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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN
POSGRADO DE PSICOLOGA
MAESTRA EN PSICOLOGA CON ORIENTACIN
LABORAL Y ORGANIZACIONAL
DISEO DE METODOLOGA PARA PROMOVER
EL DESARROLLO INTEGRAL DEL PERSONAL
PROYECTO FINAL DE CAMPOPARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA
POR
C.P. ALFONSO MOYA QUINTANILLA
DIRECTOR
DR. EDUARDO LEAL BELTRAN
MONTERREY, NUEVO LEN JUNIO 2012
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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN
POSGRADO DE PSICOLOGA
MAESTRA EN PSICOLOGA CON ORIENTACIONLABORAL Y ORGANIZACIONAL
Los integrantes del H. Jurado Examinador del sustentante:
ALFONSO MOYA QUINTANILLA
Hacemos constar que hemos revisado y aprobado el proyecto final de campo
titulado:
DISEO DE METODOLOGIA PARA PROMOVER EL DESARROLLO
INTEGRAL DEL PERSONAL
FIRMAS DEL HONORABLE JURADO
Dr. Eduardo Leal Beltrn. Lic. Manuel Almaguer Alanis
PRESIDENTE SECRETARIO
Lic. Mario Acua Garca.
VOCAL
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AGRADECIMIENTOS
Este trabajo representa el resultado de un proceso en mi etapa profesional. Enprimer lugar agradezco a Dios a quien pongo mi fe, amor y esperanza, dando
razn y sentido a mi existencia.
A mi amada esposa Fabiola Estrella y a mis hijos Fabiola Natyeli y Alfonso
Gerardo por constituirse en una fuente inagotable de motivacin, que son mi
pasin y mi fortaleza.
A mis padres Alfonso y Mara del Carmen por haberme enseado con su
ejemplo a trabajar con tenacidad y honestidad.
Al Dr. Eduardo Leal Beltrn Director de este proyecto final y consejero a lo largo
de mi maestra, as como a mis sinodales el Lic. Mario Acua Garca y al Lic.
Manuel Abel Almaguer Alans, por su disposicin y aportaciones que
enriquecieron mi trabajo.
Al Lic. Felipe de Jess Salazar Martnez, por haber hecho posible el desarrollo
de esta tesis y por haberme compartido sus conocimientos y experiencias.
Finalmente, agradezco a todos mis profesores de la Maestra en Psicologa
Laboral y Organizacional, por su gran contribucin en mi formacin acadmica.
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RESUMEN
El presente trabajo pertenece al rea de la psicologa organizacional y pretendeidentificar los principales procesos tendientes a la promocin del desarrollo
integral del personal.
Se realiz una investigacin bibliogrfica sobre el tema de desarrollo
organizacional y, especficamente, sobre las prcticas de Recursos Humanos
que involucran el desarrollo integral del personal y la manera de contribuir a los
resultados de las empresas. Esto con el fin de encontrar, o bien, generar una
metodologa que facilite la promocin del desarrollo integral del personal.
Como resultado de esta investigacin bibliogrfica se realiz el diseo de una
metodologa y de un instrumento de evaluacin que haga posible, a quien as lo
pretenda, la implementacin de una manera prctica de promover el desarrollo
integral del personal.
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3.5.1 Plan General del Responsable Operativo, de Recursos Humanos ydel Facilitador ............................................................................................ 363.5.2 Autoevaluacin Integral ................................................................. 363.5.3 Aprendizajes de Acciones Pasadas .............................................. 373.5.4 Contingencias con el Impacto en el Desarrollo del Personal ........ 373.5.5 Plan de Implementacin ................................................................ 383.5.6 Capacitacin a Jefes ..................................................................... 393.5.7 Capacitacin al Personal ............................................................... 393.5.8 Comit Coordinador ...................................................................... 393.5.9 Programa Anual ............................................................................ 403.5.10 Comits de Apoyo ......................................................................... 403.5.11 Ejecucin y Seguimiento ............................................................... 403.5.12 Seguimiento del Comit Coordinador ............................................ 403.5.13 Seguimiento del Administrador ..................................................... 413.5.14 Seguimiento del Facilitador ........................................................... 413.5.15 Ciclo de Mejora ............................................................................. 41
4.1 Descripcin Grfica del Mtodo Desarrollado ...................................... 424.2 Insumos ............................................................................................... 43
4.2.1 Elementos de la Cultura de la Institucin ...................................... 444.2.2 Contingencias ............................................................................... 454.2.3 Proyectos de la Institucin ............................................................ 464.2.4 Evaluaciones ................................................................................. 46
4.3 Proceso de Transformacin ................................................................. 474.3.1 Compromiso de los Interesados .................................................... 474.3.2 Integracin de Esquemas de Corresponsabilidad ......................... 494.3.3 Facultamiento y Reforzamiento ..................................................... 504.3.4 Seguimiento .................................................................................. 51
4.4 Productos ............................................................................................. 52
4.4.1 Programas a Disposicin del Personal .......................................... 524.4.2 Personal Involucrado y Comprometido con su Desarrollo ............. 544.4.3 Evidencia del Compromiso de la Institucin .................................. 54
4.5 Recursos .............................................................................................. 544.5.1 Presupuesto .................................................................................. 554.5.2 Voluntariado .................................................................................. 55
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4.5.3 Programas Internos y Externos ya Existentes ............................... 564.6 Mecanismos de Evaluacin ................................................................. 56
4.6.1 Autoevaluacin Integral ................................................................. 56
4.6.2 Evaluacin de Clima Laboral ......................................................... 57 ANEXOS ........................................................................................................... 63
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CAPTULO 1 INTRODUCCIN
1.1 Introduccin al Trabajo
Las empresas e instituciones mexicanas, como en otros pases, enfocan su
atencin a diferentes procesos de calidad que buscan mantener un proceso de
mejora continua, para el cual es necesario contar con una metodologa que
documente las actividades por procesos y definiendo mecanismos de
evaluacin y seguimiento.
Esta investigacin busca encontrar, o bien generar, una metodologa prctica y
estructurada para promover el desarrollo integral del personal en una empresa.
El captulo uno muestra los puntos principales que originaron el inters del
presente trabajo de investigacin, as como la justificacin de la pertinencia del
tema; adems, se plantean tanto las hiptesis como las preguntas de
investigacin, los objetivos y las delimitaciones y limitaciones del presente
trabajo.
El marco terico de la investigacin se revisa en el captulo dos, profundizando
los temas de motivacin, cultura organizacional, reingeniera y sistemas de
calidad total, como soporte terico para orientar el diseo de una metodologa
que promueva el desarrollo integral del personal.
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1.3 Justificacin
Las corporaciones transnacionales, tanto mexicanas como extranjeras, viven elefecto de la globalizacin que exige un proceso de mejora continua. Esta
situacin nos hace recordar la frase de Tom Peters, distintos o extintos
(Peters, 2005 pp.23) que cobra sentido como una reflexin para las compaas.
El alto nivel de competitividad al que se enfrentan las empresas e instituciones
ha hecho que la atencin se oriente a buscar nuevas formas de prestar un
servicio de calidad.
Consultores expertos han iniciado la bsqueda por el secreto del xito
empresarial llegando a conclusiones muy similares. Con la calidad total se
explica cmo una organizacin busca activamente identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo
aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo, y
mejorar continuamente cada una de las facetas de la organizacin (Evans
2000).
French y Bell en su libro Desarrollo Organizacional (1996) destacan la
importancia de las intervenciones del Desarrollo Organizacional (DO). stas son
un vehculo para provocar el cambio, y se refieren a las actividades planificadas
en las que participan clientes y consultores desarrollando actividades que estn
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diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin al ayudar a los
miembros de la misma a administrar mejor los procesos y culturas de sus
equipos y de su empresa.
La razn de esta investigacin es disear una metodologa que permita trabajar,
de forma sistemtica, la promocin del desarrollo integral del personal en una
empresa, como respuesta a la solicitud de administradores de diversas
instituciones (en adelante la institucin) y cuyas razones sociales no sern
reveladas en esta tesis para efectos de confidencialidad y manejo de la
informacin. En caso de que se requieran ms detalles, se ruega contactar al
sustentante.
1.4 Hiptesis y Pregunta de Investigacin
Hiptesis: Cuando el administrador valora el desarrollo integral del personal
como recurso para fortalecer el logro de la visin de una institucin, el contar
con un mtodo estructurado le permitir lograrlo con mayor efectividad y
optimizar los recursos de la empresa.
Pregunta de investigacin: Cules son los principales procesos para
estructurar un mtodo que ayude a una institucin a promover el desarrollo
integral de su personal?
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1.5 Delimitaciones y Limitaciones
El trabajo se realiz con el responsable de la administracin de la institucin enMonterrey, Nuevo Len, Mxico, durante el semestre Agosto-Diciembre del
2010.
La principal limitacin del estudio es el reducido nmero de participantes, y el
estar dirigido a una sola institucin.
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CAPTULO 2 MARCO TERICO
2.1 Antecedentes y Teoras
2.1.1 Antecedentes de la Institucin
La institucin en cuestin promueve el desarrollo integral para impulsar la
calidad de vida del personal y su familia de las empresas que la patrocinan, a
travs de actividades, eventos, servicios y beneficios.
La asociacin enfoca sus esfuerzos al desarrollo en siete aspectos de la
persona: trabajo, familia, sociedad, valores, educacin, salud y economa.
Su labor de promover el desarrollo integral de los colaboradores y de sus
familias comenz aos antes de que las leyes mexicanas establecieran como
obligacin de las compaas otorgar servicios de salud y vivienda para sus
trabajadores. Las empresas patrocinadoras de esta institucin ya
proporcionaban estos beneficios.
Su esquema promueve un equilibrio de los diversos aspectos de la persona,
proporcionando para ello herramientas y programas (Krauze, 2006).
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2.1.2 Teoras de la Motivacin
En esta seccin se revisan algunas teoras de la motivacin, entre stas seencuentran: la Jerarqua de Necesidades de Maslow, la teora ERC de
Alderfer y la Teora de las Necesidades de McClelland.
2.1.2.1 Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow
Esta teora es quiz la ms conocida de las teoras de motivacin. Dicha
jerarqua estipula que existen cinco necesidades bsicas que se encuentran en
un determinado orden, debido a que es necesario satisfacer una necesidad
inferior para que la siguiente necesidad, en orden superior, se vuelva dominante
(Maslow, 1970).
La necesidad ms bsica es la fisiolgica, que se relaciona principalmente con
las necesidades de alimentacin, como el hambre, sed, necesidades de abrigo,
sexo y algunas otras relacionadas de carcter orgnico.
La siguiente necesidad es la de seguridad, que se caracteriza por establecer o
contar con una proteccin tanto fsica como emocional, evitando ambos tipos de
daos.
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La tercera es la social y busca satisfacer las necesidades de afecto. En este
punto se vuelve importante el formar parte de un grupo y contar con la
aceptacin y amistad de otros.
La cuarta necesidad es la estima, necesidad que busca satisfacer tanto factores
internos como externos de la estima, tales como respeto por uno mismo,
autonoma, posicin, reconocimiento y atencin.
La quinta necesidad es la autorrealizacin, en que se destaca el impulso e
inters en llegar a transformarse en aquello que uno es capaz de ser. Esta
necesidad se enfoca en el crecimiento y desarrollo del potencial del personal.
Una de las caractersticas de la teora de la Jerarqua de Necesidades es que
una vez que se han satisfecho razonablemente las necesidades ms bsicas,
stas dejan de ser una motivacin, por lo que la siguiente necesidad se vuelve
ms dominante. Se podra utilizar metafricamente el proceso que un individuo
recorre al subir un camino, desde los escalones ms cercanos al piso, hasta
llegar a la cima y quedar completamente satisfecho (Ivancevich, 2006).
Desde el punto de vista de Maslow para lograr motivar a una persona hay que
detectar en qu punto de la pirmide se encuentra, para buscar satisfacer las
necesidades de ese nivel y prepararse para los niveles superiores.
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Maslow dividi las cinco necesidades en dos grupos, ubicando las necesidades
fisiolgicas y de seguridad como el orden inferior, mientras que las necesidades
sociales, de estima y de autorrealizacin pertenecan al orden superior. Estadivisin surge para identificar las necesidades que gratifican a una persona
internamente, es decir, las necesidades de orden superior, de las necesidades
que tienen un origen mayoritariamente externo, como lo son las necesidades
del orden inferior (Robbins, 2004).
2.1.2.2 Teora de ERC
Alderfer realiz una revisin de la jerarqua de necesidades de Maslow para que
concordara ms con las investigaciones empricas originando lo que ahora se
conoce como la teora ERC .
En esta teora Alderfer afirma que existen tres necesidades bsicas, como el
acrnimo lo define: existencia, relacin y crecimiento.
La necesidad de existencia hace referencia a los requisitos materiales de
subsistencia, los cuales se integran en lo que la teora de Maslow identifica
como necesidades fisiolgicas y de seguridad (Ivancevich, 2006).
Las necesidades de relacin hablan del deseo de formar y mantener vnculos
personales importantes; este tipo de deseos requieren de un estatus, que es el
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contacto con los dems para satisfacerse. Se relacionan con lo mencionado por
Maslow en la necesidad social y el factor externo de la necesidad de estima.
Las necesidades de crecimiento explican el inters interno y la bsqueda por un
desarrollo personal.
La teora ERC tiene algunas otras diferencias significativas con la teora de la
J erarqua de Necesidades de Maslow. En primer lugar Alderfer menciona la
existencia de tres necesidades en lugar de cinco; adems, sugiere la posibilidad
de que una persona se encuentre en dos o ms necesidades activas en un
mismo tiempo y que, en caso de no lograr satisfacer las necesidades
superiores, se incrementa el deseo de satisfacer las necesidades inferiores.
Mientras que la teora de Maslow destaca cinco necesidades, las cuales se
explican mediante una pirmide o progresin rgida mostrando un ordenamiento
inflexible en el que es necesario satisfacer una necesidad inferior para pasar a
una superior (Robbins, 2004).
La teora ERC considera una dimensin de frustracin y regresin, la cual
surge en situaciones en la que una necesidad superior se ve frustrada,
causando un incremento en los deseos de la persona para satisfacer alguna
necesidad inferior, v.gr., cuando una persona con poco trato social incrementa
su deseo por conseguir ms dinero. Esta teora da una mayor flexibilidad,
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dando lugar a otras variables tales como educacin, antecedentes familiares y
ambiente cultural del individuo (Ivancevich, 2006).
2.1.2.3 Teora de las Necesidades de McClelland
McClelland formul una T eora de las N ecesidades , enfocndose
principalmente a tres aspectos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y
la necesidad de afiliacin, los cuales desde su postura se asocian directamente
con conceptos del aprendizaje (Ivancevich, 2006, p.147).
La primera, la necesidad de logro, describe la necesidad de las personas por
sobresalir de entre la multitud, quienes luchan por siempre tener xito; la
necesidad de poder nos habla de quienes buscan controlar a otros, pues
buscan que otros se conduzcan de maneras que normalmente no lo hubieran
hecho; y, finalmente, la necesidad de afiliacin describe a personas que
muestran inters en generar y desarrollar relaciones amistosas y cercanas
(McClelland, 1971).
Robbins (2004) plantea que es posible elaborar algunas predicciones
sustentadas gracias a la cantidad de investigaciones que se han realizado
sobre la necesidad de logro, especficamente en relacin con el desempeo
laboral. En los resultados de tales investigaciones se demostr que las
personas con un nivel alto de necesidad de logro prefieren ambientes laborales
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con responsabilidades, retroalimentacin y grado mediano de riesgos. Segn
estas investigaciones, este tipo de personas tienen xito en actividades
empresariales.
2.1.3 Aspectos Motivadores del Trabajo
2.1.3.1 Motivadores del Entorno Laboral
Los motivadores del entorno laboral son aquellos que pueden considerarse
como extrnsecos, no dependen de la persona sino de su entorno, v.gr., algunos
de ellos son el dinero, estabilidad en el empleo, oportunidades de asenso, ser
promovidos, condiciones de trabajo y las posibilidades de participacin en el
mismo.
El dinero es, segn distintas investigaciones como las de Luna y Tang (2006),
uno de los ms importantes resultados del trabajo, que puede utilizarse para
adquirir bienes materiales, as como una forma de obtener estatus y prestigio
social.
El resultado de varias investigaciones nos lleva a pensar que, no obstante que
el dinero puede llegar a ser motivador para algunas personas no debe
generalizarse, ya que existen personas que no son motivadas por este factor,
por lo que se necesita que la gerencia utilice distintas estrategias de motivacin,
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tal como lo propuso Herzberg (1967), ya que puede llegar a ser incmodo y
desmotivador si no se cuenta con el dinero, pero una vez que se alcanza deja
de ser un motivador. Esta conclusin es compartida por distintos investigadorescomo Luna y Tang (2004), y como Milkovich (2004).
La estabilidad en el empleo forma parte importante entre los motivadores del
entorno laboral. Muchas personas buscan un trabajo estable que les d mayor
seguridad, especialmente en situaciones relacionadas con crisis y falta de
empleos.
La oportunidad de ascenso y promocin es considerada como uno de los
factores motivacionales ms importantes en el trabajo, ya que las personas
buscan cubrir ciertas expectativas planteadas al esforzarse para la consecucin
de metas, y el ser ascendido es considerado una forma de retribuir o reconocer
el esfuerzo y habilidad del empleado. Es importante mencionar que no a todas
las personas les interesa ascender, puesto que conlleva una mayor
responsabilidad, prefiriendo mantener su puesto sin realizar cambios.
Las condiciones de trabajo son un factor que afecta directamente a la
motivacin, especialmente de forma negativa si no se cuenta con los materiales
o recursos necesarios para realizar el trabajo. Generalmente las condiciones de
trabajo suelen ubicarse en los ltimos lugares en la escala de valores o
preferencia del trabajador, a excepcin de aquellos trabajos en los que existe
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un alto riesgo fsico, por lo que valoran ms las buenas condiciones fsicas en el
entorno laboral.
Para los empleados es muy valioso que las organizaciones les brinden
oportunidades de participar en las decisiones que influyen directamente en su
trabajo, dndole al empleado la posibilidad de satisfacer sus necesidades de
autorrealizacin y del control de su propia vida mediante su participacin.
El ltimo de los factores motivacionales del entorno laboral es el ambiente
social. El ser humano se motiva mediante su trabajo y contacto con otras
personas, y el trabajo es una forma de interactuar con compaeros, clientes,
etc. La interaccin es considerada uno de los principales motivadores, razn
para darle especial importancia al contacto que pueda tener el empleado en su
lugar de trabajo. Las investigaciones actuales han sugerido la importancia de
revisar los grupos de trabajo, en donde factores grupales tales como la
cohesin, participacin, colaboracin, objetivos comunes y la relacin con el
lder, juegan un papel fundamental en la motivacin del empleado.
2.1.3.2 Motivadores de Contenido del Trabajo
Dentro de los distintos estudios que se han realizado acerca de la motivacin se
han detectado caractersticas intrnsecas del trabajo, entre ellas han sido
consideradas las caractersticas de la tarea, autonoma para realizarla,
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oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, y la
retroalimentacin.
Dentro de las caractersticas de la tarea se pueden nombrar diversos aspectos
que la componen, tales como el inters, variedad y significatividad. Si el trabajo
es interesante las personas tendern a valorarlo; an ms, los trabajos
interesantes son aquellas actividades que al personal le gusta hacer por la
actividad misma.
La variedad hace referencia a que una persona que realiza distintos tipos de
actividades laborales dentro de su trabajo tiende a estar ms motivada,
mientras que la repeticin conduce a la monotona y al aburrimiento. La
significatividad tiene que ver con la medida en que el trabajo produce un
impacto en la vida de otras personas, dndole un valor especial por la
oportunidad de sentirse til y de realizar un trabajo que considere importante
para s mismo y para los dems.
Otra caracterstica importante de la tarea es la autonoma, es decir la libertad
que tiene el empleado de tomar decisiones relacionadas con su trabajo, dicha
caracterstica no slo representa una mayor responsabilidad para el empleado,
sino que cumple con un papel motivador.
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La retroalimentacin tambin juega un rol especial en la motivacin, de hecho
puede llegar a considerarse como el ms motivador. Una definicin de
retroalimentacin es la proporcionada por Hackman y Oldhman:grado en quela actividad laboral requerida por el trabajo aporta al individuo informacin clara
y directa sobre la eficacia de su ejecucin (Hackman y Oldhman, 1980. p. 80).
La retroalimentacin puede ser un gran motivador debido a que el empleado
puede darse cuenta de que est cumpliendo con las expectativas mediante su
esfuerzo por mantenerse o darse cuenta de que puede mejorar y alcanzar sus
metas planteadas.
2.2 Cultura Organizacional
2.2.1 Concepto de Cultura Organizacional
De acuerdo con el psiclogo social Kurt Lewin, la cultura social es el contexto
amplio en que funcionan las organizaciones. Constituye un sistema social
complejo de leyes, valores y costumbres en que tiene lugar el comportamiento
organizacional. El comportamiento de los empleados es una funcin de la
interaccin de las caractersticas personales con el ambiente que rodea a la
persona. Una parte del ambiente es la cultura social en la que vive y trabaja el
individuo, la cual proporciona indicios generales en cuanto a la forma en que se
comporta un individuo con determinados antecedentes. El anlisis previo indica
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cmo las acciones de los empleados se ven afectadas considerablemente por
los roles que se les asignan y el nivel del estatus que se les confiere.
En cualquier empresa existe otra fuerza poderosa que determina el
comportamiento individual y grupal: la cultura organizacional, que es el conjunto
de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una
empresa, en donde es factible que la haya creado conscientemente sus
miembros clave o que tan slo haya evolucionado con el paso del tiempo.
Adems, constituye un elemento clave del ambiente laboral donde los
empleados realizan su trabajo (Davis y Newstrom, 2003).
En su libro La Quinta Disciplina Peter Senge afirma que [e]l desarrollo
emocional pleno ofrece la palanca ms potente para alcanzar nuestro pleno
potencial () el pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra
meta de excelencia empresarial (Senge, 2005).
2.2.2 Programas de Calidad de Vida en el Trabajo
La calidad de vida en el trabajo se refiere a la naturaleza favorable o
desfavorable del ambiente de trabajo en su totalidad para las personas. Los
programas de calidad de la vida en el trabajo son otra forma en que las
empresas reconocen sus responsabilidades de crear empleos y condiciones
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laborales excelentes para sus empleados y para el bienestar econmico de la
organizacin.
Es necesario brindar a los trabajadores algo ms que un reto, algo ms que una
tarea interna y mayores oportunidades para aplicar sus ideas. La atencin a la
calidad de la vida en el trabajo genera un ambiente laboral ms humanizado
(Davis y Newstrom, 2003. p. 289). Se pretende satisfacer las necesidades de
orden superior de los trabajadores, as como sus necesidades bsicas. Se
busca utilizar las habilidades superiores de los trabajadores y brindarles un
ambiente que les estimule para mejorar su calidad de vida. La idea es que los
recursos humanos se deben desarrollar, no simplemente usar. Por aadidura,
en el trabajo deben evitarse las condiciones excesivamente negativas. Los
empleados no deben de estar bajo estrs excesivo, ni se debe lesionar o
degradar su carcter de seres humanos. El trabajo no debe ser amenazante ni
muy arriesgado. Por ltimo, debe ste contribuir a la capacidad de los
empleados para desempearse en otras funciones de la vida, como las de
ciudadano, cnyuge o padre de familia, o al menos no limitarlas.
En otras palabras, el trabajo debe contribuir al avance social en general. sta
explicacin es compartida por los investigadores Davis y Newstrom (2003).
Puede considerarse el trmino avance social aqu citado como sinnimo de
desarrollo integral.
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2.2.3 Encuestas de Retroalimentacin
Estas encuestas consisten en recolectar datos acerca de una organizacin odepartamento mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven
para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.
La alta direccin debe estar involucrada en la planeacin. El cuestionario debe
ser aplicado a todos los miembros de la organizacin, siempre es recomendable
contar con el apoyo de un facilitador externo, ya que su gua es vital para
conservar la objetividad de la herramienta (Davis y Newstrom, 2003).
2.3 Reingeniera
2.3.1 Concepto de Reingeniera
En poca reciente, el concepto de reingeniera ha surgido casi pisando los
talones al floreciente movimiento de administracin de la calidad total. Los
autores Hammer y Champy definen la reingeniera como el nuevo pensamiento
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin de
lograr mejoras dramticas en indicadores crticos del desempeo, como costos,
calidad, servicio y rapidez. No consideran que la reingeniera sea apropiada
para hacer mejoras incrementales, digamos de pequeas mejoras en los costos
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que transforman matreras primas, capital, informacin y mano de obra en
productos y servicios que los clientes aprecian. Cuando la administracin
contempla la organizacin como una serie de procesos, desde la planeacinestratgica hasta el servicio post-venta a clientes, pueden determinar en qu
medida aade valor a cada elemento.
No es extrao que en este anlisis de valores y procesos se descubran muchas
actividades que aaden poco o ningn valor y cuya nica justificacin es que
siempre se han realizado de esa manera como coloquialmente se expresara.
La reingeniera de procesos requiere que la administracin se reorganice de
acuerdo con procesos horizontales, lo que significa formar equipos
multidisciplinarios autodirigidos y enfocarse en los procesos ms que en las
funciones (Robbins, 2004).
2.4 Administracin de la Calidad Total
2.4.1 Concepto de Administracin de la Calidad Total
La administracin de la calidad total es un esfuerzo completo de toda la
institucin, mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con
un enfoque de mejora continua que las empresas utilizan para lograr la
satisfaccin del cliente. La administracin de la calidad total es, a la vez, una
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filosofa administrativa completa y un conjunto de herramientas y
procedimientos para su puesta en prctica (Evans - Lindsay, 2000).
2.4.2 Calidad Impulsada por el Cliente
Las definiciones oficiales de la tecnologa de la calidad fueron estandarizadas
en 1978 por el American National Standards Institute (ANSI) y el American
Society for Quality (ASQ). Estos grupos definieron la calidad como la totalidad
de las caractersticas y herramientas de un producto o servicio que tienen
importancia en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades
dada s. Esta definicin se apoya en enfoques basados en el producto y en el
usuario, y se impulsa por la necesidad de entregar valor al cliente y, por lo
tanto, influye en la satisfaccin y en la preferencia. Para fines de los aos 80
muchas empresas empezaron a utilizar una definicin de calidad ms simple,
aunque poderosa, impulsada por el cliente: Lacalidad es cumplir o exceder las
expectativas de los clientes.
Las empresas deben enfocarse sobre todos los atributos de los productos y
servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduzcan a su
satisfaccin. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan extenderse
mucho ms all que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir
defectos o errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseo de nuevos
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productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a
las demandas cambiantes de clientes y mercados (Evans - Lindsay, 2000).
2.4.3 Calidad Total y la Cultura Organizacional
Los principios de la calidad total deben convertirse en parte primordial de la
cultura de una organizacin, y estn incorporadas en las estrategias y filosofas
de liderazgo de prcticamente cualquier empresa (Evans - Lindsay, 2000).
2.4.4 Diseo de una Infraestructura de la Calidad Total
De la misma manera que se construye un edificio, una cultura de la calidad total
no se puede mantener sin una slida cimentacin. La infraestructura
organizacional, representada por los sistemas y prcticas gerenciales de una
organizacin, es vital para una implementacin exitosa de la calidad total.
El diseo de una infraestructura eficiente requiere comprender las mejores
prcticas, adems de considerar un sistema de aseguramiento de la calidad
orientado a los procesos, as como un proceso de mejora continua hacia las
prcticas de administracin de alto rendimiento (Evans - Lindsay, 2000).
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2.5 Medicin del Desempeo
2.5.1 Mediciones de Recursos Humanos
Muchas empresas no miden los resultados de los recursos humanos a pesar de
la vital importancia que stos tienen en el logro de objetivos de calidad y
desempeo. Las mediciones de recursos humanos pueden relacionarse con el
bienestar, satisfaccin, desarrollo, desempeo en el sistema de trabajo y
eficiencia de los empleados. Algunos ejemplos incluyen la seguridad, el
ausentismo, rotacin del personal y satisfaccin de los trabajadores. Otras
mediciones podran involucrar la amplitud de la capacitacin, eficacia de la
misma y medidas de mejora de la eficiencia en el puesto (Evans - Lindsay,
2000).
2.5.2 Medicin en la Administracin de la Calidad Total
Para administrar el desempeo los programas de la Administracin de la
Calidad Total (ACT) se abarca toda la organizacin y se integran todas las
funciones y procesos, de modo que el diseo, la planeacin, produccin,
distribucin y servicio estn dirigidos a aumentar al mximo la satisfaccin de
los clientes por medio de mejoras constantes (Dessler, 2001).
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La medicin del desempeo tiene una gran utilidad en la poca actual, porque
sin importar el tipo de organizacin de la que se trate existen formas de medir,
documentar y mejorar procesos. Desde el surgimiento de distintos modelos decalidad como los ISO, se inici un camino hacia la documentacin de procesos,
los cuales siguen siendo la base para distintos modelos de calidad que surgen
despus, tales como las mejoras de procesos, kaizen y reduccin de tiempos.
Para lograr que la institucin participe en cualquier proceso de mejora es
indispensable establecer un sistema de medicin, tal como menciona Harbour:
no es posible mejorar lo que no se mide o no se puede medir (Harbour, 1999
pp.7). Para guiar el proceso de mejora continua es posible identificar cinco
pasos:
1. Establecer el proceso tal y como est,
2. Calcular el esperado o ideal,
3. Determinar la diferencia,
4. Disear una solucin o propuesta de mejora, y
5. Medir en las fechas sealadas el nivel de progreso.
Las mediciones de desempeo pueden ayudar a la institucin en distintos
mbitos, como determinar en qu nivel se encuentra actualmente la institucin,
establecer metas con base al desempeo actual, determinar la diferencia entre
el nivel real y el deseado, rastrear avances hacia la consecucin de metas,
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identificar reas de oportunidad y hacer mejoras y planes para el futuro
(Harbour, 1999).
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CAPTULO 3 DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA EMPLEADA
En este captulo se presenta el Mtodo adoptado en este trabajo para promoverel desarrollo integral del personal de la institucin solicitante.
La presentacin de la informacin comienza por describir a los participantes,
posteriormente se habla del escenario, los instrumentos utilizados, y el
procedimiento que se acord aplicar.
3.1 Tipo de Investigacin
Investigacin-accin: consistente en una intervencin, investigacin y accin,
con el fin de conseguir efectos que sean objetivos y medibles. Se produce
dentro y como parte de las condiciones habituales de la realidad que es objeto
de estudio.
Carcter participativo: sus actores fueron a un tiempo sujetos y objetos del
estudio, y se midi en trminos de los progresos que produjo la accin
transformadora y de la mejor conciencia o del mayor compromiso de sus
protagonistas.
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3.2 Participantes
Universo: El responsable de la administracin de la institucin en la ciudad deMonterrey, Nuevo Len, Mxico, quien en su momento aplicara la metodologa
que se plantea en el presente trabajo.
Muestra: La institucin misma conformada por los trabajadores y familiares de
las empresas que la patrocinan.
3.3 Escenario
La investigacin se llev a cabo en las instalaciones de la institucin, dedicada
a promover el desarrollo integral del personal. Asimismo, se realiz en conjunto
con el responsable de la administracin de la institucin, durante el semestre
Agosto Diciembre del 2010.
3.4 Instrumentos
Para la presente investigacin se utilizaron dos instrumentos. Uno de ellos es el
Mtodo para Promover el Desarrollo Integral del Personal que se presenta
ms adelante en el Captulo 4, y el otro es la herramienta de Autoevaluacin
Integral que se incluye en el Anexo 1. Ambos se desarrollan como parte de
este trabajo.
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3.5 Procedimiento
Los siguientes pasos describen el proceso que se llev a cabo para realizareste trabajo.
3.5.1 Plan General del Responsable Operativo, de Recursos Humanos y del
Facilitador
El Responsable Operativo de la institucin, junto con el Responsable de
Recursos Humanos (RH) y el Facilitador del proceso revisaron y autorizaron los
detalles del Mtodo para Promover el Desarrollo Integral del Personal.
Posteriormente definieron los lineamientos para la implementacin del Mtodo
en la institucin, de acuerdo con las polticas existentes en la institucin para el
desarrollo integral del personal y su familia. Si no hubieran contado con una
poltica ya elaborada, hubieran formulado una para difundirla como parte del
proceso de implementacin. (Ellos mismos acordaron volver a realizar este
ejercicio un ao despus para emprender acciones de mejora).
3.5.2 Autoevaluacin Integral
Se aplic la herramienta de Autoevaluacin Integral. Realizaron el ejercicio el
Responsable Operativo, el Responsable de RH y el Facilitador del proceso con
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la finalidad de detectar fortalezas y reas de oportunidad del desarrollo del
personal, y priorizarlas para enfocar los planes y programas de desarrollo
integral.
3.5.3 Aprendizajes de Acciones Pasadas
Se identificaron los aprendizajes de acciones pasadas y se confrontaron con la
misin y visin de la institucin y con su objetivo central de promover el
desarrollo integral del personal. De este ejercicio surgieron algunas preferencias
y necesidades de los empleados:
Su preferencia por el deporte, como el futbol,
La dificultad que ocasionalmente tienen las familias para acudir a las
actividades que se realizan en la institucin, debido a la distancia entre
sta y sus domicilios,El impacto positivo en el nimo de los empleados cuando los jefes del
equipo de trabajo acuden a recibir a las familias del personal en el
momento de llegar al evento; entre otros aprendizajes.
3.5.4 Contingencias con el Impacto en el Desarrollo del Personal
Se identificaron y analizaron contingencias ya ocurridas y posibles, con impacto
en el desarrollo del personal.
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En los ltimos tres aos se tuvo el impacto de dos huracanes de
categora 3 y 5. Hubo trabajadores damnificados y se implement un
centro de acopio de donativos en especie. Con esta experiencia, ahorase cuenta con el diseo de una despensa bsica y se tiene
conocimiento de los artculos que son de ms ayuda, no perecederos y
fciles de manejar para futuras eventualidades,
En el 2009 se desat la pandemia de influenza AH1N1 que result de
moderada letalidad y altamente contagiosa. Con esto, se detectaron
hospitales y centros de salud disponibles para los trabajadores y sus
familias,
En los ltimos aos, con el crecimiento de los problemas de seguridad
pblica en la comunidad, se establecieron horarios lmite para realizar
actividades para evitar la exposicin innecesaria del trabajador y su
familia por los riesgos existentes en la ciudad.
3.5.5 Plan de Implementacin
Con los insumos de los puntos anteriores, se logr formular y enriquecer un
plan de implementacin, desde la capacitacin del personal hasta la formacin
de un comit coordinador y de otros comits de apoyo.
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3.5.6 Capacitacin a Jefes
Se capacit a los Jefes del equipo de trabajo de la institucin para que fueranlos primeros en recibir y comprender la informacin, de manera que el personal
pudiera recurrir con su propio jefe en caso de cualquier duda o inquietud, y que
ste fortaleciera a la vez su liderazgo y compromiso con el Mtodo
implementado.
3.5.7 Capacitacin al Personal
Se realiz un capacitacin para todo el personal de la institucin, explicando la
responsabilidad que cada uno tiene en su propio crecimiento integral; se
clarific el gran valor que se obtiene al trabajar en equipo para lograr el objetivo,
apoyarse mutuamente y aprender unos de otros de las fortalezas y debilidades.
3.5.8 Comit Coordinador
Se integr el Comit Coordinador para promover el desarrollo integral del
personal, explicndoles que el trabajo es permanente, an cuando el Comit
debiera renovarse cada ao para evitar generar dependencia de la comunidad
de trabajo hacia el talento y compromiso de unas pocas personas.
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3.5.9 Programa Anual
El Comit Coordinador recibi los insumos y elabor un programa anual deactividades, priorizando entre ellas las necesidades que aparecieron en la
Autoevaluacin Integral (Anexo 1).
3.5.10 Comits de Apoyo
Se formaron Comits de Apoyo para delegar la realizacin de los programas e
involucrar responsablemente al mayor nmero posible de trabajadores para la
creacin de valor. Se estableci la norma de que todo proyecto o programa
deber ser revisado y autorizado por el Comit Coordinador.
3.5.11 Ejecucin y Seguimiento
Se inici la ejecucin y seguimiento a los programas por un perodo de un ao,
para la aplicacin de acciones de mejora y renovacin del Comit Coordinador.
3.5.12 Seguimiento del Comit Coordinador
Se iniciaron sesiones quincenales de seguimiento por parte del Comit
Coordinador, en donde alternativamente hubo reuniones con los Comits de
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Apoyo para dar seguimiento y soporte a los proyectos y programas que se
implementaron.
3.5.13 Seguimiento del Administrador
Se acord elaborar un reporte trimestral de avances en el Mtodo
implementado para que sea revisado por el Administrador de la institucin.
3.5.14 Seguimiento del Facilitador
Se program una reunin de seguimiento cada tres meses con el Facilitador del
Mtodo para evaluar su avance e implementar acciones de mejora.
3.5.15 Ciclo de Mejora
Del mismo modo, se acord una reunin anual para evaluar el ciclo completo
con el Responsable Operativo de la institucin, Responsable de RH y con el
Facilitador del proceso.
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CAPTULO 4 DESCRIPCIN DEL MTODO PARA PROMOVER
EL DESARROLLO INTEGRAL DEL PERSONAL
4.1 Descripcin Grfica del Mtodo Desarrollado
En la figura siguiente se presenta la estructura del Mtodo y en los puntos
subsecuentes la descripcin del mismo.
Figura 1
Programas a disposicindel personal: Proyectos,actividades, eventos,servicios y beneficios parael desarrollo integral delpersonal.
Personal involucrado ycomprometido con sudesarrollo integral y conel crecimiento de lainstitucin.
Evidencia del compromisode la institucin con eldesarrollo integral delpersonal.
Productos Elementos de la Cultura
de la institucin: Visin,Misin, Valores, Polticas.
Contingencias: DesastreNatural, de Salud,Socioeconmico, Etc.
Proyectos de lainstitucin.
Autoevaluacin integral(Anexo 1).
Evaluacin clima laboralde la institucin.
Insumos
I.Compromiso de losinteresados (Empresa,lderes y personal).
II. Integracin de esquemasde corresponsabilidad(Organizados, enfocadosy con reglas claras)
III.Facultamiento yreforzamiento deesquemas (Capacitacin,comunicacin, relevancia)
IV.Seguimiento (Delmtodo, de susresultados, y de lacultura)
Transformacin
Autoevaluacin integralRetroalimentacin Interna
Evaluacin Clima LaboralRetroalimentacin Externa
Presupuesto VoluntariadoProgramas de desarrollointernos y externos
Recursos
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4.2 Insumos
Para construir un mtodo que promueva el desarrollo integral del personal setom en consideracin, como marco de referencia, las necesidades ya
detectadas de la institucin y del personal. Se clarificaron algunas necesidades
y expectativas del personal y de la institucin, pues ambos se declararon
interesados en el ptimo resultado de estos esfuerzos y se consideraron ambos
como clientes del proceso:
El personal y su familia que son sujetos de su propio desarrollo integral, y
La institucin, cuyos lderes descubrieron la necesidad de motivar un
fuerte compromiso del personal con los objetivos y estrategias de la
misma institucin.
Entre los elementos que sirvieron de insumos se encuentran:La cultura organizacional de trabajo de la institucin: misin, visin,
valores, principios y polticas,
Las contingencias que ya han ocurrido o podran ocurrir, que afectan la
calidad de vida del personal,
Los proyectos de la institucin,
Resultado de la Autoevaluacin Integral (Anexo 1),
Resultados de la ltima evaluacin de clima laboral.
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Las polticas, estrategias, planes y programas para el desarrollo integral del
personal fueron revisadas para asegurar su continuo enfoque y alineacin con
la misin, visin, valores y necesidades actuales y futuras tanto de la institucincomo del personal.
Los trabajadores, con mucha frecuencia, no tenan declarados una misin
personal, proyecto de vida, ni una escala de valores o clarificacin de
necesidades. Por lo que, concientizar y apoyar al personal en esta tarea ha sido
definitivamente un paso fundamental en su desarrollo integral.
4.2.1 Elementos de la Cultura de la Institucin
De entre los diversos elementos que conforman la cultura organizacional, se
consider primeramente la visin, misin, valores y polticas como elementos
normativos y orientadores de la cultura.
El punto de partida que se tom fue la cultura organizacional especfica de la
institucin, donde se pretendi detectar ms claramente el resultado del
desarrollo integral del personal. Es decir, el desarrollo integral del personal se
reflejar a travs de cambios en sus comportamientos habituales en los
aspectos de trabajo, familia, educacin, sociedad, valores, economa y salud.
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4.2.2 Contingencias
En diversas ocasiones, en el pasado, el personal se vio en la necesidad deenfrentar contingencias como el Huracn Alex, que golpe a la Ciudad de
Monterrey en 2010, como los largos perodos sin lluvias, la pandemia de
influenza AH1N1, epidemias como el dengue hemorrgico que amenaza
cada verano, as como el aumento de la inseguridad en la ciudad, entre otras.
Emergencias como las anteriores presentaron importantes desafos para el
personal, necesidades repentinas que pudieron ser evitadas, pero que ante el
desastre ya presente, requirieron de apoyo inmediato, adems de una
estrategia de prevencin y concientizacin ante la probabilidad de recurrencia.
Los programas y planes para promover el desarrollo integral se vieron
modificados y, a travs de los Comits de Apoyo, se implementaron acciones
como las siguientes:
Se organiz un centro de acopio despus del huracn,
Campaas de difusin y de vacunacin durante la pandemia,
Plan de respuesta en caso de que la pandemia llegara a rebasar la
capacidad de los servicios mdicos disponibles; entre otras.
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Al tener en consideracin la posible recurrencia de estas contingencias se
permiti tomar medidas de prevencin para actuar con rapidez y efectividad en
el futuro.
4.2.3 Proyectos de la Institucin
Los proyectos de crecimiento, innovacin y los cambios organizacionales ya
planeados, aportaron tambin a este trabajo nuevas necesidades para el
desarrollo integral del personal:
La operacin de nuevos equipos,
La comunicacin en otros idiomas,
El cambio de residencia de algn trabajador,
El traslado de la operacin hacia otra zona geogrfica, entre otras.
Por lo tanto, los planes y programas para promover el desarrollo integral del
personal se vieron modificados tambin por requerimientos y prioridades que
plantearon las empresas patrocinadoras de la institucin.
4.2.4 Evaluaciones
Del resultado de autoevaluacin integral, de la ltima evaluacin de clima
laboral, y de la aplicacin de la herramienta de Autoevaluacin Integral (Anexo
1), se obtuvieron importantes aprendizajes que enriquecieron los planes y
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programas. Esto ayud a conocer las preferencias y gustos del personal, los
motivos por los que se implement la actividad, el grado en que cumpli con lo
esperado, etc.
4.3 Proceso de Transformacin
El acopio de los insumos, anteriormente mencionados, permiti iniciar el
proceso que a continuacin se describe, y lograr avances que fueron percibidos
y valorados por el personal y por los lderes de la institucin.
Los pasos que se siguieron en este proceso son:
1. Compromiso de los interesados (institucin, lderes y personal).
2. Integracin de esquemas de corresponsabilidad (organizados, enfocados
y con reglas claras)
3. Facultamiento y reforzamiento de los esquemas integrados
(capacitacin, comunicacin y relevancia)
4. Seguimiento (del Mtodo, de sus resultados y de la cultura)
4.3.1 Compromiso de los Interesados
Al emprender un proceso continuo de desarrollo integral, se present la
necesidad de que quienes obtendran el beneficio de este proceso supieran
claramente lo que les corresponda hacer para lograrlo. El inters debi
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manifestarse de forma tangible para que cada uno de los involucrados (la
institucin, sus lderes y el personal) supiera qu esperar de los dems.
La declaracin del compromiso de cada uno se concretiz como se describe enlos siguientes puntos.
4.3.1.1 Compromiso de la Institucin
Se clarific y difundi el significado de las polticas y reglamentos y la forma
cmo deben ser cumplidas en todos los niveles de la institucin.
Entre las polticas de RH se destac la declaracin del compromiso de la
institucin con el desarrollo integral del personal y de su familia.
4.3.1.2 Compromiso de los Lderes
Se clarific en sesin con los lderes y mandos medios de la institucin que
ellos:
Son responsables por el logro de resultados, y
Que deben implementar, en su equipo de trabajo y en la institucin, la
cultura organizacional de la misma.
Ellos expresaron su compromiso de:
Cumplir y hacer cumplir las polticas de la institucin,
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Construir una relacin con sus colaboradores que propiciara el
compromiso entre ellos,
o
Con la visin de la institucino Y con su propio desarrollo integral
Mostrar clara congruencia personal con la cultura de la institucin.
4.3.1.3 Compromiso del Personal
A travs de los propios lderes y con apoyo del facilitador, se concientiz al
personal acerca de:
La importancia de apropiarse de la visin de la institucin, para que sus
acciones apunten en direccin al logro de sta,
En el mbito personal, como parte importante de su desarrollo, clarificar
su visin personal. As expresaron de diversas formas la visin que lesmotiva y su compromiso con su propio desarrollo integral, como sujetos
y primeros responsables del mismo.
4.3.2 Integracin de Esquemas de Corresponsabilidad
El compromiso del personal con su propio desarrollo integral se promovi a la
par con el compromiso para lograr los resultados de la institucin. Ambos se
concretizaron acordando la creacin de un Comit Coordinador y de Comits de
Apoyo para trabajar en objetivos comunes a la institucin y al personal.
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Se constituy un Comit Coordinador con la participacin de tres Jefes de rea
y tres trabajadores elegidos por sus compaeros; adems de cuatro Comits de Apoyo involucrando al personal para trabajar en objetivos de desarrollo integral
(salud, familiar, deportes y desarrollo econmico) y promover actividades y
eventos para impulsar cada uno de los aspectos de la persona.
4.3.3 Facultamiento y Reforzamiento
Se capacit y se involucr al personal acerca de su propio rol en los esquemas
de corresponsabilidad.
Los Comits de Apoyo acordaron realizar sesiones quincenales de trabajo para
dar seguimiento a la ejecucin del plan de desarrollo, elaborar reportes de
avances, realizar campaas de difusin y proyectos de propia iniciativa
aprobados y supervisados por el Comit Coordinador.
Los lderes expresaron su compromiso de que el personal involucrado en los
Comits de Apoyo sea reconocido, motivado y apreciado en la institucin por su
contribucin e involucramiento con el desarrollo integral propio y de todo el
personal.
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El facultamiento del personal fue asumido por los lderes y mandos medios
como responsabilidad propia, con el apoyo del equipo de RH.
4.3.4 Seguimiento
Se acord verificar peridicamente la consistencia de las acciones con el
propsito fundamental del desarrollo integral; el funcionamiento de los
elementos bsicos del Mtodo (Comit Coordinador, Comits de Apoyo,
programas, actividades, eventos, servicios, etc.); as como tambin se acord
dar seguimiento a los resultados de la institucin en busca de posibles
correlaciones entre stos y las estrategias implementadas, para promover el
desarrollo integral y reforzar as el compromiso de la institucin y de sus lderes
con el Mtodo. De esta manera esperan fortalecer la cultura organizacional de
la institucin.
Con estas acciones se completa el proceso de transformacin, que genera los
resultados del Mtodo.
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4.4 Productos
Los insumos de este Mtodo, despus del proceso de transformacin, sematerializan en una serie de resultados esperados en beneficio del personal y
de la institucin que a continuacin se describen.
4.4.1 Programas a Disposicin del Personal
Los proyectos, programas, actividades, eventos, servicios y beneficios para el
desarrollo integral del personal fueron desarrollados por los cuatro Comits de
Apoyo (salud, deportes, familiar y desarrollo econmico). Cada uno de estos
programas se enfoc en contribuir a todas las reas de la persona: trabajo,
familia, salud, valores, economa, sociedad, educacin.
Deportes: En los programas de deportes se modificaron los reglamentos
para reducir el riesgo de lesiones, incluir la participacin de la familia,
favorecer los horarios de trabajo y promover los valores como la
honestidad y la responsabilidad, es decir, apoyar en todas las reas de
la persona. Los programas implementados incluyeron: futbol, softbol,
volibol, basquetbol, natacin, atletismo, tenis, frontn, acondicionamiento
fsico en gimnasio, aerbics, spinning y acuaerobics.
Salud: Los programas de campaa de vacunacin, concientizacin
acerca de sobrepeso, obesidad, diabetes e hipertensin, asesoras en
nutricin, prevencin del dengue e influenza, entre otros, y en cada uno,
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se incluyeron los enfoques a las reas de desarrollo, se invit a
participar en familia y se conjugaron las campaas con los dems
programas para aprovechar los espacios de la institucin.Familiar: Para fortalecer el patrimonio familiar y promover y facilitar
momentos de convivencia y de aprendizaje que fortalezcan el vnculo
familiar, los valores, identidad con la institucin, responsabilidad social y
ecolgica, se implementaron das de campo, plticas de prevencin de
adicciones, cursos de orientacin para padres, celebraciones en das
festivos, semana del adulto mayor, cursos de baile, msica, artes,
idiomas y computacin.
Desarrollo Econmico: Este Comit de Apoyo se enfoc en implementar
una campaa para promover el ahorro y el gasto inteligente a travs de
plticas para mejorar la administracin del gasto familiar, la prevencin
de riesgos al patrimonio (como seguros de vida, casa, auto y gastosmdicos) y la sana proyeccin patrimonial (prstamos para compra de
casa y auto). Se negociaron con instituciones educativas becas y
descuentos en colegiaturas para niveles desde preescolar, hasta
postgrado; as como descuentos en casas comerciales para los
trabajadores, compra de electrodomsticos, tiles escolares, uniformes,
mantenimiento de automviles y mantenimiento en el hogar.
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4.4.2 Personal Involucrado y Comprometido con su Desarrollo
Los responsables de la institucin declararon su compromiso de generar unacultura organizacional caracterizada por la mejora continua en sus resultados.
Ellos esperan que el personal se comprometa, efectivamente, con su propio
desarrollo integral para que sea capaz de desarrollar un compromiso con la
visin y con los resultados de la institucin.
4.4.3 Evidencia del Compromiso de la Institucin
Uno de los productos esperados es la evidencia del compromiso de la
institucin para promover el desarrollo integral del personal.
Con la puesta en marcha de los esquemas de participacin corresponsable y la
realizacin de los programas, actividades y eventos para promover el desarrollo
integral del personal, los responsables de la institucin hicieron visible su
compromiso.
4.5 Recursos
La institucin cuenta con diversos recursos, como son el presupuesto,
voluntariado y programas internos y externos de desarrollo. El involucramiento
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responsable del trabajador es condicin de posibilidad para el avance en su
propio desarrollo integral.
4.5.1 Presupuesto
Las empresas que patrocinan a la institucin proporcionan recursos econmicos
para promover el desarrollo integral. Adems de facilitar el funcionamiento del
Mtodo, el presupuesto se present como la inversin de las empresas
patrocinadoras y el inters manifiesto de stas hacia el desarrollo integral del
personal.
4.5.2 Voluntariado
El involucramiento responsable del trabajador es condicin de posibilidad para
el avance en su propio desarrollo integral. El propio personal que encuentra
valor en los programas, intervino en su creacin, ejecucin, evaluacin y
mejora. Esto ayuda en la difusin y promocin de diversos eventos para motivar
la participacin de los empleados y sus familias en la institucin.
De igual forma, fue provechoso el voluntariado para enriquecer programas,
como la organizacin de diversos eventos, v.gr., torneos de futbol incorporando
la prevencin de lesiones, cuidado de la salud, comportamientos de valor,
integracin familiar y la responsabilidad por el entorno; en suma, la integridad
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de la persona. Esto no hubiera sido posible sin contar con un gran nmero de
asociados de la institucin que voluntariamente participan en los Comits de
Apoyo enfocados en este mismo propsito.
4.5.3 Programas Internos y Externos ya Existentes
Los mismos programas, actividades y eventos internos de la institucin
constituyen un recurso para promover el desarrollo integral del personal.
Diversos programas externos de instituciones como el Instituto Mexicano del
Seguro Social, Instituto para el Desarrollo Integral de la Familia, la Cmara de
la Industria de la Transformacin, universidades de la localidad, entre otras,
fueron aprovechadas por el Comit Coordinador y los Comits de Apoyo.
4.6 Mecanismos de Evaluacin
4.6.1 Autoevaluacin Integral
Como parte del diseo del Mtodo, se tuvo la necesidad de desarrollar la
herramienta Autoevaluacin Integral (Anexo 1) con el fin de detectar las
necesidades del personal y de la institucin, as como de obtener aprendizajes
de los programas y eventos que anteriormente se haban realizado. Todo esto
se constituy en un insumo del Mtodo y en su mecanismo de
retroalimentacin.
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4.6.2 Evaluacin de Clima Laboral
Esta herramienta se considera una evaluacin externa al Mtodo y sumamente
valiosa para detectar el impacto del mismo en las relaciones laborales de la
institucin.
La institucin contrata cada dos aos a un consultor externo que aplica las
encuestas a todos los niveles del personal y le proporciona una
retroalimentacin que se considera tambin un insumo de este Mtodo.
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CAPTULO 5 CONCLUSIONES
Como resultado de este trabajo, se logr identificar los principales procesospara el logro de avances consistentes en la promocin del desarrollo integral del
personal mediante el diseo de una metodologa:
1. Compromiso a todos los niveles de la institucin que de manera visible
puedan ser constatados,
2. Integracin de esquemas de corresponsabilidad, donde el personal es
sujeto de las necesidades de desarrollo y de las acciones enfocadas a
superarlas. La integracin de equipos de trabajo se realiz con la
participacin de lderes de la institucin y personal de la misma,
3. En cuanto al facultamiento, se fortalecieron las capacidades del
personal, como sus conocimientos, habilidades y actitudes, de aqullos
que estuvieron involucrados en los esquemas de corresponsabilidad;
asimismo, se fortaleci la comunicacin mediante las sesiones de
trabajo y la difusin de eventos,
4. Seguimiento para lograr la consistencia del Mtodo, de los resultados
esperados y de la cultura organizacional deseada.
A continuacin se identificaron los resultados esperados como productos del
Mtodo:
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1. Se definieron los programas, actividades, eventos, servicios y beneficios
que resultaron del trabajo del Comit Coordinador y de los Comits de
Apoyo,2. Se identificaron otros dos productos intangibles de alto valor:
o El fortalecimiento del compromiso del personal con su propio
desarrollo integral y con los resultados de la institucin,
o La visibilidad y evidencia al compromiso de la institucin con el
desarrollo integral del personal.
Para el funcionamiento adecuado de los procesos, se identificaron como
insumos los siguientes:
1. La cultura organizacional deseada de la institucin,
2. Las contingencias ocurridas y probables que pudieran afectar al
personal,
3. Los proyectos de la institucin que involucran al personal,
4. La informacin obtenida en la Autoevaluacin Integral (Anexo 1).
El funcionamiento adecuado del Mtodo requiri de recursos que se pudieron
identificar como sigue:
1. Econmicos: Presupuesto de la institucin destinado a la promocin del
desarrollo integral del personal,
2. Humanos: Personal voluntario que aporta trabajo y talento para la
ejecucin de los programas,
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3. Programas de apoyo: Programas internos y externos de desarrollo que
ya existan y pudieron ser aprovechados.
Se detect tambin que los resultados esperados, an los intangibles podrn
ser identificados a travs de dos herramientas:
1. Autoevaluacin Integral: diseada especficamente para este Mtodo
(Anexo 1),
2. Encuesta de clima laboral: se realiza cada dos aos por un consultor
externo.
En el desarrollo del presente trabajo se pudo constatar que la metodologa
diseada para promover el desarrollo integral del personal de la institucin,
aport al administrador de la misma un proceso sistemtico documentado, con
el cual pudo:
1. Identificar, analizar y priorizar necesidades de desarrollo del personal,
2. Involucrar al personal en la implementacin y seguimiento y mejora de
programas, actividades, eventos, servicios y beneficios enfocados a las
necesidades detectadas,
3. Identificar los productos esperados como programas disponibles y
concretizacin del compromiso del personal y de los lderes de la
institucin con los objetivos comunes: promover el desarrollo integral del
personal y fortalecer el crecimiento de la institucin,
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4. Optimizar recursos materiales y humanos necesarios para el
funcionamiento de esta metodologa y el logro de sus fines,
5. Contar con una herramienta de autoevaluacin, aprendizaje y mejoracontinua.
En base a estos resultados se logr disear un mtodo y un instrumento de
evaluacin, que se sintetiza en la Autoevaluacin Integral (Anexo 1), con el fin
de (i) determinar las necesidades de la institucin, del personal y su familia, (ii)
priorizarlas, y (iii) desarrollar las actividades, eventos, servicios y beneficios que
promuevan el desarrollo integral del personal.
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62
REFERENCIAS
Davis, K. Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico:McGrawHill.
Dessler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico: Pearson Prentice Hall.
Evans, J. Lindsay, W. (2000). Administracin y control de la calidad. Mxico:
International Thomson Editores.
French. W. Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional. Mxico: Pearson Prentice
Hall.
Ivancevich, J. (2006). Comportamiento organizacional. Mxico: McGrawHill.
Krauze, E. (2008). Una Empresa a Travs de los Siglos. Mxico: Clo.
Maslow, A. (1970). Motivation and personality. New York: Harper&Row.
Peters, T. (2005). La esencia talento desarrllalo vndelo vvelo. Madrid:
Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional.10 edicin Mxico:
Pearson Prentice Hall.
Senge, P. (2005). La Quinta Disciplina. Mxico: Ediciones Granica.
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ANEXOS
Anexo 1 Autoevaluacin Integral
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65 I n s
t i t u c i
n
U n
i d a d :
F e c h a
d e
e l a b o r a c i
n :
O t r a s
i n s
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i o n e s p a r a e
l d e s a r r o
l l o i n t e g r a
l , d e n
t r o y
f u e r a
d e
l C e n
t r o
d e
T r a
b a
j o
D e s c r
i p c i n
d e
i n s t a l a c
i o n e s
d e s
t i n a d a s o
h a b
i l i t a d a s p a r a p r o m o v e r e l
d e s a r r o
l l o I n t e g r a
l .
E s p a c
i o p a r a
t o m a r a
l i m e n
t o s y c o n
d i c i o n e s
d e
h i g i e n e e n q u e s e e n c u e n t r a ,
m q u
i n a s
" v e n
d i n g
" ( p r e c
i o s e s p e c
i a l e s )
E s p a c
i o p a r a c o n v
i v e n c
i a / r e c r e a c
i n ,
j u e g o s
i n f a n
t i l e s ,
T V
C a n c
h a s
d e p o r t
i v a s o e s p a c
i o s
h a
b i l i t a d o s c o m o
t a l e s
( I n c
l u i r m e
d i d a s
)
E s p a c
i o p a r a c u r s o s
d e
d e s a r r o
l l o i n t e g r a
l
C a p
i l l a ,
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i o p a r a
d e v o c
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l a r e s
M e n c i o n a r
l a s n e c e s i
d a d e s p r i o r i
t a r i a s q u e s u r g e n
d e e s t a
i n f o r m a c i
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b r e
I N S T A L A C I O N E S :
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P l a n
d e
T r a
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t e a
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A c
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d ,
E v e n
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P r o y e c
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F e c
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I n i c i o
F e c
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C i e r r e
O b s e r v a c
i o n e s y
/ o a v a n c e s
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1 2 3 4 5
0
R e s p o n s a
b l e
F e c
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I n i c i o
F e c
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C i e r r e
T e n e m o s
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q u e
f a v o r e c e n y
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i z a n
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d e
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E m p
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l a i n f o r m a c i
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d e l o s
V a
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r e t r o a
l i m e n
t a c
i n y e s
t a b l e c e r c o m p r o m
i s o s
d e m e j o r a .
O b s e r v a c i o n e s
/ C o m e n
t a r i o s
U n
i d a d :
C o n t a m o s c o n p r o g r a m
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d i r i g
i d o s a l
P e r s o n a l y a s u
F a m
i l i a ,
p a r a
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n , c o m p r o m
i s o y r e
f o r z a m
i e n
t o d e
c o m p o r t a m
i e n
t o s
d e v a
l o r .
I n s t
i t u c i
n :
V A L O R E S : E l p e r s o n a
l y s u
f a m
i l i a c o m p r e n
d e n y v i v e n v a
l o r e s
h u m a n o s .
A u
t o e v a
l
F e c h a
d e
e l a b o r a c i
n :
E l r e s p e t o a
l a d i g n i
d a d d e l a p e r s o n a e s p e r c
i b i d o p o r n u e s t r o
P e r s o n a l c o m o a c
t i t u d
h a b
i t u a
l d e
t o d o s n u e s
t r o s
l d e r e s .
M e n c i o n a r
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d a
d e s p r i o r i
t a r i a s e n
l a d i m e n s i
n
V A L O R E S :
A c c
i o n e s q u e s e r e a
l i z a r o n e
l a
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P l a n
d e
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P r o y e c
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O b s e r v a c
i o n e s y
/ o a v a n c e s
T o m a m o s a c c
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l o r e s
p o r p a r t e
d e l o s c o
l a b o r a
d o r e s
d e t o d o s
l o s n
i v e l e s
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i z a c i o n a
l e s .
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0
R e s p o n s a
b l e
F e c
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I n i c i o
F e c
h a
C i e r r e
E n e v e n
t o s y a c
t i v i
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l d e r e s ,
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l y s u
f a m
i l i a
p a r t
i c i p e n e n
l a l i m p i e z a
d e
l l u g a r .
O b s e r v a c i o n e s
/ C o m e n
t a r i o s
P l a n
d e
T r a
b a
j o p a r a e s t e a
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l s i g u
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A u
t o e v a
l .
U n
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d :
P r o m o v e m o s e
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i d a d o
d e
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e l r e c
i c l a j e d e r e s
i d u o s y e
l
c u
i d a
d o
d e
l m e
d i o a m
b i e n
t e e n g e n e r a
l .
E l p e r s o n a
l m a n
t i e n e
l i m p
i a s y e n
b u e n e s
t a d o
l a s
r e a s
c o m u n e s q u e u
t i l i z a .
L a s o
f i c i n a s ,
r e a s
d e
t r a
b a
j o ,
b a
o s ,
l o c
k e r s y e s p a c
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g e n e r a
l e s
t n
l i m p
i o s e
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I n s
t i t u c
i n :
S O C I A L : E l p e r s o n a l y
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i l i a
t r a
b a
j a n p o r e
l b i e n c o m
n ,
r e s p e
t a n
l a s
l e y e s y c u
i d a n
e l m e
d i o a m
b i e n
t e .
M e n c i o n a r
l a s n e c e s i
d a d e s p r i o r i
t a r i a s e n
l a d i m e n s i
n
S O C I A L :
A c c
i o n e s q u e s e r e a
l i z a r o
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l a
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t e r i o r
E l c u m p
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t o d e l a s
l e y e s y r e g
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t o s s e p r o m u e v e c o n e l
e j e m p
l o d e n u e s
t r o s p r o p
i o s
l d e r e s .
F e c
h a
d e
e l a b o r a c
i n :
A l c o n
d u c
i r v e
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f i c i a l e s ,
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l a c o m u n
i d a
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g e n e r a
l i d e n
t i f i c a a
l p e r s o n a
l p o r s u c o r t e s
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t o d e
l o s
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l a m e n
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d e v i a
l i d a
d .
A c
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d ,
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t o o
P r o y e c
t o
O b s e r v a c
i o n e s y
/ o a v a n c e s
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R e s p o n s a
b l e
F e c
h a
I n i c i o
F e c
h a
C i e r r e
O b s e r v a c i o n e s
/ C o m e n
t a r i o s
A c
t i v i d a
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E v e n
t o o
P r o y e c
t o
O b s e r v a c
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/ o a v a n c e s
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l o s a c c
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i p a e n
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t i v a s q u e
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t a m o s c o n p r o g r a m a s p a r a p r e v e n
i r l e s i o n e s
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d i c h a s a c
t i v i
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E l p e r s o n a
l y s u
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i l i a c u
i d a n s u s a
l u d f s i c a y e m o c
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l .
U n i
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M e n c i o n a r
l a s n e c e s i
d a d e s p r i o r i
t a r i a s e n
l a d i m e n s i
n
S A L U D F I S I C A Y E M O C I O N A L :
P r o m o v e m o s
l a p r e v e n c
i n
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d i c c i o n e s .
P r o m o v e m o s
h b i t o s
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b l e s
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j o r a r e n p r o
b l e m a s c o m o : s o b r e p e s o , c o
l e s t e r o l ,
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h i p e r t e n s
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t e s .
I n s
t i t u c i
n
S A L U D F
S I C A Y E M O C I O N A L : E l p e r s o n a
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f o r t a
l e c e n s u s a
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i o n a
l
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b l e
F e c
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I n i c i o
F e c
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C i e r r e
F e c
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O b s e r v a c
i o n e s y
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O b s e r v a c i o n e s
/ C o m e n
t a r i o s
I n s
t i t u c
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U n
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P r o m o v e m o s q u e e
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P r o p
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V i d a ,
C a s a ,
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C a n c e r ,
F u n e r a r i o ,
- C a r t a
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D e s
i g n a c
i n d e
b e n e
f i c i a r i o s ;
- T e s
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t o ;
E C O N O M
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i l i a
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j a n e n c o n s
t r u
i r y
p r o
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i o f a m
i l i a r .
E l p e r s o n a
l c u e n
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i g u
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t e s
S e r v
i c i o s
P r i m a r i o s :
A g u a
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D r e n a
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i t a r i o ,
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b a s u r a ,
T r a n s p o r t e p
b l i c o c o n
f i a b l e
E l p e r s o n a
l t i e n e a c c e s o a
i n s
t r u m e n
t o s
d e a
h o r r o ,
p r s
t a m o s ,
b e
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