Elizabeth Cinthia Huaracha Aguilar Diana
Celeste Nieto Anyosa
Jehiner Román Medina
2013DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD PERUANALOS ANDES
FILIAL LIMA
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA:INGENIERIA DE SISTEMAS
CURSOCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DOCENTE:M
INTEGRANTES:JEHINER ROMAN MEDINA
ELIZABETH HUARACHA AGUILARDIANA CELESTE NIETO ANYOSA
2013
DEDICATORIA
El trabajo de investigación monográfico lo
dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo
que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a él
tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A nuestros profesores quienes son
nuestros guías en el aprendizaje, dándonos los últimos
conocimientos para nuestro buen desenvolvimie
nto en la sociedad.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1- DEFINICIONES
El DO es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la
eficacia de una empresa. Su diseño persigue la solución de problemas
que merman la eficacia operativa en todos los niveles. Esos problemas
pueden ser falta de cooperación, excesiva descentralización o deficiente
comunicación. (Koontz H., 1998, pág. 469)
El DO es la corriente del pensamiento directivo que estudia las técnicas
sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución del problema,
actitudes y comportamientos sistémicos de la fuerza laboral (personal,
operativo y directivo); para renovar las organizaciones y hacerlas más
competitivas y eficaces. Sus técnicas son productos de especialistas en
ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y en menor
grado antropólogos sociales. (Hernández S., 2006, pág. 277)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para
comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que
pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los
procesos" -eso es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde
hace unos 25 años. (Vaill, 1989)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la
cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de
las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. (Burke, 1994,
pág. 12)
Para nosotros, el Desarrollo Organizacional es la comprensión y la
mejora de los procesos mediante un cambio planificado en una
organización.
2- OBJETIVOS
Creación de un sentido de identificación de las personas en
relación con la organización. Se busca la motivación en conjunto
con el compromiso, el compartir objeticos comunes y el
incremento de lealtad.
Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y la
interacción de las personas.
Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente
externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la
organización.
3- CARACTERISTICAS
Enfocarse en la organización como un todo. El DO involucra a la
organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente. La organización necesita que todas sus partes
trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las
oportunidades que surgen.
Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones
entre las partes de la organización que se influenciaron
recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas,
así como para la estructura y los procesos organizacionales. El
objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntas
con eficacia. El énfasis es en como las partes se relacionan entre
sí, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente.
Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempeñan el papel de estimulas, orientar y
coordinar el cambio dentro de un grupo u organización. El agente
principal de cambio puede ser un consultor externo, para que
opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarquía o
políticas de la empresa. El ejecutivo de Recursos Humanos (RH)
suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa
junto con la dirección y el agente de cambio externo, lo que
resulta en una relación de tres vías. En algunos casos, la
organización tiene a su consultor in-house. Incluso existen
organizaciones que tienen un departamento de DO para detectar
y conducir los cambios necesarios para así aumentar la
competitividad organizacional. El administrador se transforma en
un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su
nuevo papel exige el aprendizaje de habilidades para
diagnosticas la situación e implementar el cambio.
Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y
no solamente los discute teóricamente. Enfoca los problemas
reales y no los articula. Para eso utiliza la investigación-acción, o
sea, la mejoría organizacional por medio de la investigación y del
diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para
resolverlos.
Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten
y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella.
Ese enfoque produce más cambio de conducta que la tradicional
lectura y discusión de casos, en la cual las personas hablan sobre
ideas ay conceptos abstractos. La teoría es necesaria y deseable,
pero la prueba final está en la situación real. El Do ayuda a
aprender con la propia experiencia, a solidificar o congelar nuevos
aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de
las personas.
Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa
sobre procesos grupales, como discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperación. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar
las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación,
construir confianza y motivar responsabilidades entre las
personas. El DO es fundamentalmente antiautoritario. Su objetivo
es construir equipos de trabajo en la organización. Enfatiza
grupos, pequeños o grandes. Propone cooperación e integración
y enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales
para obtener la cooperación y el compromiso.
Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y
retroalimentación a las personas para que ellas tengan datos
concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación
provee información de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas
y a tomar acción auto-correctiva para que sean más eficaces en
esas situaciones.
Orientación situacional. El DO no sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible y pragmático, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se
diagnosticaron. Los participantes discuten todas las alternativas
posibles y se basan exclusivamente en una única forma de
enfocar los problemas.
Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposición es el cambio planeado. Parte del principio de que no
existe un modelo ideal de organización aplicable a cualquier
circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus
circunstancias específicas de forma planeada actuando
principalmente sobre su cultura organizacional. La cultura
organizacional se hizo objeto por excelencia del cambio planeado.
Y nada mejor que hacerlo por medio de equipos. El avance del
DO en relación con la Teoría del comportamiento reside en el
hecho de que el DO persigue el cambio de la cultura y no
únicamente el cambio de las personas. Por eso la necesidad de
actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio
de la conducta organizacional.
Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones
constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener
multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.
4- PRINCIPIOS
5- FUNDAMENTOS
6- ADMINISTRACION DEL PROCESO
7- FASES DEL PROCESO
1.1. Según Idalverto Chiavenato
1.1.1. Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO
El primer paso es la decisión de la dirección de la empresa
en utilizar el DO como instrumento de cambio
organizacional y escoger un consultor externo para
coordinar el proceso.
1.1.2. Diagnóstico inicial
La dirección de la empresa se reúne con el consultor
externo para definir el programa o modelo de DO
adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e
insumos a través de entrevistas con personas de la
empresa .En ese sentido, el DO se parece con la medicina.
El diagnóstico es el paso inicial para la cura o corrección
de algún problema de la organización.
1.1.3. Recolección de datos
Se hace por medio de investigación para conocer el
ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener
datos sobre los problemas conductistas. El consultor se
reúne con los grupos para obtener información sobre las
condiciones que contribuyen para su eficacia en el trabajo
y lo que debería cambiar en la forma por la cual la empresa
opera y funciona.
1.1.4. Retroalimentación de datos y confrontación
Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos
obtenidos, para mediar áreas de desentendimientos, ubicar
problemas ay establecer prioridades y cambios.
1.1.5. Planeación de acción y solución de problemas
Los grupos usan los datos para hacer recomendaciones
sobre los cambios necesarios para solucionar los
problemas de la organización, como planes específicos,
responsables por la conducción de las acciones y cuando y
como estas deben implementarse.
1.1.6. Desarrollo de equipos
Durante las reuniones el consultor motiva la formación de
grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de
ellos examine como los participantes trabajan juntos y
como los grupos interactúan entre sí. El consultor incentiva
la comunicación abierta y la confianza como pre-requisitos
para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los
gerentes y sus subordinados ahora trabajan en equipo.
1.1.7. Desarrollo intergrupal
Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar
mejor relación intergrupal entre los diversos equipos.
1.1.8. Evaluación y acompañamiento
El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados
de sus esfuerzos de cambio y desarrolla otros programas
en las áreas en donde resultados adicionales se hacen
necesarios por medio de técnicas de retroalimentación de
datos.
1.2. Según Erick Gaynor
1.2.1. Fase De La Intervención: Entrada o Ingreso
En la entrada o ingreso es donde se han de canalizar las
energías y los recursos hacia el cambio y el desarrollo
organizacional. Según Jackson (1987) esta primera etapa
consiste en el proceso de localizar a una organización o a
una parte de la misma donde se dan dos condiciones
simultáneas: desean cambiar y además necesita ayuda
para hacerlo.
Además se debe saber que el servicio de cambio o
desarrollo organizacional se completa con un acuerdo
formal o informal entre un consultor externo o interno y el
Cliente.
Una de las variables de vital importancia en ésta etapa, y
por supuesto dando por hecho la existencia del experto
profesional del consultor en O. D. como así también
respecto del uso de las habilidades interpersonales, es una
manifestación de confianza que es por un lado “Expuesta”
y “Mostrada” por el consultor, la que es reciprocada por el
Cliente en una apertura hacia el agente de cambio
queriendo saber más y aprender respecto de qué cambiar y
cómo hacerlo. De no haberse satisfecho plenamente ésta
etapa y alcanzado un nivel de “mutua confianza”, los
avances planeados y esperados no han de ser fáciles de
alcanzar.
Otro aspecto importante es el saber modelar la confianza y
desarrollarla con el Cliente representa una de las
competencias claves de todo consultor y agente de
cambio.
1.2.2. Start-Up o “Arranque / Encendido”
Esta fase se caracteriza por el hecho de que el consultor ya
tiene ahora un Cliente.
Hay algo seguro que sucede en esta fase y que todo
agente de cambio debe tener presente; se ponen en
marcha todos las unidades de “protección” que tienen las
personas ante una situación de intrusión, particularmente
de alguien que va a modificar lo que existe.
David Jamieson (1995) señala la importancia de nueve
elementos para esta fase en particular, en los cuales debe
el consultor poner foco y dirección apropiada, en la
búsqueda de los resultados a alcanzar.
Primer Resultado: Identificando al Cliente y al (a los)
Sponsor (s).
Segundo Resultado: Orientándose hacia el Mundo
del Cliente.
Tercer Resultado: Consolidando su nivel de
Competencia y Credibilidad.
Cuarto Resultado: Desarrollando relaciones Abiertas
y Confiables.
Quinto y Sexto Resultado: Evaluando el
Alineamiento de los Valores Mutuos y
comprendiendo el aspecto político de la
organización.
Séptimo Resultado: Completando un Diagnóstico
Preliminar (tipo escaneo).
Octavo Resultado: Contratando.
Noveno Resultado: Presentando al Consultor y a la
intervención de Consultoría
1.2.3. Fase De La Intervención De La Consultoría:
Apreciación Y Feedback
La “Apreciación” como la recolección y evaluación de
información que permita identificar las fortalezas y
debilidades de la organización-Cliente. Una de las tareas
que comienza a confrontar el agente de cambio en este
momento es la relación de causalidad entre variables, y
esto puede llegar a ser más complejo a medida que
entrevista, escucha y observa a más y más personas de la
organización – Cliente, con lo cual se comienzan a
confundir los síntomas con las causas.
A su vez estos trabajos no siempre están respaldados por
suficientes datos e información que den cobertura a una
perspectiva más amplia del negocio del Cliente y la
herramienta de T. I.
Hay que tener en cuenta los cuatro propósitos principales
resultantes de una actividad de Apreciación. Siguiendo a
Franklin, ellas son:
A. Evaluando la Situación Actual. Al evaluar la situación
presente que vive la organización el consultor está en
condiciones de encontrar algunos problemas que
pueden ir más allá de todo lo que se había trabajado
hasta este momento en el proceso de Contratación de
los servicios de consultoría.
B. Proveyendo Feedback. Aquí el consultor debe
discriminar que información es devuelta y a quién
(individuos, grupos, o la organización), y también debe
de prestar consideración que información provee a
quienes en la jerarquía organizacional y dentro de
aquellos que son tomadores-de-decisión y distribuidores
de recursos.
C. Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno
obtenga información para la toma de decisiones que se
orienta hacia modificar la situación actual, y después no
se tome acción alguna al respecto. El consultor puede
estar bajo fuerte presión del Cliente hacia alcanzar
resultados y quizás no quiera dedicar suficiente tiempo
a analizar “nueva información” que agrega aún mayor
complejidad al proceso de cambio organizacional.
D. Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la
información puede ser utilizada para apreciar los efectos
y consecuencias del mismo. La información disponible
puede ser usada para monitorear la interacción de la
organización con el contexto, con sus contendores, y
con terceras partes teniendo un importante peso.
1.2.4. Fase De La Intervención De La Consultoría: Plan De
Acción
En ésta fase hemos de incluir y seguir en mayor
medida las contribuciones de Warrick (1995) quien
manifiesta que cuando se realizan cambios
organizacionales sin un plan de acción basado en
principios sólidos, algunos cambios no llegan a
producir los resultados esperados, otros conducen a
una fuerte resistencia de parte de miembros y
grupos organizacionales, y todavía otros pueden dar
origen a consecuencias no deseadas.
Y lo realmente llamativo es el hecho que, siendo
una etapa tan fuertemente crítica, se encuentre
literatura sobre la misma, pero el tema no es
tratado con suficiente profundidad.
Además su esta fase tiene el propósito de que la
implementación de cambios en las personas y en las
organizaciones, ayuden en el desarrollo continuado
y sostenido de ambas partes.
El Plan de Acción en cambio y desarrollo
organizacional es el proceso de planear
sistemáticamente un esfuerzo de cambio haciendo
usado de sólidos principios y modelos de cambio (D.
D. Warrick, 1995). Beckhard y Harris (1977) señalan
la existencia de cuatro pasos principales en el
proceso de Plan de Acción:
A. Determinar el grado de opción que tiene el
Cliente respecto del cambio (cuánto control
tienen los Clientes respecto de dos decisiones:
la decisión de realizar el cambio, y la decisión
de cómo cambiar).
B. Determinar qué es lo que se necesita
cambiar;
C. Determinar dónde el consultor o agente de
cambio debe comenzar a intervenir.
D. Realizar una elección de tecnologías /
metodologías de intervención.
1.2.5. Fase Del Ciclo De Cambio: Intervenciones En Toda La
Organización
En ésta fase hemos de concentrar nuestro interés en los
esfuerzos de cambio planeado poniendo foco a la relación
entre la organización y su contexto, la que se ha visto
modificada sustancialmente ya que los cambios han dejado
de ser tradicionales o transicionales, para ser
transformacionales.
Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora
contar con fuertes ventajas competitivas, algo que no era
absolutamente necesario para todas ellas hasta hace una
década aproximadamente.
Por eso se tiene que plantear la estrategia que define el
“contexto relevante” dentro del cual la organización elige
operar. Especifican que la estrategia es un plan de acción
que define como una organización ha de hacer uso de sus
recursos con el propósito de obtener una ventaja
competitiva dentro de su contexto.
Para esto se tiene que poner foco en “Estrategia
Contextual” donde las Intervenciones de consultoría
privilegian la relación entre la Organización y el Contexto o
sino poniendo foco en los Componentes de Diseño donde
el agente de cambio focaliza su Intervención hacia los
Componentes de Diseño Interno. Veamos al principio
algunas de las opciones de la Estrategia Contextual.
I. Intervención denominada como “Open-Systems
Planning”
II. Intervención denominada como “Transorganizational
Development” Se le ha dado este nombre a una
intervención de consultoría donde – en el proceso de
cambio y desarrollo organizacional – un consultor
provee asistencia para que la organización entre “en
sociedad” con otras entidades con el propósito de
solucionar problemas y realizar tareas que le resultan
demasiado complejas para ser manejadas por una sola
organización.
III. El Sistema de Recompensas. Haciendo uso de esta
alternativa el agente de cambio tiene principalmente en
cuenta la performance gerencial y los sistemas y
mecanismos de feedback.
IV. De Alto Involucramiento. Aquí el consultor privilegia
fundamentalmente la cultura organizacional (variable
independiente) y como esta variable impacta sobre
otras.
1.2.6. Fase Del Ciclo De Cambio: Evaluación
La evaluación es uno de los elementos de mayor
importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo
organizacional, que es realizado dentro del modelo de
action research.
Para que el consultor sea bueno tiene que haber seguido
todo un proceso de evaluación que ha sido
cuidadosamente planeado, debe tener en consideración
tanto a los aspectos actitudinales– “soft” tales como la
satisfacción en el trabajo como también elementos “duros”
cuantitativos como ser información relacionada con tasas
de rotación de personal.
Las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas
tres categorías:
I. Formativa
Es la evaluación realizada durante la intervención
II. Sumativa
Es aquella evaluación realizada inmediatamente
después de haberse completado la intervención
III. Longitudinal
Es la evaluación realizada en un momento preciso,
después de haberse completado la intervención
Las ventajas de una evaluación continua son muchas
(McLean, Rothwell y Sullivan,1995):
Se está en condiciones de mostrar una relación
costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo
organizacional.
Los participantes mostrarán seguramente una actitud
más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la
organización.
El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más
efectivo y Eficiente.
Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor
productividad hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias
en el proyecto, éstas han de ser advertidas
tempranamente.
1.2.7. Fase Del Ciclo De Intervención De Consultoría:
Adopción
1.2.8. Fase Del Ciclo De Intervención De Consultoría:
Separación
8- AMBITO DE SU APLICACIÓN
9- VENTAJAS
10-DESVENTAJAS
11-APLICACIÓN REAL A UNA EMPRESA