioenusosycostumbresdelosusuariosdebidoalairrupcióndenuevastecnologías

Fuente:TheEconomist;Ofcom

¿Enquéformadepublicidadconaanlosusuarios?

Fuente:Nielsen,GlobalTrustinadver`singandBrandMessages,Abril2012

Lasrecomendacionesdeconocidoses,conmucho,laformadepublicidadenlaquemáscon�anlosusuarios.

Sinembargolosanunciosenredessocialesnodestacanporsucredibilidad.

28.000usuariosdeInternetde56países

21

https://www.techdirt.com/articles/20120916/14454920395/newspaper-ad-revenue-fell-off-quite-cliff-now-par-with-1950-revenue.shtml

AmenazadecompeBdoresdigitalesodecompeBdorestradicionalesdigitalizados

2323

Amenazade“pirateo”digital

Bajo

• Tardeotempranoseráasequibleparacualquierindividuoelpoderretransmi`rmasivamenteenaltacalidadloseventosdepor`vosendirecto.

• Observandoloquehasucedidoenotrasindustrias,lapersecuciónlegalnoserásuficienteylaindustriatendráquepensarennuevosmodelosdenegocioquecombatanel“pirateo”.

• EnestecasolaTDnoesunafuentedecrecimiento,sinounmecanismoestratégicodedefensafrenteacompe`doresilegales.

Eventosdepor`vosendirecto

AltoRequerimientodeanchodebanda

Diferido

Vivo

Naturalezadelcontenido

No`cias

MúsicaLibros Películas,Series

OportunidaddemejorarlauBlidaddeproductosyserviciosOffline,Social

5.7mill.usuariosdiarios

Fuente:AppData

Online,No-Social

“Transaccionalización” Online,Social

“Re-Socialización”

24

Caminodelosocial+online

SocialNoSocial

Online

OfflineGaming

¿?

¿?TECNOLOGÍASSOCIALES

(Relevanciasocial/Iden`dadesreales))

&INNOVACION

SupermarketShopping

TV

ElectronicsShopping

Travelling

EJEMPLOSILUSTRATIVOS

TECNOLOGÍASDELAINFORMACIÓN

Cadasegmento`enesupropioritmodeavance

Fuente:11Goals&Associates25

2626

Proveedordemarcay

contenidos

Liderarrelaciónconfans/clientes

E.g.:Nespresso,Apple,FerrariUSA,TeslaMotors,Zara

Cambiodeprioridadestratégicaaotrashabilitadaporlatecnología

2727Fuente:HarvardBusinessReview;Markables

Cambiodeprioridadestratégicaaotrashabilitadaporlatecnología

OtraspalancasdevalorasociadasalosprocesosdeTD

28

Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

Formadeañadirvalordelastecnologíassociales

Fuente:Thesocialeconomy:Unlockingvalueandproduc`vitythroughsocialtechnologies–McKinsey&Co

PotencialdecreacióndevalordelasTec.Sociales

Fuente:Thesocialeconomy:Unlockingvalueandproduc`vitythroughsocialtechnologies–McKinsey&Co

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

3232

CurvadeTDdeMcKinsey(industria)

Fuente:McKinsey&Co(framework);11Goals&Associates(ejemplosyconclusiónparalaindustriaenpar`cular)

¿Dóndeseencuentravuestra

industria?

¿CuándoserácríBcolaimplementacióndeunproyectodeTD?

33

Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

3434

TiposyejemplosdeTD

Fuente:McKinsey&Co(framework);11Goals&Associates(ejemplosyconclusiónparalaindustriaenpar`cular)

Estratégica,Incumbente

Estratégica,Newcomer

“Performance”,Incumb.

TiposdeTD

35

Estratégica “Performance”

Cambiasustancialmenteelmodelodenegocio

Mejoraopera`vasustancial,perosintocarlasbasesdel

modelodenegocio

CreacióndevaloraCortoplazo

CreacióndevaloraMedioyLargoPlazo

ModeloparaeléxitodigitalTiempo

Concurrencia

Ges`óndeProyecto

Liderazgo

Partnerships|Ventures

Estrategia(Tech+MKT)Organización

ExperienciadeUsuarioProv.1

Prov.7Proveedor2Prov.3Prov.4

Proveedor5

P.6Proveedor8

Prov.9 …

Asesoramiento

CONCEPTUAL

¿Enquéconsisteelliderazgodigital?

Liderazgo

Visión Decisión

EsfundamentallaexistenciadeunproyectodeTDparapermi`ralCEOyalcomitédedirecciónentenderelvalorytomardecisiones

AcBtudhacialainnovacióndigitalporpartedeincumbentes

38

Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

CONCEPTUAL

Ingredientefundamental:paciencia(aunquesincomplacencia)Radiocomoperiódico… TVcomoradio…

Web1.0comoperiódico… Web2.0comoWeb1.0…

SiempresetardaenadoptarunatecnologíaEsdeesperarañosdeinnovaciónsocialbasadaenlatecnologíaactualyennuevastecnologíassociales.

Fuente:11Goals&Associates 39

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

41

FasesdeunproyectodeTD

Entendimientode

IndustriayEmpresa

IdenBficaciónde

TecnologíasyProyectos

ValoraciónFinanciera

Roadmapde

proyectos

ImplicacionesOrganizaBvas KPIs Ejecución

4242

EsBmacióndelacreacióndevalorparacadacomponentedelmodelodenegociodeunsupermercado

Aumentodeventasconclientesactuales

Captacióndeclientes

Margendeproductos

España AceleraciónExpansión

Internacional

Europa Eficienciaclientes

SeguridadAlimentaria

Clientes Proveedores RestoSociedad

Sociedad

Externalidades

Creacióndevalor

4343

Howdotheeconomicsofthenewe-Commercechannelcomparewiththecontrolbusinesscase?

MKTcosts(Control)

ExtracostofNewChannel(mainlyWiFi)

SavingsinMKTcostsduetoNewChannel

MKTcosts(NewChannel)

Revenue(Control)

ExtrarevenuefromNewChannel

Revenue(NewChannel)

Costsside Revenueside

é Customersé Usage

4444

DTROIMap

0

10

20

30

40

50

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NetPresentValue

(USD

MM)

RequiredInvestment(USDMM)

PerformanceDT StrategicDT

Project5

Project1

Project2

P3P4

Project9

Project7

Breakevenline

High-risk,High-rewardstrategicventure

Easy,highpoten`al

Probablyunprofitable

project

Highlyvaluable&predictableproject

Project6

Opera`onalimprovements

Project8

MaxNPV

MinNPV

MaxInv.

MinInv.

4545

Digitalinterdependencies

1

SizeofOpportunity

23

9

8

7

6

4

5

RequiredRecommended

4646

ExecuBonschedule

7

5

9

1

2

3

6

4

8

0 1 2 3 4 5Year

4747

KPI’s

•  Ges`óntradicionaldeproyecto•  Coste•  Plazo•  Calidad

•  Aprendizaje/CulturaenTD

DeProyecto

DeTransformación

•  Mejorasdenegocio

•  Conservacióndenegociotradicional

•  Posicionamientoestratégico

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

49

Libros

TDendistribucióndelibros

50

1

2

51

Supermercados

Estrategiasdeatacantesdigitalesen“Groceryretailing”

52

IncumbentesMayorsur`do(LargaCola)

ExperienciadeUsuario

Informaciónsobre

consumo

Empoderaralcomerciode

barrio

EmpoderarMarcas

Mecanismosdedefensa:a) Capitalizarrecursosclave:Compras,Mejorsur`do,Logís`ca,

ConvenienciaFísica,Basedeclientesymarcaestablecidas,etc.b) FortalecerlaEstrategiaDigitalparaestrecharelGapDigital

Evolucióndelmodelodenegociotradicional

Tradicional

Tienda Fuerade`enda

“Drive-Through”

Servicio a Domicilio

Online puro

Tienda

Fuerade`enda

Compra

Recepción

Estratégica

“Performance”

54

EjemplodecreacióndevalorexternamedianteApp:Funcionalidad“TiempodecompradelCliente”

8 83 3

4

17

3

12

12

Actual ConApp

Trayectoidaa`enda(APIGoogleMaps)Aparcar(Sensores+Modelo)LlenarCarro(Rutabeacons)Colaencaja(Modelomatemá`co)Escaneoypago(Modelomatemá`co)Trayectovuelta(opcional;APIGoogleMaps)

• ConsólopulsarunbotónlaAppindica–ydesglosa-alusuarioel`empoquetardaríaenhacerlacompraque`eneensucesta.

• Lacer`dumbreatraeclientesalas`endaspuestoqueaprovechanhuecosensusagendaspersonalesoprofesionales.

• Asimismoquedanvisibleslashorasvalleparaqueseanmásatrac`vasparalosclientessensiblesal`empodecompra.

¿?

• Eficienciaparaelcliente• Produc`vidadparala`enda

¿?

¿?

Tiempo(minutos)

55

Prensa

5656

VentadediariosgeneralistasdepagoenEspaña

•  LacaídadeventasdeloscuatrodiariosgeneralistaslíderesenEspañaesdeaproximadamenteun40%desde2008

•  Elmodelotradicional(papel)dedistribucióndeinformaciónperiodís`casufreundeterioroconstanteanivelindustriayanivelpar`culardecadaunodelosdiarios.

308.578175.723

212.392

127.019

136.231

99.146

90.391

49.312

2008 2013

453.213

749.600

-39,5%

Fuente:OJD

Ejemplaresmediosvendidosaldía

5757

Correlaciónentrebandaanchaydifusión

Fuente:Tesisdoctoral“LACAÍDADEDIFUSIÓNENLOSDIARIOSDEPAGO.PRINCIPALESCAUSASYSURELEVANCIAENELCASOESPAÑOL”–JoaquínMarquésPascual

“existeun70%derelacióninversalocualnospermiteafirmarquecadapuntodeincrementodebandaanchaquesevaya

produciendoenloshogaresespañolesharádescenderun0,7%ladifusióndediariosdelamuestra.Alserestamuyrepresenta`vadeltotalpuedeextrapolarseperfectamenteeldatoalatotalidaddediariosenpapel”

+1,0%

-0,7%BandaAncha

DifusiónDiariosPapel

Periodo2000-2010

• Lacrisisdeventasdelaindustriadelaprensa`enemásqueverconlatransformacióndigitaldelentornoqueconlasituacióndecrisiseconómicadelpaís.

5858

EstrategiasgeneralesdedigitalizaciónparaunmediotradicionalOffline

Online

Pasividad/ReacBvidad(lentacanibalización)• Inicia`vasdigitalesmenoresycasisiemprereac`vas• Ejemplos:

Nota:Puedenexis`restrategiasmixtasyqueunperiódicohayaseguidomásdeunaestrategia.Nosepresuponeéxito.Fuente:11Goals&Associates

Migraciónexclusivadetráfico(canibalizaciónacelerada)• Proac`vidaddigitalcentradaenloscontenidosgratuitosperonoenmodelosdenegociosostenibles

• Ejemplos:

DigitalApoyaaOffline• GeneracióndeaudienciaOnlinequepermiteofrecerelcontenidoOffline.

• Ejemplos:

MigraciónDigitalRentable• Generaciónydesarrollodenegociosbajosuscripción• Factoresclave:progresividadymediciónderesultados• Ejemplos:

5959

DefensoresVsAtacantesDigitales

Defensores

•  DefiendensunegocioenPapel,enclarodescenso.•  Sudirecciónóp`maderentabilidadenlamatrizeslaascendente•  Avanzanenlodigitaldeformamuyvariadaperogeneralmentesinmone`zarconvenientemente.

•  Lafortalezadigitalsueleserproporcionalasufortalezaenpapel.Hacenvalermarcaycontenidosmásqueestrategiadigital.

•  Contenidoseminentementeinternosytodavíamuybasadosenlaletra(conexcepciones)

Atacantes

•  Tienenunaestructuradecostesligeraysinherenciasproblemá`cas.•  Sudirecciónóp`maderentabilidadenlamatrizeshacialaderecha•  Susmodelosdenegociosonmuyvariadosydinámicos,noexis`endounmodeloasentado.

•  Sufortalezaladeterminasupropuestadevalordigital,resultadodeañosdeaprendizajedigital.

•  Con`enenmayorporcentajedecontenidosexternosydecontenidosaudiovisuales

Fuente:11Goals&Associates

6060

TransformaciónDigitaldelsectorenEspañaPromedioDifusiónVsAudienciaweb‘000/mill.Usuariosúnicos

• Elsectorseestátransformandodigitalmentemediante2fuerzas:- AtacantesDigitalesqueavanzanrápidamenteporelejedigital- DefensoresPapelqueprotegensufranquiciaofflineyavanzanmáslentamenteenlodigital

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fuente:OJD;Facebook;Twixer;11Goals&Associates

AtacanteMixto

DefensoresPapel

AtacantesDigitales

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 1 2 3 4 5

PromedioDifusiónVsSeguidoresRedesSociales‘000/mill.fanscombinadosFacebook+Twixer

DefensoresPapel

AtacantesDigitales

AtacanteMixto

6161

Informaciónexclusiva:estrategiaatemporal

EjemploPapel:

• U`lizacióndeherramientasdigitalesparafomentarlafiltraciónanónimadeno`ciasalaredacción.

• Publicacióndehistorias“exclusivas”basadasmásenlaespeculaciónqueenhechosciertamenteprobados.

• LasRRSSsonuncomplementoperfectoparaestemodelo,puestoquepermitencapitalizarlos“rumores”deformacasiinstantáneas,debidoaldinamismodedichasredes.

• Aunquefrecuentementecri`cado,estemodelodeperiodismolograposicionaraElConfiencial.comdemaneradiferenciada,asícomoaumentarsignifica`vamentesusdatosdeaudiencia.

EjemploDigital:

• HistóricamenteelmodelodenegociodeldiarioABCteníacomoseñadeiden`dadlageneracióndeno`ciasexclusivasmedianteunaredpropiadeperiodistascercanosalarealidadnacionalolocal.

• Dichomodelopermi`ólacreaciónderedaccioneslocalesmuchomáspotentesquelasdelacompetencia.

• Ellectorsenna,enciertamanerasiguesin`endo,queelDiarioABCpublicano`ciasquenoseencuentranenelrestodeperiódicos.

• Esunperiodismounpocomásalejadodelasagenciasdeno`cias.

• Sinembargo,lacrisisdeventasdelaindustriayenpar`culardeldiariohacendedichomodelounapesadacargaeconómicadedi�cilviabilidad.

ControleditorialporpartedelDiario

62

• Coordinación

VoluntarioLocal

GestordeComunidad•  InformardedecisionesdeRedacción

•  Informarde“SeriesdeContenidos”ypedircolaboración

•  Iden`ficaryges`onartalento

• Iden`ficacióndecontenidos• Contenidos

• Decisióndecontenidos

• “SeriesdeContenidos”

• Contenidosparavalorar• Feedbackdecomunidad

PúblicoLocal

• Confidenciaseinformaciones• Promocióndeno`ciaslocales• Feedback

GestordeComunidades

Locales

Redacción

63

Fútbol

6464

OrganizaBonalimplementaBonofDT

Chairperson

CEO

BUSport

BUOperaBons

BUCommercial

Board

Staffdep.

Digital

Short-Term

• First,asmallDigitalunitiscreatedtobeginunderstandingtheclubdynamics,crea`nglinkstootherdepartments,andproposingaDigitalStrategy.

• UnitdependsontheChairperson,toprotectitfrom“businessasusual”,speciallywhenCEOcomesfromastrongBU.

• Priori`es:StrategyandOrganiza`onalchanges

• OncetheclubbuystheDigitalStrategy,theunitsgrowsun`lcreateaBUandhaveaseatinthesteeringcommixee.

• S`lldependingfromtheChairpersonwhoprovidesmo`va`onandleadership,andwhohelpscoordina`ngwithotherBUswhilereadap`nginternallytheBM.

• Priori`es:Execu`ngstrategy,implemen`ngchanges.

• WhennewBMisimplemented,BUprocessesarewellestablished,andanaxribu`onmodelisinplace(seeforthcomingchart),theBUchangesdependency,todependfromtheCEO.

• Underthenewmodel,CEOsetsgoalsanddemandsperformancetotheunit.

• Priori`es:Revenues,directorindirectaccordingtowhattheaxribu`onmodelmeasures.

Chairperson

CEO

Medium-Term

Chairperson

CEO

BUCommercial

Long-Term

BUDigital

… …

A)StrategicDT;largeclub

BUCommercial

BUDigital

6565

MeasuringvaluecreaBondependenciesbetweenBUs

BUSportCostcenter

Championships

BUStadiumProfit/Inv.center

BUCommercialRevenue/Profitcenter

BUDigitalCostcenter?

Revenuecenter?

Fanbaseandengagement

Revenue

Axribu`onmodelTitles->Revenue

Axribu`onmodelFans->Revenue

Withoutanaxribu`onmodelsomeonecouldevenargueBUsportisnotarevenuegenera`ngac`vity…

Whenexternali`esamongBUsexist,axribu`onmodels(Bayesian,BigData,

etc.)shouldservetounderstandinterrela`onsandtoassigntransfercostsandrevenuesamongBUs(BU’s

P&L;costaccoun`ng).

Axribu`onmodelTitles->Fans

Axribu`onmodelTV->Commercial

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

¿CómoliderarlaTDdeformaexitosaentuorganización?

67

1. LiderazgodelCEO,Presidenteejecu`vooComitédedirección

2. Visiónamedioplazo,einclusolargoplazo3. Procesoestructuradoquedesemboqueenmúl`plesproyectos

4. AnálisisTop-Down5. PriorizarsegúnROI,ynosegúnimagen6. Presupuestodedicado,arepar`rsegúnROIynosegúnpolí`cacorpora`va

7. KPIsespecíficosdelprocesodeTD8. KPIsparamantenerelnegocioactual9. “ModelodeÉxito”digital.Noalejarsemuchodeel

GruposparaWorkshop

68

• Grupo1• Claro(6)• Google(1)• GrupoCrea(1)

• Grupo2• Transmilenio(4)• Biomax(2)•  Italo(1)• TheBlink(1)

• Grupo3• Colfondos(1)• BBVA(1)• Apple(2)• Toxo(2)• Traka(1)• Terfel(1)

• Grupo4•  LaGranVía(1)• Pepsico(1)•  Johnson&Johnson(1)• MercadoLibre(1)• Avianca(2)•  Falabella(1)

• Grupo5• UniversidadExternado(2)• DiarioLaRepublica(2)• GimnasioFontana(1)•  Imetrica(1)• Decameron(1)• Nexys(1)

WorkshopenTD

69

• Gruposde7-8personas• Personasdeunamismaindustria->mismogrupo•  Industriasquepuedanaprenderunasdeotras->mismogrupo

• Discusióndegrupo:20min• Presentaciones:5mincadagrupo.• Preguntasclave:

• EstátuindustriaamenazadaporlaTD?Enqueforma?Conqueactores?• CuáleselposicionamientoactualdetuempresarespectoalaTDensuindustria?

• Que`podeTD(EstratégicaoGenérica)aplicamejoratuempresa?• DescribelaTDquepropondríasatuCEO.Quemisióntendría?Cambiaelmodelodenegocio?Como?MencionaalgunosproyectosderivadosdeesaTD.

• Quécambiosorganizacionalescreéisnecesarios?• ComomediríaiseléxitodelaTD

Agenda

Ø  ¿QuéeslaTD?Ø  RazonesparalaTDØ  ConceptosclaveenTDØ  ProcesodeTDØ  Ejemplosprác`cos

Ø WorkshopenTD

• Strategicconsul`ngservicesintechnologyanddigitalmarke`ngfortopexecu`ves• Weadvisecompaniesondigitaltransforma`on

FranciscoHernández

• MBALondonBusinessSchool.• IEPUniversityofChicago.• 11yearsofdigitalexperience.• ExDirectorOnlineStrategyRealMadridC.F.

• Othercompanies:ABNAmro,Abengoa,McKinsey&Company.

• ProfessoratESCPEurope.• LecturerintheUSA,Europe,LatamandAsia

• PWC:10e-BusinesstalentsinSpain.

SoniaFernández

• MBAStanford.• 15yearsofdigitalexperience.• ExCEOVindicoEurope.• ExCEOMatch.comSpain.• ExCEOMercadoLibreSpain.• Othercompanies:Fon,GrupoPrisa,3i,LehmanBrothers.

• ProfessoratOBS-UB,EOIandMIB• Lectureratuniversi`esandin-companytraining

• Authoroftwobooksonnetworkingandsocialnetworkspublishedin2004and2001

franciscohm

francisco.hernandez@11goals.com|(+34)605586655

soniafernandez

sonia.fernandez@11goals.com|(+34)619721781

Gracias

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New technology is changing business models in the Tourism sector

Nowadays technology is all about convergence, about making different technologies work together for a

business goal. For the last decade, a number of technologies have emerged and, most importantly, have

combined -and are still combining- among them to form an increasingly powerful ecosystem. Some trends

like social technologies, mobile smart devices, high-speed connectivity (4G, WiFi offloading, etc.), big

data, Internet of things, smart cities, or micro-geolocation (<10 m), are creating a huge room for

innovation, which must be tackled by incumbent touristic companies should they want to remain

competitive, and survive in the medium-term.

Tourism is an especially susceptible industry to this new ecosystem. Tourism is social by nature, has a

substantial geographical component, and for travelers presents the challenge of connectivity away from

home. Also, due to the standardization of services and the perishability of them, a significant percentage of

tourism-related sales is originated online, and the number keeps growing. We have lived this increasingly

disrupting influence of technology since we experienced the creation of the first dynamic pricing IT

programs of a major airline, since we saw the conception of Amadeus, or the moment Miguel got involved,

around 15 years ago, in the launch of one of the first online travel agencies in Europe. More recently, with

the study of business models of museums or Francisco’s role in the design and implementation of

social media and online strategies of global brands such as Real Madrid or Spain (Tourism Spain).

Grounded on our experience, for the next decade we foresee the tourism industry being significantly

changed by technology in the following ways:

•  Increased competition based on innovative business models. Ever-cheap access to technology

paves the way to new start-ups. Incumbents will compete against clusters of ultra-innovating

projects (eg: AirBnB), working in a very competitive, Darwinist environment (survival of the fittest).

•  Co-opetition. Cooperative competition will deepen further. Rather than internally replicate

successful business technologies, touristic companies would buy them and quickly move forward,

thus avoiding the risk of losing innovation momentum.

•  Brands will understand the power of people, opening-up to create business-aligned social

communities, instead of only looking at fighting against negative reviews and comments.

•  Public administrations will take active part in this transformation. Hard to determine how, the

industry shall be aware and take the lead to ensure public policies support the innovation cycle

and do not distort competition, even under the intended goal of “promoting innovation and

competitiveness”.

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Actually, the future is already here. For instance, some hotel chains are experimenting with micro-

geolocated apps that help cross-sell to customers. Others, like Melia Hotels, are using social technologies

to add a social layer to guests’ interactions. Also, some shopping centers in NYC are beginning to use low-

frictional wireless connectivity in conjunction with the latest geosocial technologies to provide a better,

community-based customer experience, and to make sure visitors do not miss a product or offer that may

interest them.

The question is then, “how could my business create value in such a dynamic and evolving ecosystem?” It

is not an easy task. For achieving success we believe in leading the innovation change top-down, using

technology wisely, with a purpose. Also we advise to patiently test “technobiz” concepts in small, controlled

environments, before escalating them, and to integrate technology with internal processes and the

organization, seamlessly.

The challenge is now posed. How is your organization going to win it?

— Miguel Palacios is Professor in Entrepreneurship at ESCP Europe, as well as the Executive Education Academic Dean on the Madrid Campus. After his MBA at MIT he was involved with DiamondCluster (now Oliver Wyman) in the launch of one of the first online travel agencies and since then his research focuses on technology and new business models. Email: mpalacios@escpeurope.eu Francisco Hernández is a Partner at 11 Goals & Associates, a Digital Business Consultancy Firm with clients in the Tourism sector, among them TourSpain, Spain’s Tourism Board. He is also Adjunct Professor in the Master in Tourism and Hospitality of ESCP Europe. MBA at London Business School / University of Chicago, he worked for McKinsey&Co as Business Analyst, and for Real Madrid CF, as Director of Online Strategy. Email: francisco.hernandez@11goals.com

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Fuente:“EmbracingDigitalTechnology,2013”–MITManagementReview;CapGeminiConsul`ng

CONCEPTUAL

E-CommerceBmeline

Onlineshoppingconcept

19791984

1stElectronicMallCompuServe

Netscapebrowser&1stInternetpurchase(netmarket.com)

1994

1stBrowserCERN

19901995

Amazon.comeBay.com

1998

“DotCom”burst

2000

Alibaba.com

AmazonbuysZappos.com

20092010

GrouponrejectsGoogleoffer

2011

Amazon->Diapers.comeBay->GSICommerce

Tech&Conceptdevelopment Highly-fundedstartups(KSF:Tech)

Small-fundedstartups(KSF:BizModel)