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Jurídico
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
Uniandes.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
Tesis de grado previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de
Empresas y Negocios.
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA
CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC.
AUTOR:
Karla Estefanía Campi Barcos.
Tutor:
Msc. Inés Ramos.
Año
2014
I
CERTIFICACIÓN
En calidad de Tutor del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis cuyo
título es “MODELO DE GESTION ESTRATEGICO DE COMERCIALIZACION PARA
CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC”, fue elaborado por la Karla Estefanía Campi
Barcos y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional
Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites
pertinentes.
Atentamente
Lcda. Inés Ramos.
Babahoyo, 28 Noviembre 2014
II
DECLARACION DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –UNIANDES- declaro que
el contenido de la tesis "MODELO DE GESTION ESTRATEGICO DE COMERCIALIZACION PARA
CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC”, presentada como requisito de graduación para
obtención del título INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, es original,
de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la política de la UNIANDES.
________________________
Karla E. Campi B.
C.I: 060310068-6
III
AGRADECIMIENTO
En prima lugar le agradezco a Dios por ser mi guía y mi compañero de vida, por escucharme y
apoyarme en los momentos más difíciles de mi vida, por permitirme llegar a lograr mis metas
propuestas por permitirme culminar el presente proyecto y a su vez ayudarme a ser una profesional
más. “Todo lo tengo en cristo que me fortalece”
A mi padre por ser mi pilar fundamental, por apoyarme a culminar mis estudios por el cual voy a
ser una profesional, por el sacrificio que ha hecho para apoyarme día, día y estar siempre a mi
lado y por ser un padre maravilloso.
A mi madre por darme la oportunidad de nacer y por haberme inculcado valores y principios, por
motivarme a salir adelante y llegar a cumplir mi meta propuesta.
A mis abuelos los cuales han estado conmigo en las buenas y en las malas por motivarme a salir
adelante por enseñarme lo bueno y lo malo de la vida.
A José que a pesar de todos los problemas e inconvenientes, ha sido mi apoyo incondicional en las
buenas y en las malas por sus consejos y por su motivación brindada para llegar a ser una
profesional.
IV
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a Dios por haberme dado la vida y la salud para poder culminar con este
trabajo de tesis con éxito, y por ser el partícipe de todos mis logros.
A mi padre, Carlos Campi por el apoyo incondicional para poder cumplir mis metas y la confianza
que me ha tenido.
A mis familiares, pilares fundamentales de mi vida, que con su apoyo, paciencia, comprensión, y
amor, supieron llenarme de motivación y darme la fortaleza necesaria para cumplir mis sueños
V
ÍNDICE …
Certificación I
Declaración de autoría II
Agradecimiento III
Dedicatoria IV
Resumen ejecutivo VI
Introducción 1
1.- Capítulo I Marco Teórico y Conceptual. 6
1.1. Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de
microempresas.
6
1.2. Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa 10
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de los
modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa.
20
1.4. Conclusión parcial del capítulo. 21
2.- Capítulo II Marco Metodológico. 22
2.1. Caracterización de la microempresa Mardelec. 22
2.2. Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. 22
2.3. Propuesta del investigador. 38
2.4. Conclusión parcial del capítulo. 58
3.- Capítulo III Validación del Modelo de gestión estratégico de comercialización para
consolidar la microempresa MARDELEC.
59
3.1. Validación de la propuesta. 60
3.2. Conclusiones Generales. 74
3.3. Recomendaciones, Bibliografía y Anexos 75
VI
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo tiene como objetivo, la consolidación de la microempresa
MARDELEC en el mercado Babahoyense, mediante la aplicación organizada de estrategias de
comercialización que permitan el incremento del volumen de ventas. Convirtiéndose de esta manera
en un medio productivo y rentable, con costos bajos y demostrando que existen oportunidades para
que este sector prospere.
Siendo la publicidad uno de los elementos más importantes para el reconocimiento de cualquier
empresa y microempresa, en nuestro país se le debe orientar de mejor manera a este sector,
formado por las empresas y microempresas que se dedican a la comercialización y distribución de
mármol, cerámicas, porcelanato, y todo tipo de material para decoración de interiores y exteriores.
Puesto que desde hace algún tiempo atrás se le han presentado una serie de inconvenientes como
el incremento de la competencia, siendo su principal característica la deslealtad al ofrecer precios
que están por debajo del margen normal, con algunas excepciones, que hace que cada día se
vuelva más difícil trabajar en este sector.
Sin embargo, en la actualidad con la apertura de grandes y pequeños negocios, se está utilizando
con mayor frecuencia la publicidad para dar a conocer la existencia de las mismas, y así
incrementar sus niveles de ventas y les permitan mantener el posicionamiento en el mercado y en la
mente de los consumidores.
VII
ABSTRACT
This research aims to consolidate the microenterprise MARDELEC from Babahoyo, by the organized
application of marketing strategies to increase sales volume, which will become into a productive and
profitable institution, with low-cost., showing that there are opportunities for this sector to flourish.
Being advertisement one of the most important elements for the recognition of any business and
microenterprise, in our country this sector it should be guide in a better way to this sector, formed by
companies, and microenterprises dedicated to the commercialization and distribution of marble,
ceramics, porcelain, and all kinds of material for interior and exterior decoration.
Since some time ago the company has suffered the increase of the number of competitors, being
their main feature the disloyalty (with some exceptions), when offering prices below the normal
range, that makes every day becomes more difficult to work in this sector.
However, nowadays, with the opening of large and small businesses, advertising is being used more
frequently to publicize the existence of those companies, and thus increase their sales and allow
them to maintain market position and be in consumers´ minds.
1
INTRODUCCIÓN
El actual sistema empresarial poseedor de un dinamismo cambiante en todas direcciones ha
obligado a la fuerza laboral a prepararse cada día más, para mantenerse en los puestos de trabajo.
Las débiles economías han obligado a sus empresas a bajar en sus costos de operaciones para
obtener rentabilidad que les permitan sobrevivir en el mercado.
Esto ha ocasionado que mucha fuerza laboral piense en la creación de sus propias microempresas
o negocios las que son creadas por iniciativa del inversionista sin estudio previo de factibilidad.
Bajo este contexto surgen un sin número de problemas que hacen que estas empresas no tengan
mucho tiempo de duración en el mercado ya que no logran consolidar su presencia a causa de los
procedimientos empíricos y poco prácticos que utilizan en su gestión y en sus operaciones diarias.
Antecedentes de la Investigación.-para objeto de la presente investigación se toma como
referencia los siguientes trabajos de pregrado titulado diseño de plan estratégico para la farmacia
Gavilánez de la ciudad de Babahoyo realizado por los estudiantes Valdiviezo Moreira Flor y Coello
Suarez Verónica y el trabajo investigativo de la estudiante Margarita Coello Sánchez de la
Universidad Técnica de Ambato previa a la obtención del título de ingeniera comercial, sirve como
base para implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización, para la consolidación
de la microempresa MARDELEC en la ciudad de Babahoyo.
Por lo que la situación problemática En la ciudad de Babahoyo hay muchas microempresas que
se crean día a día y un alto porcentaje de estas son creadas por personas sin ningún conocimiento
que les permita asegurar una estrategia de permanencia y consolidación en el mercado en el que se
desarrolla.
La microempresas que se dedica a la marmolería, venta de cerámica y porcelanato, esta
preocupada porque no cuenta con una planificación que le permita asegurar su permanencia y
consolidación en el mercado babahoyense ya que muchas de sus actividades son realizadas con
procedimientos empíricos de administración lo que le resta competitividad dándole por ende pocas
posibilidades de continuar en esta misma ruta a que pueda mantenerse en el mercado bajo esta
circunstancia el problema científico se plantea de la siguiente manera: ¿De qué manera se vincula
la gestión administrativa con la consolidación en el mercado babahoyense a la microempresa
MARDELEC? Por lo que el objeto de investigación estará dado bajo los procesos administrativos
siendo el
2
Campo de acción gestión estratégica de comercialización que estará bajo la línea de
investigación de la competitividad estratégica y operativa.
El objetivo general de este trabajo investigativo dado por: diseñar un modelo de gestión estratégico
de comercialización para la microempresa MARDELEC que le permita consolidarse en el mercado
babahoyense. Este objetivo general estará regido por los siguientes objetivos específicos:
Determinar los referentes teóricos necesarios de modelo de gestión estratégico de
comercialización y de microempresa a partir de consulta con bibliografía de autores nacionales
y extranjeros referentes al tema.
Diagnosticar un modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la
microempresa MARDELEC.
Diseñar una propuesta apropiada a la solución del problema planteado.
Validar la propuesta del diseño de un modelo de gestión estratégico de comercialización por
medio de consulta a expertos.
Por todo lo declarado anteriormente la hipótesis sería la siguiente: con el diseño de un modelo de
gestión estratégico de comercialización se lograra consolidar a la microempresa MARDELEC en el
mercado babahoyense.
Por lo que la variable independiente será el modelo de gestión estratégico de comercialización y
la variable dependiente estará dada por la consolidación de la microempresa MARDELEC en el
mercado babahoyense.
3
Cuadro # 1
Capítulos Método Técnicas y
herramientas
Capítulo I
Marco teórico
Analítico-sintético: Analítico porque se efectúa un análisis de las
diferentes ideas o conceptos vertidos por los autores que se
manifiestan dentro de la investigación de modelos de gestión
estratégico de comercialización.
Sintético: porque permite representar gráficamente los resultados
para su fácil acertada comprensión.
Análisis cualitativo
Capítulo II
Marco
metodológico
Esquema de
propuesta
Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite estudiar la
trayectoria de determinados fenómenos o hechos.
Deductiva: porque mediante el análisis se corrigen las falencias
suscitadas en la investigación.
Observación directa
Encuestas
Capítulo III
Desarrollo y
Evaluación de
propuesta
Abstracción científica: Porque se establecerá un modelo de
gestión estratégico de comercialización para la consolidación de
la microempresa MARDELEC, para el cual se realizara un
cronograma que permitirá ir cumpliendo con determinadas
actividades en el en la microempresa MARDELEC con el fin de
obtener los resultados esperados.
Autora: Karla Campi Barcos
4
Esquema #1 de contenido
Autora: Karla Campi Barcos.
1.3. Valoración crítica de los conceptos
principales de las distintas posiciones teóricas
de los modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresas.
Capítulo I. Marco teórico y conceptual Capítulo II. Marco metodológico y
planteamiento de la propuesta
1.1. Origen y evolución de los modelos de
gestión estratégicos de comercialización y
de Microempresas.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas
sobre modelos de gestión estratégicos de
comercialización y de microempresas.
2.1. Caracterización en el sector que se
desenvuelve la microempresa MARDELEC
2.2. Descripción de los procedimientos
metodológicos para el desarrollo de la investigación
que indiquen la situación actual de la Microempresa
2.3. Diseño de modelo de gestión estratégica a
partir de los referentes teóricos tomados de
capítulo I
2.4. Conclusiones parciales del capítulo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
3.2. Análisis de los resultados finales de la
investigación y validación.
3.3 Conclusiones parciales del capítulo.
Capítulo III. Validación y Evaluación de
resultados de su aplicación.
3.1. Procedimientos de la aplicación de los
resultados de la investigación.
5
El Aporte teórico.- Está dado por un análisis de varios modelos de gestión estratégicos de
comercialización cuyos autores son: Idalberto Chiavenato, Philip Kotler y Agustín Rovira los mismos
que ayudan a diseñar un modelo autentico y único para la microempresa MARDELEC
convirtiéndose así en una nueva alternativa estratégica de comercialización que permita a esta
microempresa consolidarse en el mercado de Babahoyo y a este trabajo investigativo aportar
teóricamente con un nuevo modelo aplicable a microempresas ubicadas dentro y fuera de la ciudad.
Significación Práctica.- la aplicación de un modelo de gestión estratégico de comercialización
diseño bajo característica de investigación adecuada para esta microempresa garantiza la
aplicación práctica de la propuesta obteniendo así los resultados esperados referidos precisamente
a la consolidación de la microempresa MARDELEC en todos los ámbitos.
6
CAPITULO I. MARCO TEORICO
1.1 Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de
microempresas.
Administración.
Basado en la teoría de los autores (Chose, 2009) (Coulter, 2010) (George Terry, 2001) (Holguin,
2012) la práctica administrativa en los negocios, en el gobierno y la iglesia permaneció bastante
estable hasta mediados del siglo XVIII con el nacimiento de la revolución industrial en Inglaterra.
Esencialmente, la revolución industrial produjo la sustitución del poder mecánico por el poder
humano. La mayor utilización de las máquinas y el mejoramiento de los sistemas de transporte y
comunicación produjeron la centralización de las actividades de producción, bajo estas nuevas
condiciones el medio acostumbrado para establecer y alcanzar los objetivos y dio origen a nuevos
medios de administración.
Consecuente con el aporte teórico de (Abell, 1997) (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, 2011) Frederick W. Taylor (1856- 1915) concluyo que los trabajadores usaban siempre
técnicas dilatorias porque creían que si trabajan más rápidos se quedaban sin empleo y debido a
que los salarios por hora o por día destruían el incentivo individual. Pidió una “revolución mental”
para fusionar los intereses de los trabajadores y de la administración en un todo mutuamente
beneficioso.
Por lo cual (Heizer, 2008) (Holguin, 2012) (Amaya, 2010) la administración es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control,
desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y
otros recursos.
Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos humanos y
físicos desorganizados en resultados útiles y efectivos. La administración es la más amplia,
exigente y crucial de todas las actividades humanas.
En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración.
Según (Bateman, 2009) (Bierman, 2011) (sherlock, 1994) (George Terry, 2001) la administración
hace que los esfuerzos humanos sean más productivos, aporta a la sociedad mejor productos,
7
servicios y relaciones humanas, estas relaciones operan después para solucionar problemas y
alcanzar los objetivos, dado que no existe sustituto para una buena administración.
Cuadro #2 Concepto básico de administración
Fuente: George R Terry, principios de administración 10 ed.
Modelo.
Según el criterio de (Chiavenato, Innovaciones de la administracion, 2010) (Colinas, Estudio de
mercado realizado por el complejo de entretenimiento mas grande de sudamerica, 2009)
(Ivancevich, 1996) modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en
términos fáciles de entender, es decir la representación simplificada de las propiedades claves de
un objeto, circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemático.
Estrategia.
Basado en la teoría de (Chiesa, 2004) (Colinas, Las estrategias competitivas genericas de Porter,
2009) (Herrera J. P., 2011) la estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y
los planeamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y
satisfacen sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados
de desempeño organizacional.
Consecuente con la definición de estrategia los autores (Holguin, 2012) (Hull, 2009) (Lopez F. T.,
2009) argumentan que la existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como
la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la
Planeación Hombres y mujeres
Materiales
Maquinarias
Métodos
Dinero
Mercados
Ejecución
Organización Control
RECURSOS BÁSICOS FUNCIONES FUNDAMENTALES OBJETIVOS DECLARADOS
Los 6 elementos El proceso administrativo resultados finales
8
revolución industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un
concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran
escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la
competencia y las fuerzas las decisiones que se toman para obtener beneficios de las
oportunidades que nos brindan.
Según (Abell, 1997) (Burbano, 2011) (Cuesta, 2011) (Horne, 2010) (Miguez, 2010 ) en los años 50,
los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios
debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los
objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la
empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.
Fundamentado en el criterio de (Polo, 2013) (Rubio, 2013) (Sanz, 2011) (Vasquez, 2010) señala
que hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente
utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que
tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el
último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de
oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control
sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos.
Por lo cual los autores (Palacios, 2009) (Rojas F. P., 2011) (Schnarch) (Schroeder, 2009) aportan
que hoy en día prácticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los países más
avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento básico
para la gestión de la misma. Además se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de
decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto
en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección
estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.
Para ello los autores (Martin, 2011) (Parreño, 2011) (Pinto, 2010) (Serrano, 2010) sostienen que la
estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda
deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe,
de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia.
9
La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.
Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las
elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa.
Mientras que los autores (Amaya, 2010) (Cardona, 2010) (Almonia, 2011) sostienen que las
decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la
organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la
organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación
se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo.
Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que
posee, así como por su estructura organizativa.
El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno
viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo
sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento.
De tal forma los autores (Orozco, 2011) (Cortina, 2012) (Herrera J. E., 2009) sostienen que la
estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o
empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aun cuando la misma no
esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino
elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico
consistente.
Microempresa.
Los autores (sherlock, 1994) (Manual, 2013) (Laser, 2011) (Kotler, 2002) (Mendoza, 2010) Empresa
de tamaño pequeño. Una definición exacta de una microempresa depende de la legislación de cada
país. En Ecuador, se entiende por «microempresa» a aquellas empresas que tienen, entre otros
requisitos, 10 empleados o menos, una facturación menor o igual a 60 mil dólares y un volumen
anual de activos igual o inferior a esa cantidad. Empresas mayores, que no cuentan con este
modelo de división del trabajo, a menudo son llamadas pequeñas y medianas empresas. Las
10
microempresas surgen de un proyecto emprendedor por parte del dueño del mismo, quien a su vez
suele ser el administrador de su propia empresa.
Son negocios que venden sus productos en pequeñas cantidades y no requieren de gran inversión
para su funcionamiento. Estas pequeñas empresas tienen la posibilidad de crecer y generar
competitividad con sus similares. Antes del siglo XIX y la expansión de la revolución industrial, la
mayoría de los negocios eran pequeños o establecidos en casa, con solo unas pocas excepciones.
A finales del siglo XX y principios del siglo XXI el término SoHo y sus variantes han sido utilizados
para agrupar a compañías que basan su modelo de negocios en un gran número de pequeños
negocios.
Según (Cortina, 2012) (Giraldo, 2007) (Bertossi, 2009) (Riesco, 2010)el trabajador autónomo y la
microempresa son los principales (y en ocasiones los únicos) modelos que eligen los
emprendedores a la hora de organizarse e intentar alcanzar sus metas y objetivos. Esto se debe
principalmente a que, en líneas generales, se cuenta con poca financiación para empezar los
proyectos empresariales. Y algo más de todo lo que uno diga porque con esto el microempresario
puede tener un mejor acceso a un proyecto con el cual podrá tener una buena idea de negocio.
1.2 Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de comercialización y de
microempresa.
Modelo según Fred David
El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es, está enfocado a
medianas y grandes empresas. Los principales actores que participan dentro de estos modelos son:
los gerentes, los administradores y los estrategas.
Fred David define el modelo de la administración estratégica como: "Un planteamiento claro y
práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación".1 El autor divide el proceso
en tres fases: Formulación, implementación y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se
subdividen en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos
organizacionales, por medio de la obtención de ventajas competitivas.
1 Fred David, “Concepto de la administración estratégica”. 9na edición.
11
Las fases del proceso son las siguientes:
Formulación de la estrategia
La raíz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar la misión, visión y los
valores de la organización. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas,
sino que debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición
actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de dicha
posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto donde se encuentra la
organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la
propia organización y sus resultados.
La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la
manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener
cuidado en lo caer prisionero en su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o
temprano se vuelven obsoleta. Una evaluación continua de la estrategia ayuda a que la gerencia no
caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus
objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente.
El proceso de formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades:
Elaborar las declaraciones de misión y visión
El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la organización, lo cual viene
dado por la definición del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que
considere a todos los actores y elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión
responde la pregunta de ¿Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base
para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar sobre ellos sin
agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitaría el potencial
de crecimiento creativo de la organización. Por otro lado una declaración demasiado general que no
excluya ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional.
12
Realizar auditoría externa.
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría
aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un
entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores
externos que la afectan, la auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y
que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías:
Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.
Realizar auditoría interna.
Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso
de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo
compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener
una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor
capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los
factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa. En
un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas
y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la
organización.
Establecer objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias.
Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos
departamentos de la organización, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un
cronograma. Es notable la importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organización
puesto que brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayuda en la evaluación,
reduce incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignación de
recursos y diseño de puestos.
13
Generar evaluar y seleccionar estrategias.
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas de acción que
ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos; la información
proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como los resultados de las auditorías
externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulación de
estrategias alternativas.
Implementación de la estrategia.
Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de dicho
pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase tiene resultados más eficientes cuando
se involucra e integra al personal en la fase de formulación estrategia, puesto que esto crea en el
mismo un sentido de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la
consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado.
Los principales temas de administración en implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y reingeniería, la
revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al
cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la
estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función
efectiva de recursos humanos y en caso de ser necesario, la reducción de personal, además de
esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la
investigación y desarrollo.
Una implementación estratégica exitosa depende de la cooperación entre todos los gerente
funcionales y divisionales de una organización. Por lo general el departamento de Marketing está a
cargo de la implementación de las estrategias que requieren de aumentos significativos en los
ingresos por ventas en nuevas áreas y con nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y
contabilidad deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y con un
riesgo mínimo para la empresa.
14
Evaluación de la estrategia.
No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su
implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde o temprano esas
estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos
que permitan revisar, evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases subyacentes a la
estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar
acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está saliendo según los planes. A la hora de
evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia,
consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producirá.
La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas
conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según surjan, reconozca y se defienda
de las amenazas y mitigue en las habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.
La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de permitir que
este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el
bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a la
organización tomar decisión eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y
emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.
Modelo según Hill y Jones.
El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas y grandes
empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el
papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes estratégicos los
encargados de identificar las estrategias, así como también de crearlas a partir de un conjunto de
elementos que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo.
15
Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:
Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas
El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de la
misión de la organización, la cual consiste en unas descripción del por qué la empresa está en
operación; proporcionando así el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. La
declaración de la misión está conformada por tres elementos principales: una declaración de la
razón de ser de la organización (normalmente denominada misión o visión); una declaración de los
valores o estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el
comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las principales metas u objetivos.
2La misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y largo plazo;
siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de forma estratégica, para la
formulación de la misión es necesario llegar a una definición del negocio de la organización
respondiendo a las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debe ser?, estas
preguntas deben estar siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera
más eficientemente posible.
Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse,
hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para ayudarle a una empresa a
alcanzar su misión. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura
organizacional de una compañía (siendo una fuente importante de su ventaja competitiva), es el
conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que el personal trabaja para
alcanzar la misión y las metas de la organización.
Hill, C y Jones G (2010) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la
empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la
empresa ha de lograr su misión o visión”.
Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y
amenazas.
2 Hill, C y Jones, G. (2005). Administración estratégica. México: Mc. Graw-Hill.
16
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el ambiente en que
opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes comprendan la manera en que la
estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el
desempeño y rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una
empresa les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.
Según Hill, C y Jones G (2010) “Las oportunidades surgen cuando la empresa puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más
redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro
la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía”.
Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa es necesario estudiar
tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la
organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, conocido como el socioeconómico o
macro ambiente.
Antes de explicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es una industria.
Los autores definen la industria como: “un grupo de compañías que ofrecen productos y servic ios
que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.
Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la
que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la empresa específica o
focal y la de sus principales competidores. Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la
etapa, la dinámica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha generado la
globalización, el análisis del ambiente de la industria también debe evaluar la incidencia del
mercado global en la competencia.
Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesita saber si el
contexto nacional, entendiéndose por éste, la configuración particular de las fuerzas nacionales
específicas dentro de las que opera una organización, facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado global. Si esto no sucede, la empresa debe considerar mover una
17
parte importante de sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención
de dicha ventaja.
Macro ambiente: Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales,
gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la organización.
Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fuerzas y debilidades.
(Giraldo, 2007) El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la
organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les proporciona a los gerentes la
información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le permitirá a su
empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja competitiva sostenida se da cuando
una empresa es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.
El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa los
gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y
utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:
Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano,
tecnológico y organizacional que le permite a una compañía crear valor para sus clientes.
Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar o aprovechar los
recursos que posee de manera diferente a su competencia, es decir, es la capacidad de utilizar
los recursos de manera eficiente mediante un nuevo proceso, tecnología que le permita por
ejemplo, producir más productos a menor precio.
Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la competencia,
es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se utiliza la cadena de valor, la cual es una
herramienta en la cual están expuestas todas las funciones de la empresa, como: comercialización,
producción, servicios administración de materiales y recursos, entre otros.
La segunda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser superiores en
eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los cliente en la creación de valor y la generación de
ganancias. En la tercera etapa los gerentes deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja
18
competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su
empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento, es decir, identificar de qué
manera las fortalezas de la empresa alientan su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una
reducción de esta.
Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus
debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.
3Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos
anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarán un modelo específico que
mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los
gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un
rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de
estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.
Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de
una empresa, como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de
materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para
mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.
Es importante señalar las relaciones de las estrategias funcionales, las habilidades distintivas, la
diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la rentabilidad, ya que las habilidades
distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los gerentes pueden construir
recursos y habilidades que mejoren las habilidades distintivas de una empresa. La capacidad de la
empresa de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente,
determinara si su oferta de productos es diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja
estructura de costos. Las empresas aumentan el valor a través de la diferenciación, mientras que al
mismo tiempo reducen su estructura de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a
una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior.
3 Charles W. L Hill y Gareth R. Jones: (2010) “Administración estratégica, un enfoque integral”.
19
Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en
que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de posicionamiento que
se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de
negocio es desarrollar un modelo de negocio específico que le permita a una empresa obtener
una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.
Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben definir el negocio de
su empresa (como se hizo en el primer paso del modelo) respecto a tres decisiones, (1) las
necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, (2) los grupos de clientes, o a quien hay
que satisfacer, y (3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a
satisfacer. Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la elección a nivel de negocio
porque determinan donde y como una empresa busca competir en un negocio o industria.
Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del país
de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a
nivel global.
(Abell, 1997) En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados: (1)
como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que escala, y (2)
que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para expandirse globalmente y entrar a un
país extranjero.
Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es decir,
empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los medio que una empresa
puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen exportación, establecimiento de
una empresa conjunta con una compañía extranjera, entre otros.
La ampliación global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma no disponible
para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de obtener y producir productos en
otros países puede ser menor que producirlos en el propio. Las empresas escogen entre cuatro
estrategias para ingresar y competir en el mercado global como son: estrategia internacional,
estrategia multinacional, estrategia global y estrategia transnacional.
20
Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿en qué negocio o
negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y
¿cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una
ventaja competitiva?
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en
los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos
negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en los diferentes negocios, lo que
incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la
meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y
mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa estrategia. Para ello Charles Hill y
Gareth Jones divide este tema en tres fases:
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de
los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa.
Analizando el modelo de Hill y Jones, el cual se interrelacionan directamente con la administración,
la estrategia y operaciones, la misma que argumenta todas las microempresas y empresas se ven
afectadas por la carencia de estrategias, dado que la gran mayoría de los propietarios de las
microempresas emprenden sus negocios empíricamente lo cual no garantiza la consolidación de las
mismas en el mercado Babahoyense.
Basado en el modelo de Fred David, el cual demuestra que a nivel global existe un inadecuado uso
de los procesos administrativos ya que son relegados totalmente por los propietarios de
establecimientos dedicados a la comercialización, dado que la administración no se puede sustituir
en pequeñas, mediana o grandes empresas.
Por lo cual se plantea un modelo de gestión estratégico que mejore la comercialización de la
microempresa MARDELEC S.A, al mismo tiempo que se consolide en el mercado Babahoyense.
21
1.4 Conclusión parcial.
Luego del análisis de los modelos de gestión estratégica se concluye lo siguiente:
Existen modelos estratégicos de comercialización aplicables para la microempresa.
Propietario emprende su actividad comercial de manera empírica.
Falta de conocimientos en gestión administrativa y de operación de microempresas.
Carencia de optimización de los recursos materiales comercializados por la microempresa.
Exceso de competencia a nivel local en ventas de productos expendidos por la microempresa.
Falta de un estudio de mercado local y general.
No existe la debida publicidad para dar a conocer los servicios que ofrece la microempresa.
Descoordinación entre propietario y empleados.
22
CAPITULO II.MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización de la microempresa Mardelec.
La Microempresa Mardelec se inauguró el día 2 de Febrero de 2003, se encuentra ubicada en el
centro de la ciudad de Babahoyo, exactamente en las calles Mejía entre Juan x Marcos y García
Moreno, es dedicada a la venta de Mármol, Porcelanato, cerámica, y otras decoraciones para
hogares, oficinas, y todo tipo de construcción.
La Microempresa Mardelec ofrece productos de alta calidad con un valor agregado de atención al
cliente de alta calidez humana y una asesoría personalizada a cada uno de ellos, guiándolos así a
una obtención más eficaz del producto que necesitan para cubrir su necesidad.
Para llegar a la mayor satisfacción de la clientela en general la microempresa Mardelec también
ofrece servicio a domicilio con un valor mínimo adicional.
2.2. Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
Analítico-sintético: Analítico porque se efectúo un análisis de las diferentes ideas o conceptos
vertidos por los autores que se manifiestan dentro de la investigación de modelos de gestión
estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC. S.A. dentro del
mercado Babahoyense.
Sintético: porque permite realizar un análisis mediante la representación gráfica de las encuestas
realizadas a un número de clientes determinado quienes son beneficiados de los productos que
ofrece la microempresa para una mayor compresión e interpretación de resultados.
Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite estudiar la trayectoria de determinados modelos de
gestión estratégicos que permita consolidar la microempresa MARDELEC.
Deductivo: porque mediante el análisis se corrigen las falencias suscitadas en la investigación
concerniente al modelo de gestión estratégico de consolidación de la microempresa MARDELEC
S.A.
23
Abstracción científica: Porque se establecerá un modelo de gestión estratégico de comercialización
para la consolidación de la microempresa MARDELEC, para el cual se realizara un cronograma
que permita ir cumpliendo con determinadas actividades en la microempresa MARDELEC con el fin
de obtener los resultados esperados.
La modalidad de la metodología será cualitativa-cuantitativa, porque se analizaron los conceptos de
plan estratégico de comercialización que permita consolidarse a la Microempresa MARDELEC S.A.
en el mercado Babahoyense identificando su debida estructura, además de utilizar métodos
estadísticos, matemáticos.
La técnica principal a utilizar en el desarrollo de la investigación de campo serán: las entrevistas y
los cuestionarios, los instrumentos a utilizar serán las guías de entrevistas y guía de cuestionarios.
La población elegida para la aplicación del cuestionario y entrevistas está dada de la siguiente
manera, la entrevista estará dirigida al propietario de la microempresa MARDELEC S.A. las
encuestas serán realizadas a 119 clientes beneficiarios de los productos que ofrece la
microempresa cuya información es obtenida de la base de datos de la microempresa.
A continuación se describen la cantidad de personas a las que se les aplicará las entrevistas y
cuestionarios respectivamente.
Cuadro# 3:
Nombres Método Cantidad
Propietario Entrevista 1
Clientes encuesta 119
Total _________ 120
24
Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”
Entrevista.
Lugar y fecha: Babahoyo 07 de julio del 2014.
Realizado por: Karla Campi Barcos.
Dirigido a: Ing. Johnny Macías.
Cargo: Propietario de la microempresa MARDELEC S.A.
Buenos días/tardes, la siguiente Entrevista tiene como objetivo determinar si la microempresa
MARDELEC cuenta con un modelo de gestión estratégico de comercialización para la
consolidación. Opine esta entrevista no tiene preguntas correctas ni incorrectas. Por favor responda
con total sinceridad ya que sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.
Entrevista realizada al propietario de la microempresa MARDELEC S.A.
1. ¿Se encuentra la microempresa MARDELEC legalmente constituida por los organismos
competentes?
Si, debido a que cuenta con todos los requisitos legales para su normal funcionamiento.
2. ¿Cree usted que la microempresa está sujeta a un modelo de gestión estratégico?
No, ya que hasta hace poco tiempo se creía innecesario implementar un modelo de gestión
estratégico.
3. ¿Existe una organización administrativa para regular las actividades diarias dentro de la
microempresa?
La microempresa cuenta con un propietario y una persona encargada de controlar que las
actividades se lleven a cabo.
4. ¿Cada cuánto tiempo evalúa la producción de la microempresa?
Frecuentemente, se realiza la evaluación de la producción según el reflejo de ganancia obtenidas al
final de cada mes.
5. ¿Cree usted que existe sana competencia en el mercado donde se desenvuelve la
microempresa?
25
No, debido a que algunos productores no se encuentran legalmente constituidos por los organismos
competentes.
6. La microempresa MARDELEC ¿tiene ventaja sobre las demás dedicadas a la misma actividad
comercial?
Si, puesto que la microempresa MARDELEC ofrece sus productos a domicilio incluyendo la mano
de obra a un bajo costo.
7. ¿Cómo calificaría al número de clientes fijos con los que cuenta la microempresa?
Bueno, pero ha disminuido debido a los comerciantes ilegales que expenden los mismos productos.
8. ¿Ha evaluado continuamente el desempeño de la microempresa?
No, debido a las otras actividades laborales que realiza el propietario.
9. ¿Cree usted que la microempresa necesita un modelo de gestión estratégico que le permita
consolidarse en el mercado babahoyense?
Si, ya que la empresa no cuenta con uno y en el mercado en el que se desenvuelve conlleva a
implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidarse dentro del
mercado.
Conclusión de la entrevista:
Luego de la entrevista realizada al propietario de la microempresa MARDELEC se deduce, que no
cuenta con un modelo de gestión estratégico que le permita consolidarse en el mercado, dado a que
varios factores entre los cuales se destaca la iniciación de la microempresa a raíz de un estudio
empírico, que no existe sana competencia y que existen locales comerciales dedicados a la misma
actividad económica que no están legalmente constituidos por los organismos competentes.
Interpretación de datos
Para que los datos recolectados tengan algún significado dentro de la presente investigación, se
hizo necesario introducir un conjunto de operaciones en la fase de análisis e interpretación de los
resultados, con el propósito de organizarlos e interpretarlos en base a los objetivos planteados en el
presente estudio.
26
Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”
Encuestas realizadas a los clientes considerados fijos tomados de la base de datos de la
microempresa MARDELEC.
1. ¿De qué forma usted se enteró de la existencia de la microempresa Mardelec?
Detalle % Frecuencia
publicidad 16,81 20
Radio 10,08 12
referidos 26,89 50
Tv 42,02 32
Visitas 4,2 5
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 1
27
Interpretación de datos.
De la encuesta realizada a los clientes fijos de la microempresa MARDELEC se determina que el
42% de sus clientes se enteró de la existencia de la microempresa mediante anuncios en la
televisión local mientras que el 27% se enteró por recomendaciones de otras personas, el17% de
los clientes se enteró mediante anuncios publicitarios, el 10% de los clientes se informó mediante
radio, y el 4% de los clientes fue mediantes visitas.
28
2. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que ofrece la microempresa MARDELEC?
Detalle % Frecuencia
Excelente 75,63 90
Bueno 24,37 29
Malo 0 0
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 2
Interpretación de datos
El 76% de los clientes encuestados califica la calidad de los productos que ofrece la microempresa
como excelente y el 24% la califica como bueno ninguno considera que los productos son de mala
calidad.
29
3. ¿Indique un tipo de cerámica que le gustaría utilizar para remodelar su vivienda?
Detalle % Frecuencia
Piedra Cid 30,25 36
Alpes 31,93 38
Marmolizada 37,82 45
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 3
Interpretación de datos.
El 38% de clientes encuestados prefiere la cerámica marmolizada para la remodelación de su
vivienda mientras que el 32% prefiere la cerámica piedra cid y el 30% prefiere la cerámica Alpes.
30
4. Indique un tipo de mármol que le llame la atención para reconstruir o remodelar su vivienda
Detalle % Frecuencia
Brecia café 46,22 55
Ferrara Blanco 25,21 30
Trento Nuez 15,97 19
Pompei Coral 12,61 15
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 4
Interpretación de datos.
De la encuesta realizada a los clientes se determina que el 46% prefieren brecia café y un 25%
prefiere ferrara blanco debido a su alta calidad y bajo precio mientras que un 16% prefieren el
trento nuez y el 13% de los clientes prefiere pompei coral debido a sus gustos y preferencias.
31
5. Si la microempresa MARDELEC le indica que no tiene por el momento el producto que usted
desea ¿Qué decisión tomaría?
Detalle % Frecuencia
Pide otro tipo 21,01 25
Compra la Sugerida 42,02 50
Compra en otro lugar 36,97 44
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 5
Interpretación de datos
El 42% de los clientes encuestados al momento de no existir los productos que requieran aducen
que comprarían el que sea sugerido por los trabajadores de la microempresa mientras que el 37%
compraría en otro lugar y un 21% pediría de otro tipo.
32
6. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante?
Detalle % Frecuencia
Precio 33,61 40
Calidad 29,41 35
Atención 29,41 35
Diseño 7,56 9
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 6
Interpretación de datos
Un 34% de los clientes argumentan que la principal característica antes de adquirir un producto es
el precio mientras que un 29% aducen que la atención brindada es fundamental ya que otro 29% se
fijan en la calidad y un 8% se fija en el diseño del producto.
33
7. ¿Cree usted que la microempresa MARDELEC debe mejorar su atención al cliente?
Detalle % Frecuencia
Si 95,80 114
No 4,20 5
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 7
Interpretación de datos
El 96% de los clientes afirman que la atención debe mejorar puesto a que la excelencia se debe
buscar a diario y ofertar una amplia gama de servicios para mayor facilidad de pago y adquisición,
mientras que el 4% argumenta que el servicio brindado es óptimo para los clientes.
34
8. ¿Cómo calificaría los precios que maneja la microempresa MARDELEC?
Detalle % Frecuencia
Altos 7,56 9
Medios 42,02 50
Bajos 50,42 60
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 8
Interpretación de datos
De la encuesta realizada se diagnostica que los precios que maneja la microempresa son
accesibles para el público dado que entre el 50% de los clientes quienes dicen que los precios son
medios y bajos mientras que el 50% considera que los precios son bajos.
35
9. ¿Considera usted que la microempresa MARDELEC tiene competencia en el mercado?
Detalle % Frecuencia
Si 100 119
No - 0
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 9
Interpretación de datos
Un 100% de los clientes encuestados afirman que la microempresa Mardelec tiene mucha
competencia en el mercado puesto que existen mucho comercio informal y que no cuenta con la
debida legalización `por las autoridades competentes.
36
10. ¿Elija cuál de los siguientes aspectos es la ventaja que tiene la microempresa MARDELEC de
la competencia?
Detalle % Frecuencia
Precio 25,21 30
Atención 12,61 15
Ubicación 15,97 19
Servicio a Domicilio 46,22 55
Total 100 119
Autora: Karla Campi Barcos
Grafico # 10
Interpretación de datos
El 46% de los clientes aducen que la principal ventaja que tiene la microempresa Mardelec sobre la
competencia es el servicio a domicilio y con un 25% sus precios accesibles al público en general
otro 16% argumenta que la ubicación es fundamental y otro 13% por su atención brindada.
37
Conclusión de la entrevista.
Se concluye que los clientes encuestados están satisfechos pero consideran que si deberían
mejorar en algunos aspectos tales como la atención y demás servicios por parte de los trabajadores
para poder consolidarse por encima de la competencia.
38
2.3. Propuesta del investigador.
Tema.
Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa Mardelec.
Introducción.
Tomando como punto de partida el incremento de competitividad generada por pequeñas medianas
y grandes empresas dedicadas la venta de marmolería, porcelanatos granitos etc. y todo tipo de
materiales de construcción y acabados surge la necesidad de implementar un modelo de gestión
estratégico de comercialización.
El modelo de gestión estratégico de comercialización tiene como objetivo consolidar a la
microempresa MARDELEC en el mercado donde realiza sus actividades es decir dentro del
mercado Babahoyense y el sector donde se encuentra ubicada, considerando los siguientes puntos:
Implementación de estrategias de comercialización de ventas de sus productos.
Diseño de un modelo de gestión que optimice las actividades a realizarse.
Establecer el presupuesto a utilizar para su eficacia en ventas.
Esquema #2 de la propuesta.
ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Autora: Karla Campi Barcos
DIRECCION
ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
DIRECCIONAMIENTO
OPERATIVO
PLANIFICACION
PLAZA
PRECIO
PRODUCTO
PROMOCION
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
MONITERIO
SEGUIMIENTO
CONTROL
TRABAJO DE CAMPO
RETROALIMENTACION
39
DIRECCION ESTRATEGICA
Misión.
La microempresa MARDELEC es emprendedora con amplia experiencia, orientada a satisfacer las
necesidades de los clientes. Ofrece el mejor servicio relacionado con el embellecimiento de su
hogar brindándole topes de cocina y baños con los corte más modernos y los colores de
vanguardia, además la más variada selección de piezas de mármol y granito para revestimiento de
fachadas y pisos, existe eficacia en la instalación, emplomado y cristalizado de pisos de mármol y
granitos, se destaca con los mejores acabados ya que se caracteriza por la modernidad.
Proporcionando a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.
Visión.
Ser líderes a nivel nacional por ser una microempresa sólida y eficaz. Adquiriendo y proporcionando
nuevos acabados para satisfacer las necesidades de los clientes, asesorando para la mejor
atención, y para obtener su confianza y reconocimiento.
Valores.
Compromiso
Lograr los objetivos de la microempresa y la plena satisfacción de Los Clientes.
Servicio
Prestar de manera ágil y oportuna Los servicios atendiendo las necesidades y requerimientos de los
clientes.
Plaza
La microempresa MARDELEC se encuentra ubicada en una zona céntrica de la ciudad de
Babahoyo específicamente en las calles Mejía entre García Moreno y J.X. Marcos diagonal al
consultorio Dental Salud.
40
Croquis de Ubicación de la microempresa MARDELEC.
Autora: Karla Campi Barcos.
La microempresa MARDELEC debe trabajar de forma directa con empresas fabricantes y
distribuidoras de cerámicas, mármol y todo tipo de material para acabados de interiores y exteriores,
lo cual la convierte en intermediaria dado que en la ciudad de Babahoyo no existen empresas
fabricantes o distribuidores principales.
La vía utilizada para la distribución es el transporte terrestre de carga pesada.
Una vez la mercadería en la microempresa MARDELEC se ofrece el servicio a domicilio para hacer
llegar al consumidor final con un costo adicional.
La forma de pagos que más se ofrece es al contado y a 30 días plazo, ya que el plazo de 60 días se
lo ofrecen a los clientes más fieles.
Microempresa
MARDELEC
Calle: Juan X Marcos
Calle: García Moreno
Cal
le: M
ejía
Dental Salud
41
Táctica de la plaza.
Mantener su ubicación geográfica estratégica de los predios donde realiza sus actividades
comerciales la microempresa MARDELEC.
Fortalecer las relaciones comerciales directas con los principales fabricantes y distribuidores
del medio.
Ofrecer entrega a domicilio para el consumidor final en caso de requerirla.
Logística de la plaza.
El gerente y propietario de la microempresa MARDELEC es el encargado de las negociaciones
directas con los fabricantes y distribuidores principales del mercado.
El contador controla la entrada y salida de la mercadería en este caso debe velar que la mercadería
llegue a la microempresa en su totalidad y en óptimas condiciones.
Y el trabajador contratado hace llegar la mercadería al domicilio del consumidor final en caso de
requerirlo previo a la cancelación de un costo adicional.
Precio.
Es el valor monetario que le da la microempresa MARDELEC al producto al momento de ofrecerlo
en el mercado o venderlo a los consumidores y depende de la oferta, la demanda, el costo de
fabricación, promoción y distribución.
A continuación se detallan los precios de los productos que ofrece la microempresa MARDELEC a
los clientes, los mismos que son de fácil adquisición para todas las clases sociales.
42
Promedio del precio de productos.
Cuadro # 3
Producto Precio – Promedio
Cerámica Desde $ 7,00 (m2) hasta $ 20,00 (m2)
Granito Desde $ 25,00 m hasta $ 30,00 m
Mármol Desde $ 75,00 hasta $ 90,00 (plancha)
Piedra lavada Desde $ 3,00 hasta $ 5,00 (saquillo)
Piedra de enchape Desde $ 22,0 (m2) hasta $ 25,00 (m2)
Porcelanato Desde $ 12,00 hasta $ 22,00 (caja)
Cenefas Desde $ 5,00 m hasta $ 9,00 m
Tejas Desde $ 0,75 (c/u) hasta $ 1,50 (c/u)
Autora: Karla Campi Barcos.
Táctica del precio
Precios bajos y accesibles para cualquier tipo de clase social.
El trabajo directo con fabricantes y distribuidores, crea una disminución del costo final de cada
producto.
Precio Justo: mediante ofertas o descuentos de productos, cobros a plazo mediante tarjetas de
créditos.
Mitigar el precio.
Al implementar las ofertas de producto la clientela en general visitara Mardelec para el sondeo de
producto que este a su alcance adquirir; la reducción del precio se podrá realizar al momento de
obtener cierto acumulado de dinero por cada compra, se podrá realizar un 10% - 25% de descuento
según la compra. Al momento de reducir los precios estaremos dejando por debajo de Mardelec a la
competencia ya que el precio estaría llamativo para los clientes.
43
Logística del precio.
El gerente o propietario de la microempresa MARDELEC deberá fortalecer las relaciones
comerciales con las empresas fabricantes y distribuidores directos, dado que esto ayudara a que la
línea de precios de los productos que oferta la microempresa no tenga variaciones, consecuente a
esto el contador deberá encargarse del control de calidad de los productos.
Producto
Es todo bien o servicio que la microempresa MARDELEC produce para ofertar en el mercado ya
sea esto para cubrir una necesidad de los consumidores o crear una nueva.
Este producto deberá tener una ventaja que lo diferencia de la competencia, entre ellas está la
calidad, el diseño, la marca, la usabilidad, el empaque.
Cuadro # 4
Producto Precio Instalado
Cerámica $ 10,00 $ 13,00 (m2)
Granito $ 28,00 $ 75,00 m
Mármol $ 90,00 $ 120,00 ml
Piedra de enchape $ 22,00 $ 26,00 m2
Porcelanato $ 12,00 $ 17,00 m2
Cenefas $ 5,00 $ 7,00
Tejas $ 1,00 $ 2,00
Autora: Karla Campi Barcos.
El producto a ofertar será sometido a un control riguroso de calidad por parte del contador de la
microempresa, sus diseños varían según la necesidad del consumidor, la venta que tendrá los
productos que ofrece la microempresa MARDELEC sobre los de la competencia es el servicio a
domicilio y de instalación añadiendo un bajo costo adicional sobre el valor total del producto.
44
Táctica del producto.
Entrega a domicilio.
Personas encargadas de hacer el trabajo de instalación, remodelación y construcción de dicho
producto.
Diseños de productos según los gustos y preferencia de los clientes.
Variedades de productos en cuanto a calidad para todas las necesidades requeridas
Logística del producto.
Se realizara mediante pedido de los clientes más comunes de la microempresa MARDELEC los
responsables inmediatos de la adquisición de los productos de alta calidad, de los mejores diseños
de vanguardia es el gerente o propietario y el contador, mientras que l información del diseño y la
calidad deberá ser impartida por un trabajador cuyo perfil sea acorde al de atención al cliente de
esta manera se podrá un eficiente abastecimiento de mercaderías al inicio de cada año y durante
del mismo.
Promoción
Son todas las actividades que se realiza la microempresa MARDELEC para dar a conocer la
existencia del producto y atraer a la clientela y motivar a la compra del producto.
La microempresa MARDELEC fomentara su existencia mediante la publicidad en revistas, radio,
redes sociales, vallas publicitarias, con el objetivo de atraer a la clientela dando a conocer sus
productos, precios, descuentos y ofertas de manera anual.
Táctica de promoción.
Acordar con radio libre para la difusión de los productos y servicios que ofrece la microempresa.
Pautar con la revista Jacsely anualmente. Con el fin de incursionar en el campo empresarial y
grandes construcciones.
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos en las temporadas de ventas altas.
Ofrecer descuentos según el volumen de compra por parte del cliente.
Logística de promoción.
El dinero destinado para la publicidad en revista jacsely, radio libre, redes sociales, vallas
publicitarias, SMS, será destinado a inicio de cada año en la elaboración del presupuesto anual por
45
parte del gerente o propietario. La secretaria y recepcionista será quien se encargue de la difusión
de las promociones y ofertas mediante redes sociales y SMS, tomando información de la base de
datos de los clientes de la microempresa y el contador al momento de emitir la factura deberá tomar
los datos precisos para actualizar los datos continuamente.
Planificación
Esquema # 3
Estructura organizativa
Organigrama propuesto para la microempresa MARDELEC.
Autora: Karla Campi Barcos
Análisis de funciones
Gerente
Es el propietario del establecimiento encargado de la administración general de la microempresa
MARDELEC cuyo perfil debe poseer las siguientes características:
Debe tener experiencia en emprendimiento, con conocimientos en administración de empresas
y negocios.
Tener liderazgo en toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Motivador de sus empleados para cumplir sus metas.
46
Secretaria y recepcionista.
Es la persona que trabaja directamente con el gerente y es la encargada de todo tipo de
documentación que ingresa y egresa a la microempresa, cuyo perfil debe cumplir los siguientes
requisitos:
Tener experiencia en atención al cliente.
Capacidad en el manejo de computadoras y los programas: Word, Excel, etc.
Edad entre los18-25 años.
De sexo femenino.
Contador.
Es la persona encargada de manejar, y recaudar el dinero en efectivo, cheque, o tarjeta de crédito
etc. De la microempresa MARDELEC quien deberá reunir las siguientes características:
Suficiente experiencia en contabilidad, administración de empresas, economía y carreras afines.
De sexo indistinto ya que puede ser hombre o mujer.
Tener un promedio de edad de 20-30 años
Manejo de caja, efectivo, cheques y tarjetas de crédito.
Control de entrada y salida de mercaderías.
Y experiencia en atención al cliente.
Trabajadores.
Son las personas encargadas de realizar las labores de entrega a domicilio de los productos y de
realizar los decorados y acabados para satisfacer las necesidades de los clientes entre los cuales
deberán cumplir los requisitos:
Tener licencia profesional para el manejo del vehículo de la microempresa.
Basta experiencia en atención al cliente.
Conocimientos de los precios de los productos que ofrece la microempresa.
Experiencia en instalación de todos los productos que ofrece microempresa MARDELEC.
47
Análisis Situacional FODA.
Oportunidades
Crear nuevas alianzas con constructoras líderes del mercado a fin de ofrecer productos que
cumplan las exigencias de los clientes.
Demanda creciente en el sector de la construcción.
Apoyo por parte del gobierno al sector de la construcción
Alianzas estratégicas con proveedores mediante programas de acercamiento y concertación
con los proveedores internacionales de materia prima.
Amenazas
Reconocimiento que tienen las empresas de la competencia reflejado por su acelerado
crecimiento.
Aumento excesivo del precio de los insumos utilizados en la fabricación de los productos que
ofrece la microempresa MARDELEC.
Fortalezas
Conocimiento tecnológico.
Equipos de fabricación modernos.
Fabricar y comercializar a la medida según la exigencia de los clientes.
Debilidades
No cuenta con personal especializado para la planeación, administración y toma de decisiones
financieras.
Administración deficiente de los ingresos.
No genera información para tomar decisiones financieras, la única información que se genera es
contable con la finalidad de cubrir obligaciones fiscales, lo que implica de manera indirecta
todos los datos contables no reflejen la situación real de la organización.
La microempresa MARDELEC no pone interés en investigación y desarrollo de todos sus
productos.
Falta de un modelo de gestión financiera y estratégica.
48
Direccionamiento operativo
Formación de las estrategias
Liderazgo.
La misma que empieza por el gerente o propietario de la microempresa MARDELEC ya que será
quien tome las decisiones pertinentes del caso en el momento que se requiera puede ser a corto o
largo plazo, cabe recalcar que un buen líder dentro de las organizaciones garantiza el cumplimiento
pleno de las actividades internas. Lo cual se puede fortalecer mediante incentivos motivaciones en
determinadas fechas de ventas.
Eficiencia.
Los demás operadores de la microempresa MARDELEC deberán optimizar todos los recursos
disponibles con el objetivo de satisfacer todas y cada una de las necesidades del cliente, evitando
contratiempo, tardanzas etc. Solucionando dichos problemas de manera rápida y oportuna para lo
que es necesario contar con todos los recursos necesarios entre ellos:
Internet.
Equipos de computación.
Materiales de oficina.
Vehículo de transporte para la entrega a domicilio.
Materiales
Teléfono fijo y móvil.
Responsabilidad.
Una táctica utilizable para que los empleados de la microempresa MARDELEC cumplan
responsablemente con sus actividades es incentivarlos o motivarlos de tal forma que generen
compromiso entre ellos y la microempresa.
Cuadro #5
Incentivo Cantidad en dólares
Bono de comisariato 60 dólares
Bono navideño 70 dólares
49
Puntualidad.
Se controla mediante la adquisición de un reloj biométrico valorado en 300 dólares americanos, el
mismo que detallara la hora de entrada y salida diaria de los trabajadores, además que contabiliza
el número total de horas trabajadas por los empleados de la microempresa.
Servicio personalizado.
Tener la capacidad de comprender la diversidad de gustos y preferencias que cada cliente pueda
tener, adaptarse a las necesidades y exigencias de cada cliente, convirtiéndose en un nuevo reto
para la microempresa.
El servicio de ventas de productos, entrega a domicilio y servicio de instalación serán realizados
únicamente por el personal de la microempresa MARDELEC, respectivamente identificados con un
carnet de presentación.
Metas
Instalar la maquinaria necesaria que permita el proceso de entrega del Mármol, granito, y
porcelanato.
Durante el primer trimestre sistematizar las operaciones de la microempresa MARDELEC: base
de datos de clientes, contabilidad, herramientas de gestión administrativas etc.
Al cabo de 2014, tener una gama de diseños de Mármol, granito, porcelanato similar a la
competencia mayor, es decir, a la tableta de cerámica.
Hacer una distribución de información respecto a la microempresa MARDELEC para que así
esta se dé a conocer en el mercado.
Políticas
Políticas de mercado:
Realizar acciones de Benchmarking a las empresas de mayor éxito del sector
Identificar y analizar permanentemente las preferencias de los consumidores, con respecto a los
diseños y gamas de tableta para pisos.
Prohibir a sus empleados la divulgación de los métodos y técnicas para el desarrollo de los
productos de la fábrica.
50
Política tecnológica:
Realizar anualmente capacitación en las nuevas tecnologías que se están implementando en
metalmecánica.
Conocer las nuevas tendencias y gamas de Mármol, granito, porcelanato, que ofrece la
competencia.
Política de calidad:
En la microempresa Mardelec, se fabrica e instalan productos en Mármoles y Granitos Nacionales e
Importados con calidad a precios competitivos que satisfagan las exigencias de los clientes,
cumpliendo con los requisitos legales. Para ello se cuenta con un equipo humano competente,
responsable y orientado al mejoramiento continuo de los productos.
Se debe de capacitar a los operarios en las diferentes tareas o cargos de la microempresa, con
el objeto de evitar traumatismo.
Priorizar por una eficiente distribución de planta, que permita el mínimo costo de transporte.
Realizar control de calidad eficiente en todas las etapas del servicio.
Monitoreo seguimiento y control.
Para lograr el resultado deseado en un proyecto y la satisfacción del cliente se debe efectuar un
seguimiento durante todo el desarrollo del proyecto.
Es preciso llevar un control de las actividades que se realizan en el proyecto, de los recursos
necesarios para llevar a cabo su ejecución, así como todos los componentes necesarios para que el
proyecto se desarrolle adecuadamente y no se desvíe del cumplimiento de los objetivos planteados
inicialmente. Como consecuencia de este control será posible conocer en todo momento qué
problemas se producen a fin de resolverlos o aminorarlos de manera inmediata.
En caso del personal se estará realizando autoevaluaciones ya que el seguimiento es una parte vital
de los controles internos. Al evaluar el control de los componentes de control interno, las
autoevaluaciones se completan con los empleados del departamento.
51
Estas evaluaciones se completan por cada departamento ofreciendo una comprensión de los
procedimientos de seguimiento que se producen dentro de la microempresa. Las autoevaluaciones
dan lugar a correlaciones entre los procedimientos reales de rendimiento en comparación con los
objetivos de la operación. Esto da una idea a la gestión en cuanto a lo bien que los procedimientos
se están cumpliendo dentro de los objetivos establecidos.
Se realizaran revisiones por pares. Las evaluaciones entre pares constituyen una parte regular de
evaluación del componente de supervisión del sistema de control interno. Las evaluaciones inter
pares piden a los empleados que respondan preguntas acerca de las políticas que siguen.
Se llevan a cabo auditorías internas las cuales serán realizadas por auditores internos. Estas
auditorías proporcionan un informe independiente sobre los controles internos de la organización.
Las auditorías cubren los cinco componentes principales de los controles internos. Los auditores
deben comprender el sistema de control interno del lugar, así como los objetivos de la organización.
Las auditorías están diseñadas para asegurar que los cinco componentes están funcionando
correctamente. El componente de supervisión se interrelaciona con los otros cuatro componentes. El
auditor comparará las actividades de control para asegurar que cualquier riesgo potencial tenga los
procedimientos para seguir ayudando a evitarlos. El componente de seguimiento asegura que se
están siguiendo estos procedimientos.
Justificación.
En la actualidad la microempresa Mardelec, se encuentra en etapa de crecimiento, debido que ha
introducido nuevos productos y materiales para construcción. Todos los esfuerzos se vienen
centrando estrictamente en la introducción y desarrollo de sus servicios, dejando de lado aspectos
como: la gestión, planeación, organización y mercadeo ya que se ha olvidado de plantear los
objetivos y estrategias que permitan la optimización del desarrollo que vienen presentando las
ventas.
Desarrollar un modelo estratégico para plantear objetivos, y así ejecutar de manera general el
desarrollo de las actividades propias del negocio, permitiendo de esta manera el crecimiento y la
competitividad del negocio.
52
Gestionar estrategias tales como: precio, plaza, y promoción para conocimiento y distribución de los
productos; y así captar la atención de actuales y futuros clientes, tomando en cuenta que dichos
productos han sido clasificados por tipo y línea.
Objetivo general.
Dotar a la microempresa MARDELEC de un modelo de gestión estratégico de comercialización para
consolidarla en el mercado.
Objetivos específicos.
Captar un mayor número de clientes.
Incentivar las ventas.
Dar a conocer nuevos productos.
Lograr una mayor cobertura o exposición de los productos.
Aumentar la lealtad de los clientes de la microempresa MARDELEC a través de programas de
fidelidad.
Innovar la logística de la empresa con el fin de satisfacer a los clientes con los tiempos de
entrega y servicios.
Lograr que el cliente prefiera la microempresa Mardelec sobre las otras.
53
La contratación anual de un plan de internet en la compañía Intel:
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Plan Internet Intel $ 20,00 mensuales
Anuncio:
Whatsapp ven y disfruta de nuestras promociones los días lunes, miércoles, viernes y sábados en
mármoles, cerámicas, granitos, porcelanato, piedra lavada y de enchape “Nos encontramos en las
calles Mejía entre juan x marcos y García Moreno” aceptamos tarjetas de créditos
Facebook ven y disfruta de nuestras promociones los días lunes, miércoles, viernes y sábados en
mármoles, cerámicas, granitos, porcelanato, piedra lavada y de enchape “Nos encontramos en las
calles Mejía entre juan x marcos y García Moreno” aceptamos tarjetas de créditos. El mismo que
será difundido desde las redes sociales durante todo el año dando a conocer a la variedad de
productos sus precios y promociones.
La contratación de los anuncios en revista Jaccely pasando un mes:
PROFORMA REVISTAS
CANTIDAD DETALLES PRECIO
¼ Página $ 40,00 trimestrales
Anuncio:
Marmolería MARDELEC ofrece a sus clientes materiales para la remodelación de interiores y
exteriores en su hogar “Nos encontramos en las calles Mejía entre Juan X Marcos y García
Moreno”. El presente anuncio saldrá en la revista cada tres meses es decir 4 veces al año.
54
La contratación del plan de telefonía móvil tiene el siguiente valor:
PROFORMA TELEFONIA MOVIL
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Plan celular – tiempo aire y 300 SMS $ 6,72 mensuales
Anuncio:
SMS ven y disfruta de nuestras promociones los días lunes, miércoles, viernes y sábados en
mármoles, cerámicas, granitos, porcelanato, piedra lavada y de enchape “Nos encontramos en las
calles Mejía entre Juan x Marcos y García moreno” aceptamos tarjetas de créditos. Será enviado
desde la microempresa por parte de la secretaria recepcionista.
La contratación de la valla publicitaria tiene el siguiente valor:
PROFORMA VALLA PUBLICITARIA
CANTIDAD DETALLES PRECIO
1 Valla publicitaria $ 200,00 mensuales
Anuncio:
Marmolería MARDELEC ofrece a sus clientes materiales para la remodelación de interiores y
exteriores en su hogar “Nos encontramos en las calles Mejía entre Juan x Marcos y García moreno”.
55
La contratación de las cuñas radiales tiene el siguiente valor:
Cuña radial.
Microempresa MARDELEC te ofrece todo tipo de materiales de construcción para acabados de
interiores y exteriores, a precios módicos para tu bolsillo, además de sus grandes descuentos por
compras, visítanos estamos ubicados en la ciudad de Babahoyo en las calles Mejía entre juan x
marcos y García moreno diagonal a dental salud te esperamos. Aceptamos tarjetas de créditos.
Saldrá en las mañanas en las pausas comerciales durante las noticias deportivas.
56
Cuadro # 6
Presupuesto.
Descripción cantidad Precio mensual Valor anual
Combustible 12 80.00 960.00
Talento humano 2 500 12,000.00
Mantenimiento de vehículo 4 100.00 400.00
Reloj biométrico 1 300.00 300.00
Valla publicitaria 4 200.00 800.00
Paquete de 6 cuñas publicitarias Radio libre 4 369.00 1,476.00
Revista Jacsely 4 40.00 160.00
Plan de telefonía móvil 12 6.72 80.64
Plan de internet 12 20.00 240.00
Incentivos 2 40.00 80.00
TOTAL 15,804.64
Autora: Karla Campi Barcos
57
Cronograma de ejecución.
Autora: Karla Campi Barcos.
No. ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1. Trabajar directamente con fabricantes y distribuidores de productos de remodelación y decoración de interiores y exteriores en la vivienda.
x x x X
2. Mitigación de los precios. x x x
3. Ofertas y descuentos de productos. x x X
4. Mantenimiento de vehículo x x x x
5. Acordar con radio libre para la difusión de los productos y servicios que ofrece la microempresa MARDELEC.
x X x X
6. Difusión en redes sociales electrónicas x x x x x x X x x x x X
7. Anuncio por teléfono móvil vía SMS x x x x x x X x x x x X
8. Contratación de valla `publicitaria x x x X
9. Publicidad a revista jacsely con el fin de incursionar en el campo empresarial.
x x x X
10. Obsequios regalos por la compra de determinado producto en temporada de ventas.
x X
11. Análisis de ventas. x x X x
12. Incentivos a los trabajadores para mejorar el desempeño para la microempresa.
x X
13. Seguimiento y control de actividades x x x X
58
2.4. Conclusión parcial del capítulo.
A través del estudio y análisis realizado se concluye lo siguiente:
El mercado en el cual se desenvuelve la microempresa MARDELEC está saturado de
competencia desleal.
El problema surge por el buen desempeño de la microempresa MARDELEC ante la
competencia.
Carece de un modelo de fidelización de clientes que busque el incremento de clientes fijos de la
microempresa.
La microempresa MARDELEC busca atraer a los clientes mediante estrategias internas.
Falta de capacitación al personal en atención al cliente.
Carece de una normativa interna que regule el desempeño administrativo.
Propuesta planteada es aplicable dentro de la microempresa MARDELEC.
59
CAPÍTULO III VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta será válida a través de experto en la temática que le dará el aval al modelo de
gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC lo revise y
analice para su respectiva aprobación y ejecución, y a su vez lo implemente para ser consolidada
en el mercado y a su vez satisfacer las necesidades de los clientes.
60
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera Administración de Empresas.
Ing. Verónica Salvador Moran.
Ciudad.
De mi consideración:
Conocedor de su alta capacidad profesional, me permito solicitarle, muy comedidamente, su valiosa
colaboración en la validación de la propuesta que se plantea en la presente investigación:
TEMA: “Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa
MARDELEC”
Mucho agradeceré a usted seguir las instrucciones que se detallan en la siguiente página; para lo
cual se adjunta los objetivos, variables y el problema.
Agradeciendo de antemano su generosidad, reitero a Ud. mis saludos de alta consideración y
estima.
Atentamente.
Karla Estefanía Campi Barcos.
61
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera de Administración de Empresas.
VALIDACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA:
“Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa
MARDELEC”.
Escala de valoración Muy adecuada
Adecuada
Medianamente adecuada
Poco adecuada
Nada adecuada
Aspectos 5 4 3 2 1
Introducción 5
Objetivos 5
Pertinencia 4
Secuencia 5
Hipótesis 5
Profundidad 4
Lenguaje 5
Comprensión 5
Creatividad 4
Beneficiarios 5
Comentario………………………………………………………………………..………………………………………
…………………………………………………………………
Fecha:……………………………………………… Firma: …………………………………………….
FICHA TÉCNICA DEL VALIDADOR
Nombre: Ing. Verónica Salvador Moran.
Cédula: Nº 120467209-9
Profesión: Ingeniera Comercial.
Dirección: Babahoyo.
Teléfono: 0988548018
62
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Carrera de Administración de Empresas y Negocios
INSTRUCCIONES PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDOS DE LA ENCUESTA RELACIONADA
A LA PROPUESTA:
Modelo de gestión estratégico.
1. Lea detenidamente los objetivos, variables y el cuestionario de opinión.
2. Concluir acerca de la pertinencia entre objetivos, variables, e indicadores con los ítems del
instrumento.
3. Determinar la calidad técnica de cada ítem, así como la adecuación de éstos al nivel
cultural, social y educativo de la población a la que está dirigido el instrumento.
4. Consignar las observaciones en el espacio correspondiente.
5. Realizar la misma actividad para cada uno de los ítems, utilizando las siguientes categorías.
Correspondencia de las preguntas del instrumento con los objetivos, variables, e
indicadores.
Marque en la casilla correspondiente:
P = Pertinencia.
NP = No pertinencia.
En caso de marcar NP pase al espacio de observaciones y justifique su opinión.
Calidad técnica y representatividad.
Marque en la casilla correspondiente:
O = Óptima.
B = Bueno
R = Regular.
D = Deficiente.
En caso de marcar R o D, por favor justifique su opinión en el espacio de observaciones.
Lenguaje.
Marque en la casilla correspondiente:
A = Adecuado.
I = Inadecuado.
En caso de marcar I, justifique su opinión en el espacio de observaciones.
GRACIAS.
63
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera de Administración de empresas.
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN POR EXPERTO
TEMA:
Pertinencia Claridad de los objetos Estructura de la propuesta
Sí No Optima Buena Regular
Adecuado Inadecuado
Descripción de la propuesta Sistema de Evaluación Lenguaje
Optima Buena Regular
Buena Regular Adecuado Inadecuado
Observaciones:
Nombre de experto: Verónica Salvador Moran
Cedula de Identidad: Nº 1204672099
Correo: Electrónico: [email protected]
Celular: 0988906064
Cargo que desempeña: TESORERA-SECRETARIA
Experiencia laboral: Instituto Babahoyo, Secretaria Oficina de Planificación, Secretaria de
Vicerrectorado, Auxiliar de Colecturía
FIRMA
X X X
X X X
64
CURRICULUM VITAE
CURRICULUM VITAE
Cedula: 1204672099 Bilingüismo: No
Nombres: Verónica Leticia Discapacidad: No
Apellidos: Salvador Moran Estado Civil: Soltera
Edad: 33 Años
Género: Femenino
Nacionalidad: Ecuatoriana
DATOS DE CONTACTOS
Provincia: Los Ríos Cantón: Babahoyo
Parroquia: Clemente Baquerizo
Dirección Domiciliaria: AVDA. UNIVERSITARIA CALLE VIRGILIO ZUÑIGA Y LA B
Dirección Donde Trabajas: INSTITUTO TECNOLÓGICO “AGUIRRE ABAD” Montalvo
Teléfono Domicilio: 052 Teléfono Celular 0988906064
Correo Electrónico: [email protected]
DATOS DE EDUCACIÓN
Nivel de Instrucción
Nombre de la Institución Educativa
Título Obtenido Lugar – País
Primaria Escuela Hogar “Santa Mariana de Jesús
Ecuador - Babahoyo
Secundaria
Instituto Técnico Superior y Tecnológico “Babahoyo”
Contador Bachiller
Ecuador – Babahoyo
Título de Tercer Nivel
Universidad Técnica de Babahoyo -Facultad de Administración Finanzas e Informática
Ingeniero Comercial Ecuador – Babahoyo
Título de Tercer Nivel
Universidad Técnica de Babahoyo -Facultad de Administración Finanzas e Informática
En curso - IX Semestre Ingeniería en Contabilidad Pública y Auditoría
Ecuador – Babahoyo
65
DATOS DE EXPERIENCIA
INSTITUCIÓN CARGO TRABAJO
ACTUAL
FECHA
INICIO
FECHA FIN
INSTITUTO BABAHOYO Secretaria Oficina de Planificación
22/07/2003
31/12/2003
INSTITUTO BABAHOYO Secretaria de Vicerrectorado
01/01/2004 31/12/2009
INSTITUTO BABAHOYO Auxiliar de Colecturía
01/01/2010 31/07/2013
NSTITUTO TECNOLÓGICO “AGUIRRE ABAD”
TESORERA - SECRETARIA 10 MESES
01/08/2013
30/06/2014
DATOS DE CAPACITACIÓN
Nombre del Evento Nombre de la Institución Capacitadora
Lugar (País y ciudad)
Duración en horas
Jornadas de Recursos Humanos Fundación Ecuador Siglo XXI
Ecuador –Babahoyo 29/08/96
8
Seminario Taller de Relaciones Humanas
Fundación Filanbanco Ecuador –Babahoyo 04/08/98
8
Seminario de Contabilidad
Poligráfica y Formas Venus
Ecuador–Babahoyo 04/02/99
20
Curso Teórico - Práctico de Computación
CIDETEC Ecuador–
Babahoyo
04/08/97
144
Curso de Operador de Sistemas
CIDETEC Ecuador–
Babahoyo
11/04/98
144
Niveles de Inglés Universidad Técnica de Babahoyo
Ecuador–Babahoyo 16/11/01
3 nivel
Seminario de Tributación
Casa de la Cultura Ecuatoriana “Benjamín Carrión”
Ecuador–
Babahoyo
09/08/03
12
Seminario de Internet I. Municipalidad de Babahoyo y Universidad Técnica de Babahoyo
Ecuador–
Babahoyo
6
66
09/08/03
Seminario de Planificación Estratégica
Universidad Técnica de Babahoyo
Ecuador–
Babahoyo
28/03/05
80
Actualización de Conocimientos en el área contable
Colegio de Contadores de Los Ríos
Ecuador–Babahoyo 13/09/07
8
Seminario de Creación de Microempresas
I. Municipalidad de Babahoyo y Universidad Técnica de Babahoyo
Ecuador–Babahoyo 24/01/08
8
Seminario de Capacitación Tributaria Instituto Técnico Superior Tecnológico Babahoyo
Ecuador–Babahoyo 20/11/08
8
Curso On Line Ministerio de Relaciones Laborales
Ecuador–Babahoyo 20/11/09
4
Protocolos de Servicios para el usuario
Instituto Superior Tecnológico Babahoyo
Ecuador–Babahoyo 30/10/09
45
Relaciones Humanas Orientadas a brindar un buen servicio al usuario
Ministerio de Relaciones Laborales
Ecuador–Babahoyo 10/10/11
4
Seminario Taller de Relaciones Humanas y Desarrollo
Instituto Superior Tecnológico Babahoyo
Ecuador–Babahoyo 18/11/1
45
Normativa Legal Vigente para Educación
Confederación Nacional de Servidores Públicos del Ecuador
Ecuador–Babahoyo 11/07/12
8
Semana de la Cultura Tributaria
Universidad Técnica de Babahoyo y Servicio de Rentas Internas
Ecuador–Babahoyo 11/05/12
10
Perfeccionamiento y Capacitación para el Sector Público
SECAP Ecuador–Babahoyo 25/01/13
27
Perfeccionamiento y Capacitación para el Sector Público
SECAP Ecuador–Babahoyo 25/01/13
27
67
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera Administración de Empresas.
Ing. Jessica Márquez Vargas
Ciudad.
De mi consideración:
Conocedor de su alta capacidad profesional, me permito solicitarle, muy comedidamente, su valiosa
colaboración en la validación de la propuesta que se plantea en la presente investigación:
TEMA: “Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa
MARDELEC”
Mucho agradeceré a usted seguir las instrucciones que se detallan en la siguiente página; para lo
cual se adjunta los objetivos, variables y el problema.
Agradeciendo de antemano su generosidad, reitero a Ud. mis saludos de alta consideración y
estima.
Atentamente.
Karla Estefanía Campi Barcos.
68
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera de Administración de Empresas.
VALIDACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA PROPUESTA:
“Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa
MARDELEC”.
Escala de valoración Muy adecuada
Adecuada
Medianamente adecuada
Poco adecuada
Nada adecuada
Aspectos 5 4 3 2 1
Introducción 5
Objetivos 4
Pertinencia 5
Secuencia 4
Hipótesis 5
Profundidad 5
Lenguaje 5
Comprensión 5
Creatividad 5
Beneficiarios 5
Comentario………………………………………………………………………..………………………………………
………………………………………………………………………………….
Fecha:……………………………………………… Firma: …………………………………………….
FICHA TÉCNICA DEL VALIDADOR
Nombre: Ing. Jessica Márquez Vargas Teléfono: 0993420299 - 2745187
Cédula: Nº 120354740-9
Profesión: Ingeniera Comercial.
Dirección: Babahoyo.
69
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Carrera de Administración de Empresas y Negocios
INSTRUCCIONES PARA LA VALIDACIÓN DE CONTENIDOS DE LA ENCUESTA RELACIONADA
A LA PROPUESTA:
Modelo de gestión estratégico.
6. Lea detenidamente los objetivos, variables y el cuestionario de opinión.
7. Concluir acerca de la pertinencia entre objetivos, variables, e indicadores con los ítems del
instrumento.
8. Determinar la calidad técnica de cada ítem, así como la adecuación de éstos al nivel
cultural, social y educativo de la población a la que está dirigido el instrumento.
9. Consignar las observaciones en el espacio correspondiente.
10. Realizar la misma actividad para cada uno de los ítems, utilizando las siguientes categorías.
Correspondencia de las preguntas del instrumento con los objetivos, variables, e
indicadores.
Marque en la casilla correspondiente:
P = Pertinencia.
NP = No pertinencia.
En caso de marcar NP pase al espacio de observaciones y justifique su opinión.
Calidad técnica y representatividad.
Marque en la casilla correspondiente:
O = Óptima.
B = Bueno
R = Regular.
D = Deficiente.
En caso de marcar R o D, por favor justifique su opinión en el espacio de observaciones.
Lenguaje.
Marque en la casilla correspondiente:
A = Adecuado.
I = Inadecuado.
En caso de marcar I, justifique su opinión en el espacio de observaciones.
GRACIAS.
70
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS
Carrera de Administración de empresas.
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN POR EXPERTO
TEMA:
Pertinencia Claridad de los objetos Estructura de la propuesta
Sí No Optima Buena Regular
Adecuado Inadecuado
Descripción de la propuesta Sistema de Evaluación Lenguaje
Optima Buena Regular
Buena Regular Adecuado Inadecuado
Observaciones:
Nombre de experto: Jessica Márquez Vargas
Cedula de Identidad: Nº 120354740-9
Correo: Electrónico: [email protected]
Celular: 0993420299 - 2745187
Cargo que desempeña: SERVIDORA PUBLICA
Experiencia laboral: Empresa Eléctrica “Los Ríos” – en la actualidad CNEL, como
auxiliar en el departamento de Contabilidad, Gobierno Provincial de Los Ríos- Servidora
Pública
FIRMA
X X X
X X X
71
CURRICULUM VITAE
Jessica Veronica Márquez Vargas
Babahoyo – Los Ríos - Ecuador
P E R S O N A L
FECHA DE NACIMIENTO: 24 de julio de 1980
NUMERO DE CEDULA: 120354740-9
NACIONALIDAD: Ecuatoriana
EDAD: 34 Años
ESTADO CIVIL: Casada
Dirección: Cdla. Universitaria
Teléfono: 0993420299 - 2745187
Correo: [email protected]
ESTUDIOS
PRIMARIA: Escuela Fiscal Mixta
“Juan E. Verdezoto”
SECUNDARIA: Colegio Nacional Técnico
“Emigdio Esparza Moreno”
TITULO: Bachiller en Ciencias de Comercio y Administración
SUPERIOR: Universidad Técnica de Babahoyo
Facultad de Administración Finanzas e Informática
TITULO: Ingeniera Comercial
EXPERIENCIAS LABORALES
Empresa Eléctrica “Los Ríos” – en la actualidad CNEL, como auxiliar en el departamento de
Contabilidad, desde enero a diciembre de 1999.
Gobierno Provincial de Los Ríos- Servidora Pública
Desde enero del 2000 hasta la actualidad
CURSOS REALIZADOS
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Curso de “Reajuste de precios” (febrero 2001)
72
CENTRO DE ESTUDIOS DE LA SOCIEDAD CIVIL
Seminario Taller de Liderazgo (Julio 2001)
H.CONSEJO PROVINCIAL DE LOS RIOS
Seminario de Desarrollo Personal (Septiembre 2001)
MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS
Taller de Capacitación para administración de mantenimiento caminos vecinales (Enero 2003)
GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RIOS
Seminario Taller sobre Etiqueta y Protocolo (Junio 2003)
CAMARA DE AGRICULTURA
Seminario Internacional sobre Agricultura Orgánica (febrero 2004)
CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES
Seminario Formación de Capacitadores (Noviembre 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Seminario Taller de Créditos y Cobranzas (Julio 2004)
COMITÉ DE CONSULTORIA
Seminario Taller a Gobiernos Seccionales (Febrero 2005)
GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RIOS
Seminario de Motivación, Relaciones personales y calidad laboral (Abril 2005)
CAMARA DE COMERCIO DE GUAYAQUIL- INSTITUTO DE DESARROLLO
PERSONAL (IDEPRO)
Seminario – Taller “Rol de las Secretarias en las Organizaciones Modernas”
(Abril 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Módulo de Gestión de Talento Humano (Febrero 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Módulo de Elaboración, Administración y Evaluación de Proyectos (Marzo 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Módulo de Marketing (Abril 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Módulo de Planificación Estratégica (Septiembre 2005)
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Módulo de Finanzas Corporativas (Octubre 2005)
CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES DEL ECUADOR
73
Seminario de actualización Tributaria y Proceso de Donaciones Voluntarias (Mayo 2005)
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Curso de Control de “Gestión de la Administración Publica” (Junio 2005)
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Curso de Control y Evaluación Contable (Septiembre 2005)
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Seminario de Relaciones Humanas (Noviembre 2005)
ANDESTAN CIA. LTDA.
Seminario – Taller sobre Actualización Tributaria para Gobiernos Locales y Seccionales, uso de
nuevos formularios, retenciones y anexo transaccional (Abril 2007)
GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RIOS
Seminario Taller sobre Secretariado Integral con Nuevas Técnicas de Redacción y Archivo para
la Secretaria Ejecutiva de Hoy (Mayo 2007)
CONSEJO NACIONAL DE LA NIÑEZ Y ADOLESCENCIA
Taller sobre Funcionamiento de Juntas Cantonales de Protección de Derechos (abril 2010)
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
Curso de “Contratación Pública (Abril 2010)
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
Curso de “Control y Manejo de Presupuestos” (Julio 2010)
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
Curso de “Administración Financiera para Instituciones Públicas” (Julio 2010)
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Curso de “Gestión Publica” (septiembre 2012)
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
Taller sobre mejor servicio al usuario (Octubre 2012)
FUNDACION CAPACITAR
Seminario Taller sobre Contratación y Compras Públicas (octubre 2012)
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Curso de Compras Públicas (marzo 2013)
74
CONCLUSIONES GENERALES
Existe acuerdo con el propietario de la microempresa en la implementación de un plan
estratégico que incremente el volumen de ventas.
Participación integrada entre gerente empleados de la microempresa.
La empresa utiliza en su mayoría publicidad mediante gigantografia, banners, y vallas.
La publicidad planteada no es la más reciente pero si la más común utilizadas por las
microempresas.
Los aspectos más importantes para los clientes al momento de comprar dichos productos de
construcción son el precio y la calidad.
Identificar sus competidores directos en el mercado.
Mediante la implementación de estas estrategias la microempresa MARDELEC busca
consolidarse en el mercado babahoyense.
La retroalimentación continua que mantenga la microempresa con sus clientes permitirá
conocer las necesidades y expectativas de ellos.
75
RECOMENDACIONES
Implementar el modelo de gestión estratégico propuesto de manera que alcance los
objetivos planteados por la microempresa MARDELEC.
Capacitación continúa orientada al gerente y empleado de la microempresa MARDELEC
sobre temas de motivación y liderazgo.
Brindar servicios de atención al cliente óptimo y adecuado.
Instalaciones limpias y adecuadas para la recepción de clientes que visiten las instalaciones
de la microempresa.
Otorgar facilidades de pago para los clientes más antiguos y fieles de la microempresa
Difusión en redes sociales que permita dar a conocer la existencia de la microempresa en el
mercado.
Aprovechar eficazmente los materiales y recursos con los que la microempresa MARDELEC
tiene a disposición.
BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
Formulario de la entrevista.
Encuestas realizadas a los clientes considerados fijos tomados de la base de datos de la
microempresa MARDELEC.
1. ¿De qué forma usted se enteró de la existencia de la microempresa Mardelec?
Publicidad
Radio
Referidos
Tv
Visitas
2. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que ofrece la microempresa MARDELEC?
Excelente
Bueno
Malo
3. ¿Indique un tipo de cerámica que le gustaría utilizar para remodelar su vivienda?
Piedra Cid
Alpes
Marmolizada
4. Indique un tipo de mármol que le llame la atención para reconstruir o remodelar su vivienda
Brecia café
Ferrara Blanco
Trento Nuez
Pompei Coral
5. Si la microempresa MARDELEC le indica que no tiene por el momento el producto que usted
desea ¿Qué decisión tomaría?
Pide otro tipo
Compra la Sugerida
Compra en otro lugar
6. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante?
Precio
Calidad
Atención
Diseño
7. ¿Cree usted que la microempresa MARDELEC debe mejorar su atención al cliente?
Si
No
8. ¿Cómo calificaría los precios que maneja la microempresa MARDELEC?
Altos
Medios
Bajos
9. ¿Considera usted que la microempresa MARDELEC tiene competencia en el mercado?
Si
No
10. ¿Elija cuál de los siguientes aspectos es la ventaja que tiene la microempresa MARDELEC de
la competencia?
Precio
Atención
Ubicación
Servicio a Domicilio
Entrevista al propietario de la microempresa.
Lugar y fecha: Babahoyo 07 de julio del 2014.
Realizado por: Karla Campi Barcos
Dirigido a: Ing. Johnny Macías.
Cargo: Propietario de la microempresa MARDELEC S.A.
Buenos días/tardes, la siguiente Entrevista tiene como objetivo determinar si la microempresa
MARDELEC cuenta con un modelo de gestión estratégico de comercialización para la
consolidación. Opine esta entrevista no tiene preguntas correctas ni incorrectas. Por favor responda
con total sinceridad ya que sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.
Entrevista realizada al propietario de la microempresa MARDELEC S.A.
1. ¿Se encuentra la microempresa MARDELEC legalmente constituida por los organismos
competentes?
2. ¿Cree usted que la microempresa está sujeta a un modelo de gestión estratégico?
3. ¿Existe una organización administrativa para regular las actividades diarias dentro de la
microempresa?
4. ¿Cada cuánto tiempo evalúa la producción de la microempresa?
5. ¿Cree usted que existe sana competencia en el mercado donde se desenvuelve la
microempresa?
6. La microempresa MARDELEC ¿tiene ventaja sobre las demás dedicadas a la misma actividad
comercial?
7. ¿Cómo calificaría al número de clientes fijos con los que cuenta la microempresa?
8. ¿Ha evaluado continuamente el desempeño de la microempresa?
9. ¿Cree usted que la microempresa necesita un modelo de gestión estratégico que le permita
consolidarse en el mercado babahoyense?
IMÁGENES