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Administracin de Proyectos
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Justo Prez S.
Project Manager Information Technology
July 23, 2012
Administracin de Proyectos
JUSPE Information Group
Technology Advice.
Business Results.
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Administracin de proyectos informticos
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. Ciclo de vida del Proyecto
. Proyecto vs trabajo Operativo
. Interesados
. Influencias de la Organizacin
. Normas para la Direccin de Proyectos
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Ciclo de vida del proyecto
El gerente de proyecto define el cic lo de vida delproyecto con el fin de tener un mayor contro l eintegracin del mismo cumpliendo con la Organizacin.
La organizacin u rea de aplicacin definelos nombresde cada fase y el nmero de las fases que corresponde a
un proyecto que generalmente son secuenciales.
Todo proyecto tiene un ciclo de vida, y esta compuestopor etapas o fases; es decir existe un Inicio, desarrollo ytermino.
Las fases de un proyecto pueden traslaparse,subdiv id i rse o reagruparse; sin embargo, ninguna puedeser eliminada sin acarrear fuertes problemas a lassiguientes fases.
$
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Ciclo de vida del proyecto
Las fases del cic lo de vidade un proyecto NO es lo
mismo en contemplar el contenido que los grupos deprocesos (Inicio, planificacin, ejecucin, control ycierre) de Direccin de proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto puede ser trascrito en
unametodo lo ga. Generalmente los productos o entregables, como
resultados de una fase se revisan antesde iniciar lostrabajos de la siguiente fase.
No es usual que una fase com ience
antes de laaprobacin de los entregables de la fase previa, Sloes permitido cuando aceptamos los riesgosinvolucrados, esto sucede slo cuando aplicamosFast Trackingpor restriccin de tiempo.
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Ciclo de vida del proyecto
Ej: Proyectos de Inversin
Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversin Operacin
TIEMPO
Ej: Construccin de una residenciaPre Diseo Diseo Construccin Equipamiento Lanzamiento
TIEMPO
Ej: Proyectos de Sistemas Informticos
Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implement. Post Prod. Operacin
TIEMPO
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Ciclo de vida de un proyecto
El nivel de los Costos y dePersonal es bajo al
inicio del proyecto, alcanza su n ivel mximo en
las fases intermedias y cae rpidamente cuando
el proyecto se aproxima a su conclusin.
+
+-
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Ciclo de vida de un proyecto
Tiempo
INICIO
Concepcin
PLANIFICACINDesarrollo
EJECUCINImplementacin
CIERRE
Entregables:Resultados producidos en cada etapa del proyecto
En qu etapa los Interesados tienen mayor influencia?
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Ciclo de vida de un proyecto
El nivel de incer t idumbre y el
r iesgo al inicio es ALTO por el
temor de no cumplir con los
objetivos, la certeza de terminar
con xito aumenta a medida que
avanza el proyecto.El Poder que tienen los Interesados
al inicio en influir sobre las
caractersticas finales del producto
del proyecto es ALTO.
El Costo acumulado de los
cambios aprobados aumenta a
medida que avanza el proyecto.
+
-
-
+
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Ciclo de vida de un proyecto
Generalmente una fase del proyecto concluye con la revisin del
t rabajo logrado en funcin a los productos entregables
terminados a fin de determinar su ACEPTACION, La conclusin
formal de la fase NO inc luye la auto rizacinde la fase posterior.
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Ciclo de vida de un proyecto
Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implementacin
Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Implementacin
Pro
yectoPequeo
ProyectoG
rande
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Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe
ser medible, tangib le y veri f icable que debe ser producidopara completar un proyecto o slo una parte.
Entregables del Proyecto
a
b
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Entrega
bles
Fase1
E
ntregables
Fase2
Entregab
les
Fase3
Entr
egable
Final
%deAvance
SubEntregables
Es importante notar que
cada proyecto y cada fase
del proyecto tienen dosclases de entregables:
Los entregables del
proyecto (productos o
servicios),
Los entregables de la
gest in del proyecto
(project charter, reportes,
planes, etc).
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Administracin de proyectos informticos
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. Ciclo de vida del Proyecto
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organizacin
. Normas para la Direccin de Proyectos
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Proyecto VersusOperaciones
Los objetivos de los proyectos y los objetivos de lasoperaciones son fundamentalmente diferentes.
La finalidad del proyecto es alcanzar el objet ivoy luego
conc luye y los recursos se liberan.
El objetivo de una operacin adopta un nuevo conjuntode objetivos y su trabajo cont inua en dar elrespaldo al
negocio.
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Proyecto VersusOperaciones
Las organizaciones ejecutan su trabajo, y estas se
clasifican en proyectosu operaciones.
Tienen en comn:
Que son ejecutados por personas
Que sus recursos son restringidos o limitados
Que sus actividades se planifican, se ejecutany
controlan
Se diferencian en:
Que los proyectos son nicosytemporales.
Que las operaciones son continuas yrepetitivas
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Administracin de proyectos informticos
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. Ciclo de vida del Proyecto
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organizacin
. Normas para la Direccin de Proyectos
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Interesados
Son Organizaciones y/o personas que
sern afectadas o beneficiadas por el
desarrollo del Proyecto.
El equipo de la direccin del proyecto
debe identificar a los interesados,
determinar cuales sus Requis i tos y
Expectat ivas
Los interesados en un proyecto pueden
ser internos y externos.
Para cumplir y superar las expectativas de
los interesados clave, primero requerimos
identificar quines son stos.
Stakeholders,
interesados,
involucrados
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Interesados
Patrocinador:
Es la persona de la direccin de
proyectos en la empresa quien:
. Asegura la toma de decisiones a
tiempo. Apoya la asignacin de recursos.
. Supera conflictos y barreras
organizacionales para una mejor
realizacin del proyecto.
. Provee la direccin estratgica al
Gerente del proyecto.
Miembros del equipo:
Son: el Gerente, los
organizadores, el Staff y los
proveedores quienes:
. Elaboran el plan del proyecto
. Ejecutan y controlan
siguiendo el plan.
. Colaboran en la integracin
de los equipos para lograr los
objetivos del proyecto.
Gerente del Proyecto:
Es el encargado del proyecto
quien:
. Lidera el equipo del proyecto
para alcanzar los objetivos.
. Asegura la comunicacin
efectiva entre la administracin
y otras organizaciones
. Asegura que los problemas
del proyecto sean identificados
y resueltos a tiempo y
adecuadamente
Cliente:
Es el contratante,
propietario o
desarrollador del
proyecto quien:
. Autoriza
. Define el alcance
. Establece lineamientos
y criterios de aceptacin
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Interesados
Gerencia General
Gerentes funcionales
Equipo de Proyecto
Personal de soporte
Otros gerentes de ProyectoContratistas y subcontratistas
INTERNOS
El entorno poltico
El entorno legal
El pblico y la prensa
El entorno social y cultural
La economa.EXTERN
OS
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Stakeholders en el Proyecto
Gerente del proyecto.
La persona respon sable de dir ig i r el
proyecto. Formalmente delegado para
hacer uso de los Recursos de la
organizacin. Au tor izado para gastar
el presupuesto aprob ado del pro yecto.Au torizado a tomar decisiones.
Existen en una organizacin matricial
o proyectizada. Pueden existir en una
organizacin funcional pero tienen
poco poder y la dedicacin de su
tiempo es parcial.
Da Soporte al Equipo del Proyecto.
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Stakeholders en el Proyecto
Senior Manager.
Ayuda a pr ior izar los p royectos y se asegura que el
gerente del proyecto cuente con la auto r idad y el
acceso a los recursos . Asegura que los proyectos
estn al ineados a los Ob jet ivosde la empresa. Es unnivel mayor al gerente del proyecto y es l lamado a
resolver los con fl ictos en la organizacin.
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Stakeholders en el Proyecto
Cliente/usuario. Persona u organizacin que usarael producto del proyecto.
Organizacin ejecutante. La empresa cuyos
empleados participan ms directamente en el
trabajo del proyecto
Miembros del equipo de proyectos. Grupo que
realiza el trabajo del proyecto
Equipo de direccin de proyectos. Los miembrosque participan directamente en las actividades de la
gerencia de proyectos.
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Stakeholders en el Proyecto
Influenciador. Personas o grupos queNO es tndirectamente relacionados con la adquisicino uso del
producto del proyecto pero debido a su pos ic in en la
organizacin del cliente o ejecutante puede ejercer una
influencia posi t iva o negativa sobre el curso del
proyecto.
PMO. Puede ser un interesado, tiene responsabilidad
directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. Da
soporte a los Gerentes de Proyectos con metodologas,
plantillas, procedimientos, tcnicas y herramientas,entrenamiento, define los estndares, provee las
mejores prcticas y audi ta los pro yectos para dar su
conformidad.
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Stakeholders en el Proyecto
Patrocinador.
Persona que proporc iona los recursos f inancieros.
Puede ser INTERNO (patrocinador) o EXTERNO
(Cliente) de la compaa y es responsable de dar
facilidades al gerente del proyecto.
El patroc inador y el Cliente pueden ser la misma
persona. Provee informacin el imput al proyecto,
define las fechas de termino y otros Hitos de control,
da las caractersticas del producto, indica las
restricciones y asunciones.
Resuelve confl icto sentre el gerente del proyecto y el
Cliente.
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Administracin de proyectos informticos
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. Ciclo de vida del Proyecto
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organizacin
. Normas para la Direccin de Proyectos
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Influencia de la Organizacin
La Estructura de la organizacin ejecutante delproyecto con f recuencia restr in ge la dispon ibi l idad de
sus recursos en nmero de personas y habilidades y
que depende del tipo de organizacin, y por ende es
afectado la autoridad del Gerente del Proyecto.
Funcional. Jerarqua donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
Orientada a Proyectos. La mayora de los recursos de
la organizacin estn involucrados en el trabajo del
proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con gran
autoridad.
Matricial. Es una combinacin de ambas.
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Nivel de autoridad
Autoridad Estructura de la Organizacin Autoridad
Gerente Funcional Gerente Proyecto
Funcional
Matricial
Dbil
Expedidor
Coordinador
Balanceada
Fuerte
Proyectizada-
+ -
+
Gerente Funcional
Gerente Proyecto
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Organizacin Funcional
Estructura Funcional Ventajas Desventajas
Organizadas de acuerdo con
las funciones de los
diferentes departamentos;Direccin, ventas, ingeniera,
mantenimiento, operacin,
etc.
. Permite la especializacin.
. Reporta a un solo supervisor / jefe. Aprovechamos la curva de aprendizaje
tcnico.
. Agrupado por especialistas.
. Los canales de comunicacin vertical bien
establecido.
. Provee continuidad en las disciplinas
funcionales (polticas, procedimientos, etc.)
. Conflictos entre gerentes de proyectos y
funcional
. Gerente de proyectos sin autoridad
. Sus esfuerzos son mayores en su rea
funcional que en sus proyectos.
. El equipo no hace suyo el proyecto
. Siempre se da prioridad a quin paga.
. Los proyectos tienen baja prioridad
. Proyectos sesgados hacia reas
funcionales
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Organizacin Proyectizada
Estructura Proyectizada Ventajas Desventajas
Organizada en base a
proyectos; Direccin, gerente
de gerentes, gerente 1,
gerente 2, etc.
. Equipo 100% asignado al proyecto
. Organizacin eficiente
. Mayor compromiso con el proyecto
. Rapidez en el tiempo de respuesta
. Lealtad hacia el proyecto
. Comunicacin ms efectiva que
organizaciones funcionales.
. Colaboradores sin sentido de pertenencia
a la empresa.
. Colaboradores con inseguridad laboral
. Costos en mantener un equipo
especializado en proyectos.
. Oportunidad de crecimiento limitadas.
. Tendencia a conservar y mantener al
personal ms tiempo del necesario.
. Duplicacin de funciones, ineficiente
utilizacin de recursos.
. No tener donde ir al finalizar el proyecto
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Organizacin Matricial
Estructura Matricial Ventajas Desventajas
Considera la combinacin deambas estructuras y es la
ms comn para empresas
que, adems de su
operacin diaria,
continuamente manejan
proyectos.
. Mejor control de los recursos
. Eficiencia en la utilizacin de recursos
. Mayor soporte que una organizacin
funcional.
. Mxima utilizacin de recursos escasos.
. Hay apoyo de las reas funcionales.
. Coordinacin mejorada de proyectos
. Mejor comunicacin vertical y horizontal
. Ms de un jefe para los miembros de losequipo del proyecto.
. Mas compleja la administracin y control
. Existe mayor conflicto en recursos.
. Es posible que los gerentes funcionales
tengan prioridades distintas a las de los
gerentes de proyectos.
. Administracin adicional.
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Organizacin Matricial
Las Matr ic iales Dbiles mantienen muchas de las
caractersticas de las organizaciones Funcionales, y tenemosal expedidor y coordinador del proyecto.
El Expedidor del proyecto acta principalmente como un
personal asistente y coordinador de las comunicaciones, y
no toma decisiones.El Coordinador del proyecto similar al expedidor del proyecto
excepto en la coordinacin tiene algn poder para tomar
decisiones y reporta al nivel inmediato del nivel de gerencia.
En una matr icial Balanceada el poder es compartido entre elgerente Funcional y el gerente del Proyecto.
En las Matr iciales Fuertes tienen muchas de las
caractersticas de las organizaciones orientadas a Proyectos
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PMO en las estructuras Organizacionales
PMO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PMO
PROYECTIZADA
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Administracin de proyectos informticos
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. Ciclo de vida del Proyecto
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organizacin
. Normas para la Direccin de Proyectos
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Grupo de procesos gerencia de Proyectos
Procesos dePlanificacin
Procesos deEjecucin
Procesosde Cierre
Procesosde Inicio
Procesos de
Seguimiento y control
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo
y Control
Inicio Cierre
22
8
10
20
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Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre
Integracin
4.1 Desarrollar el
acta de constitucin
del Proyecto
4. 2 Desarrollar el plan para la
Direccin del Proyecto
4. 3 Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto
4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
4.5 Realizar el control integrado
de cambios
4.6 Cerrar
proyecto o Fase
Alcance
5.1 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el alcance5.3 Crear la EDT
5.4 Verificar el alcance
5.5 Controlar el Alcance
Tiempo
6.1 Definir las actividades
6.2 Secuenciar las actividades
6.3 Estimar los recursos de las
actividades
6.4 Estimar la duracin de las
actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
6.6 Controlar el cronograma
Costos7.1 Estimar los costos
7.2 Determinar el presupuesto
7.3 Controlar los costos
Calidad 8.1 Planificar la calidad 8.2 Realizar el aseguramientode la calidad8.3 Realizar el control de calidad
RRHH
9.1Desarrollar Plan de RRHH 9.2 Adquirir el Equipo del
proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del
Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo del
Proyecto
Comunicaciones
10.1 Identificar a los
Interesados
10.2 Panificar las comunicaciones 10.3 Distribuir la Informacin
10.4 Gestionar las expectativas
de los interesados
10.5 Informar el Desempeo
Riesgos
11.1 Planificar la gestin de riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el Anlisis cualitativo
de riesgos
11.4 Realizar el Anlisis cuantitativo
de riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los
riesgos
11.6 Monitorear y Controlar los
Riesgos
Adquiciones12.1 Planificar las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Administrar las
Adquisiciones
12.4 Cerrar las
Adquisiciones
Areas de
Conocimiento
Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
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Grupo de procesos gerencia de Proyectos
Inicio. Establecer la visin del proyecto, el QU; la
misin por cumplir sus objetivos, la justificacin delmismo, las restricciones y supuestos. Define y auto riza elpro yecto o una fase del mismo. El inicio es formal y seobtiene el compromiso de todos los interesados.
Planificacin. Define y ref ina los objet ivos y planif ica el
cu rso de accin para lograr los objetivos y el alcancecomprendido del proyecto. El plan detallado del proyectonos ayuda a prever el CMOcumpliremos los objetivos.Considerando las 9 reas del conocimiento y estableceuna lnea base.
Ejecucin. Integra a personas y otros recurs os paral levar a cabo el plan de gest in del proyecto. Ejecuta elplan del proyecto establecindose mecanismos decomunicacin y Calidad adecuados para el proyecto.
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Grupo de procesos gerencia de Proyectos
Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmenteel avance ejecutado, a fin de ident i f icar las variaciones
o desviac iones con respecto al plan del pro yecto(lnea
base), de tal forma que se tomen las medidas
correct ivascuando sea necesario para cumplir con los
objetivos del proyecto.
Cierre. Formal iza la aceptacin del pro ducto, servicio
o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el
proyecto o una fase del mismo. Y archiva la
documentacin relevante del proyecto, obteniendo las
lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores
los proyectos futuros.
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Interaccin entre procesos gerencia de Proyectos
El inicioconsidera un lapso que se empalma con las curvas de
planeacin, ejecucin y control, pues en muchos proyectos al
inicio establecemos premisas y r iesgosde alto nivel.
La planeacin es continua, donde apreciamos que la curva de
planeacin muestra un nivel de actividad mayor y disminuye
hacia las etapas cercanas al cierre.
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Interaccin entre procesos gerencia de Proyectos
La ejecucin empieza muy cerca a la planeacin y comienza a
incrementar su actividad y luego desciende gradualmente hasta el
cierre.
El control inicia y termina junto con la de ejecucin. Es decir, si nohay ejecucin, no hay control. Dado que el control implica comparar
lo planeado con lo ejecutado.
El cierre considera desarrollo a cierre contractual y administrativo
previo a la conclusin.
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Preguntas?
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