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Unidad IUnidad IESTRATEGIA EMPRESARIALESTRATEGIA EMPRESARIAL

Julio Julio MarchioneMarchioneGuillermo Guillermo JenichenJenichenAxelAxel LobensteinLobenstein

EstrategiaEstrategiaSMBA

CAMBIOCAMBIO

EN LA VIDA PERSONALEN LA VIDA PERSONAL

EN LAS ORGANIZACIONESEN LAS ORGANIZACIONES

Nuevos paradigmasNuevos paradigmas

Cambio / Crisis:

¿CÍRCULO VICIOSO DEL CAMBIO?

CRISIS

CAMBIO CRISIS

CAMBIO

¡¡CÍRCULO VIRTUOSO DEL CAMBIO!!

2

PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI

Global / Local Empresas globales con coordinación local


Juventud / Vejez • Baja tasa de nacimientos en paísesdesarrollados y alta en paísessubdesarrollados• Aumento de las expectativas de vida


Altísimo nivel de competencia y necesidadde alianzas y acuerdos de cooperación

Competencia /Acuerdos

3


Manejo del caos

Management /Inf. externa


Centrarse en los negocios esenciales, peroestar abiertos a la innovación

Core Business /Innovación


La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso,pero cada vez es más decisivo el aporte

humano

Tecnología /Recursos Humanos

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El El CAMBIO CAMBIO tiene dostiene dosdimensiones:dimensiones:

TÉCNICA (Cambios estratégicosy estructurales)

HUMANA (Cambios culturales)

ManagementManagement del Cambiodel Cambio

“No hay nada más difícil de llevar abuen término ni nada más peligroso demanejar que iniciar un nuevo ordende cosas”

Nicolás MaquiaveloSiglo XV

Los cambios pueden afectar:Los cambios pueden afectar:

ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIO

Decisiones de cambioDecisiones de cambio

5

Cambios que afectanCambios que afectan

ESTRATEGIAESTRUCTURACULTURA

Arquitectura de la organizaciónArquitectura de la organización

Cambios que afectanCambios que afectan

OPERACIONESPLANEAMIENTOGESTIONCONTROL

Decisiones sobre el negocioDecisiones sobre el negocio

Aplicar reglasuniversales para asegurar

equidad y consistencia

Pero....

Aplicar reglasuniversales para asegurar

equidad y consistencia

Pero....

Se puede degenerar en burocracia y

rigidez

Por lo que se debe...

Se puede degenerar en burocracia y

rigidez


Como no queremos caeren el caos y no perder las

directrices principales

Se deben....

Como no queremos caeren el caos y no perder las

directrices principales

Se deben....

Fortalecer la flexibilidadpara adaptarse a

situaciones cambiantes

Sin embargo....

Fortalecer la flexibilidadpara adaptarse a

situaciones cambiantes

Sin embargo....

UNIVERSALUNIVERSAL

PARTICULARPARTICULAR

Las paradojas del cambioLas paradojas del cambio

6

Fortalecer la libertadindividual y el sentidode la responsabilidad

Pero....

Fortalecer la libertadindividual y el sentidode la responsabilidad

Pero....

No se quiere degenerar en el egocentrismo yel compromiso forzado


No se quiere degenerar en el egocentrismo yel compromiso forzado


Como se debe evitar elconformismo y la baja

calidad de las decisiones

Se debe....

Como se debe evitar elconformismo y la baja

calidad de las decisiones

Se debe....

Fortalecer el trabajo enequipo y el consenso

a partir de los interesesde grupoSin embargo....

Fortalecer el trabajo enequipo y el consenso

a partir de los interesesde grupoSin embargo....

Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioLO INDIVIDUALLO INDIVIDUAL

LO COLECTIVOLO COLECTIVO

Controlar las emocionesy ser objetivo

Pero....

Controlar las emocionesy ser objetivo

Pero....

Cada quien debe expresarse por si

mismo y sin inhibiciones

Por lo que se debe ser...

Cada quien debe expresarse por si

mismo y sin inhibiciones

Por lo que se debe ser...

Hay que controlar las emociones para que estas

no impidan mantener laobjetividad

Por lo que se deben....

Hay que controlar las emociones para que estas

no impidan mantener laobjetividad


Capaz de expresarse en cualquier lugar abierta y

libremente

Sin embargo....

Capaz de expresarse en cualquier lugar abierta y

libremente

Sin embargo....

Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioEMOCIONAL NEUTROEMOCIONAL NEUTRO

EMOCIONAL ACTIVOEMOCIONAL ACTIVO

Mantener separados losdiferentes aspectos de

la vida, lo privado ylo laboral.

Pero....

Mantener separados losdiferentes aspectos de

la vida, lo privado ylo laboral.

Pero....

La completa separaciónes alienante y hace a

lo superficial


La completa separaciónes alienante y hace a

lo superficial


Se necesita mantener laobjetividad y evitar la

influencia de lo personalen el desempeño


Se necesita mantener laobjetividad y evitar la

influencia de lo personalen el desempeño


Integrar los diferentes aspectos de la persona,estabilizar y profundizar

las relacionesSin embargo....

Integrar los diferentes aspectos de la persona,estabilizar y profundizar

las relacionesSin embargo....

Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioESPECIFICOESPECIFICO

DIFUSODIFUSO

7

Se debe mantenerenfocado el presente del

negocio dentro de un futuro deseado

Sin embargo....

Se debe mantenerenfocado el presente del

negocio dentro de un futuro deseado

Sin embargo....

Se debe desarrollar unavisión alcanzable y

realista

Pero sin olvidar que...

Se debe desarrollar unavisión alcanzable y

realista

Pero sin olvidar que...

No se puede sertotalmente rígido y

repetir el pasado

Por lo que....

No se puede sertotalmente rígido y

repetir el pasado

Por lo que....

El presente del negociose construye con el

aprendizaje del pasado

Sin embargo....

El presente del negociose construye con el

aprendizaje del pasado

Sin embargo....

Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioFUTUROFUTURO

PRESENTE Y PASADOPRESENTE Y PASADO

El desafío del cambio estratégicoEl desafío del cambio estratégico

Niveles deNiveles decambiocambio

Liderazgo Liderazgo

AnticipaciónAnticipación

Reacción Reacción

ESTRATEGIAESTRATEGIA

• Convertir a las empresas competidoras

en seguidoras

• Conseguir recursos estratégicos• Desarrollar los canales comerciales • Crear opciones

• Lanzar mejores productos• Crear nuevos servicios para aprovechar

los cambios • Relanzar los productos existentes

Elementos del cambioElementos del cambioCAPACIDAD

DE CAMBIO

VISIONCOMPARTIDA

ACCIONPARA ELCAMBIO

FUERZAY

NECESIDAD

CAPACIDADDE

CAMBIO

ACCIONPARA ELCAMBIO

FUERZAY

NECESIDAD

VISIONCOMPARTIDA

ACCIONPARA ELCAMBIO

FUERZAY

NECESIDAD

CAPACIDADDE

CAMBIO

VISIONCOMPARTIDA

BAJA PRIORIDADINACCION

INICIO VELOZIMPOSIBLE DE

CONCLUIR

FRUSTRACION

MOVIMIENTOS AL AZAR

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La empresa en relación con el entorno

Com

por

tam

ien

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ela

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ABIERTACERRADA

AFE

CTI V

OR

ACI

ON

AL 19101910

La etapa CLASICALa etapa CLASICATaylorTaylor, , WeberWeber, , FayolFayol,,GilbrethGilbreth, , MooneyMooney, , etcetc..

Evolución del PensamientoEvolución del PensamientoR

ACI

ON

ALI

DA

DLI

MIT

AD

A

19301930El FACTOR HUMANOEl FACTOR HUMANO

MayoMayo, , ArgyrisArgyris, , McGregorMcGregor,,MaslowMaslow, , ScheinSchein, , SengeSenge, , etcetc..

19501950Los PROCESOS DECISORIOSLos PROCESOS DECISORIOS

SimonSimon, , DruckerDrucker

19701970ESTRATEGIAESTRATEGIA

PorterPorter, , PrahaladPrahalad, , HamelHamel,,MintzbergMintzberg, , AnsoffAnsoff,, etcetc..

La aparición de la estrategiaLa aparición de la estrategia

• “Estrategia empresarial” y “Política de negocios”• Arch Shaw (hombre de negocios de Chicago) proponediscutir con los alumnos de administración los temas de“políticas empresarias” implicados en los procesos de resolución de problemas • Década del 60: Alfred Chandler e Igor Ansoff• desarrolla el concepto de UEN, separando el nivel de negocios del nivel corporativo

• y

• Planeamiento por escenarios en los ´70

¿dónde quierollegar?

Posición actual

¿Cómo llegar hasta allí?

Concepto de estrategiaConcepto de estrategia

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Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles,

para que, atendiendo a la aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los adversarios,

podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio.

Julio LOPEZ MOSQUERAJulio LOPEZ MOSQUERA

Definición de estrategiaDefinición de estrategia

Estrategia significa hacer distintas actividades que los competidores o hacer las mismas de diferente maneraEstrategia es la creación de una posición únicaque implica un conjunto de actividades diferentesEstrategia es el conjunto de decisiones respecto de lo que no debe hacerseEstrategia es la coordinación entre las distintas actividades de una organización

Artículo de Artículo de Michael Michael Porter en HBRPorter en HBR

“Nosotros somos los ciegos y “Nosotros somos los ciegos y la estrategia es el elefante”la estrategia es el elefante”

“Es una lanza”

“Es una alfombra”

“Es una serpiente”

“Es un muro”

“Es una cuerda”

“Es un árbol”

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Estrategia como plan (deliberada)

Estrategia como patrón de comportamiento (emergente)


Estrategia como posicióncompetitiva

(externa, en relación con el mercado)

Estrategia comoperspectiva

(interna, dentro de la mente delos estrategas)


EstrategiaReactiva

EstrategiaProactiva


11

Estrategia comogeneración de

conflictos

Estrategia comoproceso cooperativo


“Como si fueran carniceros, los académicos y“Como si fueran carniceros, los académicos yconsultores, despedazan la realidad enconsultores, despedazan la realidad en

función de su propia conveniencia.función de su propia conveniencia.Los gerentes no pueden permitirseLos gerentes no pueden permitirse

esos lujos. La única manera de enfrentaresos lujos. La única manera de enfrentarla realidad es considerar que la mismala realidad es considerar que la misma

permanece intacta como un ser viviente”permanece intacta como un ser viviente”

Henry MintzbergHenry Mintzberg

Concepto de estrategiaConcepto de estrategia““Strategy Strategy Safari”Safari” MintzbergMintzberg, , LampelLampel & & AhlstrandAhlstrand

ESCUELAS ESTRATÉGICASESCUELAS ESTRATÉGICAS

PRESCRIPTIVASPRESCRIPTIVAS• Diseño• Planeamiento• Posicionamiento

CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN

DESCRIPTIVASDESCRIPTIVAS• Entrepreneur• Cognitiva• Aprendizaje• Poder• Cultura• Entorno

““StrategyStrategy Safari”Safari”

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PRESCRIPTIVASPRESCRIPTIVAS

““StrategyStrategy Safari”Safari”

ESCUELA del ESCUELA del DISEÑODISEÑO

Orígenes:Orígenes: Selznick y Chandler. Década del ´70Aportes:Aportes: Análisis FODAPremisasPremisas:• La formación de la estrategia es un proceso deliberadodeliberadoque tiene dos etapas: la formulaciónformulación (analítica y

convergente) y la implementaciónimplementación (activa y divergente)• La estrategia debe ser explícitaexplícita y adaptarse a cada caso • Sigue la secuencia racional: diagnóstico / prescripción /

acciónCríticasCríticas:• No es un proceso participativo• Se produce una dicotomía entre el pensamiento y la acción que genera distorsiones en la comunicación

La estrategia comoLa estrategia como concepciónconcepción

ESCUELA del ESCUELA del DISEÑODISEÑOModelo BásicoModelo Básico

Evaluación externa

Amenazas y Oportunidades

Factores clave de éxito

Evaluación interna

Fortalezas y Debilidades

Competencias distintivas

Creaciónde la

Estrategia

Evaluación y Selección de la

Estrategia

Implementación de la Estrategia

Responsabilidadsocial

Valoresgerenciales

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ESCUELA del ESCUELA del PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

Orígenes:Orígenes: Ansoff. Década del ´70Aportes:Aportes: Planeamiento estratégicoPremisasPremisas:• La estrategia surge de un grupo de planificadores cercanos al ejecutivo jefe

• Se basa en modelos rígidosmodelos rígidos de planeamiento con alto grado de detalle en el nivel operativo

• La evaluación de la estrategia se utilizan métodos financieros, basados en datos históricos

• Concepción mecanicistamecanicista y deterministadeterminista del mundoDesarrollos recientes:Desarrollos recientes:• Método de escenariosescenarios de la Royal Dutch Shell

La estrategia como La estrategia como proceso formalproceso formal

CríticasCríticas:• Problemas en la década del ´80• Falacia 1Falacia 1: El entorno se puede controlar, predecir o

ignorar• Falacia 2Falacia 2: Separa el planeamiento de la acción. Una vezsistematizado, es el proceso el que decide

• Falacia 3Falacia 3: El planeamiento puede reemplazar al “genio empresario”

• No tiene en cuenta la visión• “No todo lo que se separa en partes se puede volver

a unir”• Como el análisis no es síntesis, planear estratégica-

mente nunca significará construir una estrategia

ESCUELA del ESCUELA del PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

ESCUELA del ESCUELA del POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

Orígenes:Orígenes: Conceptos militares. Aportes de grandesconsultoras. Porter (década del 80)

Aportes:Aportes: Matrices. Análisis de las 5 fuerzas compet.Grupos estratégicos. Cadena de Valor.Estrategias genéricas

La estrategia como La estrategia como proceso analíticoproceso analítico

Etapas:Etapas: 1. Máximas militares tempranas(Sun Tzu, Liddell-Hart, Von Clausewitz)“Conseguir posiciones en contextos competitivos y conocer el terreno”

2. Los imperativos de los consultores(BCG, McKinsey) Modelos reduccionistas

3. El aporte de Michael Porter

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PremisasPremisas:• Solo unas pocas estrategias clave (posiciones en el

mercado) pueden defenderse de los competidores presentes y futuros

• La formación de la estrategia es un proceso constante,controlado, que produce estrategias deliberadas quedeben desarrollarse y explicitarse antes de ponerse enpráctica

• Existen tres estrategias genéricas para elegir


CríticasCríticas:• El proceso de construcción de la estrategia es preme-ditado y contrario al aprendizaje estratégico

• Se corre el riesgo de dibujar el futuro basándose en el presente y de depender en exceso de los datos duros

• La esencia de esta escuela consiste en “quedarse encasa y calcular”, en vez de “salir afuera y aprender”. Elcálculo excesivo anula la creatividad y evita el compro-miso personal. La estrategia exitosa depende de lagente comprometida: ellos la hacen “buena”, porquela hacen “real”.



DESCRIPTIVASDESCRIPTIVAS

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ESCUELA ESCUELA ENTREPRENEURENTREPRENEUR

Orígenes:Orígenes: Economía neoclásica (Schumpeter)Aportes:Aportes: Concepto de Visión del Futuro

La estrategia como La estrategia como proceso visionarioproceso visionario

Premisas:Premisas:• La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, es decir como una visión del futuro de la empresa• El proceso de formación de la estrategia es semi-consciente, basado en la experiencia e intuición del líder• El líder promueve la visión, controla la implementación yla reformula si es necesario• Tiende a concentrarse en nichos de mercado, protegidosde la competencia abierta

CríticasCríticas:

• Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica.

• Su mayor debilidad consiste en encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo

ESCUELA ESCUELA ENTREPRENEURENTREPRENEUR

ESCUELA ESCUELA COGNITIVACOGNITIVA

Orígenes:Orígenes: Teoría de la racionalidad limitada (Simon)Trabajos de Myers-Briggs basados en Jung

Aportes:Aportes: Métodos para la toma de decisionesno programables

La estrategia comoLa estrategia como proceso mentalproceso mental

Premisas: Premisas: • El proceso de formación de la estrategia es un procesocognitivo que tiene lugar en la mente del estratega• La estrategia surge como una perspectiva (mapa, marcoo esquema) que determina la forma en que las personasmanejan los mensajes del entorno

• En este esquema, las estrategias son difíciles de concebir, nunca son óptimas y son difíciles de cambiarcuando ya no sirven

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Críticas:Críticas:• Parte de una idea válida (el proceso de formación de la

estrategia es cognitivo), pero el trabajo está sin terminar

La información es decodificada a través del modelo modelo mentalmental que sirve como filtro. En este proceso, se interpreta el entorno y se crea un mundo propio.

Este proceso también es colectivo, en la medida que la gente interactúa para crear su propio marcomarco

Nadie “ve” el entorno, sino que la organización lo construye a través de información abundante y ambigua.

El entorno pasa a ser el producto de las creencias delas personas que lo observan

ESCUELA ESCUELA COGNITIVACOGNITIVA

ESCUELA del ESCUELA del APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

Orígenes:Orígenes: James Quinn, Karl Weick, Peter Senge,Gary Hamel, C.K. Prahalad

Aportes:Aportes: Propósito estratégicoAdministración del cambioAprendizaje organizacionalTeoría del Caos

La estrategia comoLa estrategia como proceso emergenteproceso emergente

Premisas:Premisas:• Los estrategas aprendenaprenden a hacer estrategias• FormaciónFormación en vez de FormulaciónFormulación / / ImplementaciónImplementación• Proceso continuo y dinámico con implementación flexible• Interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que hicieron

Premisas:Premisas:• Proceso de aprendizaje colectivocolectivo y emergenteemergente•• El caos y el desorden son propiedades inherentes a laorganización y no extrañas a ella. Las organizacionesdeben tomarse como sistemas dinámicos en estado depermanente desequilibrio

Críticas: Críticas: • Aunque la organización “aprenda” constantemente, las

estrategias no “emergen” siguiendo un cronograma pre-determinado, menos aún en el fragor de la batalla.

• El aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable

• Pueden surgir estrategias no queridas ni buscadas. La gente debe aprender, pero tiene que seguir siendo eficiente

ESCUELA del ESCUELA del APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

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ESCUELA del ESCUELA del PODERPODER

Orígenes:Orígenes: Von Clausewitz. Mintzberg. Pfeffer.Aportes:Aportes: Coalición interna y externa.

Alianzas estratégicas

La estrategia comoLa estrategia como proceso de negociaciónproceso de negociación

Premisas:Premisas:• La formación de la estrategia es un proceso abierto deinfluencia, con énfasis en el uso del poder y la política en la negociación• “Micropoder” (actividad política interna) “Macropoder” (juegos que juega la organización en el entorno)• Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Este juego hace que laestrategia sea emergenteemergente

Premisas:Premisas:• El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sinconfrontación física destructiva. • Las “maniobras” se usan para comunicar al rival que esmás inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear• Con la proliferación de alianzasalianzas, la cooperación se integraa la competencia

Críticas: Críticas: • La estrategia no es sólo poder. La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, perotambién puede generar conflictos

ESCUELA del ESCUELA del PODERPODER

ESCUELAESCUELA CULTURALCULTURAL

Orígenes:Orígenes: Rhenman & Normann. Suecia. 1960Peters & Waterman. 1980

Aportes:Aportes: Cultura Organizacional. Valores compartidos

La estrategia como La estrategia como proceso colectivoproceso colectivo

Premisas: Premisas: • La cultura hace una entidad integrada de un conjunto de individuos y preserva la estabilidad

• Interpretaciones del mundo compartidas, colectivamente,en un proceso social

• Proceso de adoctrinamiento para crear la ideología• La estrategia es una perspectiva antes que una posición• Es un proceso deliberado, aunque no siempre consciente

18

Premisas: Premisas: • No se alienta el cambio, sino la perpetuación de la

estrategia existente • La cultura actúa como un filtro que establece las premisasa partir de las cuales las personas toman decisiones• La empresa es un conjunto de recursos tangibles e intan-gibles integrados en un sistema único por la cultura.

Críticas: Críticas: • Uno de los peligros es la resistencia al cambio• Puede explicar con facilidad lo existente, pero no se hacecargo de las preguntas difíciles sobre el futuro

ESCUELAESCUELA CULTURALCULTURAL

ESCUELA del ESCUELA del ENTORNOENTORNOLa estrategia comoLa estrategia como proceso reactivoproceso reactivo

Orígenes:Orígenes: Hannan & Freeman 1977Aportes:Aportes: Ecosistemas de negocios

Teoría de la contingenciaPremisas:Premisas:• La organización es una entidad pasiva que reacciona a los cambios en el entorno

• Las condiciones del entorno fuerzan a la empresa a entrar en determinado “nicho” para evitar ser eliminadas

• El liderazgo se convierte en un agente pasivo, cuya únicafunción es “leer” el entorno para poder adaptarse

• Las organizaciones se agrupan en “ecosistemas”, en losque van atravesando las distintas etapas, desde elnacimiento hasta la autorenovación o desaparición• Para esta escuela no existe una “mejor manera” de dirigirun negocio, sino que “todo depende” de los factores decontingencia

Premisas:Premisas:

Críticas: Críticas: • Esta escuela no explica por qué dos organizacionespueden tener éxito en el mismo entorno aplicando estrategias completamente distintas.

ESCUELA del ESCUELA del ENTORNOENTORNO

19


ESCUELA DE LAESCUELA DE LACONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN

ESCUELA de la ESCUELA de la CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓNLa estrategia como La estrategia como proceso de transformaciónproceso de transformación

Orígenes:Orígenes: Chandler 1962. Mintzberg (fines de los 70)Aportes:Aportes: Configuraciones estructurales

Change managementPremisas:Premisas:• ConfiguraciónConfiguración y transformacióntransformación son las dos caras de la misma moneda: si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de transformación que consiste en pasar de una configuración a otra• La clave de la estrategia es sostener la estabilidad y re-conocer la necesidad de una transformación, tratando deguiar ese proceso disruptivo sin destruir la organización

Premisas:Premisas:• Según Pradip Khandwalla existen cinco etapas etapas (desarrollo, estabilidad, adaptación, lucha y revolución), que siguen distintas secuencias en los distintos modelos• Los modelosmodelos de organización son: entrepreneur, mecánica, matricial, misionera y política.

Críticas: Críticas: • Los modelos no llegan a abarcar la diversidad del mundoempresario•Como cualquier teoría, se simplifica en forma excesiva una realidad muy compleja

ESCUELA de la ESCUELA de la CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN

20

RESUMENRESUMENComentando el SafariComentando el Safari

• Un elefante es más que la suma de sus partes, perodeben entenderse las partes para apreciar el todo.Pero en el safari, no hemos visto solo elefantes.• Primero vimos una arañaaraña, diseñando su red paraexplotar sus competencias distintivas (DISEÑO)• Luego encontramos la ardillaardilla, que reúne y organizasus recursos para los tiempos por venir. (PLANEAMIENTO)• Cerca de ellos está el búfalobúfalo, ignorando todo lo demásy sentado en la posición que eligió (POSICIONAMIENTO)

• Un lobolobo solitario piensa que puede mover al búfalo desu posición. ¿Para qué competir con los leones por lasgacelas, si puede tener un búfalo para él solo?(ENTREPRENEUR)• El búhobúho sentado en el árbol piensa que eso es demasiado arriesgado. Observa, guarda información y crea su propiomundo de fantasía (COGNITIVA)• A medida que avanzamos vimos los monosmonos, saltando deárbol en árbol, divertidos y adaptándose a los demás (APRENDIZAJE)


• Los leonesleones están eligiendo a la gacela que van a tratarde perseguir. Algunos de los leones más jóvenes se estánmirando entre sí, preguntándose quién de ellos comeráprimero (PODER)• Al pavo realpavo real solo le interesa lucir hermoso. Nunca cambia. (CULTURAL)• El avestruz avestruz está a la merced de lo que ocurre a sualrededor. Nunca toma la iniciativa y no se mira a símisma (ENTORNO) • Por último hallamos al camaleóncamaleón. Parece cambiar muchopero, ¿terminará siendo tan diferente? (CONFIGURACIÓN)


21

RESUMENRESUMENEvolución de las escuelasEvolución de las escuelas

• Las tres escuelas prescriptivas se han sucedido en elliderazgo: la escuela del diseño en los años iniciales dela década del 60, la del planeamiento en los 70 y la delposicionamiento en los 80, comenzando a perder algo depopularidad, pero manteniendo su importancia.• En los 90 comienzan a ganar importancia las otras escuelas, por lo que el campo se volvió más ecléctico.• En los últimos años, se han destacado las escuelas delaprendizaje y de la configuración

RESUMENRESUMEN

Procesos internos vistos como

Racionales Naturales

El mundoexterior

visto como

Impredecible,confuso

Comprensible,controlable

PosicionamientoPlaneamiento Diseño Entrepreneur

Entorno

Poder(micro)

CognitivaAprendizaje

Poder(macro)

Configuración

Cultural

Maniob

ra est

ratég

ica /

Estra

tegias

nego

ciada

s

Análisis de los stakeholders

CambioRevolucionario

Intr

apre

neur

ship

Evolucionismo y teoría del caos

Teoría Institucional

Construc-tivismo

Perspect

iva basa

da

en los recurso

sTeoría basadaen los recursos

Capa

cida

des

diná

mic

asLó

gica

dom

inan

te

Mapa de AgrupamientosMapa de Agrupamientos

RESUMENRESUMENFragmentación del procesoFragmentación del proceso

Escuelacognitiva

Escuela deposicionamiento

Escuelade planea-

miento

Escuelade diseño

Escuelaentrepreneur

Escuela deAprendizajeEscuela de

poder

Escuela cultural

Escuela del entorno

Escuela de la configuración

22

Esto no es una vaca

Fuente: Anderson & Lembke NY

Esto es un organigramaque muestra las diferentes partes de una vaca.En una vaca real, laspartes no tienen conciencia que son “partes”.No tienen problemas en compartir información.Trabajan naturalmentecomo una unidad.Como una vaca. Usted tiene que responder una sola pregunta:¿Quiere que su empresafuncione como un organigrama? ¿O como una vaca?

CuatroCuatro P de laP de la estrategiaestrategia

•• PLANPLAN: Curso de acción premeditado para manejar una situación•• PATRÓNPATRÓN: Aparece en flujo de acciones, puede o no ser intencional.•• POSICIÓN:POSICIÓN: La posición o ajuste que la empresa hace entre el entorno exterior y los recursos internos•• PERSPECTIVA:PERSPECTIVA: Visión del mundo y el rol de laempresa el mismo.

CONSISTENTE CON EL ENTORNO

EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE.

RELACIÓN CON LOS RECURSOS.

IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD, INNOVACIÓN)

MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA.

ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE.

ORIENTADA A LA ACCIÓN. NO ESPECULATIVA.

ES COMPETIVIVA

DEBE SER FLEXIBLE

CaracterísticasCaracterísticas de lade la estrategiaestrategia

23

ESTRATEGIA

ADMINISTRACION

TACTICA

COMPLEJIDADIDEASVISION

SINTETICA

PLANEAMIENTOCOORDINACIONCONTROLANALITICO

ACCIONESRESULTADOSOBJETIVOS

ESPECIALISTA

Planos Planos de de DecisiónDecisión

Actividades claves que agregan valor.Deben ser realizadas

¿Dentro o fuera de la organización?¿Por nosotros o por terceros? ¿En forma separada o conjunta?

Sistema de negocios = Combinación detodas las actividades que deben ser desarrolladas para producir y vender un producto.

Sistema Sistema de de NegociosNegocios

VENTAJAS COMPETITIVAS

COMPETENCIAS ESENCIALES

Desafío EstratégicoDesafío Estratégico

24

Ventaja competitivaVentaja competitiva eses la la habilidadhabilidad de de una una

empresa para superarempresa para superar a a sussus competidores.

La búsqueda de la ventaja competitiva es

creacióncreación de valorde valor para los clientes.

Ventajas competitivas sosteniblesVentajas competitivas sostenibles vienen de

mantener beneficios mas altos que los

competidores durante un largo período de

tiempo

Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas

Tangibles- físicos - financieros- humanos - organizacionales

Intangibles- tecnologicos - innovación- reputación

RecursosRecursos

Combinación e integración de recursoscon un propósito estratégicoDeben ser reconocidas y usadasLas interacciones humanas y la cultura

juegan un rol clave.Es difícil determinar qué tipo de

capacidades existen en determinadasindustrias y países

CapacidadesCapacidades

25

Se convierten en beneficios para el cliente en múltiples productos o mercados.Se encuentran incluidas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los individuos.Son tácitas, no son fácilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fácilmente imitables.

Competencias esencialesCompetencias esenciales

Le Le Ronsard Ronsard es uno de los innumerables es uno de los innumerables bares con frente de vidrio, que se bares con frente de vidrio, que se

encuentran en todos los rincones de París.encuentran en todos los rincones de París.

¿Por qué tiene un atractivo especial?¿Por qué tiene un atractivo especial?

Esta es la vista que tienen los clientesEsta es la vista que tienen los clientesque consiguen una mesa junto a laque consiguen una mesa junto a la

vidrieravidriera

¿Ventaja Competitiva o ¿Ventaja Competitiva o Competencia Esencial?Competencia Esencial?

26

Prahalad Prahalad & & Hamel Hamel afirman que una afirman que una competencia esencial debe ser:competencia esencial debe ser:

•• Percibida como valiosa por los clientesPercibida como valiosa por los clientes•• Diferenciarse de los competidoresDiferenciarse de los competidores

•• Ser extensibleSer extensible

¿Agrega valor a los clientes?¿Agrega valor a los clientes?

¿Es extensible a los¿Es extensible a losdistintos servicios quedistintos servicios que

ofrece el bar?ofrece el bar?

27

¿Permite a Le ¿Permite a Le RonsardRonsarddiferenciarse de sus competidores?diferenciarse de sus competidores?

Hay muchos bares en las cercanías,Hay muchos bares en las cercanías,pero ninguno tiene esta vistapero ninguno tiene esta vista

VELAS (Propulsión)

Visión

TIMÓN (Dirección) Estrategia

CASCO (Estabilidad Estructura

Las dimensiones de la organizaciónLas dimensiones de la organización

Estrategia

Las dimensiones de la organizaciónLas dimensiones de la organización

CulturaEstructura

28

ESTRUCTURAESTRUCTURA

Disposición formal de las personas

en una organización

El diseñodiseño de las estructuras implica contestar dos preguntas básicas:

• ¿Cómo divido el trabajo?• ¿Cómo coordino?

ESTRUCTURAESTRUCTURA

Grupo complejo de valores, creencias, comportamientos y

supuestos que se manifiestan en los símbolos, los mitos y el

lenguaje dentro de la organización

CULTURACULTURA

29

DISTINTIVA DE LA EMPRESA

PATRÓN DE COMPORTAMIENTO

MEMORIA DE LA ORGANIZACIÓN

FACTOR DE RESISTENCIA AL CAMBIO

CULTURACULTURA

RELACION ENTRE:

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

CULTURA

ALINEAMIENTOALINEAMIENTO

Evolución de las organizacionesEvolución de las organizacionesFuente: Fuente: Peter BrandtPeter Brandt. “. “Strategic planningStrategic planning””

Pequeña Grande

Baja

Alta

TAMAÑO

CO

MP

LEJI

DA

D

Entrepreneurship

DescentralizaciónSelectiva

DescentralizaciónParalela (UEN)

Sistemas deinformación

Cultura

CRISISPersonalismo

CRISISIndigestión

CRISISDescontrol

CRISISBurocracia

30

La visión es un sueño en accion.JOEL BARKER

Define quienes somos

Constituye el estilo

Incluye dos elementos:

LA MISIÓNMISIÓN O PROPÓSITOLOS VALORESVALORES CENTRALES

VISIONVISION

1. ANTICIPA EL FUTURO

2. GENERA ENERGÍA YCOMPROMISO

3. PRODUCE SEGURIDAD YCONFIANZA EN EL LIDERAZGO Y EN LAORGANIZACIÓN

4. APELA A LA GENTE(VISIÓN COMPARTIDA)

VISIONVISION

PROCESO DE FORMULACION DE UNA VISIONPROCESO DE FORMULACION DE UNA VISION:

ESTABLECER UN CLARO LIDERAZGO

ENTENDER EL CONCEPTO DE VISION

IDENTIFICAR LOS COMPONENTES POTENCIALES

SELECCIONAR PRIORIDADES

CONFIGURAR LA VISION

PROBAR LA VISION

COMUNICAR LA VISION

VISIONVISION

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COMO LOGRAR QUE LA VISION SEA COMPARTIDA:

Estrategia para elaborar la visión compartida

Imposición

Venta

Verificación

Consulta

Creación conjunta

VISIONVISION

Encapsulamiento

Fantasia de la Aventura

Individualismo

Pensamiento femenino

Sectarización

Temor a la polución

Nuevas TendenciasNuevas Tendencias

Escasez de empleo

Prolongación de la vida activa

Necesidad de actualización permanente

Cambio de modelos familiares

Emancipación laboral

Nuevas TendenciasNuevas Tendencias

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“El futuro no es el resultado de elecciones entre caminos alternativos

que se nos presentan. Es un lugar creado. Creado primero en la mente y en el deseo y luego en la actividad. Los senderos para

alcanzarlo no se encuentran, se hacen, y al hacerlos cambia tanto el hacedor

como el destino” Anónimo

VISIONVISION

Es la Es la razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Expresa las Expresa las motivaciones idealistasmotivaciones idealistas

Se inspira en el Se inspira en el largo plazo.largo plazo.

No expresa “qué hago”, sino No expresa “qué hago”, sino “porqué “porqué

estoy en el negocio”.estoy en el negocio”.

MISIONMISION

Debemos definir:¿Cuál es nuestro Negocio?¿Quién es nuestro Cliente?¿Qué significa Valor para el Cliente?¿Cómo será nuestro Negocio en el Futuro?¿Cuál debería ser nuestro Negocio?

PETER DRUCKER

“Las empresas exitosas deben preguntarse a menudo cuando es el momento de renovar su sentido”.

MISIONMISION

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Elementos Elementos que influyen en la Misión:que influyen en la Misión:

HistoriaPreferencias de la Gerencia o de los

propietariosConsideraciones del EntornoRecursosCompetencias distintivas

MISIONMISION

LA MISION DEBE:Proveer al personal de un sentido de

oportunidad, dirección y logro.Contener elementos clave, no

generalidades.Especificar el ámbito del negocio.

• Grupos de clientes a servir.• Necesidades de los clientes.• Tecnología necesaria.

Estar orientada a satisfacer las necesidades de los clientes.

Convertirse en un factor motivador.

MISIONMISION

Merck“Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones queproducen salud y bienestar, y asegurar a los inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de progreso superiores”

AT&T“Dedicación a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fácil acceso entre las personas y a la información y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar”

Auditoría Corporativa de Citicorp“Dar forma el modo en que la línea piensa y actúa en relación al riesgo y control...y tomar un rol líder fuera de Citicorp en la fijación de standardsprofesionales”

MISION. Algunos ejemplosMISION. Algunos ejemplos

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Complementar, facilitar y potenciarla formación especializada y

humanístico-cristiana de graduadosuniversitarios y empresarios en

el campo de las Ciencias Sociales y Económicas,

en el más alto grado intelectual de creación y actualización

de conocimientos

La misión se focalizaen el presente:”Quienes somos y que hacemos”

Productos y servicios ofrecidos.Ncesidades satisfechas.Capacidades técnicas y de negocios.

La visión se focaliza en el futuro:“Adonde vamos”

Mercados a serconseguidosFutura tecnología,productosy serviciosTipo de empresa que se intenta ser

VISIÓN y MISIÓNVISIÓN y MISIÓN

Líneas fundamentales que inspiran la conducta de la organización.

Apelan a la emoción de la gente.Están mas allá de lo comercial.No son necesariamente humanistas.Pocos: generalmente entre 3 y 5.Deben superar la prueba del tiempo.

VALORESVALORES

35

.

“Nada es secreto”“Estamos en la vanguardia tecnológica”“Respetamos al individuo”“Odiamos la burocracia”“Somos creativos”“Actuamos con integridad.”“Sensibilidad a las necesidades de todoslos empleados”“Entendemos que la responsabilidad y el compromiso son decisivos”

VALORES. Algunos ejemplosVALORES. Algunos ejemplos

VISIÓN VISIÓN de de StarMedia Network StarMedia Network (Portal de Internet)(Portal de Internet)

¿Qué necesidadesnecesidadestendrán nuestrosclientes?

Concentrar toda su actividad en un solo Portal

¿Qué beneficiosbeneficiosles daremos anuestros clientes?

InformaciónServicios yLinksen Internet

E-commerceE-bankingPagosMusica yVideo

E-learningMaterialbibliográficoEntretenimientoJuegos y chat

Internet móvily banda anchaDesarrollo denuevasaplicaciones

HabilidadesHabilidades quenecesitaremos

• Capacidad de renovación permanente• Creatividad en el desarrollo de contenidos• Capacidad para articular alianzas estratégicas efectivas• Serpioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías• Capacidad de impulsar y desarrollar el comercio electrónico en la región• Identificación de las necesidades y demandas de los clientesiberoamericanos

MISIÓN y VALORES MISIÓN y VALORES de de StarMedia Network StarMedia Network (Portal de Internet)(Portal de Internet)

AccionistasRentabilidad a partir de la

audiencia de nuestros portales y los negocios que ellos generen

AccionistasRentabilidad a partir de la

audiencia de nuestros portales y los negocios que ellos generen

Clientes

• Conectar a la comunidadiberoamericana en el canalpublicitario y de ventas líder• Soluciones publicitariasinnovadoras

Clientes

• Conectar a la comunidadiberoamericana en el canalpublicitario y de ventas líder• Soluciones publicitariasinnovadoras

Recursos Humanos

• Crear un ambiente para lainnovación y la creatividad• Compartir el éxito de laempresa• Fomentar las iniciativasy la toma de riesgos

Recursos Humanos

• Crear un ambiente para lainnovación y la creatividad• Compartir el éxito de laempresa• Fomentar las iniciativasy la toma de riesgos

Procesos

• Contenidos locales yregionales de calidad• Liderazgo en tecnologíasy aplicaciones

Procesos

• Contenidos locales yregionales de calidad• Liderazgo en tecnologíasy aplicaciones

Crecimiento e InnovaciónCrecimiento a partir de las alianzas estratégicas locales, la innovación

tecnológica y el liderazgo regional de contenidos, publicidad y e-commerce

Crecimiento e InnovaciónCrecimiento a partir de las alianzas estratégicas locales, la innovación

tecnológica y el liderazgo regional de contenidos, publicidad y e-commerce