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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, CAPACITACIÓN (MENTORING), DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD.

En este capítulo se presentan las variables teóricas necesarias para el desarrollo.

A- ADMINISTRACIÓN:

1. Concepto.

La Administración es un proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos

tomando en cuenta las cinco funciones administrativas que son la planeación,

organización, integración de personal, dirección y control.1

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente

en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas

seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o

grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a

las de servicio.

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN. Los esfuerzos organizados, bajo la dirección de personas a cargo de planificar,

Organizar, dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles de años.

Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla de China, son pruebas tangibles que

desde mucho tiempo antes de la época moderna ya se realizaban proyectos de

menos alcance, en los que intervenían decenas de millares de personas.

Otras prácticas administrativas tempranas, se desarrollaron en siglo XV en la

ciudad de Venecia, Italia, importante centro de la economía y comercio de aquella

época.

1 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global. 12º edición México, Mac Grraw

Hill 2004, página 6.

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Los venecianos desarrollaron una forma temprana de la empresa comercial y

llevaban acabo muchas actividades similares a las que realizaban las

organizaciones de hoy tales como:

La línea de ensamble que estandarizó la producción; un sistema de almacén e

inventarios para vigilar las reservas; las funciones de personal (administración de

recursos humanos) necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo; estos ejemplos

tomados del pasado demuestran que las organizaciones han existido desde hace

miles de años y que la administración se ha practicado durante un período

equivalente. Sin embargo, solo en los últimos cien años, sobre todo el siglo XX la

administración fue objeto de investigación sistemática, adquirió un caudal de

conocimiento y llego a ser una disciplina de estudio formal.

También recientemente, hay dos hechos históricos significativos que influyeron

dentro de la administración. El primero de esos acontecimientos sucedió en 1976,

cuando Adam Smith publico una doctrina económica clásica llamada “las riquezas

de las naciones”, en la cuál especificó las ventajas económicas que las

organizaciones y la sociedad podrían obtener mediante la división del trabajo. La

segunda influencia, y tal vez la más importante, sobre la administración antes del

siglo XX fue la revolución industrial, iniciada en el siglo XVII en Gran Bretaña,

cruzando el Atlántico y llegando a los Estados Unidos al final de la guerra civil

siendo su principal contribución la sustitución de la fuerza del hombre por la

fuerza de la máquina, lo cuál, a su vez, hizo que la fabricación de bienes y

fábricas, fuera mas económica que el hogar.

El advenimiento de la fuerza de la máquina, la producción en masa, la reducción

de costos de transporte por la rápida expansión de los ferrocarriles, y la ausencia

casi total de reglamentos del gobierno, favorecieron también el desarrollo de

grandes corporaciones. John de Roquefeller (Industria del Petróleo), y Andrew

Carnegie (Industria del Acero) y otros empresarios reconocidos estaban creando

grandes empresas, que requerían prácticas administrativas formalizadas. La

necesidad de contar con una teoría formal que sirviera como guía para que los

administradores ejercieran la administración de sus organizaciones había

empezado a sentirse.

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Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se dio el primer

paso importante para el desarrollo de tal teoría.

El desarrollo de las teorías de la administración se ha caracterizado por una serie

de opiniones diferentes acerca de los que hacen los gerentes y de cómo deben

hacerlo, a raíz de eso nacieron teóricos clásicos de la administración cuyos

escritos esclarecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas

contemporáneas, sobre organización y administración.

3. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. La administración científica no es más que la aplicación del método científico para

definir la forma “óptima” en la que se puede llevar a cabo un trabajo. Su objetivo

principal es mejorar la productividad, la eficiencia del personal operativo y la

eficacia de la organización.

En 1911 se da el nacimiento de la teoría moderna de la administración con el Sr.

Frederick Winslow Taylor cuando publicó su obra “Principios de Administración

Científica” en la cual descansan cuatro principios esenciales:

a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual se

sustituiría el viejo método empírico.

b) Seleccionar científicamente al trabajador y después impartirle capacitación,

enseñanza y desarrollo (años anteriores, los trabajadores escogían su trabajo y

se capacitaban por sí mismo lo mejor que podían).

c) Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas las

tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para

ese propósito.

d) Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la

gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para lo

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cual esta mejor capacitada que los trabajadores (anteriormente, casi todo el

trabajo y la mayoría de responsabilidades recaían sobre los trabajadores).

Por todo lo anterior se le consagro como Padre de la Administración Científica.

Frank y Lillian Gilbreth, el contratista de la construcción Frank Gilbreth renunció a

su carrera en 1912 para estudiar administración científica, después de oír hablar a

Taylor en una reunión de profesionales. Frank y su esposa Lillian, que era

psicóloga, estudiaron distintos arreglos de trabajo para eliminar los movimientos

inútiles de las manos y cuerpo, asimismo experimentaron también con el diseño y

uso de las herramientas y el equipo apropiado para optimizar el rendimiento

laboral, los Gilberto figuraron entre los primeros investigadores de la

administración que utilizarón película cinematográfica para estudiar los

movimientos de la mano y del cuerpo para lo cual elaboraron un plan de

clasificación para caracterizar 17 movimientos básicos de la mano siendo una

forma más precisa de analizar los elementos exactos de los movimientos

manuales de cualquier trabajador.

4. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL.

Otro grupo de autores examinaron el tema de la administración, pero enfocaron la

organización en su totalidad. Se les conoce como los teóricos de la administración

general; ellos desarrollaron teorías más generales sobre los que los gerentes

hacen y lo que constituye la buena práctica de la administración. Los más

destacados teóricos de esta teoría son Henry Fayol, Max Weber y Ralph Davis.

Henry Fayol, quien describió a la administración como un conjunto universal de

funciones, entre las cuales figuraban: planificación, organización, mando,

coordinación y control.

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Fayol describió el ejercicio de la administración como una actividad diferente de la

contabilidad, las finanzas, la producción, y otras funciones típicas de los negocios.

Argumento que la administración era una actividad común de todos los empeños

humanos en los negocios, gobierno e incluso en el hogar, entonces empezó a

formular catorce principios de administración: división de trabajo, autoridad,

disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses

del individuo al interés general, renumeración, centralización, cadena escalonada,

orden, equidad, estabilidad del personal en sus puestos, iniciativa y solidaridad.

Max Weber, sociólogo alemán en sus obras, escritas a principios del siglo XX,

desarrollo una teoría de las estructuras de autoridad y describió la actividad de las

organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad. Weber describió un

tipo ideal de organización al cual llamo una burocracia, se trataba de una forma

de organización que se caracteriza por la división del trabajo las jerarquías, reglas

y reglamentos y las relaciones de tipo impersonal. Ralph Davis, el último de los

personajes importantes que contribuyeron a las teorías de la administración

general. Davis ingeniero de profesión desarrolló su perspectiva como resultado de

su exposición a la administración, tanto en el nivel inferior como en el nivel

ejecutivo.

5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. La administración se ve dividida en cuatro funciones administrativas que sirven

para el claro y estudio de ella y facilita el análisis y los propósitos y medios para

darle cumplimiento a los procesos administrativos.

5.1 Proceso administrativo. Es un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan en forma

continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.

a) Planificación: Está a cargo del proceso de definir las metas, establecer unas

estrategias para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las

actividades.

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b) Organización: Se refiere al proceso de determinar qué tareas es necesario

realizar, quien la llevara acabo, como abran de agruparse las tareas quien rendirá

cuentas, a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.

c) Dirección: Como se sabe, en toda organización existen personas y la labor de

la gerencia consiste en integrar y coordinar el trabajo de esas personas a esto se

le llama función de dirección, o dicho en otras palabras es la función de motivar a

los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de

comunicación más eficaces y resolver conflictos.

d) Control: Esta es la última de las funciones administrativas que realizan los

gerentes dentro del proceso, es decir una vez establecidas las metas (función de

planificación), formulados los planes (función de planificación), determinados los

arreglos estructurales (función de organización), y contratado, capacitado y

motivado al personal (función de dirección), todavía es posible que algo resulte

mal. Para asegurarse que las cosas funcionen correctamente, los gerentes deben

vigilar el rendimiento y/o actividades para asegurarse de que se realicen de

conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa.

6- Objetivos De La Administración:

a) Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus

objetivos con el mínimo de sus recursos.

b) Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el

cual se desarrolla.

c) Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

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7- Importancia De La Administración.

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que

los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es

indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rápidez y tan

poca oposición.

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante

técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un

sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que

enlaza todos los demás subsistemas.

Dentro de la administración encontramos:

a) Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro

efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

b) Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las

necesidades de la sociedad.

c) Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos,

planear, asignar recursos, instrumentar, entre otros.

d) Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas

con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de

toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el

conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica

relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar

este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en

equilibrio dinámico.

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8. Propósito de la administración2.

La tarea principal de la administración es conducir a cualquier organización o

empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creados. Ello implica

emplear los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia

y eficacia. Para esto la empresa necesita de diversos recursos clasificados en

cuatro categorías: humanos, financieros, físicos y tecnológicos.

9. Elementos básicos de la administración3.

Los elementos básicos de la administración son los siguientes:

a) Logro de objetivos.

b) Eficiencia.

c) Grupo social.

d) colaboración del esfuerzo colectivo.

10. Características de la administración4.

Para realizar actividades de planeación, organización, Integración, Dirección, y

control se requieren de conocimientos de las siguientes características:

a. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática

de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la

empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los

elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos,

aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La

administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de

organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2 Raymundo Javier Benavides Pañeda, Administración, 1º Edición, Mac Graw Hill, México 2004, página 3. 3 IBID 5. 4 IBID 6.

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b. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a

los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un

pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no

nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de

otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su

carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

c. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la

vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor

parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se

deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

d. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.

Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente

general, hasta el último mayordomo.

e. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es

decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los

objetivos establecidos.

f. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,

por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

g. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la

eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho,

economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.

h. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las

diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

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B. DISEÑO

Para realizar las actividades de diseño se requiere del conocimiento de lo siguiente:

1. Concepto de Diseño5:

Plan o programa concebido mentalmente para llevar acabo algo en concreto;

concepción preliminar de una idea que se debe llevar a la práctica mediante una

acción.

a) Según la Etimología: Tradicionalmente significa la configuración de objetos bi- tridimensional, fabricado

en serie por procesos industriales.

b) Según el Diccionario de la real academia:

Traza o delineación de un edificio o una figura. Proyecto, plan. Concepción

original de un objeto u obra destinada a la producción en serie. Forma de cada

uno de los objetos. Descripción o bosquejo verbal de algo. Disposición de

manchas, colores o dibujos que caracterizan exteriormente a diversos animales o

plantas.

c) Según estas definiciones podemos agrupar en dos acepciones:

• Diseño como proceso: Planificación.

• Diseño como producto: Materialización de las ideas.

Según Yves Zimmermann (1998) rastrea en la etimología de este vocablo de las

palabras diseño y designio que comparte una misma raíz.

Signo o seña del latín signa – signum = Señal, marca o insignia. La palabra

diseño procede del italiano “designare” que deriva del latín designare que

significa designar, marcar, dibujar. El prefijo “di” y “de” quiere decir disociación,

separación y también indica que posee o pertenece a algo. Designare significa

pues elegir, singularizar algo entre una gran cantidad de cosas.

5 Diseño de programas formativos, training club, gestión 2000, España, página 14.

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Definición de diseño:

Diseño es una actividad creativa que supone la existencia de algo nuevo y útil sin

existencia previa.

Es una actividad orientada a determinados fines para la solución de problemas.

Diseñar es planear organizar, relacionar y controlar.

2. Divisiones de diseño: a) Diseño Industrial: Diseño de objetivos (Lámparas sillas coches).

b) Diseño Arquitectónico: Proyecto de edificios, casas, oficinas.

c) Diseño de Modas: Diseño de indumentarias: (Bolsos, zapatos, Bisutería, y

prendas de vestir).

d) Diseño de Gráfica: Construcción de todo tipo de mensajes gráficos

(logotipos, libros, revistas, portadas, etc.).

C. CAPACITACIÓN (MENTORING).

1. Capacitación:

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que

éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir

resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y

solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A

través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil

de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que

implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea

para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.

Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la

obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para

que cumplan bien su cometido.

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Capacitación de Recursos Humanos. Toda empresa que en su presupuesto

incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus

empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como

parte importante de esa organización.

1.1 Concepto de Capacitación:

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al

proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

1.2 Objetivos de la Capacitación:

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos

mencionar:

a) Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una

actitud más positiva.

b) Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

c) Elevar la moral de la fuerza laboral.

d) Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

e) Obtener una mejor imagen.

f) Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

g) Mejorar la relación jefe-subalterno.

h) Preparar guías para el trabajo.

i) Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

j) Promover el desarrollo con miras a la promoción.

k) Contribuir a la formación de líderes dirigentes.

l) Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

m) Promover la comunicación en toda la organización.

n) Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

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1.3. Importancia de la capacitación:

Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma

permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.

Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa el beneficio de la

capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa. Ya que

para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro.

Entre lo beneficios se puede mencionar:

a) Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución

de problemas.

b) Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.

c) Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro

de la organización.

d) Logra metas individuales.

e) Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.

f) Mejora la comunicación entre los trabajadores.

g) Ayuda a la integración de grupos.

h) Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la

estadía en ella.

Pasos hacia la capacitación y el desarrollo. Debido a que la meta primaria de la

capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso

desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias

organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad

de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia

el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un

desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como

el desarrollo personal y el bienestar.

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1.4. Detectar las necesidades de capacitación:

Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de

capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al

ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de

análisis; estos son:

a) Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para

determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la

capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la

Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

B) Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

c) Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de

la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? y

¿qué clase de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el

desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es

importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta.

1.5 Herramientas de Capacitación.

La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para

los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que

los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son

iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en capacitación

respecto a como desempeñar mejor su puesto de trabajo actual, para los

empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad

para desarrollarse a puestos gerenciales. Por lo tanto para poder llevar a cabo un

plan de capacitación debemos contar con herramientas que son esenciales utilizar

para poder impartir cualquier tipo de capacitación entre las cuales podemos

mencionar:

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a) Pizarrón:

El tradicional pizarrón, cuyo uso y aplicación no es necesario señalar. Solo se

aconseja que este auxiliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su

utilización.

b) Rotafolio:

Este instrumento sigue manteniendo su popularidad; entre otras ventajas, destaca

su fácil manipulación, es decir, el hecho de ser portátil y la posibilidad de trasladar

las hojas escritas una vez separadas. Tiene especial aplicación tratándose de

actividades a base de discusión y trabajos de grupo.

c) Franelógrafo:

Aunque esta derivación del viejo pizarrón no es estrictamente para escribir, se

trata de un lienzo de franela o tela semejante adherida a una tabla de

proporciones parecidas a las de un pizarrón, sobre la cual se pueden adherir

piezas de cartón, que tienen en la parte anterior uno o varios cortones de lija

gruesa, que hacen posible la adherencia a la franela.

Este instrumento no es muy utilizado ahora, pues cada vez es menor el número

de capacitadores que preparan sus ayudas visuales para el franelógrafo, aunque

dichas piezas de cartón sean fácilmente removibles y pueden guardarse para

utilizarlas sin limite.

d) Gráficas y póster:

Bajo este nombre genérico comprendemos la amplia gama de ayudas visuales

que se elaboran para dar alguna información, denominar algún evento o tema, y

que generalmente, permanecen fijas a alguna pared, colocadas en un tripié, o

bien, suspendidas de algún techo.

e) Cuaderno para escrituras y otros apoyos:

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El capacitador debe de cerciorarse de que exista una dotación suficiente de papel

para tomar notas.

En la mayor parte de los casos las personas que reciben la capacitación no llevan

este material que podemos considerar de primera necesidad. Según el caso, es

aconsejable dotar a los capacitados de lápices con goma o plumas y así

completar este material básico.

f) Videocaseteras, video láser y proyector de cine.

Estos instrumentos auxiliares de la capacitación son de especial interés, debido a

la cantidad y variedad de videos y películas que existen en materia de enseñanza.

Puede asegurarse que un programa que carezca de la proyección de una

película, no responde al sentido objetivo y dinámico de la educación actual. En

una aplicación extensiva diremos de acuerdo con la filosofía china que: “una

película vale o enseña más que mil palabras” (clase o conferencia).

g) Proyector de transparencias y filminas:

Gran parte del material visual y audiovisual está constituido por transparencias

(fotografías de 35 m.m. en color) que son suficientemente ilustrativas y cuya

utilización es semejante a la de las películas. Una transparencia puede tener

diversos fines: ser parte de una secuencia de imágenes, o bien, permanecer

proyectada como ilustración de fondo.

h) Retroproyector, proyector al hombro o proyector de acetatos:

Este aparato permite ilustrar a base de acetatos o placas transparentes fácilmente

removibles, y constituye un medio ideal para que el instructor haga mas objetiva

su exposición.

i) Grabadora y reproductoras de cassette y compact – disc:

Sin duda, la grabadora en sus diferentes tipos y tamaños, constituyen la mejor

de las ayudas auditivas que se utilizan en la actualidad.

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1.6 Factores para seleccionar una técnica de Capacitación:

Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores:

a) La efectividad respecto al costo.

b) El contenido deseado del programa.

c) La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

d) Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.

e) Las preferencias y capacidades del capacitador.

f) Los principios de aprendizaje a emplear.

1.7 Métodos de Capacitación y Desarrollo6.

Para ser considerados como tales los métodos de capacitación y desarrollo

deben reunir las siguientes características:

a) Ser formas generales de organización de los participantes, usadas para los

agentes capacitadores: instituciones o instructores.

b) incluir a un sujeto o varios a un grupo considerable de personas, quienes

pueden estar reunidas en un lugar determinado a la misma hora o separadas,

incluso en sitios muy distantes entre si.

c) su aplicación involucre un periodo suficientemente amplio para que se logre el

aprendizaje.

d) se diferencie por su naturaleza y características, básicamente el ambiente y el

lugar donde se realiza.

6 Alejandro Mendoza Núñez, Capacitación para la calidad y productividad, 2º Edición México 2000, página

29.

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1.8 Desarrollo de capital humano:

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para

administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las

personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para

describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un

impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades

y experiencia superiores en su fuerza de trabajo.

Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar

el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación

complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las

habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel

importante en la creación de una organización que comprenda el valor del

conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la

organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de

la empresa.

1.9 ¿Por qué capacitar?

“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier

otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual

los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención”

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su

personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Esto quiere

decir que se vive en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia,

el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de

ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que se debe estar

siempre actualizado. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e

instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este

dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni

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tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de

las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando

permanentemente.

Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su

importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones

compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez

más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el

talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo

organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en

las personas.

Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en

darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un

desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases

para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que

les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para

esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar

altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y

solidaridad en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro

motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados

anteriormente.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de

capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una

tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea.

1.10 El proceso de sistemas de capacitación:

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo

complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la

capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso

desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias

organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la

organización.

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Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que

comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo

ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño

eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el

desarrollo personal y el bienestar.

1.11 Diseño del programa de capacitación.

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse?

¿QUIÉN debe aprender?

¿CUÁNDO debe enseñarse?

¿DÓNDE debe enseñarse?

¿CÓMO debe enseñarse?

¿QUIÉN debe enseñar?

Se debe tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al

descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no

sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y

un cambio de actitud hacia la capacitación.

1.12 Objetivos de un programa de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados

deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los

objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los

métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa

tendrá éxito.

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2. MENTORING

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con

capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia,

resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a

los continuos cambios del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a

sus equipos.

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades

más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar

conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos

globales de la empresa. El mentoring se concentra en los logros del individuo

incluido su desarrollo personal para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y

fidelizado para la empresa en que presta sus servicios. La relación sirve de

vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas seleccionadas entre

mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo específico entre

mentor y mentorizado que puede modificarse en función de la evolución de la

relación.

Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno,

proporciona una aproximación flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada

caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.

2.1. La definición del Mentoring7:

“El Mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más

poderosas para los individuos y las organizaciones, es por eso que se puede

definir como: “Un proceso de aprendizaje personal por el que una persona es

propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional”.

7 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,

Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 27

47

“Mentoring es un proceso interactivo de uno-a-uno en el que se desarrolla el

aprendizaje dirigido basado en la premisa de que los participantes tendrán un

contacto razonablemente frecuente y tiempo suficiente para su interacción"

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a

través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica

su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,

enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y

como profesional.

a) Con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí mismo.

b) El mentor ejerce de inspirador, de estimulador, debido a que su experiencia lo

convierte en un modelo a seguir para sus compañeros de trabajo. pasa de la

formación en el conocimiento al aprendizaje por los comportamientos.

2.2 Principales objetivos del Mentoring: Los objetivos que se persiguen con la aplicación del Mentoring.

a. Diferenciarnos de nuestra competencia mediante el capital humano. Una

de las claves del éxito de una organización es retener y potenciar el talento

humano. Nuestra empresa quiere formar mas y mejor a sus profesionales e

incentivarles para evitar su marcha.

b. Desarrollar al personal que integra nuestra organización a través de planes

de carrera, en los cuales se definan la evolución adecuada de las

capacidades de cada miembro.

c. Detectar colaboradores con potencial en la organización; muchas veces

ocurre que colaboradores con unas competencias extraordinarias no se

desarrollan profesionalmente por no estar en el mejor puesto.

48

d. Incorporar nuevo personal acortando la curva de aprendizaje e implicarlos

lo mas rápidamente posible en la filosofía, la política y la cultura de nuestra

organización; aprendiendo los caminos no oficiales.

e. Formar a los directivos del futuro en aquellas habilidades requeridas y

establecidas en el programa de competencias para desempeñar con éxito

las tareas de estos puestos de trabajo y conseguir que la organización

trabaje de forma eficaz y racionalmente, sabiendo liderar, dirigir, persuadir,

motivar, estimular, guiar, influir, mandar, organizar o controlar actividades

para alcanzar la consecución de los objetivos.

f. Ofrecer más y mejores competencias a cada uno de ellos para su puesto y

para nuevos puestos.

2.3 Antecedentes del Mentoring8. Curiosamente el término Mentoring puede aparecer como nuevo y ligado a la

cultura del continente americano, concretamente a El Salvador, no obstante la

palabra mentor es muy antigua y procede de La Odisea obra escrita por el poeta

griego Homero cuando Ulises (Odisea en la traducción griega) se preparaba para

ir a luchar a la guerra de Troya, se da cuenta de que está dejando por mucho

tiempo a su único heredero, Telémaco (Telie para sus amigos) esta solo en el

instituto y las guerras tenían tendencias a durar años (la Guerra de Troya duro

siete años), Ulises se da cuenta que Telémaco no estaba preparado para ser rey,

y que necesitaba de alguien para ello, por eso alquila a un leal amigo de la familia

que se llama Mentor para que sea El tutor de Telie. Mentor es a la vez sabio y

sensible, dos ingredientes importantes para los mentores de primera clase. Es por

eso que en la empresa moderna el mentor sería algo así como el consejero que

cuida y ayuda a aprender y a desarrollar sus habilidades y conocimientos a los

jóvenes que inician su vida laboral.

Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de Mentoring. En

la antigua Grecia, era costumbre de que los jóvenes ciudadanos (hombres) se

8 Mentoring, Chip R. Bell, 1º edición editorial gestion 2000, Barcelona, 1997, Pag. 25.

49

emparejaban con las personas mayores con la esperanza de que cada joven

aprendiera y emulara los valores de su mentor.

Normalmente solía ser un amigo del padre o pariente del joven. Los griegos

fundamentaban esta relación en las bases del principio humano de supervivencia.

Los humanos aprenden habilidades cultura y valores directamente a partir de

otras personas a las que respetan y admiran.

Estos principios de la imitación y del Mentoring han sido elementos claves en la

continuidad del arte de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos.

A principios de la Edad Media, se encontraban gremios (orfebres, abogados, etc.)

que ayudaban a mantener la estructura en estas profesiones y oficios para los

jóvenes pues tradicionalmente eran colocados como aprendices para llegar a ser

expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que

generalmente solía tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto

hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A

través de esta forma de Mentoring, los gremios podían controlar la calidad del

trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los contactos tanto

sociales como políticos. La relación de protegido del experto pasó a ser una

relación entre experto y aprendiz, que se transformó en una relación jefe –

empleado en la época industrial.

Por lo anterior la historia de la palabra mentor es instructiva por las siguientes

razones: primero, recalca la naturaleza de legado del Mentoring al igual que

Ulises, los grandes lideres se afanan por dejar tras de sí el beneficio de un valor

añadido, en segundo lugar, Mentor combina la sabiduría de la experiencia (del

viejo) con la sensibilidad de un cervatillo en sus intentos de conferir las

habilidades de un rey al joven Telémaco(**), en tercero lugar, el tema es muy

atractivo y sugerente para aquellos que desean reflexionar y percatarse de que

dirigir no es únicamente perseguir el triunfo y alcanzar los objetivos sino también

aprender, enseñar y enseñar a aprender a las personas y equipos que comparten

a lo largo de su vida laboral, sobretodo a los más jóvenes.

50

2.4 Diferencia entre Coaching y Mentoring. A continuación se presentan las principales diferencia entre Coaching y

Mentoring:

CUADRO Nº 4

Coaching Mentoring

a) Es un proceso de aprendizaje

interpersonal entre un maestro y un

aprendiz, de aproximación individual y

aplicada a la realidad empresarial, cuyo

propósito es el desarrollo de nuevas

conductas.

a) El mentoring es un proceso de

aprendizaje personal por el que una

persona asume la responsabilidad de

su propio desarrollo personal y

profesional.

b) Responsabilidad en el aprendizaje

del aprender.

b) Ayuda al aprendiz en su proceso de

aprendizaje.

c) Debe de prepararse el proceso

coaching para conseguir el aprendizaje.

c) Debe razonar y explicar sus

experiencias para que se produzca el

aprendizaje.

d) Debe de preocuparse del avance o

transferencia del aprendizaje al

aprendiz.

d) Debe de narrar sus experiencias

esperando que sean útiles para el

aprendizaje del aprendiz.

e) Tiene un estatus organizativo de

poder (experto o de nivel directivo) para

responsabilizarse del coaching.

e) Puede no tener estatus organizativo

y ser una persona del mismo nivel del

aprendiz.

Fuente: Coaching. Mitos y realidades, Edición Gómez Arnau Adriano, 2004, Madrid.

51

2.5 Principales características del Mentoring.

Entre las principales características podemos mencionar:

a) Es una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión.

b) Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso

de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.

c) En la enseñanza tradicional, el guión está definido y los contenidos se orientan

al “por si acaso se necesitan”. No es así en el mentoring. Por un lado, lo gestiona

el mentorizado, no hay guión establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se

apoya en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de

intuitivo en su desarrollo.

d) El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo.

Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el

profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.

e) El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y

desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el mentor

escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los problemas

actuales o inquietudes del futuro del mentorizado, y con su experiencia

acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de

preguntas y diálogo, sin presión, para que el profesional descubra por sí mismo

que: Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes

perspectivas. Considera todas las alternativas y las facetas de la situación,

incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los de sus colegas y

los de la empresa. Se siente responsable de la situación, que es más que ser

responsable de la Situación. Toma las acciones pertinentes y autoevalúa sus

resultados.

52

2.6 Qué no es el Mentoring:

a) No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.

b) No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.

c) No es sustituir al mentorizado por el mentor.

d) No es solucionar los problemas del mentorizado.

e) No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los

problemas son los asuntos sobre los que el mentor y el mentorizado dialogan y se

retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.

f) No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias

de hoy.

2.7 Aplicaciones para la Empresa: El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

a) Disponer de sustitutos para determinados puestos.

b) Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección

general, de consejero, etc.

c) Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.

d) Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima

responsabilidad en la empresa.

e) Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

2.8 Beneficios de la aplicación del mentoring:

La organización se beneficia porque el personal que la forma se siente más

positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivación

del personal aumenta y, consecuentemente, hay una mayor atracción y retención

del personal.

Consecuentemente, el coste de la formación y el desarrollo puede reducirse

porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del

proceso es satisfactorio, puede ser ampliado a más personas de la organización.

53

Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, pues un proceso de

estas características muestra el compromiso que tiene la organización con sus

integrantes.

a) Los beneficios más comunes y generales para la organización son: A continuación se presentan los beneficios más comunes para la organización:

• Aumenta el rendimiento y la productividad de mentores y tutelados. Los

mentores incrementan las habilidades de los tutelados, y éstos ayudan de

forma indirecta a sus mentores en su trabajo.

• Mejorar el clima organizacional. Los mentores ayudan a los tutelados a

sentirse más cercanos a la organización y también a aceptar sus objetivos

y valores.

• Formar en habilidades técnicas y directivas. Los mentores transfieren

habilidades y conocimientos de uno a uno, incrementando así la eficacia

del desarrollo de la actividad.

• Mejorar la selección y el desarrollo de nuevos talentos. El programa de

Mentoring produce directivos cómodos con el poder, motivados y capaces

de movilizar recursos y personas.

• Desarrollar a los futuros líderes. El Mentoring facilita la transmisión de la

cultura, valores y otros componentes clave de la organización a la próxima

generación de líderes.

• Promocionar a directivos estáticos. Se presentan oportunidades para que

directores que están siempre en el mismo nivel dentro del organigrama

avancen y acepten el reto.

• Reclutar y retener a personas con gran potencial y altos niveles de

competencias.

• Reducir la rotación de personal. Al existir una buena comunicación entre

los directivos y el personal no directivo, este último grupo no se pierde en

la organización y consecuentemente se siente integrado en ella.

• Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de: los clientes y el

negocio de la compañía, la política y la filosofía de la organización y el

know-how.

• Mejora notoria de la productividad y de los resultados.

54

• El programa devuelve a un profesional con una experiencia equivalente

adicional elevada y con gran potencial de liderazgo

• Acorta la curva de aprendizaje e Incrementa la retención y el compromiso

con la empresa.

• Se dota de más talento, dispone de ideas más creativas, toma mejores

decisiones empresariales. En suma incrementa su capital intelectual.

2.9 ¿A quién va dirigido el Mentoring?

El mentoring va dirigido a profesionales con cinco a diez años de experiencia y

con talentos predispuestos a embarcarse en un proyecto diferente que implica

compromisos personales elevados porque exige que el mentorizado asuma un

papel muy activo.

Se requieren profesionales que ya son ejecutores y que muestran potencial para

ser impulsores del crecimiento de la empresa formando parte o liderando equipos-

en un entorno crecientemente competitivo y tecnológicamente cambiante.

Son características exigentes, pero exigibles, para que un programa de mentoring

como el que se propone aporte a los profesionales un alto potencial de liderazgo.

2.10 El mentor. Como se ha explicado anteriormente, el término “mentor” surge en la mitología

Griega, concretamente en el poema épico La Odisea, de Homero. Pero la palabra,

como hoy la conocemos, tomó el significado del libro Las aventuras de Telémaco,

de Fenelón. Existen significados distintos, que datan de 1750 y que aparecen en

el New English Dictionary, de Murray. Se utiliza en el mundo empresarial desde

los años ochenta.

2.11 ¿Quién es un mentor?

Antes de mencionar los requisitos del mentor, definiremos brevemente, lo que

significa mentorship:

”Es la función que cumple un mentor”.

55

El mentorship debe cumplir cuatro características comunes que están presentes

en los procesos de mentoriship:

a) Los individuos que reciben la enseñanza están permitidos a “abarcar

preocupaciones de si mismos, de su carrera y familia, al proporcionar

oportunidades para ganar conocimientos, habilidades, y competencias (de sus

mentores) y abarcar los dilemas personales y profesionales (con sus mentores)”.

b) Ambos participantes se benefician dado que las relaciones “responden a las

actuales necesidades y preocupaciones de los dos individuos involucrados.

c) Las relaciones “se establecen en un contexto organizacional lo cual influyen en

gran parte en cuando y como ellas se desencadenan.

d) Estas relaciones “no están fácilmente disponibles a la mayoría de los individuos

en las organizaciones”.

Cinco pasos que deben ser tomados para que el proceso de mentorship se lleve a

cabo:

a) El mentor debe invertir mucho tiempo y energía a la formación de su

subalterno.

b) El mentor no puede anticipar que el subalterno se convertirá en su clon.

c) Ambos participantes deben beneficiarse de la experiencia.

d) El mentorship exitoso puede ocurrir en cualquier nivel de la organización.

e) El objetivo de cualquier mentorship debe ser el de permitir al subalterno

formarse hasta alcanzar su pleno potencial, y por consecuencia mejorar la

organización, en vez de mejorar la carrera del subalterno.

56

Un gran mentor necesita cuatro competencias centrales, cada una de las cuales

puede aplicarse de muchas formas. No es accidental que las primeras letras de

estos cuatro ingredientes de la recta formen la palabra SABIO una figura

nemotécnica así como una representación simbólica del objetivo, la transferencia

de sabiduría.

Los grandes mentores son eficaces en:

• SABER RENDIRSE

• ACEPTAR

• BRINDAR REGALOS

• IR MÁS LEJOS La mayoría de líderes están condicionados socialmente a dirigir el proceso de

aprendizaje; los grandes mentores saben rendirse a él. Dirigir el proceso tiene

muchos efectos poco afortunados. Tiende a ocasionar resistencia; minimiza el

potencial de crecimiento feliz y tranquilo e inclina el enfoque desde la

competencia al control.

Aceptar es el acto de inclusión, implica librarse uno mismo de tendencias, juicios

preconcebidos y etiquetajes. Aceptar es abrazar, más bien que evaluar o juzgar.

Brindar regalos es el acto de la generosidad. Regalar que es opuesto a dar,

significa ofrecer algo de valor a otro sin esperar nada a cambio.

Ir más lejos significa empujar la relación más allá de sus límites esperados. Los

mentores que extienden son aquellos que están deseosos de abandonar la

relación en interés del crecimiento, para buscar formar alternativas de fomentar el

crecimiento.4 (“Mentoring” Soler, María Rosa, Editorial Gestión 2000).

2.12 Requisitos del Mentorizado:

El mentorizado debe de cumplir una serie de requisitos para poder ser parte del

modelo de capacitación, los cuales se mencionan a continuación:

a) Formación y experiencia mínimas, que doten al mentorizado de la

capacidad de comprender e interaccionar con el mentor, y de la madurez para

57

ser consecuente en sus comportamientos.

b) Disposición a realizar una inversión en sí mismo y voluntad para acometer

los cambios personales y profesionales que le van a afectar.

c) Apertura a nuevos entornos, asuntos, personas, situaciones- y ansia por

aprender de ellos.

d) Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.

e) Interés por el futuro. Los fallos del pasado le interesan por lo que puede

aprender de ellos.

f) Autocrítica y apertura a la retroalimentación.

g) Pro actividad en la relación personalizada con el mentor.

h) Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje.

El mentoring representa un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los

individuos. El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas

perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento

personal más profundo. Con ello va conformando un comportamiento futuro del

mentorizado basado en valores, en la agilidad mental y en la creatividad, junto

con una excelente gestión del conocimiento, en la asunción de riesgos, en la

capacidad de resolver problemas, en la pasión por los resultados de la actividad

empresarial y en la capacidad de crear equipos.

Estos comportamientos y capacidades convierten a los profesionales de alto

potencial en líderes con autoridad moral, efectivos para pasar a ser motores del

crecimiento de la empresa.

Los profesionales comparten con el mentor la exploración de necesidades, las

motivaciones, los deseos, las habilidades, los procesos de pensamiento, los

métodos para el establecimiento de los objetivos apropiados y las formas de

fomentar el compromiso con la acción y con la evaluación de los logros. También

58

son testigos de excepción de cómo el mentor observa, escucha y hace preguntas

para entender las situaciones y de cómo facilita el proceso de pensamiento del

profesional para que éste identifique soluciones, tome las decisiones y ejecute las

acciones pertinentes. Y todo este proceso de ayuda al aprendizaje hace aprender

al profesional cuando lo aplica a sus propias situaciones personales y

profesionales, así como en sus relaciones con sus colegas y colaboradores.

b) Beneficios para el mentor.

El rol de mentor es estimulante y desafiante para muchos directivos, pues les

permite desarrollar distintas habilidades, muchas de las cuales son transferibles a

la vida personal. El mentor debe tener una gran capacidad para entender las

cosas, con el objetivo de poder compararlas, tomar decisiones y llegar a

deducciones conjuntamente con el tutelado, para que éste tenga mayor interés en

su trabajo y en una relación de este tipo.

En el caso de que el mentor sea mayor que el tutelado, podrá hacerse una idea

de cómo es la próxima generación, e indirectamente incrementar su networking.

El mentor sentirá una gran satisfacción personal cuando el tutelado alcance

éxitos.

El mentor puede incrementar su visión de la organización respecto a aquellas

partes con las que, por su trabajo diario, no tiene posibilidad de contactar,

trabajar, relacionarse o conocer. Los beneficios más comunes y generales para

todos los mentores son:

• Desarrollar la intuición.

• Desarrollar la paciencia y la tolerancia.

• Incrementar su buena reputación dentro de la organización. Los tutelados

ayudan a construir la fama de sus mentores.

• Adoptar ideas nuevas y frescas del tutelado.

• Recibir feedback de los tutelados. Esto significa que deben aprender en

caso de que no sepan a saber recibirlo.

• Asumir responsabilidades de supervisión (en los casos en que no las

tienen)

• Mejorar sus habilidades interpersonales.

59

• Ser vistos por ellos mismos y por el personal de la organización como

personas que contribuyen al desarrollo y al futuro de la empresa.

• Estar valorados como formadores o personas responsables de desarrollo

de los futuros directivos de la organización.

• Forjarse un camino ascendente en la empresa. Al formar a sucesores, esto

facilita que ellos también asciendan en la escala directiva de la

organización.

• Obtener una gran satisfacción, al tomar parte en el desarrollo de personas

con alto potencial.

• Incrementar su reconocimiento ante sus superiores, iguales e inferiores.

c) Beneficios para el mentorizado:

A continuación se presentan los beneficios que obtiene el mentorizado:

• El profesional desarrolla por sí mismo sus capacidades personales y

profesionales.

• Adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los

resultados obtenidos y la práctica de unos valores identificables.

• Se siente con el control de su futuro.

2.13 Características del mentor9. Las cualidades necesarias para ser un mentor son:

a) Deseos de ayudar:

Este punto es imprescindible y obligatorio en cualquier candidato a mentor. Un

individuo que no desea ayudar a otras personas no va a invertir el tiempo y la

energía necesarios para crear una relación óptima y, de esta forma, alcanzar los

objetivos propuestos por el tutelado.

b) Haber tenido una experiencia positiva de joven:

Un mentor que haya tenido una experiencia positiva va a mostrarse más abierto

respecto a la metodología del Mentoring. Esto significa que va a dedicar todo su 9 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,

Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 57

60

tiempo disponible, hará un mayor esfuerzo y facilitará la relación con el tutelado.

Aunque esta característica no es imprescindible, sí es aconsejable en aquellas

personas que tal vez disponen de poco tiempo y sus agendas están siempre

llenas. Tener una buena credibilidad no todos los directivos de una compañía u

organización están considerados por el personal de la misma manera. Mientras

algunos tienen muy mala fama, otros son vistos como modelos a seguir. Sin

embargo, no siempre es cierto que aquel con mejor fama será el mejor mentor;

como tampoco siempre resulta ser verdad quien tiene colgado el cartel de mejor

director sea el mentor ideal que busca la organización.

Pero sí hay que tener en cuenta que la buena reputación del mentor será vista por

los tutelados y por el resto de la organización con buenos ojos, lo que significará

que los tutelados querrán establecer de forma rápida una relación abierta y

mostrar mayor confianza hacia el mentor.

c) Disponer de tiempo y energía:

Son dos características imprescindibles para cualquier candidato a mentor. El

tiempo es indispensable en un programa de Mentoring, se necesita que el mentor

invierta como mínimo tres horas al mes en trabajar con el tutelado.

La energía la entendemos como la intensidad, la fuerza y el vigor que se va a

poner en el proyecto, y consideramos que no posean tiempo ni energía suficientes

para invertir en el proceso de Mentoring no deben asumir este rol.

d) Estar al día respecto a conocimientos:

Una persona, cuando aconseja, guía, ayuda y asesora a otra, lo hace con el

convencimiento firme de que sus conocimientos son los más actuales posibles.

Un individuo que no esté al corriente de las últimas tendencias, novedades,

noticias, conceptos, teorías, investigaciones, artículos, libros, revistas etc., no está

en disposición de poder asumir el rol de mentor, pues éste debe informar al

tutelado de los caminos alternativos que existen para alcanzar su objetivo.

e) Tener ganas de aprender:

Este factor está relacionado con el anterior; aprender significa adquirir nuevos

conocimientos y habilidades a través del estudio o de la experiencia.

61

f) Comprometerse:

El mentor ha de ser un individuo que se involucre al máximo en todos aquellos

proyectos en los que participa, no sólo en el ámbito profesional, sino también en

el personal, invirtiendo todo su esfuerzo, conocimientos, su tiempo para alcanzar

los objetivos que se han propuesto o que le han propuesto antes de comenzar.

g) Saber compartir:

La acción de compartir consiste en que el mentor traspase su conocimiento y

experiencia a su tutelado, para que éste pueda mejorar en su toma de decisiones,

alcanzar sus objetivos y establecer un plan de acción.

h) Interés en desarrollar a otras personas:

Es decir, poseer la facultad de hacer que otra persona adquiera conocimientos,

habilidades o actitudes, y que disfrute haciéndolo, sin esperar nada a cambio y sin

que le importe cómo es la otra persona. Las personas a las que, por regla

general, les gusta enseñar a otras sin obtener nada a cambio suelen ser muy

buenos mentores.

i) Poseer sentido del humor:

Una persona con sentido del humor es aquella que sabe poner un toque de ironía

amable para enlazar lo alegre con lo triste. Es una cualidad necesaria en

cualquier persona. Las relaciones interpersonales ya son difíciles por sí mismas, y

tener esta característica personal es un elemento que ayudará en los momentos

tensos de la relación o en aquellas situaciones con mayor presión.

j) Tener buenas habilidades interpersonales:

Las habilidades interpersonales son indispensables para que el mentor lleve a

cabo sus funciones correctamente. Debe ser una persona que practique la

escucha activa, es decir, que se asegure, cuando actúe como receptor de la

comunicación, de que ha recibido y entendido el mensaje, y que anime al emisor

a transmitir nuevos mensajes. Para ello debe dar señales de esta escucha, tanto

no verbales (proximidad física, contacto visual, postura orientada y relajada,

asentimiento, mímica y gestos), como verbales, por ejemplo, emitir sonidos

62

confirmatorios (ajá, sí, “mmmm”…), parafrasear, resumir y preguntar. También

debe saber formular preguntas Saber preguntar es un arte. Normalmente, las

preguntas ayudan a aclarar las cosas, aunque otras veces pueden complicarlas

más. Además, la forma de preguntar puede influir en la respuesta que nos

proporcione el interlocutor.

A modo de ejemplo, podemos decir que es preferible preguntar ¿Cómo que?,

¿Por qué?; la primera es una palabra de la cual se obtiene datos más útiles e

informativos. Al contrario, ¿por qué? proporciona justificación de quien responde

y, por tanto, la información que tenemos es más subjetiva.

k) Mostrar confianza:

El individuo que transmite confianza está proporcionando seguridad y un trato

agradable y facilitando, a su vez, la lealtad de su interlocutor. Es necesario que la

relación entre tutelado y el mentor se base en la confianza; todo lo que se diga

durante las sesiones es confidencial, a menos que ambos decidan que partes de

la conversación pueden explicarse. La falta de confianza entre ambos hará que la

relación sea un fracaso y, consecuentemente, el programa de Mentoring.

l) Ser honesto con los demás:

Implica que el mentor es una persona razonable y justa. Expone las razones en

que basa un juicio, una creencia, una manifestación, etc. y para ello se apoya en

documentos o pruebas, con el fin de verificar lo que está demostrando. El mentor

ha de ser una persona con capacidad para motivar a su tutelado de manera

franca y realista, sin necesidad de engaños. A su vez, debe ser respetuoso con

las creencias, experiencias y tradiciones de los demás. Esto significa que las

opiniones de ambos pueden diferir, pero el respeto por esas distintas opiniones y

puntos de vista tiene que ser constante. La honestidad y el respeto generarán en

el tutelado una mayor credibilidad hacia el mentor. Este es un elemento

fundamental que junto con la confianza, forma la base para una relación

interpersonal exitosa.

Parece imposible encontrar todas estas características en los mentores. La mejor

sugerencia es que los candidatos a mentor reúnan el máximo número de

requisitos, y que se les ayude a desarrollar los restantes mediante la formación.

63

2.14 Rol del mentor10. En términos generales se puede afirmar que el mentor debe aceptar a las

personas tal como son, y utilizar las habilidades de comunicación interpersonal

como la escucha activa con el objetivo de intentar lo que hay detrás de las

palabras del tutelado (sus sentimientos y significados). Proporcionar al tutelado la

oportunidad de resolver sus propios problemas le ayuda a explorar sus opciones,

mirando las posibles consecuencias de realizar ciertas acciones.

Puede ayudar a emprender una acción positiva, debe respetar la confidencialidad,

utilizar la empatía y aceptar la persona a su cargo como un compañero, no como

un subordinado.

Un factor que debe tenerse en cuenta es que el mentor debe de estar preparado y

dispuesto a aceptar errores y a considerarlos como indicios de todo potencial que

aún le queda por desarrollar.

A la pregunta “Que hace el mentor”, la respuesta más sencilla es: “Responder a

las necesidades del tutelado”. Sin embargo, no es del todo acertada, es más

correcto decir que el rol del mentor consiste en conocer cuándo y cómo cambiar

su estilo de comportamiento durante la relación, pues el mentor opera en un

contexto amplio, como modelo, oyente activo, amigo, consejero, guía, etc. Al

mismo tiempo, debe conocer dónde terminan los límites de la relación, hasta el

punto de identificar cuándo cesa la relación puramente de mentor-tutelado y

empieza otro tipo de relación.

Los elementos que integran el rol del mentor son los expuestos a continuación.

a) Comunicarse con asertividad.

Quien sabe comunicarse eficazmente tiene el poder de influir, transformar,

sensibilizar, conmover, explicar, debatir y constatar conocimientos y sentimientos

en otra persona. Una comunicación eficaz significa que el emisor es consciente

de lo que desea y establece objetivos para alcanzarlo. A esto debemos añadirle el

desarrollo y la práctica de la comunicación asertiva, que ayuda al mentor a 10 Soler Ángeles, Maria Rosa, Mentoring Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos, 1ª edición,

Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Pág. 61

64

controlarse en sus interacciones con el tutelado y a no ser influido por otra

persona o situación. La asertividad es una forma de vida que se convierte en un

hábito profundo. Stephen R. Covey expone la asertividad como primer hábito en

su obra Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1990) Consiste en ser

proactivos, ser responsables de los propios destinos y de las respuestas ante

cualquier estímulo de éxito o fracaso que nos plantee el medio. La asertividad

hace que los estímulos que nos llegan sean exactamente los que nos fueron

enviados y permite que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos

mandar y que muestren respeto hacia los demás. El mentor entrenado en

asertividad es un sujeto que sabe desenvolverse eficazmente en cualquier

situación laboral y personal. Para ello adecua el mensaje verbal y no verbal, sabe

iniciar, mantener y finalizar conversaciones. Expresa sus opiniones y peticiones

de forma asertiva y sabe negarse a aquello que no desea realizar. Encaja bien las

críticas recibidas. Tiene desarrollada una gran capacidad para expresar y recibir

valoraciones y es capaz de disminuir la ansiedad ante situaciones laborales y

personales.

b) Proporcionar feedback.

Las personas necesitan feedback para aprender, sobre todo si están aprendiendo

mientras trabajan. Los errores y las cosas no entendidas pueden llegar a ser

hábitos mal adquiridos y, por lo tanto, utilizados incorrectamente.

Darse cuenta a tiempo y corregir estos hábitos nos ayudará a conseguir

resultados esperados. Es, por lo tanto, función del mentor permitir a su tutelado

que se equivoque con el objetivo de que aprenda de ello, pero en un entorno

controlado.

De esta forma ambos pueden buscar qué es lo que produjo el fallo y por qué,

para poder discutirlo. Así, el tutelado es consciente de los errores y procesa de

nuevo conocimiento, habilidad o actitud. Por lo tanto, es una herramienta muy

potente. Al servicio del mentor, pero se debe ir con cuidado, porque una mala

utilización puede tener un efecto contrario. Para ello, es necesario que el mentor

haga lo siguiente: reservar un tiempo para proporcionar el feedback

inmediatamente después de la acción, utilizar siempre el pronombre personal “yo”

para manifestar su opinión, ser claro, asegurarse de que el feedback se refiere al

65

comportamiento de su tutelado y no a su persona o personalidad, describir y

mostrar el comportamiento deseado, explicar los efectos de su comportamiento

actual, preguntar al tutelado qué puede hacer al respecto, acordar en qué

aspectos debe mejorar y establecer el plan de acción.

c) Guiar.

Ponemos como ejemplo una guía de viaje, que nos acompaña, nos muestra el

camino y nos ayuda a ver aquellas cosas que son importantes a lo largo del

recorrido.

Explica cómo funciona la organización, cuál es la política y la cultura, y ayuda al

tutelado a identificar y conocer los caminos no oficiales de la compañía. El mentor

también es un ejemplo a seguir para el tutelado, actúa como puente entre otros

departamentos de la organización y como catalizador de contactos, así estimula al

tutelado a establecer sus propios contactos con otras personas ajenas o internas

a la organización.

d) Proporcionar información e ideas.

Otra de las funciones que tiene el mentor es proporcionar a su tutelado toda la

información de la que disponga e ideas que se le ocurran y que considera pueden

serle de utilidad para alcanzar el objetivo u objetivos planteados.

e) Confrontación.

Cuando el tutelado aparece ante el mentor con sus dudas, intenciones,

propuestas, opiniones, incertidumbres, problemas, afirmaciones, entre otras, el

mentor debe comparar y cotejar una cosa con la otra, es decir colocar una cosa

enfrente de la otra para que el tutelado tome por sí solo la decisión, el camino o la

solución que crea que más le conviene, con plena libertad, sin ninguna imposición

por parte de su mentor.

f) Alentar.

En los momentos críticos, las situaciones difíciles, los puntos de inflexión, los

tiempos de caos en las organizaciones…, en definitiva, en circunstancias que

para el tutelado son incómodas de encajar, es cuando el mentor debe motivarle

66

más. La misión del mentor es animarle, infundirle valor, crear expectativas,

reforzar los elementos positivos y sugerir vías alternativas que pueden ayudar al

tutelado a superar el bache.

g) Explorar opciones.

Durante los encuentros con su tutelado, el mentor deberá inquirir o examinar con

diligencia las opciones en los que trabajen. La finalidad es que el tutelado

conozca todos los puntos fuertes y débiles respecto a efectuar una acción o tomar

una decisión sobre un punto concreto. Todos estos elementos deben ser

enseñados y entrenados antes de que éste ejercite su rol.

2.15 Barreras que puede interponer el mentor. A continuación se detallan los obstáculos más comunes que el mentor puede

interponer respecto al programa de Mentoring. Los mentores creen que saben

mentorizar porque lo han estado haciendo de forma no oficial durante años.

Conducir a un tutelado no es lo mismo que hacer coaching u ofrecer consejos a

miembros del equipo de manera informal.

En una situación de Mentoring la agenda tiene prioridad.

a) Los mentores tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para

dedicar el tiempo necesario a ayudar al tutelado a conseguir sus objetivos.

b) Las carencias en la preparación, que tienen como resultado equivocarse de rol,

errar el propósito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de

ambas partes.

c) Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado.

d) La sensación de no estar adecuadamente preparado para la tarea.

e) La falta de tiempo, que puede provocar que acabe viéndolo como una

obligación.

67

f) La falta de voluntad para apoyar a alguien, que puede terminar con la

conclusión de que el esfuerzo que debe realizar es mayor que la recompensa

obtenida. Si el mentor es consciente de estas barreras, puede llegar a superarlas.

Pero las barreras de la organización y de la actitud del tutelado no le serán fáciles

de saltar. El tutelado experimentará más dificultades organizativas y conflictos de

planificación del tiempo que el mentor. El mentor tiene, o debe tener, más control

sobre el tiempo que el tutelado y puede ignorar la política; organizacional al tener

una posición más importante al ser.

2.16 EL COORDINADOR

El rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los

objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la

organización. El coordinador debe tener un conocimiento excelente de la

organización y de las habilidades interpersonales.

Parte de su función es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado

y, en el caso de que ocurran, ser rápido en su resolución y asegurarse de que el

problema desaparece.

En ocasiones muy concretas, el coordinador puede llegar a proporcionar feedback

al mentor y al tutelado. El coordinador necesita conocer minuciosamente el

proceso del mentoring y evaluar los beneficios que el mentoring aporta a la

organización.

Debe tener buenos conocimientos sobre la organización y grandes habilidades

interpersonales. Además, debe contar con el apoyo de la dirección y el respecto

de todos los miembros de la organización para poder ser mediador en las

discusiones y resolver problemas eficazmente.

El coordinador debe ser una persona con experiencia en recursos humanos, con

grandes habilidades interpersonales y, sobre todo, con un alto conocimiento de

los planes de negocio y de las diferentes estrategias de negocio existentes en la

organización. Mucho más importante es que el coordinador tenga respeto y la

cooperación de todas las personas que trabajan en la organización, inclusive de la

alta dirección. Sin este respeto, y aunque posea grandes habilidades

68

interpersonales, será prácticamente imposible que el sea el mediador en las

discusiones y que pueda resolver los problemas adecuadamente.

El coordinador es un recurso al alcance de los tutelados y mentores para todos

aquellos problemas, cuestiones, dudas e incertidumbres que puedan surgir antes,

durante y después de participar en un programa de mentoring.

2.17 El procedimiento a seguir por parte del coordinador es el siguiente:

1. Contactar con el mentor.

2. Describir que es mentoring, como funciona y que espera del mentor.

3. Evaluar al candidato.

4. Guiar a mentor y tutelado: El coordinador establece la política y la

estructura del programa de mentoring y, por esta razón, el debe ser quien

encuentre a las figuras implicadas. La manera en que mentores y tutelados

sean informados y formados en sus roles y responsabilidades influye

directamente en su relación y, consecuentemente, en el éxito del

programa.

2.18 Selección del coordinador.

En el momento de seleccionar al coordinador, los elementos clave que deben

considerarse son el conocimiento y la experiencia que posee con respecto a la

gestión de recursos humanos, las habilidades interpersonales que tiene e incluso

que puede llegar a poseer, la organización, si es o puede llegar a ser una

persona de confianza para la dirección y, en último lugar, si es o puede ser un

gran negociador.

2.19 Beneficios para el coordinador. Las ventajas para el coordinador al estar en un programa de estas características

son:

a) Ser visto como un cazatalentos.

El coordinador no esta inmerso en la tradicional selección, pero en lo que si se

puede contribuir es en la búsqueda directa del candidato cualificado, dentro de su

69

organización, que aporta ideas, creatividad e innovación, que se siente parte de la

empresa y valora ante todo el desarrollo profesional y la formación continua.

b) Trabajar con el apoyo de la alta dirección.

Si se dispone del apoyo de la alta dirección de la organización, la posibilidad de

rediseñar y evaluar un proyecto con el objetivo de perfeccionarlo y potenciar su

eficacia aumenta y se podrá abordar de manera radical.

c) Ampliar el networking.

El coordinador aumentara su posibilidad de intercambiar información o servicios

con nuevos individuos, grupos o instituciones para ampliar su red relacional a

través de los contactos establecidos, que le ayudaran eficazmente a alcanzar sus

metas. Existe un beneficio mutuo entre el y las personas que integran su red al

ser su propósito dar y recibir información valiosa para ayudar en su desarrollo.

2.20 Un Proceso Básico de Mentoring:11

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los

procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura

altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mente (protegido, pupilo). Se busca lograr una

adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor

provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el

ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los

objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. 11 BELL, CHIP R. Mentoring Haga Crecer a sus colaboradores. 1ª edición, Barcelona, ediciones Gestión

2000 S. A 1997 195 p. ISBN 84 8088 230 1.

70

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se

programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de

trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que

olvidar que el proceso de retroalimentación debe ser permanente.

Presenta el mentoring similitudes con el coaching, pero también diferencias

notables; aquí el tutor o mentor es una persona de la organización, de nivel

típicamente superior, que asesora y ayuda al pupilo en su carrera profesional. Así

como el coaching se centra en el propio individuo para construir su plenitud, el

mentoring se guía por las referencias de la organización. El mentor aprovecha su

poder de influencia en la empresa para que, llegado el momento, el desarrollo del

pupilo sea aprovechado en un puesto de mayor relevancia.

D. DESEMPEÑO 1. Concepto:

Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en

los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que

pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel

de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la

definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se

espera de los empleados.

La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el cual

la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la

organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y

revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas

en las organizaciones.

71

2. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la

historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias

autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este

sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente

este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución

Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es

oficialmente usada hasta los años 1940-1950.

Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el

desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la

analogía con una máquina.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que

indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas

tienen que construir sistemas de administración del desempeño que les permitan

verificar si su personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que

requieren acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad de

usar la evaluación del desempeño de los empleados.

Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de

administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo

una fuente de frustración para los administradores.

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han

demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de

administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados,

que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de

que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración

del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades

no enfocadas, pérdida de motivación y moral.

72

Es así que algunos detractores de la administración del desempeño tienen

evidencia válida de los defectos del sistema, mientras que otros defensores

sostienen que los aspectos positivos superan a los negativos.

Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta ¿si se

debería implementar en la organización un sistema de administración del

desempeño?, ¿si se emplea que debería ser incluido o excluido?, y ¿si debería

ser el sistema existente eliminado? Para responder a estas preguntas veamos

cómo funciona el sistema de administración del desempeño.

Recientemente se ha descubierto que toda Administración del desempeño es un

ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente

integrado.

3- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO12:

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de

desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan

efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por

ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar

incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga

posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la

operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la

empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y

empleado.

Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para la

evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es

el proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder

evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual

se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a

las necesidades específicas de cada empresa.

12 Herramientas para desarrollar el talento humano, Mark Parkinson, Mac Graw Hill México, 2003, pagina

97.

73

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: 4.1 Definición de Evaluación del Desempeño:

La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de

Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la

organización, ya que a través de este se logran varios resultados claves para el

éxito de toda empresa, en el Área de RRHH.

Para conocer acerca lo que es la Evaluación, sus objetivos, principios, métodos de

evaluación, importancia y ventajas, a continuación se elabora un marco teórico

sobre el tema que servirá de soporte al entendimiento del tema.

4.2 Definición objetivos e importancia.

a) Evaluación de Desempeño (E.D): Sistemática evaluación del desempeño del

potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular

o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades.

b) Evaluación de Desempeño (E.D): Es el proceso en el cual se mide el grado

en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o

puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus

recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura

obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las

personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el

desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las

evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes.

Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el

departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o

exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones

74

sobre promociones internas, compensaciones, y otras más, del área del

departamento de personal, dependen de la información sistemática y bien

documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento

de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los

empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la

necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de

personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,

profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan

uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque

es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas

ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es

tarea del supervisor del empleado.

Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o procedimiento que

tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento

de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base

del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y

las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección

de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la

organización. También plantean que la ED debe ser considerada como una

revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la

comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería

ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un

elemento de control o juicio sobre la persona.

La ED es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de

expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su

trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de

acuerdo con los más variados criterios (Puchol, 1995). Es un procedimiento

continuo.

75

4.3 Objetivos de la Evaluación de Desempeño:

a) Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con

los de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los

mismos y de las funciones del diseño del puesto.

b) Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y

resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las

acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.

c) Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios

efectivos para el evaluado y la organización.

d) Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño

de los trabajadores.

4.4 Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor:

Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor

reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la

necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos

para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.

4.5 Importancia de la Evaluación de Desempeño:

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos

de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo,

contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e

individualidades.

Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad,

desempeño y rendimiento del trabajador.

La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido

adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso

de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza

76

para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y

recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y

crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para

entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

Es importante para el desarrollo administrativo, conocer los puntos débiles y el

fuerte del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida

para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones

y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a

poco, y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se

espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe

orientación y supervisión de su superior.

Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador

es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los

objetivos de la organización, así como que posea la habilidad y la capacidad para

llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para

cumplir con lo antes planteado.

4.6 Características de la Evaluación del Desempeño:

A continuación se presentan las principales características de la evaluación de

desempeño:

a) Es un procedimiento sistemático.

b) Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.

c) Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a

sus

subordinados directos o colaboradores.

d) Es un procedimiento de expresión de juicios.

e) Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la

organización.

f) Tiene una óptica histórica.

77

g) Tiene una óptica prospectiva.

h) Su finalidad es la integración

4.7 Finalidades de la Evaluación del Desempeño:

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se destacan las

siguientes:

a) Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.

b) Evaluación global del potencial humano.

c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización.

d) Mejorar los patrones de actuación de los empleados.

e) Detección del grado de ajuste persona puesto.

f) Proporcionar un sistema de doble vía de información.

g) Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa.

h) Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su

rendimiento.

i) Establecimiento de políticas de promoción adecuadas.

j) Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos

individuales.

k) Detección de necesidades de formación o reciclaje.

l) Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

m) Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas

ocultos o en fase de latencia.

n) Validación de los programas de selección.

ñ) Autoconocimiento por parte de los empleados.

o) Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la

confianza mutua.

p) Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el período

de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de

cumplimiento de los objetivos anteriores.

q) Actualización de las descripciones de puestos.

78

4.8. Principios de la Evaluación de Desempeño.

A continuación se presentan los principios de la evaluación de desempeño:

a) Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de

medición o estándares, completamente verificables.

b) Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el

puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple,

entonces la evaluación carece de validez.

c) La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por

finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los

empleados.

d) La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del

trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.

e) Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del

supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

f) Las evaluaciones del desempeño tendrán resultados únicos y particulares

para cada empleado.

g) Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios

puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al

respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.

h) El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta

se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.

i) El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

4.9. Ventajas de la evaluación del desempeño.

A continuación se presentan las principales ventajas de la evaluación del

desempeño:

a) Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

b) Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir

aumentos.

c) Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.

79

d) Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

e) Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

f) Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la concepción del puesto.

g) Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las

evaluaciones.

E. PRODUCTIVIDAD 1. Concepto de Productividad: La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La

productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha

fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los

recursos para lograr determinados niveles de producción. El concepto de

productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo.

Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con

muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de

productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se

ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos

factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala

de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad

y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de

capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los

administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre sí tiene un

importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de

los muchos índices de que se dispone.

2. Importancia de la productividad: Es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o

personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la

productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en

80

el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede

elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la

productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más

grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a

evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos

más pequeños de un pastel más chico.

Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única

manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de

los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o

más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los

incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán

una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma

como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el

desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable.

La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se

reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se

beneficie de una mejor productividad.

Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se

produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra,

y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso

nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la productividad

mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos

de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad

se efectúa conforme a la contribución

3. Medida de la productividad13

En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo,

puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada

de acero específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de

electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se

13 Administración de producción y operaciones, Norman Gaither, Grez Frazier, octava edición, Thomson

Editores, México 2000.

81

resume en la fórmula:

Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados

La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se

muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial.

Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que

incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad

multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La

productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los

efectos de conformar el denominador:

Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)

4. Variables de la productividad:

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo

fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la

productividad:

a)Trabajo

b) Capital

c) Gestión

La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de

tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor

alimentado. Tres variables claves en la mejora de la productividad laboral son:

a) Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

b) La alimentación de la mano de obra.

c) Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la

sanidad.

5. Factores que inciden en la productividad de la empresa:

Se dividen en dos factores fundamentales que son:

a) Internos

b) externos.

82

Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y

otros como blandos.

Entre los factores duros tenemos:

a) Producto.

b) Planta y equipo.

c) Tecnología.

d) Materiales y energía.

Entre los denominados blandos se encuentran:

a) Personas.

b) Organización y sistemas.

c) Métodos de trabajo.

d) Estilos de dirección.

El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulte cambiarlos,

pero podría alterarse si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva

máquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más

difícil de abrir que una mente cerrada”.

En cuanto a los factores externos se tienen:

a) Ajustes estructurales: - Económicos.

- Demográficos y sociales.

b) Recursos naturales: - Mano de obra

- Tierra.

- Energía.

- Materias primas.

83

c) Administración pública e infraestructura:

- Mecanismos institucionales

- Políticas y estrategia

- Infraestructura

- Empresas públicas

6. Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo.

Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que

debe complementarse en torno a:

a) Diseño adecuado del producto o servicio.

b) Selección de la tecnología idónea.

c) Planificación de la calidad requerida.

d) La utilización óptima de los recursos:

• Instalaciones

• Materiales e Insumos

• Personal.

Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y

coordinación.