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Page 1: Trabajo Individual 3. Reclutamiento y Seleccion de Personal

UNIVERSIDAD VERACRUZANAFacultad de Psicología

Experiencia educativaInvestigación e Intervención en Psicología Organizacional

AlumnaVerónica Yazmin Mendoza Rivera

Profesor

Pablo Juárez Cadena

Xalapa, Veracruz; 10 de Abril de 2012

Trabajo Individual 3.RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

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ContenidoRECLUTAMIENTO...............................................................................................................................3

DESAFÍOS DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS............................................................3

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO..............................................................................5

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO..............................................................................6

FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEO..........................................................................................8

SELECCIÓN DE PERSONAL..................................................................................................................9

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN PERSONAL..................................................................9

PANORAMA GENERAL................................................................................................................9

SELECCIÓN INTERNA..................................................................................................................9

RAZÓN DE SELECCIÓN..............................................................................................................10

PARAMETROS UNIFORMES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL.............................................10

PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.........................................................................................11

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR................................................................................................11

PASO 2: ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES...................................................................................11

VALIDACIÓN DE EXÁMENES.....................................................................................................11

MÉTODOS DE EXAMINACIÓN: PRECAUCIONES........................................................................12

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN............................................................................................14

DIVERSOS TIPOS DE ENTREVISTA.............................................................................................15

PROCESO DE LA ENTREVISTA....................................................................................................16

ERRORES DEL ENTREVISTADOR................................................................................................18

ERRORES DEL ENTREVISTADO..................................................................................................18

PASO 4: VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES.........................................................19

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES...........................................................................................19

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION.....................................................................19

PASO 5: EVALUACIÓN MÉDICA.....................................................................................................20

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR..................................................................................20

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO..............................................................................21

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR..............................................................................................21

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................22

2 Veronica Yazmin Mendoza Rivera

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTOSe llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes de la organización. Este proceso se inicia con

la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Permitiendo adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se

seleccionara después a los nuevos empleados. El proceso de selección de

personal es independiente del de reclutamiento.

Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores se

encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes.

El análisis y diseño de puestos son elementos esenciales; de gran importancia

para los reclutadores que operan en compañías de grandes dimensiones. Y

proporcionan la descripción o información básica de las funciones y

responsabilidades que se incluyen en cada vacante.

El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía

mediante la planeación de los recursos humanos o a petición especifica de los

gerentes de línea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador tiene que

tener en cuenta tanto las necesidades del puesto como las características de la

persona que lo va a desempeñar. Siempre que lo juzgue necesario debe solicitar

información adicional, poniéndose en contacto con el gerente que solicita un

nuevo empleado.

DESAFÍOS DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOSAunque las condiciones específicas pueden variar, los desafíos y condiciones que

los reclutadores enfrentan con más frecuencia incluyen los siguientes aspectos:

* Planes estratégicos y de recursos humanos. Señalan el rumbo que debe

adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que es

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necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humano

proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante

reclutamiento estreno y cuales se deben cubrir de manera interna. El

reclutador debe consultar de continuo el texto de las políticas y directivas

corporativas; estos lineamientos generales les permiten mantener siempre

presentes los objetivos fínales de su actividad.

* Condiciones del entorno. Condiciones sociales en que opera la empresa

pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prácticas de reclutamiento.

Muchos reclutadores basan sus estimado del mercado de trabajo en:

o Los principales indicadores macroeconómicos

o El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos comparado con

los niveles realmente alcanzados.

o El índice de avisos de solicitud de empleados.

Conformen varían y evolucionan factores como la economía general, las

ventas de la corporación y el nivel de avisos de solicitud de personal, los

reclutadores van ajustando sus campañas y esfuerzos.

Los departamentos de personal deben mantenerse bien asesorados en lo

tocante a los aspectos legales del proceso de reclutamiento.

* Políticas corporativas. Los siguientes aspectos pueden tener un efecto

directo en sobre el proceso de reclutamiento.

o Políticas de compensación.

o Políticas de contratación.

o Políticas de contratación internacional.

o Políticas de promoción interna.

* Hábitos y tradiciones en el reclutamiento. Los departamentos de personal,

como cualquier otra organización, tienden a adoptar ciertos hábitos y

políticas que les permitieron alcanzar el éxito en el pasado. En muchos

casos ciertas políticas tradicionalmente efectivas pueden conducir a

resultados rápidos y eficientes, pero es posible que conduzcan a

determinados errores o que no permitan la identificación de estrategias más

productivas.

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* Requerimientos del puesto. Por regla general, las personas más calificadas

y con más experiencia tenderán a solicitar compensaciones más altas. Se

tiene que determinar con exactitud cuáles serán las responsabilidades del

puesto que se intenta llenar con frecuencia es la única alternativa para

obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a las siguientes

preguntas para desempeñar el puesto: ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es

necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es

realmente indispensable?

* Costos. El costo de identificar y atraer candidatos idóneos constituye una

limitación presente en casi todos los caso porque la compañía tendera a

fijar parámetros y presupuestos que no es posible exceder.

* Incentivos. El reclutador debe tener en cuenta la política de su organización

en este campo. Con frecuencia los incentivos bien concebidos constituyen

el factor que hace que la balanza se incline a favor de determinada

compañía cuando el solicitante debe elegir entre dos compañías. Y estos

pueden ser de carácter monetario o de garantías importantes.

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNOo Programas de promoción de información sobre vacantes.

Los departamentos de personal participan en el proceso de promover y transferir

al personal de la compañía mediante esto. Esta información se puede colocar en

boletines informativos en áreas de continua circulación o en boletines electrónicos.

El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los

empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de

recursos humanos a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada

empleado logre sus objetivos personales. No todas las vacantes se ofreces a todo

el personal.

La mayor parte de los solicitantes buscara obtener una promoción, pero algunas

solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir mayores

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conocimiento en campos de su interés o que experimentan otras situaciones

personales.

o Empleados que se retiran

Es una fuente de candidatos que a menudo se ignora y que se llegan a retirar por

diversas razones. Se presenta un caso especial cuando una compañía externa

hace una oferta de trabajo a un empleado actual y la compañía hace una

contraoferta. Hay ocasiones en las que una empresa decide que no desea perder

a un empleado especialmente valioso y permite que se lleve a cabo un proceso de

renegociación que puede ser complejo. El efecto general de este proceso tiende

de a ser negativo para la moral e identificación con la empresa en el grupo de

personas que rodean al individuo que acaba quedándose en la misma

organización, pero con mejores condiciones.

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, se identifican candidatos

en el mercado externo de trabajo.

o Espontáneos. Se recibe en el curso del tiempo correspondencia de

personas que desean emplearse y otros suelen presentarse en las

instalaciones de la compañía con el mismo fin. Se les pide que llenen

una solicitud de empleo, de las cuales se consideraran las que cumplan

los requisitos y se archivaran para utilizarlas cuando se presente una

vacante, etc.

o Referencias de otros empleados. Estas referencias presentan varias

ventajas: 1. Los empelados especializados en distintas áreas en las que

es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con

similares conocimientos. 2. Los candidatos tendrán un conocido dentro

de la organización, lo cual ayudara en la identificación. 3. Las personas

a quienes se recomienda tienden a poseer similares hábitos de trabajo y

actitudes hacia la compañía.

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o Publicidad. Los medios de comunicación permiten dar publicidad a la

necesidad de una organización de llenar una vacante. Un aviso de

empleo describe el puesto y los datos importantes; un aviso ideal debe

incluir un mínimo de tres elementos: responsabilidades especificas del

empleo, la manera en que el interesado debe solicitar el empleo,

especificando los canales que se espera que utilice y la información

inicial que debe presentar, los requerimientos laborales y académicos

que debe poseer para cumplir la función. La ubicación de los avisos

depende también de si el empleador considera que existe un amplio

grupo de personas calificadas que están en busca de empleo o si el

grupo es reducido y muy especializado.

o Entidades estatales. A menudos las publicaciones y monografías de las

entidades oficiales permiten obtener información esencial de las

condiciones de empleo en determinada región del país.

o Agencias privadas. Funcionan a manera de puentes entre las vacantes

que sus clientes corporativos les comunican periódicamente y los

candidato que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos.

o Compañías de ubicación de profesionales. Estas compañías sólo tratan

a personas de determinados campos específicos a cambio de un pago

cubierto por la compañía contratante.

o Instituciones educativas. Constituyen una buena fuente de candidatos

jóvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo

tocante a compensación inicial.

o Asociaciones profesionales. Promoción del pleno empleo entre sus

integrantes y en consecuencia ponen en práctica programas para

lograrlo.

o Organizaciones gremiales. Estas organizaciones mantienen registros

actualizados de sus afiliado y en algunos caso especifican incluso si la

persona está disponible o no.

o Agencias de empleos temporales. Proporcionan o prestan trabajadores

adicionales a la organización.

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o Empleados bajo contrato a corto plazo. Algunas agencias de empleos

ofrecen la posibilidad de contar con empleados por periodos inferiores a

seis meses de duración.

o Ferias de trabajo. Es impulsar la participación de la empresa en las

ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en

determinadas comunidades o industrias.

FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEOTienen el objetivo de proporcionar a la empresa información acerca de los

candidatos que se obtuvieron a través del proceso de reclutamiento. Los puntos a

considerar son: Datos personales, Situación laboral, Educación y preparación

académica, Antecedentes laborales, Asociaciones, distinciones y pasatiempos,

Referencias, y Firma.

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SELECCIÓN DE PERSONALEl proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza

en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma

la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN PERSONAL

PANORAMA GENERALLos departamentos de recursos humanos emplean el proceso de selección para

realizar la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres

elementos esenciales:

1. La información que brinda el análisis de puesto

2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos

3. Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas

entre las cuales escoger.

Otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta

limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización, y el marco

legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

Este proceso consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual

solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos

humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor

se ajuste a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales

de la organización.

SELECCIÓN INTERNALos gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar las

vacantes de manera rápida con las personas mas calificadas para ejercer la

función. Es probable que la política interna de la compañía determine que el

puesto debe ofrecerse al personal interno por un mínimo de dos semanas antes

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de ponerlo en el mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede

demandar días de labor o incluso semanas.

Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso

de reclutamiento y selección puede añadir semanas o incluso meses al objetivo

llenar la vacante. Tomas decisiones rápidas en esta área implica una disminución

en el numero de candidatos idóneos.

RAZÓN DE SELECCIÓNCuando un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de

selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, es un puesto de alta razón de

selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

finalmente contratados y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la formula:

Razónde la Selección=No .decandidatos contratadosNo . totalde solicitantes

PARAMETROS UNIFORMES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONALEl administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación

realizada mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no

sólo será idónea y se mostrará refractaria a todas las políticas del personal, sino

que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un

funcionario corrupto.

El proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que la

organización logre sus objetivos. La empresa impondrá determinados límites,

como sus presupuestos y las políticas que influyen en el proceso, estos elementos

contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.

Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los

cuales puede equipararse el capital humano con potencial de promoción, por una

parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

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PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAREl proceso de selección se realiza en dos sentidos: 1) La organización elige a sus

empleados; 2) Los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

selección inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la

petición de una solicitud de empleo.

Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que decidan pedir

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas

personas una entrevista preliminar que se considera una cortesía y un gesto

adecuado de relaciones publicas. Durante esta entrevista preliminar puede

iniciarse el proceso de obtener información acerca del candidato, así como una

evaluación preliminar e informal. A continuación el candidato entrega una solicitud

formal de trabajo.

PASO 2: ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENESLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas

consisten en exámenes psicológicos; otros son ejercicios que simulan las

condiciones de trabajo.

VALIDACIÓN DE EXÁMENESLas pruebas psicológicas se utilizan para determinar la capacidad básica del

individuo respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se

consideraba que estas pruebas describían la capacidad del individuo aunque no

se contaba con suficientes garantías de que la prueba fuese válida.la validez de

una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen

una relación importante con el desempeño de una función o con otro aspecto

relevante. Entre mas alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño,

más efectiva será la prueba como instrumento de selección.

Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de

demostración práctica y el racional. El enfoque de demostración práctica se basa

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en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El

enfoque racional se fundamente en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Además de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se

entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al

mismo individuo se obtendrán resultados similares.

Diversos tipos de prueba psicológicaExiste gran variedad de pruebas a disposición del experto; cada tipo se emplea

sólo en determinada área; la utilidad de cada una es limitada.

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y

sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse

antes de emplearla. Ahí mismo se instruye también respecto a la confiabilidad de

la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Es importante

que cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de

verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines

que busca.

MÉTODOS DE EXAMINACIÓN: PRECAUCIONESExiste una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de

selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad

limitada y no puede considerarse un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

- Diversas pruebas de uso frecuente en la selección de personal

NOMBRE APLICACIÓNPruebas psicológicas

Inventario multifásico de la personalidad (Minnesota)

Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial.

Inventario psicológico (California)

Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Guía Guilford-Zimmerman del temperamento

Mide la personalidad y el temperamento (personal de ventas).

Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lógica y raciocinio (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad de juicio (ingenieros)

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Indicador Myers-Briggs Mide los componentes de la personalidad.Pruebas de conocimiento

Cuestionario de estilo de supervisión

Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes, supervisores).

Cuestionario de opiniones acerca del liderazgo

Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y numérica (solicitantes no calificados)

Pruebas de desempeñoPrueba Stromberg de destreza

Mide la coordinación física (dependientes de almacenes)

Prueba revisada de expresión documental (Minnesota)

Mide la visualización espacial (diseñadores)

Prueba de oficinistas (Minnesota)

Mide la habilidad para trabajar con nombres y números (oficinistas)

Prueba de simulación del trabajo

Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Exámenes de respuesta gráficaPolígrafos (detector de mentiras)

Mide las respuestas fisiológicas a las preguntas (policía, vendedores al detalle)

Exámenes de aptitudExamen de honestidad individual

Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados (vendedores al detalle, cajeros, etcétera)

Cuestionario de opiniones laborales

Mide las actitudes respecto al trabajo y los valores personales (puestos de nivel inicial, trabajadores de bajos ingresos)

Exámenes médicosConsumo de drogas Determina la presencia de sustancias ilegales o que

afectan la conducta (atletas, empleados de confianza, operadores de equipos delicados, etcétera)

Determinación de antecedentes genéticos

Identifica la predisposición genética a contraer determinadas enfermedades

Examen medico de exposición a sustancias peligrosas

Analiza el nivel de exposición del trabajador a sustancias nocivas para la salud, como niveles altos de humo, químicos peligrosos, etcétera (mineros, trabajadores de operaciones industriales, investigadores de ciencias aplicadas)

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Diversas pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad y se cuentan entre

las menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre la

personalidad y desempeño suele ser muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información

o conocimientos que posee el examinado. El administrador de personal debe

cerciorarse de que el conocimiento que se está midiendo sea realmente relevante

para la vacante que se pretende cubrir.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto. Con frecuencia la validez de la prueba depende de

que el puesto incluya la función desempeñada.

Las pruebas de respuesta grafica miden las respuestas fisiológicas a

determinados estímulos. Su uso es casi inexistente en el ámbito de las empresas

latinoamericanas por factores éticos como de factores económicos.

Las pruebas de carácter medico, determinan con razonable precisión el estado de

salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo

recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros.

El administrador de recursos humanos debe tener en cuenta que no siempre

puede aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es indispensable que se

apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Su uso

se limita a la medición de factores examinables y comprobables. Existen otros

aspectos no mensurables que pueden tener la misma importancia.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓNLa entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida

para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Las entrevistas de

selección son la técnica más ampliamente utilizada por su flexibilidad. Aunque las

entrevistas poseen grandes ventajas, también muestran aspectos negativos:

confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es

necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistados a entrevistador. La

confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada

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entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las

respuestas de manera sistemática. Los departamentos de personal están

empezando a advertir este problema y han comenzado a validar los resultados de

sus entrevistas con el desempeño de las personas contratadas y con factores

como la estabilidad en el puesto.

DIVERSOS TIPOS DE ENTREVISTALas entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa

(Entrevistador) Y un solo solicitante. Pero es posible emplear estructuras

diferentes:

Numero de entrevistadores Numero de solicitantesEntrevista individual

1 1Entrevista de grupo

2 o más 11 2 o más

2 o más 2 o másTanto si se opta por una entrevista individual como si se prefiere una de un grupo

existen diferentes estructuras para la conducción de una entrevista:

Entrevistas no estructuradasPermite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas conforme la

entrevista progresa. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada

porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. En este enfoque

pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o

experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradasSe basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran

antes de que la entrevista se inicie y todo solicitante debe responderlas. No

permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.

La impresión es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

Muchos solicitantes se sienten desalentados al participar en este tipo de proceso.

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Entrevistas mixtasUna estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no

estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite

las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade interés al proceso

y posibilita un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas conductuales (Solución de problemas)Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante

resuelva. Se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al

candidato para que explique como las enfrentaría. Se evalúan tanto la respuesta

como el enfoque que adopta el solicitante. Revela la habilidad del solicitante para

resolver el tipo de problemas presentado. El grupo de validez se incrementa si las

situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

Entrevistas de tensiónLa entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión

y de manera poco amistosa. Debido al hecho de que por lo general las situaciones

de extrema presión solo son una parte de las labores que comprende la mayoría

de los puestos, es aconsejable emplear esta técnica junto con otras estructuras de

entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se creen una imagen

negativa de la organización.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistadorEsta preparación requiere que se elaboren preguntas específicas. El entrevistador

debe considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante. Los

entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y

responsabilidades de puesto, los niveles de desempeño, el salario, las

prestaciones y otros puntos de interés. Las preguntas tiene el objetivo de

proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y

antecedente del solicitante. De acuerdo con el tipo de puesto se añaden preguntas

específicas.

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Hay una serie de temas ajenos a la situación profesional que supone la entrevista

y que deben ser conscientemente evitadas. Durante su preparación, el

entrevistado debe consultar el expediente del solicitante. Un estudio un poco más

detenido de varios aspectos puede revelar ángulos muy interesantes en casi todos

los casos.

Creación de un ambiente de confianzaLa labor de crear un también de aceptación reciproca corresponde al

entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en

sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Es importante recordar

que su actitud también trasluce aprobación o rechazo: apruebe con la cabeza,

mantenga una actitud descansada, poco tensa, y vuelva a sonreír.

Intercambio de informaciónEl proceso de entrevista se basa en una conversación. Para establecer confianza

y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el

proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esto establece una

comunicación en dos sentidos y permite que el entrevistador empiece a evaluar al

candidato con base en las preguntas que le haga.

FinalizaciónCuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha

completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es

hora de poner fin a la sesión. A continuación el entrevistador puede resumir los

siguiente pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la

empresa se comunique telefónicamente con el solicitante o éste concerté una

nueva cita. Independientemente de la opinión que se haya formado el

entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle que

perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar

una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían

modificar por completo la evaluación global del candidato.

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EvaluaciónInmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe

registrar las respuestas especificar y sus impresiones generales respecto al

candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADORLos errores más comunes de un entrevistador son:

Efectos Subjetivos: Los entrevistadores que emplean información limitada sobre

un candidato están más sujetos a establecer conclusiones totalmente subjetivas.

Preguntas Intencionadas: El entrevistador puede indicar su inclinación por el

candidato cuando efectúa preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.

Preguntas Personales: Cuando un profesional de la administración de recursos

humanos alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solo falta a la ética

de su profesión, sino que daña también la imagen de la empresa y perjudica sus

propios intereses.

Dominio de la Entrevista por el Entrevistador: El entrevistador puede caer en la

tentación de desviar el tema de la conferencia llevando a la candidato a un terreno

ajeno al de la selección.

Cualquier verificación de su labor que realice el entrevistar se justica por entero si

se traduce en la eliminación de errores durante la entrevista que pueden redundar

en el rechazo de personas idóneas o en la contratación de personas inadecuadas

para el puesto-

ERRORES DEL ENTREVISTADOTambién los solicitantes suelen caer en determinados problemas característicos.

De acuerdo con expertos, los cinco errores más comunes que los entrevistados

cometen son:

1. El empleo de técnicas distractoras. Simular falta de interés en un puesto

que en realidad se desea, puede llevar a efectos totalmente opuestos a los

que en realidad tiene el postulante.

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2. Hablar en exceso de temas irrelevantes. Tal ves por un grado de

nerviosismo; siempre es preferible concentrarse en el tema del empleo en

perspectiva.

3. Jactarse de los logros del pasado. Es también un error común que puede ir

desde simples excesos provocados por la vanidad hasta la distorsión seria

de un antecedente laboral.

4. Tendencia a no escuchar al entrevistador. Puede ser resultado de la

ansiedad. Por desgracia esto conduce a que el candidato no interprete de

modo adecuado las preguntas del entrevistador y a que no se establezca

un clima de confianza.

5. No estar preparado para la entrevista. Produce la sensación de estar ante

una persona con falta de interés.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTESSe muestra un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que

por lo general suministran amigos y familiares del solicitante; la objetividad de

estos informes resulta muy discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria

del solicitante en el campo de trabajo. Los antiguos superiores y profesores del

candidato pueden no ser del todo objetivos, en especial cuando describen

aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan

condenables como efectuar comentarios acerca de la vida privada del individuo.

Por otra parte, pueden proporcionar información importante sobre el candidato. Se

debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos

hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio

en que se encuentra y el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales

esta muy extendida en toda Latinoamérica.

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACIONCuando la selección del personal incluye la contratación de personas de diversas

nacionalidad, es necesario verificar con especial cuidado los documentos

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Investigación e Intervención en Psicología Organizacional

migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho a labora en el

país. Un emigrante legal que tiene perfecto derecho a trabajar en el país debe

recibir el mismo trato que un connacional. El criterio que prevalece es que si las

autoridades tienen perfecto derecho de aprovechar sus conocimientos y su

experiencia que a menudo son irremplazables.

A nivel ético, la labor del profesional en el campo de la selección de personal

requiere un estricto apego a las leyes nacionales, así como un espíritu de apertura

y tolerancia que le permita aprovechar las considerables ventajas que genera el

creciente cosmopolitismo que se vive en toda América Latina.

PASO 5: EVALUACIÓN MÉDICAEl proceso de selección debe incluir un examen medico del solicitante. Existen

poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que posee una

enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados hasta la

prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran

con frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de salud.

En muchos países latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de

una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Desafortunadamente, en muchos caso estas instituciones tienden a convertir el

examen en un mero tramite /aunque lucrativo) y a efectuar exámenes

estandarizados que no guardan relación con el trabajo especifico que se realizara.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOREl supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien en último

término tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los

nuevos empleados. Siendo éste el caso, el supervisor es la persona más idónea

para evaluar algunos aspectos (sobretodo habilidades y conocimientos técnicos)

del solicitante.

Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisión

de contratar, la función del departamento de personal consiste en proporcionar el

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Page 21: Trabajo Individual 3. Reclutamiento y Seleccion de Personal

Investigación e Intervención en Psicología Organizacional

personal más idóneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando a cuantos no

resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o

tres candidatos que obtuvieron alta puntuación. Hay caso en que la decisión de

contratar corresponde al departamento de personal (cuando se decide conseguir

empleados no calificados que tomaran un curso de capacitación dentro de la

empresa).

El supervisor esta en una posición muy adecuada para evaluar la competencia

técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor

recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae

consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el

desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor

acepte parte de la responsabilidad si participó en forma activa en el proceso de

selección.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTOCuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición,

el resultado es negativo prácticamente en todos los casos. Para prevenir la

reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a

cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se

utilizaran, de ser posible, en el lugar de trabajo.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAREs el final del proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al

futuro supervisor del candidato o al departamento personal. Con el fin de mantener

la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes

que no fueron seleccionados.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etcétera;

son el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá

información muy útil para múltiples fines.

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Investigación e Intervención en Psicología Organizacional

BIBLIOGRAFÍA Werther, W., Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos

humanos. México: McGraw-Hill. 5a. Edición.

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