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Solís Pérez Pedro

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Solís Pérez Pedro

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EL CONCEPTO DE LAS

ANARQUIAS

ORGANIZADAS

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Introducción

Modelo racional de las

organizaciones

Anarquías organizadas

Antecedentes teóricos

Implicación de modelos

alternativos en el

funcionamiento de las

organizaciones

• Modelo burocrático racional

• la racionalidad instrumental de

medios y fines

• Las soluciones óptimas en la

economía neoclásica

• La racionalidad limitada y las

soluciones satisfactorias

Modelo Alternativo

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El modelo burocrático racional

Economía neoclásica

Sociología weberiana

La ingeniería Taylorista

Argumentan el

individualismo y la

racionalidad como

elementos universales

Tres propuestas

Confluyen

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La racionalidad de medios y fines

Modelo burocrático

Instrumento Metodológico

Estudia

Comparativamente

Utilizado por Max

Weber

Cambios civilizatorios

mayores

Formas de dominación en

una sociedad

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La racionalidad de medios y fines

Organización burocrática Determina la racionalidad

instrumental de medios y fines

Estructura

División compleja del

trabajo

Establecimiento de

relaciones formales Conjunto de reglas escritas

Conforman una estructura jerárquica de

supervisión y control

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La racionalidad de medios y fines • Se asume como una forma de dominación que implanta el poder

directo de reglas, reglamentos, órdenes y supervisión directa.

• La burocracia racional se apoya en el supuesto de la capacidad para

establecer fines claros y precisos, y en la posibilidad de identificar

los medios, igualmente claros y precisos para alcanzarlos.

• La racionalidad conduce a precisas objetivos/metas y a fijar

criterios de evaluación del desempeño.

• La información y la construcción de bancos de datos son necesaria

para formar un proceso de toma de decisiones racional.

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Las soluciones óptimas de la

economía neoclásica Segunda fuente del modelo

burocrático racional

Elección racional

El modelo racional

supone que el individuo

que toma decisiones

a) Considera el total de alternativas

disponibles.

b) Identifica y evalúa todas las

consecuencias provocadas por la

adopción de cada alternativa.

c) Selecciona la alternativa óptima, aquélla

que maximice su función de utilidad.

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Las soluciones óptimas de la

economía neoclásica

• La concepción económica de la empresa racional se basa en un

modelo teórico neoclásico que contiene dos elementos:

a) La acción racional de los agentes económicos

b) El mercado como espacio de referencia

En este modelo neoclásico, la empresa es una función matemática

que permite la distribución eficiente de recursos entre diferentes

usos y está guiada por los mecanismos del mercado.

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Racionalidad

limitada y las

soluciones

satisfactorias

Empresa

Capacidades

cognoscitivas de

los individuos

Herbert Simon Hombre

económico

Resultados

óptimos

hombre

Conocimiento

fragmentario

o limitado

Análisis de

consecuencias

Racionalidad

objetiva

critica con

tiene no llega por lo

que

Racionalidad

limitada Criterios de

satisfacción

en función

de

Valores

Percepción de

la realidad

Imaginación

Predicción se basaría en

ya

que el

concepto se vincula

con

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Las anarquías

organizadas Modelo

burocrático

Cohen, March y

Olsen

Toma de

decisiones en las

universidades

características

Ambigüedad de

preferencias

Participación fluida en los

procesos de decisión

Tecnología poco

dominada

paradójico

a

propuesta por

Falta de claridad para

establecer objetivos y

fines que desean

A pesar de sus

diferencias de poder, los

actores universitarios

tiene una gran capacidad

para influir o modificar

los procesos de decisión.

Recibe críticas de tener:

-cohesión débil

-ambiguas por

tecnología suave

-tareas fragmentadas

-continua entrada y

salida de sus

participantes

-ambigüedad de sus

fines

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Anarquías organizadas

Conceptos que se encuentran en la definición de

anarquías organizadas

• Ambigüedad de percepciones, preferencias e identidades

• Cestos de basura

• Sistemas flojamente acoplados

• Fronteras difusas

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Los cestos de basura

• Cohen, March y Olsen:

• Problemas, Soluciones y participantes se

revuelven y se mueven de una oportunidad

elegida a otra en determinado tiempo

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Los sistemas flojamente

acoplados • Karl E. Weik: las decisiones, las creencias, las selecciones

y las soluciones no siempre están vinculadas con los

problemas de la organización y sus resultados.

• Flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera

relativamente desconectada, puede recrear sus propios

objetivos, información, clientes, creencias e identidades,

distintos de otras subunidades

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Los sistemas flojamente

acoplados 1.- en las organizaciones existe un numero finito de “relaciones

estrechas” que implican “relaciones flojas”, por lo tanto se debe

estudiar los patrones de “acoplamiento”

2.- es conveniente los estudios comparativos para destacar las

diferencias entre contextos y la manera de relacionarse con las

organizaciones

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Las fronteras organizacionales

difusas

• Son el resultado de dispositivos estructurales que permiten

la conmutación de circuitos internos con circuitos externos

de su medio ambiente

• Erhard Friedberg:

ampliar la dimensión cognitiva de estas propuestas al

considerar que la institucionalización del medio ambiente

en la organización debe ser vista como un proceso que

considere el contexto de acción de los individuos

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Implicaciones para el análisis

organizacional

Las anarquías organizadas: su interés esencial es de focalizar

la atención sobre la ambigüedad fundamental que caracteriza

las situaciones organizadas como todo contexto de acción,

ambigüedad que es la acción misma de la acción humana

(Friedberg, 1997:85)

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Los supuestos de equilibrio y orden

tradicional consideran que las

organizaciones son:

Sistemas que interactúan de manera

armoniosa

Donde las partes juegan un papel

coordinado:

- Para el funcionamiento del todo.

- Y en donde las acciones de los

actores del sistema conducen hacia

los mismos fines.

Las anarquías organizadas

consideran que:

Las empresas contienen fuerzas

contradictorias que conducen al

Cambio de estados de equilibrio a

estados de desequilibrio

-Algunas fuerzas tienden hacia la

estabilidad y el orden.

- Mientras que la otras tienden a la

inestabilidad o al cambio.

Fuerzas contradictorias y dualidad

orden/des-orden

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Imposibilidad de la predictibilidad y

la direccionalidad Uno de los pilares de las

concepciones tradicionales de la

organización fue:

La predictibilidad del futuro debido a

que disminuye la incertidumbre

Gracias a la capacidad de

proporcionar direccionalidad al

cambio, esto es

En los nuevos paradigmas la

planeación a largo plazo es casi

imposible.

En las anarquías organizadas la

evolución de la organización no

puede predecirse.

Por otra parte los cambios producen

un efecto impredecible a largo

plazo, incluso cuando los cambios

sean mínimos desarrollan

comportamientos inesperados.

-Planear el cambio.

- Identificar un estado deseado y

llevar a cabo lo necesario que

conduzcan a dicho estado.

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Secuencia equilibrio-

desequilibrio

SECUENCIA

EQUILIBRIO-

DESEQUILIBRIO

Equilibrio

Estado deseado cuyas fuerzas

tienden a converger

Los desequilibrios son corregidos

para regresar al estado inicial

Ciclo

Proceso de

agotamiento de los

mecanismos de

control estructural y

cultural

Larry Greiner (1972):

Creatividad.

Dirección

Delegación

Coordinación

Colaboración

Ichack Adizes (1993):

Crecimiento

Envejecimiento

Henry Minztberg

(1986):

Nacimiento

Desarrollo

Madurez

Declinación

Anarquías organizadas y

Teoría del caos

Equilibrio y orden

Desequilibrio y

desorden

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La irreversibilidad y cambio de las

acciones

LA

IRREVERSIBILIDAD

DEL CAMBIO Y DE

LAS ACCIONES

P1) Un cambio sustantivo bajo condiciones de ambigüedad requiere

colaboración.

P2) Cambio estratégico Cambio sustantivo Periodos

políticos.

P3) El liderazgo colectivo Aumento y disminución de

credibilidad.

P4) Lideres Tácticas directivas simbólicas.

P5) Las tácticas asociadas con la operación de cambios estratégicos

sustantivos tiende a minar las posiciones políticas de los lideres y

amenaza la estabilidad del rol de liderazgo de las constelaciones y se

desacelera así el momento de cambio.

• Cambios iguales en parámetros Cambios iguales en los

equilibrios.

• Identificación de periodos de crisis (Equilibrio – Desequilibrio).

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ANARQUÍAS ORGANIZADAS EN

EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Modelo de análisis

alternativo al modelo

racional de toma de

decisiones

Se presentan a partir

de sus características

calificadas como

ambiguas, tales como

los modelos:

Cestos de basura Sistemas flojamente

acoplados y con

fronteras

organizacionales difusas

I. ESQUEMA

Se presenta en los años setenta

con una serie de estudios sobre

las organizaciones universitarias

Cohen, March y Olsen

plantean que el contexto de

la toma de decisiones en las

universidades está

caracterizado por tres

aspectos:

Una fuerte ambigüedad de

preferencias

Una tecnología

indeterminada o poco

dominada

Una fluida participación en

los procesos de decisión

En este sentido, las universidades

son percibidas como organizaciones

débilmente cohesionadas en las que

la ambigüedad se deriva de

tecnologías suaves, de tareas

fragmentadas y de la continua

entrada y salida de sus participantes,

así como de la ambigüedad de sus

fines.

La ambigüedad de

percepciones, preferencias e

identidades

La ambigüedad en la percepción externa

que los tomadores de decisión

interpretan de las realidades de la

historia las realizan a través de la

conservación de las creencias, la certeza

del evento y la focalización

antropocéntrica.

por lo tanto;

Las interpretaciones de los

tomadores de decisión son muy

inconsistentes, pues se sustentan en

la experiencia y en los

requerimientos interpretativos de la

vida cotidiana

Por otra parte, la ambigüedad

del “yo” se manifiesta en la

ambigüedad de las preferencias

(construidas socialmente,

inconsistentes y cambiantes en

el tiempo) y en la ambigüedad

de las identidades definidas en

términos de expectativas y, por

lo tanto, son imprecisas,

inconsistentes e inestables

Los tomadores de decisiones evolucionan al

interior de una lucha cotidiana por descubrir,

interpretar y crear un significado de sus

propias identidades.

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Los “cestos de basura”

Algunos autores prefieren

darle el término de cajón de

sastre, donde se

entremezclan cosas que

pueden ser útiles en un

momento dado.

Problemas, soluciones y participantes se

revuelven y se mueven de una oportunidad

elegida a otra de tal manera que “la

naturaleza de la elección, el tiempo que

toma, y los problemas que resuelven

dependen de un complicado entremezclado

de estos elementos.

Esto incluye una mezcla de elecciones

disponibles a un cierto tiempo, una mezcla

de problemas que tienen acceso a la

organización, una mezcla de soluciones en

busca de problemas, y las demandas

externas sobre los tomadores de decisión.

En este modelo, la imagen de la organización se encuentra

plagada de fines ambiguos y conflictivos, con una baja

comprensión de los problemas que deambulan tanto al

interior como al exterior del sistema, con un medio

ambiente variable, y tomadores de decisión con

percepciones distintas en mente

Los sistemas flojamente

acoplados

Karl E. Weick, considera que las decisiones,

las creencias, las selecciones y las soluciones

no siempre están estrechamente vinculadas

con los problemas de las organizaciones y

sus resultados.

pues;

En realidad existe un flojo

acoplamiento entre ellos o, en

ciertos casos , no hay conexión

alguna . Las teorías más

convencionales de la toma de

decisiones no consideran la

existencia de tales sistemas. sugiere dos aspectos

interesantes:

a) La necesidad de que los investigadores estén

conscientes de que en las organizaciones existe

un número finito de “relaciones estrechas” que

ocurren en cualquier momento, pero que estas

relaciones estrechas en un lugar implican

“relaciones flojas” en otro lugar y que, por lo

tanto lo importante es estudiar los patrones de

“acoplamiento” que producen resultados

observados.

b) La convivencia de los estudios comparativos

para destacar las diferencias entre contextos y la

manera de interrelacionarse con las

organizaciones.

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Las fronteras organizacionales difusas

Las fronteras difusas de las organizaciones son el resultado de dispositivos

estructurales que permiten la conmutación de circuitos internos con circuitos

externos de su medio ambiente. Estos dispositivos estructurales, más o menos

estables, permiten la vinculación y la penetración de segmentos del medio ambiente

en las organizaciones que llegan a modificar los equilibrios internos y el sentido de

los resultados esperados; de esta manera, la identificación de lo interno y lo externo a

la organización se vuelve problemática.

La propuesta de las anarquías organizadas considera que las

empresas contienen fuerzas contradictorias que conducen al

cambio de estados de equilibrio a estados de desequilibrio.

Algunas fuerzas tienden hacia la estabilidad y el orden, como

son los procesos de planeación y control, mientras que otras

fuerzas tienden a la inestabilidad o el cambio, como son las

fuerzas de innovación, iniciativa y experimentación.

En las anarquías organizadas la evolución de la

organización no puede predecirse. Por otra parte, los

cambios producen un efecto impredecible al largo

plazo, incluso en el caso de cambios pequeños

desarrollan con el tiempo comportamientos

inesperados.

Las anarquías organizadas y la teoría de caos proponen una

visión en la que el cambio puede conducir a la organización

de un estado de equilibrio y orden a un estado de

desequilibrio y desorden o viceversa. El orden y el desorden

coexisten, aun como fuerzas contradictorias, y la sucesión

equilibrios y desequilibrios puede provenir tanto de fuerzas

internas como de fuerzas externas.

Las universidades son organizaciones cuyos objetivos y

tecnologías son ambiguos y la autoridad es fluida y

ambigua también.

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Conclusiones

Toda organización debe buscar los métodos y las técnicas adecuadas

para mantener una estabilidad dentro y fuera de la misma, ya que los

cambios que pueden modificar el estado de equilibrio pueden ser tanto

internos como externos. Por ello, las empresas deben tener la

capacidad de adaptarse al medio ambiente que los rodea y así poder

sobrevivir en el mercado.

El hombre no puede llegar a resultados óptimos debido a que no

conoce todas las consecuencias de las posibilidades ni puede

adivinarlas, por lo que debe basarse para la toma de decisiones en

sus conocimientos técnicos, valores y el ambiente interno y externo

de la situación a la que se enfrenta.

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Kast, Fremont E., y Rosenzweing, James E., Administración en las organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias,

México, Ed. Mc Graw Hill, cuarta edición, segunda en español, págs.107-127

LAS LIMITACIONES DE LOS MODELOS RACIONALES CONDUCEN A VISIONES PARCIALES Y EQUIVOCAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES, ESTAS LIMITACIONES SE VEN A MEDIDA QUE LOS AMBIENTES SE TORNAN MAS TURBULENTOS PARA LAS ORGANIZACIONES.

DE ACUERDO A LA ALTA INCERTIDUMBRE CON LA QUE ACTUALMENTE OPERAN, LA AMBIGÜEDAD Y SUS FRONTERAS DIFUSAS, ES NECESARIA LA CONSTRUCCION DE MARCOS CONCEPTUALES QUE EXPLIQUEN MEJOR A LAS COMPLEJAS ORGANIZACIONES.