Post on 07-Apr-2016
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Gestión Estratégica de la Tecnología
Innovación, mercados y desarrollo tecnológicoFebrero, 2015
“Las personas que están tan locas como para creer que pueden
cambiar el mundo son las que lo cambian”
“Think Different”Anuncio para televisión de Apple Computer, 1997
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
de la T+i
Innovacióninterna
Obtenciónexterna
Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
de la T+i
Innovacióninterna
Obtenciónexterna
Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
En la cresta de la innovación (Nokia)
MobiraSenator(1960)
Mobira Talkman
MobiraCityman
NokiaN-95
“Wellis” Nokia1100
Knut Friedrik Idestam
Tammeroski, 18659,8 Kg
NMT 450
5 Kg
GSM: 1991800 g
4500 €
Importancia de la T+i
• When historians look back at the latter half of the 1990s a decade or two hence, I suspect that they will conclude we are now living through a pivotal period in American economic history. New technologies that evolved from the cumulative innovations of the past half-century have now begun to bring about dramatic changes in the way goods and services are produced and in the way they are distributed to final users. Those innovations, exemplified most recently by the multiplying uses of the Internet, have brought on a flood of startup firms, many of which claim to offer the chance to revolutionize and dominate large shares of the nation's production and distribution system.
- Alan Greenspan, 2002
RFID en WalMart:8,400 MM USD/año
La “revolución tecnológica” va en serio…
… y tiene dos vertientes
Nuevo patrón tecnológico mundial• Cambio de paradigma tecno-económico y organizativo
Revolución Organizativa (Japón, 80s)
Revolución Informática
(EE.UU., 70s)
¿Qué áreas influyen sobre la T+i?Prácticamente TODAS las de la empresa
Actividades de
ingeniería
Procedimientos operativos y de
producción
Diseño de sistemas
Actitud de los grupos/equipos
Experiencia de la dirección e
historia organizativa
Procesos de toma de
decisiones
Técnicas ADE
Sistemas financieros Gestión de
la T+I (estratégi
ca y operativa)
¿Qué supone “gestionar la tecnología”?
• Combinar adecuadamente diversas disciplinas para planificar, desarrollar, implementar, monitorizar y controlar capacidades tecnológicas que den forma a, y sean conformes con, los objetivos operativos de una organización.
El objetivo de la tecnología en una organización es
LA CREACIÓN DE VALOR
Ciclo de desarrollo tecnológic
o
Obtener tecnología
Implementar tecnología
Prever cambios en tecnología
Integrar y explotar
tecnología
El proceso cíclico de la T+i
Estrategias:Innovación
Transferencia
Estudios de viabilidad:
CientíficosTécnicos
De mercado
Acciones:Fabricación
Poner en mercado
Procesos:DiseñarProbarLanzar
Definir necesidad
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
de la T+i
Innovacióninterna
Obtenciónexterna
Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
La estrategia de la empresa
• La estrategia de una empresa es un conjunto coordinado de acciones por el que ésta cumple sus fines y sus objetivos.
• La estrategia de una empresa y la forma en que ésta gestiona la tecnología deben estar íntimamente entrelazadas.– Una empresa que se apoya su éxito competitivo en la tecnología debe cuidar su
posición tecnológica para tener éxito.
– Esta posición tecnológica…• … puede apoyarse en tecnología de desarrollo propio (interno)
• … puede ser adquirida (externa)
• … pero NO se consigue, ni mantiene, “por casualidad”
– Existen factores críticos, por ejemplo• Los deseos del mercado
• La estrategia adecuada para competir en él
No hay un solo factor, o una sola
actividad, que determina el éxito
La ventaja competitiva
• Una ventaja competitiva es algo que una empresa hace mejor que sus competidores.– Pero esta “capacidad para hacer algo mejor” sólo supondrá una “ventaja
competitiva” si es algo que…• … los consumidores valoran…• … y otras empresas no pueden replicar fácilmente
¿Por qué no lo puedo hacer yo?
¿Cuál es tu factor
diferencial?
¿Superan “la prueba
del ascensor?
¿Y tu ventaja
competitiva?
¿Cómo se llega a la ventaja competitiva?La empresa evalúa su
entorno y sus capacidades internas
Desarrolla una estrategia basada en sus
capacidades (y en el entorno)
Implementa esta estrategia
La evalúa y controla
… que tiene como objetivo crear una
ventaja competitiva…
• Algo que la empresa hace mejor que su
competencia• Algo que motiva a los
clientes a comprar los productos o servicios
de la empresa
En las empresas tecnológicas la ventaja competitiva depende, en gran medida, de:• La complejidad o
grado de protección de la tecnología
• Las capacidades de la organización (habilidades humanas, gestión del conocimiento…)
• Cómo la organización aprende de sus actividades.
¿Ventaja competitiva? - Por ejemplo, con tecnologías “radicales” o “disruptivas”
Tecnologías disruptivas:• “Low End”• “New Market”Clayton M. Christensen en su artículo Disruptive Technologies: Catching the Wave (1995). Posteriormente en su libro The Innovator's Dilemma (1997).
Esto no es lo mismo que
“radical”
Una ventaja competitiva… mantenible
• ¿Durante dos o tres años?• Hipercompetitividad (Richard d’Aveni):
– Competidores flexibles, agresivos e innovadores que entran en mercados asentados,
– Cambio y desequilibrio continuo,– Aumento en la incertidumbre, el dinamismo y la heterogeneidad de los
actores,– … Y hostilidad.
• El objetivo ya no sólo es “tener una ventaja competitiva”, sino poder mantenerla que sea difícil de imitar durante el mayor tiempo posible
Muchos sectores tecnológicos son
hipercompetitivos
Tipos de entorno ¿tecnológico?
De ciclo lento• Pocas innovaciones
radicales• No muy intensivos
tecnológicamente• Monitorizar el
entorno y adaptarse: “tweaking”
De ciclo estándar• Industrias de alto nivel
tecnológico, pero maduras
• Riesgo de perder posición por imitación competitiva
• Mejora de procesos y de eficiencia
De ciclo rápido• Poco blindaje de la
ventaja competitiva• Es necesaria la
capacidad de adaptación rápida
• Mejoras continuas
Hipercompetitividad
Decisiones estratégicas y ventaja competitiva: Uniéndolo todo
¿Dónde está el potencial para la
creación de valor?
¿Qué es más crítico para el éxito a corto plazo? ¿y a
largo plazo?
¿Qué métodos utilizaremos para
decidir las dos cosas anteriores?
Las tres preguntas guardan relación con la creación de valor.
• El resultado de una ventaja competitiva es la creación de valor - no el tener beneficios (que son una consecuencia de dicha ventaja).
• La creación de valor no es instantánea.
• El “valor” debe estar enfocado al cliente: ojo con esto, sobre todo en empresas tecnológicas
El proceso estratégico y la T+i
• Ha quedado claro que la tecnología debe impregnar todo el proceso estratégico de una empresa. ¿Pero… cuál es ese proceso?
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Proceso estratégico: Planificación
• Es la recogida sistemática de información que conduce a:– Establecer la situación
interna (de la empresa) y externa (del mercado)
– Generar alternativas factibles y seleccionar la acción más adecuada entre las alternativas
– Finalmente, marcar la dirección de la empresa
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
1. Recogida de datos2. Generación de la “misión”3. Marcaje de objetivos4. Establecimiento de la estrategia
Proceso estratégico: Ejecución
• Una vez establecida la misión, los objetivos y la estrategia…– QUÉ hacer (ejecutar el plan– CUÁNDO hacerlo (asignar
prioridades)– CÓMO hacerlo (make/buy)– QUIÉN lo hará (nosotros,
ellos, todos)
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
1. ¿Estructura?2. ¿Empleados?3. ¿Toma de decisiones?4. ¿Cultura?
Proceso estratégico: Evaluación y control
• El proceso es circular, y es necesario evaluar (=comparar) y controlar (=ajustar). Imprescindible:– Definir objetivos
cuantitativos, en el proceso de producción y en el mercado
– Definir mediciones cualitativas, centradas en las preocupaciones estratégicas
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
¡¡ES UN PROCESO ACTIVO!!“Balanced scorecards”
“La prueba del ascensor” no lo es todo
• Podemos tener una ventaja competitiva, que puede estar basada en la tecnología o no estarlo.
• Pero en cualquiera de los dos casos necesitaremos acceder a (otras?) tecnologías, de las que no disponemos y que tendremos que obtener:– … desarrollándolas “in house”
(innovando)– … o consiguiéndolas de
fuentes externas.
Por ejemplo, porque…• Vamos a salir al mercado, y
tenemos que ofrecer un producto completo que , en conjunto, suponga una ventaja competitiva.
• Nuestra línea de productos se está quedando desfasada con respecto a la de los competidores.
• Un competidor nuevo, que cambiará la dinámica del sector, ha entrado / va a entrar en el mercado.
• Descubrimos que nuestros procesos no son tan eficientes y/o tan eficaces como los de nuestros competidores.
• Creemos que nuestros productos o procesos actuales no van a tener éxito en el futuro.
Innovar o no innovar…
• Innovación Proceso por el que las empresas crean nuevas tecnologías, procesos o productos.
• No es fácil innovar “continuamente”:– Gente– Estructura, procesos– Sistema de recompensas– … y suerte
Buildor
Buy?
Deben confluir muchos factores
Hace falta tener en cuenta
muchas variables a la hora de planificar el
proceso
El objetivo, como siempre, es crear valor para la empresa y sus “stakeholders”…
… mejorando nuestra posición estratégica…… o, al menos, cambiando nuestro posicionamiento relativo en el sector
… esa es la cuestión.
Innovar
• Mejor control del proceso y los resultados
• Mejor entendimiento de la tecnología utilizada y de cómo aplicarla
• Más capacidad para poder desarrollar la NG
• Más potencial para obtener beneficios (First Mover)
No innovar
• Time to market• El producto deseado en el
momento adecuado• Mantener una línea de
innovación es complejo, y siempre conlleva el riesgo de que otras empresas lleguen antes al mercado
Buildor
Buy?
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
de la T+i
Innovacióninterna
Obtenciónexterna
Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
¿Qué es, qué tiene de especial?
• La innovación tiene algunas “características especiales”– La innovación requiere tecnología, pero la tecnología no siempre
implica innovación (p. ej.:, en organizaciones con procesos/productos/estructuras estables, mercados maduros…).
– Existen diferentes “tipos” de innovación: Nuevos procesos, nuevos productos, nuevas formas de utilizarlos, ambas cosas…
• Tradicionalmente, es “invención + explotación”– “El proceso que permite el desarrollo de productos nuevos y mejores, y
su transferencia a la fábrica y/o al mercado adecuado”
El proceso de innovación:Mitos y realidades
Mitos• Las ideas son el motor de la innovación• Un buen proceso genera todas las
innovaciones requeridas• La innovación nos llevará a la prosperidad• Un buen método de evaluación filtrará todas
las ideas buenas (y malas)• Las empresas con iniciativas tienen más éxito
a largo plazo
Realidades• Hay millones de ideas brillantes que desconoces• Liderazgo + Cultura + Procesos: “Uno y trino”• Desarrolla la disciplina de alimentar las ideas• Analiza las oportunidades objetivamente. Crece cuando
estés listo• Evalúa las ideas con amplitud de mente• Busca el equilibrio de comportamientos: la iniciativa no
siempre es la mejor estrategia
Decisiones necesarias para la innovación
• “Favorecer la creatividad”… y más: Es necesario crear un ambiente de descubrimiento en la organización:– Financiación independiente de la innovación.– Análisis periódico de las propuestas informales, por un grupo externo a los superiores
de línea.– Instrucciones claras sobre los estudios a hacer y el seguimiento que se espera.– Intensas actividades “transfronterizas”, para aprender de otros y entender lo que están
haciendo.– Expectativas realistas.– Ambiente que favorezca el “debugging” y recursos adecuados para el mantenimiento y
servicio.Delbecq & Mills, 1985
PREGUNTAR
APRENDERARRIESGAR
ALINEAR
Tipos de innovación (más)
• Innovaciones continuas ¿NG? Radicales• Innovaciones disruptivas
– Low end– New Market
• (… y siempre nos quedará el orden alfabético)
• Innovación– de productos– de procesos
I+D+i “clásico”• Básico• Aplicado• Integración de sistemas
(“tweaking”)
El objetivo es mejorar la eficacia o la eficiencia de una organización; Requieren que las personas se adapten
• El desarrollo de nuevos productos (PMgmnt)
• La restructuración (downsizing, reingeniería)
El proceso estratégico de la innovación
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Planificación de la innovación:Preguntas clave
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos
estar?
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Build vs. BuyProcesos vs. Productos
Misión Visión Objetivos Estrategias TácticasAsegurar un proceso creativo
Ejecución de la innovación: previa
Planificación
Ejecución
Necesidades clave:
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Las respuestas… en la planificación
Ejecución de la innovación:Preguntas clave
¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para
después?
¿CUÁLES son los plazos y los
recursos necesarios para las actividades
priorizadas?
¿QUÉ debemos delegar, y a quién?
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Evaluación y control de la innovación
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
¿Estamos avanzando hacia los
objetivos?
¡De no ser así, hagamos los
cambios necesarios!
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Las tres preguntas clave de la Evaluación
¿Dónde estamos en comparación
con dónde queremos estar?
¿Qué puede suceder que nos afecte positiva o negativamente?
¿Dónde acabaremos si seguimos por este camino?
“GAP ANALYSIS”
“Análisis de brechas”
Buscar “gaps” entre…• … lo que desea que suceda,• … lo que en realidad ha sucedido,• … lo que es probable que suceda.
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Análisis de “gaps”
• Es imprescindible el análisis de los “gaps”– Financieros– Estratégicos– Operativos– Culturales/Relacionales
• Las empresas utilizan una combinación de los tres – pero suele dominar uno
El pollo de Rolls-Royce
RB-211
El proceso de control es crítico
100 IDEAS
10 proyectos
2 productos comerciales
1 producto rentable
50% de la inversión en I+D:Productos que nunca llegan al
mercado(EE.UU + UK)
MICROSOFT:>3 MM$ de inversión / patente
Evaluación y control
PlanificaciónEjecución
Resumen: Las preguntas del proceso
Planificación
• ¿Qué somos ahora?• ¿Dónde queremos estar?
Ejecución
• ¿Qué hacer ahora y qué más tarde?• ¿Qué requiere más tiempo, atención o habilidades?• ¿Qué debe ser delegado, y a quién?
Evaluación
• ¿Dónde estamos, en relación con donde queremos estar?• ¿Qué “está llegando” de los que debamos ser conscientes?• ¿Dónde vamos si seguimos por este camino? - ¿Es donde pensábamos que estaríamos?
Control
• ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Dónde?
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
de la T+i
Innovacióninterna
Obtenciónexterna
Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
Adquirir tecnología: Árbol de decisiónDiagnóstico estratégico
Formulación de la Estrategia
Tecnológica
Determinar qué necesidad estratégica puede
resolver la adquisición de tecnología
¿Creará valor?
Tipo de socio requerido
Grado de compatibilidadObjetivosCultura
Sistemas
Diseño de la alianza
Adecuada para los objetivos
Expectativas positivas
Implementar la estrategia
STOPVOLVER AL
DIAGNÓSTICOsí
sí
sí
no
nono
Hay diferentes formas de obtener tecnología externa
¿Cómo?
AlianzaInformal
Formal
M&ACompra
Fusión
… y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, que hay que tener
en cuenta
Las alianzas son las más habituales
Tipo de vínculo Duración Ventajas(implicaciones estratégicas)
Desventajas(costes de transacción)
Joint Ventures Largo plazo
Especifica aportaciones y obligaciones. Se crea
nuevo ente específicamente para
desarrollar la actividad
Deriva estratégica. Posible choque cultural
en el nuevo ente
Acuerdos de franquicia Generalmente largo plazo
Tecnología conocida y desarrollada que se paga a largo plazo
Costes de contrato y monitorización
Consorcios Mixto – Depende de resultados
Experiencia y financiación compartida Fuga de conocimientos
Acuerdos de licencia Predefinido Adquisición de tecnología
Costes y limitaciones del contrato
SubcontratosSegún contrato (normalmente
subestima)
Coste y riesgo bajo; permite que empresas
líderes realicen la actividad
Poco control sobre calidad – difícil aunque
esté en el contrato
Acuerdos informales Mientras las partes lo encuentren beneficioso
Abre nueves oportunidades a las
partesFácil disolución, sin derecho a protestar
Primero debemos planificar el acuerdo(y su ejecución) y formalizarlo
Planificacióndel acuerdo
• Alineación de la estrategia/objetivos con el método externo• Realización de la “due diligence”
Planificación de la ejecución
• Definir objetivos a nivel de las SBUs• Movilizar al equipo de transición• Establecer líneas de autoridad y responsabilidad• Establecer indicadores de cumplimiento (gestión del riesgo)• Identificar empleados/equipos clave• Planificar la integración de los sistemas de información• Elaborar plan de fusión de culturas y de métodos de trabajo
Ahora, ¡a integrar!
• En cualquiera de las formas de obtener tecnología externa que hemos visto es imprescindible integrar y fusionar todos los “aspectos afectados”.
• Una vez obtenida “la tecnología” el foco debe ponerse en su ejecución eficaz: la integración.
Y (cómo no) debemos empezar haciéndonos tres preguntas clave:
Preguntas clave
¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para
después?
¿CUÁLES son los plazos y los
recursos necesarios para las actividades
priorizadas?
¿QUÉ debemos delegar, y a quién?
Preguntas clave
¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para
después?
¿CUÁLES son los plazos y los
recursos necesarios para las actividades
priorizadas?
¿QUÉ debemos delegar, y a quién?
¿Cómo afectará el esfuerzo externo -y el caos que genera- a nuestros clientes? ¿Se verán afectados
nuestros compromisos?¿Cómo cambiarán las prioridades de la organización
tras esta actividad externa?¿Dónde está nuestro foco principal? ¿Estamos
“perdiéndonos” en los detalles de la operación?
Preguntas clave
¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para
después?
¿CUÁLES son los plazos y los
recursos necesarios para las actividades
priorizadas?
¿QUÉ debemos delegar, y a quién?¿Cuánta tecnología hemos
transferido?¿Cuánta integración requerirá?
¿A qué velocidad?
Preguntas clave
¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para
después?
¿CUÁLES son los plazos y los
recursos necesarios para las actividades
priorizadas?
¿QUÉ debemos delegar, y a quién?
Las tareas que deben hacerse deben delegarse a la persona más adecuada para ese trabajo.
“Trampa del compromiso” (uno de cada lado)“Trampa de las creencias mal orientadas” (objetivo no real)“Trampa de la superioridad de los sistemas” (los del jefe)
“Trampa de la no-mezcla” (no parece necesaria)
Las tres preguntas clave de la evaluación
¿Dónde estamos en comparación
con dónde queremos estar?
¿Qué puede suceder que nos afecte positiva o negativamente?
¿Dónde acabaremos si
seguimos por este camino?
La evaluación y el controlno “se dejan para el final”
Análisis de la capacidad de la empresa para realizar alianzas/adquisiciones
Realización de la “due diligence” previa
Negociación del acuerdo
Integración de la nueva tecnología en los sistemas y estructuras existentes
Evaluación permanente y control continuo del proceso de obtención y “mezcla” de la tecnología externa
¿Dónde estamos en comparación
con dónde queremos estar?
¿Qué puede suceder que nos afecte positiva o negativamente?
¿Dónde acabaremos si
seguimos por este camino?
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
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GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
• Los recursos internos (liderazgo, cultura,
formación…) que permiten a una empresa implementar una
determinada estrategia.
• Las características de una empresa que la permiten ser más eficaz y/o más eficiente
que sus competidoras.• “Algo que la empresa hace
mejor que su competencia”
Recordemos que…
• El fin último de una empresa con foco tecnológico es crear una ventaja competitiva mantenible – que, en última instancia, contribuye a crear valor para dicha empresa.
• Las bases de esta ventaja competitiva mantenible son las capacidades de la empresa.
• … Y llevamos hablando de esto desde el principio de la presentación.
¿Desde el principio de la presentación?
La empresa conoce y entiende dónde está y dónde estará su ventaja competitiva (y la consiguiente creación de valor para sus “stakeholders”).
La empresa define los recursos y habilidades (tecnologías) que requiere para ejecutar una determinada estrategia.
Si no existen las capacidades necesarias, la empresa no alcanzará dicha ventaja competitiva, aunque se esfuerce por obtener (interna o externamente) la tecnología.
Desarrollo de capacidades (1)
• El desarrollo de la ventaja competitiva es un proceso consciente para la empresa – pero que es consecuencia de sus capacidades y su dirección.
• Para desarrollar estas capacidades debemos recordar que…
El éxito requiere una estrategia de compartición
de la información y el conocimiento que sea clara y
lógica
Las actividades técnicas y no técnicas deben disponer de las estructuras y procesos
adecuados – y éstos deben estar operativos
Los empleados deben estar motivados, o ni desarrollarán
ni aprovecharán sus capacidades
El “ajuste organizativo” debe permitir que los recursos sean capturados por las
personas adecuadas, en los lugares adecuados, en el
momento adecuado
¿De qué vamos a hablar?
Introducción
Dirección estratégica y
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Innovacióninterna
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Factores críticos de éxito en la
GT+i
Aprendizaje y gestión del conocimient
o
Aprendizaje y Gestión del Conocimiento
• Una de las claves del éxito en cualquier organización con foco en la tecnología es la capacidad de aprender y gestionar el conocimiento.
• Aprender es más difícil de lo que parece, y el proceso debe ajustarse a la cultura y estructura de la organización.
• No basta con “tener la información”, la empresa debe saber qué tiene y cómo utilizarlo.
Aprendizaje: Enfoques
Características Innovación (Interpretativo)
Obtención de tecnología (Sistemático)
Naturaleza de las necesidades de información
Ambigua: Desconocida, se precisa más interacción
Incierta: Más búsqueda de información existente
Objetivo primario Creación de nuevo conocimiento y significado
Reducción de la incertidumbre
Acciones a tomar Crear sentido, acción creativa, explotar éxitos y aprender de fracasos
Recoger datos, analizarlos, compartir información, buscar posibles desviaciones
Qué quiere aprender la organización
Información que crea nuevo conocimiento para la organización
Información que indica que los motivos para la obtención no son válidos
Aprendizaje a través de un enfoque iterativo de
ensayo/error
Aprendizaje a través de la recogida de datos y
su análisis
¿Dónde está la sabiduría que perdí con el conocimiento?
¿Dónde está el conocimiento que perdí con la información?
T. S. Elliot
Estructurarse para el aprendizaje organizativo
• Es importante tener la estructura adecuada para favorecer la innovación y/o la fusión de estructuras y culturas: Una estructura flexible y descentralizada
• Organizaciones “planas”, pocos superiores jerárquicos.• Los niveles superiores deciden la misión (3-5 años), identifican dónde debe
crearse valor y deciden qué habilidades se requieren• Las líneas encuentran las habilidades, facilitan los procesos de aprendizaje y
hacen avanzar a la organización• Y una cultura corporativa que favorezca que cada persona haga crecer,
y comparta, su conocimiento
Aprendizaje y Gestión del Conocimiento: Cosas a preguntarse
• Para hacer bien tu trabajo, ¿qué necesitas saber?
• ¿Dónde adquiriste el conocimiento sobre cómo hacer esas cosas?
• ¿Qué información o datos necesitas para hacer bien tu trabajo?
• Cuando buscas esta información o estos datos, ¿dónde buscas? ¿es fácil de encontrar?
• ¿Qué lo haría más fácil?
• ¿Qué información haría tu trabajo más fácil si la tuvieras?
• ¿Qué información tienes o recibes regularmente que es irrelevante para tu trabajo?
• ¿A qué sistemas de información / GC tienes acceso?
• ¿Qué te gusta o disgusta de ellos? ¿Son flexibles?
• ¿Cómo podemos desarrollar un sistema que tú usarías?
• ¿Cuáles son las claves para desarrollar un sistema de GC que añada valor a tu trabajo y a la organización?
¡Muchas gracias!