UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENSAYO DE CBR EN SITIO COMO MÉTODO ALTERNATIVO PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE
PAVIMENTO.
HUGO ALBERTO CHAVES GUTIÉRREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre del 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Ing. Mario López Soto, MAP
PROFESOR TUTOR
____________________________ Ing. Álvaro Mata Leitón, MAP, PMP.
LECTOR No.1
__________________________ Ing. William Ernest, MAP, PMP.
LECTOR No.2
_____________________________ Ing. Hugo Alberto Chaves Gutiérrez
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
Al Señor Dios Todo Poderoso, que ha dado la fuerza para alcanzar mis metas.
A mi madre, Ana Victoria Gutiérrez López, por todos sus consejos y enseñanzas,
te amo mucho.
A mi novia, Alexandra Fallas Araya, el amor de mi vida, por su apoyo y amor
incondicional.
A mi tía, Esther Gutiérrez López, por ayudarme durante mi vida, eres mi segunda
mamá.
A toda mi familia en general a la cual amo mucho.
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AGRADECIMIENTOS
A mis compañeros de la Sub Dirección de Geotecnia y Materiales, por brindarme
su apoyo en el desarrollo de este proyecto.
A William Bustillos Álvarez, por brindarme su colaboración en el estudio de la
metodología de CBR en sitio.
A mis compañeros y compañeras de la MAP 74, en especial a Marielos Muñoz y
Manuel Umaña, por estar desde el inicio trabajando en conjunto conmigo en el
logro de esta nueva meta.
Al Ing. Mario López Soto, por su ayuda en el desarrollo del presente proyecto.
Al personal en general de la UCI, por su colaboración durante todo el ciclo de
estudio.
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INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS viii INDICE CUADROS ix ÍNDICE DE ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi 1. INTRODUCCION ............................................................................................ 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1
1.2 Problemática ............................................................................................. 2
1.3 Justificación del problema ......................................................................... 2
1.4 Objetivo general ........................................................................................ 3
1.5 Objetivos específicos ................................................................................ 3
2. MARCO TEORICO ......................................................................................... 5
2.1 Marco referencial o institucional ................................................................ 5
2.1.1. Antecedentes de la Institución ............................................................... 5
2.1.2 Misión y visión ........................................................................................ 7
2.1.3 Estructura organizativa........................................................................... 8
2.1.4 Productos que ofrece ............................................................................. 8
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ..................................................... 9
2.2.1 Proyecto ................................................................................................. 9
2.2.2 Administración de Proyectos ................................................................ 10
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................. 11
2.2.3.1 Gestión de Integración del Proyecto: ................................................. 11
2.2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto: ..................................................... 12
2.2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto: ..................................................... 13
2.2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto: .................................................. 13
2.2.3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto: .................................................. 13
2.2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: .............................. 14
2.2.3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: .................................. 14
2.2.3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto: ................................................ 14
2.2.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: ....................................... 15
2.3 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................... 15
2.4 Procesos en la Administración de Proyectos........................................... 16
2.5 Teoría de análisis de propiedades físico-mecánicas de los suelos.......... 17
2.5.1 Metodología de CBR en sitio. ............................................................... 17
3. MARCO METODOLOGICO .......................................................................... 28
3.1 Supuestos y Restricciones ...................................................................... 29
3.2 Fuentes de información ........................................................................... 29
3.2.1 Fuentes Primarias: ............................................................................... 30
3.2.2 Fuentes Secundarias: .......................................................................... 30
3.3 Técnicas de Investigación ....................................................................... 31
vi
3.3.1 Investigación documental: .................................................................... 31
3.3.2 Investigación de campo: ....................................................................... 31
3.3.3 Investigación mixta: .............................................................................. 32
3.4 Método de Investigación ......................................................................... 32
3.4.1 Método inductivo-deductivo: ................................................................. 33
3.4.2 Técnicas y Herramientas de Investigación: .......................................... 33
4. DESARROLLO ............................................................................................. 39
4.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto ............................................... 39
4.1.1 Recopilación de Requisitos .................................................................. 39
4.1.1.1 Registro de interesados .................................................................... 40
4.1.1.2 Documentación de requisitos ............................................................ 44
4.1.2 Definir el Alcance ................................................................................. 48
4.1.2.1 Descripción del Alcance del Producto ............................................... 48
4.1.2.2 Criterios de aceptación del producto ................................................. 49
4.1.2.3 Entregables del Proyecto .................................................................. 50
4.1.2.4 Exclusiones del Proyecto .................................................................. 51
4.1.2.5 Restricciones del Proyecto ................................................................ 51
4.1.2.6 Supuestos del Proyecto .................................................................... 52
4.1.3 Crear la EDT ........................................................................................ 53
4.1.3.1 EDT ................................................................................................... 54
4.1.3.2 Diccionario de la EDT ........................................................................ 55
4.1.4 Verificar del Alcance ............................................................................ 55
4.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance ............................................ 55
4.1.5 Controlar el Alcance ............................................................................. 56
4.1.5.1 Plantilla para el control del alcance ................................................... 56
4.1.5.2 Plantilla para el control de cambios del proyecto .............................. 56
4.2 Metodologías y prácticas utilizadas actualmente para la determinación del valor de CBR ................................................................................................ 58
4.2.1 Determinación del valor de CBR de laboratorio .................................... 58
4.2.2 Determinación del valor de CBR mediante la metodología del DCP .... 59
4.2.3 Oportunidades de mejora ..................................................................... 61
4.3 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto ............................................... 63
4.3.1 Definir las Actividades .......................................................................... 63
4.3.1.1 Listado de actividades ....................................................................... 64
4.3.1.2 Secuenciar las Actividades................................................................ 64
4.1.3.3 Diagrama de red del cronograma ...................................................... 64
4.3.2 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................. 64
4.3.2.1 Requisitos de Recursos de la Actividad............................................. 66
4.3.3 Estimar la Duración de las Actividades ................................................ 66
4.3.3.1 Estimados de la Duración de la Actividad .......................................... 66
4.3.4 Desarrollar el Cronograma ................................................................... 66
4.3.4.1 Cronograma del Proyecto ................................................................. 67
4.3.5 Controlar el Cronograma ...................................................................... 67
4.3.5.1 Informe de Avance del Proyecto por medio de la herramienta MS Project y Plantilla para el Control del Avance del Cronograma...................... 68
4.4 Plan de Gestión de los Costos del Proyecto ........................................... 70
4.4.1 Estimar los Costos ............................................................................... 70
vii
4.4.1.1 Estimación de los Costos de las Actividades ..................................... 71
4.4.2 Determinar el Presupuesto ................................................................... 76
4.4.2.1 Plantilla para el Control del Presupuesto ........................................... 76
4.4.3 Controlar los Costos ............................................................................. 76
4.4.3.1 Plantilla para el control de los Costos del Proyecto ........................... 77
4.5 Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto .......................................... 78
4.5.1 Planificar los Riesgos ........................................................................... 78
4.5.1.1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) ........................................ 79
4.5.1.2 Definición de Escalas para la Evaluación del Impacto de un Riesgo . 79
4.5.2 Identificar los Riesgos .......................................................................... 80
4.5.2.1 Lista de Riesgos Identificados ........................................................... 81
4.5.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ........................................... 85
4.5.3.1 Priorización de los Riesgos ............................................................... 86
4.5.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ......................................... 90
4.5.4.1 Análisis del valor monetario esperado ............................................... 91
4.5.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos .................................................. 92
4.5.5.1 Estrategia para la Respuesta a los Riesgos ...................................... 92
4.5.6 Monitorear y Controlar los Riesgos ...................................................... 92
4.5.6.1 Platilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos ............................ 93
4.5.6.2 Platilla para la Identificación de Nuevos Riesgos .............................. 93
5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 94
6. RECOMENDACIONES ................................................................................. 96
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 98
8. ANEXOS ....................................................................................................... 99
Anexo 1: Acta de Constitución del PFG. ........................................................... 99
Anexo 2: EDT del PFG ....................................................................................101
Anexo 3: Cronograma para el Desarrollo del PFG ...........................................102
Anexo 4: EDT del Proyecto .............................................................................103
Anexo 5: Diccionario de la EDT .......................................................................104
Anexo 6: Plantilla para la Verificación y Aprobación del Alcance .....................119
Anexo 7: Plantilla para el Control del Alcance .................................................120
Anexo 8: Plantilla para el Control de Cambios del Proyecto ............................121
Anexo 9: Cronograma del Proyecto .................................................................122
Anexo 10: Cronograma del proyecto contando con equipo móvil pesado (vagoneta) propio. ...........................................................................................123
Anexo 11: Secuenciamiento de las Actividades ...............................................124
Anexo 12: Reporte de avance del Proyecto .....................................................127
Anexo 13: Plantilla para el Control del Avance del Cronograma ......................128
Anexo 14: Plantilla para el Control Presupuestal del Proyecto ........................129
Anexo 15: Plantilla para el Control de Costos del Proyecto .............................130
Anexo 16: Estrategia para la Respuesta a los Riesgos ...................................131
Anexo 17: Plantilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos .......................142
Anexo 18: Plantilla para la Identificación de Nuevos Riesgos ..........................151
Anexo 19: Norma ASTM D4429-04 .................................................................152
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura Organizativa de la División de Obras Pública…………...….8
Figura 2: Gata mecánica utilizada en la prueba de CBR en sitio...…..…….…....20
Figura 3: Anillo de carga utilizado en la prueba de CBR en sitio...…..……….…20
Figura 4: Deformímetro utilizado en la prueba de CBR en sitio...…..……….......21
Figura 5: Trípode utilizado en la prueba de CBR en sitio...…………..……..…....21
Figura 6: Pistón de penetración utilizado en la prueba de CBR en sitio...…...…22
Figura 7: Extensiones utilizadas en la prueba de CBR en sitio…………..……...22
Figura 8: Pesa de carga utilizada en la prueba de CBR en sitio…………..….....23
Figura 9: Disco utilizado en la prueba de CBR en sitio…………..………….........23
Figura 10: Equipo de CBR en sitio ensamblado…………………..………………24
Figura 11: Matriz de Poder/interés de los Involucrados……………………….…43
Figura 12: Esquema del equipo utilizado en la prueba de DCP………………....60
Figura 13: Estructura de desgloce de riesgos…………………..……...……….…79
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Tabla Resumen para herramientas y entregables del Marco Metodológico.......………………………..………………………………………………37
Cuadro 2: Tabla de identificación de involucrados del proyecto………………….41 Cuadro 3: Tabla de nomenclatura de los involucrados del proyecto…..……..…..43
Cuadro 4: Recursos humanos requeridos para el proyecto………….....……..…..66
Cuadro 5: Salario promedio de recurso humano del proyecto…………........,..….72
Cuadro 6: Tabla de estimación de los costos de las actividades...............,…..….73
Cuadro 7: Tabla de definición de escalas para la evaluación del impacto de un riesgo…………………………………………………………………....…….....…..…..80
Cuadro 8: Identificación de los riesgos del proyecto……………...…….....…..…..81
Cuadro 9: Marcador de riesgo para un riesgo específico (PxI).....…….....…..…..85
Cuadro 10: Escalas de Probabilidad e Impacto……………….......…….....…..…..86
Cuadro 11: Priorización de riesgos…………….……………….......…….....…..…..86
Cuadro 12: Valor monetario esperado…..…….……………….......…….....…..…..91
x
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
Abreviación Detalle
AASHTO American Association of State Highway and
Transportation Officials
APP Administración Profesional de Proyectos
ASTM American Society for Testing and Materials
CBR California Bearing Ratio
CONAVI Consejo Nacional de Vialidad
DCP Dynamic Cone Penetrometer
EDT Estructura de Desglose de Trabajo
MOPT Ministerio de Obras Públicas y Transportes
PMBOK Project Management Body of Knowledge
RBS Risk Breakdown Structure
SIECA Secretaría de Integración Económica
Centroamericana
xi
RESUMEN EJECUTIVO
Los proyectos de infraestructura vial constituyen parte fundamental y estratégica para el desarrollo de las diversas comunidades del país, tanto en el aspecto comercial, económico como social. En la actualidad los proyectos de esta índole han venido cobrando mucha mayor importancia debido al retraso que posee la infraestructura vial de nuestro país. Es por tal motivo que el desarrollo de nuevos proyectos se debe dar a partir de una adecuada planificación, con el objetivo de poder satisfacer la creciente demanda actual, los requerimientos de diseño y construcción, así mismo poder darle una expectativa mucho mejor al país en los años venideros. El ente encargado de regular y desarrollar proyectos de esta categoría es el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (M.O.P.T.). En lo concerniente a proyectos pertenecientes a la red vial nacional, el ente responsable es el Consejo Nacional de Vialidad (CONAVI), el cual se encarga de la contratación de empresas para el desarrollo, mejoramiento, mantenimiento de proyectos de infraestructura vial. Por su parte la red vial cantonal es intervenida por las Municipalidad de cada cantón, sin embargo en el caso que se requiera apoyo por parte del M.O.P.T. a las mismas, existen diversas dependencias que se encargan de dar asistencia en temas relacionados con obras de infraestructura vial. Una de estas dependencias es la Dirección de Ingeniería, la cual a través de sus Subdirecciones ofrece asesorías a las municipalidades y comunidades. Una de las mayores necesidades de las municipalidades constituye el mejoramiento de caminos, es por tal motivo que la Subdirección de Geotecnia y materiales brinda su colaboración a través de sus departamentos, mediante diversos ensayos de laboratorio, informes técnicos y de diseño, etc. El Departamento de Pavimentos en particular tiene la tarea de brindar asesorías en materia de diseño estructuras de pavimento, emitiendo criterios y recomendaciones que permitan que el diseño cumpla con los requerimientos para asegurar la calidad esperada. Para poder brindar un adecuado diseño se requiere una serie de insumos que permiten determinar la estructura de pavimentos que mejor se acopla a las demandas vehiculares. Uno de estos insumos constituye los ensayos de suelos, los cuales requieren ser analizados en laboratorio, una vez realizado el muestreo en campo. En la actualidad la capacidad instalada de la Subdirección de Geotecnia y Materiales para el análisis de muestras, se ve seriamente limitada por problemas en el sistema eléctrico, así como el por el volumen de muestras que ingresan a la dependencia. Esto ocasiona que la adecuada gestión de proyectos dentro de la Institución se vea seriamente afectada, generando atrasos importantes en relación con el tiempo esperado y planeado. Por lo antes mencionado es que el presente proyecto final de graduación tiene como objetivo general “Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos, que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de pavimento”. Así mismo los objetivos específicos fueron: (1) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que
xii
se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. (2) Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora. (3) Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio. (4) Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio (5) Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación. El establecer estos objetivos busca brindarle a la Subdirección de Geotecnia y Materiales una alternativa que le permita poder dar una respuesta ágil a las diversas solicitudes de diseño del Departamento de Pavimentos de manera que proyectos que tienen una importancia vital para las comunidades sean ejecutados rápidamente para el beneficio colectivo. Para poder ejecutar el proyecto se realizó una investigación mixta, es decir una mezcla entre investigación documental y de campo. La información documental básicamente está referida a normas que regulan la adecuada aplicación de la metodología, y la información de campo constituye los datos e información obtenida como resultado de la investigación y aplicación de diversas las metodologías. Dentro de las principales conclusiones del presente PFG se encuentran: (1) La forma en que se manejan y gestionan los proyectos dentro del M.O.P.T, complica bastante la iniciativa de poder aplicar prácticas sanas de Administración de Proyectos, ya que es común dentro de la institución, observar que la improvisación y la falta de compromiso son parte de muchos de los proyectos que se gestionan, por tal motivo, más que una guía o una metodología para administrar proyectos, lo que se requiere es un cambio de cultura y mentalidad, que venga a incorporar buenas prácticas de Administración de Proyectos dentro del Ministerio. (2) Cada uno de los aspectos descritos en el presente documento, permite organizar cada uno de los procesos definidos en forma ordenada, de manera que sirve como base, tanto para el presente proyecto, como para futuros proyectos en los que se desee aplicar la metodología de CBR en sitio. De igual manera las principales recomendaciones son las siguientes: (1) Como una extensión del presente proyecto, es recomendable completar el Plan de Gestión, con aquellas áreas del conocimiento que no fueron abarcadas, de tal forma que se le dé mayor alcance y permita generar información completa y detallada que se pueda utilizar para futuros proyectos. (2) Se debe realizar una revisión completa del presente informe previo a la puesta en marcha del proyecto, de tal manera que se puedan identificar posibles mejoras que le den una mejor aplicabilidad y funcionabilidad a los aspectos descritos en este documento.
1
1. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
La Subdirección de Geotecnia y Materiales, en el transcurso de su historia ha
venido sufriendo una serie de cambios que la han llevado a lo que es hoy.
Inicialmente se creó en el año 1980 el Departamento de Laboratorio de Materiales,
como parte de la Subdirección de Diseño, dependencia de la Dirección General de
Vialidad. En 1985 pasa a formar parte de la Dirección General de Construcción, en
el año 1987 pasa a depender directamente de la División de Obras Públicas y en
1992 se ubica en la Dirección de Control de Obras Viales. Sin embargo, no fue
hasta el año de 1999 mediante decreto ejecutivo No. 27917 – M.O.P.T. publicado
en la Gaceta No. 112 del 10 de junio, que se dio una reestructuración del
Ministerio de Obras Públicas y Transportes, creándose la Dirección de Ingeniería,
la cual a su vez está conformada por diversas Subdirecciones, dentro de las
cuales se encuentra la Subdirección de Geotecnia y Materiales, integrada por los
Departamentos de Geología, Pavimentos y Laboratorio.
La Subdirección de Geotecnia y Materiales, actualmente cuenta con más de 40
empleados, dentro de los cuales se encuentran: ingenieros civiles, geólogos,
técnicos de laboratorio, operadores de equipo, personal administrativo, etc.
Dentro de las principales funciones de la Subdirección de Geotecnia y Materiales
se encuentran:
A. Planear, programar, coordinar, ejecutar y aprobar estudios específicos de
suelos y materiales necesarios para el diseño y la construcción,
reconstrucción o rehabilitación de carreteras, caminos, puentes, entre otros.
B. Asesorar a las dependencias del M.O.P.T. así como emitir estudios,
pronunciamientos o dictámenes técnicos en materia de su competencia.
2
C. Realizar investigaciones especiales que permitan la implantación de nuevos
métodos constructivos para reducir costos, sin detrimento de la calidad de
las obras.
1.2 Problemática
La Gestión de Proyectos de Infraestructura Vial dentro de la Subdirección de
Geotecnia y Materiales del M.O.P.T, específicamente en el área de diseño de
estructuras de pavimento, ha sufrido una serie de inconvenientes que le no le han
permitido dar una respuesta ágil a las solicitudes de trabajo, tanto a lo interno
como a lo externo de la institución.
Uno de los mayores inconvenientes consiste en una serie de desperfectos en el
sistema eléctrico del laboratorio, lo cual ocasiona que los resultados de los análisis
a las muestras extraídas en campo, sean procesadas con lentitud, esto aunado al
hecho de que la cantidad de proyectos dentro de la Subdirección es amplia, lo cual
hace que el plazo de espera para los resultados sea mayor.
Esta problemática ha ocasionado que muchos de los proyectos de diseño de
estructuras de pavimentos se hayan visto atrasados hasta 1 año, lo cual para
efectos de la imagen institucional y la efectividad del trabajo, es muy mal visto, de
manera que una forma alternativa para la pronta y oportuna respuesta a las
solicitudes de diseño se hace de vital importancia dentro de la Subdirección de
Geotecnia y Materiales.
1.3 Justificación del problema
El estado de las carreteras en nuestro paìs se ha convertido en punto fuerte de la
crìtica de diversos sectores de la sociedad, debido a su comportamiento
estructural inadecuado, asì como el mal mantenimiento que reciben, de manera
que aspectos como la funcionalidad, confort y economìa se ven fuertemente
afectados. La Subdirecciòn de Geotecnia y Materiales como dependencia del
3
M.O.P.T. tiene participaciòn activa dentro del proceso de diseño de estructuras de
pavimentos, principalmente para caminos de la red vial cantonal, esto hace que
sea de vital importancia el cumplimiento de los criterios de calidad más altos para
cada diseño.
Actualmente el procesamiento de las solicitudes de diseño, se tramitan mediante
un proceso largo que limita y entorpece la gestión adecuada de proyectos de
diseño, básicamente por la poca capacidad de las instalaciones para procesar el
enorme volumen de trabajos y ensayos de suelos, los cuales constituyen un
insumo de vital importancia para la elaboración de los informes finales de diseño.
Las nuevas tendencias y metodologìas de ensayos in situ, han venido a subsanar
el problema de tiempo para el análisis de muestras, haciendo de esta una forma
ágil, rápida, confiable y precisa para la obtención de información.
La metodologìa CBR en sitio constituye una herramienta que permitirìa obtener la
informaciòn necesaria para el diseño de estructuras de pavimentos de manera
mucho más ágil, con respecto a los ensayos convencionales en laboratorio, de ahì
que se hace necesario su aplicaciòn como metodologìa alternativa para el diseño
de estrucutras de pavimentos.
1.4 Objetivo general
Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos,
que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT
el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de
pavimento.
1.5 Objetivos específicos
A. Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la
necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de
estructuras de pavimentos.
4
B. Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas
actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar
oportunidades de mejora.
C. Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder
establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita
realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.
D. Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se
determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las
actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.
E. Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se
identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el
proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo
la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes
de acción y mitigación.
5
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
2.1.1. Antecedentes de la Institución
La Subdirección de Geotecnia y Materiales, es una dependencia de la Dirección
de Ingeniería que busca dar asistencia en diversas áreas al Ministerio de Obras
Públicas y Transportes, o a otras dependencias o instituciones estatales que así lo
soliciten.
Inicialmente se creó en el año 1980 el Departamento de Laboratorio de Materiales,
como parte de la Subdirección de Diseño, Dependencia de la Dirección General
de Vialidad. En 1985 pasa a formar parte de la Dirección General de Construcción,
en el año 1987 pasa a depender directamente de la División de Obas Públicas y
en 1992 se ubica en la Dirección de Control de Obras Viales. Sin embargo, no fue
hasta el año de 1999 mediante decreto ejecutivo No. 27917 – MOPT publicado en
la Gaceta No. 112 del 10 de junio, que se dio una reestructuración del Ministerio
de Obras Públicas y Transportes, creándose la Dirección de Ingeniería, la cual a
su vez está conformada por diversas Subdirecciones, dentro de las cuales se
encuentra la Subdirección de Geotecnia y Materiales, integrada por los
Departamentos de Geología, Pavimentos y Laboratorio.
La Subdirección de Geotecnia y Materiales, actualmente cuenta con más de 40
empleados, dentro de los cuales se encuentran: ingenieros civiles, geólogos,
técnicos de laboratorio, operadores de equipo, personal administrativo, etc.
Las funciones de la Subdirección de Geotecnia y Materiales son las siguientes:
A. Administrar la labor técnica y los recursos de la Sub Dirección.
B. Planear, programar, coordinar, ejecutar y aprobar estudios específicos de
suelos y materiales necesarios para el diseño y la construcción,
reconstrucción o rehabilitación de carreteras, caminos, puentes, entre otros.
6
C. Dictar políticas, establecer normas técnicas y recomendar modificaciones a
la norma vigente en materia de su competencia.
D. Velar para que se realice un adecuado aseguramiento de la calidad de los
materiales usados en proyectos que desarrolla el Ministerio.
E. Asesorar a las dependencias del M.O.P.T. así como emitir estudios,
pronunciamientos o dictámenes técnicos en materia de su competencia.
F. Suministrar apoyo y asesoría técnica a la Auditoría General del Ministerio,
cuando esta así lo requiera.
G. Realizar investigaciones especiales que permitan la implantación de nuevos
métodos constructivos para reducir costos, sin detrimento de la calidad de
las obras; del mismo modo, efectuar investigaciones para actualizar las
especificaciones de los materiales utilizados en los diferentes proyectos que
realiza el M.O.P.T.
H. Mantener un registro actualizado de las fuentes de materiales existentes en
el país, aptas para la construcción y reparación de obras que ejecuta el
Ministerio, así como, analizar fuentes de materiales tradicionalmente no
aptas, con el fin de establecer métodos correctivos que permitan su
utilización.
I. Gestionar ante el Ministerio de Ambiente y Energía los permisos para
concesión de las fuentes de materiales que utiliza el Estado y sus
contratistas para realizar los proyectos; así como, verificar el cumplimiento
de lo que establece el código de minería, los Reglamentos en la materia y
las demás medidas de protección al ambiente que emitan los órganos
competentes.
7
J. Brindar asistencia técnica en la medida de las posibilidades a otros
ministerios y entidades autónomas, previa autorización por parte de la
División de Obras Públicas y de acuerdo con las prioridades establecidas
por la Institución.
K. Formar parte de aquellas comisiones que se integren en la que por sus
funciones sea necesaria su participación.
L. Preparar el anteproyecto de presupuesto de la Subdirección.
M. Rendir informes mensuales a la Dirección de Ingeniería sobre las labores
realizadas.
La Subdirección de Geotecnia y Materiales está conformada por:
Departamento de Geología
Departamento de Pavimentos
Departamento de Laboratorio de Materiales
2.1.2 Misión y visión
Misión: Coadyuvar mediante la ejecución de actividades, relacionadas con
asesoría y/o asistencia técnicas, con las Municipalidades, Consejos adscritos al
MOPT, otras organizaciones gubernamentales, sociales y público en general, que
procuren la conservación y/o construcción de infraestructura vial.
Visión: Ser la dependencia del MOPT especializada, con mayor capacidad técnica
y credibilidad para la asistencia y/o asesoría para efectos de construcción,
conservación y desarrollo de la infraestructura vial del país.
8
2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizativa de la División de Obras Públicas, a la cual pertenece la
Subdirección de Geotecnia y Materiales se muestra en la figura 1 a continuación:
Figura 1: Estructura Organizativa de la División de Obras Públicas. Tomado de
M.O.P.T, 2010.
2.1.4 Productos que ofrece
Cada uno de los departamentos por los que se encuentra conformada la
Subdirección de Geotecnia y Materiales, realizan diversas labores propias de su
función, y a partir de las mismas se generan una serie de productos o insumos
que tienen como propósito, dar respuesta o asistencia a una determinada solicitud,
ya sea a nivel interno como externo del Ministerio. Los productos principales que
ofrece la Subdirección de Geotecnia y Materiales son los siguientes:
A. Diversos ensayos de laboratorio, ya sea a suelos, agregados, bases
estabilizadas, mezclas de concreto hidráulico, mezclas asfálticas, cementos
asfálticos, emulsiones asfálticas, pinturas, etc.
9
B. Estudios para obras de estabilización, de cimentación de laderas y taludes.
C. Estudios técnicos-geológicos y monitoreo para la extracción de materiales
por parte del M.O.P.T.
D. Estudios técnicos-geológicos para la explotación de fuentes de materiales
permanentes.
E. Diseño y verificación de diseño de base estabilizada.
F. Diseño y verificación de diseño de mezclas de concreto hidráulico.
G. Diseño y verificación de diseño de tratamientos superficiales.
H. Diseño y verificación de diseño de mezclas asfálticas.
I. Estudios deflectométricos de pavimentos.
J. Determinación de la capacidad estructural remanente de pavimentos.
K. Diseño estructural de pavimentos.
L. Revisión de diseños estructurales de pavimentos.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
A lo largo de la historia, el ser humano le ha dado una gran importancia al
desarrollo de proyectos de diversos tipos, con el propósito de poder alcanzar un
objetivo o meta en particular. En la actualidad el concepto de proyecto ha
evolucionado con la aparición de diversas entidades y organizaciones que se han
dado a la tarea de desarrollar una serie de metodologías y guías que permitan
10
llevar a buen puerto cada uno de los proyectos que se ejecuten,
independientemente de la especialidad en la que se apliquen.
“Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único”, (PMBOK, 2008).
Las principales características de un proyecto son las siguientes:
Único: “todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición
no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto”, (PMBOK, 2008).
Temporal: “un proyecto posee una fecha de inicio y de final definidos. Se dice que
un proyecto ha finalizado cuando se han logrado alcanzar los objetivos definidos
para el proyecto, cuando no se pueden alcanzar los objetivos o cuando ya no
existe la necesidad que originó el proyecto inicialmente”, (PMBOK, 2008).
2.2.2 Administración de Proyectos
Si bien es cierto se vienen desarrollando proyectos desde hace muchos años, no
fue hasta los últimos 50 años que se han venido desarrollando los conceptos
modernos de Administración de Proyectos, esto debido a la necesidad que ha
tenido el ser humano de poder lograr de manera más eficiente el éxito de cada
uno de sus proyectos.
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de
los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente”, (PMBOK,
2008).
Dirigir un proyecto por lo general implica (PMBOK, 2008):
• identificar requisitos,
• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:
11
el alcance,
la calidad,
el cronograma,
el presupuesto,
los recursos y
el riesgo
El concepto de Administración de Proyecto ha venido a cambiar la forma en cómo
se realizaban las cosas normalmente en los proyectos, en donde aspectos tales
como la improvisación, la falta de organización y poca planificación, eran aspectos
presentes en la mayoría de proyectos, lo cual ocasionaba que el éxito de los
mismos tuviera un alto grado de incertidumbre, es por tal motivo el concepto de
Administración de Proyectos vino a constituirse en una herramienta de alto valor
para el logro de los objetivos y metas en un proyecto determinado.
La APP tiene una gran importancia para proyectos que se desean desarrollar en la
actualidad, ya que permite aprovechar de mejor manera los recursos críticos de
una organización, así mismo permite establecer un curso lógico que permita
obtener el máximo beneficio así como los mejores resultados.
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
La Administración de Proyectos está constituida por nueve áreas del
conocimiento, las cuales a su vez están conformadas por una serie de procesos,
los cuales se detallan a continuación:
2.2.3.1 Gestión de Integración del Proyecto: Constituye la primer área del
conocimiento, en donde los procesos y actividades que la conforman son las que
permiten identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
dirección de proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características
de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que
son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las
12
expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. “La gestión de
la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”,
(PMBOK, 2008).
La Gestión de Integración del Proyecto está constituida por los siguientes
procesos:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Cerrar Proyecto o Fase.
2.2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto: Mediante la Gestión del Alcance del
Proyecto se puede definir claramente el enfoque del proyecto, de tal forma que los
recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo sean utilizados en la
consecución exitosa de los objetivos definidos.
“El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar
qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”, (PMBOK, 2008).
La Gestión del Alcance del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:
Recopilar Requisitos.
Definir el Alcance.
Crear la EDT.
Verificar el Alcance.
Controlar el Alcance.
13
2.2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto: “La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo”, (PMBOK, 2008).
La Gestión del Tiempo del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:
Definir las Actividades.
Secuenciar las Actividades.
Estimar los Recursos de las Actividades.
Estimar la Duración de las Actividades.
Desarrollar el Cronograma.
Controlar el Cronograma.
2.2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto: La Gestión de los Costos del
Proyecto incluye los procesos mediante los cuales se buscará asegurar que el
proyecto finalice dentro de los valores estimados y definidos en la línea base de
costos (presupuesto definitivo).
La Gestión de los Costos del Proyecto está constituida por los siguientes
procesos:
Estimar los Costos.
Determinar el Presupuesto.
Controlar los Costos
.
2.2.3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto: Los procesos y actividades que
constituyen la Gestión de la Calidad, son los que permiten que el proyecto
satisfaga las necesidades y requerimientos por los cuales fue emprendido, a
través de la implementación de políticas y procedimientos que contemplen
actividades de mejora continua durante todo el proyecto.
La Gestión de la Calidad del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:
Planificar la Calidad.
Realizar el Aseguramiento de Calidad.
14
Realizar el Control de Calidad.
2.2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: “La Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto”, (PMBOK, 2008).
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto está constituida por los
siguientes procesos:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto.
2.2.3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: “La Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que
la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y
la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos”,
(PMBOK, 2008).
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto está constituida por los siguientes
procesos:
Identificar a los Interesados.
Planificar las Comunicaciones.
Distribuir la Información.
Gestionar las Expectativas de los Interesados.
Informar el Desempeño.
2.2.3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto: La Gestión de Riesgos del
proyecto permite gestionar e identificar cuáles son los riesgos a los cuales se
encuentra sometido el proyecto, de tal forma que una vez identificados, se pueda
analizar su incidencia y planificar la acción de respuesta.
15
“Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto”, (PMBOK, 2008).
La Gestión de los Riesgos del Proyecto está constituida por los siguientes
procesos:
Planificar la Gestión de Riesgos.
Identificar los Riesgos.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Monitorear y Controlar los Riesgos.
2.2.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo de proyecto para
poder llevar a cabo el trabajo definido.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto está constituida por los siguientes
procesos:
Planificar las Adquisiciones.
Efectuar las Adquisiciones.
Administrar las Adquisiciones.
Cerrar las Adquisiciones.
2.3 Ciclo de vida de un proyecto
“El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de
vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de
16
la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada
proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con
el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir
el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado”, (PMBOK,
2008).
2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
La Administración de Proyectos está constituida por una serie de procesos que
deben ser aplicados en cada una de las áreas del conocimiento.
“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un producto, resultado o servicio predefinido”, (PMBOK, 2008).
Uno de los aspectos característicos de los procesos, es que cada uno de ellos se
encuentra constituido por una serie de entradas, herramientas y técnicas, así
como salidas, las cuales variaran dependiendo del área del conocimiento que se
esté analizando.
Los grupos de procesos de la Administración de Proyectos están constituidos por,
(PMBOK, 2008):
Grupo del Proceso de Iniciación. “Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase”.
Grupo del Proceso de Planificación. “Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto”.
Grupo del Proceso de Ejecución. “Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo”.
17
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. “Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes”.
Grupo del Proceso de Cierre. “Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo”.
2.5 Teoría de análisis de propiedades físico-mecánicas de los suelos
2.5.1 Metodología de CBR en sitio.
El diseño de estructuras de pavimentos tiene como propósito poder suministrar y
garantizar la construcción de una estructura que sea capaz de satisfacer los
requerimientos de capacidad, durabilidad, confort, funcionalidad, y economía.
Para poder alcanzar satisfactoriamente dichos parámetros se requieren de una
serie de insumos que permitan determinar cuál es la estructura de pavimento que
mejor cumple los requerimientos, para esto es necesario realizar una serie de
estudios que involucran aspectos de mucha importancia para el diseño, como lo
son: estudios de suelos, estudios de impacto ambiental, estudios de tránsito
vehicular, estudios demográficos, estudios topográficos, estudios hidráulicos, entre
otros. Los estudios necesarios para cada proyecto variarán dependiendo de las
características del mismo. En el caso específico de los estudios de suelos, lo que
se busca es poder obtener a través de los análisis de campo y laboratorio, las
propiedades físico-mecánicas de los materiales, con lo cual se pueda establecer si
las condiciones de campo son adecuadas para la construcción de una estructura
de pavimentos, y de no ser así generar las recomendaciones y especificaciones
del caso para propiciar que la vía pueda satisfacer las demandas y requerimientos
de calidad solicitadas.
Dentro de las principales propiedades físico-mecánicas de los materiales se
encuentra la determinación del valor de CBR de la subrasante y capas granulares
de subbase y base.
18
“La subrasante es definida como el suelo preparado y compactado para soportar
la estructura de un sistema de pavimento”. (SIECA, 1992).
Por su parte el ensayo de CBR es aquel que mide la resistencia a la penetración
de un pistón de 3 pulg2 de área en una muestra de suelo de 6 pulgadas (15 cm) de
diámetro y 5 pulgadas (12.5 cm) de altura, a una velocidad de 1.27 mm/min. “La
fuerza necesaria para que el pistón penetre dentro del suelo se mide a
determinados intervalos de penetración, estas fuerzas medidas, se comparan con
las que se necesitan para producir iguales penetraciones en una muestra que
sirve de patrón, la cual es piedra partida bien graduada, la definición del CBR es”,
(SIECA, 1992):
CBR =Fuerza necesaria para producir una penetración de 2.5mm en el suelo
Fuerza necesaria para producir una penetración de 2.5mm en la
muestra patrón.
“Relación que nos da un valor que se indica en porcentaje, el cual puede ser muy
variable dependiendo de los suelos analizados”. (SIECA, 1992).
La determinación del valor de CBR normalmente se realiza basada en una serie
de normas especializadas que sirven de guía para la adecuada aplicación de la
prueba y la posterior determinación de los valores deseados.
La determinación del valor de CBR normalmente se realiza a partir de análisis de
laboratorio, sin embargo esta no constituye la única forma de determinar dicho
valor. La norma que rige la determinación del valor de CBR en laboratorio es la
AASHTO T-193, sin embargo en los últimos años se han ido depurando y
perfeccionado nuevas metodologías para la determinación del valor de CBR. Una
de estas metodologías es la de CBR en sitio, la cual está regulada por la norma
ASTM D 4429-04.
Las pruebas de CBR en campo se utilizan para la evaluación y el diseño de
pavimentos flexibles con componentes tales como la base, sub base, sub rasante
y para otras aplicaciones (como carreteras sin superficie) para las cuales el CBR
es el parámetro de fuerza deseado.
El valor de CBR que se obtiene a partir de las pruebas en campo permite
determinar las condiciones reales del suelo, ya que la prueba de CBR en
19
laboratorio, reproduce las condiciones campo, pero asumiendo que se encuentran
en condiciones críticas, es decir bajo una saturación del 100% y con cargas
continuas aplicadas sobre la muestra que se está analizando.
El hecho de poder conocer las características del suelo en el mismo lugar, nos da
una noción más clara del comportamiento de los materiales y por ende permite
obtener diseños más apegados a la realidad.
A continuación se detallará el procedimiento que se debe seguir para la realización
de la prueba de CBR en sitio, así como una descripción breve del equipo que se
requiere para su aplicación.
Tal y como se mencionó anteriormente la norma que rige para la ejecución de la
prueba de CBR en sitio en la ASTM D 4429-04, sin embargo existen otras normas
que pueden ser material de consulta bastante apropiado durante la puesta en
marcha del proyecto, ya que a pesar de que pueden tener diferencias mínimas con
la norma ASTM que se está utilizando, pueden aportar una idea más clara acerca
de la metodología y generar información útil para el equipo de proyecto.
El equipo de CBR en sitio está constituido por una serie de elementos que
permiten la adecuada aplicación de la prueba en el campo, los cuales se muestran
a continuación:
a) Gata mecánica: este componente es el que permitirá aplicar la energía de
penetración sobre el suelo o material que se esté analizando. Tal y como se
muestra en la figura 2, la gata está compuesta por un plato que es el que
ejerce la carga sobre el pistón de penetración, y por dos sistemas de
engranajes que poseen diferentes revoluciones y con la cual se puede
controlar la velocidad de aplicación de la carga, en dichos sistemas de
engranajes se acoplan unas manijas que son las que permiten dar la
rotación de los mismos.
20
Figura 2: Gata mecánica utilizada en la prueba de CBR en sitio.
b) Anillo de carga: Este componente es el que permite ir midiendo la
deformación que se va presentando como resultado de la fuerza o carga
aplicada por la gata mecánica.
Figura 3: Anillo de carga utilizado en la prueba de CBR en sitio.
c) Deformímetro: es el que muestra el valor de la lectura de penetración del
pistón de penetración en el suelo.
21
Figura 4: Deformímetro utilizado en la prueba de CBR en sitio.
d) Trípode: Este elemento es el que sirve como punto de referencia para las
lecturas de deformación.
Figura 5: Trípode utilizado en la prueba de CBR en sitio.
e) Pistón de penetración: es el elemento que aplica la carga generada por la
gata mecánica sobre el suelo o material que se está analizando.
22
Figura 6: Pistón de penetración utilizado en la prueba de CBR en sitio.
f) Extensiones: son una serie de elementos que se acoplan entre sí, que
permiten darle la longitud apropiada al pistón de penetración, para poder
llegar a la superficie del suelo o material que se está analizando. Estas
extensiones son muy útiles cuando se requiere excavar en el camino para
llegar al material que se desea estudiar, y que por lo tanto se hace
necesaria una longitud adicional que garantice la adecuada aplicación de
las cargas.
Figura 7: Extensiones utilizadas en la prueba de CBR en sitio.
23
g) Pesas de carga: son las que simulan el peso de las capas superiores
(carpeta, base, subbase según sea el caso), a la que se está analizando.
Figura 8: Pesa de carga utilizada en la prueba de CBR en sitio.
h) Disco: este elemento brinda uniformidad en la trasmisión de esfuerzos al
colocar las pesas de carga sobre el suelo o material que se está
analizando.
Figura 9: Disco utilizado en la prueba de CBR en sitio.
Es importante mencionar que parte del equipo requerido para la ejecución de la
prueba de CBR en sitio, es una vagoneta. La misma será la que aportará el peso y
la reacción necesaria para que la energía o carga proporcionada por la gata
24
mecánica al pistón de penetración, efectivamente penetre sobre el suelo o material
que se está estudiando.
A continuación se muestra en la figura 10, el equipo de CBR en sitio
completamente ensamblado de tal forma que se comprenda la aplicación de los
elementos antes descritos.
Figura 10: Equipo de CBR en sitio ensamblado.
El procedimiento que se debe seguir para realizar la prueba de CBR en sitio es el
siguiente:
1. “Primeramente se debe preparar la superficie a ser probada, eliminando
cualquier material suelto y que no sea representativo del suelo o material a
ser ensayado, propiciando que la zona de ensayo sea tan horizontal como
sea posible. Donde se encuentren materiales no plásticos de base, se debe
extremar el cuidado para no afectar la superficie de ensayo. El
espaciamiento de los ensayos de penetración será tal que las operaciones
en un punto no debe perturbar el suelo para el siguiente punto a ser
penetrado. Este espaciamiento puede variar desde un mínimo de 7,0
pulgadas (175 mm) en el suelos plásticos, a 15 pulgadas (380 mm) en
suelos granulares gruesos”, (ASTM, 2008).
25
2. “Localizar el camión (vagoneta) de tal forma que el centro de presión
esté directamente sobre la superficie de la prueba. Luego se Instala la gata
mecánica en la base giratoria, la cual se encuentra adherida al camión
(vagoneta) en la parte posterior de la misma. Posteriormente se colocan
dos gatas a cada lado del camión (vagoneta) de manera que se levante el
eje trasero de la misma, con el propósito de generar que dicho eje esté
horizontal, así como para evitar el efecto de vibración y ensanchamiento de
los neumáticos del camión (vagoneta) durante la aplicación de la carga.
Esto provocará que no haya saltos de lectura que invaliden la prueba”,
(ASTM, 2008).
3. “Posicione correctamente la gata mecánica para la prueba, y conecte el
anillo de prueba al final de la gata. A continuación, conecte el adaptador de
pistón a la parte inferior del anillo de prueba, conecte el número necesario
de las extensiones para estar dentro de 4,9 pulgadas (125 mm) de la
superficie de la prueba, y conecte el pistón de penetración. Asegure la gata
en el lugar. Revise el nivel de la base sobre la gata, para asegurarse que el
ensamblado este vertical y ajuste si es necesario”, (ASTM, 2008).
4. “Coloque las 10-lb (4,5 Kg) del plato de sobrecarga debajo del pistón de
penetración, para que cuando el pistón este descendiendo pase a través
del centro del agujero”, (ASTM, 2008).
5. “Siente el pistón de penetración bajo una carga de aproximadamente 3 psi
(21 kPa). Para un rápido ajuste, use la relación de velocidad alta de la gata.
Para materiales de base con una superficie irregular, en la práctica se
ajusta el pistón sobre una capa delgada de piedra de caliza fina o yeso de
parís”, (ASTM, 2008).
6. “Si es necesario, a fin de lograr una superficie lisa, incrementar la
sobrecarga del plato mientras esta sobre el pistón y esparcir uniformemente
26
arena limpia y fina a una profundidad de 0,12 a 0,24 pulgadas (3 a 6 mm)
sobre la superficie a ser cubierta por la placa. Esto sirve para distribuir el
peso de la sobrecarga de manera uniforme”, (ASTM, 2008).
7. “Adicione las pesas de carga en el plato de sobrecarga para que la unidad
de carga sea equivalente a la intensidad de carga del material o pavimento
los cuales recubrirían la sub-rasante o base o ambos”, (ASTM, 2008).
8. “Fije al pistón de penetración la abrazadera magnética, de manera que el
Deformímetro (previamente alineado y colocado con el trípode) pueda ir
midiendo el valor de penetración”, (ASTM, 2008).
9. “Ajuste el medidor en cero”, (ASTM, 2008).
10. “Aplique carga al pistón a una razón de penetración aproximadamente de
0,05-in (1,3mm)/min. Use una relación de velocidad baja de la gata durante
la prueba, para poder mantener una razón de penetración uniforme por el
operador. Apunte la deflexión del anillo de prueba a cada 0,025-in (0,64-
mm) de incremento en la penetración, hasta una profundidad de 0,500-in
(12,70-mm). En suelos homogéneos, la profundidad de penetración mayor
que 0,300-in (7,62-mm) frecuentemente puede ser omitida. Calcule el
esfuerzo para cada incremento de penetración en porcentaje”, (ASTM,
2008).
11. “En la finalización de la prueba obtener una muestra en el punto de
penetración y determinar el contenido de humedad. La determinación de la
densidad también debe ser hecha entre 4 a 6-in (100 a 150-mm) del punto
de penetración”, (ASTM, 2008).
El procedimiento antes descrito es el que se utilizará tanto en las pruebas
preliminares y finales, que se efectuarán en el camino seleccionado para la
implementación de la prueba de CBR en sitio. Posterior a los ensayos de CBR en
27
sitio continuará la fase de estimaciones, tanto del valor de CBR en sitio como del
contenido de humedad y densidad mediante ensayos de laboratorio. Estos valores
permitirán obtener lis resultados que posteriormente serán utilizados en los
diseños de estructuras de pavimento. Es importante destacar que la
implementación de la metodología de CBR en sitio permitirá ir generando una
base de datos con la cual se podrán correlacionar los diseños de pavimentos
realizados con esta metodología y los efectuados con análisis y pruebas de
laboratorio, de tal forma que si se desea, el alcance de esta implementación puede
ser mucho más beneficiosa para futuros proyectos de investigación que se deseen
realizar en la Dirección de Ingeniería del M.O.P.T.
28
3. MARCO METODOLOGICO
“En el marco metodológico se señala el cómo de la investigación desde la
perspectiva teórica y conceptual; es decir, se precisan los métodos y los
procedimientos que se utilizarán durante el desarrollo de la investigación, así
mismo la manera en que se recolectarán, interpretarán, y analizarán los resultados
que se vayan obteniendo como resultado del estudio”, (Hernández, 1991).
El marco teórico metodológico permitirá establecer de manera previa, una serie de
aspectos importantes que ayudarán a tener un panorama claro de los criterios y
procedimientos que se deben aplicar para poder obtener el resultado esperado,
así mismo permite considerar cuales pueden ser aspectos negativos en el
desarrollo del estudio, de manera que los mismos sean contemplados dentro de la
metodología de trabajo para poder establecer una forma de solventarlos, así
mismo establece cuáles serán las principales fuentes de información que
sustentarán el desarrollo del proyecto, además de definir cuál(es) será(n) la(s)
técnicas y metodologías de investigación a utilizar.
El marco metodológico para el desarrollo del proyecto final de graduación, se
sustenta en el estudio y la aplicación de una serie de normas internacionales que
regulan la adecuada ejecución de las pruebas y recolección de resultados de
campo, con el propósito de poder determinar el valor de CBR en sitio.
La investigación y la aplicación de la metodología se llevará a cabo
(tentativamente) en un proyecto específico del Departamento de Pavimentos de la
Subdirección de Geotecnia y Materiales, el cual se encuentra ubicado en Paraíso
de Cartago, y se extiende del campo Ayala hasta el río Agua Caliente, dicho
camino tiene el código 3-01-033.
29
3.1 Supuestos y Restricciones
“Los supuestos son aquellas hipótesis que estamos haciendo y que deben
cumplirse para alcanzar los objetivos definidos para el proyecto, por su parte las
restricciones son aquellos aspectos que pueden limitar la solución que le podemos
dar al problema que origina el proyecto”, (Hernández, 1991).
La realización del proyecto se desarrollará bajo los siguientes supuestos
principales:
a) Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la
prueba de CBR en sitio.
b) Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la
metodología.
c) Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado
en el momento de su implementación.
d) Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.
Así mismo el proyecto presentará las siguientes restricciones:
a. Mal estado de los vehículos.
b. Poca capacitación del personal técnico.
c. Trámites burocráticos.
d. Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación.
3.2 Fuentes de información
“La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,
que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador.
Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para
llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben
recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y
defender un trabajo”, (Eyssautier, 2002).
30
3.2.1 Fuentes Primarias:
“Fuentes primarias (directas). Constituyen el objetivo de la investigación
bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de primera mano Un
ejemplo de éstas son los libros, antologías, artículos de publicaciones periódicas,
monografías, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes de
asociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículos
periodísticos, testimonios de expertos, películas, documentales y videocintas”,
(Hernández, 1991)
Las fuentes de información primaria para la ejecución del proyecto, lo constituyen:
Norma ASTM D-4429-04 la cual regula la adecuada aplicación de los
procedimientos para realizar la prueba de CBR en sitio.
Consultas al Director de ingeniería y al Director de la Subdirección de
Geotecnia y Materiales del M.O.P.T.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008).
3.2.2 Fuentes Secundarias:
“Consisten en compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en
un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir,
reprocesan información de primera mano”, (Hernández, 1991).
La información que se obtiene de fuentes secundarias, tiene como propósito poder
reforzar y dar más peso a los criterios utilizados para la implementación del
ensayo de CBR en sitio, así mismo para recabar información de vital importancia
que permita aclarar aspectos propios del tema y el ámbito de aplicación del
proyecto final de graduación.
Dentro de las fuentes de información secundaria se encuentran:
Norma española NLT-112/58.
Norma española NLT-111/58.
Norma española NLT-111/87.
Norma AASHTO T-193.
31
Literatura y documentación que contenga información sobre temas de
Administración de proyectos.
Manual Centroamericano para el Diseño de Pavimentos (SIECA).
AASHTO GUIDE FOR Desing of Pavement Structures.
Proyecto de graduación “Efecto de la saturación en el Ensayo de California
Bearing Ratio (CBR) de campo y laboratorio en el diseño de Estructuras de
Pavimento”.
3.3 Técnicas de Investigación
“La investigación es el estudio sistemático, controlado, empírico reflexivo y crítico
de proposiciones hipotéticas sobre las supuestas relaciones que existen entre
fenómenos naturales. Permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o
leyes, en cualquier campo del conocimiento humano. Es una indagación o examen
cuidadoso en la búsqueda de hechos o empíricos, una pesquisa diligente para
averiguar algo”, (Canales & Hadad, 1981)
Dentro de las principales técnicas de investigación se encuentran:
3.3.1 Investigación documental:
Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la
recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o
cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es obtener antecedentes
para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en
particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su
caso, conocimientos nuevos. “En concreto, son aquellas investigaciones en cuya
recopilación de datos, únicamente se utilizan documentos que aportan
antecedentes sobre el tópico en estudio”, (Muñoz, 1998).
3.3.2 Investigación de campo:
“Corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se
realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno
de estudio. En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de
investigación, y se diseñan ciertas herramientas para recabar información, que
32
sólo se aplican en el medio en el que actúa el fenómeno de estudio. Para la
tabulación y análisis de la información obtenida, se utilizan métodos y técnicas
estadísticas y matemáticas que ayudan a obtener conclusiones formales,
científicamente comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser:
observación histórica, observación controlada, experimentación, acopio de
antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas, aplicación de
métodos estadísticos y diseños experimentales”, etc. (Muñoz, 1998).
3.3.3 Investigación mixta:
“Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y
tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo,
con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de
cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se
pretende consolidar los resultados obtenidos”, (Muñoz, 1998).
La investigación mixta constituye la técnica más apropiada para la implementación
del ensayo de CBR en sitio.
Requiere investigación de campo ya que la mayor parte del estudio que se realice
provendrá de investigaciones y análisis de datos e información en sitio, y
documental por cuanto es necesario recabar información de diversos medios que
le den el respaldo y mayor peso a la investigación. La validez de la
implementación de este nuevo método, sugiere la comparación y evaluación de
los resultados obtenidos tanto en la investigación documental y de campo, de
manera que los resultados sean medibles y evaluables.
3.4 Método de Investigación
“El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto;
y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos
para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son
objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular”,
(Eyssautier, 2002).
Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el
33
interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.
Existen muchas versiones de métodos, y en general implican procesos de análisis,
síntesis, inducción y deducción. A continuación se indica la metodología utilizada
para el desarrollo del proyecto:
3.4.1 Método inductivo-deductivo:
“La inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se emplea un
método cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones
generales. Esto significa que es un proceso mediante el cual, a partir del estudio
de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o
relacionan los fenómenos estudiados. El método inductivo utiliza la observación
directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que
existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más elementales para
examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares,
formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas”, (Jurado,
2002).
“La deducción desciende de lo general a lo particular. Este método parte de datos
generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento
lógico, varias suposiciones. Este enfoque se basa en certezas previamente
establecidas como principio general, para luego emplear ese marco teórico a
casos individuales y comprobar así su validez”, (Jurado, 2002).
El método deductivo consta de las siguientes etapas:
Determina los hechos más importantes del fenómeno por analizar.
Deduce las relaciones constantes que dan lugar al fenómeno.
Con base en las deducciones anteriores, se formula la hipótesis.
Se observa la realidad para comprobar la hipótesis
Del proceso anterior se deducen leyes.
3.4.2 Técnicas y Herramientas de Investigación:
Las técnicas y herramientas utilizadas para lograr los objetivos trazados
concernientes a la implementación del ensayo de CBR en sitio en la Subdirección
34
de Geotecnia y Materiales, para la simplificación de diseños de estructuras de
pavimentos se citan a continuación:
Juicio de expertos: “Un juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,
industria, etc. Según resulte apropiado para la actividad que se está
llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier
grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitación especializada”, (PMBOK, 2008).
Grupos de opinión: “Una técnica de planificación en la cual se
reúnen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para
conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto,
servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a
través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional
que una entrevista individual”, (PMBOK, 2008).
Inspección: “Examen o medición para verificar si una actividad,
componente, producto, resultado o servicio cumple con requisitos
específicos”, (PMBOK, 2008).
Descomposición: “Una técnica de planificación que subdivide el
alcance del proyecto y los entregables del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto
asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los entregables se
defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el
seguimiento y el control del trabajo”, (PMBOK, 2008).
Análisis de Variación:” Un método para resolver la variación total
en el conjunto de variables de alcance, costo y cronograma en variantes del
componente específicas que están asociadas con factores definidos que
afectan las variables de alcance, costo y cronograma. También conocido
como: Análisis de Variaciones”, (PMBOK, 2008).
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos: “Un
sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado
para recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección
35
de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde
el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como
automatizados. También conocido como: Sistema de Información para la
Administración de Proyectos; Sistema de Información para la Gestión de
Proyectos; Sistema de Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema
de Información del Gerenciamiento de Proyectos; o Sistema de Información
de la Administración de Proyectos”, (PMBOK, 2008).
Método de Diagramación por Precedencia: “La técnica de
diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del
cronograma se representan con casilleros (o nodos). Las actividades del
cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades”,
(PMBOK, 2008).
Software de Gestión de Proyectos: “El software de gestión de
proyectos para la elaboración de cronogramas permite hacer un
seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas
reales, y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del
proyecto”, (PMBOK, 2008).
Gestión de Valor Ganado: “Una metodología de gestión para
integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el
avance del proyecto en forma objetiva. El desempeño se mide
determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el
valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es
decir, el costo real). También conocido como: Administración del Valor del
Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor
Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado”, (PMBOK, 2008).
Reuniones de planificación y Análisis: “En estas reuniones, se
definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión de
riesgos. Se desarrollarán los elementos de costo de la gestión de riesgos y
las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el
cronograma del proyecto, respectivamente. Se establecerán o se revisarán
36
las metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en
materia de riesgos. Se asignarán las responsabilidades de gestión de
riesgos”, (PMBOK, 2008).
Tormenta de ideas: “Una técnica general de recolección de datos y
creatividad que puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones
a incidentes mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o
expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de Ideas”, (PMBOK,
2008).
Matriz de Probabilidad e Impacto: “Una manera común de
determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto mediante la
combinación de las dos dimensiones de un riesgo: su probabilidad de
ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir”, (PMBOK,
2008).
Estrategia para Riesgos Negativos o Amenazas: “Las tres
estrategias (evitar, transferir, mitigar), abordan normalmente las amenazas
o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del
proyecto en caso de ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse
tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u
oportunidades”, (PMBOK, 2008).
Estrategia de Respuesta para Contingencias: “Algunas estrategias
están diseñadas para ser usadas únicamente si se presentan determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del
proyecto elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes
señales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan
la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con hitos
intermedios u obtener una prioridad más alta con un proveedor, deben
definirse y rastrearse”, (PMBOK, 2008).
Reevaluación de los Riesgos: “Monitorear y Controlar los Riesgos
a menudo trae como resultado la identificación de nuevos riesgos, la
reevaluación de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben
37
programarse periódicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La
cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer
dependerán de la manera en que el proyecto avanza con relación a sus
objetivos”, (PMBOK, 2008).
Reuniones sobre el Estado del Proyecto: “La gestión de los
riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del día en las reuniones
periódicas sobre el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este
asunto variará dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su
prioridad y dificultad de respuesta.
La gestión de riesgos se vuelve más sencilla conforme se practica más a
menudo. Los debates frecuentes sobre los riesgos aumentan las
posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las
oportunidades”, (PMBOK, 2008).
En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus
principales contenidos para su realización
Cuadro 1: Tabla Resumen para herramientas y entregables del Marco
Metodológico.
Objetivos Herramientas Entregables
Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos.
Juicio de expertos. Grupos de opinión. Inspección. Descomposición. Análisis de Variación.
Documentación de requisitos de los involucrados. Documentación del enunciado del alcance del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. Documentación de los criterios de aceptación del producto, entregables del proyecto, exclusiones del proyecto, restricciones del proyecto y supuestos del proyecto. EDT y diccionario de la EDT del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.
38
Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios del proyecto.
Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora.
Juicio de expertos. Sistema de información para la dirección de proyectos.
Informe de evaluación de metodologías utilizadas actualmente, para la determinación del valor de CBR.
Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.
Descomposición. Juicio de expertos. Método de diagramación por precedencia. Software de Gestión de Proyectos.
Cronograma detallado del proyecto, con sus respectivas actividades, secuenciamiento, recursos y duración. Diagrama de Red del Cronograma. Informe de avance del proyecto utilizando MS Project. Plantilla para el control del avance del cronograma.
Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.
Juicio de expertos. Gestión del valor ganado.
Documentación de los costos estimados del proyecto. Plantilla para el control del presupuesto del proyecto. Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación.
Reuniones de planificación y análisis. Juicio de expertos. Lluvia de ideas. Matriz de probabilidad e impacto. Estrategia para riesgos negativos o amenazas. Estrategia de respuesta para contingencias. Reevaluación de los riesgos. Reuniones sobre el estado del Proyecto.
Documentación de los riesgos identificados. Análisis cualitativo de riesgos (priorización). Análisis cuantitativo de riesgos (Valor monetario esperado). Documentación de las estrategias de respuesta a los riesgos. Plantilla para el monitoreo y control de riesgos. Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.
39
4. DESARROLLO
4.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
El Plan de Gestión del Alcance permite definir claramente el enfoque del proyecto,
de tal forma que los recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo
sean utilizados en la consecución exitosa de los objetivos definidos, es decir, de
manera previa se establece que será incluido y que no será incluido en el
proyecto.
4.1.1 Recopilación de Requisitos
La recopilación de requisitos de cada uno de los involucrados, pretende definir y
documentar claramente cada uno de los requerimientos, necesidades y
expectativas, que se consideran, son importantes alcanzar como resultado de la
implementación de la metodología de CBR en sitio como una alternativa de diseño
de estructuras de pavimento.
El definir los requisitos de los involucrados previamente, permitirá generar una
base de información con la cual se podrá medir, controlar y gestionar el
cumplimiento de las expectativas de los involucrados durante el desarrollo del
proyecto.
Como parte fundamental del proceso de Recopilación de los Requisitos de los
involucrados, se utilizó como entrada:
a) Acta de Constitución del Proyecto
Brinda una descripción de alto nivel acerca del proyecto de manera que se puedan
definir los requisitos del proyecto. La plantilla del Acta de Constitución del Proyecto
se muestra en el Anexo 1.
40
4.1.1.1 Registro de interesados
El proyecto cuenta con un grupo pequeño de interesados, integrados básicamente
por diversas dependencias del M.O.P.T, así como de municipalidades y comités
de caminos de diversas comunidades.
La definición de los interesados, así como la categorización de los mismos, se
realizó siguiendo los siguientes pasos:
1. Identificación de cada uno de los posibles involucrados en el proyecto, así
como información relevante de cada uno de ellos, como por ejemplo, rol en el
proyecto, conocimientos, expectativas, influencia, etc. Información con la cual
se pudo determinar cuáles son los involucrados claves en el proyecto.
En el Cuadro 2 se muestra la identificación de los involucrados, así como
información acerca de su rol dentro del proyecto, conocimientos del tema,
expectativas, etc.
2. Clasificación de los involucrados, de acuerdo al impacto que pueden tener
dentro del proyecto, esto con el objetivo de clasificarlos para definir una
estrategia de abordaje.
La Figura 11 muestra la matriz de Poder/Interés, con la cual se establecen los
involucrados con un mayor impacto dentro del proyecto.
Tanto la identificación como la clasificación de los involucrados permitirán
gestionar adecuadamente los recursos del proyecto, al cumplimiento sus
requisitos y expectativas, de manera que se defina adecuadamente el alcance de
proyecto y concentren los esfuerzos del equipo de proyecto al cumplimiento de
dichos requisitos.
41
Cuadro 2: Tabla de identificación de involucrados del proyecto.
Involucrado Roles dentro del proyecto Expectativas Conocimiento Influencia
Dirección de Ingeniería
Avala la propuesta de implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de pavimento. Avala la utilización de recursos financieros de la Dirección para la implementación de la metodología de CBR en sitio.
Proyectar la imagen de la Dirección de Ingeniería como una dependencia preocupada por la investigación y la innovación mediante la aplicación de nuevas metodologías para proyectos de infraestructura vial.
Alto conocimiento de la metodología de CBR en sitio.
Alta
Subdirección de Geotecnia y Materiales.
Avala la propuesta de implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de pavimento. Aprueba la utilización de recursos (personal, equipo y maquinaria) de la subdirección para la realización de las pruebas de campo.
Ampliar y mejorar las opciones de servicios en materia de diseño de estructuras de pavimentos, verificación de la calidad de materiales colocados en caminos, así como de capas de suelos existentes.
Alto conocimiento de la metodología de CBR en sitio.
Alta
Departamento de Pavimentos
Encargado de la gestión del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio.
Dar respuestas más ágiles ante las solicitudes de diseño.
Alto conocimiento de la metodología de CBR en sitio.
Alta
42
Municipalidades Solicitan prestación de servicios de diseño de estructuras de pavimento a la Dirección de Ingeniería.
Poder obtener respuestas más ágiles por parte de la Dirección de Ingeniería en materia de diseño de estructuras de pavimentos. Dar una respuesta más ágil a los diversos comités de caminos en lo referente a mejoramiento e intervención de caminos.
Poco conocimiento de la metodología de CBR en sitio.
Media
Comités de caminos.
Solicitan colaboración en materia de diseño y construcción de caminos tanto a las municipalidades como al Ministerio de Obras Públicas y Transportes.
Obtener respuestas concretas y ágiles a problemas de caminos cantonales y vecinales por parte de las Municipalidades así como la Dirección de Ingeniería.
Poco conocimiento de la metodología de CBR en sitio.
Alta
Otras dependencias del M.O.P.T.
Solicitan colaboración en materia de diseño de estructuras de pavimentos, verificación de la calidad de materiales colocados en caminos, así como las propiedades de capas de suelo existentes.
Contar con una alternativa que les permita obtener información de manera más ágil y confiable, como resultado de la implementación de la metodología de CBR en sitio.
Conocimiento medio acerca la metodología de CBR en sitio.
Media-Alta
43
La matriz de Poder/Interés que se muestra a continuación, organiza cada uno de
los involucrados del proyecto, de acuerdo a su nivel de impacto dentro del
proyecto. La clasificación de los mismos se realiza, tomando en cuenta la
siguiente nomenclatura:
Cuadro 3: Tabla de nomenclaturas de los involucrados del proyecto.
Involucrado Nomenclatura
Dirección de Ingeniería A
Subdirección de Geotecnia y Materiales.
B
Departamento de Pavimentos C
Municipalidades D
Comités de caminos. E
Otras dependencias del M.O.P.T.
F
Figura 11: Matriz de Poder/Interés de los Involucrados.
44
Si bien es cierto cada involucrado en el proyecto es de vital importancia, la matriz
de Poder/Interés muestra que el mayor impacto sobre el proyecto lo ejercen
básicamente las dependencias del M.O.P.T. primordialmente la Dirección de
Ingeniería y la Subdirección de Geotecnia y Materiales, esto básicamente debido
al poder jerárquico y administrativo que tienen sobre las acciones y decisiones que
se tomen respecto al proyecto, de tal forma que gestionar adecuadamente las
expectativas de los mismos se convierte en parte importante de la consecución
exitosa del logro de objetivos y requerimientos de proyecto.
Para la identificación de los requerimientos de los interesados, se recurrió a la
utilización de grupos de opinión que permitieran determinar las expectativas y
opiniones acerca de la implementación de la metodología de CBR en sitio en el
diseño de estructuras de pavimento, de manera que se establecieran los requisitos
que a consideración de los involucrados, tuvieran mayor importancia, y como tales
se debieran incluir como parte del alcance del proyecto.
4.1.1.2 Documentación de requisitos
La documentación de requisitos constituye una de las salidas que conforman el
proceso de recopilación de requisitos, de manera que como resultado de la
información anteriormente descrita, se generó un informe de recopilación de
requisitos, el cual tiene como propósito contribuir a la definición del alcance del
proyecto, así como poder verificar el cumplimiento del mismo durante su desarrollo
y hasta su culminación.
Parte primordial de la definición de los requisitos del proyecto, constituye la
rastreabilidad que se les pueda dar durante el ciclo de vida del proyecto. Por tal
motivo es indispensable que dichos requisitos tengan la particularidad de poder
ser medibles y comprobables y no subjetivos de manera que se puedan dar
diversos criterios acerca de los resultados que se estén obteniendo.
45
La documentación de requisitos contempla una serie de aspectos tales como:
a) Necesidad comercial u oportunidad.
El Ministerio de Obras Públicas dentro de su gestión y compromiso con la mejora
de la Red Vial Nacional y el apoyo en el desarrollo de la Red Vial Cantonal, ofrece
asistencia técnica a las Municipalidades del país en diferentes campos de la
ingeniería, da tal forma que una de sus Direcciones, en específico la Dirección de
Ingeniería, brinda apoyo y asistencia en el campo de infraestructura vial, tanto en
el diseño de estructuras de pavimentos y diseño geométrico, así como en
revisiones de diseño, recomendaciones técnicas, entre otros.
Una de las principales limitantes en el área de diseño de pavimentos, ha sido la
lenta gestión y trámite que se le dan a los proyectos, lo que ocasiona que las
municipalidades tengan retrasos en las intervenciones a los caminos. Es por esta
limitante que el proyecto de Implementación de la Metodología de CBR en sitio
constituye una manera ágil y confiable de solventar esta problemática, brindando
una nueva alternativa que solvente las necesidades y requerimientos (en el área
de diseño de estructuras de pavimento) que posean tanto las municipalidades, las
comunidades, entre otros involucrados.
b) Objetivos del proyecto a ser rastreados
Los objetivos del proyecto que requieren ser rastreados son los siguientes:
A. Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la
necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de
estructuras de pavimentos.
B. Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas
actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar
oportunidades de mejora.
46
C. Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder
establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita
realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.
D. Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se
determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las
actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.
E. Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se
identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el
proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo
la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes
de acción y mitigación.
c) Requisitos Generales
Parte fundamental del registro de interesados, es el poder documentar los
requisitos de manera que se puedan controlar y verificar durante el proyecto y
después del mismo. La lista de requisitos de acuerdo a cada uno de los
involucrados es la siguiente:
Dirección de Ingeniería
Contar con un Plan de Proyecto consolidado en el mes de diciembre del
2010.
Utilizar de manera inicialmente la metodología de CBR en sitio, como parte
de un plan piloto, en el camino 3-01-033 de Paraíso de Cartago, iniciando
durante el segundo trimestre del 2011.
Utilizar la metodología de CBR en sitio en dos proyectos perteneciente al
portafolio de proyectos del año 2012, específicamente durante el primer
cuatrimestre del año.
Recibir un informe mensual de avance una vez puesto en marcha el
proyecto.
47
Sub Dirección de Geotecnia y Materiales
Capacitar el 30% del personal técnico, acerca de la metodología de CBR en
sitio, durante el mes de febrero del 2011.
Capacitar el 100% de los ingenieros pertenecientes al Departamento de
Pavimentos, acerca de la metodología de CBR en sitio, durante el mes de
febrero del 2011.
Departamento de Pavimentos
Elaborar el 100% del Plan de Gestión de Alcance del Proyecto para el 21 de
octubre del 2010.
Elaborar el 100% del Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto para el 21 de
octubre del 2010.
Elaborar el 100% del Plan de Gestión de los Costos del Proyecto para el 21
de octubre del 2010.
Elaborar el 100% del Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto para el 21
de octubre del 2010.
Llevar a cabo la implementación de la metodología de CBR en sitio a más
tardar en el mes de julio del 2011.
Municipalidades
Obtener respuestas de diseño en plazos menores a 3 meses.
Recibir un informe mensual de avance una vez puesto en marcha el
proyecto.
48
4.1.2 Definir el Alcance
La definición del alcance permite delimitar claramente la necesidad que se
requiere solventar como resultado del completo desarrollo del proyecto, definiendo
claramente los objetivos, los supuestos, restricciones, riesgos, etc. Esto con el
propósito de poder establecer claramente el rumbo y el plan de acción del
proyecto, sin incurrir en la utilización inadecuada de los recursos de la
organización para la consecución del mismo.
Como parte fundamental del proceso de Definición del Alcance, se utilizaron como
entradas:
a) Acta de Constitución del Proyecto
Al igual que en el proceso de Identificación de Requisitos, el Acta de Constitución,
brinda una descripción de alto nivel acerca del proyecto. La plantilla del Acta de
Constitución del Proyecto se muestra en el Anexo 1.
b) Documentación de Requisitos
Es la que permite gestionar las expectativas y requerimientos de los involucrados
del proyecto. La documentación de los Requisitos se encuentra descrita en la
sección 4.1.1.
Para Definición del Alcance se recurrió básicamente a la utilización del juicio de
expertos como herramienta facilitadora, de manera que acudiendo a los diversos
involucrados, se pudo establecer y definir claramente los aspectos que deberían
ser considerados dentro del alcance del proyecto.
La declaración del Alcance del proyecto incluye:
4.1.2.1 Descripción del Alcance del Producto
Desarrollar un Plan de Proyecto que permita implementar en la Subdirección de
Geotecnia y Materiales, específicamente en el Departamento de Pavimentos, una
49
alternativa confiable y ágil que permita determinar la capacidad soportante del
material de subrasante o subbase granular, lo cual a su vez permita dar respuesta
oportuna a las solicitudes de diseño de estructuras de pavimento, tanto a lo interno
del ministerio, así como fuera de él, a través de la utilización de la metodología de
CBR en sitio.
4.1.2.2 Criterios de aceptación del producto
El Plan para la implementación de la metodología de CBR en sitio debe cumplir
con las siguientes características:
Contemplar dentro de la planificación, las normativas correspondientes que
definen claramente su aplicación y utilización.
Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la
metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a
información clara y de medios confiables, y con resultados claros que
permitan su adecuada aplicación.
Fácil de implementar.
Que pueda ser utilizado en la mayoría de proyectos de mejoramiento de
caminos, específicamente en la determinación de la capacidad soportante
de la capa de subrasante y sub base, así mismo para la evaluación y
verificación de la calidad de los agregados colocados como parte de la
estructura de un pavimento (el control de calidad de agregados no
constituye parte del alcance del proyecto, sin embargo se requiere que la
metodología cumpla con este aspecto para su posterior utilización),
mientras que las condiciones de acceso a los proyectos lo permitan.
Que contemple dentro del desarrollo del mismo, información básica de
Administración de Proyectos, con el propósito de orientar al lector sin
nociones de este tema.
Que se pueda generar a través de los documentos utilizados y creados
(como plantillas e informes), la información necesaria para poder generar
un proceso de retroalimentación posterior a la finalización del proyecto.
50
Los aspectos antes descritos constituyen los criterios básicos para la aceptación
del plan de proyecto que permitirá implementar la metodología de CBR en sitio, sin
embargo de forma adicional es importante considerar los criterios que debe
cumplir la metodología una vez puesto en marcha el plan de proyecto descrito en
este documento.
La aceptación de la metodología a implementar estará en función de una serie de
criterios tales como:
Efectividad: capacidad para permitir alcanzar los objetivos y resultados
esperados, definidos previamente, para un determinado proyecto de diseño
estructural de pavimentos.
Productividad: capacidad para permitir obtener de manera ágil y oportuna,
los resultados necesarios para el diseño estructural de pavimentos, sin que
se incurra en grandes gastos de recursos, esto con relación a la efectividad
alcanzada.
Usabilidad: capacidad para permitir (previo capacitación) al usuario(s), su
fácil manejo y comprensión.
Seguridad: capacidad para permitir alcanzar niveles aceptables de riesgo,
sin que se ponga en riesgo la integridad física de las personas.
Satisfacción: capacidad para permitir alcanzar las expectativas y
requerimientos del cliente.
4.1.2.3 Entregables del Proyecto
Tal y como se establece en el objetivo general del proyecto, el principal entregable
consiste en generar un plan de proyecto que permita llevar a cabo la
implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa para el diseño
de estructuras de pavimentos, sin embargo para la obtención de dicho entregable,
se requieren a nivel más detallado, considerar otros aspectos. A continuación se
51
detallarán los principales entregables que se generarán como resultado del
desarrollo de cada uno de los planes de gestión:
Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.
Plantilla para el control del alcance del proyecto.
Plantilla para el control de cambios del proyecto.
Plantilla para el control del avance del cronograma.
Plantilla para el control del presupuesto del proyecto.
Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.
Matriz de riesgos.
Plantilla para el monitoreo y control de riesgos.
Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.
4.1.2.4 Exclusiones del Proyecto
Los aspectos que no forman parte del alcance del proyecto son los siguientes:
Plan de Gestión de la Integración del Proyecto.
Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto.
Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Plan de Gestión para el Abastecimiento del Proyecto.
Metodología de CBR en sitio aplicada al control de calidad de proyectos de
mejoramiento de caminos.
Metodología de CBR en sitio aplicada en la evaluación de las propiedades
de materiales de base granular.
4.1.2.5 Restricciones del Proyecto
Las principales restricciones asociadas al proyecto de implementación de la
metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de
pavimentos, son las siguientes:
Mal estado de los vehìculos.
52
Poca capacitación del personal técnico.
Trámites burocráticos.
Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación.
4.1.2.6 Supuestos del Proyecto
Los principales supuestos asociados al proyecto de implementación de la
metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de
pavimentos, son los siguientes:
Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la
prueba de CBR en sitio.
Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la
metodología.
Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado
en el momento de su implementación.
Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.
Adicionalmente como parte del desarrollo del Plan de Gestión del Tiempo y el Plan
de Gestión de Costos, se generaron una serie de supuestos con el propósito de
establecer bajo que consideraciones se realizaran estos planes.
A continuación se detallan los supuestos para cada una de éstas áreas:
Supuestos para el Plan de Gestión del Tiempo:
El desarrollo del proyecto se llevará a cabo en días hábiles de lunes a
viernes y con una jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.
Para la elaboración del cronograma del proyecto no se tomarán en cuenta,
horas extras, de la jornada definida.
Los días feriados son los establecidos por ley.
La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan
de Gestión del Proyecto.
El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el
desarrollo de los trabajos.
53
Supuestos para el Plan de Gestión de Costos:
No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones.
Los costos de la mano de obra (según el tipo de recurso humano que se
definió anteriormente), será el promedio del salario bruto por día de cada
uno de los empleados de la misma categoría (entiéndase por misma
categoría, a la clasificación del puesto, es decir, profesional en ingeniería
civil, técnicos de muestreo, técnicos en mecánica automotriz, etc.), de tal
forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.
El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día.
En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los
aumentos y anualidades del personal, correspondientes hasta el año 2010,
de tal forma que cualquier modificación o ajuste para el año 2011 se deberá
reflejar en las estimaciones de costos y el presupuesto del proyecto.
Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de
combustible, lubricantes, repuestos y llantas, así mismo dichas
estimaciones se sustentan al gasto promedio de los vehículos asignados al
proyecto, en los rubros antes mencionados.
No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a
herramientas ya que se cuenta con todos los insumos necesarios y en caso
de algún inconveniente, existe en el inventario de la bodega gran cantidad
de repuestos.
Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto
de gastos administrativos, que se consideran como costos indirectos del
proyecto, los cuales contemplan, gastos como papelería, impresiones, uso
de equipo de cómputo, personal de oficina, entre otros, para efectos del
cálculos de estos costos se considera un 3% de los costos directos del
proyecto (excepto las actividades de campo).
4.1.3 Crear la EDT
La EDT permite subdividir en componentes más fáciles de comprender y manejar
los entregables principales del proyecto, de tal forma que a partir de los objetivos
54
definidos se pueda establecer las actividades y su secuenciamiento, que a su vez
permitirán la consecución exitosa del proyecto.
En el presente documento se muestran dos EDT, una correspondiente al Proyecto
Final de Graduación (PFG, ver anexo 2) y otro correspondiente al proyecto puesto
en marcha. Los principales entregables mostrados en la EDT del proyecto se
detallan a continuación:
Plan de Gestión del Proyecto.
Instalación del equipo de CBR en sitio.
Capacitación.
Aplicación de la metodología de CBR en sitio.
Documentación de resultados obtenidos.
Como parte fundamental del proceso de desarrollo de la EDT, se utilizaron como
entradas:
a) Declaración del alcance del proyecto
Descrito en la sección 4.1.2.
b) Documentación de requisitos
Descrito en la sección 4.1.1.
Para la creación de la EDT se utilizó como herramienta la descomposición, es
decir la división de los entregables del proyecto en actividades más detalladas,
hasta llegar al nivel de los paquetes de trabajo.
Las principales salidas del proceso de desarrollar la EDT son las siguientes:
4.1.3.1 EDT
En la sección 4.1.2.3 se establecieron los principales entregables del PFG. La
información correspondiente a la EDT del PFG se muestra en el anexo 2, mientras
que la EDT del proyecto se muestra en el anexo 4.
55
4.1.3.2 Diccionario de la EDT
A través del diccionario de la EDT se busca poder respaldar de mejor manera la
EDT definida para el proyecto, de tal forma que se pueda describir no solo, cada
uno de los entregables y paquetes de trabajo del proyecto, sino que también
detallará los criterios de aceptación, los responsables que corresponden a cada
entregable, de tal forma que se cuenta con una herramienta clara de consulta en
el momento de la puesta en marcha del proyecto.
La información referente al diccionario de la EDT del proyecto se muestra en el
anexo 5.
4.1.4 Verificar del Alcance
Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye
revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se
han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.
“La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la
primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el
segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su
cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables”,
(PMBOK, 2008).
La principal herramienta para la verificación del alcance será la inspección, con la
cual se podrá comprobar si los entregables cumplen con los requisitos,
expectativas y criterios de aceptación definidos.
La principal salida del proceso de verificar el alcance es el siguiente:
4.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance
En el anexo 6 se muestra la plantilla a utilizar para la verificación del alcance.
56
4.1.5 Controlar el Alcance
El control del alcance tiene como propósito poder monitorear el estado del alcance
del proyecto y del producto, de tal forma que se pueda verificar que cada una de
las actividades y sus respectivos entregables, tengan un desempeño real lo más
apegado al desempeño planificado, sin embargo en el caso que no se diera esta
condición, se pueda determinar la variación del alcance existente y las posible(s)
causa(s) de esta condición, con el propósito de generar las acciones preventivas o
correctivas (según sea el caso), que permitan dar solución o al menos mitigar las
variaciones existentes.
Como parte fundamental del proceso de control del alcance, se utilizaron como
entradas:
a) Información sobre el Desempeño del Trabajo
“Se refiere a la información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables
que han sido iniciados, su avance y los entregables que han sido terminados”,
(PMBOK, 2008).
b) Documentación de Requisitos
Descrito en la sección 4.1.1
El análisis de variación constituye la principal herramienta que permitirá determinar
las causas que ocasionan que se esté dando la diferencia entre el desempeño real
y el planificado así como el grado de dicha variación.
Las principales salidas del proceso de controlar el alcance son las siguientes:
4.1.5.1 Plantilla para el control del alcance
En el anexo 7 se muestra la plantilla a utilizar para el control del alcance.
4.1.5.2 Plantilla para el control de cambios del proyecto
En el anexo 8 se muestra la plantilla a utilizar para el control de cambios del
proyecto.
57
Durante el ciclo de vida del proyecto es probable que surjan una serie de cambios
o modificaciones que se requieran documentar, por tal motivo se establece la
plantilla de control de cambios del proyecto. La valoración de cambios en el
proyecto, en las área de alcance, tiempo y costos, se realizarán a través del
documento de solicitud de cambios, de manera que una vez completado y
aprobado se dé una actualización del plan de gestión del proyecto. Para describir
mejor estos aspectos se establece el siguiente procedimiento:
El solicitante del cambio debe pedir al Director del Proyecto la Plantilla
correspondiente al control de cambios del proyecto, y el mismo le asignará
un número único a dicha solicitud para su respectiva documentación.
El solicitante deberá completar la información solicitada, describiendo
claramente el cambio solicitado y justificando el motivo de dicho cambio.
El Director del Proyecto se encargará de evaluar junto con los principales
involucrados, los posibles impactos que tendrán los cambios solicitados.
Posteriormente el Director de Proyecto se encargará de plasmar la decisión
tomada, aceptando o rechazando la solicitud de cambio solicitada.
Así mismo se deberá justificar el criterio que medio para la toma de la
decisión de aceptar o rechazar la solicitud.
En caso de ser aprobada dicha solicitud se deberá registrar la firma del
solicitante y la autorización del Director del Proyecto para su posterior
documentación.
Una vez registrada la aceptación de la solicitud de cambio, se deberá
actualizar el plan de gestión del proyecto en las áreas antes mencionadas.
58
4.2 Metodologías y prácticas utilizadas actualmente para la determinación
del valor de CBR
Uno de los parámetros de diseño de estructuras de pavimentos que tienen mayor
importancia para la determinación de los espesores de las capas que conformarán
la estructura es el valor de CBR.
La práctica comúnmente utilizada para la determinación de este valor, consiste en
la recolección de muestras en el campo, los cuales a su vez se trasladan a un
laboratorio de materiales para su posterior análisis, el cual permitirá determinar las
propiedades físico-mecánicas de dichas muestras.
Existe otra metodología, que si bien es cierto es utilizada en gran manera, no se le
da tanta aplicación para el diseño de estructuras de pavimento. Tal es el caso de
la metodología del DCP o Penetrómetro Dinámico de Cono. Esta metodología
tiene su aplicación en mayor parte para la evaluación y verificación de la
capacidad soportante de un material determinado.
La descripción de ambas metodologías se detalla a continuación:
4.2.1 Determinación del valor de CBR de laboratorio
“Este método de prueba se utiliza para evaluar la fuerza potencial de la
subrasante, subbase, base, incluidos los materiales reciclados para su uso en
pavimentos de carreteras y aeródromos. El valor CBR obtenidos en esta prueba
forma parte integrante de varios métodos de diseño de pavimentos flexibles”,
(AASHTO, 2003).
El procedimiento para la prueba de CBR de laboratorio es el siguiente:
Primeramente se registra el peso de los moldes a ser utilizados en la
prueba de CBR, así como el peso de las capsulas para determinar la
humedad de las muestras. Además se deben tomar en cuenta el peso de 3
puntos de una muestra a analizar, los cuales servirán para moldear los 3
especímenes que se requieren para la prueba de CBR.
59
Teniendo listos los puntos, se procede a agregar la cantidad de agua (en
mililitros) necesaria para alcanzar la humedad óptima y la compactación
máxima que se determinó a partir del ensayo Próctor.
El material debe ser homogenizado de tal forma que el contenido de agua
agregado en el paso anterior, sea distribuido uniformemente en toda la
muestra.
Después se preparan los 3 moldes y se procede a compactar el material
utilizando para el primer molde 10 golpes, para el segundo 25 y para el
tercero 56 golpes, por cada capa.
Se procede a registrar el peso de los moldes con el material compactado.
Colocar una pesa en cada molde, de manera que simule las cargas a las
que estaría sometido el material en la realidad.
Se sumergen en una pileta de agua, los 3 moldes por un lapso de 4 días.
Se procede a medir el hinchamiento del material con un expansómetro, 1
vez cada 24 horas.
Posterior a los 4 días se fallan las muestras contenidos en los cilindros,
penetrando un pistón a una tasa de deformación específica y tomando
mediciones de carga en rangos definidos según la norma de ensayo.
Por último se calcula el valor de CBR a partir de las gráficas y utilizando la
información antes obtenida.
4.2.2 Determinación del valor de CBR mediante la metodología del DCP
Este método de ensayo, se trata sobre la medición de la razón de penetración del
Penetrómetro Dinámico de Cono con el mazo de 8 kg (DCP) a través de suelos
inalterados y/o compactados. La razón de penetración puede relacionarse con la
capacidad de soporte in situ, tal y como se estima con el ensayo de CBR in situ
(Razón de Soporte de California). También se puede estimar la densidad del
suelo si se conoce el tipo de suelo y el contenido de humedad, (ASTM, 2008).
La norma que es comúnmente utilizada en la Subdirección de Geotecnia y
Materiales, para la determinación del valor de CBR mediante esta metodología, es
la ASTM D 6951-03.
60
En la figura 12 se muestra un detalle del equipo que se requiere para poder llevar
a cabo el ensayo de DCP.
Figura 12: Esquema del equipo utilizado en la prueba de DCP.
El procedimiento a seguir para ejecutar el ensayo en el campo es el siguiente:
Verificación del equipo – Antes de iniciar un ensayo, el DCP se inspecciona para
identificar partes dañadas por el uso, en particular el acople y la empuñadura, así
como en la barra o la punta-cono recambiable. Todas las uniones deben estar
bien ajustadas, incluyendo el ensamble de acople entre la punta-cono recambiable
y la barra, (ASTM, 2008).
Operación básica – El operador sostiene el aparato por la empuñadura en posición
vertical o a plomo, y levanta y suelta el mazo desde la altura estándar. Según la
escala que se utilice se mide y toma nota de la penetración total para un número
establecido de golpes o la penetración para cada golpe, (ASTM, 2008).
61
Una vez registradas las lecturas del DCP, se procede a la determinación del valor
de CBR mediante las ecuaciones correspondientes que se detallan en la norma
ASTM D 6951-03.
Las metodologías anteriormente descritas, son las que comúnmente se utilizan
para la determinación del valor de CBR.
Por la cantidad de variables, la complejidad de la prueba de laboratorio y los
problemas existentes en la Subdirección de Geotecnia y Materiales (mencionados
anteriormente), las duración mínima actual para determinar dicho valor es de 3
meses, por tal motivo la metodología del DCP viene a compensar la duración de
las estimaciones, sin embargo la confiabilidad de la metodología es inferior a la de
la metodología en laboratorio, es por tal motivo que la incorporación de la
metodología de CBR en sitio, constituye un punto intermedio (entre la duración y la
confiabilidad) en la estimación del valor de CBR.
4.2.3 Oportunidades de mejora
Parte fundamental de la descripción de las metodologías utilizadas actualmente en
la Subdirección de Geotecnia y Materiales, es poder establecer, (de acuerdo a lo
observado y analizado) oportunidades de mejora, con el propósito de impulsar y
propiciar el incremento de la eficacia y eficiencia dentro de los procesos de ensayo
que se utilizan para la determinación del valor de CBR.
Dentro de las oportunidades de mejora se encuentran:
En el caso del ensayo con el DCP, es necesario adquirir el equipo completo
nuevo, ya que actualmente se cuenta con uno en mal estado, lo que
ocasiona que los valores reportados no sean fieles a las condiciones que se
dan en el campo.
Se debe capacitar más al personal con respecto al conocimiento de las
normas que rigen tanto el ensayo con DCP como el de CBR de laboratorio,
ya que se han encontrado deficiencias en la aplicación de dichas
metodologías, principalmente en el personal más inexperto.
62
Es fundamental, solicitar ante las instancias correspondientes, la reparación
del problema con el sistema eléctrico que experimenta el laboratorio de
materiales de la Subdirección de Geotecnia y Materiales desde hace mucho
tiempo, de manera que el rendimiento del proceso de ejecución del ensayo
de CBR de laboratorio se incremente.
Incorporar dentro del ensayo de CBR de laboratorio, mayor cantidad de
equipo automatizado y digital, de manera que el rendimiento en los
procesos de ejecución del ensayo sean incrementados.
63
4.3 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo es la que considera los procesos necesarios para poder
administrar de forma adecuada la culminación a tiempo del proyecto.
Para Gestionar la adecuadamente el tiempo en un proyecto se requiere de una
serie de procesos, los cuales son:
a) Definir las actividades
b) Secuenciar las actividades
c) Estimar los recursos de las actividades
d) Desarrollar el cronograma
e) Controlar el cronograma
Como parte fundamental del desarrollo del Plan de Gestión del Tiempo se
establecen una serie de supuestos (tal y como fueron mencionados
anteriormente), entre los cuales se encuentran:
El desarrollo del proyecto se llevará a cabo en días hábiles de lunes a
viernes y con una jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.
Para la elaboración del cronograma del proyecto no se tomarán en cuenta,
horas extras, de la jornada definida.
Los días feriados son los establecidos por ley.
La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan
de Gestión del Proyecto.
El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el
desarrollo de los trabajos.
4.3.1 Definir las Actividades
Definir las actividades de un proyecto, constituye la manera en que se define
cuáles serán las acciones específicas a realizar para poder obtener, producir o
elaborar los principales entregables del proyecto.
64
La principal herramienta utilizada para la definición de las actividades es la
descomposición, con la cual se subdivide los paquetes de trabajo del proyecto en
componentes más pequeños.
La principal salida del proceso de definir las actividades es el siguiente:
4.3.1.1 Listado de actividades
El listado de las actividades se detalla en el cronograma del proyecto, propiamente
en el anexo 9.
4.3.1.2 Secuenciar las Actividades
El proceso de secuenciar las actividades es aquel que establece las relaciones
entre las actividades, de tal forma que esta interrelación permita obtener dentro del
plazo de tiempo deseado, cada uno de los entregables del proyecto.
Como parte de este proceso, se utilizó como herramienta el método de
diagramación por precedencias, obtenido a partir de la herramienta de MS Project,
con la cual se puede observar gráficamente las relaciones entre cada una de las
actividades.
La principal salida del proceso de secuenciar las actividades es el siguiente:
4.1.3.3 Diagrama de red del cronograma
El detalle del secuenciamiento de las actividades se detalla en el Diagrama de red
del cronograma, que se puede observar en el documento generado por MS
Project, sin embargo para efectos del presente documento se mostrará esta
información de forma tabulada, como se detalla en el anexo 11.
4.3.2 Estimar los Recursos de las Actividades
El proceso de estimación de los recursos de cada de las actividades permite
establecer el tipo y cantidad de personal, equipo y material, con los que se contará
para poder desarrollar cada una de las actividades definidas para el proyecto.
El recurso humano requerido para el proyecto se menciona en el cuadro 4.
65
Cuadro 4: Recursos humanos requeridos para el proyecto.
Recurso Cantidad Dependencia a la que
pertenece
Director del Proyecto (Jefe del
Departamento de Pavimentos) 1
Subdirección de Geotecnia
y Materiales
Técnico en mecánica automotriz 2 Dirección de Ingeniería
(taller central)
Técnico en muestreo y pruebas de
campo 3
Subdirección de Geotecnia
y Materiales
Operadores de equipo móvil 2 Dirección de Ingeniería
(taller central)
Encargado de Bodega 1 Subdirección de Geotecnia
y Materiales
Jefe del laboratorio de Materiales 1 Subdirección de Geotecnia
y Materiales
Ingeniero civil de la Dirección de
Planificación Sectorial 1
Dirección de Planificación
Sectorial
Lo referente a los recursos materiales, básicamente lo componen equipo de
trabajo de campo manual, conformado por pico, pala, cucharas, bolsas plásticas,
sacos, arena limpia de río, cinta métrica, entre otros.
Por otro lado el equipo y maquinaria básicamente lo componen los vehículos con
los cuales se trasladará al personal al sitio del ensayo, el equipo de CBR en sitio,
el equipo para realizar la prueba del cono de arena, planta generadora de
corriente eléctrica, taladro eléctrico, Auger manual.
Como parte del proceso de estimación de los recursos de las actividades, se
recurrió a la utilización del juicio de expertos como herramienta de análisis y toma
de decisiones para determinar el equipo, personal y material necesarios para cada
actividad.
66
La principal salida del proceso de estimar los recursos de las actividades es el
siguiente:
4.3.2.1 Requisitos de Recursos de la Actividad
Los Requisitos de Recursos de las actividades se detallan en el cronograma del
proyecto, propiamente en el anexo 9.
4.3.3 Estimar la Duración de las Actividades
Este constituye el proceso mediante el cual se definen los periodos de trabajo en
el tiempo para poder completar y finalizar una actividad determinada,
considerando los recursos definidos anteriormente.
Para la estimación de las actividades, al igual que en el proceso anterior, se
recurrió a la utilización del juicio de expertos como herramienta.
La principal salida del proceso de estimar la duración de las actividades es el
siguiente:
4.3.3.1 Estimados de la Duración de la Actividad
Las duraciones de las actividades se detallan en el cronograma del proyecto,
propiamente en el anexo 9.
4.3.4 Desarrollar el Cronograma
El desarrollo del cronograma constituye la herramienta con la cual se podrá
controlar las actividades, su ordenamiento, recursos y requisitos a través del
tiempo, incorporando cada uno de los procesos descritos anteriormente. Así
mismo el desarrollo del cronograma permite que se pueda ir revisando el
comportamiento del proyecto en el tiempo con respecto a la línea base definida.
El software de Gestión de Proyectos viene a constituir la principal herramienta que
permitió definir el cronograma del proyecto, definiendo fechas teóricas de inicio y
fin para las actividades.
67
La principal salida del proceso de desarrollar el cronograma es el siguiente:
4.3.4.1 Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto se detalla propiamente en el anexo 9.
4.3.5 Controlar el Cronograma
Por medio del control del cronograma se podrá monitorear y dar seguimiento al
avance real del proyecto vs al avance planificado, de tal forma que se pueda ir
previendo cualquier variación importante con respecto a la línea base definida, que
ocasione el atraso del proyecto.
El llevar el adecuado control del cronograma permitirá generar los cambios y
acciones necesarias para poder subsanar cualquier impacto negativo sobre el
alcance y las metas del proyecto.
Una de las principales herramientas que permitirá llevar un buen control del
cronograma será la técnica del Valor Ganado, ya que con los indicadores
(especialmente el SPI) y los reportes gráficos (curvas S), el Director de Proyecto
podrá tener un panorama más claro de la condición del proyecto, de tal forma que
se convierte en una herramienta de apoyo fundamental para la toma de
decisiones.
Las revisiones del desempeño constituirán la principal herramienta que permitirá
llevar el control del cronograma durante el desarrollo del proyecto.
El procedimiento que se seguirá para llevar el control del cronograma se describe
a continuación:
Se debe dejar definido y aceptado el cronograma por los involucrados del
proyecto, previo al inicio del mismo, de manera que exista un acuerdo
generalizado acerca de lo definido en el mismo.
68
El Director de Proyecto se encargará de guardar la línea base del proyecto,
lo cual permitirá posteriormente verificar las variaciones con respecto a lo
planificado inicialmente.
Actualizar el cronograma del proyecto semanalmente, y en caso de
presentarse variaciones o riesgos de variaciones importantes respecto a la
línea base del proyecto, se deberá informar a los involucrados para
determinar acciones preventivas o correctivas, según sea el caso.
En caso de que sea necesario modificar la línea base del proyecto, se
deberá solicitar a través de una orden cambio, debidamente firmada y
justificando el motivo de dicho cambio.
Cada mes se entregará un reporte o informe del control del cronograma
hasta la fecha de avance o de corte, definiendo claramente los logros y
desviaciones del proyecto. Para efectos de este reporte se podrá utilizar la
herramienta de Valor Ganado para fortalecer la información que se deberá
suministrar a los involucrados.
La principal salida del proceso de controlar el cronograma es el siguiente:
4.3.5.1 Informe de Avance del Proyecto por medio de la herramienta MS
Project y Plantilla para el Control del Avance del Cronograma.
El reporte acerca del avance del proyecto se detalla propiamente en el anexo 12 y
la plantilla para el Control del Avance del Cronograma en el anexo 13.
Es importante destacar que una de las áreas que se verá muy beneficiada con la
implementación de la metodología de CBR en sitio, es precisamente el área de
Gestión del Tiempo, ya que según las estimaciones realizadas para la elaboración
del cronograma, se podría dar un ahorro de tiempo de hasta el 50%, con respecto
a los análisis de laboratorio. Dichas estimaciones se sustentan a través de la
experiencia obtenida de un proyecto de graduación que fue realizado en la
Subdirección de Geotecnia y Materiales, y cuyo trabajo implicaba realizar una
69
serie de trabajos en campo iguales a los requeridos en el proyecto de
implementación de la metodología de CBR en sitio.
Otro aspecto que es importante mencionar, es lo referente al préstamo de la
vagoneta, ya que por los excesivos trámites burocráticos se puede requerir como
mínimo 15 días para el préstamo de dicho equipo. El proceso de instalación de
CBR en sitio no requiere de gran cantidad de tiempo, ya que los trabajos de
acondicionamiento no presentan un alto grado de complejidad y esfuerzo, sin
embargo el hecho de tener que esperar bastante tiempo para poder obtener la
vagoneta hace que las actividades de instalación del equipo de CBR en sitio se
retrasen bastante. Es por tal motivo que evaluando dos escenarios, uno en el que
se requiere realizar la solicitud del préstamo de la vagoneta y otro en el que este
aspecto no se requiere, se pudo verificar un ahorro en tiempo para el proyecto de
casi un mes. Para efectos de demostrar lo anteriormente manifestado, se elaboró
un cronograma (ver anexo 10), en el que se asume que se cuenta con la vagoneta
a disposición para el Departamento de Pavimentos, y se pudo obtener una
duración final de 189 días versus los 208 días del cronograma en el que se
requiere solicitar el préstamo de la vagoneta Lo anterior evidencia la enorme
necesidad de poder contar con un equipo propio (vagoneta) para poder agilizar los
tiempo de entrega de los resultados finales.
70
4.4 Plan de Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto nos permitirá a través de una serie de
procesos poder estimar, presupuestar y controlar los costos que se generen como
resultado del desarrollo del proyecto, con la intensión de poder utilizar los recursos
financieros de la Institución de la mejor manera.
Si bien es cierto el presente proyecto no generará costos tan elevados con
relación a otros proyectos que se desarrollan dentro del Ministerio de Obras
Públicas y Transportes, es importante tener una estimación bastante aproximada
de los costos que se generarán en el momento de su implementación, debido a
que cada inicio de año se asigna un presupuesto institucional, y con base al
mismo se le asigna un presupuesto a cada Dirección, de tal forma que se requiere
valorar e incluir el presente proyecto como parte de los costos del año 2011. Tal y
como se definió en el cronograma, el proyecto inicia en el presente año (2010) con
el desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, dicho rubro no se contemplará
dentro del presupuesto final, debido a que el desarrollo del mismo se realizó como
parte de un entregable académico, es decir el presente Proyecto Final de
Graduación, y el mismo no constituye parte de los costos que debe asumir la
Dirección de Ingeniería como parte de la implementación de la metodología de
CBR en sitio.
Para Gestionar la adecuadamente los costos del proyecto se requiere de una serie
de procesos, los cuales son:
a) Estimar los costos
b) Determinar el presupuesto
c) Controlar los costos
4.4.1 Estimar los Costos
En proceso de estimar los costos del proyecto, permite obtener una aproximación
de los recursos financieros necesarios para poder finalizar las actividades
definidas.
71
El juicio de expertos constituye la principal herramienta para la estimación de los
costos del proyecto. Si bien es cierto no existe información histórica acerca de
proyectos en los cuales se hayan realizado ensayos de CBR en sitio, la estimación
de los costos se sustenta en la experiencia de trabajos de campo realizados, como
es el caso de sondeos de espesores de material colocado, extracción de muestras
de material granular.
La principal salida del proceso de Estimar los Costos del Proyecto es la siguiente:
4.4.1.1 Estimación de los Costos de las Actividades
Como parte fundamental de la estimación de costos del proyecto se establecen
una serie de supuestos (los cuales se mencionaron anteriormente), entre los
cuales se encuentran:
No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones.
Los costos de la mano de obra (según el tipo de recurso humano que se
definió anteriormente), será el promedio del salario bruto por día de cada
uno de los empleados de la misma categoría (entiéndase por misma
categoría, a la clasificación del puesto, es decir, profesional en ingeniería
civil, técnicos de muestreo, técnicos en mecánica automotriz, etc.), de tal
forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.
El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día.
En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los
aumentos y anualidades del personal, correspondientes hasta el año 2010,
de tal forma que cualquier modificación o ajuste para el año 2011 se deberá
reflejar en las estimaciones de costos y el presupuesto del proyecto.
Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de
combustible, lubricantes, repuestos y llantas, así mismo dichas
estimaciones se sustentan al gasto promedio de los vehículos asignados al
proyecto, en los rubros antes mencionados.
No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a
herramientas ya que se cuenta con todos los insumos necesarios y en caso
72
de algún inconveniente, existe en el inventario de la bodega gran cantidad
de repuestos.
Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto
de gastos administrativos, que se consideran como costos indirectos del
proyecto, los cuales contemplan, gastos como papelería, impresiones, uso
de equipo de cómputo, personal de oficina, entre otros, para efectos del
cálculos de estos costos se considera un 3% de los costos directos del
proyecto (excepto las actividades de campo).
El salario bruto por día y por hora de la mano de obra requerida, se establece en
el cuadro 5, mientras que las estimaciones de costos por actividad se muestran en
el cuadro 6.
Cuadro 5: Salario promedio del recurso humano del proyecto.
Recurso Salario Bruto
por hora Salario Bruto
por día Dependencia a la
que pertenece
Director del Proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
₡4.830,00 ₡38.640,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales
Técnico en mecánica automotriz
₡2.400,00 ₡19.200,00
Dirección de Ingeniería (taller central)
Técnico en muestreo y pruebas de campo
₡1.570,00 ₡12.560,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales
Operadores de equipo móvil ₡1.250,00 ₡10.000,00
Dirección de Ingeniería (taller central)
Encargado de Bodega ₡1.820,00 ₡14.560,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales
Jefe del laboratorio de Materiales
₡4.660,00 ₡37.280,00
Subdirección de Geotecnia y Materiales
Ingeniero civil de la Dirección de Planificación Sectorial
₡4.920,00 ₡39.360,00 Dirección de Planificación Sectorial
73
Cuadro 6: Tabla de estimación de los costos de las actividades
ID DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDAD DURACIÓN
MANO DE OBRA
EQUIPO Y MAQUINARIA
GASTOS ADMINISTRATIVOS
1
Plan para la Implementación del ensayo de CBR en sitio como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.
208 days ₡6.982.240,00 ₡1.319.670,00 ₡87.709,50
2 Plan de Gestión del Proyecto 86 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
3 Plan de Gestión del Alcance 36 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
4 Recopilar requisitos 10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
5 Identificar los involucrados 3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
6 Documentar los requisitos de los involucrados
7 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
7 Definir el Alcance 16 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
8 Describir el alcance del producto
4 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
9 Definir los criterios de aceptación del producto
10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
10 Establecer los entregables del proyecto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
11 Establecer las exclusiones del proyecto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
12 Establecer las restricciones del proyecto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
13 Establecer los supuestos del proyecto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
14 Crear la EDT 8 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
15 Crear EDT 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
16 Crear el diccionario de la EDT 8 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
17 Verificar el Alcance 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
18 Crear plantilla para la verificación del alcance
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
19 Controlar el Alcance 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
20 Crear plantilla para el control del alcance
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
21 Crear plantilla para el control de cambios
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
22 Plan de Gestión del Tiempo 23 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
23 Definir las actividades 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
24 Secuenciar las actividades 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
25 Estimar los recursos de las actividades
12 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
26 Definir los requisitos de recursos de las actividades
12 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
27 Estimar la duración de las actividades
3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
74
28 Desarrollar el cronograma 9 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
29 Controlar el cronograma 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
30 Elaborar informe de avance del proyecto por medio de MS Project
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
31 Crear plantilla para el control del avance del cronograma.
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
32 Plan de Gestión de los costos 7 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
33 Estimar los costos 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
34 Determinar el presupuesto 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
35 Elaborar plantilla para el control del presupuesto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
36 Controlar los costos 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
37 Elaborar plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
38 Plan de Gestión de los Riesgos
24 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
39 Planificar la gestión de Riesgos
10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
40 Identificar los Riesgos 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
41 Realizar el análisis cualitativo de Riesgos
3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
42 Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos
3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
43 Planificar la Respuesta a los Riesgos
4 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
44 Monitorear y controlar los Riesgos
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
45 Elaborar plantilla para el monitoreo y control de riesgos
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
46 Elaborar plantilla para la identificación de nuevos riesgos
2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00
47 Instalación del equipo de CBR en sitio
31 ₡1.129.680,00 ₡30.050,00 ₡33.195,90
48 Analizar y actualizar del Plan de Gestión del Proyecto
15 ₡579.600,00 ₡0,00 ₡17.388,00
49 Revisar el adecuado estado del equipo de CBR en sitio
1 ₡53.200,00 ₡0,00 ₡0,00
50 Adquirir el equipo móvil pesado (vagoneta)
1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20
51 Solicitar a las Dirección Regional 1 del MOPT el préstamo de una vagoneta
1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20
52 Acondicionar el equipo pesado para la instalación del equipo de CBR en sitio
13 ₡458.240,00 ₡30.050,00 ₡14.648,70
53 Solicitar al Taller central del MOPT el acondicionamiento de la vagoneta
1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20
54 Trasladar el equipo de CBR en sitio y la vagoneta al taller
1 ₡10.000,00 ₡30.050,00 ₡1.201,50
75
central del MOPT
55 Realizar los acondicionamientos requeridos en la vagoneta
5 ₡192.000,00 ₡0,00 ₡5.760,00
56 Instalar el equipo de CBR en sitio en la vagoneta
3 ₡115.200,00 ₡0,00 ₡3.456,00
57 Verificar la instalación del equipo de CBR en sitio.
2 ₡102.400,00 ₡0,00 ₡3.072,00
58 Capacitación 21 ₡1.331.600,00 ₡281.880,00 ₡13.941,60
59
Realizar capacitación preliminar acerca de la correcta aplicación de la metodología de CBR en sitio
21 ₡1.331.600,00 ₡281.880,00 ₡13.941,60
60 Capacitar al personal mediante charlas preliminares
9 ₡347.760,00 ₡0,00 ₡10.432,80
61 Preparar el equipo de CBR en sitio, materiales y la vagoneta para pruebas preliminares
1 ₡39.680,00 ₡0,00 ₡1.190,40
62 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira de capacitación
2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40
63 Realizar gira de campo para capacitar al personal acerca de la metodología
9 ₡866.880,00 ₡281.880,00 ₡0,00
64 Aplicación de la metodología de CBR en sitio
21 ₡3.323.120,00 ₡1.007.740,00 ₡4.636,80
65 Definir previamente los puntos a analizar en el camino
3 ₡163.600,00 ₡5.500,00 ₡2.318,40
66 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira previa
2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40
67 Realizar gira previa al proyecto para identificar los puntos a analizar
1 ₡86.320,00 ₡5.500,00 ₡0,00
68 Ejecutar la prueba de CBR en sitio
18 ₡3.159.520,00 ₡1.002.240,00 ₡2.318,40
69 Coordinar el préstamo de vehículos para el traslado del personal al campo
2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40
70 Realizar la prueba de CBR en sitio
16 ₡1.541.120,00 ₡501.120,00 ₡0,00
71 Realizar la prueba del cono de arena
16 ₡1.541.120,00 ₡501.120,00 ₡0,00
72 Documentación de resultados obtenidos
26 ₡1.197.840,00 ₡0,00 ₡35.935,20
73 Calcular el valor de CBR en sitio
5 ₡193.200,00 ₡0,00 ₡5.796,00
74
Solicitar al laboratorio de materiales la estimación del valor de la densidad y contenido de humedad de las muestras aportadas.
12 ₡463.680,00 ₡0,00 ₡13.910,40
75 Informe final acerca de los resultados obtenidos
14 ₡540.960,00 ₡0,00 ₡16.228,80
76
4.4.2 Determinar el Presupuesto
El proceso de determinar el presupuesto del proyecto, se base en las
estimaciones de costos por actividad realizado en el proceso anterior, de tal forma
que se sumen cada uno de estos costos de las actividades y se determine el valor
final del proyecto, con el propósito de establecer la línea base de costos
autorizada.
La principal herramienta para determinar el presupuesto del proyecto es el Juicio
de Expertos, de tal forma que todas las estimaciones se basaron en información
aportada por personal con experiencia y conocimiento acerca de los gastos antes
descritos.
La principal salida del proceso de Determinar el Presupuesto es la siguiente:
4.4.2.1 Plantilla para el Control del Presupuesto
La línea base de costos del proyecto establece que el monto total del proyecto
corresponde a ¢8.389.619.50
En el anexo 14 se muestra la plantilla a utilizar para realizar el control presupuestal
del proyecto definido (línea base de costos).
4.4.3 Controlar los Costos
Este proceso permite poder verificar y dar seguimiento al estado del proyecto con
respecto al presupuesto definido inicialmente, de tal forma que se vaya
actualizando la línea base de los costos y definiendo acciones concretas en caso
que existe una variación negativa importante con respecto a lo planificado.
La principal herramienta para el control del presupuesto del proyecto será a través
de la utilización de la Gestión del Valor Ganado, de tal forma que a partir de los
indicadores de comportamiento se pueda ir dictaminando la situación actual de
nuestro proyecto y la posible condición en la que finalizará.
77
La utilidad de la herramienta del valor ganado como mecanismo para el control del
proyecto, no se aboca únicamente a verificar el estado de los costos del proyecto,
sino que tiene gran importancia en otras áreas, como es el caso del tiempo y los
riesgos del proyecto. En el caso de la gestión del tiempo del proyecto, permitirá
estar revisando las variaciones con respecto al plan original, utilizando el indicador
SPI como índice de referencia, así como las curvas S que se generen conforme a
los reportes de avance que se vayan generando en cada fecha de corte. Así
mismo su aplicabilidad a la gestión de riesgos es de gran importancia, ya que los
índices de desempeño se pueden constituir en disparadores de riesgos, de tal
forma que permitan identificar claramente en el momento en que se esté activando
un riesgo (previamente identificado) dentro del proyecto.
La principal salida del proceso de Determinar el Presupuesto es la siguiente:
4.4.3.1 Plantilla para el control de los Costos del Proyecto
En el anexo 15 se muestra la plantilla a utilizar para realizar el control de costos
del proyecto.
78
4.5 Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto
El Plan de Gestión de Riesgos del presente proyecto, busca poder determinar
cuáles son los riesgos a los cuales se encuentra sometido el proyecto, de tal forma
que una vez identificados, se pueda analizar la incidencia dentro del proyecto y el
plan o curso de acción que permitirá evitar o al menos disminuir su impacto
negativo.
Si bien es cierto existen una gran cantidad de variables y posibilidades para la
incidencia de un riesgo dentro de un proyecto, los que se consideran dentro de
este plan de gestión, son los que normalmente se experimentan en trabajos de
campo y de oficina (u de otro tipo) dentro de la Subdirección de Geotecnia y
Materiales, de tal forma que la experiencia acumulado en diversos proyectos, es la
principal herramienta para la determinación o identificación de riesgos del
proyecto.
La Gestión de los Riesgos del Proyecto involucra una serie de procesos, que
son necesarios para su desarrollo, dentro de los cuales se encuentran:
a) Planificar los Riesgos
b) Identificar los Riesgos
c) Análisis Cualitativo de Riesgos
d) Análisis Cuantitativo de Riesgos
e) Planificar la Respuesta a los Riesgos
f) Monitorear y Controlar los Riesgos.
A continuación se detallan cada una de las etapas del proceso, los resultados
obtenidos, las medidas preventivas y las acciones definidas para acatarse en
caso de que los riesgos identificados se llegaran a presentar.
4.5.1 Planificar los Riesgos
Este proceso permite definir claramente cuál será el rumbo a tomar para poder
llevar a cabo con éxito la gestión de riegos, de tal forma que se pueda categorizar
los riesgos dependiendo de la naturaleza de mismo, así como definir cuáles serán
79
las escalas o valores con los cuales se podrán evaluar los riesgos de forma
cualitativa y cuantitativa de tal forma que exista una base acordada para evaluar
los riesgos.
Para efectos de este proceso, las Reuniones de Planificación y Análisis
constituyen la principal herramienta con la cual se planificarán los riesgos.
Las principales salidas del proceso de Planificar los Riesgos son las siguientes:
4.5.1.1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)
La estructura de desglose de riesgos básicamente estará conformada por cuatro
tipos de riesgos, los cuales a su vez se subdividen en más categorías. La
descripción de dicha estructura se detalla a continuación:
Figura 13: Estructura de Desglose de Riesgos, modificado de PMBOK 2008.
4.5.1.2 Definición de Escalas para la Evaluación del Impacto de un Riesgo
La definición de la probabilidad y el impacto de los riesgos en el proyecto se
detallan a continuación:
80
Cuadro 7: Tabla de definición de escalas para la evaluación del impacto de un
riesgo, (PMBOK, 2008).
Evaluación del Impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto
(Escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del proyecto
Muy Bajo 0.05
Bajo 0.1
Moderado 0.2
Alto 0.4
Muy Alto 0.8
Costo Insignificante incremento del costo.
Incremento del costo < 5%
Incremento del costo entre el 5 – 10 %
Incremento del costo entre el 10 – 20 %
Incremento del costo > 20%
Calendario Insignificante variación del calendario.
Variación del calendario < 5%
Desviación general del Proyecto 5 – 10 %
Desviación general del Proyecto 10 – 20 %
Desviación general del Proyecto >10 – 20 %
Alcance Reducción del alcance apenas perceptible.
Áreas menores del alcance son afectadas
Áreas mayores del alcance son afectadas
Reducción del alcance inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es inservible
Calidad Degradación de la calidad apenas perceptible.
Solo aplicaciones muy específicas son afectadas
La reducción de la calidad demanda la aprobación del cliente
Reducción de la calidad inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es inservible
4.5.2 Identificar los Riesgos
La identificación de los riesgos que podrían afectar el proyecto, constituye la
principal finalidad del proceso de identificación de los riesgos.
Para la identificación de los riesgos se utilizaron las siguientes herramientas:
Juicio de Expertos:
Se identifican aquellas personas con gran experiencia dentro de la
organización y que ya han participado dentro de la planeación de proyectos
de ingeniería con mayor grado de complejidad. Son colaboradores de gran
importancia ya que no solo manejan el aspecto técnico y operacional sino
81
que han participado en otros proyectos similares y que han finalizado
exitosamente.
Lluvia de ideas:
El equipo del proyecto, junto a varios expertos de la organización, realiza
un proceso de lluvia de ideas sobre riesgos del proyecto, los cuales sirven
como base para ser analizados a profundidad y dar como resultado la lista
de riesgos.
La principal salida del proceso de Identificar los Riesgos son las siguientes:
4.5.2.1 Lista de Riesgos Identificados
A continuación se describen cada uno de los riesgos identificados así como su
clasificación de acuerdo a la estructura de desglose de riesgos definida.
Cuadro 8: Identificación de los riesgos del proyecto.
# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
1 RT-001 Técnico
Si el equipo de CBR en sitio no cumple con los requisitos técnicos de instalación definidos en la norma correspondiente, debido a que el personal técnico no posee amplio conocimiento acerca de su adecuada instalación, puede retrasar el inicio del proyecto 2 semanas.
2 RT-002 Técnico
Si el equipo móvil pesado (vagoneta) suministrado por la Dirección Regional 1 del MOPT, no cumple con el requerimiento técnico de peso definido en la norma, puede retrasar el inicio del proyecto 3 semanas.
3 RT-003 Técnico
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no tiene el rendimiento esperado de acuerdo a la planificación del tiempo, debido a que las condiciones del trabajo de campo se tornan más difíciles de lo esperado, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
82
4 RT-004 Técnico
Si la capacitación teórica no abarca las dudas del personal técnico, debido a un mal asesoramiento por parte del Director del Proyecto, puede provocar errores en las pruebas de campo y un atraso en el cronograma.
5 RT-005 Técnico
Si el anillo de carga para realizar la prueba de CBR en sitio se des calibra, debido a la mala utilización del mismo, se puede retrasar la ejecución de la prueba en el campo, así como un atraso en el cronograma del proyecto.
6 RT-006 Técnico
Si el equipo móvil asignado al proyecto no puede ser utilizado, debido a desperfectos mecánicos, puede provocar el atraso de las pruebas de campo y por ende del cronograma del proyecto.
7 RT-007 Técnico
Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y por ende del cronograma del proyecto.
8 RT-008 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar mayores gastos de recursos en capacitación para el personal.
9 RT-009 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar atrasos en el cronograma.
83
10 RE-001 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no puede realizar el trabajo en el camino en estudio, debido a condiciones climáticas desfavorables, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
11 RE-002 Externo
SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado.
12 RE-003 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no comprende al 100% la metodología de CBR en sitio, debido al poco dominio de la normativa correspondiente, puede provocar errores en los resultados obtenidos durante las pruebas, lo que a su vez haría necesario la repetición de las mismas.
13 RO-001 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la priorización de otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto, y una variación del alcance definido.
14 RO-002 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la reasignación del recurso humano a otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
15 RO-003 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede realizar las actividades y trabajos definidos, debido a la falta de contenido presupuestal para el financiamiento del proyecto, puede provocar la posposición del mismo.
84
16 RO-004 Organizacional
Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
17 RA-001 Administración de Proyectos
Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables finales.
18 RA-002 Administración de Proyectos
Si no existe una adecuada planificación del alcance del proyecto previo a la ejecución del mismo, debido a la falta de comunicación entre los involucrados, puede ocasionar problemas con respecto a las expectativas y requerimientos del producto final.
19 RA-003 Administración de Proyectos
Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos importantes al proyecto.
20 RA-004 Administración de Proyectos
Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes, puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.
85
En donde:
RA- Riesgo de Administración de Proyectos
RE- Riesgo Externo
RO- Riesgo Organizacional
RT- Riesgo Técnico
4.5.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
El proceso de análisis cualitativo de riesgos, permitirá una vez definida la lista de
riesgos identificados poder priorizarlos por medio de la probabilidad de ocurrencia
y el impacto que puedan tener en el proyecto, con el objetivo de enfocar los
esfuerzos en los riesgos que suponen una amenaza más grande para los objetivos
proyecto. Así mismo el poder identificar y priorizar los riesgos, permitirá determinar
la capacidad de respuesta ante los mismos, considerando las restricciones
definidas para el proyecto.
Para efectos de este proceso, la Matriz de Probabilidad e Impacto constituyen la
principal herramienta con la cual se analizarán cualitativamente los riesgos.
En la etapa de análisis cualitativo de los riesgos se definen los parámetros que
permiten priorizar los riesgos, identificando en cada uno de ellos la probabilidad de
ocurrencia del riesgo y el impacto que dicha ocurrencia tendría sobre la marcha
del proyecto. Esta técnica se aplica utilizando el Cuadro de Definición de Escalas
para la Evaluación del Impacto de un Riesgo (ver sección 4.5.1.2) y el Cuadro
Marcador de Riesgo para un Riesgo Específico que se muestra a continuación:
Cuadro 9: Marcador de riesgo para un riesgo específico (PxI).
Impacto
Pro
bab
ilid
ad
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4
0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08
86
Donde los colores indican lo siguiente:
Color verde = Riesgo Bajo (de 0,02 a 0,005)
Color amarillo = Riesgo Moderado (de 0,19 a 0,021)
Color rojo = Riesgo Alto (de 0,99 a 0,20)
A continuación se detalla las escalas de probabilidad e impacto
Cuadro 10: Escalas de Probabilidad e Impacto.
Probabilidad Escala Impacto Escala
Muy probable 0,9 Muy alto 0,8
Bastante probable 0,7 Alto 0,4
Probable 0,5 Moderado 0,2
Poco probable 0,3 Bajo 0,1
Muy poco probable 0,1 Muy bajo 0,05
De acuerdo a la probabilidad de ocurrencia, la priorización de riesgos se detalla a
continuación:
La principal salida del proceso de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es la
siguiente:
4.5.3.1 Priorización de los Riesgos
A continuación se describen cada uno de los riesgos identificados así como su
priorización de acuerdo a su probabilidad e impacto potencial dentro del proyecto.
Cuadro 11: Priorización de riesgos.
# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO
(PXI)
1 RO-001 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la priorización de otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto, y una variación del alcance definido.
0,5 0,8 0,4
87
2 RO-003 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede realizar las actividades y trabajos definidos, debido a la falta de contenido presupuestal para el financiamiento del proyecto, puede provocar la posposición del mismo.
0,5 0,8 0,4
3 RT-007 Técnico
Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y por ende del cronograma del proyecto.
0,9 0,4 0,36
4 RT-003 Técnico
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no tiene el rendimiento esperado de acuerdo a la planificación del tiempo, debido a que las condiciones del trabajo de campo se tornan más difíciles de lo esperado, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0,7 0,4 0,28
5 RE-001 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no puede realizar el trabajo en el camino en estudio, debido a condiciones climáticas desfavorables, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0,7 0,4 0,28
6 RA-002 Administración de Proyectos
Si no existe una adecuada planificación del alcance del proyecto previo a la ejecución del mismo, debido a la falta de comunicación entre los involucrados, puede ocasionar problemas con respecto a las expectativas y requerimientos del producto final.
0,3 0,8 0,24
7 RA-003 Administración de Proyectos
Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos importantes al proyecto.
0,3 0,8 0,24
88
8 RT-006 Técnico
Si el equipo móvil asignado al proyecto no puede ser utilizado, debido a desperfectos mecánicos, puede provocar el atraso de las pruebas de campo y por ende del cronograma del proyecto.
0,5 0,4 0,2
9 RA-001 Administración de Proyectos
Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables finales.
0,5 0,4 0,2
10 RE-003 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no comprende al 100% la metodología de CBR en sitio, debido al poco dominio de la normativa correspondiente, puede provocar errores en los resultados obtenidos durante las pruebas, lo que a su vez haría necesario la repetición de las mismas.
0,3 0,4 0,12
11 RA-004 Administración de Proyectos
Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes, puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.
0,3 0,4 0,12
12 RT-002 Técnico
Si el equipo móvil pesado (vagoneta) suministrado por la Dirección Regional 1 del MOPT, no cumple con el requerimiento técnico de peso definido en la norma, puede retrasar el inicio del proyecto 3 semanas.
0,5 0,2 0,1
89
13 RO-004 Organizacional
Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0,5 0,2 0,1
14 RT-008 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar mayores gastos de recursos en capacitación para el personal.
0,5 0,2 0,1
15 RT-009 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar atrasos en el cronograma.
0,5 0,2 0,1
16 RT-005 Técnico
Si el anillo de carga para realizar la prueba de CBR en sitio se des calibra, debido a la mala utilización del mismo, se puede retrasar la ejecución de la prueba en el campo, así como un atraso en el cronograma del proyecto.
0,3 0,2 0,06
17 RO-002 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la reasignación del recurso humano a otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0,3 0,2 0,06
18 RT-001 Técnico
Si el equipo de CBR en sitio no cumple con los requisitos técnicos de instalación definidos en la norma correspondiente, debido a que el personal técnico no posee amplio conocimiento acerca de su adecuada instalación, puede retrasar el inicio del proyecto 2 semanas.
0,5 0,1 0,05
90
19 RT-004 Técnico
Si la capacitación teórica no abarca las dudas del personal técnico, debido a un mal asesoramiento por parte del Director del Proyecto, puede provocar errores en las pruebas de campo y un atraso en el cronograma.
0,3 0,1 0,03
20 RE-002 Externo
SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado
0,1 0,2 0,02
En el análisis cualitativo, los riesgos han sido priorizados de acuerdo a su
probabilidad de ocurrencia e impacto potencial, con el fin de obtener el rango para
cada uno de ellos. En este caso, el riesgo general del proyecto equivale a un 0,17
lo cual es considerado como Riesgo Moderado de acuerdo con el marcador de
riesgo.
4.5.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Este proceso implica analizar numéricamente, los riesgos identificados y
priorizados anteriormente, así como las consecuencias que podrán tener dentro de
los objetivos del proyecto.
SI bien es cierto existen muchas técnicas para el análisis de riesgos, la técnica
utilizada para la determinación de la incidencia que tendrán los riesgos negativos
determinados, se realizará a partir de la técnica de valor monetario esperado y del
juicio de expertos.
En el caso particular de este proyecto únicamente en uno de los riesgos
identificados (ver riesgo # 2 del cuadro 11), la estrategia que se asumirá será
aceptarlo, básicamente porque no se puede asumir ninguna estrategia que
permita ya sea evitar o al menos disminuir el impacto que ocasionaría,
básicamente por el hecho de que la falta de presupuesto (aun cuando el mismo es
91
solicitado previamente) es una condición que comúnmente se da en la
administración pública, y en estos casos se suele asignar los recursos a proyectos
de mayor importancia para la institución.
La principal salida del proceso de Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es la
siguiente:
4.5.4.1 Análisis del valor monetario esperado
A continuación se establece para el riesgo antes mencionado la estimación del
valor monetario esperado.
Cuadro 12: Valor monetario esperado.
Descripción del riesgo Impacto
(¢)
Impacto
(días) Probabilidad
Valor
monetario
esperado
Si el equipo de proyecto no puede
realizar las actividades y trabajos
definidos, debido a la falta de
contenido presupuestal para el
financiamiento del proyecto, puede
provocar la posposición del mismo.
8.389.619,50
122 0,5
¢4.194.809,57
Para la estimación del monto de impacto en tiempo y costo se consideró lo
siguiente:
El costo por día es de ¢68.767,37 (considera mano de obra, equipo, gastos
administrativos).
Un tiempo estimado de 122 días según las duraciones estimadas en el
cronograma (no se contempla el tiempo correspondiente al plan de gestión
del proyecto).
Una probabilidad de ocurrencia de 0,5 tal y como se definió anteriormente.
92
Tomando en consideración los aspectos antes considerados el costo total del
proyecto actualizado contemplando la contingencia, es de ¢12.584.429,07.
4.5.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
La planificación de respuesta a los riesgos, permite identificar, para cada uno de
los riesgos definidos y priorizados anteriormente, el curso de acción que permita
reducir las amenazas potenciales y por ende mejorar las oportunidades de éxito
en cada uno de los objetivos del proyecto.
Para cada uno de los riesgos se establece una estrategia y una breve descripción
de la misma, asignando al encargado de asumir la responsabilidad por cada una
de las respuestas a los riesgos.
Las principales herramienta para planificar la respuesta a los riesgos será a través
de la utilización de Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas, Estrategias
de Respuesta para Contingencias así como el Juicio de Expertos.
La principal salida del proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos es la
siguiente:
4.5.5.1 Estrategia para la Respuesta a los Riesgos
En el anexo 16 se muestra el cuadro con las estrategias definidas para cada uno
de los riesgos del proyecto.
4.5.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
“Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto”, (PMBOK, 2008).
El proceso de monitorear y controlar los riesgos del proyecto busca poder
identificar oportunamente, posibles problemas, de modo que se adopten las
acciones correspondientes cuando se requiera.
93
Las principales herramienta para monitorear y controlar los riesgos será a través
de la Reevaluación de los Riesgos y Reuniones sobre el Estado del Proyecto.
Lo que se busca a partir de la utilización de estas herramientas es poder
determinar oportunamente nuevos riesgos que se vayan generando según vaya
avanzando el proyecto, así como poder evaluar su condición con respecto a los
riesgos identificados, de tal forma que se pueda determinar si las estrategias de
respuesta (en caso de que fuera necesario su aplicación), están dando los
resultados esperados, y en el caso de que no sea así, poder identificar nuevas
oportunidades o alternativas de solución ante posibles problemas.
Las principales salidas del proceso de Monitorear y Controlar los Riesgos son las
siguientes:
4.5.6.1 Platilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos
En el anexo 17 se muestra la plantilla a utilizar para el monitoreo y control de los
riesgos.
4.5.6.2 Platilla para la Identificación de Nuevos Riesgos
En el anexo 18 se muestra la plantilla a utilizar para la identificación de nuevos
riesgos.
94
5. CONCLUSIONES
El presente Proyecto Final de Graduación, constituye un esfuerzo por
mejorar la forma de en qué se gestionan los proyectos dentro del Ministerio,
de manera que se administren y se cumplan de la mejor manera las
expectativas de los clientes. Es importante mencionar que el presente
documento no constituye una versión definitiva, de manera que su
actualización y modificación, es de gran importancia para su vigencia y
aplicabilidad en proyectos futuros.
Cada uno de los aspectos descritos en el presente documento, permite
organizar cada uno de los procesos definidos en forma ordenada, de
manera que sirve como base, tanto para el presente proyecto, como para
futuros proyectos en los que se desee aplicar la metodología de CBR en
sitio.
La forma en que se manejan y gestionan los proyectos dentro del M.O.P.T,
complica bastante la iniciativa de poder aplicar prácticas sanas de
Administración de Proyectos, ya que es común dentro de la institución,
observar que la improvisación y la falta de compromiso son parte de
muchos de los proyectos que se gestionan, por tal motivo, más que una
guía o una metodología para administrar proyectos, lo que se requiere es
un cambio de cultura y mentalidad, que venga a incorporar buenas
prácticas de Administración de Proyectos dentro del Ministerio.
Como parte de la Gestión del Alcance del Proyecto, se pudo constatar de
acuerdo a los análisis realizados, que dentro del grupo de involucrados, se
debe dar vital importancia a la gestión de las expectativas de los comités de
camino o grupo organizados de las comunidades, (además de las
dependencias del M.O.P.T), ya que constituyen los principales beneficiados
con el desarrollo de proyectos de infraestructura vial, de manera que el
incumplimiento del alcance definido para el proyecto, puede traer
consecuencias negativas para la Dirección de ingeniería.
95
La estimación de la duración total del proyecto de implementación de la
metodología de CBR en sitio es de 208 días, los cuales equivalen a casi 11
meses. Si bien es cierto uno de los propósitos originales definidos en este
documento, es poder implementar una metodología que permita mejorar la
gestión del tiempo de los proyectos de diseño de estructuras de
pavimentos, es importante tomar en consideración que inicialmente el
presente proyecto tendrá que afinarse para poder lograr una optimización y
poder satisfacer este requerimiento.
Tal y como se mencionó anteriormente, para poder determinar el valor de
CBR (con la metodología actual) y elaborar el diseño estructural, se
requiere de hasta 5 meses en promedio en el mejor de los casos, mientras
que la proyección de la duración del proyecto utilizando la metodología de
CBR en sitio, es de 2,5 meses, lo cual equivale a una reducción de hasta el
50% en el tiempo que se requiere para poder entregar un informe final de
diseño, esto sin considerar que las estimaciones de tiempo se realizaron
bajo el criterio pesimista, es decir que la metodología de CBR en sitio
perfectamente puede arrojar valores menores de duración que los
estimados.
Por las limitaciones de presupuesto existentes dentro del Ministerio, la
adecuada Gestión de los Costos del Proyecto constituye parte fundamental
para la solicitud y asignación de recursos financieros al proyecto, de
manera que entre más detallado y conciso sea, se podrán aprovechar de
manera más óptima los recursos disponibles.
Los principales riesgos identificados que atentan contra el proyecto, son
causados por la improvisación y por decisiones jerárquicas superiores y
políticas, de tal forma que parte primordial del éxito en la gestión del
presente proyecto, es el compromiso de todos los involucrados claves
identificados (a nivel institucional), para con el desarrollo del proyecto.
96
6. RECOMENDACIONES
Como una extensión del presente proyecto, es recomendable completar el
Plan de Gestión, con aquellas áreas del conocimiento que no fueron
abarcadas, de tal forma que se le dé mayor alcance y permita generar
información completa y detallada que se pueda utilizar para futuros
proyectos.
Se debe realizar una revisión completa del presente informe previo a la
puesta en marcha del proyecto, de tal manera que se puedan identificar
posibles mejoras que le den una mejor aplicabilidad y funcionabilidad a los
aspectos descritos en este documento.
En la medida de lo posible, es recomendable que más de la mitad del
personal técnico de la Subdirección de Geotecnia y Materiales tengan el
conocimiento mínimo de la metodología de CBR en sitio, de tal forma que
siempre existe personal calificado en caso de que se presenten
inconvenientes con el faltante de recurso humano para la aplicación de las
pruebas.
Para futuros proyectos en los que se desea aplicar la metodología de CBR
en sitio, es recomendable gestionar con bastante antelación la asignación
de recursos económicos para el desarrollo del proyecto, de tal forma que no
se den inconvenientes previo o durante la ejecución del mismo.
Ante las posibles complicaciones que se puedan generar como parte de la
solicitud del préstamo del equipo móvil pesado (vagoneta) a las Direcciones
Regionales del M.O.P.T. se recomienda solicitar al Director de la Dirección
de Ingeniería, la asignación de una vagoneta para trabajos y labores
exclusivos de la Subdirección de Geotecnia y Materiales, de tal forma que
se reduzcan considerablemente los tiempo de solicitud de equipo a otras
dependencias, y en caso de algún improvisto o retraso en el cronograma se
pueda contar con la vagoneta el tiempo necesario.
97
Como una extensión del presente proyecto, se recomienda establecer una
correlación entre la metodología de laboratorio utilizada actualmente para la
estimación del valor de CBR, y la metodología de CBR en sitio, de manera
que se facilite el proceso de diseño de estructuras de pavimento. El poder
establecer esta correlación entre metodologías, permitirá determinar cuál
sería el comportamiento en el laboratorio, de un material analizado en
campo, y como consecuencia de lo anterior se podrá reducir tiempos y
recursos de la Subdirección en la estimación de dicho valor.
Una vez puesto en marcha el proyecto, el equipo de proyecto debe
organizar reuniones cada tres semanas con los involucrados, de tal forma
que se tenga un panorama claro del cumplimento de las expectativas y del
alcance del proyecto, así como para evaluar los aspectos definidos en el
presente documento.
De acuerdo a los resultados y experiencias obtenidas como resultado del
desarrollo del presente proyecto, se recomienda tomar en consideración las
lecciones aprendidas, de manera que se pueda ir generando un historial
que permita evitar impactos negativos en proyectos futuros.
En la actualidad para el desarrollo de proyectos dentro de la Dirección de
Ingeniería del M.O.P.T, no se requiere un perfil mínimo para el que será
Director de Proyectos, sin embargo se recomienda que para futuros
proyectos se solicite dentro del perfil del Director, conocimientos básicos de
Administración de Proyectos, esto por la eventualidad de que el personal
actual no estuviera presente para proyectos posteriores.
98
7. BIBLIOGRAFIA
American Association of State Highway and Transportation Officials. (2003).
Standard Specifications for Transportation Materials and Methods of Sampling and
Testing. 23rd ed.. Washington,D.C.: AASHTO.
American Society for Testing and Materials. (2008). Standard Test Method for CBR
(California Bearing Ratio) of Soils in Place. Pennsylvania: ASTM.
Canales, F. H & Haddad, J. (1981). Metodología de la Investigación. Organización
Panamericana de la Salud.
Eyssautier, M., (2002): Metodología de la investigación. Desarrollo de la
Inteligencia. Ed. Thomson. México.
Hernandez, S. (1991). Metodología de la Investigación. Atlacomulco: Mc Graw Hill.
Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT). (2010). Extraído el 14 de
setiembre, 2010 del sitio Web del MOPT: http://www.mopt.go.cr/Que-es-
MOPT/Que-es_Historia.html
Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT). (2010). Extraído el 21 de
noviembre, 2010 del sitio Web del MOPT: http://www.mopt.go.cr/Obras-
Publicas/Ingenieria.html
Project Management Institue (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. PMBOK Guide. 4 Ed. Newton Square, Pennsylvania: PMI. 2008.
Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA). (1992). Manual
Centroamericano para el Diseño de Pavimentos. Guatemala: SIECA.
UCI (Universidad para la Cooperación Internacional). Guía del participante.
Seminario de Graduación. San José, Costa Rica, 2010.
99
8. ANEXOS
Anexo 1: Acta de Constitución del PFG.
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
30 de noviembre de 2010
Plan para la implementación del ensayo de CBR en sitio, como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
Gestion del alcance.
Gestion del tiempo.
Gestion del costo.
Gestión del riesgo.
Ingenierìa civil / Diseño de estructuras de pavimentos.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
22 de julio de 2010 2 de junio de 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General: Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos, que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de pavimento. Objetivos específicos:
a) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos.
b) Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora.
c) Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.
d) Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.
e) Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El estado de las carrteras en nuestro paìs se ha convertido en punto fuerte de la crìtica de diversos sectores de la sociedad, debido a su comportamiento estructural inadecuado, asì como el mal mantenimiento que reciben, de manera que aspectos como la funcionalidad, confort y economìa se ven fuertemente atacados. La Subdirecciòn de Geotecnia y Materiales como dependencia del MOPT tiene participaciòn activa dentro del proceso de diseño de estructuras de pavimentos, principalmente para caminos de la red vial cantonal, esto hace que sea de vital importancia el cumplimientos de los criterios de calidad màs adecuados para cada diseño. Actualmente el procesamiento de las solicitudes de diseño, se tramitan mediante un proceso largo que limita y entorpece la gestiòn adecuada de proyectos de diseño, bàsicamente por la poca capacidad de las instalaciones para procesar el enorme volumen de trabajos y ensayos de suelos, los cuales constituyen un insumo de vital importancia para la elaboraciòn de los informes finales de diseño. Las nuevas tendencias y metodologìas de ensayos in situ, ha venido a subsanar el problema de tiempo para el anàlisis de muestras, haciendo de esta una forma àgil, ràpida, confiable y precisa para la obtenciòn de informaciòn. La metodologìa de CBR en sitio constituye una herramienta que permitirìa obtener la informaciòn necesaria para el diseño de estructuras de paviemtos de manera mucho màs àgil, con respecto a los ensayos convencionales en laboratorio, de ahì que se hace necesario su aplicaciòn como metodologìa alternativa para el diseño de estrucutras de pavimentos.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
Tal y como se establece en el objetivo general del proyecto, el principal entregable consiste en generar un plan de proyecto que permita llevar a cabo la implementación de la metodología de CBR en sitio. A continuación se detallarán los principales entregables que se generarán como resultado del desarrollo de cada uno de los planes de gestión:
100
Plantilla para la verificación del alcance de los entregables. Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios del proyecto. Plantilla para el control del avance del cronograma. Plantilla para el control del presupuesto del proyecto. Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto. Matriz de riesgos. Plantilla para el monitoreo y control de riesgos. Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.
Supuestos
Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la prueba de CBR en sitio.
Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la metodología. Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado en el momento de su
implementación. Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.
Supuestos para el Plan de Gestión del Tiempo:
La jornada de trabajo es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. No se tomarán en cuenta, horas extras, de la jornada definida. Los días feriados son los establecidos por ley. La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan de Gestión del
Proyecto. El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el desarrollo de los
trabajos. Supuestos para el Plan de Gestión de Costos:
No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones. Los costos de la mano de obra, será el promedio del salario bruto por día de cada uno de los
empleados de la misma categoría, de tal forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.
El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día. En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los aumentos y anualidades
del personal, correspondientes hasta el año 2010. Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de combustible,
lubricantes, repuestos y llantas. No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a herramientas. Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto de gastos
administrativos.
Restricciones
1. Mal estado de los vehìculos. 2. Poca capacitaciòn del personal técnico. 3. Trámites burocráticos. 4. Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación. 5. Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.
Información histórica relevante
Actualmente no se cuenta con documentación de esfuerzos similares anteriores dentro de la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Despacho de la Viceministra de infraestructura, Direcciòn de Ingenierìa del MOPT, Laboratorio de Materiales del MOPT. Municipalidades, Comitès de caminos. Cliente(s) indirecto(s): Otras dependencias del MOPT.
Hecho por:
Hugo Chaves Gutiérrez
Aprobado por:
Mario López Soto
Firma:
101
Anexo 2: EDT del PFG
102
Anexo 3: Cronograma para el Desarrollo del PFG
103
Anexo 4: EDT del Proyecto
104
Anexo 5: Diccionario de la EDT
Código EDT
Nombre del entregable
Descripción del entregable
Entregables Criterios de aceptación Responsable
1.1 Plan de Gestión del Proyecto
1.1.1 Plan de Gestión del Alcance
Se define claramente el enfoque del proyecto, de tal forma que los recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo sean utilizados en la consecución exitosa de los objetivos definidos, es decir, de manera previa se establece que será incluido y que no será incluido en el proyecto.
Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Recopilación de requisitos de los involucrados. Definición el Alcance del proyecto. EDT. Verificación el Alcance del Proyecto. Control del Alcance del Proyecto.
El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión del Alcance del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
105
1.1.1.1 Documentación de requisitos
Se documentan claramente cuáles son las expectativas, necesidades y requerimientos de cada uno de los involucrados del proyecto.
Documento en el cual se establezca claramente: Los involucrados del proyecto. Los requisitos de los involucrados
El documento que se genere como resultado de la definición y evaluación de los requisitos de los involucrados debe ser: comprensible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, debe documentar de forma clara y detallada los requerimientos de los involucrados.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.2 Documentación del Alcance
Permite definir claramente la necesidad que se requiere solventar como resultado del completo desarrollo del proyecto, definiendo claramente los objetivos, los supuestos, restricciones, riesgos, etc. Esto con el propósito de poder establecer claramente el rumbo y el plan de acción del proyecto.
Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Descripción del Alcance del Proyecto. Criterios de Aceptación del producto. Entregables del proyecto. Exclusiones del Proyecto. Restricciones del Proyecto. Supuestos del Proyecto.
El documento que se genere para la definición del alcance del proyecto debe ser: Conciso, compresible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y que defina claramente el límite del Proyecto.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
106
1.1.1.2.1
Documentación de los criterios de aceptación, entregables, exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto
Documento en el que se contempla: Definición de cada uno de los aspectos que permitirán determinar si el producto o servicio que se ofrece, cumple con una serie de criterios definidos previamente, que darán fe de la calidad del mismo. Se establecen los principales resultados que se obtendrán como consecuencia de completo desarrollo del proyecto. Se establecen cuales aspectos no se incluirán como parte de los resultados o entregables del proyecto. Se mencionan cuáles serán las principales limitantes con las que
Listado de criterios de aceptación del producto. Listado de entregables del proyecto. Listado de exclusiones del proyecto. Listado de restricciones del proyecto. Listado de supuestos del proyecto.
Deben de detallar claramente la lista de cada uno de los aspectos a considerar en el alcance del proyecto.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
107
contará el proyecto durante todo su ciclo de vida. Se definen aquellos aspectos que se asumen se darán en el proyecto.
1.1.1.3 EDT
Se subdividen los principales entregables del proyecto en componentes más fáciles de manejar y comprender.
EDT Diccionario de la EDT
Debe ser detallado, claro y con un secuenciamiento lógico.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.3.1 EDT
Se subdividen los principales entregables del proyecto en componentes más fáciles de manejar y comprender.
Diagrama que describa cada uno de los principales entregables del proyecto, y los sub entregables y paquetes de trabajo que los conforman.
Debe ser detallado, claro y con un secuenciamiento lógico.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.3.2 Diccionario de la EDT
Se describen de manera más detallada los componentes de la EDT.
Cuadro resumen que describe de forma detallada los entregables y paquetes de trabajo que conforman la EDT.
Debe de describir claramente cada los entregables, criterios de aceptación y el encargado o responsable.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
108
1.1.1.4
Documentos para la verificación del alcance
Se generan los documentos necesarios para la verificación del alcance de los entregables. A través de estos documentos se da formalidad a aquellos entregables del proyecto que se han completado y que cumplen con los requisitos definidos.
Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.
Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos principales que permitirán realizar la verificación del alcance de los entregables.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance.
Se elabora un formato que permitirá verificar el cumplimiento del alcance de los entregables.
Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.5 Documentos para el control del alcance
Se generan los documentos a través de los cuales se monitoreará y dará seguimiento al cumplimiento del alcance del proyecto.
Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios.
Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar el alcance y el control de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.1.5.1 Plantilla para el control del alcance.
Se elabora un formato que permitirá controlar el alcance de los entregables.
Plantilla para el control del alcance del proyecto.
Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar el alcance del proyecto, así como de fácil aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
109
1.1.1.5.2 Plantilla para el control de cambios.
Se elabora un formato que permitirá registrar los cambios solicitados en el proyecto.
Plantilla para el control de cambios.
Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar las solicitudes de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2 Plan de Gestión del Tiempo
Se describen los procesos que permiten gestionar que el proyecto pueda finalizar según lo previsto.
Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Definición de las actividades. Secuenciamiento de las actividades. Estimación de Recursos de las actividades. Estimación de la duración de las actividades. Control del cronograma.
El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.1
Documentación de las actividades definidas.
Se determinan y establecen las actividades que se deben realizar para completar los entregables del proyecto.
Documento en el cual se establezca el listado de actividades de todo el proyecto.
Debe lo más detallado posible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, contener las actividades que realmente son necesarias.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
110
1.1.2.2
Documentación del secuenciamiento de las actividades.
Se definen y documentan las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Documento en el cual se establezca claramente el secuenciamiento de las actividades.
Deber ser detallado, con un orden y secuenciamiento lógico y fácil de interpretar.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.3
Documentación de los recursos de las actividades
Se definen el tipo y la cantidad de equipo, material y personal que se requieren para llevar a cabo una actividad.
Documento en el cual se establezca claramente: El tipo y cantidad de recursos (equipo, material y personal) que se requiere para desarrollar una actividad.
Debe ser de fácil compresión, desglosado por tipo de recursos.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.3.1
Documentación de los requisitos de recursos de las actividades
Se definen el tipo y la cantidad de equipo, material y personal que se requieren para llevar a cabo una actividad.
Documento de MS Project en el cual se establezca el listado de recursos que se requieren por actividad clasificados en cantidad, tipo y categoría.
Debe lo más detallado posible, elaborado con base a información clara y de medios confiables.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.4
Documentación de la duración de las actividades
Se define la cantidad de tiempo que se requiere para finalizar una determinada actividad con los recursos estimados.
Documento en el cual se establezca claramente la duración en días de cada una de las actividades.
Deben estimarse con base a información clara y de medios confiables.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe de cuadrilla de muestreo.
111
1.1.2.5 Cronograma
Se analiza la secuencia de las actividades, duración, requisitos de recursos para crear el cronograma.
Documento de MS Project que detalle cada una de las actividades del proyecto.
Debe ser detallado, elaborado con base a información clara y de medios confiables, con un secuenciamiento lógico y de fácil compresión.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.6 Documentos para el Control del cronograma
Se generan los documentos a partir de los cuales se dará el seguimiento al avance del proyecto a través del tiempo.
Documento de MS Project que detalle el avance del cronograma. Plantilla para el control al avance del cronograma.
Debe ser detallado, elaborado con base a información clara y de medios confiables, con un secuenciamiento lógico y de fácil compresión.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.6.1
Informe de avance del proyecto por medio de MS Project.
Se elabora un reporte que permitirá controlar y verificar el correcto avance del cronograma del proyecto.
Documento de MS Project que detalle el avance del cronograma.
Debe ser detallado, elaborado con base a información clara y de medios confiables, con un secuenciamiento lógico y de fácil compresión.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.2.6.2
Plantilla para el control del avance del cronograma.
Se elabora un formato que permitirá llevar el control del avance del cronograma.
Plantilla para el control del avance del cronograma.
Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar las solicitudes de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
112
1.1.3 Plan de Gestión de Costos
Se describen los procesos que permiten estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto.
Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Estimación de los costos Cálculo del presupuesto Control de costos
El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión de los Costos del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe Administrativo de la Dirección de Ingeniería.
1.1.3.1
Documentación de los costos estimados del proyecto.
Se registran y determinan aproximadamente los recursos financieros que se requieren para completar las actividades del proyecto.
Informe de costos estimados por actividad.
Deben estimarse con base a información clara y de medios confiables.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe Administrativo de la Dirección de Ingeniería.
1.1.3.2 Presupuesto
Se define una línea base de costos, basada en la suma de los recursos financieros estimados por actividad.
Documento que establezca la línea base de desempeño de costos.
Deber ser detallado, de fácil interpretación y con un formato sencillo.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
113
1.1.3.2.1 Plantilla para el control del presupuesto
Se elabora un formato que permitirá controlar la línea base de los costos definidos.
Plantilla para control del presupuesto del proyecto.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.3.3 Documentos para el control los costos
Se generan los documentos a través de los cuales se monitorea la condición presupuestaria del proyecto.
Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.3.3.1 Plantilla para el control de costos.
Se elabora un formato que permitirá ir verificando el desempeño de los costos planeado de acuerdo al avance del proyecto real.
Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y que contemple los aspectos que permitan controlar el desempeño de los costos del proyecto, así como de fácil aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
114
1.1.4 Plan de Gestión de Riesgos
Se describen los procesos que permiten identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos del proyecto.
Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Planificación de la Gestión de Riesgos. Identificación de Riesgos. Análisis cualitativo de Riesgos. Análisis cuantitativo de Riesgos. Planificación para la respuesta a los riesgos. Monitorear y controlar los riesgos.
El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.4.1 Documentación de los riesgos identificados.
Se registran los riesgos que pudieran tener incidencia sobre el proyecto.
Listado de riesgos del proyecto.
Debe ser claro, conciso y detallado.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.4.2 Análisis cualitativo de riesgos
Se priorizan los riesgos evaluando y combinando la probabilidad de
Priorización de los riesgos definidos.
Debe ser detallada, de fácil comprensión e interpretación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de
115
ocurrencia así como su impacto.
Pavimentos)
1.1.4.3 Análisis cuantitativo de riesgos
Se analizan numéricamente los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.
Análisis de valor monetario esperado.
Debe ser claro, conciso y detallado.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.4.4
Documentación de las estrategias de respuesta a los riesgos.
Se registran las acciones concretas definidas, que permitan reducir la amenaza de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.
Documento en el que se establezcan las estrategias para la respuesta a los riesgos.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.4.5 Documentos para el control los riesgos
Se generan los documentos necesarios que permitan llevar el control de los riesgos, así como los que permitan identificar nuevas amenazas.
Documento que contemple una plantilla para el monitoreo y control de los riesgos y para la identificación de nuevos riesgos.
Debe de ser conciso, de fácil interpretación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.1.4.5.1 Plantilla para el control de los riesgos
Se elabora un formato que permitirá controlar los riesgos del proyecto.
Plantilla para el monitoreo y control de los riesgos.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
116
1.1.4.5.2 Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.
Se elabora un formato que permitirá identificar nuevos riesgos durante la ejecución del proyecto.
Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.
Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.2 Instalación del equipo de CBR en sitio
1.2.1
Informe de las condiciones del equipo de CBR en sitio
Se genera un documento con anexos fotográficos acerca de la condición y el estado de cada uno de los componentes del equipo de CBR en sitio.
Informe escrito del Inventariado del equipo y su estado.
Debe ser detallado y describir claramente el número de equipo, patrimonio y su condición actual, respaldado con información fotográfica.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos). Encargado de bodega de la Subdirección de Geotecnia y Materiales.
1.2.2
Instalación del equipo de CBR en sitio en la vagoneta.
Se realizan los trabajos de instalación del equipo de CBR en sitio en la vagoneta definida para realizar las pruebas en campo.
Registro escrito del resultado de la instalación del equipo de CBR en sitio.
Se debe realizar la instalación de acuerdo a lo sugerido en la norma correspondiente.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.2.3 Pruebas de funcionamiento
Se realizan las pruebas en el taller, para determinar si el equipo de CBR en sitio fue instalado correctamente, y su funcionamiento en
Registro escrito del resultado de las pruebas.
Debe deben realizar pruebas acerca del funcionamiento de la gata mecánica, y su adecuada instalación en la vagoneta. Debe considerarse el espacio libre entre el equipo instalado y el suelo (según lo define la norma).
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
117
apropiado.
1.3 Capacitación
1.3.1 Capacitación teórica al equipo de proyecto.
Proceso mediante el cual el personal capacitado brinda asesoría técnica y teórica acerca de la metodología de CBR en sitio y su aplicación, a los integrantes del grupo técnico del proyecto.
Capacitación teórica acerca de la normativa de CBR en sitio.
Debe describir claramente en qué consiste la metodología, su adecuada aplicación en campo, cuidados en el momento de realizar la prueba, forma de recolectar la información y una descripción detallada del equipo, su funcionamiento y adecuado manejo.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.3.2 Capacitación de campo al equipo de proyecto.
Se explica en campo el procedimiento a seguir en la norma de CBR en sitio, analizado en la charla teórica.
Capacitación de campo acerca de la correcta aplicación de la metodología.
Debe explicarse claramente el adecuado uso del equipo en campo, y describir paso a paso lo que se debe realizar para obtener los resultados de CBR en sitio.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.4 Aplicación de la metodología de CBR en sitio
1.4.1 Prueba de CBR en sitio
Proceso en el cual se ejecuta en campo la prueba de CBR en sitio.
Reporte de valores de deformación y carga aplicada como resultado de los ensayos realizados en campo.
La metodología se debe aplicar de acuerdo a los procedimiento definidos en las normativas existente y siguiendo el plan de trabajo explicado anteriormente.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Técnicos en muestreo y pruebas de campo.
118
1.4.2 Prueba del cono de arena
Proceso en el cual se realiza en campo la prueba del cono de arena para la determinación de la densidad y la humedad en sitio.
Los valores de densidad y humedad en sitio.
La metodología se debe aplicar de acuerdo a los procedimiento definidos en las normativas existente y siguiendo el plan de trabajo definido.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Técnicos en muestreo y pruebas de campo.
1.5 Diseño de la estructura de pavimento
1.5.1 Cálculo del valor de CBR para el diseño
Proceso en el cual a través de la información recolectada en campo se determina el valor de CBR.
Valor de CBR.
El valor debe obtenerse de acuerdo a información y estudios de campo realizados apegados a la normativa y procedimientos existentes.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
1.5.2 Informe final de los resultados obtenidos
Documento en el que se reportan los resultados obtenidos de las pruebas, así como el proceso que se llevó a cabo para poder determinarlos.
Informe final
El documento deber explicar claramente el proceso que se llevó a cabo para la determinación de los resultados de CBR, y estableciendo como parte fundamental una sección de comentarios, recomendaciones y conclusiones de manera que sirva de retroalimentación para futuros proyectos de este tipo.
Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)
119
Anexo 6: Plantilla para la Verificación y Aprobación del Alcance
VERIFICACION Y APROBACIÓN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES
Nombre del proyecto:
Nombre(s) de la(s) actividad(es) a verificar:
____________________________________________ #EDT: _____
____________________________________________ #EDT: _____
Información de la reunión:
Fecha: ___/___/____ Lugar: _______________________________
Objetivo: Verificación y aprobación del alcance de las actividades.
Asistentes a la reunión: Firma
Código EDT de la actividad
Criterios de aceptación de la actividad: Firma de
Responsable
Código EDT de la actividad
Criterios de no aceptación de la actividad: Firma de
Responsable
Código EDT de la actividad
Medidas de corrección a aplicar:
120
Anexo 7: Plantilla para el Control del Alcance
CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Nombre del proyecto:
Fecha del control: ___________________ Semana: __________ Responsable: ___________________________
Mediciones del desempeño del trabajo
Cód.
ED
T
Actividad Entregables
Desem
peñ
o
Pla
ne
ad
o
(%)
Desem
peñ
o
Real
(%)
Variació
n
(%)
Causas de la variación Acciones preventivas
y correctivas
121
Anexo 8: Plantilla para el Control de Cambios del Proyecto
CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO
Nombre del proyecto:
Solicitud de cambio No.: Fecha: ____/____/____ Solicitante:
Información del cambio propuesto
Nombre de la actividad: Código EDT:
Descripción del cambio:
Justificación de la solicitud:
Impacto sobre el proyecto (espacio para la administración del proyecto)
Impacto en el tiempo:
Impacto en los costos:
Impacto en los recursos:
Otros impactos:
Criterios de aceptación y rechazo de la solicitud de cambio (espacio para la administración del proyecto)
La solicitud de cambio ha sido:
Criterio preponderante en la decisión: Aprobada Rechazada
Aprobación de solicitud (en caso de ser aprobada la solicitud solamente)
Nombre del Solicitante: Firma: Fecha:
Director del Proyecto: Firma: Fecha:
122
Anexo 9: Cronograma del Proyecto
123
Anexo 10: Cronograma del proyecto contando con equipo móvil pesado (vagoneta) propio.
124
Anexo 11: Secuenciamiento de las Actividades
ID DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DURACION INICIO FIN SECUENCIAMIENTO
1 Plan para la Implementación del ensayo de CBR en sitio como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.
208 days 22/07/2010 8:00 02/06/2011 16:00
2 Inicio del proyecto 0 days 22/07/2010 8:00 22/07/2010 8:00
3 Plan de Gestión del Proyecto 86 days 22/07/2010 8:00 22/11/2010 16:00
4 Plan de Gestión del Alcance 36 days 22/07/2010 8:00 10/09/2010 16:00
5 Recopilar requisitos 10 days 22/07/2010 8:00 05/08/2010 16:00
6 Identificar los involucrados 3 days 22/07/2010 8:00 26/07/2010 16:00 2
7 Documentar los requisitos de los involucrados 7 days 27/07/2010 8:00 05/08/2010 16:00 6
8 Definir el Alcance 16 days 06/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00
9 Describir el alcance del producto 4 days 06/08/2010 8:00 11/08/2010 16:00 7
10 Definir los criterios de aceptación del producto 10 days 12/08/2010 8:00 25/08/2010 16:00 7;9
11 Establecer los entregables del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10
12 Establecer las exclusiones del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10
13 Establecer las restricciones del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10
14 Establecer los supuestos del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10
15 Crear la EDT 8 days 30/08/2010 8:00 08/09/2010 16:00
16 Crear EDT 5 days 30/08/2010 8:00 03/09/2010 16:00 14
17 Crear el diccionario de la EDT 8 days 30/08/2010 8:00 08/09/2010 16:00 16SS;12;13;11
18 Verificar el Alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00
19 Crear plantilla para la verificación del alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17;16
20 Controlar el Alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00
21 Crear plantilla para el control del alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17
22 Crear plantilla para el control de cambios 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17
23 Plan de Gestión del Tiempo 23 days 13/09/2010 8:00 14/10/2010 16:00
24 Definir las actividades 2 days 13/09/2010 8:00 14/09/2010 16:00 19;21;22
25 Secuenciar las actividades 2 days 13/09/2010 8:00 14/09/2010 16:00 19;21;22
26 Estimar los recursos de las actividades 12 days 13/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00
27 Definir los requisitos de recursos de las actividades 12 days 13/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00 19;21;22
28 Estimar la duración de las actividades 3 days 27/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00 27FS-3 days
29 Desarrollar el cronograma 9 days 30/09/2010 8:00 12/10/2010 16:00 27;28;24;25
125
30 Controlar el cronograma 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00
31 Elaborar informe de avance del proyecto por medio de MS Project 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00 29
32 Crear plantilla para el control del avance del cronograma. 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00 29
33 Plan de Gestión de los costos 7 days 13/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00
34 Estimar los costos 5 days 13/10/2010 8:00 19/10/2010 16:00 29
35 Determinar el presupuesto 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00
36 Elaborar plantilla para el control del presupuesto 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00 31;32;34
37 Controlar los costos 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00
38 Elaborar plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto
2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00 34;31;32
39 Plan de Gestión de los Riesgos 24 days 20/10/2010 8:00 22/11/2010 16:00
40 Planificar la gestión de Riesgos 10 days 20/10/2010 8:00 02/11/2010 16:00 34;31;32
41 Identificar los Riesgos 5 days 03/11/2010 8:00 09/11/2010 16:00 40;36;38
42 Realizar el análisis cualitativo de Riesgos 3 days 10/11/2010 8:00 12/11/2010 16:00 41
43 Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos 3 days 10/11/2010 8:00 12/11/2010 16:00 41
44 Planificar la Respuesta a los Riesgos 4 days 15/11/2010 8:00 18/11/2010 16:00 42;43
45 Monitorear y controlar los Riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00
46 Elaborar plantilla para el monitoreo y control de riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00 44
47 Elaborar plantilla para la identificación de nuevos riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00 44
48 Instalación del equipo de CBR en sitio 31 days 29/11/2010 8:00 24/01/2011 16:00
49 Analizar y actualizar del Plan de Gestión del Proyecto 15 days 29/11/2010 8:00 17/12/2010 16:00 44FS+6 days
50 Revisar el adecuado estado del equipo de CBR en sitio 1 day 03/01/2011 8:00 03/01/2011 16:00 49
51 Adquirir el equipo móvil pesado (vagoneta) 1 day 05/01/2011 8:00 05/01/2011 16:00
52 Solicitar a las Dirección Regional 1 del MOPT el préstamo de una vagoneta
1 day 05/01/2011 8:00 05/01/2011 16:00 47;49FS+2 days;46;50
53 Acondicionar el equipo pesado para la instalación del equipo de CBR en sitio
13 days 06/01/2011 8:00 24/01/2011 16:00
54 Solicitar al Taller central del MOPT el acondicionamiento de la vagoneta
1 day 06/01/2011 8:00 06/01/2011 16:00 52
55 Trasladar el equipo de CBR en sitio y la vagoneta al taller central del MOPT
1 day 07/01/2011 8:00 07/01/2011 16:00 54
56 Realizar los acondicionamientos requeridos en la vagoneta 5 days 11/01/2011 8:00 17/01/2011 16:00 55FS+1 day
57 Instalar el equipo de CBR en sitio en la vagoneta 3 days 18/01/2011 8:00 20/01/2011 16:00 56
58 Verificar la instalación del equipo de CBR en sitio. 2 days 21/01/2011 8:00 24/01/2011 16:00 57
126
59 Capacitación 21 days 03/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00
60 Realizar capacitación preliminar acerca de la correcta aplicación de la metodología de CBR en sitio
21 days 03/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00
61 Capacitar al personal mediante charlas preliminares 9 days 03/02/2011 8:00 15/02/2011 16:00 52SS+21 days
62 Preparar el equipo de CBR en sitio, materiales y la vagoneta para pruebas preliminares
1 day 16/02/2011 8:00 16/02/2011 16:00 61
63 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira de capacitación
2 days 17/02/2011 8:00 18/02/2011 16:00 62
64 Realizar gira de campo para capacitar al personal acerca de la metodología
9 days 21/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00 63;58
65 Aplicación de la metodología de CBR en sitio 21 days 15/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00
66 Definir previamente los puntos a analizar en el camino 3 days 15/03/2011 8:00 17/03/2011 16:00
67 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira previa 2 days 15/03/2011 8:00 16/03/2011 16:00 64FS+7 days
68 Realizar gira previa al proyecto para identificar los puntos a analizar 1 day 17/03/2011 8:00 17/03/2011 16:00 67
69 Ejecutar la prueba de CBR en sitio 18 days 18/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00
70 Coordinar el préstamo de vehículos para el traslado del personal al campo
2 days 18/03/2011 8:00 21/03/2011 16:00 68
71 Realizar la prueba de CBR en sitio 16 days 22/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00 70
72 Realizar la prueba del cono de arena 16 days 22/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00 70
73 Documentación de resultados obtenidos 26 days 28/04/2011 8:00 02/06/2011 16:00
74 Calcular el valor de CBR en sitio 5 days 28/04/2011 8:00 04/05/2011 16:00 72FS+5 days;71
75 Solicitar al laboratorio de materiales la estimación del valor de la densidad y contenido de humedad de las muestras aportadas.
12 days 28/04/2011 8:00 13/05/2011 16:00 74SS
76 Informe final acerca de los resultados obtenidos 14 days 16/05/2011 8:00 02/06/2011 16:00 75;74
77 Fin del proyecto 0 days 02/06/2011 16:00 02/06/2011 16:00 76
127
Anexo 12: Reporte de avance del Proyecto
128
Anexo 13: Plantilla para el Control del Avance del Cronograma
CONTROL DEL CRONOGRAMA
Nombre del proyecto:
Mediciones del desempeño del trabajo
Cód.
ED
T
Actividad
Fecha d
e
Revis
ión
Desem
peñ
o
Pla
ne
ad
o
(%)
Desem
peñ
o
Real
(%)
Variació
n
(%
) Acciones preventivas - correctivas
Firma
129
Anexo 14: Plantilla para el Control Presupuestal del Proyecto
SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL
PROYECTO: ________________________________________________
FECHA DE CORTE: _____/_____/_____
RESPONSABLE: ____________________________________________ FIRMA: ____________________
CONTROL PRESUPUESTAL
PRESUP. ORIGINAL
REVISIONES AUTORIZ.
PRESUP.ACTUAL ORDENES
POR AUTORIZAR
ORDENES POR
COTIZAR
PRESUP. PROYECTADO
GASTADO POR
GASTAR ORDENES DE CAMBIO A
COSTOS
COSTO TOTAL ACTUAL
(AL TERMINO)
COSTO TOTAL
PROYECTADO
AHORRO/SOBRECOSTO PROYECTADO
A B C = A+B
ORDENES POTENCIALES
F = C+D+E G H = C-G
APROBADAS POTENCIALES
K =G+H+I L = K+J M = L-F CODIGO
EDT DESCRIPCION DE ACTIVIDAD
D E I J
130
Anexo 15: Plantilla para el Control de Costos del Proyecto
CONTROL DE COSTOS
PROYECTO: ________________________________________________
FECHA DE CORTE: _____/_____/_____
RESPONSABLE: ________________________________________ FIRMA: ________________
REPORTE DE VALOR GANADO
PRESUPUESTO PLANEADO
PRESUPUESTO ORIGINAL AL
CORTE
REVISIONES AUTORIZADAS
PPTO. ACTUAL (VALOR PLANEADO)
AL CORTE (PV)
% AVANCE AL CORTE
(%A)
COSTO ACTUAL AL
CORTE (AC)
VALOR GANADO
AL CORTE (EV)
VARIACION DEL COSTO AL CORTE
(CV)
VARIACION DEL TIEMPO AL CORTE
(SV)
INDICES DE DESEMPEÑO
¢ % ¢ % CPI SPI
A B C D E F G H I J K L M
CODIGO EDT
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD
A = C (control presup.)
D = B+C G = ExA H = G-F I = (G/F) - 1 J=G-D K = (G/D) - 1 L = G/F M = G/D
131
Anexo 16: Estrategia para la Respuesta a los Riesgos
# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
PROBABILIDAD IMPACTO RANGO
(PXI) ESTRATEGIA Y
ACCIONES CONTINGENCIAS
RESERVAS
DISPARADOR RESPONSABLE FECHA DE
ACTIVACIÓN DEL RIESGO TIEMPO
(días) COSTO
1 RO-001 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la priorización de otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto, y una variación del alcance definido.
0.5 0.8 0.4
Transferir: Se traslada la responsabilidad por escrito al Director de Ingeniería o al Director de la Subdirección de Geotecnia y Materiales (según sea el caso), como resultado de cualquier modificación al plan de proyecto con motivo de una nueva priorización derivada de una mala planificación.
Nuevos proyecto asignados de mayor prioridad para la Dirección de Ingeniería
Director de Ingeniería
Director de la Subdirección de
Geotecnia y Materiales
132
2 RO-003 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede realizar las actividades y trabajos definidos, debido a la falta de contenido presupuestal para el financiamiento del proyecto, puede provocar la posposición del mismo.
0.5 0.8 0.4 Aceptar
Mejorar y optimizar la eficiencia de los procesos mediante la definición de una nueva EDT que permita utilizar de la mejor manera los recursos disponibles. Considerar dentro del presupuesto un monto por concepto de contingencia en caso de falta de recursos económicos durante la ejecución del proyecto.
122 ₡4,194,809.57
La reducción o cancelación del presupuesto necesario para el proyecto.
Director de Proyecto
Posterior a la etapa de
planificación o elaboración del plan de gestión del proyecto.
3 RT-007 Técnico
Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y por ende del cronograma del proyecto.
0.9 0.4 0.36
Mitigar: Disponer en el presupuesto de caja chica un monto para repuestos y suministros que permitan solucionar el desperfecto eléctrico.
Problemas con el adecuado fluido eléctrico. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
133
4 RT-003 Técnico
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no tiene el rendimiento esperado de acuerdo a la planificación del tiempo, debido a que las condiciones del trabajo de campo se tornan más difíciles de lo esperado, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0.7 0.4 0.28
Mitigar: Incorporar 1 técnico capacitado de muestro y trabajo de campo adicional para mejorar el rendimiento del trabajo realizado
No se cumple con la cuota de trabajo definida en el plan de proyecto. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
5 RE-001 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no puede realizar el trabajo en el camino en estudio, debido a condiciones climáticas desfavorables, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0.7 0.4 0.28
Mitigar: Solicitar los permisos correspondientes para iniciar labores en un horario más temprano (conservando las 8 horas de trabajo al día) y evitar posibles lluvias en horas de la tarde (la tendencia de las lluvias es a partir de la 1 p.m.).
Presencia de temporales y demás fenómenos atmosféricos. Condiciones climáticas propias de la temporada. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
134
6 RA-002 Administración de Proyectos
Si no existe una adecuada planificación del alcance del proyecto previo a la ejecución del mismo, debido a la falta de comunicación entre los involucrados, puede ocasionar problemas con respecto a las expectativas y requerimientos del producto final.
0.3 0.8 0.24
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Alcance , antes de la ejecución del proyecto, comunicando a todos los involucrados que aspectos serán y no serán considerados dentro del proyecto, así como para identificar nuevos aspectos que no fueron considerados inicialmente.
Solicitud de trabajos adicionales (o modificación de los mismos) que no se contemplaron dentro del alcance del proyecto.
Director de Proyecto
7 RA-003 Administración de Proyectos
Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos
0.3 0.8 0.24
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Proyecto, antes de la ejecución del mismo.
Reclamos y solicitud de modificaciones al Plan de Gestión del Proyecto.
Director de Proyecto
135
importantes al proyecto.
8 RT-006 Técnico
Si el equipo móvil asignado al proyecto no puede ser utilizado, debido a desperfectos mecánicos, puede provocar el atraso de las pruebas de campo y por ende del cronograma del proyecto.
0.5 0.4 0.2
Mitigar: Solicitar la asignación de vehículos adicionales al proyecto en caso de algún desperfecto.
Vehículos con presencia de desperfectos o síntomas de desperfectos mecánicos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
9 RA-001 Administración de Proyectos
Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables.
0.5 0.4 0.2
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Proyecto, con los Involucrados clave del proyecto, antes de la ejecución del proyecto.
Necesidad de modificar o actualizar el plan de proyecto, previo a la fase de implementación de la metodología CBR en sitio. Indicadores SPI y CPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
136
10 RE-003 Externo
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no comprende al 100% la metodología de CBR en sitio, debido al poco dominio de la normativa correspondiente, puede provocar errores en los resultados obtenidos durante las pruebas, lo que a su vez haría necesario la repetición de las mismas.
0.3 0.4 0.12
Mitigar: Evaluar posterior a la capacitación teórica y de campo, al personal técnico encargado de realizar la prueba de CBR en sitio acerca de los conceptos de la metodología, atendiendo cualquier duda y consulta previo al inicio de las pruebas en campo. En caso de presentarse errores en los resultados obtenidos, se debe considerar un tiempo de holgura de 5 días dentro del cronograma del proyecto, en caso de que sea necesario repetir alguna prueba.
Errores en los resultados obtenidos en las pruebas de campo.
Director de Proyecto
11 RA-004 Administración de Proyectos
Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes,
0.3 0.4 0.12
Eliminar: Establecer reuniones periódicas entre los involucrados para evaluar el avance del proyecto con respecto al plan original, con el propósito de establecer acciones preventivas y
Variaciones negativas importantes con respecto al plan originalmente definido.
Director de Proyecto
137
puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.
correctivas a tiempo ante variaciones negativas.
12 RT-002 Técnico
Si el equipo móvil pesado (vagoneta) suministrado por la Dirección Regional 1 del MOPT, no cumple con el requerimiento técnico de peso definido en la norma, puede retrasar el inicio del proyecto 3 semanas.
0.5 0.2 0.1
Eliminar: Solicitar a la Dirección Regional 1 del MOPT, el cargar la góndola de la vagoneta con material de préstamo, escombros u otro material granular sobrante, hasta cumplir con el peso establecido, previo al inicio de las pruebas de campo.
Las evaluaciones del peso de la vagoneta no cumplen las especificaciones de la norma. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
13 RO-004 Organizacional
Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede
0.5 0.2 0.1
Mitigar: Incorporar los técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.
Incapacidad, enfermedad, u otros problemas personales. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
138
causar atrasos en el cronograma del proyecto.
14 RT-008 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar mayores gastos de recursos en capacitación para el personal.
0.5 0.2 0.1
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días para evacuar dudas sobre la adecuada aplicación de la metodología de CBR en sitio.
Avance negativo con respecto al plan de gestión definido debido a la complejidad del trabajo.
Director de Proyecto
15 RT-009 Técnico
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar atrasos en el cronograma.
0.5 0.2 0.1
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días adicionales para efectos de solventar cualquier atraso por motivo de la complejidad del trabajo.
Avance negativo con respecto al plan de gestión definido debido a la complejidad del trabajo.
Director de Proyecto
139
16 RT-005 Técnico
Si el anillo de carga para realizar la prueba de CBR en sitio se des calibra, debido a la mala utilización del mismo, se puede retrasar la ejecución de la prueba en el campo, así como un atraso en el cronograma del proyecto.
0.3 0.2 0.06
Mitigar: Contar con 1 anillo adicional de repuesto en caso de algún desperfecto o des calibración del anillo a utilizar.
Lecturas erróneas del anillo por desperfecto o des calibración. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
17 RO-002 Organizacional
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la reasignación del recurso humano a otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
0.3 0.2 0.06
Mitigar: Incorporar los técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.
Traslado de personal a otros proyectos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
140
18 RT-001 Técnico
Si el equipo de CBR en sitio no cumple con los requisitos técnicos de instalación definidos en la norma correspondiente, debido a que el personal técnico no posee amplio conocimiento acerca de su adecuada instalación, puede retrasar el inicio del proyecto 2 semanas.
0.5 0.1 0.05
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la adecuada instalación del equipo de CBR en sitio.
No se puede ejecutar pruebas preliminares debido a la mala instalación. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Director de Proyecto
19 RT-004 Técnico
Si la capacitación teórica no abarca las dudas del personal técnico, debido a un mal asesoramiento por parte del Director del Proyecto, puede provocar errores en las pruebas de campo y un atraso en el cronograma.
0.3 0.1 0.03
Mitigar: El Director de Proyectos debe revisar la metodología de CBR en sitio previo a la capacitación del personal, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente.
Errores en las pruebas de campo debido a dudas acerca de la metodología. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado
Director de Proyecto
141
20 RE-002 Externo
SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado.
0.1 0.2 0.02
Eliminar: El Director de Proyectos debe revisar la normativa y metodología de CBR en sitio previo al inicio de los trabajos de campo, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente, y adicionalmente buscar como referencia a personas que tengan mayor experiencia en esta metodología de manera que se obtenga retroalimentación con respecto a posibles fuentes de error u otros aspectos que podrían suscitarse durante la puesta en marcha del proyecto.
Errores en los resultados obtenidos en campo.
Director de Proyecto
142
Anexo 17: Plantilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos
# CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO DISPARADOR
ESTRATEGIA Y ACCIONES
FECHA DE ACTIVACIÓN DEL RIESGO
ESTADO ACTUAL DEL RIESGO ACTIVADO
ESTADO ACTUAL DE
LA ESTRATEGIA
APLICADA
ACCIONES QUE FALTAN
POR EJECUTAR
1 RO-001
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la priorización de otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto, y una variación del alcance definido.
Nuevos proyecto asignados de mayor prioridad para la Dirección de Ingeniería
Transferir: Se traslada la
responsabilidad por escrito al Director de Ingeniería o al Director de la Subdirección de Geotecnia y Materiales (según sea el caso), como resultado de cualquier modificación al plan de proyecto con motivo de una nueva priorización derivada de una mala planificación.
2 RO-003
Si el equipo de proyecto no puede realizar las actividades y trabajos definidos, debido a la falta de contenido presupuestal para el financiamiento del proyecto, puede provocar la posposición del mismo.
La reducción o cancelación del presupuesto necesario para el proyecto.
Aceptar
3 RT-007
Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y
Problemas con el adecuado fluido eléctrico. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Disponer en el presupuesto de caja chica un monto para repuestos y suministros que permitan solucionar el desperfecto eléctrico.
143
por ende del cronograma del proyecto.
4 RT-003
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no tiene el rendimiento esperado de acuerdo a la planificación del tiempo, debido a que las condiciones del trabajo de campo se tornan más difíciles de lo esperado, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
No se cumple con la cuota de trabajo definida en el plan de proyecto. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Incorporar 1
técnico capacitado de muestro y trabajo de campo adicional para mejorar el rendimiento del trabajo realizado
5 RE-001
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no puede realizar el trabajo en el camino en estudio, debido a condiciones climáticas desfavorables, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
Presencia de temporales y demás fenómenos atmosféricos. Condiciones climáticas propias de la temporada. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Solicitar los permisos correspondientes para iniciar labores en un horario más temprano (conservando las 8 horas de trabajo al día) y evitar posibles lluvias en horas de la tarde (la tendencia de las lluvias es a partir de la 1 p.m.).
144
6 RA-002
Si no existe una adecuada planificación del alcance del proyecto previo a la ejecución del mismo, debido a la falta de comunicación entre los involucrados, puede ocasionar problemas con respecto a las expectativas y requerimientos del producto final.
Solicitud de trabajos adicionales (o modificación de los mismos) que no se contemplaron dentro del alcance del proyecto.
Mitigar: Considerar
dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Alcance , antes de la ejecución del proyecto, comunicando a todos los involucrados que aspectos serán y no serán considerados dentro del proyecto, así como para identificar nuevos aspectos que no fueron considerados inicialmente.
7 RA-003
Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos importantes al proyecto.
Reclamos y solicitud de modificaciones al Plan de Gestión del Proyecto.
Mitigar: Considerar
dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Proyecto, antes de la ejecución del mismo.
145
8 RT-006
Si el equipo móvil asignado al proyecto no puede ser utilizado, debido a desperfectos mecánicos, puede provocar el atraso de las pruebas de campo y por ende del cronograma del proyecto.
Vehículos con presencia de desperfectos o síntomas de desperfectos mecánicos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Solicitar la
asignación de vehículos adicionales al proyecto en caso de algún desperfecto.
9 RA-001
Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables finales.
Necesidad de modificar o actualizar el plan de proyecto, previo a la fase de implementación de la metodología CBR en sitio. Indicadores SPI y CPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Proyecto, con los Involucrados clave del proyecto, antes de la ejecución del proyecto.
146
10 RE-003
Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no comprende al 100% la metodología de CBR en sitio, debido al poco dominio de la normativa correspondiente, puede provocar errores en los resultados obtenidos durante las pruebas, lo que a su vez haría necesario la repetición de las mismas.
Errores en los resultados obtenidos en las pruebas de campo.
Mitigar: Evaluar posterior
a la capacitación teórica y de campo, al personal técnico encargado de realizar la prueba de CBR en sitio acerca de los conceptos de la metodología, atendiendo cualquier duda y consulta previo al inicio de las pruebas en campo. En caso de presentarse errores en los resultados obtenidos, se debe considerar un tiempo de holgura de 5 días dentro del cronograma del proyecto, en caso de que sea necesario repetir alguna prueba.
11 RA-004
Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes, puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.
Variaciones negativas importantes con respecto al plan originalmente definido.
Eliminar: Establecer
reuniones periódicas entre los involucrados para evaluar el avance del proyecto con respecto al plan original, con el propósito de establecer acciones preventivas y correctivas a tiempo ante variaciones negativas.
147
12 RT-002
Si el equipo móvil pesado (vagoneta) suministrado por la Dirección Regional 1 del MOPT, no cumple con el requerimiento técnico de peso definido en la norma, puede retrasar el inicio del proyecto 3 semanas.
Las evaluaciones del peso de la vagoneta no cumplen las especificaciones de la norma. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Eliminar: Solicitar a la Dirección Regional 1 del MOPT, el cargar la góndola de la vagoneta con material de préstamo, escombros u otro material granular sobrante, hasta cumplir con el peso establecido, previo al inicio de las pruebas de campo.
13 RO-004
Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
Incapacidad, enfermedad, u otros problemas personales. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Incorporar los técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.
14 RT-008
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar mayores gastos de recursos en capacitación para el personal.
Avance negativo con respecto al plan de gestión definido debido a la complejidad del trabajo.
Mitigar: Considerar dentro
del cronograma de proyecto 5 días para evacuar dudas sobre la adecuada aplicación de la metodología de CBR en sitio.
148
15 RT-009
Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar atrasos en el cronograma.
Avance negativo con respecto al plan de gestión definido debido a la complejidad del trabajo.
Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días adicionales para efectos de solventar cualquier atraso por motivo de la complejidad del trabajo.
16 RT-005
Si el anillo de carga para realizar la prueba de CBR en sitio se des calibra, debido a la mala utilización del mismo, se puede retrasar la ejecución de la prueba en el campo, así como un atraso en el cronograma del proyecto.
Lecturas erróneas del anillo por desperfecto o des calibración. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Contar con 1 anillo adicional de repuesto en caso de algún desperfecto o des calibración del anillo a utilizar.
17 RO-002
Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la reasignación del recurso humano a otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.
Traslado de personal a otros proyectos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Incorporar los
técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.
149
18 RT-001
Si el equipo de CBR en sitio no cumple con los requisitos técnicos de instalación definidos en la norma correspondiente, debido a que el personal técnico no posee amplio conocimiento acerca de su adecuada instalación, puede retrasar el inicio del proyecto 2 semanas.
No se puede ejecutar pruebas preliminares debido a la mala instalación. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.
Mitigar: Considerar dentro
del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la adecuada instalación del equipo de CBR en sitio.
19 RT-004
Si la capacitación teórica no abarca las dudas del personal técnico, debido a un mal asesoramiento por parte del Director del Proyecto, puede provocar errores en las pruebas de campo y un atraso en el cronograma.
Errores en las pruebas de campo debido a dudas acerca de la metodología. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado
Mitigar: El Director de Proyectos debe revisar la metodología de CBR en sitio previo a la capacitación del personal, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente.
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20 RE-002
SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado.
Errores en los resultados obtenidos en campo.
Eliminar: El Director de
Proyectos debe revisar la normativa y metodología de CBR en sitio previo al inicio de los trabajos de campo, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente, y adicionalmente buscar como referencia a personas que tengan mayor experiencia en esta metodología de manera que se obtenga retroalimentación con respecto a posibles fuentes de error u otros aspectos que podrían suscitarse durante la puesta en marcha del proyecto.
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Anexo 18: Plantilla para la Identificación de Nuevos Riesgos
IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS RIESGOS
Nombre del proyecto:
Ensayo de CBR en sitio, como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.
Información de la reunión:
Fecha: _________ Lugar: ________________________
Objetivo: Identificación de nuevos riesgos del proyecto.
Asistentes a la reunión: Firma
Descripción del Riesgo Identificado Categoría Código nuevo
Probabilidad Impacto
Código del riesgo Causas de origen del nuevo riesgo identificado:
Código del riesgo Posibles soluciones identificadas:
Código del riesgo Recursos requeridos para la aplicación de las soluciones identificadas:
Observaciones adicionales:
152
Anexo 19: Norma ASTM D4429-04
153
154
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