7/25/2019 Trabajo en Equipo, Sem 2008-1 (1)
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TRABAJO EN EQUIPO
Eva Irais Garrido BermudezElizabeth Moreno Mavridis
Lydia OndraczekMara Perla Perez Rivera
Universidad Nacional Autnoma deMxico
Facultad de Ingeniera
Programa de PosgradoDepartamento de Sistemas
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CONTENIDO
IntroduccinAclaracin de TrminosEtapas de la Formacin de un Equipo
Trabajo en EquipoEquipos Tradicionales vs. de alto RendimientoTipos de Equipos de TrabajoJuntas de TrabajoDinmicaConclusin
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INTRODUCCIN
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GRUPOS VS. EQUIPOSGRUPOS VS. EQUIPOS
GrupoConjunto de personas quese renen para compartiralgo en comn.
EquipoConjunto de personas quese unen para compartir unnombre, una historia, una
misin, metas yexpectativas en comn.
La diferencia:
Su grado de interdependenciay cohesin.
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QU ES TRABAJO ENQU ES TRABAJO ENEQUIPO?EQUIPO?
Es una serie deestrategias,procedimientosymetodologas
utilizadas por un conjunto depersonaspara lograr lasmetaspropuestas.
Es el trabajo depersonascon
capacidades complementarias,comprometidas a cumplir y alcanzarobjetivos comunes.
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PORQU FORMARPORQU FORMAREQUIPOS DE TRABAJO?EQUIPOS DE TRABAJO?
Nuevas tendencias laboralesNecesidad dealcanzarymantenerel
xitoen las organizaciones modernasMayor integracin detalentos, que no esposible encontrar en un solo individuo
Mayorintegracinentre las personascon actitud cooperativa y no individualista
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PORQU FORMAR EQUIPOSPORQU FORMAR EQUIPOSDE TRABAJO?DE TRABAJO?Empresas modernasEmpresas modernas
Crculos de calidadMejora continuaEquipos de trabajo auto
dirigidosSeis sigma
Equipos deEquipos de
altoaltorendimientorendimiento
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TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo se basa en las 5 C:
Complementariedad
CoordinacinComunicacin
Confianza
Compromiso
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COMUNICACINCOMUNICACIN
Es una partevitalen un equipo de trabajoDebe serabierta y honesta
Confianza, para hacer posible compartir informacin,ideas, soluciones, problemas, errores, etc.Debe permitir y fomentar lacrtica constructiva
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APRENDA A ESCUCHAR MEJORAPRENDA A ESCUCHAR MEJOR
TODOS tenemos el derecho a opinar
Dispngasea escuchar
No hable tanto
Escuche con mentalidad abierta
Escuche hasta que el otro haya terminado
Est atento a lo que se dice
Fjese en cmo se dicen las cosasRespete las pausas
Suministre un feedback(Retroalimentacin)
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ETAPAS DE DESARROLLO DE UNEQUIPO
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QU SE NECESITA PARAQU SE NECESITA PARAFORMAR UN EQUIPO DEFORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO?TRABAJO?La necesidad, oportunidad y voluntad parahacerlo
Liderazgo fuerte, decidido y participativoAprovechar la oportunidad de planear, crear,evaluar y corregir el desempeo
Responsabilidad compartidaComunidad de propsitosVisin de futuroBuena comunicacinConcentracin en la tareaRespuesta rpida
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ETAPAS DE UN EQUIPO DEETAPAS DE UN EQUIPO DETRABAJOTRABAJO
Formacin
Inestabilidad (Tumulto o tormenta)
Normalizacin (Aplicacin de normas)Desempeo
Agotamiento (Suspensin o transformacin)
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ROLESROLES
El Positivo
El CrticoEl Discutidor
El Fastidioso
El ParlanchnEl Listillo
El Pcaro
El Cuadriculado
El Reservado
El Gracioso
El Organizador
El Subempleado
El Incompetente
Papel que desempean los miembros del equipo segncircunstancias y necesidades. Estos pueden ser:
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EQUIPOS TRADICIONALES
VS.EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo
CASTIGO ECO!OCI"IE!TO
Importancia del aprendi#a$e
SE I"%&LSA!O SE TO"A E! C&E!TA
'ise(o de los cargosSE ACE%TA
%O O)LIGACI*!SE AS&"E
%O COLA)OACI*!
TRADICIONALTRADICIONALVS.VS.ALTOALTO
RENDIMIENTORENDIMIENTO
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+uncin de los 'irectivos
I"%OSICI*! %OACTI,I'A'
Estructura Organi#acional
COLA)OACI*!-EA.&/AS
elacin con los Clientes
ES .&IE! !OS CO"%A )I!'ALE SE,ICIO
TRADICIONALTRADICIONALVS.VS.ALTOALTO
RENDIMIENTORENDIMIENTO
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TRADICIONALTRADICIONALVS.VS.ALTOALTO
RENDIMIENTORENDIMIENTO
+le0i1ilidad
ESTATICO SE A'A%TA A LOS CA")IOS
Tra1a$o en equipo
)ASE 'E LA OGA!I2ACIO!!O SE TO"A E! C&E!TA
'edicacin
S*LO LO !ECESAIO E!TEGA
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ecompensa
SE C&"%LA O !O C&A!'O 3A4 LOGOS
Acceso a la Informacin
A)IETACO!TOLA'A
Equili1rio Sociot5cnico
SOLO LOS E6%ETOS TO'OS I!,OL&CA'OS
TRADICIONALTRADICIONALVS.VS.ALTOALTO
RENDIMIENTORENDIMIENTO
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EQUIPOS DETRABAJO
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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJO
Crculos de Calidad
Equipos de Mejora
Equipos de Trabajo Auto dirigidos
Seis Sigma
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JUNTAS DE TRABAJO
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JUNTAS DE TRABAJO
En algunas organizaciones suelen ser muchas,fastidiosas, ineficientes e ineficaces.
Suelen ser desagradables, poco constructivas yfrustrantes.
Excelente herramienta para la toma dedecisiones, para organizarse, comunicarse,socializar, inspirar y motivar.
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TIPS PARA EL ADECUADO MANEJODE JUNTAS DE TRABAJO
Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Serpuntuales).
Invitar a las personas que les corresponde participaren la junta e informar de la participacin de los
dems. Proporcionar un ambiente adecuado Hacer uso de herramientas (orden del da, agendas,mails, etc.)
Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente.Dar primero la informacin y concluir con la solucin. Practicar las reglas para la comunicacin efectiva. Tomar en cuenta dinmicas para el manejo del grupo.
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TIPS PARA EL ADECUADO MANEJODE JUNTAS DE TRABAJO
Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas,etc.)
Concluir
Elaborar una minuta y difundirla a las personasque deben estar informadas de lo ocurrido.Elegir a la persona encargada de manejar y llevarel control de la junta.
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GRACIASDANKE
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INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIAGrado deinteraccin entre
los miembros delequipo significaque se necesitan
unos a otros parainterrelacionarse.
))
CC
AA
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COHESINCOHESINSe logra a medida quesus integrantesconsideran positivopertenecer al equipo.
Todos los integrantesdel equipo aportan sushabilidades,conocimientos,
experiencias, a finobtener el desempeoptimo y lograralcanzar las metas.
))
CC
AA
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FORMACINFORMACIN
En esta etapa los integrantes se conocen ytoman en cuenta las funciones que realizarndentro del equipo.Es la etapa de exploracin y est caracterizada
por:Inseguridad, confusin Qu se espera de mi?
Encajar bien? Qu se supone tengo que hacer? Cules son las normas?
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FORMACINFORMACIN
Qu hacer?Ayudara los miembros a conocerse entreellos
Sealaral equipo una direccin y lospropsitos a cumplir Involucrara los miembros en eldesarrollo de los planes, etc.
Proporcionaral equipo la informacinnecesaria para empezar a trabajar
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INESTABILIDADINESTABILIDAD
En esta etapa, los miembros del equipo tienenoportunidad de exponer ideas y puntos de vistapersonales. Manifiestan sus diferencias y polemizanentre si. Est caracterizada por:
InquietudDesesperacin
FrustracinConfrontaciones
CelosSubgrupos
La productividadcontina derrotada
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INESTABILIDADINESTABILIDAD
Qu hacer?Resolver los temas del poder y autoridadDesarrollar y poner en practica los acuerdossobre como y quien toma decisiones
Adaptar el papel del liderazgo
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NORMALIZACINNORMALIZACIN
Una vez organizado el equipo y definidos losobjetivos, sus integrantes debenestablecersusnormaso acuerdos de trabajo, los cuales regularnsu desempeo y relaciones interpersonales
Danapoyoal lderCooperanen vez de competirExiste elriesgoque se concentran mas en la vidasocialLa productividad anno tiene el nivel deseado
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NORMALIZACINNORMALIZACIN
Qu hacer?Aprovecharplenamente lashabilidades, conocimientos y experiencias
de los miembros del equipoAnimar y reconocerel respeto entrelos miembros del equipoEstimulara los miembros a quetrabajen en colaboracin
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DESEMPEODESEMPEO
En esta etapa:Se desarrolla la capacidad deauto-determinacinSe motiva la inquietud por lasuperacin
personaly del equipoSe establecenrelaciones ms satisfactoriascon los compaeros de equipo en tareas conjuntasLos integrantes del equipo sonlealesconsigo
mismos y con los dems
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DESEMPEODESEMPEO
El espritu deauto-crtica y de crticaconstructivase desarrolla fcilmenteElsentido de responsabilidad conjuntaesms alto
Mayorintercambiode opinionesMejora lacomprensinsobre lo tratado en elequipo
Seevalamejor el logro de objetivosMayorconfianza y respetoal trabajar haciafines comunes
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DESEMPEODESEMPEO
Qu hacer?Actualizarlos mtodos yprocedimientos del equipo
Ayudarel equipo a comprender comoconducir el cambioRepresentar y defenderal equipo
ante otros gruposControlarlos progresos y celebrar loslogros
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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTO
Buena parte del proyecto ya est realizado,quedan flecos menores y los miembros delequipo comienzan aperder la ilusin. El
rendimiento puede volver a caer y es posiblequevuelvan a surgir rivalidades.
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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTOCuando las metas comunes y compartidasen el equipo se han cumplido, ste podrser disuelto, transformarse o reformular
su enfoque,cambiara sus miembros orenovarse.
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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTO
Qu hacer?Transformarsesi el trabajo no estconcluido
MovermiembrosDisolverseDejar slo a laspersonas necesarias
para concluir el trabajoRenovarse
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COMPLEMENTARIEDADCOMPLEMENTARIEDAD
Cada miembro domina unaparcela determinada delproyecto. Todos estosconocimientos son
necesarios para sacar eltrabajo adelante.
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COORDINACINCOORDINACIN
El grupo de profesionales,con un lder a la cabeza,debe actuar de formaorganizada con vista asacar el proyecto adelante.
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COMUNICACINCOMUNICACIN
El trabajo en equipo exigeuna comunicacin abiertaentre todos sus miembros,esencial para poder
coordinar las distintasactuaciones individuales.
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CONFIANZACONFIANZA
Cada persona confa en elbuen hacer del resto de suscompaeros. Estaconfianza le lleva a aceptar
anteponer el xito delequipo al propio lucimientopersonal.
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COMPROMISOCOMPROMISO
Cada miembro secompromete a aportar lomejor de si mismo, a poner
todo su empeo en sacar eltrabajo adelante.
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DISPNGASE A ESCUCHARDISPNGASE A ESCUCHAR
Oiga lo que la otra personaintenta decirle. Hay quedisponer la voluntad paraescuchar el mensaje que
nos enva.
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NO HABLE TANTONO HABLE TANTO
Jams una idea buenaentr en ningncerebro por va de laboca abierta.
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ESCUCHE CONESCUCHE CONMENTALIDAD ABIERTAMENTALIDAD ABIERTASepa ponerse en el lugarde la otra persona, a fin depoder valorar mejor su
forma de expresarse y parasacar en limpio el mensaje.
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ESCUCHE HASTA QUE EL OTROESCUCHE HASTA QUE EL OTROHAYA TERMINADOHAYA TERMINADO
Asegrese de haberescuchado a la otrapersona antes de ponerse,a su vez, a emitir. Esto nosignifica que no se puedanformular preguntasdestinadas a clarificar elmensaje, o bien a
parafrasearlo para ver sil admite la interpretacinque usted le da.
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EST ATENTO A LO QUE SE DICEEST ATENTO A LO QUE SE DICE
Pero sobre todo loque no se dijo. Lamayora de las veces losproblemas decomunicacin no estnen lo que se dice, sinoen lo que no se dijo. Sile quedan dudas de
haber sidocomprendido, preguntesi se dio a entender.
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FJESE EN CMO SE DICENFJESE EN CMO SE DICENLAS COSASLAS COSAS
Preste atencin a lossentimientos o nivelesemotivos que acompaan almensaje. El contacto visual,
los ademanes, el lenguaje delas posturas corporales, eltono de voz, la cadencia ydems seales no verbales.Nuestra comunicacin
interpersonal es no verbalen un 70%; slo un 30% delmensaje viene en laspalabras empleadas.
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RESPETE LAS PAUSASRESPETE LAS PAUSAS
Si un componente delequipo de trabajo tieneuna idea, concdaletiempo para su plena
exposicin. Usted deseatener una respuestavinculante, as que tengapaciencia. Al guardarsilencio, invita a losdems a llenar el aire conel sonido de sus voces. Lapaciencia es una virtud.
S S AC
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SUMINISTRE UN FEEDBACKSUMINISTRE UN FEEDBACK(RETROALIMENTACIN)(RETROALIMENTACIN)
Permita que los dems sepancmo ha interpretado usted lohablado, o como acoge lapeticin, la orden o la
informacin que se acaba deexponer. Vitalizar a loscomponentes del grupomediante el consenso.
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EL POSITIVOEL POSITIVO
Empuja hacia delante,busca el xito del equipoy se involucradecididamente en el
proyecto; contagia suentusiasmo al resto delos compaeros.
El jefe debe reconocerpblicamente su labor,buscando que cunda suejemplo.
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EL CRTICOEL CRTICO
Es una persona destructiva,todo le parece mal pero noaporta soluciones; loscompaeros son unos
intiles a diferencia de lque es perfecto. Es unapersona que deteriora elambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite eljefe tendr que darle untoque de atencin.
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EL DISCUTIDOREL DISCUTIDOR
No est de acuerdo connada, siempre defiendeotra tesis. Es una personapesada pero sin nimodestructivo, a diferencia
del anterior. Es uninconformista permanentey aunque busca el bien delequipo slo consigue sacara la gente de quicio.
Hay que animarle a quepiense en positivo y queaporte solucionesprcticas.
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EL FASTIDIOSOEL FASTIDIOSO
Es inoportuno, siemprecon un comentariodesafortunado en elmomento menos
adecuado, molestando alos compaeros. Aunquese hace muy pesado notiene nimo destructivo.
Al igual que al crtico, sisobrepasa cierto lmite eljefe le tendr que llamarla atencin.
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EL PARLANCHINEL PARLANCHIN
Nunca est callado,discute aunque noentienda del tema,dificulta y alarga lasreuniones, interrumpepermanentemente,impide que la gente secentre en la tarea.
En las reuniones no se
pueden tolerar susinterrupciones. Si hacefalta se le llamar alorden.
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EL LISTILLOEL LISTILLO
l lo sabe todo y de hechosuele tener un nivel depreparacin por encima dela media, si bien un tipo deconocimiento muy
superficial, muy poco slido. A veces sus aportacionesresultan oportunas, pero lamayora de las vecesresultan insufribles.
Habr que animarle a queprofundice en algunas desus consideracionesvlidas.
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EL PCAROEL PCARO
Se aprovecha del resto delos compaeros, es unarmora en el equipo, perolo hace de manera sutil,por lo que sus compaerosapenas se percatan. Suaportacin al equipo esnula y suele terminardeteriorando el ambientede trabajo.Es preferible cortar por lo
sano: darle un toque deatencin enrgico y si noreacciona apartarlo delequipo.
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EL CUADRICULADOEL CUADRICULADO
Tiene unos esquemasmentales muyconsolidados de los queresulta muy difcilmoverle. No dispone de laflexibilidad necesariapara aceptar o al menosconsiderar otrosplanteamientos.
Suele ser una personaentregada al equipo querequiere paciencia ypersuasin.
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EL RESERVADOEL RESERVADO
Le cuesta participar osimplemente no participa yen muchos casos a pesar dedominar la materia.Necesita un primerempujn del resto de suscompaeros, especialmentedel jefe, para lanzarse. Siconsigue romper esabarrera inicial puede serun gran activo para elequipo, si no su aportacinser muy reducida.Hay que animarle desde unprincipio a que participeen los debates.
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EL GRACIOSOEL GRACIOSO
No suele faltar en losequipos. Sus aportacionesprofesionales suelen ser muydiscretas pero en cambiocumple un papel
fundamental: relaja elambiente, quita tensin, creauna atmsfera ms clida, loque puede contribuir a unamayor cohesin del equipo. Aveces puede llegar a ser un
poco incordio.Hay que dejarle ciertomargen, pero sealndoletambin unos limites.
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EL ORGANIZADOREL ORGANIZADOR
Es clave dentro delequipo, siemprepreocupado porque lascosas funcionen, que se
vaya avanzando, que sevayan superando lasdificultades, que no sepierda el tiempo.
Contar con l,consultarle, realzar supapel (es un autnticoactivo para el equipo).
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EL SUBEMPLEADOEL SUBEMPLEADO
Tiene asignado unoscometidos muy por debajode sus capacidades.Termina por aburrirse y
perder inters.Hay que buscarle nuevasresponsabilidades. Sonpersonas valiosas que no
hay que dejar marchar.
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EL INCOMPETENTEEL INCOMPETENTE
Justo lo opuesto del anterior;los cometidos asignadossuperan claramente suscapacidades. Por no reconocersus limitaciones ir asumiendo
nuevas responsabilidades queno sabr atender, lo queterminara generandoineficiencias.
Hay que apoyarle con otroscompaeros y en todo casotener muy claro cual es sutecho de competencia que nohay que traspasar.
APOYOALAINNOVACINYAPOYOALAINNOVACINY
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APOYO A LA INNOVACIN YAPOYO A LA INNOVACIN YACEPTACIN DEL RIESGOACEPTACIN DEL RIESGO
Organi#acin Tradicional
Se pasan por alto las nuevas
ideas. El lema es: 7no
arregles esto si no est8roto9 La gente que intenta cambiar
las cosas no es recompensada
La gente que se arriesga y
fracasa es penaliada
Organi#acin de Altoendimiento
!onstantemente se buscannuevas ideas y se ponen enprueba
" la gente que se arriesga yfracasa se le anima a que lointente de nuevo.
" menudo# la gente que intentacambiar las cosas# espromocionada.
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IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJEIMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE
Organi#acin Tradicional $ay pocas posibilidades de que la
gente aprenda nuevas
habilidades.
El aprendia%e casi no es
recompensado. La organiacin hace dif&cil el
aprendia%e que no est'
e(clusivamente dentro de los
l&mites de la tarea que realia.
)o se dedica ningn tiempo alaprendia%e.
La informacin multidisciplinaria
es vista como algo inefica.
Organi#acin de Alto endimiento$ay infinidad de posibilidades paraque la gente aprenda nuevashabilidades.El aprendia%e es altamentepremiado y recompensado.
" la gente se le anima a aprendertanto como pueda sobre todo losaspectos de la organiacin.*egularmente se dedica ciertotiempo al aprendia%e.La formacin multidisciplinaria es
la normal.
DISEO DE LOS CARGOSDISEO DE LOS CARGOS
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Organi#acin tradicional
LOS CARGOS......est+n diseados de manera que paradesempearlos apenas se requierenhabilidades.
L" ,E)-E...
....que realia el traba%o no tomadecisiones sobre cmo realiarlasimplemente lo desempea tal como se leordena.
... traba%a aisladamente# hace siempre lomismo y slo es un /eslabn de la cadena0
....dif&cilmente percibe cmo sus esfueroscontribuyen al producto o servicio final.
...no participa en las labores de apoyo1control de calidad# aprovisionamiento demateriales# mantenimiento del soporteinform+tico# etc.2.
... no se involucra en la solucin de los
problemas# son los %efes los que acuden aau(iliarlo.
EL TRABAJO......est+ diseado de manera que la genteno tenga que pensar.
...y su ritmo est+ marcado por la direccin.
Organi#acin de Alto endimiento
LOS CARGOS......est+n diseados de manera que
requieren muchas habilidades para desarrollarlos.
LA GENTE3tiene %efes para que tomen las
decisiones importantes sobre cmo realiar sutraba%o# pero disea su propio programa a seguir.
...traba%a en equipos y realia granvariedad de funciones distintas.
....traba%a en una tarea global y completapara satisfacer una necesidad interna o del cliente.
... puede ver una cone(in directa entre loque hace y el producto o servicio que la empresaofrece.
... normalmente realia o supervisa todoslos traba%os de apoyo que su traba%o requiere.
...solventa los problemas personalmentecomo parte importante de su labor.
EL TRABAJO.....requiere de gran cantidad de refle(in
previa a la accin.
...y el ritmo de traba%o est+ marcado por lagente# no por los %efes
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FUNCIN DE LOS DIRECTIVOS
Organi#acin Tradicional Dar ordenes a los empleados decmo se deben hacer las cosas.
Consideran que su trabajo escontrolar.
Se encargan nicamente de sudepartamento y de susproblemas.
Se aseguran de que sus normasse cumplan.
Rara vez dicen a sus empleadoscmo es su desempeo.
Organi#acin de Alto endimiento
E(ponen los resultados que setienen que conseguir y ayudan a lagente a solucionar sus problemaslaborales.!onsideran que su traba%o es el deser facilitadores para el triunfo de lagente.!entran gran cantidad de suenerg&a en mirar que est+ pasandoen el entorno de su departamento.Estimula la innovacin inclusocuanto 'sta representa romper conlas normas4uscan constantemente laretroalimentacin con la gente sobresu labor.
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FUNCIN DE LOS DIRECTIVOS
Organi#acin Tradicional Nunca son evaluados por sussubalternos.
Utilizan reuniones simplementepara dar informacin a la gente,
siempre de directivo a empleado. Hablan con sus superiores enrepresentacin de la gente,respetando estrictamente lacadena de mando
Creen que su presencia esindispensable para que serealiza el trabajo.
Son seleccionadosexclusivamente por sushabilidades tcnicas.
Organi#acin de Alto endimiento
A menudo son evaluados por sussubalternos.Convocan reuniones en dondetodos participan y pueden opinarsobre el desempeo de todos,
favoreciendo siempre lacomunicacin en dos sentidos.Estimulan la libre comunicacinentre los altos directivos y losempleados, pudiendo ser dediversos tema y en distintos
momentos.Creen que su presencia puedecontribuir pero no es esencial parala realizacin de la tarea diaria.Se eligen por sus habilidadespara el trato con la gente.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONALOrganizacin tradicional
Existen varios niveles de direccin. La unidad organizacional bsica esel departamento funcional.
Existen lmites marcados entre losdepartamentos y en sus funcionesque interfieren en la solucin delproblema afectando a otros.
En las reuniones rara vez participanvarios departamentos o reasdistintas.
Rara vez se tiene la sensacin deestar dirigiendo su propio negociodentro de la gran organizacin.
Hay una separacin real entre lafuncin a desempear y el rea deapoyo pues se asignan a distintosdepartamentos.
Organizacin de Alto
Rendimiento Existen pocos niveles, la organizacines muy horizontal.
La unidad organizacional bsica es elequipo de trabajo.
No hay limites rgidos entre losdepartamentos y las funciones estndiseadas de tal manera que noocasionan conflictos entre stos por laconstante y efectiva comunicacininterdepartamental.
Frecuentemente se organizanreuniones interdepartamentales. Todos piensan en su labor como supequeo negocio y estn consientesde su contribucin a la granorganizacin.
La lnea del trabajo y las funciones del
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RELACIN CON LOS CLIENTESRELACIN CON LOS CLIENTES
Organizacin Tradicional
Slo algunos en la organizacintienen contacto directo con ellos ysu relacin es exclusivamentepara averiguar qu anda mal.
El personal que trabaja en ciertafase operativa no consideran a losde la siguiente fase como susclientes.
Nadie comprende en su totalidadlos patrones utilizados por elcliente para juzgar la calidad delproducto o servicio.
Organi#acin de Alto endimiento
Todos en la organizacin realizan unesfuerzo constante para determinarqu quieren los clientes y cmo darlesolucin a sus necesidades.
Todos tienen identificados tanto a susclientes internos como a los externos yestn constantemente en contacto conellos
Todos comprenden los parmetrosutilizados para juzgar la calidad delproducto o servicio, cules son losmedios para alcanzarlos.
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FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD
Organizacin tradicional
Es lenta para responder a loscambios de su entorno.
Su tiempo de reaccin para
adaptarse a nuevas tecnologas ypara convertir provechosamentela ya existente, la hace salir delmercado.
Tiende a producir un nmeroilimitado de productos y serviciosy los introduce lentamente almercado.
Organi#acin de Alto endimiento
Anticipa los cambios del entorno y seadapta rpidamente a las nuevasnecesidades.Aprovechar las ventajas competitivas
que su rpida adaptacin a los avancestecnolgicos le permite y busca innovarcon las existentes.Puede producir gran variedad deproductos y servicios y adaptarlos conrapidez para satisfacer nuevas
necesidades de sus clientes.
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TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO
Organizacin tradicional
La gente solo se preocupa por smisma; no va mas all de susobligaciones, ni ayuda a losdems.
Diferentes partes de laorganizacin tienen distintosobjetivos, a menudo existerivalidad entre ellos.
Poca gente puede explicar losvalores sobre los cuales sefundamenta una decisin en laorganizacin.
Los valores, si es que estnmanifiestos, solo se basan enbeneficios.
Organi#acin de Alto endimiento
Existe verdadera colaboracin entre lagente, incluso cuando la tarea no esparte de sus obligaciones.Diferentes partes de la organizacintrabajan juntas; todos saben las metasque tiene la organizacin.Todos pueden explicar los valores enque se funda su labor y los usan paratomar decisiones.La organizacin valora tanto el trabajo
en equipo y lo impulsa a la participacin,la innovacin, la calidad sin olvidar losbeneficios.
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DEDICACINDEDICACIN
Organizacin tradicional
Pocas personas de la altadireccin se sienten responsablesdel buen desempeo de laorganiacin.
Pocas personas est+n dispuestasa hacer un esfuero e(tra respectoa lo que requiere su traba%o.
La gente se rela%a cuando no est+nsus %efes.
Organi#acin de Alto endimiento
-odos tienen una sensacin deresponsabilidad personal por eldesempeo de toda la organiacin.
5recuentemente la gente hace m+sesfuero que el m&nimo necesario.
La gente traba%a aunque los %efes noest'n presentes.
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RECOMPENSARECOMPENSA
Organizacin tradicional La gente las obtiene, tanto sicumple como si no, y en lamayora de los casos eseconmica.
Se obtienen por antigedad. Existen grandes diferencias entrelas que reciben los directivos y lasde sus empleados.
Los beneficios por mejoras en elrendimiento, no son compartidas
con los empleados. La gente es recompensada por sutrabajo individual.
Organizacin de AltoRendimiento
Se recompensa en funcin de sudesempeo y el de su equipo.
Se obtienen en funcin a sus
competencias profesionales. Los directivos y sus empleadosreciben recompensas equiparables.
Los beneficios por mejoras en elrendimiento son compartidasequitativamente con los empleados.
La gente es recompensadaprincipalmente por su trabajo enequipo.
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ACCESO A LA INFORMACINACCESO A LA INFORMACIN
Organizacin tradicional
Muy poca informacin escompartida con los empleados.
Los directivos y los expertostcnicos ocultan la informacin.
La informacin se considera unafuente de poder y privilegio.
El acceso a los datos y a lainformacin est estrictamentecontrolada.
Organi#acin de Alto endimiento
Gran parte de la informacin sobre lasituacin de la empresa es compartidacon todos.
Los directivos y los expertos tcnicoscomparten libremente la informacin.La informacin se considera es unvalioso recurso que pertenece a toda laorganizacin.Se establecen sistemas de informacin
con accesos remotos y con herramientasde anlisis que se comparten fcilmente.
EQUILIBRIOSOCIOTCNICOEQUILIBRIOSOCIOTCNICO
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EQUILIBRIO SOCIOTCNICOEQUILIBRIO SOCIOTCNICOOrganizacin tradicional
Se considera ms importante latecnologa que la gente.
Cuando se considera la inclusinde una nueva tecnologa, no seconsulta a la gente que trabajar
con ella. Slo algunos expertos tcnicossaben cmo funciona la tecnologay cmo darle mantenimiento.
Se desconoce la tecnologa querequiere la demanda de los
productos o servicios. La tecnologa puede llegar ainhibir el trabajo en equipo.
La tecnologa usada es difcil detransformar y/o adaptar.
Organi#acin de Alto endimiento
La tecnologa y la gente sonconsideradas de igual importancia dentrode la organizacin.Al incluir una nueva tecnologa, lagente involucrada es la que interviene en
las decisiones de adquisicin.Las personas comprenden los principiosde la tecnologa adoptada y pueden dar,al menos, el mantenimiento rutinario.La tecnologa es la justa para lademanda que tienen.
La tecnologa est diseada para apoyarel trabajo en equipo a travs de toda laorganizacin.La tecnologa utilizada por laorganizacin es flexible y se adapta a laevolucin de la empresa.
CRCULOSDECALIDADCRCULOSDECALIDAD
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CRCULOS DE CALIDADCRCULOS DE CALIDAD
Reducido nmerodeempleados de lamisma rea
de trabajo con o sin su supervisorSe renenvoluntariay regularmente para estudiartcnicas demejoramientode control de calidad y deproductividad, con el fin
Identifican y solucionandificultades relacionadascon problemas vinculados a su trabajo.
CRCULOSDECALIDADCRCULOSDECALIDAD MISIN
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CRCULOS DE CALIDAD -CRCULOS DE CALIDAD - MISIN
Los crculos aspiran a lograr que ellugarycondicionesde trabajo sean los msaptospara eldesarrollode la inteligencia y la creatividad deltrabajador, para con ello lograr unalto nivel decalidaden todas las reas de la organizacin.
O1$etivos
%rincipios
Caracter;sticas
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EQUIPOS DE MEJORAEQUIPOS DE MEJORA
Equipos profesionalestemporales mixtosSe forma voluntariamentepara mejoraralguna situacin mediante propuestas concretasy realizablesDeben serdireccionadosde acuerdo a lasmetas que establezca la Direccin o la Gerencia
EQUIPOSDEMEJORAEQUIPOSDEMEJORA MISIN
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EQUIPOS DE MEJORA -EQUIPOS DE MEJORA - MISIN
Promover laparticipacindetodos los nivelesde
la organizacin, teniendo en cuenta lasideasdecada uno de losmiembrosy consiguiendo un buenambiente de trabajo, paradetectare investigarreas de mejoray presentar alternativas
realizables y visibles acorto plazo, optimizandorecursos tanto humanos como materiales.
O1$etivos
%rincipiosCaracter;sticas
EQUIPOSDETRABAJOEQUIPOSDETRABAJO
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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJOAUTO DIRIGIDOSAUTO DIRIGIDOSGrupo de empleados que tienen laautoridadyresponsabilidadde todo unprocesoo producto.Planean, ejecutanydirigenel trabajo desde elprincipio hasta el final.Se involucranycomprometentotalmente con la altagerencia a lograr un producto, proyecto o brindar unservicio a un cliente interno o externo.
EQUIPOSDETRABAJOEQUIPOSDETRABAJO
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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJOAUTO DIRIGIDOSAUTO DIRIGIDOS
MisinEvaluarinformacin,analizarlayresolverloque se debe hacer ytraspasardecisiones a otros,
para realizar mejoras, desarrollar proyectos ymejorar procesosen la organizacin.
O1$etivos
%rincipios
Caracter;sticas
SEISSIGMA(6SEISSIGMA(6))
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SEIS SIGMA (6SEIS SIGMA (6))Se involucra a toda la organizacin
Utiliza herramientas estadsticas y noestadsticos y est basado en la mejora continuao crculo de DeemingDefine problemas y situaciones a mejorar ymedirMejora a los procesosControla o redisea los procesos, con lafinalidad de alcanzar etapas ptimas
S SSG A( ) MISIN
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SEIS SIGMA (6SEIS SIGMA (6))- MISIN
Ayudara la gente y a los procesos a que aspiren a lograrentenderproductos y servicios libres de defectos, yproveer un sistema de direccin parafomentar y generarun liderazgo duraderoen el negocio y un desempeo deprimer nivel en elmbito global, midiendo el nivel de
desempeo de un proceso o producto, hastalograr la casiperfeccinmediante lamejora continuadel desempeoy lograrventajas competitivasen el mercado.
O1$etivos%rincipios
Caracter;sticas
CC:OBJETIVOSC.C.:OBJETIVOS
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C.C.: OBJETIVOSC.C.: OBJETIVOS
Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.Generar un mejor entorno laboral proporcionandoespacios de participacin y dialogo
Respetar el lado humano de los individuosEdificar un ambiente agradable de trabajo y derealizacin personal.
Desarrollar la capacidad humana.Propiciar la aplicacin del talento de lostrabajadores en la organizacin.
CC:OBJETIVOSC.C.:OBJETIVOS
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C.C.: OBJETIVOSC.C.: OBJETIVOS
Reducir errores y aumentar lacalidad
Crear la capacidad de susmiembros para resolver losproblemas
Propiciar un ambiente decolaboracin y apoyo recprocoEn favor del mejoramiento delos procesos operativos y degestin.
Fortalecer el liderazgo de losniveles directivos y desupervisin.
Promover el desarrollo personal.
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C.C.: OBJETIVOSC.C.: OBJETIVOS
Mejorar las relacioneshumanas y el clima laboral.Motivar y crear conciencia yorgullo por el trabajo bienhecho.
Concientizar a todo el personalsobre la necesidad dedesarrollar acciones paramejorar la calidad.
Propiciar una mejorcomunicacin entre lostrabajadores y los directivos ogerentes.
C.C.:C.C.:PRINCIPIOS
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C.C.:C.C.:PRINCIPIOS
Reconocimiento a todoslos niveles.Respecto al individuo,a su inteligencia y a sulibertad.Potenciacin de lascapacidades
individuales a travsdel trabajo en equipo.
C.C.:C.C.:CARACTERSTICAS
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C.C.:C.C.:CARACTERSTICAS
4 a 15 integrantesrea comn de trabajoLa participacin es voluntaria.Problemas medibles y de corto plazo.
Reuniones en horas hbiles y en tiemposestablecidos.Capacitacin a los elementos.Mtodo de trabajo adaptado al ciclo de
mejora continua.Los crculos de calidad son continuos
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E.M.: OBJETIVOSE.M.: OBJETIVOS
Proporcionar soluciones que agilicen lasolucin de cualquier condicin fuera decontrol que ocasione limitaciones en lacalidad de los procesos.
Mejora de los procesos
Logro de las metas enfocadas a conducir a laorganizacin hacia la excelencia einduciendo la satisfaccin y motivacin parael trabajo bien hecho.
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E.M.: OBJETIVOSE.M.: OBJETIVOS
Desarrollo continuo de las destrezas delequipo
Mejorar la comunicacin entre el niveloperativo y nivel directivo.
Aprovechar mejor los recursos ya existentes.
Reducir tiempos en los procesos, errores yhacer ms fciles las cosas.
E.M.:E.M.:PRINCIPIOS
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E.M.:E.M.: PRINCIPIOS
Respetar al individuo y la opinin detodos.Potenciacin de las capacidades de losmiembros.
Participacin creativaCuanto ms cerca del proceso, ms ymejores ideas.
Se discute poco, se visualiza todo.Decisiones basadas en datos.
E.M.:E.M.:PRINCIPIOS
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E.M.:E.M.: PRINCIPIOS
Respetar al individuo y de la opinin detodos.
Potenciacin de las capacidades de losmiembros.
Participacin creativaTodo el mundo tiene ideas de cmomejorar los procesos en los queinterviene.
Cuanto ms cerca del proceso, ms ymejores ideas.
Se discute poco, se visualiza todo.Decisiones basadas en datos.
E.M.:E.M.:CARACTERSTICAS
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Formados por 10 y 15 miembrosTodos conocedores del proceso
Equipos mixtos y voluntariosSin distincin de cargo o posicin, provenientes detodos los departamentos involucrados
Cuentan con un lder, coordinador oresponsable del grupo elegido por ellos mismosy con un facilitador experto en tcnicas degrupo.
Se renen con regularidad para analizarproblemas y descubrir soluciones a dichosproblemas.
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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOS
Enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a losempleados. Con esto se incrementar el grado de compromiso de un individuohacia su organizacin y los objetivos y metas planeados seconseguirn extraordinariamente y en un tiempo acorde a lasnecesidades de la empresa.
Responder con mayor efectividad a las expectativasfinancieras de los inversionistas.
Contar con personal altamente comprometido en el negocio
Organizacin y comunicacin abierta.
Cumplir con la misin trascendental de desarrollar a suscolaboradores
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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOS
Evaluar y analizar la informacinResolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones aotros
Desarrollar un estilo de liderazgo ms participativo, endonde la gente ensea a sus colaboradores como dirigirsu propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dardestrezas de cmo resolver los problemas, como dirigirlas reuniones, como dirigir al equipo y manejar losconflictos.
Clarificar y proponer mtodos o herramientasespecificas de trabajo para organizar y realizar latarea.Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos deaccin. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras,desarrollan proyectos y mejoran procesos.
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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOSIdentificar relaciones, contactos internos o externos
Personas u organizaciones, a quienes se podran ganarcomo aliados estratgicos para desarrollar o implantar elplan y lograr las metas
Estimular a las personas a desempear mltiplespapelesAspirar a un crecimiento personal que se amplia almismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cadapersona
Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigensu atencin a resultados y equilibran las necesidadesde los clientes, de la empresa y de los empleados.
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E.T.A.:E.T.A.: PRINCIPIOSDisposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a lospuntos de vista de otros colegas.
Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo comobase para desarrollar el espritu de equipo, as como la igualdad yoportunidad para todos.
Convergencia de esfuerzos.Reconocer los intereses de los miembros y sus logros
Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones yresultados probados.
Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en lassimpatas o antipatas.
Demostrar autocontrol en momentos de presin.
Aprovechar las capacidades y talentos individuales.
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E.T.A.:E.T.A.: CARACTERSTICAS
Integrado por mnimo 2 y mximo 25 integrantesNo son voluntarios, si no que forman parte de lasresponsabilidades del trabajo.
Disean sus propios puestosPrograman sus horas de descanso
El liderazgo como componente medular, seleccindel su propio lder que funciona como un cuasi-supervisor y que acta como organizador,facilitador y coordinador, no el que da las ordenes,pues es un compaero ms del equipo.
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E.T.A.: CARACTERSTICASE.T.A.: CARACTERSTICAS
Se basan en la teora del empowerment, que buscatrasladar las decisiones al ms bajo nivel posible dela organizacin, con el propsito de que el personaloperativo tome las decisiones que son relevantespara su propio trabajo.
Gente con mucha seguridad personal, lder de simisma, dispuesta a aceptar la responsabilidad porlas acciones que realiza y por los resultados queproduce, y que se involucra en tareas para fortalecerel equipo.
Se corrigen a si mismo, aprenden a aprender, atravs del intercambio y enriquecimiento deconocimientos y habilidades relacionadas con lo quehacen y con el servicio que proporcionan.
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E.T.A.:E.T.A.: CARACTERSTICAS
Los miembros se basan en las destrezas yconocimiento especializados de cada uno de ellos.Cada miembro realiza tares interdependientes,es decir, la labor de un miembro va enlazada conla de otro y el xito slo se logra al reunir todos
estos esfuerzos y conseguir los resultadosdeseados.
Todas las decisiones que se toman son en
consenso y tienen amplia autoridad paraimplementar las soluciones, los cual causa fuerteimpacto motivacional.
66 : OBJETIVOS: OBJETIVOS
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Mejorar la satisfaccin del clienteReducir la complejidad de diseos de productos yprocesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.
Aumentar los beneficios (satisfaccin del clienteinterno y externo, productividad, rentabilidad, etc.).
Simplificar procesos.Mejorar la calidadEliminar erroresReducir el tiempo del ciclo y los defectosProducir grandes retornos sobre la inversin.Generar un mtodo que motive un liderazgo por lacalidad
Cumplir con los objetivos organizacionales lograndouna ventaja competitiva y mejores niveles derendimiento sobre la inversin.
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66 PRINCIPIOS
Enfoque al clienteEnfocar las medidas en los clientesIncremento del nivel de satisfaccinCreacin de calor
Direccin basada en datos y hechosMedidas clave a medirRecopilacin de datos
Direccin ProactivaDefinir metas ambiciosas y revisarlas
Fijar prioridadesEnfocarse en la prevencin de problemas
66 PRINCIPIOS
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Los procesos estn donde est la accinDominar los procesosProveer un modo consistente de medir y compararprocesos distintos
Soluciones basadas en datosColaboracin sin barrerasBsqueda de la perfeccin
66 CARACTERSTICAS
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El nmero de miembros depende del tipo deproyecto que se trate, son equipos que seforman de manera multidisciplinaria y sonvoluntarios.
Se colabora no se compite.La seleccin de proyectos los realiza la altadireccin, estos deben de contribuir a la mejora,ser factibles y ser medibles, adems de
incrementar la satisfaccin del cliente,incrementar la productividad y/o lograr unbeneficio econmico mnimo establecido por laempresa.
66 CARACTERSTICAS
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En los equipos Seis Sigma adems de lasutilizacin de tcnicas para la solucin deproblema se incorporan herramientasestadsticas avanzadas en su estructura derealizacin de proyectos.Al considerar herramientas avanzadas Seissigma conlleva a que los lderes y si es posibleque la mayora de los miembros sean personalcon una escolaridad de licenciatura.Existen roles definidos para cada integrante delos equipos.
66 CARACTERSTICAS
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Las posibilidades de mejora y de ahorro decostes son enormes, pero se requiere decompromiso de tiempo, talento, dedicacin,persistencia y una fuerte inversin econmica.
Usan el conocimiento derivado del procesoestadstico de datos, para determinar accionespara lograr un ndice de calidad final de 3.4dpmo.
En el sistema Seis Sigma se fija un objetivodonde los defectos en muchos procesos yproductos son prcticamente inexistentes.
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