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Aplicación de la Metodología FEL,
en el Desarrollo de Proyectos de Capital
XVII Foro de Avances de la Industria
de la Refinación
29 de Junio, 2011
1. Antecedentes
2. La metodología Front End Loading (FEL)
3. Prácticas de Incremento d evalor
4. Project Definition Rating Index (PDRI)
5. Project Health Indicator (PHI)Conte
nid
o
2
Elementos
necesarios para
obtener la
Rentabilidad
(VPN y TIR)
pronosticada
bajo
condiciones
controladas
Costo
Programa
Operabilidad
Definición
del proyecto
Selección de la tecnología
adecuada
Control y
seguimiento
del proyecto
Organización
M e t a s
Los fundamentos de una metodología para el desarrollo de proyectos de
capital.
Antecedentes
3
Análisis de
Factibilidad
Planeación
Conceptual
Construcción
Operación
Planeación del negocio
Planeación del proyecto
Ejecución del Proyecto
Esf
uerz
o Organiza la planeación para el proyecto
Selecciona la alternativa
Paquete de definición del proyecto
Decisión de continuar el proyecto
Ingeniería
detallada
Precomi-
sionamiento
Puesta
en
operaciónProcura
Operación
Fases del ciclo de vida de un proyecto
Antecedentes
Las decisiones que se toman durante la planeación del
negocio y del proyecto, son las que mayor influencia tienen
durante la etapa de su ejecución.
Definición
detallada
del alcance
Pruebas y
rendimiento
del sistema
4
Durante las últimas
décadas se han realizado
diversas investigaciones
para mejorar la
definición de los
proyectos de capital,
tomando en
consideración las
diferentes fases de la
vida de un proyecto, tal
es el caso del Instituto
de la Industria de la
Construcción (CII)
En su investigación, este instituto encuentra que
el éxito de los proyectos está en función directa
de la calidad de la planeación y definición del
anteproyecto, y con esta base desarrolla un
modelo orientado a lograr los siguientes
objetivos:
Reducir la variabilidad en términos de costo,
tiempo y operabilidad.
Antecedentes
5
Paralelamente, durante la década de los años 90 la
empresa “Independent Project Analysis” (IPA),
define un modelo similar que considera cinco fases
y cuyo objetivo es lograr proyectos exitosos.
La metodología Front End Loading (FEL)
6
Principales características:
FEL Tres fases para la planeación y definición del proyecto
Ejecución
Operación y
Evaluación
Requerimientos
Compuertas
Una fase para la ejecución
Una fase para la operación y evaluación del proyecto
Requerimientos o entregables específicos
Compuertas de control para el paso a la siguiente fase
Actualmente utilizado por un gran número de compañías a nivel mundial:
La metodología Front End Loading (FEL)
7
Fase de Planificación
Comercial
Fase de Conceptuali-
zación
Fase de ProyectoBásico
Dominio del Negocio
Dominio de Operaciones
Dominio de Equipo de Proyecto
FEL I FEL II FEL III Ejecución OperaciónPuerta
1
Puerta
2
Puerta
3
Mejores Prácticas
Integración: Componentes FEL, Equipo
Re-evaluación
del Proyecto
Re-evaluación
del Negocio
Autorización de la
Inversión Total
Se establecen las
metas
Revisión Rigurosa
Asignación del
Gerente del
Proyecto
Formación del
Equipo
Sistema de Gestión de Proyectos basado en la metodología FEL
Fuente: Independent Project Analysis
Entrega de las instalaciones al
área de Operaciones
Compuerta Compuerta Compuerta
8
Rápidamente la influencia
decrece
Mayor
influencia
Baja
influencia
Las decisiones tomadas oportunamente durante el proceso de definición del proyecto se basan en
trabajos cuyo costo es relativamente menor, pero tienen una influencia determinante sobre la
fase de ejecución
Durante la ejecución, las
erogaciones son
considerablemente
mayores…
…pero las decisiones
tienen un impacto menor
sobre el alcance y el
monto, si la primera
Fase se realizó
adecuadamente
La mayor oportunidad de influir sobre los resultados del proyecto se presenta durante el
desarrollo de las etapas FEL.
Infl
uencia
Gast
os
Influencia
Gastos
Término de la
Instalación
Mecánica
Visualización Conceptualización Definición Ingeniería
complementaria
Construcción Puesta en
marcha(FEL I) (FEL II) (FEL III)
Autorización del
proyecto
Fundamento de la Metodología FEL
9
Incertidumbre
o
Variabilidad
de costos y
plazos A mayor definición
del proyecto, menor
será la incertidumbre
y mayor la
probabilidad de éxito
Tiempo
Planeación y definición del proyecto
FEL I FEL IIIFEL II
Objetivo
10
Principales Entregables:
Acta de Constitución del
Proyecto final.
Bases de usuario.
Bases de diseño.
Ingeniería básica.
Plan de ejecución del
proyecto.
Estrategia de contratación
y construcción.
Estrategia financiamiento.
Caso de negocio
Análisis de riesgos
DSD a Grupo de
Dictamen.
Proceso de Contratación.
Contrato formalizado.
Programa general de
ejecución de obras y
servicios.
Ingeniería complementaria,
procura y construcción.
Informes de avance.
Acciones preventivas /
correctivas.
Proyecto terminado.
Cancelación de
garantías.
Entrega al área operativa
Reportes de operación y
desempeño.
Reporte de análisis y
evaluación financiera.
Reporte de análisis y
evaluación operativa.
Reporte de lecciones
aprendidas.
Acta inicial de
Constitución del
Proyecto.
Plan y equipo de trabajo
para la fase de
Conceptualización.
Análisis de la
alternativas.
Documento Soporte de
Decisión (DSD) a Grupo
de Dictamen.
Acta de Constitución del
Proyecto actualizada.
Análisis y selección de
proceso y tecnología.
Definición de alcance
preliminar del proyecto.
Requerimientos de usuario.
Ingeniería conceptual.
Plan y programa preliminar
de ejecución.
Plan de trabajo para la fase
Definición.
DSD a Grupo de Dictamen.
Definición, Diseño y Aprobación del Proyecto
Sistema de Gestión de Proyectos basado en la metodología FEL
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
Metas:
Reporte de evaluación
Opciones de desarrollo
Desarrollar plan y asegurar recursos
Proyecto operable
Medición del rendimiento
Identificar y evaluar la oportunidad
Generar y seleccionar alternativas.
Definir alcance de la alternativa escogida
Ejecutar el proyecto Operar activo y evaluar rendimiento
Objetivos:
11
FEL I
Objetivos generales de la fase del FEL I
Definir objetivos y alcance del proyecto;
Integrar equipo de proyecto;
Establecer costo del proyecto (+50% /-30%).
Principales actividades
Acta de Constitución del Proyecto;
Plan y equipo de trabajo para la fase de Conceptualización;
Definir alcance preliminar del proyecto;
Análisis de las alternativas;
Elaboración del dictamen para aprobación.
FEL: Front – End - Loading
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
12
Objetivos generales de la fase del FEL I
Generar y seleccionar alternativas tecnológicas;
Desarrollar ingeniería conceptual;
Actualizar costo del proyecto (+35% /-25%).
Principales actividades
Actualizar Acta de Constitución y alcance del Proyecto;
Selección proceso y tecnología;
Desarrollo de ingeniería conceptual;
Plan preliminar de ejecución;
Análisis económico;
Plan de trabajo para la fase Definición;
Elaboración del dictamen para aprobación.
FEL II
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
FEL: Front – End - Loading13
FEL III
Objetivos generales de la fase del FEL I
Elaborar Ingeniería básica y de detalle
Desarrollar plan preliminar de ejecución;
Establecer costo del proyecto (+15% /- 10%);
Aprobar la ejecución del proyecto.
Principales actividades
Acta de Constitución final;
Elaboración de ingenierías;
Estrategias de ejecución, contratación, y financiamiento de obras y
servicios;
Plan de ejecución del proyecto;
Análisis costo-beneficio; Análisis de riesgos en la ejecución;
Elaboración del dictamen para aprobación.
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
FEL: Front – End - Loading14
Ejecución
Objetivos generales de la fase del FEL I
Ejecutar el proyecto conforme al alcance, plazo y costo planeados;
Evaluar la constructabilidad;
Entregar instalaciones operando.
Principales actividades
Contratación de obras y servicios;
Implantación del programa general de ejecución de obras y servicios;
Evaluación, control y seguimiento en la ejecución de obras y servicios
Acciones preventivas / correctivas;
Control de Cambios
Pruebas y arranque de las instalaciones;
Entrega de las instalaciones .
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
FEL: Front – End - Loading15
Operación y Evaluación
Objetivos generales de la fase del FEL I
Operar activo y evaluar rendimiento;
Evaluar operativa y financieramente el caso de negocio;
Documentar las lecciones aprendidas;
Aplicar en su caso, garantías por vicios ocultos.
Principales actividades
Monitoreo del desempeño operativo de las instalaciones;
Evaluación financiera y operativa;
Lecciones aprendidas.
FEL I FEL II FEL III Ejecución Evaluación
FEL: Front – End - Loading16
Control de Proyecto
Planificación
para el Control
Control durante
la Ejecución
Medición del
Progreso del
Proyecto
Reporte del Progreso
y Estado del
Proyecto
Participación del
Dueño en el Control
del Proyecto
+Índice de
Control de
Proyecto=
17
Sistema de Organización Efectiva
Organización
efectiva
Evitar
cambios y
rupturas en los
equipos de
proyecto
integrados
Alineación
de los incentivos
con los objetivos
del proyecto
Estructurar
una organización
funcional en la etapa
temprana de la
definición del
proyecto
18
Equipo de Proyecto
Objetivos
del
Proyecto
Roles y
Responsabi-
lidades
Composición
del Equipo de
Proyecto
Proceso de
Implementación
del Proyecto+ + +
Equipo de Proyecto
Integrar el Equipo de Trabajo en la fase de Conceptualización (FEL II);
Evitar cambios y rotación en el equipo de Trabajo;
Alineado a los objetivos del proyecto.
19
Actores y funciones del Modelo
Se muestran los actores necesarios para operar
Recibe y gestiona fondos para
lograr un objetivo de negocio
Define y gestiona el proyecto,
asegurando:
1) alineamiento con las
necesidades de negocio y
2) el cumplimiento en plazo, costo
y objetivos del proyecto
Es el responsable del desarrollo del
proyecto y dirige al equipo de
trabajo multidisciplinario y
variable a lo largo del proyecto
que ejecuta las actividades del
mismo. Podrá formarse con
recursos internos y/o externos
Analiza el nivel de maduración del
proyecto en sus distintas fases,
aprobando o rechazando el paso a
la siguiente fase
Prepara el dictamen en cada fase
de maduración
Apoya al Grupo de Validación y
Seguimiento en la revisión y
dictamen de los entregables, a
nivel técnico, legal, ambiental…
Funciones de
revisión y
aprobación del
proyecto
Grupo de
Dictamen
Grupo de
Validación y
Seguimiento
Equipo de
Expertos
GD
Funciones de
desarrollo del
proyecto
Director de
Proyecto
Patrocinador
Líder
GDP
20
Metodología FEL
21
Se define como el conjunto de criterios, procedimientos y prácticas que definen
el Proceso de Desarrollo de Proyectos de Capital
21
Dar certidumbre en los costos y tiempos planeados de ejecución y de
entrada de operación, así como la operabilidad esperada del
proyecto.
La minimización de cambios de alcance sobre proyectos en fase de
ejecución.
Objetivos:
Prácticas de incremento de valor (VIP´s)
Junio de 2011
Prácticas de Incremento de Valor (VIP´s)
Las VIP´s son prácticas específicas usadas para mejorar el costo,
cronograma, confiabilidad y/o seguridad de los proyectos de capital
Son prácticas formales documentadas que siguen un proceso que se
puede repetir
Las VIP´s generalmente son conducidas por especialistas fuera del
equipo de proyecto
Adicional a la utilización del Sistema de Gestión de Proyectos, IPA
recomienda aplicar Prácticas de Incremento de Valor (VIP´s):
Fuente: Independent Project Analysis
23
Prácticas de Incremento de Valor (Value Improving Practices – VIP´s)
OperaciónFEL I FEL II FEL III Ejecución
Fases del Proyecto
1. Selección de Tecnología
2. Simplificación de Procesos (Ingeniería de Valor)
3. Clases de Calidad de la Instalación
4. Minimización de desechos
5. Evaluación de “Constructabilidad”
6. Modelamiento de confiabilidad de Procesos
7. Adaptación de Normas y Especificaciones
8. Mantenimiento Predictivo
9. Diseño a Capacidad
10. Optimización de Energía
11. 3D CAD
12. Ingeniería de Valor
5.a Evaluación de “Constructabilidad”
Autorización
5.b Evaluación de “Constructabilidad”
11.a 3D CAD
Fuente: Independent Project Analysis 24
Factores de
Sitio
Estatus del
Diseño
Plan de Ejecución del
ProyectoÍndice FEL+ + =
Beneficios por la aplicación del FEL y VIP´s
0.9
Mejora en FEL más VIP´s
Solo Mejora de FEL
Promedio de
la Industria
1.2
1.1
1.0
0.8
Cost
o d
e C
apit
al In
vers
ión
Bueno PobreRegular DeficienteÓptimo
Índice FEL
25
Porcentaje óptimo de aplicación de las VIP´s, impacto en costos
Índic
e R
ela
tivo d
e C
ost
o
La aplicación óptima de VIP´s se encuentra entre el 40 y el 60%.
La aplicación de un porcentaje mayor no deriva en beneficios adicionales.
Aplicación de VIPs
26
Project Definition Rating Index (PDRI)
Junio de 2011
Project Definition Rating Index (PDRI)
1. ¿Qué es el PDRI?
2. ¿Cómo funciona?
3. El PDRI como instrumento de medición y definición
de mejores prácticas.
4. ¿Para qué más nos puede servir?
28
Marco teórico de la herramienta PDRI del CII
Objetivos principales del PDRI
29
Proporcionar un estándar en la industria para la valuación de la definición
de alcance del proyecto y como apoyo a la predicción del éxito de la
ejecución.
Proporcionar una media para monitorear el progreso de varias etapas
durante la planeación del proyecto y para intensificar esfuerzos en las
áreas que necesitan mayor definición.
Contar con una herramienta de comparación de la evaluación de la
definición del alcance contra la probabilidad de éxito en proyectos
futuros.
Marco teórico de la herramienta PDRI del CII
El Construction Industry Institute emite los recursos de implementación 113-2 y 155-2,
los cuales contienen los principios de utilización del PDRI para proyectos industriales y
proyectos de edificación respectivamente.
30
¿Qué es el PDRI?
Construction Industry Institute (CII)
El PDRI (Project Definition Rating Index) es
una metodología para determinar el nivel de
definición de proyectos industriales, en
términos de su completez.
Estudios realizados por el Instituto de la
Industria de la Construcción demostraron que
cuando se hace un mayor esfuerzo en la
definición de los proyectos en sus etapas
tempranas, se obtienen mejores resultados
durante su desarrollo, en términos de costo,
tiempo, alcance y calidad.
31
Los elementos fundamentales que se definen y refinan durante las etapas FEL son:
Alcance del proyecto
Bases de usuario
Bases de diseño
Tecnología
Estimado de costo (Clases V / IV / III)
Caso de Negocio (Viabilidad económica)
Análisis de riesgos
Plan de desarrollo del proyecto
Paquetes de ingeniería
¿Cómo se relaciona con la metodología FEL?
32
El PDRI como instrumento de medición
El PDRI incluye una lista de verificación de 70
elementos organizados en una hoja de registro, en la
que se anota el nivel de definición de cada elemento
del proyecto analizado.
Cada elemento está asociado a factores de peso,
basados en su importancia relativa a otros elementos
del conjunto.
De esta manera, un equipo de trabajo puede llevar a
cabo la evaluación del nivel de definición del
proyecto, desde su etapa más temprana y durante la
vida del proyecto.
La metodología incluye descripciones detalladas de
cada elemento como guía al evaluador.
Construction Industry Institute (CII)
33
El PDRI para la definición de mejores prácticas
Para desarrollar y validar la metodología, un equipo de
investigación analizó un conjunto de proyectos.
Para cada uno se calculó el índice del PDRI y se
registró junto con su nivel de desempeño. Un análisis
de estos datos arrojó una fuerte correlación estadística
entre ambas variables.
El análisis reveló una diferencia significativa en el
desempeño de proyectos con valores de PDRI menores
a 200, vs mayores a 200.
De acuerdo a la metodología, los valores del PDRI de
los proyectos irán siendo cada vez menores,
recomendándose el umbral de 200 para salir a
licitación de obra. Al final del proyecto el PDRI llegará
a valores de alrededor de 70
Construction Industry Institute (CII)
34
Para que más nos puede servir el PDRI
Aplicaciones del PDRI:
Lista de verificación para la planeación de los
proyectos.
Evaluación del avance del nivel de definición.
Estandarización de los términos usados en la
definición del alcance.
Facilitación de la evaluación de riesgos.
Ayuda en la comunicación de requerimientos entre
los participantes.
Herramienta de entrenamiento.
Base para “benchmarking”.
35
Construction Industry Institute (CII)
Elementos del PDRI y su agrupación
36
70 Elementos
3 Secciones
15 Categorías
El nivel de definición de los elementos del PDRI se califica mediante una escala de
Likert, siendo el valor “5” el menor nivel de definición, “1” el nivel máximo de
definición y “0” en el caso de que el elemento no aplique.
37
Escala de calificación de los elementos del PDRI
El análisis del PDRI consiste en obtener el nivel de definición de cada uno de sus
elementos.
Una vez obtenido el nivel de definición, se toman los valores ponderados
correspondientes para cada uno de los setenta elementos; el índice se genera con la
suma de todos estos valores.
38
Ponderación de los elementos del PDRI
0 1 2 3 4 5
II Definición de equipos
II H H1 Disponibilidad de equipos 0 1 4 8 12 16
II H H2 Diagramas de localización de equipos 0 1 2 5 7 10
II H H3 Servicios auxiliares requeridos por los equipos 0 1 2 3 5 7
II Ingeniería civil estructural y arquitectura
II I I1 Requerimientos civil y estructural 0 1 3 6 9 12
II I I2 Requerimientos arquitectónicos 0 1 2 4 5 7
II InfraestructuraII J J1 Requerimientos de tratamiento de aguas 0 1 3 5 7 10
II J J2 Requerimientos de instalaciones de carga, descarga y almacenamiento 0 1 3 5 7 10
II J J3 Requerimientos de transportación 0 1 5
II Ingenierías eléctrica y de instrumentaciónII K K1 Filosofía de control 0 1 3 5 7 10
II K K2 Diagramas lógicos 0 1 4
II K K3 Clasificación de áreas eléctricas 0 0 2 4 7 9
II K K4 Requerimientos de subestaciones con fuentes de suministro identificadas 0 1 3 5 7 9
II K K5 Diagramas eléctricos unifilares 0 1 2 4 6 8
II K K6 Especificaciones eléctricas y de instrumentación 0 1 2 3 5 6
Sección Categoría Elemento DescripciónNivel de definición
H
I
J
K
39
La correspondencia se realiza para los
documentos desarrollados dentro de cada
una de las etapas FEL de la fase de diseño y
acreditación del .
Dentro de cada etapa FEL, se establecen los
tipos de ingeniería que serán elaboradas,
con el fin de obtener los listados de
documentos desarrollados en cada uno de
estos tipos.
Para cada elemento del PDRI, se enlistan los
entregables y/o los documentos de ingeniería
que están asociados a el, a través de este
listado se realiza la calificación del nivel de
definición particular.
Los elementos del PDRI se enlistan por
secciones/categorías/elementos como se
encuentra establecido en el manual.
Cada elemento del PDRI se muestra con la
descripción detallada de los criterios que
establecen lo que deberá contener para
poder realizar la valoración del nivel de
definición
Proceso de evaluación del PDRI relacionado con la metodología FEL
Mediante los valores esperados para cada uno de los niveles de ingeniería, se
realizó el cálculo del valor del índice esperado para cada una de las etapas
FEL.
40
Resultados esperados del PDRI para las etapas FEL
Project Health Indicator (PHI),
índice del estado de la ejecución de los
proyectos
Junio de 2011
Contenido
42
1. Marco teórico de la herramienta PHI;
2. Indicadores líderes del PHI (Criterios de calificación y
descripción);
3. Documentos requeridos para el análisis de los indicadores
líderes del PHI;
4. Proceso de evaluación del PHI;
5. Obtención de los resultados del PHI para los resultados de
un proyecto el indicador general.
6. Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para
las prácticas del proyecto;
Marco teórico de la herramienta PHI
1. Mostrar, mediante una metodología adicional a los tradicionales métodos
de seguimiento, el estado en el que se encuentra un proyecto (On the
right track);
2. Proveer indicadores no tradicionales que muestren un panorama completo
del cómo y dónde un proyecto se encuentra “fuera de rumbo” (off
course);
3. Proveer indicadores en tiempo real que muestren la posibilidad de
surgimiento de problemas que impacten los objetivos de un proyecto;
43
Objetivos.
Marco teórico de la herramienta PHI
44
El CII (Construction Industry Institute), emite el recurso de implementación 220-2, el
cual contiene los principios de utilización del PHI.
Marco teórico de la herramienta PHI
El PHI es un método de medición del estado que guarda la ejecución de
un proyecto, es la continuación del Project Definition Rating Index (PDRI)
utilizado en la fase de Diseño y Acreditación.
El PHI consta de 43 indicadores líderes los cuales proveen señales
tempranas precautorias en tiempo real del estado de la ejecución del
proyecto, estos indicadores tienen niveles definidos de medición para
cada uno de ellos.
45
Definición.
Marco teórico de la herramienta PHI
Los resultados de los 43 indicadores líderes (IL´s) generan cinco resultados
del proyecto (Costo, programa, calidad/operabilidad, seguridad y
satisfacción de los interesados), y tienen un impacto diferente para cada
uno de ellos. De la misma forma, los IL’s generan una valoración de la
forma en que el proyecto se alinea con las mejores prácticas para
proyectos de construcción, las cuales se forman de grupo de ocho
conceptos (Alineación, cambios en la administración, constructabilidad,
contratación, administración de la calidad, prácticas de seguridad,
control de proyecto y construcción del equipo de proyecto).
A diferencia del PDRI, en el PHI los puntos son adicionados al total global
del índice. La suma de la valoración numérica de los indicadores líderes
para cada resultado da como resultado el índice de salud del proyecto,
siendo 1000 el valor mas alto posible.
46
Definición.
Marco teórico de la herramienta PHI
47
La idea de utilizar indicadores líderes (IL’s) se desarrolló para identificar las
señales de un proyecto con problemas y evitar fallas potenciales de manera
oportuna durante la fase de ejecución. Originalmente, el equipo de
investigadores del Construction Industry Institute (CII) identificó 180
indicadores líderes, posteriormente, mediante una serie de procesos de
monitoreo el número fue reducido a 43. La definición de un indicador líder
es:
Antecedentes.
Características y/o eventos fundamentales que reflejan o
predicen el estado de un proyecto. Revelados de manera
oportuna, estos indicadores permiten una administración
proactiva para influenciar las salidas del proyecto.
Documentos requeridos para el análisis de los indicadores líderes
del PHI
48
La calificación debe considerar que debe estar soportada mediante la
revisión de uno o varios documentos preseleccionados; para los proyectos se
cuenta con un listado de los documentos que deberán ser utilizados para tal
acción.
1El equipo de proyecto carece de la pericia, experiencia,
potencial y profundidad para ejecutar con éxito el proyecto.
1) Acta de constitución del equipo de proyecto (Ejecución)
2) Organigrama del proyecto (Contratista)
3) Currículum de los integrantes del equipo de proyecto
2El equipo de proyecto está experimentando un alto porcentaje
de rotación e inestabilidad en los miembros del equipo.
1) Modificaciones al acta de constitución del equipo de
proyecto (Ejecución)
2) Plan de ejecución del proyecto
3
La respuesta del equipo del proyecto a las solicitudes de
información, preguntas y cambios que pueden impactar
significativamente al proyecto resulta lenta, inadecuada o
incompleta
1) Registros de solicitudes de información
2) Registros de respuesta de solicitudes de información
3) Minutas de trabajo
4El equipo de proyecto está perdiendo la confianza en la
exactitud y validez del programa
1) Programa de ejecución de los trabajos
2) Reportes de avance
3) Red de actividades meta
4) Red de actividades actualizada
5) Minutas de trabajo
5Los hitos claves del proyecto no se están cumpliendo y por
tanto ponen en peligro los hitos futuros del proyecto.
1) Programa de ejecución de los trabajos
2) Listado de hitos clave del proyecto
3) Reportes de avance
4) Red de actividades meta
5) Red de actividades actualizada
6) Minutas de trabajo
Indicadores líderes del PHI (Criterios de calificación y descripción)
49
1El equipo de proyecto tiene varios miembros débiles o inexpertos y las
deficiencias no se están atendiendo.Serio
2El equipo de proyecto tiene por lo menos un miembro débil o inexperto, cuya
falta de competencia no se está atendiendo.Mayor
3
El equipo de proyecto ha tenido que reemplazar y/o incorporar uno o más
miembros después de varios meses de bajo rendimiento, debido a la falta de
competencia o de experiencia.
Moderado
4
El equipo de proyecto evalúa sus deficiencias (y por lo general tiene pocas),
pero sólo toma acción para mitigar los problemas si es forzado por el propietario
o contratista.
Menor
5
El equipo de proyecto es experimentado y competente. Como tal, con
regularidad evalúa sus deficiencias (cuando las tiene) y actúa para reforzar al
equipo de forma proactiva.
Ninguno
El equipo de proyecto carece de la
pericia, experiencia, potencial y
profundidad para ejecutar con éxito el
proyecto.
1
Indicadores líderes del PHI
Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un
proyecto y el indicador general.
50
COSTO PROG. CAL. SEG. SATISF. COSTO PROG. CAL. SEG. SATISF.
1 33 36 40 29 35 23 16 15 36 17 26
2 21 22 32 22 24 24 18 17 25 25 20
3 22 26 29 16 22 25 31 27 31 17 25
4 21 34 16 16 27 26 32 24 22 13 26
5 28 42 21 15 28 27 25 27 24 23 25
6 29 22 22 18 20 28 35 29 18 13 27
7 23 23 29 14 24 29 19 18 19 15 24
8 26 24 23 15 23 30 19 25 18 16 22
9 39 34 21 14 23 31 24 34 17 16 23
10 18 20 20 17 22 32 19 21 38 22 22
11 38 31 30 15 26 33 17 17 24 21 19
12 20 18 41 13 22 34 24 27 21 20 29
13 17 16 37 14 21 35 26 15 14 12 16
14 16 16 14 65 24 36 18 24 15 14 20
15 17 14 21 40 24 37 23 37 18 16 26
16 14 15 17 58 19 38 42 18 18 15 26
17 16 14 17 69 23 39 28 25 20 17 22
18 18 19 19 43 21 40 21 30 30 13 21
19 14 13 18 79 24 41 13 14 19 21 19
20 18 20 22 18 21 42 39 14 17 12 16
21 25 26 28 30 25 43 18 18 19 19 22
22 20 39 20 23 26 1000 1000 1000 1000 1000
ILPONDERADO I.L. POR SALIDA
ILPONDERADO I.L. POR SALIDA
Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un
proyecto y el indicador general.
51
Método normal.
Para cada indicador líder y para cada resultado, se tienen cuatro datos, los cuales
forman dos coordenadas para un plano con el que se obtendrán los valores intermedios
mediante la ecuación de una recta.
0
5
10
15
20
25
30
35
33
24.75
16.5
8.25
0
Indicador Líder 01 (Costo)
54
32
1
Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un
proyecto y el indicador general.
52
Generando tablas para cada indicador líder como se muestra a continuación:
COSTO PROGRAMA CALIDAD SEGUR. SATISF.
1 0 0 0 0 0
2 8 9 10 7 9
3 17 18 20 15 18
4 25 27 30 22 26
5 33 36 40 29 35
El equipo de proyecto carece de la
pericia, experiencia, potencial y
profundidad para ejecutar con éxito el
proyecto.
1
Indicadores líderes del PHI PONDERADO POR NIVEL DE CALIFICACIÓN
Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un
proyecto y el indicador general.
53
Finalmente, el índice para cada uno de los resultados del proyecto se obtiene
realizando la suma de los valores de las calificaciones de los indicadores
líderes.
Así mismo, el valor del resultado “general” (overall), se obtiene realizando el
promedio de los valores de los cinco resultados del proyecto.
Obtención de los resultados del PHI para los resultados de un
proyecto y el indicador general.
54
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
55
Prácticas del proyecto.
Una práctica del proyecto es un proceso o método, el cual, cuando es
ejecutado efectivamente, conlleva a mejorar el desempeño. Para el PHI, se
ha identificado ocho prácticas y los indicadores líderes fueron agrupados
dentro de las categorías de las mismas. Seis de estas son consideradas como
mejores prácticas definidas por el CII, las otras dos son definidas como áreas
de conocimiento por el CII y son comúnmente consideradas como importantes
para alcanzar el éxito del proyecto. Las prácticas del proyecto son:
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
56
Cada uno de los indicadores líderes está asociado exclusivamente con una de las prácticas
del proyecto, a su vez, estas prácticas pueden tener uno o mas indicadores líderes, a través
de los cuales se realiza el cálculo del índice para cada una de las prácticas. La integración se
muestra en la siguiente tabla:
P IL P IL P IL P IL P IL P IL P IL P IL
1 3 21 6 11 14 4 2
7 8 22 9 12 15 5 20
23 25 24 10 13 16 26 29
27 28 42 39 17 31 34
30 40 18 35
32 19 36
41 33 37
43 38
81 2 3 4 5 6
Co
ntr
ol d
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Co
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abili
dad
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
57
Cada uno de los indicadores líderes asociados a cada práctica del proyecto están
directamente relacionados con estas últimas, y sirven exclusivamente para la evaluación de
cada una de ellas, la ponderación de estos se define dividiendo el puntaje máximo (1000)
entre el número de IL’s que están asociadas a cada práctica, obteniendo:
ALIN A. CAM CONST CONT A.CAL P.S. C.P. E.P. ALIN A. CAM CONST CONT A.CAL P.S. C.P. E.P.
1 125 23 125
2 250 24 250
3 250 25 250
4 125 26 125
5 125 27 125
6 333 28 250
7 125 29 250
8 250 30 125
9 333 31 125
10 333 32 125
11 200 33 143
12 200 34 250
13 200 35 125
14 143 36 125
15 143 37 125
16 143 38 125
17 143 39 200
18 143 40 200
19 143 41 125
20 250 42 250
21 250 43 125
22 250 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
PONDERADO POR PRACTICA DE PROYECTOPONDERADO POR PRACTICA DE PROYECTO
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
58
De igual forma que con los resultados del proyecto, los valores intermedios para los niveles
de definición de las prácticas del proyecto se obtienen a partir de la ecuación de una recta
definida por las coordenadas establecidas, generando tablas de valores para cada práctica:
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
59
Finalmente, la suma de los valores de las calificaciones de todos los
indicadores líderes asociados a cada práctica de proyecto, generan el
indicador para cada una de estas últimas.
Obtención de los resultados de la evaluación del PHI para las
prácticas del proyecto
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