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APROXIMACIÓN A UNA EXPERIENCIA DE SUPERVISIÓN DE COACHING
AN APPROACH TO A COACHING SUPERVISION EXPERIENCE
Cristhian Vásquez Muñoz1 1Psicólogo, Profesor Escuela de Psicología, Universidad de Talca, Chile. E-
mail:cvm1065@gmail.com
RESUMEN
Este artículo, que fue realizado por el autor
como parte del proceso de formación y
entrenamiento en el Diplomado Coaching
Integrativo impartido por Capsis Chile y
Grupo Palo Alto USA, explora la temática de
la supervisión de los procesos de coaching.
Se utiliza una metodología cualitativa
descriptiva de la experiencia de supervisión
de la práctica de un grupo de psicólogos y su
trabajo de coaching en una organización
hospitalaria de la Región del Maule,
supervisión realizada y analizada por el
autor de este artículo en base al Modelo de
Supervisión de Discriminación (Bernard y
Goodyear, 1998). Este modelo de supervisión
ha sido diseñado originalmente para las
actividades en Psicoterapia y Trabajo Social y
se observa como una alternativa concreta y
específica para la supervisión en coaching.
Dada la escasa literatura y artículos
científicos acerca de la supervisión en este
ámbito, este estudio pretende aportar con la
experiencia y propuesta desde un referente
específico, como es el Modelo
Discriminativo, al desarrollo de mejores
prácticas en coaching.
Palabras Claves: Coaching, modelos de
supervisión, modelo discriminativo.
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ABSTRACT
This article, which was written by the author
as part of the education and training process
during the Integrative Coaching Diploma
delivered by Capsis Chile and Grupo Palo Alto
in the United States, explores the topic of the
supervising coaching processes. A descriptive
qualitative methodology is applied to the
experience of supervising the practice of a
group of psychologists and their coaching
work at a hospital organization in the Maule
Region. The supervision was conducted and
analyzed by the author of this article based
on the Discriminative Model (Bernard and
Goodyear, 1998). This supervision model was
originally designed for Psychotherapy and
Social Work activities and is seen as a
concrete and specific alternative for
supervision in coaching. Given the limited
literature and scientific articles about
supervision in this field, this study aims to
contribute to the development of best
practices in coaching with the experience
and a proposal based on a specific reference
framework, such as the Discriminative
Model.
Keywords: Coaching, Supervision Models,
Discriminative Model
INTRODUCCIÓN
Coaching
En la actualidad, el coaching se ha convertido
en una disciplina utilizada ampliamente por
todo tipo de organizaciones y se ha estimado
que existen 30.000 coaches a nivel mundial.
De acuerdo a Useche (2004), el coaching
surge como una técnica para potenciar el
manejo eficiente de los recursos humanos.
En este sentido, ha sido una herramienta
altamente utilizada debido a que las
organizaciones requieren buscar métodos de
mejoramiento del desempeño de sus
miembros y procesos, así como del
rendimiento del sistema completo,
considerando al coaching como una buena
alternativa (Mercurio, 2004; Useche 2004).
Existen varias definiciones de coaching, entre
éstas la descrita por Bozzo (2012, citado en
Capsis, 2012), quien propone el coaching
como “un proceso de transformación de la
mirada de la persona del observador, que
potencia el poder del liderazgo,
enriqueciendo el alineamiento entre la visión
organizacional y personal, agregando valor a
la organización”.
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En la comprensión del mundo del coaching,
resulta necesario identificar distintos tipos
de coaching de acuerdo al modelo empleado
por el coach. Existen, asimismo, diferentes
perspectivas utilizadas, sin embargo, como
es una intervención relativamente nueva, no
se ha sistematizado la utilidad de una u otra
escuela (Abbott, 2006).
También existen, diversas asociaciones
profesionales de coaching, tales como la
International Coach Federation (ICF), la
asociación más grande de coaches en el
mundo, que pone el foco en los resultados y
describe el coaching como “una relación
profesional continuada que ayuda a que las
personas produzcan resultados
extraordinarios en sus vidas, carreras,
negocios u organizaciones. A través de este
proceso de coaching, los clientes ahondan en
su aprendizaje, mejoran su desempeño y
refuerzan su calidad de vida” (ICF, s.f.). Por
otra parte, la Sociedad Francesa de Coaching
(s.f., citado en López, 2005), utiliza una
definición más centrada en las necesidades
del coachee, indicando que el coaching es “el
acompañamiento a una persona a partir de
sus necesidades profesionales, para el
desarrollo de su potencial y de su saber
hacer”.
En cuanto a los modelos de coaching, Ortiz
de Zárate (2010) hace una revisión
interesante respecto de los fundamentos
psicológicos del coaching, indicando que
actualmente existen grandes escuelas o
líneas teóricas de coaching en el mundo,
como la escuela Norteamericana, la Escuela
Europea y la Escuela Ontológica, y se han
desarrollado diversos enfoques teóricos
particulares, a saber: el cognitivo conductual,
psicodinámico, apreciativo, sistémico e
integrativo, entre otros.
Estos modelos tienen presencia en nuestro
país, como por ejemplo el coaching Escuela
Grupo Palo Alto USA (2008), representado
por su director ejecutivo Karin Schlager, basa
su enfoque en el Modelo del MRI (Mental
Research Institute de 1956), su perspectiva
estratégica sistémica aporta con efectividad
en los resultados. Este modelo expande su
quehacer en Chile y se desarrolla como
Coaching Integrativo en Capsis con Carolina
Bozzo (2011) quien representa y es
coordinadora del Grupo Palo Alto Chile. El
modelo cognitivo conductual desarrollado
por Rogelio Díaz de CDO Consultores y el
coaching apreciativo encarnado por Carlos
Aguilera de Gestar.
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En la literatura, se puede observar que el
criterio de selección del enfoque de trabajo
del coach tiende a asociarse a las
necesidades de la organización y del
coachee, así como con la formación recibida
por el coach (Grant, 2006). Sin embargo, se
tiende a plantear que es la integración de
varias perspectivas, de acuerdo a las
necesidades de la situación y sus
participantes, la más útil.
Supervisión en coaching
La supervisión es una corriente profesional
desarrollada fundamentalmente en el centro
de Europa en los años 40, en donde estaba
inicialmente dirigida a los profesionales de la
intervención y pedagogía social, ámbitos
socio-sanitarios y psicológicos. Su desarrollo
en los espacios organizacionales no se hizo
esperar en donde se la asocia rápidamente a
control “en general” de todo tipo de
procesos.
Al intentar una conceptualización de lo que
sería la supervisión, se arriba a este
concepto: “un método de formación y
aprendizaje reflexivo en el espacio
profesional; en diferentes formatos,
individuales, grupales o en equipos de
trabajo”.
Un modelo de supervisión aplicado tanto en
psicoterapia como en trabajo social, es el
Modelo de Discriminación de Bernard y
Goodyear (1998), el que se denomina de este
modo porque requiere que el supervisor
adapte sus respuestas a las del supervisado
en base a sus necesidades individuales. Este
modelo pretende ser a-teórico, se centra en
el papel del supervisor, el cual asume tres
funciones: maestro, consejero, y consultor.
Para cada una de estas funciones puede
adoptar tres diferentes focos en la
supervisión:
1. La intervención, donde el supervisor
se concentra en el coach-supervisado
y sus habilidades de intervención.
2. La conceptualización, que se focaliza
en cómo el coach-supervisado
entiende lo que está ocurriendo en la
sesión.
3. La personalización, que atiende a
cómo el coach-supervisado adopta
un estilo de enfoque que es no
contaminado por cuestiones y
respuestas personales, determinadas
como reacción frente a lo acontecido
con el coachee (proceso conocido
como contra-transferencia en
psicología), mientras que al mismo
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tiempo atiende al contenido y al
proceso de la sesión.
En el ámbito del coaching, las investigaciones
han aumentado desde mediados de los 90’s
(Grant, 2007, citado en Tooth et al., 2008),
probablemente debido a la necesidad de
tener un mayor entendimiento de este
proceso y sus particularidades, y lograr
diferenciarse respecto de otras
intervenciones que promueven el desarrollo
de competencias personales. De esta
manera, algunos autores han definido que
una forma útil de explorar esta forma de
intervención es la supervisión, a través de la
perspectiva y referencias directas de los
coachees, ya que esto permitiría tener un
conocimiento acabado de esta práctica,
desde una fuente primaria, tanto en lo
referente a desempeño, como a la relación
establecida en los procesos donde participan
el coach por una parte y el coachee por la
otra (Toot et al., 2008).
Investigaciones recientes indican una
participación cada vez mayor de los
profesionales formados en coaching y su
necesidad de obtener procesos de
supervisión de sus intervenciones. En este
sentido, Hawkins & Schwenk (2006), sugieren
que el 88 % de los coaches estiman que
deberían tener supervisión continua y
regular.
Sin embargo, Gray (2004) señala que son
pocos los coaches que desarrollan su trabajo
bajo supervisión, mientras muchos lo hacen
sin apoyo ni la orientación de un supervisor.
Señala también la necesidad de una
calificación técnica universal o un conjunto
calificado de habilidades o competencias del
supervisor que estén probadas en el campo
del coaching, entendiendo que como
profesión joven, se dista de una práctica
homogénea y correlacionada técnicamente
como la que poseen psicoterapeutas,
médicos y otras profesiones.
En esta investigación, se reconocen algunos
de los postulados de Carroll (1996) que
otorga un marco teórico y comprensivo
acerca de los procesos de supervisión. El
autor señala que la supervisión es una
palabra que tiene muchos significados, en
donde su uso más común sigue siendo para
supervisar perdiéndose la comprensión del
proceso dinámico, enfocándose más en la de
adecuación o no de un tránsito por etapas
prefijadas conceptualmente.
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Por otra parte, Bernard & Goodyear (1998)
plantean, la necesidad de construir ciertas
habilidades en el coach, para el manejo de
estos procesos, para ello presentan un
bosquejo de cuatro pasos en lo que ellos
llaman micro-entrenamiento:
1. Enseñar una habilidad a la vez. A
veces, estas habilidades
comprenderán parte de un conjunto
más amplio de meta-habilidades o
una intervención más compleja.
2. Presentar la habilidad. El supervisor
demuestra modelos de la habilidad a
desarrollar.
3. Practicar la habilidad. Esto puede
lograrse a través de, por ejemplo,
juegos de rol con el supervisor. Sin
embargo, esto podría resultar
incómodo para el entrenador y
podría ser mejor lograda a través de
un grupo de modelo de supervisión.
4. Permitir una manera apropiada. Esto
se puede lograr sólo por práctica,
pero también a través de la
evaluación del nivel de dominio a
alcanzar.
En la actualidad, la bibliografía más
recurrente que trata el tema de coaching
está relacionada con la validación, los
beneficios, las ventajas de los modelos de
coaching, con la consiguiente explicación de
cómo operan esos modelos, pero el campo
de la investigación de la supervisión como
herramienta de trabajo es carente de
información bibliográfica e investigaciones
científicas que hablen sobre aquellos que
realizan la supervisión en coaching. Arqueros
(2010) señala que la evidencia de la eficacia
del coaching es aún escasa y sigue en
“estado embrionario”. Tomando sus
palabras, se entiende que la constatación de
la eficacia de la supervisión en coaching está
en este mismo estado.
Al desconocer modelos de supervisión en
coaching, pero sí modelos de supervisión en
psicoterapia, este paper recoge y describe el
trabajo realizado en la supervisión de un
equipo de coaches, en donde describe e
intenta analizar, mediante la aplicación del
Modelo de Discriminación de Bernard y
Goodyear (1988). Se desprende la relevancia
de este estudio, dado el campo poco
explorado, al desarrollo de una práctica de
calidad de la actividad de los coaches y del
coaching mismo.
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MÉTODO
Este estudio tiene un carácter exploratorio,
presenta una metodología de tipo
descriptivo. El proceso de recolección y
análisis de datos es cualitativo, utilizando las
entrevistas de supervisión realizadas a los
coaches, analizadas de manera deductiva e
inferencial respecto de lo sugerido por el
Modelo Discriminativo. Se realiza en base a
una experiencia de trabajo de supervisión del
autor de tres psicólogos, que realizaron
procesos de coaching a funcionarios de
salud, en el marco de un proyecto de
investigación aplicada en una organización
de salud.
Los psicólogos tenían a su cargo 1 ó 2
procesos de coaching, y se supervisaban
semanalmente. En total, se realizaron 12
sesiones de supervisión grupal, de 2 horas de
duración cada aproximadamente, en el
transcurso de cuatro meses de trabajo.
El modelo discriminativo propuesto genera la
posibilidad de involucrar varios focos de
análisis, sin embargo, este trabajo, analiza
preferentemente dos de los tres que
mencionan los autores, la intervención y la
personalización en donde el supervisor se
concentra en el coach-supervisado en cuanto
a sus habilidades para llevar a cabo el trabajo
de coaching y sus reacciones personales en
relación al proceso.
Es así que se intenta distinguir un modelo,
ver la aplicabilidad del mismo y obtener
información sobre este tipo de experiencias
en los jóvenes psicólogos y su experiencia
práctica de coaching al interior de la
organización de salud.
RESULTADOS
Al analizar los contenidos de las sesiones, se
observa en la supervisión que los coaches, en
la medida que transcurre el proceso, van
evidenciando las tensiones que se van
produciendo entre él y su coachee, entre él y
la organización y cómo esta tensión le va
dado diferentes significados al proceso en la
medida que se la considere, un ejemplo de
esto es lo verbalizado por los coaches de la
siguiente manera:
“…esta semana no pudimos tener la sesión
de coaching, ya que la dirección cambió los
horarios sin avisarnos…”.
“…no podemos coordinar ninguna sesión de
Coaching, dice que no coinciden sus tiempos
con los míos…”
“…fue tan distante, un hubo fluidez en lo que
conversamos…”
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Otra variable significativa en la supervisión
de los coaches, fueron las relacionadas con
las formas que encontraron para la
canalización de las emociones surgidas en las
sesiones de coaching, en esta caso la rabia
provocada en situaciones sentidas como
arbitrarias:
“…me quedé enojado por el cambio de la
sesión sin que me avisara…”
“…no supe qué hacer cuando me sentí
descalificada, me fui con rabia…”
“…como se sintió que lo agredía, me molesté
porque no me entendió…”
En este mismo sentido, se observó que
mientras que coach y coachee podían
negociar una serie de objetivos como parte
del proceso de contrato, las necesidades y
requerimientos del coachee respecto de la
organización hospitalaria están muchas veces
lejos y ajenas al proceso. Se hizo ver y sentir
en relación a sus demandas, las cuales
superaban los objetivos del coaching. Towler
denomina a esta situación “el cliente
invisible” (Towler, 2005), que impone
influencias inconscientes en los procesos de
coaching:
“…no supe qué responder respecto de lo que
el coachee me pedía, entendía que no era
parte del proceso…”
“…me decía que lo acompañara para que
viera como era su jefa…”
“…le dije que el coaching no podía ayudarlo a
resolver temas de sueldo…”
Otra de las situaciones significativas
encontradas en esta experiencia de
supervisión, es lo que tiene relación con las
exigencias percibidas por los coaches en su
vínculo con sus coachees. Es así como
encontramos ejemplos en donde el coach,
manifiesta su perplejidad y dificultad para
configurar una respuesta que la sienta como
adecuada al requerimiento de su coachee:
“…ella necesita que podamos darle
soluciones a la disconformidad con su
sueldo…”.
“…no me quedé tranquilo, conforme, hasta
que percibí con mi coachee que teníamos una
conversación fluida, más cercana…”
“…mi coachee me pide a mí las herramientas,
que tiene que encontrar ella…”
Otro aspecto relevante que aparece es lo
relacionado con la autopercepción sobre el
rendimiento. Se observó como importante
en los supervisados saber si están logrando
un adecuado proceso de coaching, y lo
trascendente que fueron los comentarios
respecto de sus fortalezas y debilidades. Al
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respecto, la demanda más reiterada de los
coaches supervisados tenía relación con esta
temática, la posibilidad de comentar
apreciativamente o críticamente sus
intervenciones en el proceso, lo cual
generaba en ellos una perspectiva crítica de
las intervenciones que estaban llevando
adelante:
“… hace un rato que con el doctor no sentía
que avanzaba en este proceso, después de
esta supervisión, pude mirar desde una
perspectiva distinta…”
“…después de esta sesión de coaching, me
quedo con la duda de si sirvo o no para
esto…”
“…como se sintió agredido el coachee, me
siento como en el aire, sin saber cómo
seguir…”
Similar temática que se destaca en este
experiencia, fueron las relacionadas con la
inmovilidad que sentía el coach al no tener
claridad de cómo continuar el proceso de
coaching con sus respectivos coachees. Esta
última variable, dice relación con aspectos
más bien técnicos de las intervenciones. Es
así que nos encontramos con estas
descripciones:
“…no sé cómo seguir, siento que no avanzo,
que no voy para ninguna parte…”
“…quisiera saber que técnicas utilizar para
continuar con el proceso…”
“…no estoy seguro si estas preguntas son
pertinentes…”
Finalmente, como en todo proceso donde
intervienen personas, la variable vínculo
terapéutico fue un aspecto constante de
supervisión. Se fue constatando la
construcción del mismo, y los resultados que
proporcionaba. Es así como encontramos lo
siguiente:
“… no nos sentimos como al comienzo, la
confianza que tenemos ahora, no la
sentíamos en la primera sesión de
supervisión…”
“…fue bueno estar a solas con Ud., no se
hubiese dado la confianza…”
“…nunca pensé que el vínculo que
construimos podía servir tanto en estos
casos…”
Esta última frase, es expresada en un
momento en que se genera un espacio para
conversar respecto del suicidio de un
profesional relacionado con la organización.
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CONCLUSIONES
De los resultados expuestos a partir del
análisis de esta experiencia de supervisión en
coaching, se puede constatar evidencias de
los aspectos centrales que plantea el Modelo
Discriminativo de Bernard & Goodyear
(1998), donde los coaches en la medida que
van planteando sus preocupaciones respecto
de la experiencia de coaching, van
transitando con ayuda del supervisor en el
análisis de los tres tipos de focos que
plantean los autores, la intervención cuando
atiende a las habilidades requeridas, la
conceptualización cuando facilita
comprender, por ejemplo, las tensiones que
ocurren entre coachee y el sistema
organizacional, y la personalización cuando
atiende a las emociones que gatillan el
proceso y las relaciones que se establecen.
Se observan también algunos fenómenos
particulares, tales como las características de
las personas que participaron en el proceso
de coaching, su percepción de satisfacción y
como ésta se relaciona con la ayuda y la
cercanía percibida, y la confianza del coach,
entre otras. Por otra parte, la valoración que
los coaches otorgan a la oportunidad de
realización de procesos de coaching, y donde
probablemente, el proceso de supervisión,
facilitó su adecuación a los objetivos y
expectativas que demandaban.
Un punto central de análisis que arrojan los
resultados es el papel del supervisor, quien
se convierte en el encargado del manejo de
las tensiones entre el coach, el coachee y su
organización (Paisley, citado en Carroll,
2006), debiendo hacer frente a dinámicas
complejas como el mantenimiento de una
frontera profesional, la gestión de contratos
claros y definidos, y ser consciente de las
necesidades y responsabilidades de cada
participante.
Por otra parte, se puede comprender la
naturaleza que adquiere la relación
supervisor - supervisado dentro de un
proceso de coaching donde, como en
psicoterapia, puede ser difícil de definir y de
llegar a acuerdos de trabajo, más si cada
parte funciona desde diferentes modelos
teóricos, como por ejemplo, cuando el
supervisado es formado en psicología
laboral, mientras que el supervisor
profesionalmente se ha formado
previamente como psicoterapeuta y
posteriormente como coach. Se pueden
presentar diferentes estilos cognitivos,
20
sistemas de creencias y diferencias en
perspectivas valóricas.
Considerando el punto anterior, otra
reflexión que aparece desde esta
experiencia, es que aspectos como
coherencia, congruencia y autenticidad
deben de ser algo más que una declaración
de intenciones, en el sentido que lo que
plantean Tooth, Higgs & Armstrong (2008),
quienes observan que una relación exitosa
en coaching, se caracteriza por niveles altos
de confianza y confidencialidad, lo cual abría
permitido a los supervisados “abrirse” y
“exponer sus vulnerabilidades”.
A partir de lo anterior, se concluye que es
necesario seguir avanzando en la
construcción de un modelo de supervisión en
coaching, quizás similar al revisado en el
presente estudio, el cual podría proporcionar
un marco accesible y explicativo para la
comprensión de los distintos focos del
proceso de supervisión como lo proponen
Bernard & Goodyear (1998), o incluyendo
otros focos no abordados desde este modelo
como el intrapsíquico, el interpersonal, el
organizacional y el cultural.
Finalmente, por el carácter exploratorio de
este artículo, resulta necesario ahondar más
en el tema e integrar otros modelos teóricos
que se estén utilizando en la práctica del
coaching en otras regiones o países. En este
sentido, las herramientas de los diferentes
modelos ya existentes, nos podría aportar a
este campo aún en “pañales” o en “estado
embrionario”, en palabras de Arqueros
(2010).
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