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FUNDAMENTOS DE LA GESTION PARA RESULTADOS, APLICADOS A UNA EMPRESA PÚBLICA (CASO EPEC) Área III: Herramientas para el control del funcionamiento del Sector Público. Ámbitos: Nacional Provincial - Municipal. XII Jornadas Nacionales del Sector Público Ciudad Autónoma de Buenos Área III: Herramientas para el control del funcionamiento del Sector público. Ámbitos: Nacional Provincial municipal Aires 30, 31 de Agosto y 1º de Setiembre de 2017. Autores: - Lic. SIEGENTHALER, Gerardo Daniel - Cr. NIEVES, Franco Gabriel

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FUNDAMENTOS DE LA GESTION PARA RESULTADOS, APLICADOS A

UNA EMPRESA PÚBLICA (CASO EPEC)

Área III: Herramientas para el control del funcionamiento del Sector Público.

Ámbitos: Nacional – Provincial - Municipal.

XII Jornadas Nacionales del Sector Público – Ciudad Autónoma de Buenos Área III: Herramientas para el control del funcionamiento del Sector público. Ámbitos: Nacional – Provincial – municipal Aires – 30, 31 de Agosto y 1º de Setiembre de 2017.

Autores: - Lic. SIEGENTHALER, Gerardo Daniel

- Cr. NIEVES, Franco Gabriel

Gestión para Resultados

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Fundamentos de la Gestión para

Resultados, aplicados a una Empresa

Pública (caso E.P.E.C.)

XII Jornadas Nacionales del Sector Público – Ciudad Autónoma de Buenos Aires – 30, 31 de Agosto y 1º de Setiembre de 2017.

2017

Área III: Herramientas para el control del funcionamiento del Sector público. Ámbitos: Nacional – Provincial – municipal.

Tema 1: Técnicas Presupuestarias: presupuesto por programas, presupuesto para resultados, presupuesto Base 0 y presupuesto participativo.

Gestión para Resultados

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INDICE

Resumen…………………………………………………………………………........

Introducción………………...………………………………………..…………………

Evolución hacia la Gestión para Resultados…......…..…………….……..……….

Pilares del Ciclo de Gestión.…….…………………………………………………..…

Implementación de la GpR en la E.P.E.C., como Empresa Pública….…...………

Planificación Orientada a Resultados………….………….…..….………………….

Planificación Estratégica y Planificación Operativa Anual (POA)………..………

Herramientas para el desarrollo estructural de Programas………….……………

Conclusión………………………..…………………………………….………………

Bibliografía………………………………………………………………………………

Anexo I…..…………………………...………………………………….……………..

Anexo II………………………………………………………………………...……....

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Gestión para Resultados

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RESUMEN

A lo largo de este trabajo se desarrollarán, según nuestro parecer, los

conceptos básicos y fundamentales para la comprensión y utilización de la

Gestión para Resultados.

Se expondrá ésta temática usando como ejemplo de aplicación una de

las Iniciativas llevadas adelante durante el Ejercicio 2016 en la Empresa

Provincial de Energía de Córdoba (denominada “Programa de Uso

Responsable de la Energía de forma Segura”), con el fin de tener una visión

más amplia y definida de la misma, reconociendo las diferentes dimensiones en

las que se debe trabajar:

Estratégica: En este nivel se establecen los lineamientos principales

de la empresa. Se define la Misión y Visión, y se responde a la

pregunta ¿a dónde queremos ir?

Operativa: Distribuye las actividades en cada una de las unidades que

conforman la empresa, y asigna los recursos necesarios. Responde a

la pregunta ¿Cómo llegaremos?

Participativa: Permite que cada integrante la Empresa se convierta en

un contribuyente importante del proceso de planificación, para que se

logre una mayor apropiación y credibilidad. La decisión de ¿hacia

dónde ir? y ¿cómo llegar? debe realizarse tomando en cuenta la

opinión de la mayoría de los actores.

A su vez, los avances en cada una de estas dimensiones, se medirán a

través de Indicadores, según las Metas establecidas en cada uno, para evaluar

la Eficacia y Eficiencia en el cumplimiento de los Objetivos prestablecidos.

Finalmente, se proporcionarán algunas reflexiones a manera de

conclusión, relacionadas con el desarrollo propuesto en el trabajo, pero

mayormente con el proceso de implementación que se ha llevado en la

Empresa durante los últimos cuatro años.

Gestión para Resultados

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INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es examinar las vinculaciones entre

la Planificación Estratégica, los Indicadores de desempeño de los

organismos públicos y el proceso presupuestario orientado a los

resultados, tomando como base la implementación de la Gestión para

Resultados que se viene realizando en la E.P.E.C, desde el año 2014.

Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:

Identificación de Objetivos, Indicadores y Metas que permitan

evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de

procesos Planificación Estratégica como herramienta para alinear

las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y

evaluación de las metas.

Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las

Metas.

Establecimiento de sistemas de Control de Gestión internos donde

quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las

metas en toda la organización, así como también los procesos de

retroalimentación para la toma de decisiones.

Vinculación del Presupuesto institucional a cumplimiento de Objetivos.

Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de

acuerdo a compromisos de desempeño.

La Gestión para Resultados es el enfoque de la administración pública

que concentra sus esfuerzos en la obtención de resultados, a partir de acciones

planificadas específicas. Para ello, emplea programas que permiten medir el

desempeño y el impacto de las políticas realizadas, al centrarse en el análisis

de los recursos monetarios y físicos involucrados.

Gestión para Resultados

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EVOLUCIÓN HACIA LA GESTIÓN PARA RESULTADOS

El modelo conceptual de la GpR que aquí se presenta, reconoce como

antecedente un primer trabajo Modelo abierto de Gestión para Resultados en el

Sector Público, elaborado conjuntamente por el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración para el

Desarrollo (CLAD), en el año 2007. A partir de dicho trabajo, se procedió a

desarrollar un modelo conceptual que tomó en consideración las características

propias del sector público, que son:

La existencia de una cultura organizacional basada en la lógica del

control y el procedimiento.

La presión de las demandas ciudadanas por más y mejores servicios,

y por un gobierno más transparente.

Como resultado, se determinó que las entidades públicas enfrentan

considerables desafíos de gestión: recursos escasos para demandas

ciudadanas crecientes, diseño de políticas públicas que consideren el punto de

vista de diversos actores, asignación eficiente de los recursos financieros,

mejoramiento de la calidad de los servicios públicos, seguimiento y evaluación

de la gestión institucional, y rendición de cuentas a la ciudadanía, entre otros.

La GpR ofrece un enfoque de gerencia, que contribuye al abordaje de

estos desafíos mediante el tratamiento integral de las distintas etapas del Ciclo

de Gestión Pública, el uso de la información para la toma de decisiones y el

empleo de múltiples instrumentos y metodologías creados tanto por el sector

público como por el privado.

Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y entrega de

servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía burocrática, la

planificación, la centralización y el control directo, por una gerencia pública

basada en una racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia. En

otras palabras, promueve ir de la administración pública a la gerencia

pública.

Gestión para Resultados

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El gran cambio que propone la GpR, es colocar en primer lugar los

resultados que se desea alcanzar y definir, en función de éstos, la mejor

combinación de insumos, actividades y productos para lograrlo. Este enfoque

difiere fundamentalmente del tradicional burocrático, en donde se parte de los

insumos (físicos y financieros) con los que se cuenta, las actividades o los

procesos actuales o conocidos y, en función de éstos, se definen los

resultados.

Por tanto, el objetivo último de la GpR es habilitar a las organizaciones

públicas para que logren, mediante la gestión del proceso de creación de

valor público, los resultados consignados en los objetivos del programa de

gobierno.

PILARES DEL CICLO DE GESTIÓN

De la mano de los cambios anteriormente descriptos, y con el propósito

de analizar la capacidad institucional de los países de la región para

implementar una Gestión Pública basada en Resultados, es que el BID (Bco.

Interamericano de Desarrollo) diseña el Sistema de Evaluación PRODEV.

Básicamente, lo que busca éste sistema es medir el desempeño de las

instituciones en cinco dimensiones prestablecidas (las cuales constituyen los

cinco Pilares del Ciclo de Gestión), para ver la factibilidad de implementación

de la GpR y, a la vez, permite analizar el sector público de manera

comprehensiva e integrada.

Gestión para Resultados

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Planificación por Resultados

La planificación es el instrumento que la organización utiliza para definir

la carta de navegación, es decir, su rumbo y su destino. Para ello, se deben

responder tres preguntas básicas: ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos

ir? y ¿cómo podemos llegar?

Por lo tanto, la planificación orientada a resultados debe tener un

carácter Estratégico, uno Operativo y otro Participativo.

Estratégico porque las respuestas a las preguntas “dónde estamos” y ―a

dónde queremos ir”, deben partir de una visión clara del futuro, como mínimo a

mediano plazo, e ir acompañadas de los objetivos que han sido priorizados y

jerarquizados, mediante un análisis riguroso de los factores políticos,

económicos y sociales del entorno.

Por otro lado, la planificación debe ser Operativa, y responder a la

pregunta “cómo podemos llegar”, mediante el diseño de los productos y los

procesos, junto con el cálculo de los insumos que se necesitarán para

concretar los objetivos y las metas propuestas en el ejercicio estratégico.

- Gráfico de los 5 Pilares del Sist. de Evaluación PRODEV -

Gestión para Resultados

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Asimismo, la decisión de hacia dónde ir y cómo hacerlo debe realizarse

de forma Participativa, ya que no se pueden lograr resultados si la mayoría de

los involucrados en la tarea de obtenerlos no está de acuerdo explícitamente

con el plan.

El Presupuesto por Resultados

Cuanto más escasos son los recursos, mayor importancia cobra el

aumentar la efectividad de su uso. El PpR cumple ese propósito, pues consiste

en un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar

sistemáticamente el análisis sobre los resultados de la gestión pública al

proceso de asignación de los recursos, mediante Programas.

El PpR, además, necesita incorporar la información acerca de los

resultados en el proceso de toma de decisiones sobre la asignación de los

recursos, evitando que ésta se realice con base en los mecanismos

tradicionales que no consideran la efectividad y la eficiencia del gasto público.

Entre esos mecanismos, se encuentra la práctica incrementalista, que

consiste en aumentar la misma proporción de recursos a todos los ejecutores

año tras año.

Gestión de programas y proyectos

Gestión para Resultados

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La gestión de programas y proyectos está en el centro de creación de

valor público, y por tanto de la GpR, pues es el medio a través del cual el ente

produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos

en el Plan Operativo.

Para ello, el sector público cuenta con un instrumento apropiado: la

evaluación ex ante de los proyectos, para determinar la factibilidad social,

económica y ambiental de las propuestas, ver si contribuirán al logro de los

objetivos establecidos, y si son congruentes con las estrategias que allí se

plantean. Solamente los proyectos con una evaluación positiva deberían

obtener el financiamiento para su ejecución. Un proyecto mal diseñado

desperdicia recursos, y provoca frustración entre sus beneficiarios.

Gestión financiera, auditoría y adquisiciones

La Gestión Financiera Pública es el conjunto de elementos

administrativos de las organizaciones públicas que hace posible la captación de

recursos y su aplicación para la concreción de los objetivos y las metas del

sector público. A su vez, está integrada por los siguientes componentes: 1)

administración del presupuesto, 2) contabilidad, 3) administración de la deuda

(crédito público), 4) administración del efectivo (tesorería) y 5) administración

tributaria. Para ser efectivos, estos componentes deben estar integrados.

Auditoría: El modelo de control actual busca asegurar que las

organizaciones públicas operen de la manera prevista, para lo cual cuenta con

mecanismos de control internos (ejercidos por las mismas entidades), y

externos a la organización (Ministerio de Finanzas). Éstos últimos tienen como

objetivo primordial el señalar oportunamente las desviaciones normativas y las

violaciones de los principios de legalidad, rentabilidad, utilidad y racionalidad de

las operaciones financieras, de tal modo que puedan adoptarse las medidas

correctivas convenientes en cada caso.

Desde la perspectiva de la GpR, los controles internos y externos tienen

una gran importancia para la gestión institucional y constituyen instrumentos

clave para asegurar la transparencia y la rendición de cuentas del sector

público.

Gestión para Resultados

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Adquisiciones: El Sistema de Adquisiciones es el conjunto de principios,

normas, organismos, recursos y procedimientos que, al ser operado, permite

adquirir los bienes, las obras y los servicios que necesita para la gestión de las

organizaciones, en la calidad y la oportunidad adecuada y en las mejores

condiciones de mercado. Este sistema es importante para la GpR porque

garantiza la eficiencia, la eficacia y la transparencia de la gestión pública.

Monitoreo y evaluación

En la Gestión Pública, el Monitoreo busca conocer el avance en el

cumplimiento de los Objetivos y las Metas del ente que se ejecuta con los

recursos del Presupuesto público. A su vez, es una función transversal del

Ciclo de Gestión, pues cada uno de los pilares desempeña un papel en su

ejecución.

En el marco de la GpR, el Sistema de Monitoreo es un instrumento para

gestionar el sector público mediante un conjunto de indicadores que permiten

verificar el cumplimiento de los objetivos y de sus expresiones cuantitativas: las

metas.

El objetivo de la Evaluación es determinar la pertinencia y el logro de

los objetivos, así como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad

para el desarrollo.

La diferencia fundamental entre el monitoreo y la evaluación radica en

que el monitoreo ofrece información sobre la situación relativa al cumplimiento

de los objetivos y los efectos de una política, programa o proyecto. En cambio,

la evaluación explica por qué esos objetivos o efectos se están logrando (o se

han logrado) o no, y expone los cambios que se han producido en los

beneficiarios de la sociedad.

IMPLEMENTACIÓN DE LA GpR EN LA EPEC, COMO EMPRESA PÚBLICA

En relación a lo descrito anteriormente, pero enfocándonos en la

E.P.E.C., resulta necesario analizar la capacidad institucional de ésta a la hora

Gestión para Resultados

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de implementar una Gestión Pública basada en Resultados, para poder

entender los distintos avances que se han realizado en tal sentido.

A grandes rasgos, podemos decir que los 5 Pilares del Ciclo de Gestión

se encuentran presentes en la Empresa, aunque con distinto grado de

desarrollo, a saber:

Planificación por Resultados: existe una Misión y Visión claras,

institucionalizadas, pero necesita desarrollarse aún más la Planificación

Operativa, ya que si bien se creó el Plan Quinquenal a tal fin, se puede

continuar potenciando el mismo mediante la Gestión para Resultados.

Presupuesto por Resultados: si bien se han hecho grandes avances en

éste sentido, todavía queda un largo camino por recorrer, para lograr el paso

de un Presupuesto Tradicional, a uno por Resultados.

Programas y Proyectos: junto con el pilar anterior, son los que se

encuentran menos desarrollados, debido a que todavía encontramos a la

Empresa en etapa de Implementación. Igualmente, se ha pasado de 4 a 30

Iniciativas Presupuestarias en un lapso de tres años, lo que demuestra una

tendencia clara de crecimiento.

Gestión Financiera, Auditoría y Adquisiciones: se encuentran presentes

todos los componentes de la GF (administración del Presupuesto, Contabilidad,

administración de la Deuda, administración del Efectivo o Tesorería y

administración Tributaria), lo cual ayuda a que el circuito administrativo fluya

eficazmente, pero todavía se necesita trabajar más en la integración de los

mismos, para mejorar la eficiencia (sobre todo a la hora de confrontar

problemas relacionados con situaciones excepcionales, fuera del circuito

habitual).

En cuanto a la Auditoría, existen mecanismos de control tanto Internos

como Externos, pero cabe destacar además (relacionado con el Sistema de

Adquisiciones también), el sistema de compras mediante la web que se viene

implementando, lo cual aporta un alto grado de transparencia (algo de vital

importancia, por tratarse de una Empresa pública).

Gestión para Resultados

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Monitoreo y Evaluación: en relación a éste pilar, podemos decir que

ambas actividades se encuentran presentes, pero se encuentran en un proceso

de transición dado por el paso de un Presupuesto Tradicional a uno basado en

Resultados, por lo cual necesita desarrollarse aún más en esa dirección.

Por otro lado, resulta pertinente mencionar algunos obstáculos que

pueden surgir a la hora de llevar adelante la transición hacia la GpR, sobre todo

al tratarse de una Empresa perteneciente al Sector Público.

Un factor determinante de la velocidad del cambio de una cultura

burocrática tradicional a una cultura con base en los resultados es el

liderazgo, es decir, el compromiso de las autoridades políticas para emprender

las reformas. En efecto, la transformación de la ―vieja‖ cultura institucional

presupone cambios políticos que sólo pueden ser impulsados por líderes

convencidos de la necesidad de innovar. En éste sentido, cuando comenzó la

implementación en la E.P.E.C. (año 2014), se contó con el apoyo de la

Dirección en su totalidad debido a que, ya en aquel entonces, tenían en claro la

necesidad de contar con una herramienta de gestión que contribuya de mejor

manera a afrontar las exigencias de un contexto cada vez más complejo

(además de alinearse con la Provincia, que ya venía trabajando de ésta

manera con anterioridad).

Paralelamente, se requiere potenciar la voluntad política con la debida

capacidad gerencial pues, sin gerentes públicos experimentados y

comprometidos, no será posible plasmar los deseos de cambio en una

estrategia sólida.

Una estrategia gradual de cambio tiene la ventaja de permitir una

expansión progresiva del nuevo modelo y, con ello, un desarrollo más pausado

y sistemático de los instrumentos y los procedimientos. También permite

manejar mejor la resistencia al cambio y crear efectos demostrativos positivos

(no es casual que la implementación en la Empresa haya comenzado con 4

Programas, para luego llevar éste número, gradualmente, hasta los 30). Es

importante avanzar de manera integral y gradual en la implementación de la

GpR, aprovechando la sinergia que se crea al actuar simultáneamente en

varios pilares. No obstante, hay que considerar que no existe un programa o

Gestión para Resultados

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agenda válida para todos los casos. Los impulsores de las reformas deberán

analizar con cuidado el contexto, y proponer una estrategia de cambio que

concilie lo urgente, con lo posible y lo deseable.

Ahora bien, una vez medido el desempeño de la Empresa en cuanto a

los Cinco Pilares del Ciclo de Gestión, es necesario enfocarse en una serie de

aspectos Estratégicos y Operativos para que, a través de una serie de

herramientas disponibles, se pueda lograr la implementación de la GpR.

A continuación, se desarrollarán dichos aspectos, tomando a manera de

ejemplo una de las Iniciativas llevadas adelante en la EPEC durante el Ejercicio

2016, denominada “Programa de Capacitación en el Uso Responsable de la

Energía” (en adelante U.S.O.R.E.S.)

PLANIFICACIÓN ORIENTADA A RESULTADOS

La Planificación es el instrumento que la Empresa utiliza para definir la

carta de navegación, es decir, su rumbo y su destino. Para ello, como ya

mencionamos anteriormente en el Pilar de Gestión por Resultados, el ente

debe responder a tres preguntas básicas: ¿dónde estamos?, ¿a dónde

queremos ir? y ¿cómo podemos llegar?

Dentro de los elementos de la Planificación Orientada a Resultados, y

respondiendo a estos tres interrogantes, podemos distinguir la Planificación

Estratégica, la Participativa y la Operativa.

La Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica (PE), es una herramienta de gestión que

permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones. Consiste en un

ejercicio de formulación de objetivos de carácter estratégico, cuya

característica principal es el establecimiento de los cursos de acción

(estrategias), que permitan el cumplimiento de la misión y de la visión.

Gestión para Resultados

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La Misión es la razón de ser del Organismo y orienta su planificación. Es

el motivo de su existencia y detalla la orientación de sus actividades.

Específicamente, en lo que se refiere a la E.P.E.C., se encuentra enunciada de

la siguiente manera:

“Brindar un servicio de valor público esencial para la calidad de vida de

los habitantes y para el desarrollo productivo de la provincia de

Córdoba y, por ello, debe proveer productos y servicios energéticos de

calidad. Calidad en las obras de infraestructura y mantenimiento del

parque energético, en el suministro del servicio, en la atención de

clientes y en la gestión del negocio. Y hacerlo integrando las

capacidades humanas de su personal a los recursos materiales,

económico-financieros y tecnológicos, mediante procesos, normas y

procedimientos elaborados y ejecutados competentemente, con las

finalidades de obtener utilidades para sostener e incrementar su

actividad principal. Esta concepción ratifica su carácter de Empresa".

La Visión define y describe la situación futura que desea tener la

organización. Su propósito es guiar, controlar y alentar a la organización en su

conjunto para alcanzar el estado deseado. Por ello, en la Empresa, la misma

quedó definida así:

“Ser una empresa pública estable, en permanente crecimiento y de

calidad, eficaz, eficiente y competente, orientada a lograr la máxima

satisfacción del cliente.”

Una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos

permiten situarse en el presente (misión), y proyectarse hacia el futuro (visión),

desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y también

desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar, incluso en

situaciones desfavorables.

Los Objetivos Estratégicos son una serie de fines a alcanzar que,

alineados, contribuyen a la consecución de un fin mayor, es decir al logro de

los Ejes Estratégicos. Éstos últimos, fueron definidos por la Provincia de modo

Gestión para Resultados

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que fueran bastante abarcativos, con el objetivo de unificar la dirección

estratégica de las Empresas Públicas en su conjunto, siendo los mismos:

- Acceso deliberado a los beneficios del desarrollo; el ser humano en el

centro de las preocupaciones del desarrollo: intenta reducir la inequidad,

exclusión y desigualdad que genera la pobreza.

- Reconversión del sistema productivo: en concordancia con el desarrollo

económico internacionalizado y sostenible, y fortaleciendo las ventajas

competitivas.

- Infraestructura económica y de servicios acordes con la estrategia de

inserción internacional: busca lograr el desarrollo de los factores

productivos.

- Capacitación de recursos humanos, acorde a las necesidades del sector

productivo: para que el capital humano tenga las herramientas

necesarias para hacer frente a la modernización y los nuevos cambios

tecnológicos.

- Calidad Institucional: tiene como fin lograr un estado con mayor

transparencia, con ámbitos para la participación y el control social.

- Seguridad humana: a grandes rasgos, intenta proteger al individuo en su

integridad física y moral, en defensa de los derechos humanos, y de los

recursos naturales.

En el caso del Programa tomado a manera de ejemplo (U.S.O.R.E.S.), el

eje en el cual quedó comprendido fue el de Calidad Institucional.

Ahora bien, volviendo a los Objetivos, los mismos deben ser redactados

según una definición estandarizada, cómo se muestra en el siguiente gráfico:

Así, el Objetivo Estratégico definido para U.S.O.R.E.S. quedó de la

siguiente manera:

VERBO EN INFINITIVO

SUSTANTIVO ADJETIVO

“CONTAR CON PERSONAL CALIFICADO”

+ +

Gestión para Resultados

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―Generar cultura de Uso Responsable en los niños y adolescentes

como multiplicadores de hábitos de uso seguro y responsable en la

sociedad”.

En el ámbito público, la PE se concibe como una herramienta

imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos, en

un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión

comprometida con los resultados.

Es también un proceso continuo, que requiere constante

retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. El diseño

de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un

desafío permanente.

A su vez, es necesario distinguir entre la Planificación Estratégica y la

Planificación Operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores

cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo (pone su foco

de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios

finales y el impacto de dicha intervención), y la segunda se relaciona con el

corto plazo (la generación de metas y compromisos internos que son parte de

la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario).

Planeación Operativa

La PO se refiere, básicamente, a la asignación previa de las tareas

específicas que deben realizar las personas, en cada una de sus unidades de

operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación

operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y táctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico;

trata con actividades normalmente programables y rutinarias.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

Cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

Gestión para Resultados

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Adoptan la forma de estados financieros pro forma, mensuales o

trimestrales, o de presupuesto de gasto.

Se cubre un año dividido por meses o trimestres, y se adoptan

supuestos para cada período. En ocasiones, compañías tienen un

presupuesto para el año siguiente.

Es necesario asignar responsabilidades.

Planificación Participativa

En el enfoque participativo todos los participantes tienen voz (la

perspectiva de cada uno es considerada), ya sea porque estén presentes o

sean representados. Toda participación debe ser bienvenida y respetada, y el

proceso no debe ser controlado o dominado por ningún individuo o grupo, o por

un solo punto de vista (no se asume que los profesionales o los más formados

automáticamente saben qué es lo mejor). Todos, en alguna etapa del proceso

de planificación, tienen algún rol en la toma de decisiones. La idea es que

todos discutan a fondo ideas y metas, y que luchen por nuevos

conceptos.

A su vez, la implementación de éste tipo de enfoque puede traer

aparejado una serie ventajas, a saber:

La participación lleva consigo el sentimiento de pertenencia, y

construye una base fuerte para implementación de la GpR.

Asegura que la intervención tendrá mayor credibilidad en los

distintos niveles y áreas de la Empresa.

El tener una mayor diversidad de personas en el proceso de

planificación da acceso a una mayor gama de ideas y perspectivas.

Enseña habilidades que duran más allá del proceso de planificación,

y lleva a mejorar la comunicación a largo plazo: las personas

aprenden a realizar reuniones, analizar datos y a construir planes

estratégicos.

Puede reunir y establecer lazos entre miembros de la Empresa, que

de otra forma podrían normalmente no tener contacto.

Gestión para Resultados

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•Misión: razón de ser de la entidad, propósito fundamental.

•Visión: valores de la Organización. ¿Quienes somos?

•Objetivos Estratégicos: logros tendientes a cumplir la Misión. ¿Donde queremos ir?

•Estrategia: plan de acción para alcanzar/implementar los objetivos estratégicos. ¿Cómo llegaremos?

•Indicadores de Desempeño: para medir los logro, evaluar y tomar acciones correctivas.

¿Como medimos el desempeño logrado?

Planificación Estratégica

Planificación Operativa

Pla

nif

icac

ión

Par

tici

pat

iva

Además, el proceso debe mantenerse en el tiempo, de modo que el

impulso no se pierda.

Tomando éstos conceptos fue que, al inicio del proceso de

implementación de la GpR en la E.P.E.C., se buscó el consenso de la

Dirección, y de todas las Gerencias y Unidades Asesoras presentes en la

Empresa, a través de su participación en distintas reuniones y charlas

informativas en las que se expusieron las principales ventajas de ésta

herramienta. De ésta manera, se logró la adhesión y el reconocimiento

necesarios para poner en marcha el proceso y, más importante aún, que el

mismo se pueda continuar en el tiempo.

A continuación, se muestra un gráfico que resume los componentes de

la Planificación Orientada a Resultados, para que se entienda la interrelación

de los mismos:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIF. OPERATIVA ANUAL (POA)

Los Planes Operativos Anuales, son un conjunto de actividades que

valorizan los insumos que se requieren para la realización de éstas. Además, el

POA es la base para la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, de ahí

Gestión para Resultados

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la importancia que haya una adecuada sintonía con las prioridades

establecidas a nivel de la Planificación Estratégica.

Dicho esto, la asignación de los recursos a fines estratégicos

requiere fortalecer los procesos técnicos que direccionan la distribución de los

fondos en el sector público. En este sentido, y buscando orientar la gestión

hacia la obtención de resultados (GpR), la vinculación entre el presupuesto y

la planificación surge como un instrumento central para mejorar la

administración de los recursos y dotar al sector público de una herramienta de

gestión que facilite el seguimiento y evaluación de las políticas públicas.

Además, la ausencia de vinculación trae consigo múltiples consecuencias.

Desde el punto de vista presupuestario, fomenta las prácticas inerciales del

gasto, dificulta un efectivo control de la calidad del gasto y la fijación de metas.

En particular, aun cuando el presupuesto esté alineado con los objetivos

macroeconómicos, poco se sabe de los resultados que se pretenden

alcanzar con las erogaciones a ser ejecutadas.

Ahora bien, para la elaboración del POA, es necesaria la definición de

los Indicadores, las Metas y las Actividades, ya que éstos permiten

establecer el marco de referencia de los Programas Presupuestarios, su

estructura y alcance.

HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO ESTRUCTURAL DE

PROGRAMAS

Como se detalló en el párrafo anterior, a la hora de confeccionar la parte

Operativa de los Programas, como así también para el posterior seguimiento y

evaluación de los mismos, la GpR se nutre las siguientes herramientas:

Indicadores:

Un Indicador es una representación cuantitativa y/o cualitativa, que

sirve para medir el cambio de una variable comparada con otra. En un sentido

más amplio, incorporando la noción de desempeño, es la expresión

cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que

Gestión para Resultados

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proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros (cumplimiento de

objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las

acciones del Programa, y monitorear y evaluar sus resultados.

Desde esta perspectiva, no todos los indicadores son relevantes para

cualquier tipo de decisión. En primera instancia, un buen Indicador debe

cumplir con los siguientes atributos:

Validez: debe medir realmente el fenómeno que se quiere medir, y no

otro.

Sensibilidad: capaces de registrar cambios en el estado del objeto de

estudio, sin importar su intensidad.

Representatividad: del fenómeno que se intenta medir.

Claridad: en cuanto a la interpretación de los resultados obtenidos.

Simplicidad: debe ser de fácil elaboración.

Accesibilidad: los datos deben ser de fácil obtención.

Utilidad: ¿Es relevante para lo que se intenta medir?

Costo/Beneficio: que el costo de efectuar la medición tenga correlación

con los recursos que se invierten en la actividad.

Además, según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se

Gestión para Resultados

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distinguen las siguientes dimensiones de indicadores:

Sumado a esto, se deben tener en cuenta distintos aspectos a la hora de

seleccionar el indicador más adecuado, de acuerdo a la variable que se quiere

medir. Según el ámbito (y relacionándolo de forma más directa con la

estructura de un Programa Presupuestario), los mismos pueden ser:

• DE IMPACTO: Mide el efecto que los resultados obtenidos ejercen

sobre un ámbito de mayor alcance, o el efecto que la política que se

ha implementado provoca en otras variables sobre las que el

Programa no actúa en forma directa. Se relaciona con los Ejes

Estratégicos. En el caso de U.S.O.R.E.S., por ejemplo, se logró que el

Intendente impulse el cambio de luminarias en la localidad de Cruz

Alta por lámparas led, como consecuencia de la concientización

iniciada por los docentes, luego haber participado del Programa

(como veremos a continuación, el público objetivo eran niños y

adolescentes, por lo que éste hecho trasciende los resultados

buscados con el Programa).

DE RESULTADOS): Permite conocer el grado de aporte o

contribución que los bienes y servicios creados y provistos

realizan para el cumplimiento de los objetivos del Programa

(Objetivos Estratégicos). Éste último, para el caso tomado como

ejemplo fue ―Generar cultura de Uso Responsable en los niños y

adolescentes como multiplicadores de hábitos de uso seguro y

responsable en la sociedad”. De ésta manera, el Indicador de

Resultado quedó como se detalla a continuación:

“Porcentaje de concientización del concepto USORE en la

comunidad”

Fórmula:

Cantidad de Acciones de Inserción Concretadas

Total de Acciones de Inserción

Gestión para Resultados

22

La cantidad de acciones se refiere a las Actividades que se llevaron

adelante con el Programa (fueron seis en total).

DE PRODUCTO: Mide la cantidad de los bienes y servicios creados o

provistos por el Programa mediante el uso de los insumos. Los

productos pueden ser finales o intermedios, y son el resultado de las

distintas Iniciativas o Actividades contempladas en los distinto

Programas. Para el Ejemplo en cuestión, se definieron tres IP, a

saber:

“Porcentaje de Docentes formados en USORE”

Fórmula:

“Porcentaje de Avance de Obra de "Casas USORE"

Fórmula:

“Porcentaje de implementación de la Plataforma WEB USORE”

Fórmula:

Con el primero de los Indicadores, se buscó determinar el porcentaje de

docentes que, luego de participar del Programa, se encontraba listo para

transmitir los nuevos conocimientos a sus alumnos. El segundo, se confeccionó

para mostrar el grado de avance en la construcción de la ―Casa U.S.O.R.E.S.‖

(más adelante, en las Actividades, se explica la finalidad de la misma), y el

Cantidad de Docentes Formadores Capacitados

Cantidad de Docentes Formadores

Cantidad de Etapas de Obra Cumplimentadas

Cantidad de Etapas de Obra

Cantidad de Etapas Implementadas

Cantidad de Etapas a Implementar

Gestión para Resultados

23

Numerador

Evento que queremos medir.

Denominador

Definir la Población expuesta.

Constante

Para expresar Porcentajes o Tasas.

tercero, tenía como fin mostrar el grado de avance en el desarrollo e

implementación de una Plataforma de Capacitación a Distancia.

Existen, además, una serie de consideraciones generales a tener en

cuenta a la hora de construir y seleccionar los indicadores, a saber:

- Deben informar sobre las diferentes áreas de la organización:

estratégica, gestión y operacional.

- El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo

esencial, y que ayude a captar el interés de los diferentes usuarios a

los cuales va dirigido.

- El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeño

de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economía.

- Tiene que definirse el tipo de Reto (paso del estado actual al ideal).

Puede ser de aumento o disminución.

- Deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia el logro

de los resultados finales.

- Hay que mencionar la Fuente de Información; de donde sale el dato.

- Deben ser construidos respetando la siguiente estructura:

Finalmente, el monitoreo de los indicadores va a ser el proceso que nos

permita ir chequeando el comportamiento de éstos en alguna frecuencia

determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc. En el

caso de la gran mayoría de los Programas en marcha en la Empresa, la

frecuencia elegida es la Trimestral.

Ahora bien, los Indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni

en qué dirección. Las Metas, asociadas a esos Indicadores, nos representan lo

que esperamos obtener como desempeño.

Gestión para Resultados

24

Metas:

Una Meta es un resultado deseado que una organización imagina,

planea y se compromete a lograr; es un indicador de resultados, generalmente

cuantitativo, del camino recorrido y de los logros alcanzados.

A su vez, la medición de éstos resultados puede estar relacionada con

unidades físicas o monetarias. Las Metas Físicas son indicadores de

desempeño medidos en unidades físicas, que se proponen alcanzar en un

plazo determinado. En cambio, las Metas Financieras son indicadores de

desempeño medidos en unidades financieras homogéneas, que también se

proponen alcanzar en un plazo determinado.

Además, a la hora de definir Metas tanto Físicas como Financieras, es

fundamental que las mismas cumplan con los siguientes atributos:

Específicas: Indican exactamente lo que se quiere lograr, cómo se lo

va a hacer, y cuándo se quiere lograrlo. Ej.: "Quiero cambiar mi auto,

en los próximos 6 meses, mediante una financiación bancaria”.

Tangibles: Una meta debe poder medirse, para que se sepa cuándo

se ha logrado. Ej.: "En los próximos dos meses, voy a pagar tres

cuotas de mi crédito hipotecario".

Alcanzables. ¿Es la meta realista para usted? Hay que tener

presente las limitaciones. Las metas deben ser tareas que se pueden

lograr de manera razonable. Ej.: "En el próximo año, reduciremos los

accidentes laborales en un 50%".

Superables: Las metas deben poder superarse año a año, para

lograr un crecimiento en el tiempo. Ej.: "Para los próximos tres años,

queremos lograr un incremento interanual en las ventas de un 5%".

Ahora bien, en lo que se refiere a la Gestión para Resultados, las Metas

están asociadas tanto a los Objetivos Estratégicos (en los Indicadores de

Resultado), como a las Iniciativas (en los Indicadores de Producto), y también

a cada una de las Actividades comprendidas en una Iniciativa o Programa

Presupuestario (los Formularios con cada uno de éstos conceptos, como así

también las Metas asociadas a los mismos, se encuentran en el ANEXO I).

Gestión para Resultados

25

Por Iniciativa, se entiende a todo aquel Proyecto (o Programa),

diseñado estratégicamente para contribuir al logro de un Objetivo Estratégico.

Para el caso del U.S.O.R.E.S., la denominación completa de la Iniciativa es la

siguiente:

“Programa de Capacitación en el Uso Responsable de la Energía”

Este Programa, que tiene una orientación netamente Educativa, incluye

la capacitación de docentes, elaboración de material didáctico bajo

lineamientos pedagógicos de la Provincia de Córdoba, y la incorporación de

contenidos sobre uso responsable de la energía en la currícula escolar

(además de ésta Iniciativa, se implementaron otras dos, de manera

complementaria, que apuntaron a la Difusión del concepto, y al Incentivo del

uso responsable, pero que no fueron desarrollados acá para no extendernos en

demasía).

Cabe aclarar que, si bien se eligió la iniciativa de U.S.O.R.E.S. como

ejemplo práctico de algunos de los conceptos teóricos desarrollados en éste

trabajo, durante el Ejercicio 2016 se llevaron adelante 30 Iniciativas en la

Empresa (un listado de las mimas, junto con una breve descripción, se

encuentra en el ANEXO II).

Las Actividades, a su vez, son un conjunto articulado y coherente de

tareas, incluidas en cada Iniciativa. Deben responder a la pregunta ¿qué

debemos hacer para lograr los resultados? En general, tienen que estar

asociadas a Metas Físicas y Financieras, para poder medir el avance delas

mismas, aunque a veces, por el tipo de tarea, solo se mide una u otra variable.

En el sector público, las actividades además constituyen una categoría

presupuestaria básica en la que se centra la gestión, y representan una unidad

fundamental de asignación de recursos para el logro de los objetivos

específicos.

Las actividades definidas para la iniciativa de U.S.O.R.E.S. (junto con

una breve descripción de las mismas), son las siguientes:

Gestión para Resultados

26

- Capacitación de Docentes Formadores en USORE: se refiere a la

capacitación de 600 docentes, en los conceptos del Uso

Responsable de la Energía de manera Segura, mediante un taller

que incluye la visita a una Central de Generación, y la entrega de

material específico para el dictado de dichos conceptos en el aula.

- Realización del Congreso sobre USORE: tiene como finalidad la

presentación, a fin de año, de algunos de los trabajos seleccionados

(de aquellos presentados por los docentes de cada establecimiento),

para mostrar de que maneras se pudieron implementar, en cada

caso, los conocimientos incorporados por los alumnos.

- Confección del Guion Educativo de la Casa USORE: implica el

armado de la guía a utilizar durante el recorrido de la Casa, de

manera que se puedan mostrar y explicar las distintas situaciones de

consumo (tanto el eficiente como el ineficiente), como así también

algunas de las tecnologías/soluciones disponibles para el logro de un

uso más responsable de la energía.

- Construcción de la Casa USORE: relacionado con el punto anterior,

es el armado del espacio para mostrar en la práctica los conceptos

del Guion Educativo.

- Desarrollo e Implementación de la Plataforma de Capacitación a

Distancia: tiene como objetivo principal facilitar el acceso a los

diferentes contenidos desarrollados bajo la tónica de U.S.O.R.E.S.,

desde cualquier punto geográfico.

A continuación, a manera de integración de los últimos conceptos

abordados, se confeccionó un gráfico que busca mostrar cómo se

interrelacionan la PE, con la PO, y el POA, a través de los Indicadores y Metas,

y teniendo en cuenta los distintos plazos:

Planificación Estratégica

•Largo Plazo: Indicadores de Impacto (cualitativos).

•Mediano Plazo: Indicadores de Resultado (medidos en %).

Planificación Operativa

•Corto Plazo: Indicadores de Producto (medido en unidades).

Plan Operativo

Anual

•Proyectos: - Metas Físicas. - Metas Financieras.

Gestión para Resultados

27

Los Objetivos Estratégicos, incluidos en la PE, son propósitos que

expresan los resultados a los que se desea llegar por lo que deben ser claros,

realistas, desafiantes y congruentes entre sí.

Los Planes Operativos, son elaborados con mayor detalle que los

Estratégicos y comprenden la definición de metas —en general anuales—,

plazos, etapas, responsables, y de las actividades tendientes a generar

productos (bienes y servicios) sobre los que se fijan las metas.

Finalmente, la suma de las Metas alcanzadas en el corto plazo,

contribuye al logro de Resultados en el largo plazo que generarán el impacto

deseado en la Empresa. Por lo tanto, para lograr los Resultados previstos en

los planes de mediano y largo plazo, es necesario implementar los Planes

Operativos en el corto plazo. Desde la realidad actual (hoy y aquí), los Planes

Operativos permiten generar cambios que favorecen el avance hacia el logro

de los Objetivos Estratégicos.

CONCLUSIÓN

Luego de hacer un repaso de los conceptos más relevantes que abarca

la Gestión para Resultados (GpR), podemos mostrar la importancia que ésta

última tiene (sobre todo en empresas del Estado), a la hora de tener que

gestionar el Presupuesto, dada por el cambio de la concepción tradicionalista

Gestión para Resultados

28

en pos de la búsqueda de resultados, teniendo a la sociedad en su conjunto

como principal beneficiaria.

Ahora bien, en lo que se refiere al proceso de implementación que se dio

en la E.P.E.C., podemos afirmar que se mejoró la comprensión de la

herramienta, lo que permitió aumentar la participación de las distintas áreas,

pasando de 4 Programas en 2014 (cuando se inició el proceso), a 18 en el

2015, y luego a 30 en el 2016. En lo que respecta al 2017, si bien se llevan

adelante 32 Iniciativas (siendo muy pequeño el cambio en la cantidad

interanual), se incrementó fuertemente el reflejo Presupuestario de los mismos,

pasando de un 10 a un 40%.

Dentro de éste proceso, cabe destacar además la importancia del papel

que cumplieron los cargos superiores, acompañando e impulsando el cambio

hacia esta nueva concepción de trabajo, para asegurar el éxito y la

permanencia en el tiempo de la misma (si bien no se logró incorporar todavía a

la totalidad de Gerencias y Unidades Asesoras, los Programas que se llevan

adelante abarcan un espectro bastante amplio y diversificado de actividades).

Muchas veces es difícil lograr la adopción de ésta nueva filosofía

(incluso se desarrolló un Instructivo, con el fin de que sirva de base para el

entendimiento y la implementación de la GpR), pero una vez que se adopta, se

comienzan a ver los beneficios, sobre todo a la hora de tener que dar cuenta de

lo actuado.

Por ende, se pretende concientizar, mediante un desarrollo teórico

práctico, acerca de esta nueva forma de elaborar la información, para que el

Presupuesto no sea solo una formalidad a cumplir, sino que se transforme en

una verdadera Herramienta de Gestión, que permita crear bases sólidas para la

realización de evaluaciones y proyecciones, pero fundamentalmente, para la

toma de decisiones.

BIBLIOGRAFÍA

Gestión para Resultados

29

- Dra. Marianela Armijo, ―Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de

Desempeño en el Sector Público‖ - Área de Políticas Presupuestarias y

Gestión Pública ILPES/CEPAL - 2009.

- Mauricio García Moreno y Roberto García López, ―Gestión para resultados

en el desarrollo en gobiernos subnacionales‖ – BID Módulo 1 y 2 - 2011.

- Damián Bonari y José Gasparin, ―La vinculación entre la planificación y el

presupuesto. Recomendaciones para su implementación‖ - CIPPEC -

Documento de Trabajo N°119 - 2014.

- Secretaría de Hacienda y Crédito Público de los Estados Unidos Mexicanos,

―Guía para la construcción de la Matriz de Indicadores para Resultados‖ -

CONEVAL (Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo

Social) - 2011.

Gestión para Resultados

30

ANEXO I

Formulario I

Programa de Capacitación

en el Uso Responsable de la

Energía de forma Segura

(U.S.O.R.E.S.).

- Confecc. de la Curricula.

- Capacita. de docentes.

- Realización Congreso.

- Confecc. Guión Educati.

- Construcc. Casa Usores.

- Desa. Plataforma Web.

Metas Físicas y

Financieras

Indicador de Resultado Indicador de Producto

CASO PRÁCTICO

Cantidad Acciones concret.

Total Acciones de Inserción

Q. de Docentes Capacit.

Q. de Docentes a Capacit.

Q. de etapas de Obra cumpl.

Q Total de Etapas de Obra

Q. de Etapas Implementadas

Q. de Etapas a Impementar

A- CÓDIGO ORGANISMO: DENOMINACIÓN ORGANISMO:

B- MISIÓN INSTITUCIONAL:

1 .

2.

3. Dependencias Directas:

4. Misión:

C- PLAN DE ORGANISMO. VISIÓN INSTITUCIONAL:

1. Visión:

2. Observaciones:

EJES F- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: G- INDICADORES DE RESULTADO:

ESTRATÉGICOS:

INDICADOR DE RESULTADO Nº 1:

1.

OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº 1: 2.

1. Denominación:

3.

2. Descripción: 4. Resultado.

5. Eficacia.

6. Aumento.

7. 01/01/16

8. 31/12/16

9. Trimestral.

10.

11. 100

12. Porcentaje.

13. Peso: 100

14.

3. Horizonte Temporal:

4. Responsable:

15.

16.

1º T.: - 2º T.: 30 3º T.: 40 4º T.: 30

H- RESPONSABLE:

I- ELABORÓ: FECHA:

CONTROLÓ: FECHA:

Calidad

Institucional

Tipo de Reto:

Tipo de Desempeño:

Persona Responsable:

Metas Parciales de Medición:

2016.

ELABORACIÓN ANTEPROYECTO PRESUPUESTO PARA RESULTADOS AÑO 2016

FORMULARIO I: ORGANISMO - PLAN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - INDICADORES DE RESULTADO

Persona Responsable:

Domicilio:

“EPEC brinda un servicio de valor público esencial para la calidad de vida de los habitantes y para el desarrollo productivo de la provincia de

Córdoba y por ello debe proveer productos y servicios energéticos de calidad. Calidad en las obras de infraestructura y mantenimiento del

parque energético, en el suministro del servicio, en la atención de clientes y en la gestión del negocio. Y hacerlo integrando las capacidades

humanas de su personal a los recursos materiales, económico-financieros y tecnológicos, mediante procesos, normas y procedimientos

elaborados y ejecutados competentemente, con las finalidades de obtener utilidades para sostener e incrementar su actividad principal. Esta

concepción ratifica su carácter de Empresa".

El texto de la Misión y Visión de la Empresa ha sido extractado de su Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional: "Hacia una nueva y

mejor EPEC. 2012-2015”

“Ser una empresa pública estable, en permanente crecimiento y de calidad, eficaz, eficiente y competente, orientada a lograr la máxima

satisfacción del cliente.”

EMPRESA PROVINCIAL DE ENERGÍA DE CORDOBA

Tipo de Indicador:

Total de Acciones de Inserción

El Plan Quinquenal incluye un Programe

Educativo destinado a difundir el Uso

Responsable de la Energía (USORE), en las

Escuelas de la Pcia. de Córdoba. Se rpevé la

formación de equipos interdisciplinarios, junto al

Ministerio de Educación, para la realización de

Capacitaciones con el fin de incorporar los

conceptos sobre USORE a los Niveles Inicial y

Medio de las escuelas.

Fecha Fin.:

Valor de Referencia:

Fuente de Información:

Frecuencia:

Fecha Inicial:

Observación:

Unidad de Medida:

Generar cultura de Uso Responsable en los niños

y adolescentes como multiplicadores de hábitos

de uso seguro y responsable en la sociedad.

Porcentaje de concientización del concepto USORE en la comunidad.

Denominación:

Descripción:

Fórmula: Cantidad de Acciones de Inserción Concretadas

Gestión para Resultados

31

Formulario II

A- CÓDIGO ORGANISMO: DENOMINACIÓN ORGANISMO:EMPRESA PROVINCIAL DE ENERGÍA DE CORDOBA

B- DENOMINACIÓN DE INICIATIVA:

OBJETIVO ESTRATÉGICO RELACIONADO:

C- DESCRIPCIÓN INICIATIVA:

D- FECHA DE INICIO - FIN: 01/01 al 31/12/2016.

E- CATEGORÍA PROGRAMÁTICA ASOCIADA (Código y Denominación): F- MONTO DE LA INICIATIVA: 9.000$

G- INDICADORES DE PRODUCTO:

INDICADOR 1:

1. Denominación:

2. Descripción / Fórmula:

3. Tipo de Indicador: Producto.

4. Tipo de Desempeño: Eficacia.

5. Tipo de Reto: Aumento.

6. Fecha Inicial:

7. Frecuencia: Trimestral.

8. Fuente de Información:

9. Valor de Referencia: 100

10. Unidad de Medida: Porcentaje

11. Peso: 50

12. Observación:

13. Persona Responsable:

14. Metas:

a) Fecha Planificada: 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

b) Valor Planificado: - 34 33 33

INDICADOR 2:

1. Denominación:

2. Descripción / Fórmula:

3. Tipo de Indicador: Producto.

4. Tipo de Desempeño: Eficacia.

5. Tipo de Reto: Aumento.

6. Fecha Inicial:

7. Frecuencia: Trimestral.

8. Fuente de Información:

9. Valor de Referencia: 100

10. Unidad de Medida: Porcentaje

11. Peso: 50

12. Observación: Se prevé la Implementación en 5 Etapas.

13. Persona Responsable: 0

14. Metas:

a) Fecha Planificada: 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

b) Valor Planificado: - - 50 50

H- RESPONSABLE:

I- ELABORÓ: FECHA:

CONTROLÓ: FECHA:

01/04/16

Generar cultura de Uso Responsable en los niños y adolescentes como multiplicadores de hábitos de

uso seguro y responsable en la sociedad.

Cantidad de Docentes Formadores Capacitados

Cantidad de Docentes Formadores

01/04/16

pedagógicos de la Provincia de Córdoba y la incorporación de contenidos sobre uso responsable de la energía en la currícula escolar.

Porcentaje de Docentes formados en USORE.

Este Programa Educativo incluye capacitación docente, elaboración de material didáctico bajo lineamientos

Porcentaje de implementación de la Plataforma WEB USORE.

Cantidad de Etapas Implementadas

Cantidad de Etapas a Implementar

ELABORACIÓN ANTEPROYECTO PRESUPUESTO PARA RESULTADOS AÑO 2016

FORMULARIO II: INICIATIVAS - INDICADORES DE PRODUCTO

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL USO RESPONSABLE DE LA ENERGÍA.

Gestión para Resultados

32

Formulario III

A- CÓDIGO ORGANISMO: DENOMINACIÓN ORGANISMO: EMPRESA PROVINCIAL DE ENERGÍA DE CORDOBA

1- UNIDAD EJECUTORA:

2- INICIATIVA RELACIONADA:

B- DENOMINACIÓN ACTIVIDAD:

C- DESCRIPCIÓN:

D- PESO RELATIVO ACTIVIDAD: 100

E- PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O SERVICIOS:

F- UNIDAD DE MEDIDA: Unidad.

G- FECHA: 01/04 al 31/12/2016. H- FRECUENCIA DE VERIFICACIÓN: Trimestral.

I- ETAPA ACTUAL: ESTADO:

J- METAS FÍSICAS:

1. Meta Física Anual:

2. Meta Física Final:

3. Realizado o Nivel de Base:

4. Proyect. Año Subsiguiente:

5. Montos Metas Parciales (según Unidad de Medida antes selecionada):

1º Trim.: 2º Trim.: 200 3º Trim.: 200 4º Trim.: 200

K- METAS FINANCIERAS:

1. Monto Financiero Anual: 9.000$

2. Monto Financiero Ejecutado: -$

3. Proyect. Año Subsiguiente: -$

4. Categoría Programática Asoc.:

5. Principales insumos: Código y Monto de Objeto del Gasto 1

- Código y Monto de Objeto del Gasto 1

- Código y Monto de Objeto del Gasto 2

- Código y Monto de Objeto del Gasto N

6. Montos Metas Parciales:

1º Trim.: 2º Trim.: 3.000$ 3º Trim.: 3.000$ 4º Trim.: 3.000$

L- OBSERVACIONES O INFORMACIÓN RELEVANTE:

M- RESPONSABLE/S - UNIDAD:

I- ELABORÓ: FECHA:

CONTROLÓ: FECHA:

ELABORACIÓN ANTEPROYECTO PRESUPUESTO PARA RESULTADOS AÑO 2016

FORMULARIO III: ACTIVIDADES - METAS FÍSICO / FINANCIERAS - PRODUCTOS / SERVICIOS E INSUMOS

Capacitación de Docentes Formadores en USORE.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN EL USO RESPONSABLE DE LA ENERGÍA.

-

-$

600

Gestión para Resultados

33

LISTADO PROGRAMAS 2016

Programa de Inspección del estado funcional de los equipos de

protección activa: Tiene como finalidad relevar el estado funcional de los

equipos de Protección Activa en C.A.C.’s (Centros de Atención Comercial),

detectando fallas o defectos para su reparación y puesta a punto.

Programa de detección de peligros y evacuación de riesgos en

Estaciones Transformadoras: Apunta a desarrollar metodologías de

detección de peligros e implementar acciones para disminuir riesgos del

personal de operación y mantenimiento en estaciones transformadoras

principales, a través de auditorías, reuniones y confección de instructivos.

Programa de Monitoreo de Parámetros Ambientales (suelo): En

concordancia con el compromiso social y ambiental de la empresa, se busca

verificar, mediante controles periódicos y programados, la ausencia de

hidrocarburos en suelos afectados a las actividades de las centrales

Termoeléctricas.

Programa de monitoreo de parámetros ambientales (efluentes): en

sintonía con el compromiso social y ambiental enunciado en el punto

anterior, ésta iniciativa busca verificar, mediante controles periódicos y

programados, los efluentes que la empresa derrama en ríos, embalses y

cloacas.

Programa de Acreditación de métodos: la finalidad del mismo es lograr la

Acreditación de métodos para la determinación de ensayos que se hacen a

los elementos que adquiere la empresa, o control de los parámetros

ambientales de cumplimiento legal.

ANEXO II

Gestión para Resultados

34

Programa de Mantenimiento del SGA de las centrales de generación de

energía eléctrica: El programa consiste en auditar a las Centrales de

Generación de Energía Eléctrica, asistiendo y capacitando al personal en las

mismas, para garantizar el mantenimiento del Sistema de Gestión Ambiental.

Programa de Implementación del SGA en Estaciones Transformadoras

vinculadas a las Centrales certif. y de Cba. Cap.: en concomitancia con el

anterior, pero enfocándose en las Estaciones Transformadoras vinculadas a

las Centrales Certificadas y de Córdoba Capital.

Programa Implementación de la Gestión para Resultados: Tiene como

finalidad brindar una herramienta integral de gestión que sea útil para la

toma de decisiones en las distintas áreas de la EPEC, a través de la

implementación de la ―Gestión para Resultados‖.

Programa de Modificación e Implementación de Marco Normativo de

Contrataciones: Busca aportar mayor fluidez al proceso de Compras y

Licitaciones de la EPEC, a través de la implementación de Órdenes de

Compra Abiertas, y utilizando un Marco Normativo propio (en la actualidad

se utiliza el de la Provincia de manera supletoria).

Programa de Implementación de la Firma Digital en la EPEC: Busca

incorporar la Firma Digital, con el fin de disminuir los tiempos en los circuitos

administrativos (docum. laboral en principio), eficientizar el uso de recursos.

Programa de Telemedición de GUDIS y Cooperativas Eléctricas: Apunta

a reducir plazos y costos de relevamiento de lecturas y facturación de

Grandes Clientes y Cooperativas Eléctricas a través de la Telemedición.

Programa de Implementación del Portal Electrónico de Compras (Web):

Intenta aportar mayor fluidez al proceso de Compras y Licitaciones de la

EPEC, a través de la implementación del Portal Electrónico de Compras.

Programa Implementación Módulo Sistemas Gestión para Resultados:

Gestión para Resultados

35

Se busca ayudar a la implementación de la GpR en la EPEC, dotando de un

módulo específico al sistema, que permita trabajar de forma más fluida, y

que proporcione información relevante.

Programa de Implementación de la versión 12 del Sistema Oracle:

Apunta a mantener actualizado el Sistema Oracle, en el cual se basa el PAT,

para mejorar el funcionamiento de éste último, dotándolo de una mayor

fluidez y estabilidad.

Programa de Plan Quinquenal Obras de Distribución (Alimentadores

Capital): Contar con la Infraestructura necesaria para la eficaz prestación

del Servicio de Energía, mediante el tendido de cables alimentadores.

Programa de Plan Quinquenal Obras de Distribución (Alimentadores

Interior): Ídem a la iniciativa anterior, pero efectuando los tendidos en el

interior de la Provincia de Córdoba.

Programa de Plan Quinquenal Obras de Distribución (Distribuidores

Capital): al igual que con las obras de tendido de alimentadores, se busca

mejorar la calidad en la prestación del servicio (disminuyendo las pérdidas

no técnicas), pero mediante el tendido de cables distribuidores.

Programa de Plan Quinquenal Obras de Distribución (Distribuidores

Interior): Ídem a la iniciativa anterior, pero efectuando los tendidos en el

interior de la Provincia de Córdoba.

Programa de Plan quinquenal Obras de Transporte: Se busca ampliar de

la Capacidad de Transporte del SIP, lo que otorgará una mejora en la

Calidad del Servicio, además de un aumento de la Capacidad de

Transformación.

Programa Plan Quinquenal Obras de Generación – Mantenimiento de la

Disponibilidad de los Equipos de Generación: Como lo indica su nombre,

ésta iniciativa apunta a mantener la disponibilidad de equipos de Generación

(Centrales Gral. Levalle y San Francisco), mediante una actualización del

Gestión para Resultados

36

hardware que utilizan las mismas (modernización).

Programa de Reducción de Morosidad: Tiene como finalidad reducir el

índice de morosidad de los últimos 5 años de las deudas de tarifas

Residenciales, General y de Servicio, Grandes Clientes y Cooperativas. Las

deudas consideradas corresponden a suministros vigentes, caducos y en

trámite de baja en estado normal, es decir no transferidas a gestión legal ni

rentas.

Programa de Lecto-Facturación de Energía Reactiva: La intención es

mejorar la calidad del servicio brindado a los usuarios, mediante la reducción

de las pérdidas técnicas en la distribución de baja tensión, ocasionadas por

un mal factor de potencia en la carga de los usuarios.

Programa de Implementación de Normas ISO 9001: Se busca optimizar el

proceso de facturación, a través de la certificación de normas ISO

9001:2015; para lograr que el usuario pueda recibir su factura con datos

precisos, en tiempo y en forma.

Programa de Despliegue de Servicios de Telecomunicaciones en la

Pcia.: Tiene como objetivo principal incrementar las ventas de Megabytes en

el segmento de Cooperativas, PyMES, Carriers y Corporativo, mediante

nuevas contrataciones de servicios de vínculos.

Programa de Capacitación en el Uso Responsable de la Energía:

Consiste en incorporar, en la currícula de las Escuelas de la Pcia. de

Córdoba, un Programa Educativo destinado a difundir el Uso Responsable

de la Energía (USORES). Se prevé la formación de equipos

interdisciplinarios, junto al Ministerio de Educación, para la realización de

Capacitaciones con el fin de incorporar los conceptos sobre USORE a los

Niveles Inicial y Medio de las escuelas.

Programa de Difusión del Uso Responsable de la Energía: El propósito

Gestión para Resultados

37

de éste Programa es el de dar a conocer el concepto de USORE, mediante

diferentes acciones (diseño, confección y distribución de material gráfico,

diseño de un sitio web, visitas de escuelas al Museo Molet, etc.)

Programa para Incentivar el Uso Responsable de la Energía:

complementariamente con los dos Programas descritos anteriormente, se

busca incentivar el Uso Responsable de la Energía a través de

intervenciones urbanas, el desarrollo de juegos descargables, etc.

Programa de Construcción Social de la Distribución Eléctrica: Éste

Programa surge como una propuesta de integración socio energética de la

población en situación de vulnerabilidad. Busca la inclusión y dignificación de

sectores desprotegidos, mediante el acceso a servicio de energía eléctrica,

valorizando el aporte de la participación de vecinos en el proceso de acceso,

mantenimiento y consumo del servicio. De esta manera, se procura una

interrelación y colaboración permanente entre la Empresa, sus trabajadores

y la comunidad.

Programa de Desarrollo Estructural de la Uni. Asesora de Energía

Social: Para afrontar el desafío descrito en el punto anterior, es que se crea

ésta iniciativa, que contempla la capacitación del personal que conforma la

Unidad Asesora (a través de talleres y coaching), la adquisición de

materiales necesarios para llevar adelante las capacitaciones en los barrios

incorporados, etc.

Programa de Estudio de Proyectos para Incorporar Usuarios

Potenciales al Consumo Formal: De la mano de las dos iniciativas

anteriores, lo que busca éste programa es generar nuevos proyectos de

intervención, mediante un trabajo realizado de manera conjunta entre Unidad

Asesora, Escuela de Trabajo Social (UNC y UCC), y vecinos involucrados.