UNIVERSIDAD VERACRUZANAFacultad de Psicología
Experiencia educativaInvestigación e Intervención en Psicología Organizacional
AlumnaVerónica Yazmin Mendoza Rivera
Profesor
Pablo Juárez Cadena
Xalapa, Veracruz; 10 de Abril de 2012
Trabajo Individual 3.RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Investigación e Intervención en Psicología Organizacional
ContenidoRECLUTAMIENTO...............................................................................................................................3
DESAFÍOS DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS............................................................3
CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO..............................................................................5
CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO..............................................................................6
FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEO..........................................................................................8
SELECCIÓN DE PERSONAL..................................................................................................................9
ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN PERSONAL..................................................................9
PANORAMA GENERAL................................................................................................................9
SELECCIÓN INTERNA..................................................................................................................9
RAZÓN DE SELECCIÓN..............................................................................................................10
PARAMETROS UNIFORMES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL.............................................10
PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.........................................................................................11
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR................................................................................................11
PASO 2: ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES...................................................................................11
VALIDACIÓN DE EXÁMENES.....................................................................................................11
MÉTODOS DE EXAMINACIÓN: PRECAUCIONES........................................................................12
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN............................................................................................14
DIVERSOS TIPOS DE ENTREVISTA.............................................................................................15
PROCESO DE LA ENTREVISTA....................................................................................................16
ERRORES DEL ENTREVISTADOR................................................................................................18
ERRORES DEL ENTREVISTADO..................................................................................................18
PASO 4: VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES.........................................................19
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES...........................................................................................19
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION.....................................................................19
PASO 5: EVALUACIÓN MÉDICA.....................................................................................................20
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR..................................................................................20
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO..............................................................................21
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR..............................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................22
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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTOSe llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. Este proceso se inicia con
la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Permitiendo adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se
seleccionara después a los nuevos empleados. El proceso de selección de
personal es independiente del de reclutamiento.
Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores se
encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes.
El análisis y diseño de puestos son elementos esenciales; de gran importancia
para los reclutadores que operan en compañías de grandes dimensiones. Y
proporcionan la descripción o información básica de las funciones y
responsabilidades que se incluyen en cada vacante.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía
mediante la planeación de los recursos humanos o a petición especifica de los
gerentes de línea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador tiene que
tener en cuenta tanto las necesidades del puesto como las características de la
persona que lo va a desempeñar. Siempre que lo juzgue necesario debe solicitar
información adicional, poniéndose en contacto con el gerente que solicita un
nuevo empleado.
DESAFÍOS DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOSAunque las condiciones específicas pueden variar, los desafíos y condiciones que
los reclutadores enfrentan con más frecuencia incluyen los siguientes aspectos:
* Planes estratégicos y de recursos humanos. Señalan el rumbo que debe
adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que es
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necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humano
proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante
reclutamiento estreno y cuales se deben cubrir de manera interna. El
reclutador debe consultar de continuo el texto de las políticas y directivas
corporativas; estos lineamientos generales les permiten mantener siempre
presentes los objetivos fínales de su actividad.
* Condiciones del entorno. Condiciones sociales en que opera la empresa
pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prácticas de reclutamiento.
Muchos reclutadores basan sus estimado del mercado de trabajo en:
o Los principales indicadores macroeconómicos
o El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos comparado con
los niveles realmente alcanzados.
o El índice de avisos de solicitud de empleados.
Conformen varían y evolucionan factores como la economía general, las
ventas de la corporación y el nivel de avisos de solicitud de personal, los
reclutadores van ajustando sus campañas y esfuerzos.
Los departamentos de personal deben mantenerse bien asesorados en lo
tocante a los aspectos legales del proceso de reclutamiento.
* Políticas corporativas. Los siguientes aspectos pueden tener un efecto
directo en sobre el proceso de reclutamiento.
o Políticas de compensación.
o Políticas de contratación.
o Políticas de contratación internacional.
o Políticas de promoción interna.
* Hábitos y tradiciones en el reclutamiento. Los departamentos de personal,
como cualquier otra organización, tienden a adoptar ciertos hábitos y
políticas que les permitieron alcanzar el éxito en el pasado. En muchos
casos ciertas políticas tradicionalmente efectivas pueden conducir a
resultados rápidos y eficientes, pero es posible que conduzcan a
determinados errores o que no permitan la identificación de estrategias más
productivas.
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* Requerimientos del puesto. Por regla general, las personas más calificadas
y con más experiencia tenderán a solicitar compensaciones más altas. Se
tiene que determinar con exactitud cuáles serán las responsabilidades del
puesto que se intenta llenar con frecuencia es la única alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a las siguientes
preguntas para desempeñar el puesto: ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es
necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es
realmente indispensable?
* Costos. El costo de identificar y atraer candidatos idóneos constituye una
limitación presente en casi todos los caso porque la compañía tendera a
fijar parámetros y presupuestos que no es posible exceder.
* Incentivos. El reclutador debe tener en cuenta la política de su organización
en este campo. Con frecuencia los incentivos bien concebidos constituyen
el factor que hace que la balanza se incline a favor de determinada
compañía cuando el solicitante debe elegir entre dos compañías. Y estos
pueden ser de carácter monetario o de garantías importantes.
CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNOo Programas de promoción de información sobre vacantes.
Los departamentos de personal participan en el proceso de promover y transferir
al personal de la compañía mediante esto. Esta información se puede colocar en
boletines informativos en áreas de continua circulación o en boletines electrónicos.
El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los
empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de
recursos humanos a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada
empleado logre sus objetivos personales. No todas las vacantes se ofreces a todo
el personal.
La mayor parte de los solicitantes buscara obtener una promoción, pero algunas
solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir mayores
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conocimiento en campos de su interés o que experimentan otras situaciones
personales.
o Empleados que se retiran
Es una fuente de candidatos que a menudo se ignora y que se llegan a retirar por
diversas razones. Se presenta un caso especial cuando una compañía externa
hace una oferta de trabajo a un empleado actual y la compañía hace una
contraoferta. Hay ocasiones en las que una empresa decide que no desea perder
a un empleado especialmente valioso y permite que se lleve a cabo un proceso de
renegociación que puede ser complejo. El efecto general de este proceso tiende
de a ser negativo para la moral e identificación con la empresa en el grupo de
personas que rodean al individuo que acaba quedándose en la misma
organización, pero con mejores condiciones.
CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, se identifican candidatos
en el mercado externo de trabajo.
o Espontáneos. Se recibe en el curso del tiempo correspondencia de
personas que desean emplearse y otros suelen presentarse en las
instalaciones de la compañía con el mismo fin. Se les pide que llenen
una solicitud de empleo, de las cuales se consideraran las que cumplan
los requisitos y se archivaran para utilizarlas cuando se presente una
vacante, etc.
o Referencias de otros empleados. Estas referencias presentan varias
ventajas: 1. Los empelados especializados en distintas áreas en las que
es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con
similares conocimientos. 2. Los candidatos tendrán un conocido dentro
de la organización, lo cual ayudara en la identificación. 3. Las personas
a quienes se recomienda tienden a poseer similares hábitos de trabajo y
actitudes hacia la compañía.
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o Publicidad. Los medios de comunicación permiten dar publicidad a la
necesidad de una organización de llenar una vacante. Un aviso de
empleo describe el puesto y los datos importantes; un aviso ideal debe
incluir un mínimo de tres elementos: responsabilidades especificas del
empleo, la manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que se espera que utilice y la información
inicial que debe presentar, los requerimientos laborales y académicos
que debe poseer para cumplir la función. La ubicación de los avisos
depende también de si el empleador considera que existe un amplio
grupo de personas calificadas que están en busca de empleo o si el
grupo es reducido y muy especializado.
o Entidades estatales. A menudos las publicaciones y monografías de las
entidades oficiales permiten obtener información esencial de las
condiciones de empleo en determinada región del país.
o Agencias privadas. Funcionan a manera de puentes entre las vacantes
que sus clientes corporativos les comunican periódicamente y los
candidato que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos.
o Compañías de ubicación de profesionales. Estas compañías sólo tratan
a personas de determinados campos específicos a cambio de un pago
cubierto por la compañía contratante.
o Instituciones educativas. Constituyen una buena fuente de candidatos
jóvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo
tocante a compensación inicial.
o Asociaciones profesionales. Promoción del pleno empleo entre sus
integrantes y en consecuencia ponen en práctica programas para
lograrlo.
o Organizaciones gremiales. Estas organizaciones mantienen registros
actualizados de sus afiliado y en algunos caso especifican incluso si la
persona está disponible o no.
o Agencias de empleos temporales. Proporcionan o prestan trabajadores
adicionales a la organización.
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o Empleados bajo contrato a corto plazo. Algunas agencias de empleos
ofrecen la posibilidad de contar con empleados por periodos inferiores a
seis meses de duración.
o Ferias de trabajo. Es impulsar la participación de la empresa en las
ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en
determinadas comunidades o industrias.
FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEOTienen el objetivo de proporcionar a la empresa información acerca de los
candidatos que se obtuvieron a través del proceso de reclutamiento. Los puntos a
considerar son: Datos personales, Situación laboral, Educación y preparación
académica, Antecedentes laborales, Asociaciones, distinciones y pasatiempos,
Referencias, y Firma.
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SELECCIÓN DE PERSONALEl proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma
la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN PERSONAL
PANORAMA GENERALLos departamentos de recursos humanos emplean el proceso de selección para
realizar la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
1. La información que brinda el análisis de puesto
2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos
3. Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre las cuales escoger.
Otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta
limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización, y el marco
legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
Este proceso consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual
solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor
se ajuste a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales
de la organización.
SELECCIÓN INTERNALos gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar las
vacantes de manera rápida con las personas mas calificadas para ejercer la
función. Es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto debe ofrecerse al personal interno por un mínimo de dos semanas antes
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de ponerlo en el mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
demandar días de labor o incluso semanas.
Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
de reclutamiento y selección puede añadir semanas o incluso meses al objetivo
llenar la vacante. Tomas decisiones rápidas en esta área implica una disminución
en el numero de candidatos idóneos.
RAZÓN DE SELECCIÓNCuando un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de
selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, es un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la formula:
Razónde la Selección=No .decandidatos contratadosNo . totalde solicitantes
PARAMETROS UNIFORMES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONALEl administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
realizada mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no
sólo será idónea y se mostrará refractaria a todas las políticas del personal, sino
que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
El proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La empresa impondrá determinados límites,
como sus presupuestos y las políticas que influyen en el proceso, estos elementos
contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.
Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los
cuales puede equipararse el capital humano con potencial de promoción, por una
parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
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PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAREl proceso de selección se realiza en dos sentidos: 1) La organización elige a sus
empleados; 2) Los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de una solicitud de empleo.
Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que decidan pedir
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar que se considera una cortesía y un gesto
adecuado de relaciones publicas. Durante esta entrevista preliminar puede
iniciarse el proceso de obtener información acerca del candidato, así como una
evaluación preliminar e informal. A continuación el candidato entrega una solicitud
formal de trabajo.
PASO 2: ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENESLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otros son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
VALIDACIÓN DE EXÁMENESLas pruebas psicológicas se utilizan para determinar la capacidad básica del
individuo respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se
consideraba que estas pruebas describían la capacidad del individuo aunque no
se contaba con suficientes garantías de que la prueba fuese válida.la validez de
una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen
una relación importante con el desempeño de una función o con otro aspecto
relevante. Entre mas alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño,
más efectiva será la prueba como instrumento de selección.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración práctica se basa
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en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El
enfoque racional se fundamente en el contenido y el desarrollo de la prueba.
Además de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo se obtendrán resultados similares.
Diversos tipos de prueba psicológicaExiste gran variedad de pruebas a disposición del experto; cada tipo se emplea
sólo en determinada área; la utilidad de cada una es limitada.
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Ahí mismo se instruye también respecto a la confiabilidad de
la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Es importante
que cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de
verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines
que busca.
MÉTODOS DE EXAMINACIÓN: PRECAUCIONESExiste una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no puede considerarse un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
- Diversas pruebas de uso frecuente en la selección de personal
NOMBRE APLICACIÓNPruebas psicológicas
Inventario multifásico de la personalidad (Minnesota)
Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial.
Inventario psicológico (California)
Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, gerentes, supervisores)
Guía Guilford-Zimmerman del temperamento
Mide la personalidad y el temperamento (personal de ventas).
Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser
Mide la habilidad lógica y raciocinio (ejecutivos, gerentes y supervisores)
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad de juicio (ingenieros)
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Indicador Myers-Briggs Mide los componentes de la personalidad.Pruebas de conocimiento
Cuestionario de estilo de supervisión
Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes, supervisores).
Cuestionario de opiniones acerca del liderazgo
Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y numérica (solicitantes no calificados)
Pruebas de desempeñoPrueba Stromberg de destreza
Mide la coordinación física (dependientes de almacenes)
Prueba revisada de expresión documental (Minnesota)
Mide la visualización espacial (diseñadores)
Prueba de oficinistas (Minnesota)
Mide la habilidad para trabajar con nombres y números (oficinistas)
Prueba de simulación del trabajo
Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)
Exámenes de respuesta gráficaPolígrafos (detector de mentiras)
Mide las respuestas fisiológicas a las preguntas (policía, vendedores al detalle)
Exámenes de aptitudExamen de honestidad individual
Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados (vendedores al detalle, cajeros, etcétera)
Cuestionario de opiniones laborales
Mide las actitudes respecto al trabajo y los valores personales (puestos de nivel inicial, trabajadores de bajos ingresos)
Exámenes médicosConsumo de drogas Determina la presencia de sustancias ilegales o que
afectan la conducta (atletas, empleados de confianza, operadores de equipos delicados, etcétera)
Determinación de antecedentes genéticos
Identifica la predisposición genética a contraer determinadas enfermedades
Examen medico de exposición a sustancias peligrosas
Analiza el nivel de exposición del trabajador a sustancias nocivas para la salud, como niveles altos de humo, químicos peligrosos, etcétera (mineros, trabajadores de operaciones industriales, investigadores de ciencias aplicadas)
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Diversas pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad y se cuentan entre
las menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre la
personalidad y desempeño suele ser muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información
o conocimientos que posee el examinado. El administrador de personal debe
cerciorarse de que el conocimiento que se está midiendo sea realmente relevante
para la vacante que se pretende cubrir.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto. Con frecuencia la validez de la prueba depende de
que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta grafica miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos. Su uso es casi inexistente en el ámbito de las empresas
latinoamericanas por factores éticos como de factores económicos.
Las pruebas de carácter medico, determinan con razonable precisión el estado de
salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo
recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros.
El administrador de recursos humanos debe tener en cuenta que no siempre
puede aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es indispensable que se
apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Su uso
se limita a la medición de factores examinables y comprobables. Existen otros
aspectos no mensurables que pueden tener la misma importancia.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓNLa entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida
para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Las entrevistas de
selección son la técnica más ampliamente utilizada por su flexibilidad. Aunque las
entrevistas poseen grandes ventajas, también muestran aspectos negativos:
confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es
necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistados a entrevistador. La
confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada
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entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las
respuestas de manera sistemática. Los departamentos de personal están
empezando a advertir este problema y han comenzado a validar los resultados de
sus entrevistas con el desempeño de las personas contratadas y con factores
como la estabilidad en el puesto.
DIVERSOS TIPOS DE ENTREVISTALas entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa
(Entrevistador) Y un solo solicitante. Pero es posible emplear estructuras
diferentes:
Numero de entrevistadores Numero de solicitantesEntrevista individual
1 1Entrevista de grupo
2 o más 11 2 o más
2 o más 2 o másTanto si se opta por una entrevista individual como si se prefiere una de un grupo
existen diferentes estructuras para la conducción de una entrevista:
Entrevistas no estructuradasPermite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas conforme la
entrevista progresa. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada
porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. En este enfoque
pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradasSe basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran
antes de que la entrevista se inicie y todo solicitante debe responderlas. No
permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
La impresión es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.
Muchos solicitantes se sienten desalentados al participar en este tipo de proceso.
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Entrevistas mixtasUna estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no
estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite
las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade interés al proceso
y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas conductuales (Solución de problemas)Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante
resuelva. Se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al
candidato para que explique como las enfrentaría. Se evalúan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Revela la habilidad del solicitante para
resolver el tipo de problemas presentado. El grupo de validez se incrementa si las
situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de tensiónLa entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión
y de manera poco amistosa. Debido al hecho de que por lo general las situaciones
de extrema presión solo son una parte de las labores que comprende la mayoría
de los puestos, es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de
entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se creen una imagen
negativa de la organización.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparación del entrevistadorEsta preparación requiere que se elaboren preguntas específicas. El entrevistador
debe considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante. Los
entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y
responsabilidades de puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y otros puntos de interés. Las preguntas tiene el objetivo de
proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y
antecedente del solicitante. De acuerdo con el tipo de puesto se añaden preguntas
específicas.
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Hay una serie de temas ajenos a la situación profesional que supone la entrevista
y que deben ser conscientemente evitadas. Durante su preparación, el
entrevistado debe consultar el expediente del solicitante. Un estudio un poco más
detenido de varios aspectos puede revelar ángulos muy interesantes en casi todos
los casos.
Creación de un ambiente de confianzaLa labor de crear un también de aceptación reciproca corresponde al
entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en
sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Es importante recordar
que su actitud también trasluce aprobación o rechazo: apruebe con la cabeza,
mantenga una actitud descansada, poco tensa, y vuelva a sonreír.
Intercambio de informaciónEl proceso de entrevista se basa en una conversación. Para establecer confianza
y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esto establece una
comunicación en dos sentidos y permite que el entrevistador empiece a evaluar al
candidato con base en las preguntas que le haga.
FinalizaciónCuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesión. A continuación el entrevistador puede resumir los
siguiente pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la
empresa se comunique telefónicamente con el solicitante o éste concerté una
nueva cita. Independientemente de la opinión que se haya formado el
entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle que
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar
una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían
modificar por completo la evaluación global del candidato.
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EvaluaciónInmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas especificar y sus impresiones generales respecto al
candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADORLos errores más comunes de un entrevistador son:
Efectos Subjetivos: Los entrevistadores que emplean información limitada sobre
un candidato están más sujetos a establecer conclusiones totalmente subjetivas.
Preguntas Intencionadas: El entrevistador puede indicar su inclinación por el
candidato cuando efectúa preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.
Preguntas Personales: Cuando un profesional de la administración de recursos
humanos alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solo falta a la ética
de su profesión, sino que daña también la imagen de la empresa y perjudica sus
propios intereses.
Dominio de la Entrevista por el Entrevistador: El entrevistador puede caer en la
tentación de desviar el tema de la conferencia llevando a la candidato a un terreno
ajeno al de la selección.
Cualquier verificación de su labor que realice el entrevistar se justica por entero si
se traduce en la eliminación de errores durante la entrevista que pueden redundar
en el rechazo de personas idóneas o en la contratación de personas inadecuadas
para el puesto-
ERRORES DEL ENTREVISTADOTambién los solicitantes suelen caer en determinados problemas característicos.
De acuerdo con expertos, los cinco errores más comunes que los entrevistados
cometen son:
1. El empleo de técnicas distractoras. Simular falta de interés en un puesto
que en realidad se desea, puede llevar a efectos totalmente opuestos a los
que en realidad tiene el postulante.
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2. Hablar en exceso de temas irrelevantes. Tal ves por un grado de
nerviosismo; siempre es preferible concentrarse en el tema del empleo en
perspectiva.
3. Jactarse de los logros del pasado. Es también un error común que puede ir
desde simples excesos provocados por la vanidad hasta la distorsión seria
de un antecedente laboral.
4. Tendencia a no escuchar al entrevistador. Puede ser resultado de la
ansiedad. Por desgracia esto conduce a que el candidato no interprete de
modo adecuado las preguntas del entrevistador y a que no se establezca
un clima de confianza.
5. No estar preparado para la entrevista. Produce la sensación de estar ante
una persona con falta de interés.
PASO 4: VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTESSe muestra un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que
por lo general suministran amigos y familiares del solicitante; la objetividad de
estos informes resulta muy discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo de trabajo. Los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser del todo objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan
condenables como efectuar comentarios acerca de la vida privada del individuo.
Por otra parte, pueden proporcionar información importante sobre el candidato. Se
debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio
en que se encuentra y el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales
esta muy extendida en toda Latinoamérica.
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACIONCuando la selección del personal incluye la contratación de personas de diversas
nacionalidad, es necesario verificar con especial cuidado los documentos
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migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho a labora en el
país. Un emigrante legal que tiene perfecto derecho a trabajar en el país debe
recibir el mismo trato que un connacional. El criterio que prevalece es que si las
autoridades tienen perfecto derecho de aprovechar sus conocimientos y su
experiencia que a menudo son irremplazables.
A nivel ético, la labor del profesional en el campo de la selección de personal
requiere un estricto apego a las leyes nacionales, así como un espíritu de apertura
y tolerancia que le permita aprovechar las considerables ventajas que genera el
creciente cosmopolitismo que se vive en toda América Latina.
PASO 5: EVALUACIÓN MÉDICAEl proceso de selección debe incluir un examen medico del solicitante. Existen
poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que posee una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados hasta la
prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran
con frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de salud.
En muchos países latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de
una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Desafortunadamente, en muchos caso estas instituciones tienden a convertir el
examen en un mero tramite /aunque lucrativo) y a efectuar exámenes
estandarizados que no guardan relación con el trabajo especifico que se realizara.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOREl supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien en último
término tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los
nuevos empleados. Siendo éste el caso, el supervisor es la persona más idónea
para evaluar algunos aspectos (sobretodo habilidades y conocimientos técnicos)
del solicitante.
Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisión
de contratar, la función del departamento de personal consiste en proporcionar el
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personal más idóneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando a cuantos no
resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o
tres candidatos que obtuvieron alta puntuación. Hay caso en que la decisión de
contratar corresponde al departamento de personal (cuando se decide conseguir
empleados no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la
empresa).
El supervisor esta en una posición muy adecuada para evaluar la competencia
técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor
recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae
consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el
desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor
acepte parte de la responsabilidad si participó en forma activa en el proceso de
selección.
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTOCuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición,
el resultado es negativo prácticamente en todos los casos. Para prevenir la
reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se
utilizaran, de ser posible, en el lugar de trabajo.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAREs el final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al
futuro supervisor del candidato o al departamento personal. Con el fin de mantener
la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes
que no fueron seleccionados.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etcétera;
son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá
información muy útil para múltiples fines.
21 Veronica Yazmin Mendoza Rivera
Investigación e Intervención en Psicología Organizacional
BIBLIOGRAFÍA Werther, W., Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos
humanos. México: McGraw-Hill. 5a. Edición.
22 Veronica Yazmin Mendoza Rivera