Post on 22-Sep-2018
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, CAPACITACIÓN (MENTORING), DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD.
En este capítulo se presentan las variables teóricas necesarias para el desarrollo.
A- ADMINISTRACIÓN:
1. Concepto.
La Administración es un proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos
tomando en cuenta las cinco funciones administrativas que son la planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.1
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio.
2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Los esfuerzos organizados, bajo la dirección de personas a cargo de planificar,
Organizar, dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles de años.
Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla de China, son pruebas tangibles que
desde mucho tiempo antes de la época moderna ya se realizaban proyectos de
menos alcance, en los que intervenían decenas de millares de personas.
Otras prácticas administrativas tempranas, se desarrollaron en siglo XV en la
ciudad de Venecia, Italia, importante centro de la economía y comercio de aquella
época.
1 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global. 12º edición México, Mac Grraw
Hill 2004, página 6.
27
Los venecianos desarrollaron una forma temprana de la empresa comercial y
llevaban acabo muchas actividades similares a las que realizaban las
organizaciones de hoy tales como:
La línea de ensamble que estandarizó la producción; un sistema de almacén e
inventarios para vigilar las reservas; las funciones de personal (administración de
recursos humanos) necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo; estos ejemplos
tomados del pasado demuestran que las organizaciones han existido desde hace
miles de años y que la administración se ha practicado durante un período
equivalente. Sin embargo, solo en los últimos cien años, sobre todo el siglo XX la
administración fue objeto de investigación sistemática, adquirió un caudal de
conocimiento y llego a ser una disciplina de estudio formal.
También recientemente, hay dos hechos históricos significativos que influyeron
dentro de la administración. El primero de esos acontecimientos sucedió en 1976,
cuando Adam Smith publico una doctrina económica clásica llamada “las riquezas
de las naciones”, en la cuál especificó las ventajas económicas que las
organizaciones y la sociedad podrían obtener mediante la división del trabajo. La
segunda influencia, y tal vez la más importante, sobre la administración antes del
siglo XX fue la revolución industrial, iniciada en el siglo XVII en Gran Bretaña,
cruzando el Atlántico y llegando a los Estados Unidos al final de la guerra civil
siendo su principal contribución la sustitución de la fuerza del hombre por la
fuerza de la máquina, lo cuál, a su vez, hizo que la fabricación de bienes y
fábricas, fuera mas económica que el hogar.
El advenimiento de la fuerza de la máquina, la producción en masa, la reducción
de costos de transporte por la rápida expansión de los ferrocarriles, y la ausencia
casi total de reglamentos del gobierno, favorecieron también el desarrollo de
grandes corporaciones. John de Roquefeller (Industria del Petróleo), y Andrew
Carnegie (Industria del Acero) y otros empresarios reconocidos estaban creando
grandes empresas, que requerían prácticas administrativas formalizadas. La
necesidad de contar con una teoría formal que sirviera como guía para que los
administradores ejercieran la administración de sus organizaciones había
empezado a sentirse.
28
Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se dio el primer
paso importante para el desarrollo de tal teoría.
El desarrollo de las teorías de la administración se ha caracterizado por una serie
de opiniones diferentes acerca de los que hacen los gerentes y de cómo deben
hacerlo, a raíz de eso nacieron teóricos clásicos de la administración cuyos
escritos esclarecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas
contemporáneas, sobre organización y administración.
3. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. La administración científica no es más que la aplicación del método científico para
definir la forma “óptima” en la que se puede llevar a cabo un trabajo. Su objetivo
principal es mejorar la productividad, la eficiencia del personal operativo y la
eficacia de la organización.
En 1911 se da el nacimiento de la teoría moderna de la administración con el Sr.
Frederick Winslow Taylor cuando publicó su obra “Principios de Administración
Científica” en la cual descansan cuatro principios esenciales:
a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual se
sustituiría el viejo método empírico.
b) Seleccionar científicamente al trabajador y después impartirle capacitación,
enseñanza y desarrollo (años anteriores, los trabajadores escogían su trabajo y
se capacitaban por sí mismo lo mejor que podían).
c) Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas las
tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para
ese propósito.
d) Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la
gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para lo
29
cual esta mejor capacitada que los trabajadores (anteriormente, casi todo el
trabajo y la mayoría de responsabilidades recaían sobre los trabajadores).
Por todo lo anterior se le consagro como Padre de la Administración Científica.
Frank y Lillian Gilbreth, el contratista de la construcción Frank Gilbreth renunció a
su carrera en 1912 para estudiar administración científica, después de oír hablar a
Taylor en una reunión de profesionales. Frank y su esposa Lillian, que era
psicóloga, estudiaron distintos arreglos de trabajo para eliminar los movimientos
inútiles de las manos y cuerpo, asimismo experimentaron también con el diseño y
uso de las herramientas y el equipo apropiado para optimizar el rendimiento
laboral, los Gilberto figuraron entre los primeros investigadores de la
administración que utilizarón película cinematográfica para estudiar los
movimientos de la mano y del cuerpo para lo cual elaboraron un plan de
clasificación para caracterizar 17 movimientos básicos de la mano siendo una
forma más precisa de analizar los elementos exactos de los movimientos
manuales de cualquier trabajador.
4. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL.
Otro grupo de autores examinaron el tema de la administración, pero enfocaron la
organización en su totalidad. Se les conoce como los teóricos de la administración
general; ellos desarrollaron teorías más generales sobre los que los gerentes
hacen y lo que constituye la buena práctica de la administración. Los más
destacados teóricos de esta teoría son Henry Fayol, Max Weber y Ralph Davis.
Henry Fayol, quien describió a la administración como un conjunto universal de
funciones, entre las cuales figuraban: planificación, organización, mando,
coordinación y control.
30
Fayol describió el ejercicio de la administración como una actividad diferente de la
contabilidad, las finanzas, la producción, y otras funciones típicas de los negocios.
Argumento que la administración era una actividad común de todos los empeños
humanos en los negocios, gobierno e incluso en el hogar, entonces empezó a
formular catorce principios de administración: división de trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses
del individuo al interés general, renumeración, centralización, cadena escalonada,
orden, equidad, estabilidad del personal en sus puestos, iniciativa y solidaridad.
Max Weber, sociólogo alemán en sus obras, escritas a principios del siglo XX,
desarrollo una teoría de las estructuras de autoridad y describió la actividad de las
organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad. Weber describió un
tipo ideal de organización al cual llamo una burocracia, se trataba de una forma
de organización que se caracteriza por la división del trabajo las jerarquías, reglas
y reglamentos y las relaciones de tipo impersonal. Ralph Davis, el último de los
personajes importantes que contribuyeron a las teorías de la administración
general. Davis ingeniero de profesión desarrolló su perspectiva como resultado de
su exposición a la administración, tanto en el nivel inferior como en el nivel
ejecutivo.
5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. La administración se ve dividida en cuatro funciones administrativas que sirven
para el claro y estudio de ella y facilita el análisis y los propósitos y medios para
darle cumplimiento a los procesos administrativos.
5.1 Proceso administrativo. Es un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan en forma
continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.
a) Planificación: Está a cargo del proceso de definir las metas, establecer unas
estrategias para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las
actividades.
31
b) Organización: Se refiere al proceso de determinar qué tareas es necesario
realizar, quien la llevara acabo, como abran de agruparse las tareas quien rendirá
cuentas, a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.
c) Dirección: Como se sabe, en toda organización existen personas y la labor de
la gerencia consiste en integrar y coordinar el trabajo de esas personas a esto se
le llama función de dirección, o dicho en otras palabras es la función de motivar a
los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de
comunicación más eficaces y resolver conflictos.
d) Control: Esta es la última de las funciones administrativas que realizan los
gerentes dentro del proceso, es decir una vez establecidas las metas (función de
planificación), formulados los planes (función de planificación), determinados los
arreglos estructurales (función de organización), y contratado, capacitado y
motivado al personal (función de dirección), todavía es posible que algo resulte
mal. Para asegurarse que las cosas funcionen correctamente, los gerentes deben
vigilar el rendimiento y/o actividades para asegurarse de que se realicen de
conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa.
6- Objetivos De La Administración:
a) Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus
objetivos con el mínimo de sus recursos.
b) Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el
cual se desarrolla.
c) Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
32
7- Importancia De La Administración.
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que
los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rápidez y tan
poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que
enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
a) Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
b) Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
c) Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, entre otros.
d) Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas
con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de
toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar
este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en
equilibrio dinámico.
33
8. Propósito de la administración2.
La tarea principal de la administración es conducir a cualquier organización o
empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creados. Ello implica
emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia
y eficacia. Para esto la empresa necesita de diversos recursos clasificados en
cuatro categorías: humanos, financieros, físicos y tecnológicos.
9. Elementos básicos de la administración3.
Los elementos básicos de la administración son los siguientes:
a) Logro de objetivos.
b) Eficiencia.
c) Grupo social.
d) colaboración del esfuerzo colectivo.
10. Características de la administración4.
Para realizar actividades de planeación, organización, Integración, Dirección, y
control se requieren de conocimientos de las siguientes características:
a. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2 Raymundo Javier Benavides Pañeda, Administración, 1º Edición, Mac Graw Hill, México 2004, página 3. 3 IBID 5. 4 IBID 6.
34
b. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de
otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
c. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
d. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.
e. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
f. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
g. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
h. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
35
B. DISEÑO
Para realizar las actividades de diseño se requiere del conocimiento de lo siguiente:
1. Concepto de Diseño5:
Plan o programa concebido mentalmente para llevar acabo algo en concreto;
concepción preliminar de una idea que se debe llevar a la práctica mediante una
acción.
a) Según la Etimología: Tradicionalmente significa la configuración de objetos bi- tridimensional, fabricado
en serie por procesos industriales.
b) Según el Diccionario de la real academia:
Traza o delineación de un edificio o una figura. Proyecto, plan. Concepción
original de un objeto u obra destinada a la producción en serie. Forma de cada
uno de los objetos. Descripción o bosquejo verbal de algo. Disposición de
manchas, colores o dibujos que caracterizan exteriormente a diversos animales o
plantas.
c) Según estas definiciones podemos agrupar en dos acepciones:
• Diseño como proceso: Planificación.
• Diseño como producto: Materialización de las ideas.
Según Yves Zimmermann (1998) rastrea en la etimología de este vocablo de las
palabras diseño y designio que comparte una misma raíz.
Signo o seña del latín signa – signum = Señal, marca o insignia. La palabra
diseño procede del italiano “designare” que deriva del latín designare que
significa designar, marcar, dibujar. El prefijo “di” y “de” quiere decir disociación,
separación y también indica que posee o pertenece a algo. Designare significa
pues elegir, singularizar algo entre una gran cantidad de cosas.
5 Diseño de programas formativos, training club, gestión 2000, España, página 14.
36
Definición de diseño:
Diseño es una actividad creativa que supone la existencia de algo nuevo y útil sin
existencia previa.
Es una actividad orientada a determinados fines para la solución de problemas.
Diseñar es planear organizar, relacionar y controlar.
2. Divisiones de diseño: a) Diseño Industrial: Diseño de objetivos (Lámparas sillas coches).
b) Diseño Arquitectónico: Proyecto de edificios, casas, oficinas.
c) Diseño de Modas: Diseño de indumentarias: (Bolsos, zapatos, Bisutería, y
prendas de vestir).
d) Diseño de Gráfica: Construcción de todo tipo de mensajes gráficos
(logotipos, libros, revistas, portadas, etc.).
C. CAPACITACIÓN (MENTORING).
1. Capacitación:
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A
través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil
de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que
implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea
para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.
Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la
obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para
que cumplan bien su cometido.
37
Capacitación de Recursos Humanos. Toda empresa que en su presupuesto
incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus
empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como
parte importante de esa organización.
1.1 Concepto de Capacitación:
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
1.2 Objetivos de la Capacitación:
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:
a) Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una
actitud más positiva.
b) Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
c) Elevar la moral de la fuerza laboral.
d) Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
e) Obtener una mejor imagen.
f) Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
g) Mejorar la relación jefe-subalterno.
h) Preparar guías para el trabajo.
i) Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
j) Promover el desarrollo con miras a la promoción.
k) Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
l) Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
m) Promover la comunicación en toda la organización.
n) Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
38
1.3. Importancia de la capacitación:
Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa el beneficio de la
capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa. Ya que
para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro.
Entre lo beneficios se puede mencionar:
a) Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución
de problemas.
b) Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
c) Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro
de la organización.
d) Logra metas individuales.
e) Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
f) Mejora la comunicación entre los trabajadores.
g) Ayuda a la integración de grupos.
h) Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la
estadía en ella.
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo. Debido a que la meta primaria de la
capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso
desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad
de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia
el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como
el desarrollo personal y el bienestar.
39
1.4. Detectar las necesidades de capacitación:
Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de
capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de
análisis; estos son:
a) Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para
determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la
Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.
B) Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones.
c) Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de
la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? y
¿qué clase de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el
desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es
importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta.
1.5 Herramientas de Capacitación.
La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para
los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que
los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son
iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en capacitación
respecto a como desempeñar mejor su puesto de trabajo actual, para los
empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad
para desarrollarse a puestos gerenciales. Por lo tanto para poder llevar a cabo un
plan de capacitación debemos contar con herramientas que son esenciales utilizar
para poder impartir cualquier tipo de capacitación entre las cuales podemos
mencionar:
40
a) Pizarrón:
El tradicional pizarrón, cuyo uso y aplicación no es necesario señalar. Solo se
aconseja que este auxiliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su
utilización.
b) Rotafolio:
Este instrumento sigue manteniendo su popularidad; entre otras ventajas, destaca
su fácil manipulación, es decir, el hecho de ser portátil y la posibilidad de trasladar
las hojas escritas una vez separadas. Tiene especial aplicación tratándose de
actividades a base de discusión y trabajos de grupo.
c) Franelógrafo:
Aunque esta derivación del viejo pizarrón no es estrictamente para escribir, se
trata de un lienzo de franela o tela semejante adherida a una tabla de
proporciones parecidas a las de un pizarrón, sobre la cual se pueden adherir
piezas de cartón, que tienen en la parte anterior uno o varios cortones de lija
gruesa, que hacen posible la adherencia a la franela.
Este instrumento no es muy utilizado ahora, pues cada vez es menor el número
de capacitadores que preparan sus ayudas visuales para el franelógrafo, aunque
dichas piezas de cartón sean fácilmente removibles y pueden guardarse para
utilizarlas sin limite.
d) Gráficas y póster:
Bajo este nombre genérico comprendemos la amplia gama de ayudas visuales
que se elaboran para dar alguna información, denominar algún evento o tema, y
que generalmente, permanecen fijas a alguna pared, colocadas en un tripié, o
bien, suspendidas de algún techo.
e) Cuaderno para escrituras y otros apoyos:
41
El capacitador debe de cerciorarse de que exista una dotación suficiente de papel
para tomar notas.
En la mayor parte de los casos las personas que reciben la capacitación no llevan
este material que podemos considerar de primera necesidad. Según el caso, es
aconsejable dotar a los capacitados de lápices con goma o plumas y así
completar este material básico.
f) Videocaseteras, video láser y proyector de cine.
Estos instrumentos auxiliares de la capacitación son de especial interés, debido a
la cantidad y variedad de videos y películas que existen en materia de enseñanza.
Puede asegurarse que un programa que carezca de la proyección de una
película, no responde al sentido objetivo y dinámico de la educación actual. En
una aplicación extensiva diremos de acuerdo con la filosofía china que: “una
película vale o enseña más que mil palabras” (clase o conferencia).
g) Proyector de transparencias y filminas:
Gran parte del material visual y audiovisual está constituido por transparencias
(fotografías de 35 m.m. en color) que son suficientemente ilustrativas y cuya
utilización es semejante a la de las películas. Una transparencia puede tener
diversos fines: ser parte de una secuencia de imágenes, o bien, permanecer
proyectada como ilustración de fondo.
h) Retroproyector, proyector al hombro o proyector de acetatos:
Este aparato permite ilustrar a base de acetatos o placas transparentes fácilmente
removibles, y constituye un medio ideal para que el instructor haga mas objetiva
su exposición.
i) Grabadora y reproductoras de cassette y compact – disc:
Sin duda, la grabadora en sus diferentes tipos y tamaños, constituyen la mejor
de las ayudas auditivas que se utilizan en la actualidad.
42
1.6 Factores para seleccionar una técnica de Capacitación:
Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores:
a) La efectividad respecto al costo.
b) El contenido deseado del programa.
c) La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
d) Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.
e) Las preferencias y capacidades del capacitador.
f) Los principios de aprendizaje a emplear.
1.7 Métodos de Capacitación y Desarrollo6.
Para ser considerados como tales los métodos de capacitación y desarrollo
deben reunir las siguientes características:
a) Ser formas generales de organización de los participantes, usadas para los
agentes capacitadores: instituciones o instructores.
b) incluir a un sujeto o varios a un grupo considerable de personas, quienes
pueden estar reunidas en un lugar determinado a la misma hora o separadas,
incluso en sitios muy distantes entre si.
c) su aplicación involucre un periodo suficientemente amplio para que se logre el
aprendizaje.
d) se diferencie por su naturaleza y características, básicamente el ambiente y el
lugar donde se realiza.
6 Alejandro Mendoza Núñez, Capacitación para la calidad y productividad, 2º Edición México 2000, página
29.
43
1.8 Desarrollo de capital humano:
El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para
administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las
personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para
describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un
impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades
y experiencia superiores en su fuerza de trabajo.
Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar
el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación
complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las
habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel
importante en la creación de una organización que comprenda el valor del
conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la
organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de
la empresa.
1.9 ¿Por qué capacitar?
“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier
otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual
los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención”
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su
personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Esto quiere
decir que se vive en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia,
el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de
ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que se debe estar
siempre actualizado. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e
instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este
dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni
44
tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de
las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando
permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su
importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez
más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el
talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo
organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en
las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en
darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que
les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para
esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar
altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y
solidaridad en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro
motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados
anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de
capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una
tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea.
1.10 El proceso de sistemas de capacitación:
Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo
complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la
capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso
desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias
organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la
organización.
45
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo
ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el
desarrollo personal y el bienestar.
1.11 Diseño del programa de capacitación.
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?
Se debe tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitación.
1.12 Objetivos de un programa de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los
objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los
métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa
tendrá éxito.
46
2. MENTORING
En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con
capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia,
resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a
los continuos cambios del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a
sus equipos.
Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades
más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa. El mentoring se concentra en los logros del individuo
incluido su desarrollo personal para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y
fidelizado para la empresa en que presta sus servicios. La relación sirve de
vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas seleccionadas entre
mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo específico entre
mentor y mentorizado que puede modificarse en función de la evolución de la
relación.
Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno,
proporciona una aproximación flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada
caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.
2.1. La definición del Mentoring7:
“El Mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más
poderosas para los individuos y las organizaciones, es por eso que se puede
definir como: “Un proceso de aprendizaje personal por el que una persona es
propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional”.
7 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 27
47
“Mentoring es un proceso interactivo de uno-a-uno en el que se desarrolla el
aprendizaje dirigido basado en la premisa de que los participantes tendrán un
contacto razonablemente frecuente y tiempo suficiente para su interacción"
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona
asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a
través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica
su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional.
a) Con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí mismo.
b) El mentor ejerce de inspirador, de estimulador, debido a que su experiencia lo
convierte en un modelo a seguir para sus compañeros de trabajo. pasa de la
formación en el conocimiento al aprendizaje por los comportamientos.
2.2 Principales objetivos del Mentoring: Los objetivos que se persiguen con la aplicación del Mentoring.
a. Diferenciarnos de nuestra competencia mediante el capital humano. Una
de las claves del éxito de una organización es retener y potenciar el talento
humano. Nuestra empresa quiere formar mas y mejor a sus profesionales e
incentivarles para evitar su marcha.
b. Desarrollar al personal que integra nuestra organización a través de planes
de carrera, en los cuales se definan la evolución adecuada de las
capacidades de cada miembro.
c. Detectar colaboradores con potencial en la organización; muchas veces
ocurre que colaboradores con unas competencias extraordinarias no se
desarrollan profesionalmente por no estar en el mejor puesto.
48
d. Incorporar nuevo personal acortando la curva de aprendizaje e implicarlos
lo mas rápidamente posible en la filosofía, la política y la cultura de nuestra
organización; aprendiendo los caminos no oficiales.
e. Formar a los directivos del futuro en aquellas habilidades requeridas y
establecidas en el programa de competencias para desempeñar con éxito
las tareas de estos puestos de trabajo y conseguir que la organización
trabaje de forma eficaz y racionalmente, sabiendo liderar, dirigir, persuadir,
motivar, estimular, guiar, influir, mandar, organizar o controlar actividades
para alcanzar la consecución de los objetivos.
f. Ofrecer más y mejores competencias a cada uno de ellos para su puesto y
para nuevos puestos.
2.3 Antecedentes del Mentoring8. Curiosamente el término Mentoring puede aparecer como nuevo y ligado a la
cultura del continente americano, concretamente a El Salvador, no obstante la
palabra mentor es muy antigua y procede de La Odisea obra escrita por el poeta
griego Homero cuando Ulises (Odisea en la traducción griega) se preparaba para
ir a luchar a la guerra de Troya, se da cuenta de que está dejando por mucho
tiempo a su único heredero, Telémaco (Telie para sus amigos) esta solo en el
instituto y las guerras tenían tendencias a durar años (la Guerra de Troya duro
siete años), Ulises se da cuenta que Telémaco no estaba preparado para ser rey,
y que necesitaba de alguien para ello, por eso alquila a un leal amigo de la familia
que se llama Mentor para que sea El tutor de Telie. Mentor es a la vez sabio y
sensible, dos ingredientes importantes para los mentores de primera clase. Es por
eso que en la empresa moderna el mentor sería algo así como el consejero que
cuida y ayuda a aprender y a desarrollar sus habilidades y conocimientos a los
jóvenes que inician su vida laboral.
Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de Mentoring. En
la antigua Grecia, era costumbre de que los jóvenes ciudadanos (hombres) se
8 Mentoring, Chip R. Bell, 1º edición editorial gestion 2000, Barcelona, 1997, Pag. 25.
49
emparejaban con las personas mayores con la esperanza de que cada joven
aprendiera y emulara los valores de su mentor.
Normalmente solía ser un amigo del padre o pariente del joven. Los griegos
fundamentaban esta relación en las bases del principio humano de supervivencia.
Los humanos aprenden habilidades cultura y valores directamente a partir de
otras personas a las que respetan y admiran.
Estos principios de la imitación y del Mentoring han sido elementos claves en la
continuidad del arte de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos.
A principios de la Edad Media, se encontraban gremios (orfebres, abogados, etc.)
que ayudaban a mantener la estructura en estas profesiones y oficios para los
jóvenes pues tradicionalmente eran colocados como aprendices para llegar a ser
expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que
generalmente solía tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto
hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A
través de esta forma de Mentoring, los gremios podían controlar la calidad del
trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los contactos tanto
sociales como políticos. La relación de protegido del experto pasó a ser una
relación entre experto y aprendiz, que se transformó en una relación jefe –
empleado en la época industrial.
Por lo anterior la historia de la palabra mentor es instructiva por las siguientes
razones: primero, recalca la naturaleza de legado del Mentoring al igual que
Ulises, los grandes lideres se afanan por dejar tras de sí el beneficio de un valor
añadido, en segundo lugar, Mentor combina la sabiduría de la experiencia (del
viejo) con la sensibilidad de un cervatillo en sus intentos de conferir las
habilidades de un rey al joven Telémaco(**), en tercero lugar, el tema es muy
atractivo y sugerente para aquellos que desean reflexionar y percatarse de que
dirigir no es únicamente perseguir el triunfo y alcanzar los objetivos sino también
aprender, enseñar y enseñar a aprender a las personas y equipos que comparten
a lo largo de su vida laboral, sobretodo a los más jóvenes.
50
2.4 Diferencia entre Coaching y Mentoring. A continuación se presentan las principales diferencia entre Coaching y
Mentoring:
CUADRO Nº 4
Coaching Mentoring
a) Es un proceso de aprendizaje
interpersonal entre un maestro y un
aprendiz, de aproximación individual y
aplicada a la realidad empresarial, cuyo
propósito es el desarrollo de nuevas
conductas.
a) El mentoring es un proceso de
aprendizaje personal por el que una
persona asume la responsabilidad de
su propio desarrollo personal y
profesional.
b) Responsabilidad en el aprendizaje
del aprender.
b) Ayuda al aprendiz en su proceso de
aprendizaje.
c) Debe de prepararse el proceso
coaching para conseguir el aprendizaje.
c) Debe razonar y explicar sus
experiencias para que se produzca el
aprendizaje.
d) Debe de preocuparse del avance o
transferencia del aprendizaje al
aprendiz.
d) Debe de narrar sus experiencias
esperando que sean útiles para el
aprendizaje del aprendiz.
e) Tiene un estatus organizativo de
poder (experto o de nivel directivo) para
responsabilizarse del coaching.
e) Puede no tener estatus organizativo
y ser una persona del mismo nivel del
aprendiz.
Fuente: Coaching. Mitos y realidades, Edición Gómez Arnau Adriano, 2004, Madrid.
51
2.5 Principales características del Mentoring.
Entre las principales características podemos mencionar:
a) Es una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión.
b) Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso
de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.
c) En la enseñanza tradicional, el guión está definido y los contenidos se orientan
al “por si acaso se necesitan”. No es así en el mentoring. Por un lado, lo gestiona
el mentorizado, no hay guión establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se
apoya en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de
intuitivo en su desarrollo.
d) El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo.
Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el
profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.
e) El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y
desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el mentor
escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los problemas
actuales o inquietudes del futuro del mentorizado, y con su experiencia
acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de
preguntas y diálogo, sin presión, para que el profesional descubra por sí mismo
que: Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes
perspectivas. Considera todas las alternativas y las facetas de la situación,
incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los de sus colegas y
los de la empresa. Se siente responsable de la situación, que es más que ser
responsable de la Situación. Toma las acciones pertinentes y autoevalúa sus
resultados.
52
2.6 Qué no es el Mentoring:
a) No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.
b) No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.
c) No es sustituir al mentorizado por el mentor.
d) No es solucionar los problemas del mentorizado.
e) No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los
problemas son los asuntos sobre los que el mentor y el mentorizado dialogan y se
retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.
f) No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias
de hoy.
2.7 Aplicaciones para la Empresa: El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:
a) Disponer de sustitutos para determinados puestos.
b) Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección
general, de consejero, etc.
c) Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.
d) Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima
responsabilidad en la empresa.
e) Acrecentar el capital intelectual de la empresa.
2.8 Beneficios de la aplicación del mentoring:
La organización se beneficia porque el personal que la forma se siente más
positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivación
del personal aumenta y, consecuentemente, hay una mayor atracción y retención
del personal.
Consecuentemente, el coste de la formación y el desarrollo puede reducirse
porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del
proceso es satisfactorio, puede ser ampliado a más personas de la organización.
53
Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, pues un proceso de
estas características muestra el compromiso que tiene la organización con sus
integrantes.
a) Los beneficios más comunes y generales para la organización son: A continuación se presentan los beneficios más comunes para la organización:
• Aumenta el rendimiento y la productividad de mentores y tutelados. Los
mentores incrementan las habilidades de los tutelados, y éstos ayudan de
forma indirecta a sus mentores en su trabajo.
• Mejorar el clima organizacional. Los mentores ayudan a los tutelados a
sentirse más cercanos a la organización y también a aceptar sus objetivos
y valores.
• Formar en habilidades técnicas y directivas. Los mentores transfieren
habilidades y conocimientos de uno a uno, incrementando así la eficacia
del desarrollo de la actividad.
• Mejorar la selección y el desarrollo de nuevos talentos. El programa de
Mentoring produce directivos cómodos con el poder, motivados y capaces
de movilizar recursos y personas.
• Desarrollar a los futuros líderes. El Mentoring facilita la transmisión de la
cultura, valores y otros componentes clave de la organización a la próxima
generación de líderes.
• Promocionar a directivos estáticos. Se presentan oportunidades para que
directores que están siempre en el mismo nivel dentro del organigrama
avancen y acepten el reto.
• Reclutar y retener a personas con gran potencial y altos niveles de
competencias.
• Reducir la rotación de personal. Al existir una buena comunicación entre
los directivos y el personal no directivo, este último grupo no se pierde en
la organización y consecuentemente se siente integrado en ella.
• Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de: los clientes y el
negocio de la compañía, la política y la filosofía de la organización y el
know-how.
• Mejora notoria de la productividad y de los resultados.
54
• El programa devuelve a un profesional con una experiencia equivalente
adicional elevada y con gran potencial de liderazgo
• Acorta la curva de aprendizaje e Incrementa la retención y el compromiso
con la empresa.
• Se dota de más talento, dispone de ideas más creativas, toma mejores
decisiones empresariales. En suma incrementa su capital intelectual.
2.9 ¿A quién va dirigido el Mentoring?
El mentoring va dirigido a profesionales con cinco a diez años de experiencia y
con talentos predispuestos a embarcarse en un proyecto diferente que implica
compromisos personales elevados porque exige que el mentorizado asuma un
papel muy activo.
Se requieren profesionales que ya son ejecutores y que muestran potencial para
ser impulsores del crecimiento de la empresa formando parte o liderando equipos-
en un entorno crecientemente competitivo y tecnológicamente cambiante.
Son características exigentes, pero exigibles, para que un programa de mentoring
como el que se propone aporte a los profesionales un alto potencial de liderazgo.
2.10 El mentor. Como se ha explicado anteriormente, el término “mentor” surge en la mitología
Griega, concretamente en el poema épico La Odisea, de Homero. Pero la palabra,
como hoy la conocemos, tomó el significado del libro Las aventuras de Telémaco,
de Fenelón. Existen significados distintos, que datan de 1750 y que aparecen en
el New English Dictionary, de Murray. Se utiliza en el mundo empresarial desde
los años ochenta.
2.11 ¿Quién es un mentor?
Antes de mencionar los requisitos del mentor, definiremos brevemente, lo que
significa mentorship:
”Es la función que cumple un mentor”.
55
El mentorship debe cumplir cuatro características comunes que están presentes
en los procesos de mentoriship:
a) Los individuos que reciben la enseñanza están permitidos a “abarcar
preocupaciones de si mismos, de su carrera y familia, al proporcionar
oportunidades para ganar conocimientos, habilidades, y competencias (de sus
mentores) y abarcar los dilemas personales y profesionales (con sus mentores)”.
b) Ambos participantes se benefician dado que las relaciones “responden a las
actuales necesidades y preocupaciones de los dos individuos involucrados.
c) Las relaciones “se establecen en un contexto organizacional lo cual influyen en
gran parte en cuando y como ellas se desencadenan.
d) Estas relaciones “no están fácilmente disponibles a la mayoría de los individuos
en las organizaciones”.
Cinco pasos que deben ser tomados para que el proceso de mentorship se lleve a
cabo:
a) El mentor debe invertir mucho tiempo y energía a la formación de su
subalterno.
b) El mentor no puede anticipar que el subalterno se convertirá en su clon.
c) Ambos participantes deben beneficiarse de la experiencia.
d) El mentorship exitoso puede ocurrir en cualquier nivel de la organización.
e) El objetivo de cualquier mentorship debe ser el de permitir al subalterno
formarse hasta alcanzar su pleno potencial, y por consecuencia mejorar la
organización, en vez de mejorar la carrera del subalterno.
56
Un gran mentor necesita cuatro competencias centrales, cada una de las cuales
puede aplicarse de muchas formas. No es accidental que las primeras letras de
estos cuatro ingredientes de la recta formen la palabra SABIO una figura
nemotécnica así como una representación simbólica del objetivo, la transferencia
de sabiduría.
Los grandes mentores son eficaces en:
• SABER RENDIRSE
• ACEPTAR
• BRINDAR REGALOS
• IR MÁS LEJOS La mayoría de líderes están condicionados socialmente a dirigir el proceso de
aprendizaje; los grandes mentores saben rendirse a él. Dirigir el proceso tiene
muchos efectos poco afortunados. Tiende a ocasionar resistencia; minimiza el
potencial de crecimiento feliz y tranquilo e inclina el enfoque desde la
competencia al control.
Aceptar es el acto de inclusión, implica librarse uno mismo de tendencias, juicios
preconcebidos y etiquetajes. Aceptar es abrazar, más bien que evaluar o juzgar.
Brindar regalos es el acto de la generosidad. Regalar que es opuesto a dar,
significa ofrecer algo de valor a otro sin esperar nada a cambio.
Ir más lejos significa empujar la relación más allá de sus límites esperados. Los
mentores que extienden son aquellos que están deseosos de abandonar la
relación en interés del crecimiento, para buscar formar alternativas de fomentar el
crecimiento.4 (“Mentoring” Soler, María Rosa, Editorial Gestión 2000).
2.12 Requisitos del Mentorizado:
El mentorizado debe de cumplir una serie de requisitos para poder ser parte del
modelo de capacitación, los cuales se mencionan a continuación:
a) Formación y experiencia mínimas, que doten al mentorizado de la
capacidad de comprender e interaccionar con el mentor, y de la madurez para
57
ser consecuente en sus comportamientos.
b) Disposición a realizar una inversión en sí mismo y voluntad para acometer
los cambios personales y profesionales que le van a afectar.
c) Apertura a nuevos entornos, asuntos, personas, situaciones- y ansia por
aprender de ellos.
d) Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.
e) Interés por el futuro. Los fallos del pasado le interesan por lo que puede
aprender de ellos.
f) Autocrítica y apertura a la retroalimentación.
g) Pro actividad en la relación personalizada con el mentor.
h) Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje.
El mentoring representa un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los
individuos. El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas
perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento
personal más profundo. Con ello va conformando un comportamiento futuro del
mentorizado basado en valores, en la agilidad mental y en la creatividad, junto
con una excelente gestión del conocimiento, en la asunción de riesgos, en la
capacidad de resolver problemas, en la pasión por los resultados de la actividad
empresarial y en la capacidad de crear equipos.
Estos comportamientos y capacidades convierten a los profesionales de alto
potencial en líderes con autoridad moral, efectivos para pasar a ser motores del
crecimiento de la empresa.
Los profesionales comparten con el mentor la exploración de necesidades, las
motivaciones, los deseos, las habilidades, los procesos de pensamiento, los
métodos para el establecimiento de los objetivos apropiados y las formas de
fomentar el compromiso con la acción y con la evaluación de los logros. También
58
son testigos de excepción de cómo el mentor observa, escucha y hace preguntas
para entender las situaciones y de cómo facilita el proceso de pensamiento del
profesional para que éste identifique soluciones, tome las decisiones y ejecute las
acciones pertinentes. Y todo este proceso de ayuda al aprendizaje hace aprender
al profesional cuando lo aplica a sus propias situaciones personales y
profesionales, así como en sus relaciones con sus colegas y colaboradores.
b) Beneficios para el mentor.
El rol de mentor es estimulante y desafiante para muchos directivos, pues les
permite desarrollar distintas habilidades, muchas de las cuales son transferibles a
la vida personal. El mentor debe tener una gran capacidad para entender las
cosas, con el objetivo de poder compararlas, tomar decisiones y llegar a
deducciones conjuntamente con el tutelado, para que éste tenga mayor interés en
su trabajo y en una relación de este tipo.
En el caso de que el mentor sea mayor que el tutelado, podrá hacerse una idea
de cómo es la próxima generación, e indirectamente incrementar su networking.
El mentor sentirá una gran satisfacción personal cuando el tutelado alcance
éxitos.
El mentor puede incrementar su visión de la organización respecto a aquellas
partes con las que, por su trabajo diario, no tiene posibilidad de contactar,
trabajar, relacionarse o conocer. Los beneficios más comunes y generales para
todos los mentores son:
• Desarrollar la intuición.
• Desarrollar la paciencia y la tolerancia.
• Incrementar su buena reputación dentro de la organización. Los tutelados
ayudan a construir la fama de sus mentores.
• Adoptar ideas nuevas y frescas del tutelado.
• Recibir feedback de los tutelados. Esto significa que deben aprender en
caso de que no sepan a saber recibirlo.
• Asumir responsabilidades de supervisión (en los casos en que no las
tienen)
• Mejorar sus habilidades interpersonales.
59
• Ser vistos por ellos mismos y por el personal de la organización como
personas que contribuyen al desarrollo y al futuro de la empresa.
• Estar valorados como formadores o personas responsables de desarrollo
de los futuros directivos de la organización.
• Forjarse un camino ascendente en la empresa. Al formar a sucesores, esto
facilita que ellos también asciendan en la escala directiva de la
organización.
• Obtener una gran satisfacción, al tomar parte en el desarrollo de personas
con alto potencial.
• Incrementar su reconocimiento ante sus superiores, iguales e inferiores.
c) Beneficios para el mentorizado:
A continuación se presentan los beneficios que obtiene el mentorizado:
• El profesional desarrolla por sí mismo sus capacidades personales y
profesionales.
• Adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los
resultados obtenidos y la práctica de unos valores identificables.
• Se siente con el control de su futuro.
2.13 Características del mentor9. Las cualidades necesarias para ser un mentor son:
a) Deseos de ayudar:
Este punto es imprescindible y obligatorio en cualquier candidato a mentor. Un
individuo que no desea ayudar a otras personas no va a invertir el tiempo y la
energía necesarios para crear una relación óptima y, de esta forma, alcanzar los
objetivos propuestos por el tutelado.
b) Haber tenido una experiencia positiva de joven:
Un mentor que haya tenido una experiencia positiva va a mostrarse más abierto
respecto a la metodología del Mentoring. Esto significa que va a dedicar todo su 9 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 57
60
tiempo disponible, hará un mayor esfuerzo y facilitará la relación con el tutelado.
Aunque esta característica no es imprescindible, sí es aconsejable en aquellas
personas que tal vez disponen de poco tiempo y sus agendas están siempre
llenas. Tener una buena credibilidad no todos los directivos de una compañía u
organización están considerados por el personal de la misma manera. Mientras
algunos tienen muy mala fama, otros son vistos como modelos a seguir. Sin
embargo, no siempre es cierto que aquel con mejor fama será el mejor mentor;
como tampoco siempre resulta ser verdad quien tiene colgado el cartel de mejor
director sea el mentor ideal que busca la organización.
Pero sí hay que tener en cuenta que la buena reputación del mentor será vista por
los tutelados y por el resto de la organización con buenos ojos, lo que significará
que los tutelados querrán establecer de forma rápida una relación abierta y
mostrar mayor confianza hacia el mentor.
c) Disponer de tiempo y energía:
Son dos características imprescindibles para cualquier candidato a mentor. El
tiempo es indispensable en un programa de Mentoring, se necesita que el mentor
invierta como mínimo tres horas al mes en trabajar con el tutelado.
La energía la entendemos como la intensidad, la fuerza y el vigor que se va a
poner en el proyecto, y consideramos que no posean tiempo ni energía suficientes
para invertir en el proceso de Mentoring no deben asumir este rol.
d) Estar al día respecto a conocimientos:
Una persona, cuando aconseja, guía, ayuda y asesora a otra, lo hace con el
convencimiento firme de que sus conocimientos son los más actuales posibles.
Un individuo que no esté al corriente de las últimas tendencias, novedades,
noticias, conceptos, teorías, investigaciones, artículos, libros, revistas etc., no está
en disposición de poder asumir el rol de mentor, pues éste debe informar al
tutelado de los caminos alternativos que existen para alcanzar su objetivo.
e) Tener ganas de aprender:
Este factor está relacionado con el anterior; aprender significa adquirir nuevos
conocimientos y habilidades a través del estudio o de la experiencia.
61
f) Comprometerse:
El mentor ha de ser un individuo que se involucre al máximo en todos aquellos
proyectos en los que participa, no sólo en el ámbito profesional, sino también en
el personal, invirtiendo todo su esfuerzo, conocimientos, su tiempo para alcanzar
los objetivos que se han propuesto o que le han propuesto antes de comenzar.
g) Saber compartir:
La acción de compartir consiste en que el mentor traspase su conocimiento y
experiencia a su tutelado, para que éste pueda mejorar en su toma de decisiones,
alcanzar sus objetivos y establecer un plan de acción.
h) Interés en desarrollar a otras personas:
Es decir, poseer la facultad de hacer que otra persona adquiera conocimientos,
habilidades o actitudes, y que disfrute haciéndolo, sin esperar nada a cambio y sin
que le importe cómo es la otra persona. Las personas a las que, por regla
general, les gusta enseñar a otras sin obtener nada a cambio suelen ser muy
buenos mentores.
i) Poseer sentido del humor:
Una persona con sentido del humor es aquella que sabe poner un toque de ironía
amable para enlazar lo alegre con lo triste. Es una cualidad necesaria en
cualquier persona. Las relaciones interpersonales ya son difíciles por sí mismas, y
tener esta característica personal es un elemento que ayudará en los momentos
tensos de la relación o en aquellas situaciones con mayor presión.
j) Tener buenas habilidades interpersonales:
Las habilidades interpersonales son indispensables para que el mentor lleve a
cabo sus funciones correctamente. Debe ser una persona que practique la
escucha activa, es decir, que se asegure, cuando actúe como receptor de la
comunicación, de que ha recibido y entendido el mensaje, y que anime al emisor
a transmitir nuevos mensajes. Para ello debe dar señales de esta escucha, tanto
no verbales (proximidad física, contacto visual, postura orientada y relajada,
asentimiento, mímica y gestos), como verbales, por ejemplo, emitir sonidos
62
confirmatorios (ajá, sí, “mmmm”…), parafrasear, resumir y preguntar. También
debe saber formular preguntas Saber preguntar es un arte. Normalmente, las
preguntas ayudan a aclarar las cosas, aunque otras veces pueden complicarlas
más. Además, la forma de preguntar puede influir en la respuesta que nos
proporcione el interlocutor.
A modo de ejemplo, podemos decir que es preferible preguntar ¿Cómo que?,
¿Por qué?; la primera es una palabra de la cual se obtiene datos más útiles e
informativos. Al contrario, ¿por qué? proporciona justificación de quien responde
y, por tanto, la información que tenemos es más subjetiva.
k) Mostrar confianza:
El individuo que transmite confianza está proporcionando seguridad y un trato
agradable y facilitando, a su vez, la lealtad de su interlocutor. Es necesario que la
relación entre tutelado y el mentor se base en la confianza; todo lo que se diga
durante las sesiones es confidencial, a menos que ambos decidan que partes de
la conversación pueden explicarse. La falta de confianza entre ambos hará que la
relación sea un fracaso y, consecuentemente, el programa de Mentoring.
l) Ser honesto con los demás:
Implica que el mentor es una persona razonable y justa. Expone las razones en
que basa un juicio, una creencia, una manifestación, etc. y para ello se apoya en
documentos o pruebas, con el fin de verificar lo que está demostrando. El mentor
ha de ser una persona con capacidad para motivar a su tutelado de manera
franca y realista, sin necesidad de engaños. A su vez, debe ser respetuoso con
las creencias, experiencias y tradiciones de los demás. Esto significa que las
opiniones de ambos pueden diferir, pero el respeto por esas distintas opiniones y
puntos de vista tiene que ser constante. La honestidad y el respeto generarán en
el tutelado una mayor credibilidad hacia el mentor. Este es un elemento
fundamental que junto con la confianza, forma la base para una relación
interpersonal exitosa.
Parece imposible encontrar todas estas características en los mentores. La mejor
sugerencia es que los candidatos a mentor reúnan el máximo número de
requisitos, y que se les ayude a desarrollar los restantes mediante la formación.
63
2.14 Rol del mentor10. En términos generales se puede afirmar que el mentor debe aceptar a las
personas tal como son, y utilizar las habilidades de comunicación interpersonal
como la escucha activa con el objetivo de intentar lo que hay detrás de las
palabras del tutelado (sus sentimientos y significados). Proporcionar al tutelado la
oportunidad de resolver sus propios problemas le ayuda a explorar sus opciones,
mirando las posibles consecuencias de realizar ciertas acciones.
Puede ayudar a emprender una acción positiva, debe respetar la confidencialidad,
utilizar la empatía y aceptar la persona a su cargo como un compañero, no como
un subordinado.
Un factor que debe tenerse en cuenta es que el mentor debe de estar preparado y
dispuesto a aceptar errores y a considerarlos como indicios de todo potencial que
aún le queda por desarrollar.
A la pregunta “Que hace el mentor”, la respuesta más sencilla es: “Responder a
las necesidades del tutelado”. Sin embargo, no es del todo acertada, es más
correcto decir que el rol del mentor consiste en conocer cuándo y cómo cambiar
su estilo de comportamiento durante la relación, pues el mentor opera en un
contexto amplio, como modelo, oyente activo, amigo, consejero, guía, etc. Al
mismo tiempo, debe conocer dónde terminan los límites de la relación, hasta el
punto de identificar cuándo cesa la relación puramente de mentor-tutelado y
empieza otro tipo de relación.
Los elementos que integran el rol del mentor son los expuestos a continuación.
a) Comunicarse con asertividad.
Quien sabe comunicarse eficazmente tiene el poder de influir, transformar,
sensibilizar, conmover, explicar, debatir y constatar conocimientos y sentimientos
en otra persona. Una comunicación eficaz significa que el emisor es consciente
de lo que desea y establece objetivos para alcanzarlo. A esto debemos añadirle el
desarrollo y la práctica de la comunicación asertiva, que ayuda al mentor a 10 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 61
64
controlarse en sus interacciones con el tutelado y a no ser influido por otra
persona o situación. La asertividad es una forma de vida que se convierte en un
hábito profundo. Stephen R. Covey expone la asertividad como primer hábito en
su obra Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1990) Consiste en ser
proactivos, ser responsables de los propios destinos y de las respuestas ante
cualquier estímulo de éxito o fracaso que nos plantee el medio. La asertividad
hace que los estímulos que nos llegan sean exactamente los que nos fueron
enviados y permite que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos
mandar y que muestren respeto hacia los demás. El mentor entrenado en
asertividad es un sujeto que sabe desenvolverse eficazmente en cualquier
situación laboral y personal. Para ello adecua el mensaje verbal y no verbal, sabe
iniciar, mantener y finalizar conversaciones. Expresa sus opiniones y peticiones
de forma asertiva y sabe negarse a aquello que no desea realizar. Encaja bien las
críticas recibidas. Tiene desarrollada una gran capacidad para expresar y recibir
valoraciones y es capaz de disminuir la ansiedad ante situaciones laborales y
personales.
b) Proporcionar feedback.
Las personas necesitan feedback para aprender, sobre todo si están aprendiendo
mientras trabajan. Los errores y las cosas no entendidas pueden llegar a ser
hábitos mal adquiridos y, por lo tanto, utilizados incorrectamente.
Darse cuenta a tiempo y corregir estos hábitos nos ayudará a conseguir
resultados esperados. Es, por lo tanto, función del mentor permitir a su tutelado
que se equivoque con el objetivo de que aprenda de ello, pero en un entorno
controlado.
De esta forma ambos pueden buscar qué es lo que produjo el fallo y por qué,
para poder discutirlo. Así, el tutelado es consciente de los errores y procesa de
nuevo conocimiento, habilidad o actitud. Por lo tanto, es una herramienta muy
potente. Al servicio del mentor, pero se debe ir con cuidado, porque una mala
utilización puede tener un efecto contrario. Para ello, es necesario que el mentor
haga lo siguiente: reservar un tiempo para proporcionar el feedback
inmediatamente después de la acción, utilizar siempre el pronombre personal “yo”
para manifestar su opinión, ser claro, asegurarse de que el feedback se refiere al
65
comportamiento de su tutelado y no a su persona o personalidad, describir y
mostrar el comportamiento deseado, explicar los efectos de su comportamiento
actual, preguntar al tutelado qué puede hacer al respecto, acordar en qué
aspectos debe mejorar y establecer el plan de acción.
c) Guiar.
Ponemos como ejemplo una guía de viaje, que nos acompaña, nos muestra el
camino y nos ayuda a ver aquellas cosas que son importantes a lo largo del
recorrido.
Explica cómo funciona la organización, cuál es la política y la cultura, y ayuda al
tutelado a identificar y conocer los caminos no oficiales de la compañía. El mentor
también es un ejemplo a seguir para el tutelado, actúa como puente entre otros
departamentos de la organización y como catalizador de contactos, así estimula al
tutelado a establecer sus propios contactos con otras personas ajenas o internas
a la organización.
d) Proporcionar información e ideas.
Otra de las funciones que tiene el mentor es proporcionar a su tutelado toda la
información de la que disponga e ideas que se le ocurran y que considera pueden
serle de utilidad para alcanzar el objetivo u objetivos planteados.
e) Confrontación.
Cuando el tutelado aparece ante el mentor con sus dudas, intenciones,
propuestas, opiniones, incertidumbres, problemas, afirmaciones, entre otras, el
mentor debe comparar y cotejar una cosa con la otra, es decir colocar una cosa
enfrente de la otra para que el tutelado tome por sí solo la decisión, el camino o la
solución que crea que más le conviene, con plena libertad, sin ninguna imposición
por parte de su mentor.
f) Alentar.
En los momentos críticos, las situaciones difíciles, los puntos de inflexión, los
tiempos de caos en las organizaciones…, en definitiva, en circunstancias que
para el tutelado son incómodas de encajar, es cuando el mentor debe motivarle
66
más. La misión del mentor es animarle, infundirle valor, crear expectativas,
reforzar los elementos positivos y sugerir vías alternativas que pueden ayudar al
tutelado a superar el bache.
g) Explorar opciones.
Durante los encuentros con su tutelado, el mentor deberá inquirir o examinar con
diligencia las opciones en los que trabajen. La finalidad es que el tutelado
conozca todos los puntos fuertes y débiles respecto a efectuar una acción o tomar
una decisión sobre un punto concreto. Todos estos elementos deben ser
enseñados y entrenados antes de que éste ejercite su rol.
2.15 Barreras que puede interponer el mentor. A continuación se detallan los obstáculos más comunes que el mentor puede
interponer respecto al programa de Mentoring. Los mentores creen que saben
mentorizar porque lo han estado haciendo de forma no oficial durante años.
Conducir a un tutelado no es lo mismo que hacer coaching u ofrecer consejos a
miembros del equipo de manera informal.
En una situación de Mentoring la agenda tiene prioridad.
a) Los mentores tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para
dedicar el tiempo necesario a ayudar al tutelado a conseguir sus objetivos.
b) Las carencias en la preparación, que tienen como resultado equivocarse de rol,
errar el propósito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de
ambas partes.
c) Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado.
d) La sensación de no estar adecuadamente preparado para la tarea.
e) La falta de tiempo, que puede provocar que acabe viéndolo como una
obligación.
67
f) La falta de voluntad para apoyar a alguien, que puede terminar con la
conclusión de que el esfuerzo que debe realizar es mayor que la recompensa
obtenida. Si el mentor es consciente de estas barreras, puede llegar a superarlas.
Pero las barreras de la organización y de la actitud del tutelado no le serán fáciles
de saltar. El tutelado experimentará más dificultades organizativas y conflictos de
planificación del tiempo que el mentor. El mentor tiene, o debe tener, más control
sobre el tiempo que el tutelado y puede ignorar la política; organizacional al tener
una posición más importante al ser.
2.16 EL COORDINADOR
El rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los
objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la
organización. El coordinador debe tener un conocimiento excelente de la
organización y de las habilidades interpersonales.
Parte de su función es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado
y, en el caso de que ocurran, ser rápido en su resolución y asegurarse de que el
problema desaparece.
En ocasiones muy concretas, el coordinador puede llegar a proporcionar feedback
al mentor y al tutelado. El coordinador necesita conocer minuciosamente el
proceso del mentoring y evaluar los beneficios que el mentoring aporta a la
organización.
Debe tener buenos conocimientos sobre la organización y grandes habilidades
interpersonales. Además, debe contar con el apoyo de la dirección y el respecto
de todos los miembros de la organización para poder ser mediador en las
discusiones y resolver problemas eficazmente.
El coordinador debe ser una persona con experiencia en recursos humanos, con
grandes habilidades interpersonales y, sobre todo, con un alto conocimiento de
los planes de negocio y de las diferentes estrategias de negocio existentes en la
organización. Mucho más importante es que el coordinador tenga respeto y la
cooperación de todas las personas que trabajan en la organización, inclusive de la
alta dirección. Sin este respeto, y aunque posea grandes habilidades
68
interpersonales, será prácticamente imposible que el sea el mediador en las
discusiones y que pueda resolver los problemas adecuadamente.
El coordinador es un recurso al alcance de los tutelados y mentores para todos
aquellos problemas, cuestiones, dudas e incertidumbres que puedan surgir antes,
durante y después de participar en un programa de mentoring.
2.17 El procedimiento a seguir por parte del coordinador es el siguiente:
1. Contactar con el mentor.
2. Describir que es mentoring, como funciona y que espera del mentor.
3. Evaluar al candidato.
4. Guiar a mentor y tutelado: El coordinador establece la política y la
estructura del programa de mentoring y, por esta razón, el debe ser quien
encuentre a las figuras implicadas. La manera en que mentores y tutelados
sean informados y formados en sus roles y responsabilidades influye
directamente en su relación y, consecuentemente, en el éxito del
programa.
2.18 Selección del coordinador.
En el momento de seleccionar al coordinador, los elementos clave que deben
considerarse son el conocimiento y la experiencia que posee con respecto a la
gestión de recursos humanos, las habilidades interpersonales que tiene e incluso
que puede llegar a poseer, la organización, si es o puede llegar a ser una
persona de confianza para la dirección y, en último lugar, si es o puede ser un
gran negociador.
2.19 Beneficios para el coordinador. Las ventajas para el coordinador al estar en un programa de estas características
son:
a) Ser visto como un cazatalentos.
El coordinador no esta inmerso en la tradicional selección, pero en lo que si se
puede contribuir es en la búsqueda directa del candidato cualificado, dentro de su
69
organización, que aporta ideas, creatividad e innovación, que se siente parte de la
empresa y valora ante todo el desarrollo profesional y la formación continua.
b) Trabajar con el apoyo de la alta dirección.
Si se dispone del apoyo de la alta dirección de la organización, la posibilidad de
rediseñar y evaluar un proyecto con el objetivo de perfeccionarlo y potenciar su
eficacia aumenta y se podrá abordar de manera radical.
c) Ampliar el networking.
El coordinador aumentara su posibilidad de intercambiar información o servicios
con nuevos individuos, grupos o instituciones para ampliar su red relacional a
través de los contactos establecidos, que le ayudaran eficazmente a alcanzar sus
metas. Existe un beneficio mutuo entre el y las personas que integran su red al
ser su propósito dar y recibir información valiosa para ayudar en su desarrollo.
2.20 Un Proceso Básico de Mentoring:11
El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los
procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mente (protegido, pupilo). Se busca lograr una
adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor
provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el
ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los
objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. 11 BELL, CHIP R. Mentoring Haga Crecer a sus colaboradores. 1ª edición, Barcelona, ediciones Gestión
2000 S. A 1997 195 p. ISBN 84 8088 230 1.
70
Tercera Etapa:
Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se
programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de
trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que
olvidar que el proceso de retroalimentación debe ser permanente.
Presenta el mentoring similitudes con el coaching, pero también diferencias
notables; aquí el tutor o mentor es una persona de la organización, de nivel
típicamente superior, que asesora y ayuda al pupilo en su carrera profesional. Así
como el coaching se centra en el propio individuo para construir su plenitud, el
mentoring se guía por las referencias de la organización. El mentor aprovecha su
poder de influencia en la empresa para que, llegado el momento, el desarrollo del
pupilo sea aprovechado en un puesto de mayor relevancia.
D. DESEMPEÑO 1. Concepto:
Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en
los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel
de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la
definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se
espera de los empleados.
La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el cual
la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la
organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y
revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas
en las organizaciones.
71
2. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:
La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la
historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias
autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este
sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente
este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución
Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es
oficialmente usada hasta los años 1940-1950.
Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el
desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la
analogía con una máquina.
Como en una organización no existe un panel de control con medidores que
indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas
tienen que construir sistemas de administración del desempeño que les permitan
verificar si su personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que
requieren acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad de
usar la evaluación del desempeño de los empleados.
Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de
administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo
una fuente de frustración para los administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados,
que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de
que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración
del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades
no enfocadas, pérdida de motivación y moral.
72
Es así que algunos detractores de la administración del desempeño tienen
evidencia válida de los defectos del sistema, mientras que otros defensores
sostienen que los aspectos positivos superan a los negativos.
Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta ¿si se
debería implementar en la organización un sistema de administración del
desempeño?, ¿si se emplea que debería ser incluido o excluido?, y ¿si debería
ser el sistema existente eliminado? Para responder a estas preguntas veamos
cómo funciona el sistema de administración del desempeño.
Recientemente se ha descubierto que toda Administración del desempeño es un
ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente
integrado.
3- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO12:
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar
incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga
posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la
operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la
empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y
empleado.
Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la
evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es
el proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder
evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual
se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a
las necesidades específicas de cada empresa.
12 Herramientas para desarrollar el talento humano, Mark Parkinson, Mac Graw Hill México, 2003, pagina
97.
73
4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: 4.1 Definición de Evaluación del Desempeño:
La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de
Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la
organización, ya que a través de este se logran varios resultados claves para el
éxito de toda empresa, en el Área de RRHH.
Para conocer acerca lo que es la Evaluación, sus objetivos, principios, métodos de
evaluación, importancia y ventajas, a continuación se elabora un marco teórico
sobre el tema que servirá de soporte al entendimiento del tema.
4.2 Definición objetivos e importancia.
a) Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades.
b) Evaluación de Desempeño (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado
en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o
puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus
recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes.
Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
74
sobre promociones internas, compensaciones, y otras más, del área del
departamento de personal, dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento
de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de
personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque
es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es
tarea del supervisor del empleado.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o procedimiento que
tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base
del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y
las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección
de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la
organización. También plantean que la ED debe ser considerada como una
revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la
comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería
ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un
elemento de control o juicio sobre la persona.
La ED es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de
expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de
acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995). Es un procedimiento
continuo.
75
4.3 Objetivos de la Evaluación de Desempeño:
a) Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con
los de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los
mismos y de las funciones del diseño del puesto.
b) Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y
resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las
acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.
c) Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios
efectivos para el evaluado y la organización.
d) Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño
de los trabajadores.
4.4 Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor:
Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor
reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos
para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.
4.5 Importancia de la Evaluación de Desempeño:
Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos
de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo,
contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e
individualidades.
Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad,
desempeño y rendimiento del trabajador.
La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido
adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso
de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza
76
para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Es importante para el desarrollo administrativo, conocer los puntos débiles y el
fuerte del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida
para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones
y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.
La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a
poco, y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se
espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe
orientación y supervisión de su superior.
Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador
es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de la organización, así como que posea la habilidad y la capacidad para
llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para
cumplir con lo antes planteado.
4.6 Características de la Evaluación del Desempeño:
A continuación se presentan las principales características de la evaluación de
desempeño:
a) Es un procedimiento sistemático.
b) Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.
c) Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a
sus
subordinados directos o colaboradores.
d) Es un procedimiento de expresión de juicios.
e) Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la
organización.
f) Tiene una óptica histórica.
77
g) Tiene una óptica prospectiva.
h) Su finalidad es la integración
4.7 Finalidades de la Evaluación del Desempeño:
Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las
siguientes:
a) Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
b) Evaluación global del potencial humano.
c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización.
d) Mejorar los patrones de actuación de los empleados.
e) Detección del grado de ajuste persona puesto.
f) Proporcionar un sistema de doble vía de información.
g) Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa.
h) Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su
rendimiento.
i) Establecimiento de políticas de promoción adecuadas.
j) Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos
individuales.
k) Detección de necesidades de formación o reciclaje.
l) Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
m) Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas
ocultos o en fase de latencia.
n) Validación de los programas de selección.
ñ) Autoconocimiento por parte de los empleados.
o) Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la
confianza mutua.
p) Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el período
de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de
cumplimiento de los objetivos anteriores.
q) Actualización de las descripciones de puestos.
78
4.8. Principios de la Evaluación de Desempeño.
A continuación se presentan los principios de la evaluación de desempeño:
a) Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de
medición o estándares, completamente verificables.
b) Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple,
entonces la evaluación carece de validez.
c) La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por
finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los
empleados.
d) La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del
trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
e) Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del
supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
f) Las evaluaciones del desempeño tendrán resultados únicos y particulares
para cada empleado.
g) Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios
puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al
respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.
h) El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta
se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
i) El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
4.9. Ventajas de la evaluación del desempeño.
A continuación se presentan las principales ventajas de la evaluación del
desempeño:
a) Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
b) Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir
aumentos.
c) Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
79
d) Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
e) Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
f) Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.
g) Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
E. PRODUCTIVIDAD 1. Concepto de Productividad: La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La
productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los
recursos para lograr determinados niveles de producción. El concepto de
productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo.
Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con
muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se
ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos
factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala
de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad
y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de
capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los
administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre sí tiene un
importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de
los muchos índices de que se dispone.
2. Importancia de la productividad: Es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o
personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la
productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en
80
el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede
elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la
productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más
grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a
evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos
más pequeños de un pastel más chico.
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única
manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de
los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o
más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los
incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán
una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma
como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el
desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable.
La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se
reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se
beneficie de una mejor productividad.
Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se
produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra,
y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso
nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la productividad
mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos
de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad
se efectúa conforme a la contribución
3. Medida de la productividad13
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo,
puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada
de acero específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se
13 Administración de producción y operaciones, Norman Gaither, Grez Frazier, octava edición, Thomson
Editores, México 2000.
81
resume en la fórmula:
Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados
La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se
muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial.
Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que
incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad
multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La
productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los
efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
4. Variables de la productividad:
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo
fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la
productividad:
a)Trabajo
b) Capital
c) Gestión
La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de
tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor
alimentado. Tres variables claves en la mejora de la productividad laboral son:
a) Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
b) La alimentación de la mano de obra.
c) Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la
sanidad.
5. Factores que inciden en la productividad de la empresa:
Se dividen en dos factores fundamentales que son:
a) Internos
b) externos.
82
Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y
otros como blandos.
Entre los factores duros tenemos:
a) Producto.
b) Planta y equipo.
c) Tecnología.
d) Materiales y energía.
Entre los denominados blandos se encuentran:
a) Personas.
b) Organización y sistemas.
c) Métodos de trabajo.
d) Estilos de dirección.
El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulte cambiarlos,
pero podría alterarse si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva
máquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más
difícil de abrir que una mente cerrada”.
En cuanto a los factores externos se tienen:
a) Ajustes estructurales: - Económicos.
- Demográficos y sociales.
b) Recursos naturales: - Mano de obra
- Tierra.
- Energía.
- Materias primas.
83
c) Administración pública e infraestructura:
- Mecanismos institucionales
- Políticas y estrategia
- Infraestructura
- Empresas públicas
6. Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo.
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que
debe complementarse en torno a:
a) Diseño adecuado del producto o servicio.
b) Selección de la tecnología idónea.
c) Planificación de la calidad requerida.
d) La utilización óptima de los recursos:
• Instalaciones
• Materiales e Insumos
• Personal.
Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y
coordinación.