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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS


MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN11

T E S I S

P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E :

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

P R E S E N T A :

ING. ROBERTO PÉREZ HERNÁNDEZ

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 2004451 de Fecha 15 de Diciembre del 2000

Aguascalientes, Ags. México Diciembre del 2004

ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

INSTITUTO TECNOLÓGICO DÉLA CONSTRUCCIÓN


DEDICATORIAS.

A mi padre, que gracias a la semilla que sembró en mi espíritu cuando era un niño, logro desarrollar el carácter y la entereza para llegar a esta etapa.

A ti, Reyna, que con tu amor, comprensión y cariño, viviste, creíste y compartiste este proyecto y que sin tu apoyo no hubiera sido posible llegar a la culminación del mismo.

A Fernanda, Bryan y Tania, que con su cariño y sonrisas logran impulsarme día a día para continuar con mi carrera.

A Monica, Diana, Toño y Carlos, quienes nunca dudaron que este proyecto llegaría a su fin.

A mi Madre, quién con su fortaleza, entereza y cariño, apoyo siempre este proyecto




RESUMEN. En el presente estudio de investigación se aborda la problemática de la Administración

de Proyectos en la construcción del Estado de Aguascalientes, observándose que se

tiene un defasamiento muy marcado entre lo programado y lo real en el desarrollo de

los proyectos.

El objetivo es demostrar las bondades de la aplicación de las cinco fases de la

administración de proyectos en la construcción, por medio de un análisis correlacional

cuya hipótesis versa que con la implementación de las cinco fases de la Administración

de Proyectos se reduce la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto en tiempo

como en costo bajo las especificaciones del cliente en un proyecto constructivo.

Se presenta un diseño no experimental en donde se comparan dos proyectos de

construcción de plantas industriales del Estado de Aguascalientes, ambos en

condiciones similares. El primero no aplico la metodología de las cinco fases de la

Administración de Proyectos y en el segundo aplicando dicha metodología. Se

establecieron los presupuestos y programas de obra, así como una lista de verificación

para corroborar el grado de aplicación de la metodología en ambos casos, dando como

resultado del estudio que el primer proyecto tuvo un defasamiento de $ 6'352,873.00 y

un retraso de tres meses; el segundo proyecto, con la aplicación de las cinco fases de

la Administración de Proyectos, tuvo un ahorro de $ 2'336,957.00 acortando el tiempo

de ejecución en un mes comprobándose las hipótesis del presente estudio; por lo que

se concluye que al implementar las cinco fases de la Administración de Proyectos, se

reduce la desviación en tiempo y costo entre lo programado y lo real.




ÍNDICE.

1. Capitulo I. Introducción 1

1.1. Definición del Problema 1

1.2. Justificación 5

1.2.1. Económica 5

1.2.2. Social 5

1.2.3. Metodológica 5

1.3. Objetivo. 6

1.3.1. Genérico 6

1.3.2. Especifico 6

2. Capitulo II. Marco Referencial 7

2.1. Antecedentes 7

2.2. Definiciones 9

2.3. La Administración de Proyectos 10

2.3A. Que es la Administración de Proyectos 10

3. Capitulo III. Método. 11

3.1. Tipo de estudio 11

3.2. Hipótesis 11

3.3. Modelo operacional de las Variables 11

3.4. Descripción de las Variables 11

3.5. Diseño de la Investigación 12

4. Capitulo IV. Las Cinco Fases de la Administración de Proyectos. 13

4.1. Conceptos Básicos de la Administración de Proyectos 13

4.1.1. Estructura de la Administración de Proyectos. 13

4.1.2. Ciclo de vida de un Proyecto. 15

4.1.3. El Gerente de Proyecto 16

4.1.4. Las Doce Reglas del Administrador de Proyecto 18

4.2. Fase I, Inicio 18




4.3. Fase II, Planeación. 20

4.3.1. Establecimiento de Actividades. 21

4.3.1.1. Lista de Actividades. 21

4.3.1.2. WBS. 21

4.3.1.3. Duración de las Actividades. 23

4.3.2. Asignación de Tiempos 23

4.3.2.1. Diagrama de Red 23

4.3.2.2. Asignación de Tiempos 24

4.3.3. Asignación de Recursos 26

4.3.3.1. Planeación de los Recursos. 26

4.3.3.2. Nivelación de los Recursos 27

4.3.4. Análisis de Redes 27

4.3.4.1. Análisis PERT 30

4.3.4.2. Método de la Ruta Crítica 30

4.3.4.2.1. Lista de Actividades. 32

4.3.4.2.2. Matriz de Secuencias 33

4.3.4.2.3. Matriz de Tiempos 35

4.3.4.2.4. Red de Actividades. 37

4.3.4.2.5. Costo de las Actividades 39

4.3.4.2.6. Compresión de la Red. 40

4.3.4.2.7. Limitación de los Recursos. 41

4.3.4.2.8. Probabilidad de Retraso. 41

4.3.5. Diagramación 42

4.3.6. Plan Completo del Proyecto 43

4.4. Fase III, Ejecución. 44

4.4.1. La Organización del Proyecto. 45

4.4.1.1. Estructura Funcional 46

AAA.2. Estructura por Proyectos 46

4.4.1.3. Estructura Matricial. 47

4.4.2. La Comunicación del Proyecto. 48

4.5. Fase IV, Control. 48

4.6. Fase V, Cierre. 51




5. Capitulo V. Comparación de las Cinco Fases de la Administración de

Proyectos. 54

5.1. Proyecto L S. 54

5.1.1. Descripción del Proyecto 54

5.1.2. Aplicación de la Administración del Proyecto 55

5.1.3. Cumplimiento del Programa. 57

5.2. Proyecto T. I. 60

5.2.1. Descripción del Proyecto 60

5.2.2. Aplicación de la Administración del Proyecto 61

5.2.3. Cumplimiento del Programa. 63

5.3. Tablas Comparativas de Resultados. 64

5.3.1. Lista de Verificación de las Cinco Fases. 64

5.3.2. Comparativa de Cumplimiento del Programa. 65

5.3.3. Interpretación de Resultados de las Comparativas 65

5.3.3.1. Lista de Verificación 65

5.3.3.2. Cumplimiento del Programa. 66

Conclusiones 67

Recomendaciones. 67

Bibliografía. 68




e i i a CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN P £ L í 3 T ,1 H A

f. 1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Actualmente la industria de la construcción se enfrenta a una serie de situaciones

que generan una problemática grave: una economía globalizada que permite la

entrada de empresas constructoras extranjeras con nuevas tecnologías; recortes

del presupuesto de los gobiernos federal, estatal y municipal, que generan menos

proyectos a realizar; una reducción de las inversiones nacionales y extranjeras por

la etapa de recesión en la que esta entrando la economía mundial; la lucha

encarnizada de las empresas constructoras por reducir costos con el afán de tener

trabajo. El Estado de Aguascalientes no escapa a este entorno. Aunado a esta

situación, las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) de la construcción en la

región, carecen de una metodología para poder administrar correctamente las obras

a ejecutar como se muestra a continuación:

En el aspecto de planeación, las obras realizadas por las empresas locales del

estado se desarrollan en un ambiente muy pobre. Normalmente la planeación de las

obras se realiza por cubrir un requisito del cliente. Para el contratista de la región, la

planeación significa un programa. Este se basa en métodos conocidos

(comúnmente la ruta crítica) pero que son solicitados por el cliente, y rara vez se

utilizan por iniciativa propia de la empresa. Lo más común es realizar un diagrama

de Gantt (elaborado con base a la experiencia), pero sin ningún tipo de análisis

matemático. Esta situación nos lleva a que es común encontrar defasamientos en

las obras y entrega tardía de las mismas. Dentro del aspecto de la planeación, no

se contemplan la definición ni establecimientos de metas, objetivos y alcances del

proyecto. La falta de técnicas para desarrollar el programa de ejecución trae como

consecuencia que no existan la descripción de las actividades, el diagrama de la

red, el cálculo de la ruta crítica, y en general un plan global del proyecto a realizar.

Otra práctica común es el error en el personal asignado al área de presupuestos.

Normalmente se utilizan personas como capturistas, pensando que el software

utilizado por la empresa contratista "calcula" por si mismo el costo de las

actividades. Esta situación lleva a utilizar personal sin experiencia en el desarrollo

PAGINA 1 DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



del presupuesto, con sus deficiencias tanto en el cálculo de los tiempos como en los

costos del mismo proyecto. Otro punto importante a determinar son los

procedimientos constructivos; cuando no se determinan los procesos constructivos

correctamente, se generan muchos dolores de cabeza en la fase de ejecución del

proyecto. Asimismo, el no analizar correctamente los costos de mano de obra, lleva

a tener problemas para encontrar personal calificado que realice los trabajos al

costo estipulado. Práctica común es el hecho de reducir los costos con el afán de

ganar un contrato, y esto, posteriormente genera problemas graves en los tiempos

de entrega y los costos del proyecto.

En el proceso de ejecución de la obra, se carecen de una serie de subprocesos

necesarios para un buen desarrollo de la misma. Por ejemplo: la organización es

del tipo funcional y se basa en contratar a un ingeniero residente que se encargue

de resolver los problemas técnicos que se presenten durante la ejecución de la

misma; en el caso de contar con personal, normalmente se asigna la obra a un

ingeniero residente "desocupado" sin tomar en cuenta sus aptitudes, habilidades y

complejidad de la obra; este residente se encarga de reportar directamente al

dueño de la empresa a través de una comunicación verbal;

En el área de control existen deficiencias mayores: no existe un seguimiento

detallado a las actividades ni al programa de ejecución de la obra ; la revisión del

programa se basa en un chequeo visual para definir si se cumplieron las fechas de

terminación de las actividades, y en el mejor de los casos, intentar incrementar la

fuerza de trabajo para poder compensar los retrasos; la falta de definición de los

proyectos genera muchos cambios durante el proceso de ejecución, por lo que el

contratista, al no contar con una planeación minuciosa desde el inicio de la obra,

desconoce la afectación que los cambios tendrán tanto en el tiempo como en el

costo del proyecto; el sistema administrativo se centra en un sistema contable, lo

cual genera falta de información oportuna para los directivos; no existe una

metodología para controlar la documentación generada durante la ejecución de los

trabajos; asimismo, ni el tiempo ni el costo del proyecto son controlados; la

operación de las compras esta centrado en la secretaria de oficina central, la cual

se encarga de las solicitudes de cotización, pedidos de material, pagos y recepción

de personas que llegan a la oficina.




En el tema del cierre del proyecto, normalmente la empresa esta enfocada al

aspecto económico, centrándose en cobrar lo que más se pueda. La problemática

con la que se enfrenta es la siguiente: no existe un control documental del proyecto

con el que se pueda integrar el cierre del proyecto; al no existir un control del

proyecto, se desconocen las desviaciones del tiempo y el costo para realizar un

análisis de resultados de la obra; no se realiza un resumen del proyecto para

conocer la problemática y la manera en que se resolvió; no se documentan las

experiencias y recomendaciones para futuros proyectos; el análisis de resultados

(cuando se hace), se realiza con base a los estados contables de la empresa.

De acuerdo a un estudio realizado por la Secretaria de Obras Públicas del Municipio

de Aguascalientes, se detecto que en las obras ejecutadas en el año 2003 la

desviación con respecto al costo fue de un 37.00 %, mientras que en el tiempo fue

del 80.00 %:




DESVIACIÓN CON RESPECTO AL COSTO

37.00%

53.00%

• 8 n desviación

I Con Desviación

DESVIACIÓN CON RESPECTO AL TIEMPO

20%

I Sin desviación

I Con Desviación




Con base a lo anterior, se concluye que la mayoría de las PYMES de la

construcción en el Estado de Aguascalientes, no aplican una metodología de

administración de proyectos lo que genera una amplia desviación en costo y tiempo

de lo programado contra lo ejecutado.

1.2. JUSTIFICACIÓN.

1.2.1. ECONÓMICA.

El análisis económico que se deriva de la administración del proyecto conlleva a

la empresa constructora a tener un amplio panorama de cómo se desarrollara la

obra, y por lo tanto estar realizando los ajustes económicos que se consideren

pertinentes durante la ejecución de la misma. Esto llevara a tener ahorros dentro

del proyecto que se reflejarán en unas finazas más sanas para la misma

empresa. Además, al conocer el flujo financiero del proyecto, lo llevará, en su

caso, a buscar fuentes de financiamiento externo más económicas o a plantear

soluciones más económicas del mismo. Asimismo, una empresa estable,

económicamente hablando, genera una mayor riqueza a sus empleados y

genera una mejor posición para el pago de impuestos.

1.2.2. SOCIAL.

Los beneficios sociales esperados al implementar una administración de

proyecto eficaz son el tener una empresa más sana financieramente hablando,

que conlleva una continuidad en las fuentes de trabajo de sus empleados. Esta

situación estabiliza la posición integral de la empresa que genera una

tranquilidad dentro de su grupo de empleados. Asimismo, al tener una mayor

capacidad financiera, se realizan las tributaciones fiscales correspondientes sin

demora lo que genera una mayor capacidad de las entidades federativas para

realizar obras que mejoren el desarrollo social de la comunidad.

1.2.3. METODOLÓGICA.

A través de la implementación de las cinco fases de la Administración de

Proyectos como una aportación a realizar una cultura de trabajo para acortar la

brecha entre lo programado y lo real.




1.3. OBJETIVO.

1.3.1. GENÉRICO

• Demostrar las bondades de la aplicación de las cinco fases de la

administración de proyecto en la construcción para una mejor conclusión

tanto en presupuesto como en programa.

1.3.2. ESPECÍFICO.

• Exponer la metodología del PMI1 consistente en las cinco fases de la

administración de proyectos: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre;

la cual es válida y actualizada para que el constructor administre un proyecto

de construcción.

• Demostrar con ejemplos reales las ventajas de la aplicación de la

metodología propuesta comparando el tiempo y el costo de lo programado y

lo ejecutado, cumpliendo las especificaciones del cliente bajo las mismas

circunstancias del proyecto.

• Describir la problemática que se tiene en la administración de proyectos

constructivos, particularmente en la edificación de plantas industriales en el

Estado de Aguascalientes.

PMI Project Management Institute




CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES.

Los proyectos únicos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; por

ejemplo la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero

sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores

operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes

proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al

final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt. Hasta

finales de los cincuenta ésta fue la única herramienta que se tenía; en esta época,

la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América,

en colaboración con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la Booz,

Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para

solucionar el problema de planificación, programación y control del proyecto de

construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde

tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas,

9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se

publica el primer informe del programa, al que denominan Proqram Evaluation and

Review Technique (PERT - Técnica de Evaluación y Revisión de Programa),

decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de

dos años sobre los cinco previstos.

Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue

elaborado también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la

presentación y culminando en una metodología llamada C.P.M. - MÉTODO DEL

CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METHOD. Fue en 1957, que el equipo de

investigación de la compañía DuPont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker,

crearon una técnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Method

(CPM, Método del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programación de

cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento químico, con la que

consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este método es muy parecido




al PERT; su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente, J. E. Kelley

introdujo una relación entre el costo y la duración de las actividades, cosa que el

PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de

costo dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas

para las tareas, el PERT, más centrado en los aspectos temporales, utiliza

estimaciones probabilísticas para aquéllas. Sin embargo, ambos métodos son muy

similares y suelen presentarse dé forma combinada.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone

la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del

proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad

de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma

cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad

de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como

un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la

cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos

hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del

proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la

flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,

permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su

importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el

director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,

recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,

depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y

remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

En 1969 nace el Instituto de Administración de Proyectos (Project Management

Institute, PMI) en Estados Unidos fundado por cinco socios voluntarios. En la




década de los 70, nace la primera revista de este instituto y se establece el primer

simposium junto con el programa de premios. En esa década, más de 2000

personas integran el instituto en todo el mundo. En la siguiente década se implanta

un código de ética y la certificación de administración de proyectos profesional

(PMP). En los 90, la membresía del instituto suma más de 8500 integrantes

teniendo un incremento anual del 20% a partir de 1993. También surge el PMBOK

GUIDE (Project Management Body of Knowledge Guide), una guía para la

administración de proyectos. A principios del siglo 21, el PMI cuenta con más de

50,000 miembros y más de 10,000 PMP. En la actualidad integran el PMI más de

100,000 miembros en 125 países alrededor del mundo, siendo la asociación líder

en el mundo.

2.2. DEFINICIONES.

Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto.

Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado e

insumos necesarios esperados.

Actividad Crítica. Es una actividad dentro de la ruta crítica del proyecto.

Normalmente se calcula con el método de la ruta crítica.

Análisis de Redes. El proceso de identificar las fechas de inicio y terminación,

tanto tempranas como tardías, de las actividades del proyecto.

Ciclo de Vida del Proyecto. Grupo de fases generales de un proyecto

secuenciadas cuyo nombre y numero son determinadas por las necesidades del

control de una organización.

Control. Es el proceso de comparar el desarrollo actual con el desarrollo

programado, analizando las desviaciones, evaluando las posibles alternativas y

tomando las acciones correctivas en caso de ser necesario.

Control del Costo. Es controlar los cambios del presupuesto aprobado.

Diagrama de Paretto. Es un histograma que muestra la cantidad de resultados que

fueron generados por cada causa identificada. Este histograma esta ordenado por

la frecuencia de ocurrencia.

Duración. El numero de periodos de trabajo requeridos para completar una

actividad.


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Gráfica de Barras. Representación gráfica de información relacionada con el

programa del proyecto. También se le conoce como Diagrama de Gantt.

Línea Base. El plan original del proyecto. Contra este plan se medirán los avances

reales del proyecto.

Método de la Ruta Crítica (CPM). Técnica de análisis de redes usada para

determinar la duración de un proyecto por medio del estudio de la secuencia de las

actividades que tienen la menor flexibilidad en la programación del proyecto.

Ruta Crítica. Dentro del diagrama de red del proyecto, la serie de actividades que

determinan la fecha más temprana de terminación del proyecto. La ruta crítica

normalmente cambia conforme las actividades del proyecto se cumplen, adelantan

o atrasan, según sea el caso.

Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT). Es una técnica de

análisis de redes orientada a eventos, usada para estimar la duración de un

proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre en la estimación de la

duración de las actividades. Aplica el método de la ruta crítica para estimar la

duración promedio de las actividades.

2.3. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

2.3.1. QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, experiencias,

herramientas y técnicas para proyectar actividades con el fin de alcanzar o

exceder las expectativas y necesidades del proyecto de inversionistas. Alcanzar

o exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra

invariablemente hacer un balance entre demandas:

• Alcance, tiempo, costo y calidad.

• Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas.

• Requerimientos identificados así como los no identificados.




CAPITULO III. MÉTODO.

3.1. TIPO DE ESTUDIO.

El presente estudio es de tipo descriptivo correlacional (Dankhe 1988) ya que se

analiza la problemática de la Administración de Proyectos de las empresas

regionales del Estado de Aguascalientes, midiendo las variables incidentes y

proponiendo un método buscando causalidades.

3.2. HIPÓTESIS.

H1: Con la implementación de las cinco fases de la Administración de Proyectos se

reduce la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto en tiempo como en

costo bajo las especificaciones del cliente en un proyecto constructivo.

3.3. MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.

X1 Y1

Implementación de las 5 fases de la Administración de Proyectos

Reducción de lo Programado contra lo ejecutado en Programa y Presupuesto

Variable Independiente Variable Dependiente

3.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES.

X1 (5 fases de la Administración de Proyectos): Metodología propuesta por el

Project Management Institute (PMI) que consiste en "Inicio, Planeación, Ejecución,

Control y Cierre".




Y1 (Reducción de lo Programado contra lo Ejecutado): Lograr los objetivos

básicos del proyecto que consisten en "Reducción de lo programado contra lo

ejecutado en programa y presupuesto".

3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El presente estudio se realizó con base a un diseño no experimental donde se

manipulan las variables y se revisa el contexto natural de las circunstancias.

Se establece la metodología de las cinco fases de la Administración de Proyectos

como propuesta para acortar la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto

en tiempo como en costo en un proyecto constructivo bajo la premisa de cumplir

con las especificaciones del cliente, tomando un proyecto ejemplo donde no se

aplico las cinco fases de la Administración de Proyectos, y otro proyecto que si las

aplico; para finalmente contrastar los resultados y comprobar la hipótesis.




CAPÍTULO IV. LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

4.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Las organizaciones realizan trabajos. Los trabajos generalmente involucran

operaciones o proyectos, aunque estos dos se pueden unir. Operaciones y proyectos

comparten muchas características, por ejemplo:

• Son realizados por personas.

• Están restringidos por recursos limitados.

• Son planeados, ejecutados y controlados.

Las operaciones y los proyectos difieren primordialmente en que las operaciones son

constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un

proyecto entonces se puede definir por su característica distintiva: un proyecto es un

esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Temporal se

refiere a que todo proyecto tiene un principio y un fin definido. El final es alcanzado

cuando los objetivos del proyecto se han logrado. O cuando se sabe que los objetivos

no son o no pueden ser alcanzados y el proyecto es terminado. En cada caso, sin

embargo, la duración del proyecto es finita: los proyectos no son esfuerzos continuos.

Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna manera a cualquier

otro producto o servicio.

Los proyectos son llevados a cabo en todos los niveles de una organización. Los

proyectos son, en muchas ocasiones, componentes críticos en el desempeño

estratégico de los negocios de una organización.

4.1.1. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. El PMI (Project Management Institute) establece la siguiente estructura de la

administración de proyectos con base a los siguientes grupos de procesos:

• Contexto de la Administración de Proyectos: se describe al ambiente

en que el proyecto opera. El equipo de administración del proyecto debe

entender ampliamente este contexto - manejar las actividades diarias del




proyecto es necesario para que el proyecto tenga éxito, aunque no es

suficiente.

• Procesos de Administración de Proyectos: describe el esquema

general de cómo interactúan los procesos incluidos en la administración

de proyectos.

• Administración de Interacción de Proyectos: describe los procesos

requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto son

propiamente coordinados. Consiste en desarrollar el plan del proyecto,

ejecutar dicho plan y el control general de los cambios.

• Administración del Alcance del Proyecto: discute los procesos

requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo y solamente el

trabajo necesario para completar exitosamente el proyecto. Consiste en

la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación

del mismo y control de los cambios realizados en éste.

• Administración del Tiempo del Proyecto: explica los procesos

requeridos para garantizar que el proyecto se termine a tiempo. Consiste

en definir, secuenciar y estimar la duración de las actividades, así como

desarrollar un calendario y controlarlo.

• Administración del Costo del Proyecto: describe los procesos que

aseguran que un proyecto no rebase un presupuesto. Consiste en la

planeación de recursos, estimación y presupuesto de costos así como el

control de los mismos.

• Administración de la Calidad de Proyecto: delinea los procesos

requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para

el cual fue creado. Determina las políticas de calidad, los objetivos y sus

responsabilidades y los implementa por medio de una planeación, control

y aseguramiento de la calidad, dentro de un sistema de calidad

• Administración de Recursos Humanos del Proyecto: describe los

procesos requeridos para hacer efectivo el uso de la gente involucrada

con el proyecto. Reside en la planeación de la organización, adquisición

de personal y desarrollo del equipo.




• Administración de la Comunicación del Proyecto: describe los

procesos fundamentales para que la información del proyecto sea

generada, recolectada, almacenada y diseminada de manera óptima.

Involucra la planeación de comunicación, distribución de la información,

reporte de calidad y administración de la confidencialidad.

• Administración de Riesgos del Proyecto: define los procesos que

tienen como propósito identificar, analizar y responder a los riesgos que

ponen en peligro el proyecto. Consiste en identificar y cuantificar los

posibles riesgos, así como desarrollar respuestas y controlarlas.

• Administración de Adquisiciones para un Proyecto: discute los

procesos requeridos por la organización actuante para la adquisición de

bienes y servicios. Involucra la planeación de adquisiciones, planeación

de solicitaciones, solicitaciones, selección de proveedores, administración

de contratos y finalización de contratos.

4.1.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. El hecho de que los proyectos sean empresas únicas los involucra

necesariamente con un grado de ¡ncertidumbre. Organizaciones que

ejecutan proyectos, comúnmente dividen cada proyecto en fases para

proveer una mejor administración y control, así como interfaces a las

operaciones presentes de la organización. De manera colectiva, las fases

del proyecto se conocen como el ciclo de vida del proyecto.

Cada fase de un proyecto está delimitada por la terminación de uno o más

entregables. Un entregable es un producto de trabajo tangible y verificable

como un estudio, diseño o prototipo funcional. Los entregables, y por lo

tanto las fases, son partes generalmente secuenciadas lógicamente para

asegurar una definición correcta del producto del proyecto.

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente delineada por una

revisión de los entregables claves y del desarrollo del proyecto, para lograr:

(a) que se determine si el proyecto debe continuar a la siguiente fase y (b)

detectar errores y corregirlos de manera eficiente. Estas revisiones al final




de cada fase son llamadas salidas de fase, portales de etapa o puntos de

congelamiento.

Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien

definidos y diseñados para establecer el nivel de control administrativo

deseado. La mayoría de estos elementos están relacionados con el

entregable de la fase primaria y las fases típicamente reciben sus nombres

según estos productos: requerimientos, diseño, construcción, texto, inicio,

entrega y otros.

La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparten las

siguientes características:

• Niveles de personal y costo son bajos al principio, más altos

hacia el final y caen rápidamente al concluir el proyecto.

• La probabilidad de que el proyecto tenga éxito en sus inicios es

muy baja y por lo tanto los riesgos son más altos. La probabilidad

de tener éxito generalmente aumenta de manera progresiva

conforme avanza el proyecto.

La habilidad que tiene los inversionistas de influenciar el producto y el costo

es más alta al principio y baja conforme avanza el proyecto. Un factor clave

para causar este fenómeno es que el costo de corregir errores

generalmente crece conforme avanza el proyecto.

4.1.3. EL GERENTE DE PROYECTO. Es la persona que mantiene el balance y combina sistemas, técnicas y

colaboradores para completar un proyecto con el establecimiento de metas,

recursos y calidad.

El proyecto es el resultado del equilibrio de cuatro elementos:

• Tiempo

• Recursos

• Resultados

• Satisfacción del Cliente.

Las responsabilidades básicas de un Gerente de Proyecto son:




• Producir

• Obtener resultados

• Administrar

• Innovar

• Integrar grupos de trabajo eficaces

Todo gerente de Proyecto debe poseer la autoridad formal y el estatus

dentro del proyecto. Dentro de sus características principales debe

contener:

• Buenas relaciones interpersonales que lo lleven a ser reconocido,

líder y coordinador.

• Interés en la formación para poder monitorear, diseminar y

comunicar la información del proyecto.

• Capacidad de decisión para poder emplear los recursos con los

que cuenta, solucionar los problemas del proyecto y negociar los

aspectos relevantes del proyecto.

Al conjuntar estas características, un gerente de proyecto logrará una

influencia real dentro del proyecto.

Entre los roles principales que debe desempeñar un gerente de proyecto se

encuentran los siguientes:

• Negocia con efectividad con profesionales de otras disciplinas,

con su equipo de trabajo y mantiene la unión.

• Resuelve conflictos del equipo de trabajo.

• Se aboca a motivar a los miembros de su equipo de trabajo en

dirección al cumplimiento de las metas del proyecto.

• Construye relaciones positivas con toda la gente involucrada en

el proyecto, así como la de otros proyectos.

• Distingue entre resultados aparentes y beneficios.

• Detecta y corrige la falta de recursos y atrasos de programa.

• Mantiene el equilibrio entre costo, tiempo y resultados.

• Prevé el alcance del proyecto cuando este se torna complejo.




4.1.4.LAS DOCE REGLAS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

• Establecer el trabajo en grupo para tener un buen resultado.

• Construir el mejor equipo que puedas

• Desarrollar un plan viable global y de fácil actualización

• Determinar cuando realmente necesitas que las cosas sucedan

• Establecer un calendario realista

• No intentar más de lo que está bien hecho

• Recordar que la gente cuenta

• Ganar el formal y creciente apoyo de la dirección y gente involucrada

• Estar dispuesto a cambiar

• Mantener a la dirección informada del estado general del proyecto

• Estar dispuesto innovar

• Tener presente que un líder es mejor que un directivo

4.2. FASE I, INICIO. En esta fase, es donde se empieza en sí con el arranque del proyecto; aquí se

deben establecer las metas, objetivos, el alcance del mismo y la identificación de

riesgos que pueden afectar a nuestro proyecto. Se debe de escoger a los

miembros del equipo de trabajo que ayudarán a que el proyecto llegue a buenos

términos.

Los criterios principales para definir las metas, son:

• Las metas deben ser específicas.

• Las metas deben ser realistas.

• Las metas deben contener el componente tiempo.

• Las metas deben ser medibles.

• Las metas deber ser concensadas con directivos y equipo de trabajo.

• Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas,

(responsabilidades claras).

Los objetivos consisten en un fin específico. Requieren que se definan, sean

claros y concisos y que todos los participantes de proyecto los entiendan. Las

características principales de los objetivos son:

PAGINA 18 DE 67 ING, ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



• Contener un compromiso

• Estar acotadas en el tiempo.

• Tener un costo determinado.

• Tener un grado de calidad.

• Ser cuantificables.

De igual manera, los criterios para definir los objetivos son:

• Reunir a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se

verán afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera

que por razones de experiencia, por ser expertos o por su posición,

puedan contribuir en la planeación del mismo.

• Establecer el objetivo y estar seguro de que este sea entendido y

aceptado por todos.

• Establecer las restricciones, los objetivos específicos y las

condiciones básicas, si son conocidas.

• Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea

reconocido.

• Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de

recursos técnicos o materiales.

• Se deben de determinar las restricciones del proyecto, ejemplo:

restricción presupuestal, restricción de tiempo, restricción de personal,

restricciones de equipo, materiales y tecnología, restricciones de

riesgos naturales.

En el caso de los alcances del proyecto, se debe definir el alcance de un

proyecto por medio del dinero invertido, la gente aplicada, los recursos

comprometidos y el tiempo de duración del mismo; de la misma manera que con

las metas, estos alcances deben ser concensados.

Con referencia a los recursos humanos, el personal considerado clave es el de

mayor importancia para la realización del proyecto; este comúnmente perdura

durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y

van. Dentro de los parámetros a revisar en la selección del personal clave, es


INSTITUTO TECNOLÓGICO ^ •' A '^ % f - , - ADMINISTRACIÓN DE DE LA CONSTRUCCIÓN v-~. 4 ! • i 1 H i t i ' - * A PROYECTOS

$•**—*—^—l——i—w—: —

necesario evaluar el record escolar, la experiencia laboral, la entrevista, los

exámenes, pruebas y referencias.

Una vez integrado el personal clave, será necesario que se estimule la

formación de grupos de alto rendimiento. Entre las principales características de

estos grupos se encuentran:

• Total acuerdo en los objetivos del grupo.

• Ninguno deja que otro falle.

• Los conflictos son resueltos; no suprimidos

• La autoridad es distribuida y compartida.

• La atención es recompensada con reconocimientos internos y externos.

• Los objetivos son "energéticos".

• Los valores del grupo combinan esfuerzo, cooperación y unidad.

También será necesario que se genere una responsabilidad compartida dentro

del grupo de trabajo a través de los siguientes aspectos:

• Distribuir la información acerca de los objetivos del proyecto.

• Convencer al grupo de la factibilidad del proyecto.

• Imprimir un balance entre la complejidad del proyecto y la capacidad del

grupo: deberá existir la oportunidad de completarlo.

• Propiciar el sentimiento de que el grupo lo completara.

• Dar una clara delegación de responsabilidades.

• Asegurar de que el grupo tenga la autoridad para cumplir con sus

responsabilidades.

• Respaldar al individuo y al grupo.

4.3. FASE II, PLANEACIÓN. Dentro de la Administración de Proyectos, esta fase es la que reviste la mayor

importancia ya que establecer la planeación es la base del éxito del proyecto. Las

principales herramientas con las que se cuentan son: el establecimiento de

actividades, asignación de tiempos, recursos, análisis de redes, diagramación

(GANTT, CPM, PERT,).




4.3.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES. Una Actividad es una unidad de trabajo en un proyecto. Cuando se separa un

proyecto en actividades, se hace entendible la lógica secuencial del trabajo y

esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos del proyecto.

Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos

manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control.

4.3.11 LISTA DE ACTIVIDADES. Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de

actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que se inicie la

programación. Las actividades deben ubicarse en una secuencia lógica

aproximada. Cuando no se tiene la seguridad de las actividades a considerar

y sus secuencias se sugiere lo siguiente:

• Preguntar a alguna persona mas experimentada.

• Visitar algún proyecto similar.

• Leer la literatura técnica existente.

4.3.1.2. WBS (Work Breakdown Structure). Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del

proyecto por áreas; en los WBS, las actividades están claramente definidas.

También es utilizado para presupuestos, control presupuestal y selección del

personal del equipo, ayudar a la programación de tiempos y a establecer el

diagrama red.

Los niveles de un WBS, normalmente son catalogados de acuerdo a:

• Programa

• Proyecto Total

• Subproyecto

• Actividades principales

• Subactividades

• Actividades menores ó elementos de trabajo.

Se muestra a continuación un ejemplo del WBS:




EJEMPLO DE W. B. S.

PLANTA TEXTILE

1.0 ESTUD.OS PRELIMINARES I

_ _ ^ ^

1.1 LOCALIZACIÓN FÍSICA

1.2 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

1.3 ESTUDIO INSUMOS OPERACIÓN

2.0 C O N S T R l c C Í Í M , a ^ f * i ^

2.1 PROYECTO

2.1.1 ARQUITECTÓNICO |

2.1.2 ESTRUCTURAL

2.1.3 ELECTROMECÁNICO Y

2.2 EJECUCIÓN DE OBRA

4.0 ARRANQUE DE PRODUCCIÓN




4.3.1.3. DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. La duración es el tiempo necesario para realizar una actividad. La duración

de las actividades puede estimarse de varias formas:

• Conociendo el estándar de producción y la cantidad de trabajo

requerida o involucrada en la actividad.

• De acuerdo a la experiencia

• Usando los estimados de subcontratistas o de suministradores de

equipos y/o servicios.

• Todas las duraciones deberán ser expresadas en la misma unidad de

tiempo, horas, días, turnos o semanas.

4.3.2. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS. La asignación del tiempo del proyecto y de la duración de las actividades es lo

que ofrece mayor dificultad en la planeación de un proyecto.

4.3.2.1. DIAGRAMA DE RED. El diagrama de red es una representación lógica de actividades que definen

la secuencia de trabajos en un proyecto. Dentro de sus características

principales se encuentran:

• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias

para realizar un proyecto.

• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y

logros.

• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles

del proyecto.

• Favorece la forma del programa tiempos y duraciones.

• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las

actividades para poder ser analizadas.

Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el

PERT, y el CPM. PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de

Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para




representar la secuencia de proyectos; el diagrama de Gantt muestra una

representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las

dependencias y paralelismos de las actividades de la red.

4.3.2.2. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS. Los pasos y criterios generales para asignar los tiempos de las actividades

son los siguientes:

1. Establecer tiempos supuestos.

2. Estimar el tiempo para completar cada actividad en un diagrama de

red, con base en los recursos disponibles y expresando el tiempo en

días.

3. Determinar la ruta crítica y la holgura de cada actividad.

4. Ajustar la red con dependencias y recursos individuales asignados

para optimizar el establecimiento de tiempos asignados.

5. Graficar los tiempos asignados.

Las estimaciones del tiempo de las actividades es como predecir el futuro y

es el aspecto más importante de la asignación de tiempos del proyecto; las

cinco opciones más comúnmente utilizadas para asignar tiempo a las

actividades son:

1. Preguntar a la gente cuanto tiempo se lleva actualmente en tal

actividad.

2. Preguntar a un experto su opinión respecto a la duración de algunas

actividades complejas.

3. Buscar una actividad similar en algún otro proyecto ya desarrollado y

tomar su duración.

4. Si se cuenta con tiempo reunir a los involucrados en la actividad y

llegar a consenso ó establecer un simulacro del desarrollo, para

establecer el tiempo.

5. Hacer su mejor estimación con base en su experiencia y juicio.


INSTITUTO TECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓN DE DE LA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS

PROCESO DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS

Paso 1 Tiempos

Asignados Supuestos

Paso 2 Duración de las

Actividades

Paso 3 Ruta Crítica y

Holguras

Paso 4 Determinación

de fechas Calendario

Paso 5 Ajuste de

Recursos y tiempos

Paso 6 Diagrama de

tiempos

Paso 7 Aprobación




4.3.3.ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Para poder desarrollar un proyecto, es necesario considerar los siete recursos

fundamentales que se requieren para este fin:

• Gente

• Dinero

• Equipo

• Instalaciones

• Materiales y abastecimientos

• Información

• Tecnología

Asimismo, se deben de tomar en cuenta los siguientes parámetros:

• Los costos estimados para cada recurso.

• La disponibilidad de cada recurso.

• La calidad requerida para cada recurso, así como el grado de

capacitación de la gente; con estos puntos se puede establecer una

buena idea del costo total de proyecto.

• Después de tener todas las actividades identificadas, se tendrá que

identificar los recursos para cada actividad, incluyendo gente, materiales,

información y otros.

• Antes de que el proyecto sea aprobado es necesario cerciorarse de que

los recursos estén disponibles para no afectar al proyecto en tiempo ni

costo.

4.3.3.1. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS. En términos generales, la planeación de recursos se puede definir bajo dos

condiciones alternativas:

• Recursos limitados, donde de hecho o por regulaciones existe un

número fijo de personas asignadas, cantidad de equipó de la planta o

capital disponible.

• Recursos ilimitados, donde todos los recursos requeridos están de

hecho disponibles, pero donde es recomendable, por razones

económicas y morales, nivelar las fluctuaciones en su uso.




El primer paso en la planeación del uso de los recursos como mano de obra,

equipo o capital, es determinar los requerimientos.

El siguiente paso consiste en comparar estos, tan a detalle como sea posible,

contra los recursos disponibles. Las holguras proveen un margen de

flexibilidad entre aquellas actividades que pueden ser ajustadas para cumplir

con el programa.

4.3.3.2. NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS. Teniendo analizada la red, es recomendable transferirla a un diagrama de

barras, mostrando todas las actividades no críticas con su inicio temprano.

Las actividades deberán incluir su holgura total, indicando cada cadena de

actividades en renglones separados. Las flechas verticales deberán ser

dibujadas para ligar las cadenas de actividades entre sí y con la ruta crítica y

cada actividad se marcará con los recursos que requiera.

El requerimiento total de recursos para el proyecto se obtiene con la suma de

cada tipo de recurso por cada período de tiempo y tabulándolos en la parte

baja del diagrama de barras. Una vez obtenido estos resultados, es

recomendable para mayor claridad, construir un histograma con los totales

tabulados.

Un examen de los totales de recursos, mostrará usualmente un cierto

número de crestas y valles, o los que ellos exceden, en un cierto punto, el

límite de los recursos disponibles.

Las actividades en la ruta crítica son, fijas en tiempo; pero las actividades no

críticas se pueden mover o tener sus recursos alterados para reducir las

fluctuaciones o mantener los recursos dentro de límites definidos.

4.3.4. ANÁLISIS DE REDES. Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las

interdependencias entre las actividades de un proyecto. Existen dos formas de

representar las redes:

• Una red de flechas o "actividades en flechas"

Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de

las actividades con "eventos o nudos" entre ellas.




• Una red de precedencias o "actividades en nudos"

Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro,

interconectados con flechas para mostrar la lógica.

Las redes son conocidas por diferentes nombres, según el enfoque o

metodología que se aplique:

CPM Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method)

• PERT Técnica de Revisión y Evaluación de Programa (Program

Evaluation and Review Technique)

La diferencia fundamental entre el CPM y el PERT, consiste en que CPM utiliza

duraciones deterministas para las actividades, mientras que el PERT, más

centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para

las duraciones. Sin embargo, ambos métodos son muy similares y suelen

presentarse dé forma combinada.

Descripción de la Actividad

Montaje de Estructura

V Tp Tr /

Evento Inicial

36

Duración

I r - Inicio Remoto Ip - inicio Próximo

Evento Final

Tr - Terminación Remota Tp - Terminación Próxima

Las actividades simuladas o "dummy", son aquellas que tienen una duración

igual a cero y que no requieren recursos ni tiempo. Se dibujan dentro de la red

con flechas punteadas. Estas actividades pueden ser necesarias por dos




razones: proveer una numeración única a actividades paralelas; definir una

lógica correcta dentro de la red.

G V — : <D \ E r

^v ~—^ / N ^ / \ Dummy / '

O o — o / / /

O <¿ <D

La holgura libre es el tiempo que cada actividad puede retrasarse sin afectar el

inicio anticipado de la siguiente actividad.

La holgura Total es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar el

tiempo total de la ejecución del proyecto.

Los pasos básicos para establecer manualmente una red de ruta crítica son las

siguientes:


INSTITUTO TECNOLÓGICO *» ^ ' 1 C ^ ADMINISTRACIÓN DE DE LA CONSTRUCCIÓN ^ . , - <-i a PROYECTOS

Q ! LJ L i" -, !—t. Ls A

1. Establecer las actividades y sus tiempos de duración.

2. Determinar la lógica en la ejecución del trabajo y construir la

interdependencia del sistema de redes.

3. Preparar un diagrama de tiempos, a escala, de la interdependencia del

sistema de redes, determinar la ruta crítica y las holguras o tiempos de

flotación.

4.3.4.1. ANÁLISIS PERT. Esta técnica hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad;

optimista, el más adecuado y pesimista.

Esta es una técnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las

actividades, se tiene un alto grado de incertidumbre en su duración.

4.3.4.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades

componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo

crítico y al costo óptimo.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad

y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que

posean las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo

mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de

presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y


INSTITUTO TECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓN DE DE LA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS

edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de

colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de

carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,

ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para cobranzas, planes

de venta, censos de población, etc.

El método del camino crítico consta de dos ciclos:

1. Planeación y programación.

2. Ejecución y control.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:

a) Definición del proyecto.

b) Lista de actividades.

c) Matriz de secuencias.

d) Matriz de tiempos.

e) Red de actividades.

f) Costos de las actividades.

g) Compresión de la red.

h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos,

i) Probabilidad de retraso.

El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto.

b) Ordenes de trabajo.

c) Gráficas de control.

d) Reportes y análisis de los avances.

e) Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas involucradas o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están

plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos

utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino crítico

diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades

componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los




costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista

una completa conformidad de las personas que integran el grupo de

ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y

entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se

presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Será necesario

graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para

ajusfar a la realidad el plan original.

4.3.4.2.1. LISTA DE ACTIVIDADES. Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos

interrelacionados en un proyecto total.

Esta información se obtiene de las personas que intervendrán en la

ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades

y nombramiento de puestos al momento de la definición del proyecto. La

relación de actividades no requiere de una forma especial y puede

hacerse en cualquier papel.

Al tomar la información no es necesario que las actividades se listen en el

orden de ejecución, aunque sí es conveniente porque evita que se olvide

alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se

descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.

En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las

personas que lo ejecutarán, es suficiente con nombrar las actividades.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su

identificación y en algunos casos pueden denominarse en clave.

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones,

trámites, estudios, inspecciones, dibujos, cálculos, montajes, etc. El grado

de detalle de las actividades dependerá de la necesidad de control dentro

del proyecto.

En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones

realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin

interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.




Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de

detalle para cada operación.

La lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada

proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución, indicando la

cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo,

herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, métodos de

ejecución, etc. Los presupuestos de ejecución se anexan al programa

general de trabajo.

4.3.4.2.2. MATRIZ DE SECUENCIAS. Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

• Por antecedentes.

• Por secuencias.

En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos

cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de

las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las

actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser

iniciales, la actividad antecedente será cero.

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la

ejecución, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las

que aparecen en nuestra lista. Para este efecto debemos presentar la

matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para

indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe

tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto

ninguna de ellas.

Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer después una

matriz de secuencias, pues es esta última la que se utiliza para dibujar la

red.

Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes

posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales,

mano de obra y otras limitaciones de ejecución.




Matriz de Secuencias

Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Antecedente

2 3

4,9 5 6 7 8 — 10 11 — 13 14 15 16 17 6 19 20 21

5,23 7

22

Anotaciones

3, 14, 20 similares

final

Matriz de Antecedentes (Actividades) Actividad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Antecedente 0 1 2 3

4,21 5

6,22 7

3,14,20 9 10 0 12 13 14 15 16 0 18 19 20 23 21

Anotaciones

3,14,20 similares

Final




4.3.4.2.3. MATRIZ DE TIEMPOS. En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los

responsables de los procesos: el tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y

el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la

ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del

informador.

El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin

importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se

requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en

el menor tiempo.

El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera

presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de

suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe

contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado

y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y

años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el

proyecto.

Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula

PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la

influencia del óptimo y del pésimo a la vez. o + 4M + p

t estándar = 6

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el

tiempo medio, más el tiempo pésimo y esta suma dividida entre 6.

Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción

mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proposición es

de 4 a 6.

El resultado de la información y de los cálculos se presenta en la tabla

matriz de tiempos.




Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en

una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red

analizada.

Matriz de Tiempos

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

0 1 1 0 2 4 2 2 0 5 2 10 1 1 0 1 4 1 1 1 0 5 3 2

M 2 1 0 2 6 4 5 0 7 2 12 2 1 0 2 6 2 2 1 0 6 4 3

P 4 1 0 2 8 5 11 0 8 2 14 4 1 0 4 8 3 4 1 0 7 5 4

t 3 1 0 2 6 4 6 0 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 6 4 3

PA GIWA 36 DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNÁNDEZ



Matriz de Información

Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Antecedente 1,12,18

2 3

4,9 5 6 7 8 — 10 11 — 13 14 15 16 17 6 19 20 21

5,23 7

22

t — 3 1 0 2 6 4 6 0 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 6 4 3

4.3.4.2.4. RED DE ACTIVIDADES. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de

actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su

terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo

que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie

provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que

indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se

representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.

Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío

posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos:




El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j . El evento final

de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.

No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con

las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser

horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas,

quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene

una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una

línea punteada, llamada liga, que tiene una duración cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para

poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo

evento.

ri 12 fcni3 6 fcQ 7

;

10

Al construir una red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un

mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad.

Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y

unirlos con una liga.

Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda

actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar




en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial

se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos

las actividades secundarias.

4.3.4.2.5. COSTO DE LAS DE ACTIVIDADES. El costo del proyecto es uno de los parámetros básicos que siempre se

deben de vigilar en los proyectos. Uno de los procesos que más dolores

de cabeza puede traer a un proyecto, es el costo del mismo. Cuando no

es realizado con el cuidado necesario, puede generar grandes

desviaciones entre lo programado y lo real, al grado que puede ser

cancelado el mismo proyecto. Algunos de los aspectos que no se deben

de perder de vista al momento de calcular el costo de las actividades son

los siguientes:

• Los costos están ligados a las metas del proyecto.

• Los costos están ligados a los tiempos estimados, si se acortan los

tiempos aumentan los costos

• La estimación de costos requiere de un especialista.

En el puesto del área de presupuestos, deben ser colocadas personas

claves que tengan la experiencia en la obra para poder analizar el

contexto global del proyecto, y de la misma manera, analizar el tipo de

materiales, mano de obra, herramienta, equipo y procedimientos

constructivos que el proyecto en particular requiere de acuerdo a las

metas establecidas del mismo.

Cuando por necesidades inherentes al propio proyecto es necesario

realizar una compresión de las actividades, es común encontrar un

aumento en el costo de la mano de obra, e inclusive, en algunas

ocasiones, en los materiales. Este hecho debe tenerlo en cuenta el

analista, para poder determinar el costo de las actividades.

Existen diferentes tipos de costos que se utilizan para determinar el

presupuesto global de un proyecto:

Estimado de Costos Paramétricos: Este tipo de análisis es común en

las etapas tempranas del proyecto. Se basa en realizar cálculos con base




a parámetros (costo x m2, costo x unidad de obra, método de ensambles,

etc.) El analista debe tener en cuenta el tipo de obra, el alcance del

proyecto, el grado de certidumbre que requiere el cliente, las

especificaciones con las que cuenta en ese momento, los riesgos del

proyecto, la inflación que se espera durante el desarrollo del proyecto, tipo

de contrato (precio alzado, llave en mano, precios unitarios o

administración). Es común utilizar bases de datos comerciales para este

cálculo, sin embargo es preferible el uso de datos históricos de la misma

empresa. Este tipo de análisis debe ser ejecutado por un Ingeniero de

Costos con una amplia experiencia en obra.

Presupuesto desglosado: Es el tipo de costos más utilizado por las

empresas constructoras de nuestro país. Requiere que un Ingeniero de

costos tenga la experiencia necesaria para poder entender y comprender

los procesos constructivos que se ejecutarán en el proyecto, ya que de

esta manera podrá integrar los precios unitarios de cada actividad

correctamente. Debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Tener un proyecto desarrollado a detalle

• Buscar el apoyo de los proveedores para conocer las

especificaciones de los materiales que se le están solicitando.

• Conocer la demanda del personal de la obra en el lugar donde se

ejecutará el proyecto.

• Realizar análisis de mercados tanto en materiales, mano de obra y

equipo del lugar donde se ejecutará el proyecto.

• Informarse de las costumbres del personal de la zona.

• Conocer la disponibilidad del equipo de construcción a utilizar en el

proyecto.

• Conocer o determinar los riesgos del proyecto.

4.3.4.2.6. COMPRESIÓN DE LA RED. La compresión de la red es una técnica utilizada para reducir los tiempos

de ejecución de un proyecto. Es importante considerar que en las

actividades críticas del proyecto, una reducción de la duración de las




mismas normalmente conlleva un aumento en el costo de la misma. Sin

embargo, se pueden reducir las duraciones de las actividades que tienen

una holgura libre, con el fin de encontrar un balance en los recursos tanto

materiales como humanos del proyecto. Para este fin es importante

evaluar los siguientes aspectos:

• Conocer la duración de las actividades y la holgura de cada una de

ellas.

• Conocer la disponibilidad de los recursos materiales y humanos

que requiere cada actividad.

• Elaborar un análisis de costo para conocer el impacto que tendrá la

reducción de la duración.

• Conocer la ruta crítica del proyecto.

• Buscar otras alternativas a los procedimientos constructivos

propuestos, con su costo asociado.

• Tener una amplia experiencia en obra para determinar la viabilidad

de los procesos constructivos propuestos.

4.3.4.2.7. LIMITACIONES DE LOS RECURSOS. Otro de los puntos importantes a conocer, es la limitación de los recursos

que se requerirán para la ejecución del proyecto. Al no estar disponible

alguno de los recursos necesarios, se requerirá traerlo de otro lado, con

su afectación inherente en el tiempo y en el costo del proyecto. Conocer a

detalle la limitación en los recursos materiales, mano de obra y equipos,

apoyará a que se tomen las decisiones más apropiadas para el proyecto.

4.3.4.2.8. PROBABILIDAD DE RETRASO. Un punto importante dentro del proceso de planeación, es el poder

determinar la certidumbre del proyecto. Existen varias limitantes que

pueden incrementar el riesgo de que un proyecto no sea terminado en

tiempo y en costo:

• El Presupuesto. Errores en el cálculo del mismo, o situaciones

inesperadas que provocan realizar cargos arriba del presupuesto

aprobado.




• El programa. El no poder cumplir las fechas establecidas o

entregas tardías de parte de los proveedores.

• El personal. Conflictos con el personal, o no contar con la persona

adecuada en el momento justo.

• El mundo real. Situaciones como la salida de una persona del

equipo hacia otra empresa, sincronización entre el personal lleva

tiempo.

• Instalaciones y Equipo. Al igual que el personal, los recursos del

equipo son clave para cumplir los compromisos. La llegada de

estos recursos a tiempo es clave.

• Desastres naturales. Se deben tomar en cuenta aunque es

imposible determinar cuando sucederán.

Es importante documentar claramente los riesgos del proyecto para poder

determinar a la par un plan de contingencias del proyecto.

4.3.5.DIAGRAMACIÓN La diagramación es el proceso mediante el cual se representa la información

calculada en un gráfico (diagrama de barras o Gantt), con el objeto de poder

analizar de una manera más fácil y sencilla la programación de la obra. En este

diagrama de recomienda incluir y señalar el camino crítico calculado con el

objeto de conocer de una manera rápida cuales son las actividades críticas del

proyecto. Se muestra a continuación un ejemplo de un diagrama de barras:




EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin | enero [ febrero | marzo

19| 26| 02| 09[ 16| 23| 30| 06| 13| 20| 27j 05| Í2 [ abril 02|09|ie

mayo 23|30|07|

Ijunic 14|21|28|04

13

14

15

16

17

18

20

22

24

25

26

27

28

29

l PLANTA INDUSTRIAL 129 día lu 03/01/1'

INICIO Odia lu 03/01/1

NAVE DE PRODUC

TERRACERIAS

85.8 dfe

18 d¡£*

lu 03/01/1

lu 03/01/!

CIMENTACIÓN 24d¡£ vi 14/01/11

ESTRUCTURA I 48d¡£

ma 28/03?

ANDENES DE C 12dÍE ju 13/04/

MURO DE CON

ORCINAS Y SANIT

18dí£

93 d ía "

lu 20/03/

ju 27/01/1

CIMENTACIÓN

ESTRUCTURAT

18 dí£

24díT

ju 27/01 /'|

mi 09/02/'

CUBIERTA MET 12 dfe

ENTREPISO ME 18dÍ£ ma 14/03/1

BAJADAS DE A 6 día

ALBANILERIA C

PÍSOS EN OF ÍC"

36dÍE "l0~dí£

vi 07/04/ii

vi 07/04/1

ACABADOS OF 24di£ mi 03/05/

HERRERÍA EN i 18di£ mi 03/05/

INST. HIDROSA 18dí£ vi 07/04/I

MUEBLES DE E

AREA DE SERVICII

18dí£

82.2~dfe

mi 03/05/

ma 22/02/

CIMENTACIÓN

ESTRUCTURAI

18dí£

18dV

ma 22/02/1

íu 06/Ó3/-

ju 29/06/1

lu 03/01/

lu 01/05/1

mi 26/01/

ma 21/03/

vi 31/03/1

vi 31/03/1

vi 21/04/1

lu 01/05/

ju 13/04/

lu 05/06/1

lu 21/02/

l u -13/03/

ju 09/03/

ju 06/04/

mi 15/03/

vi 26/05/1

l u 20/04/

lu 05/06/

vi 26/05/1

ma 02/05/

vi 26/05/1

ju 15/06/1

ju 16/03/'

mi 29/03/

CUBIERTA MET 24 dís mi 15/03/ ma 18/04/

4.3.6. PLAN COMPLETO DEL PROYECTO. Una vez realizadas todas las actividades anteriores, es necesario integrar y

obtener la aprobación del plan del proyecto. Al tener el plan completo del

proyecto, nos permite conocer el lugar donde nos encontramos ahora, entender

a donde queremos llegar y definir el mejor camino y los recursos requeridos para

ir del lugar en donde estamos al que queremos estar. Un plan completo del

proyecto debe incluir los siguientes puntos:

1. Resumen ejecutivo.

2. Objetivos del proyecto.

3. Suposiciones y riesgos del proyecto.

4. Metas intermedias.

5. Estructura de actividades (WBS)




6. Diagrama de red.

7. Recursos detallados; humanos, equipo, materiales y financieros.

8. Presupuesto detallado.

9. Organización del proyecto.

10. Procedimientos de operación.

11. Evaluación y revisión de estándares.

12. Recursos de información.

13. Aprobación del proyecto.

4.4. FASE III, EJECUCIÓN. Una vez aprobado el plan del proyecto, inicia la fase de ejecución del mismo. Es

conveniente que antes de iniciar la fase de ejecución, realizar los siguientes

objetivos:

• Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros de trabajo,

quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto.

• Conseguir que la gente esté involucrada y entusiasmada con el proyecto.

• Establecer el liderazgo en el proyecto y que la gente esté lista para seguirlo.

• Tener identificadas las actividades y fases críticas del proyecto.

• Revisar con el equipo de trabajo la programación de fechas y el plan general

de trabajo.

• Establecer la forma de operar incluyendo requerimientos, reportes, reuniones

y otras comunicaciones necesarias entre el gerente del proyecto y/o el

equipo de trabajo.

Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas,

recursos, presupuesto, etc. es importante contar en esta etapa con un gerente del

proyecto que ponga sus ideas en acción, con gente que lo siga en una misma

dirección, y para conseguir esto es necesario utilizar métodos apropiados de

motivación, coordinar, dirigir, administrar a su equipo de trabajo; sin éstos factores

el proyecto no podrá lograrse con éxito.

Las actividades más comunes que realiza un gerente de proyecto durante la fase de

ejecución, son las siguientes:




• Coordinar las actividades entre los diferentes grupos involucrados en el

proyecto. En proyectos largos, coordinar es una de las actividades que más

consumen el tiempo del gerente de proyecto, así como controlar el

calendario del mismo.

• Monitorear el avance del proyecto. El gerente debe comparar el tiempo,

costo y avance del proyecto con el presupuesto, el programa y las

actividades definidas en el plan del proyecto. Estas acciones deben ser

ejecutadas de una manera regular e integradas. Cualquier desviación al

presupuesto o al programa, deben ser reportadas inmediatamente, ya que

pueden afectar la viabilidad o el éxito del proyecto.

• Ajustar el programa del proyecto, el presupuesto y el plan de trabajo para

mantener el proyecto en curso. Con el progreso del proyecto, los cambios al

plan original pueden ser requeridos por muchas razones. La responsabilidad

del gerente de proyecto es asegurarse de que los cambios son apropiados,

validos y aprobados.

• Documentar el avance del proyecto y los cambios y comunicarlo a los

miembros del equipo. La calidad y el nivel de detalle de los reportes y

comunicados, debe ser consistente, confiable y apropiado para cada nivel del

equipo de proyecto.

Dentro de esta fase del proyecto es de suma importancia poner atención a dos

aspectos fundamentales:

• La organización

• La Comunicación

4.4.1. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO. Como una de las más importantes fases del proceso administrativo, la forma de

organizar el proyecto es de suma importancia, para poder realizarlo. De hecho

existe una gran cantidad de estructuras en las que se puede organizar un

proyecto, por lo que solo se mencionaran las mas usuales y funcionales dentro

de la administración de proyectos; estas estructuras son: la estructura funcional,

estructura pura, estructura matricial.




4.4.1.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL. En este tipo de estructura, participa el mismo personal de la empresa para

administrar el proyecto, siguiendo la misma línea existente en la

organización.

DIRECTOR

CONSTRUCCIÓN PROYECTOS ADMINISTRACIÓN

4.4.1.2. ESTRUCTURA POR PROYECTOS. Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o disciplina,

trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta ni participa en

ningún otro proyecto.




DIRECTOR

PROYECTO 1 PROYECTO 2

CONSTRUCCIÓN

PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN

PROYECTO 3

CONSTRUCCIÓN

PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN

CONSTRUCCIÓN

PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN

4.4.1.3. ESTRUCTURA MATRICIAL Esta estructura ocasionalmente ha provocado cambios en la cultura

organizacional de las empresas; es una estructura donde la gente reporta a

varios gerentes de proyecto y presenta una red de múltiple autoridad,

responsabilidad y relaciones organizacionales.

CONSTRUCCIÓN

DIRECTOR

PROYECTOS ADMINISTRACIÓN

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PAGINA 47 DE 67 IMG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



El tamaño del proyecto, la duración del proyecto, la experiencia del equipo

de trabajo, el lugar donde se realizará el proyecto, son algunos de los

aspectos fundamentales que influyen en el tipo de organización del

proyecto.

4.4.2. LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO. Existen tres tipos de comunicación que se dan comúnmente en la administración

de proyectos:

• Comunicación Vertical. Esta se refiere a la comunicación formal

establecida en la empresa y que esta dada por la relación orgánica.

• Comunicación Horizontal. También llamada comunicación lateral y es la

que se establece en la coordinación de actividades entre iguales o

personal del mismo nivel jerárquico.

• Comunicación Diagonal. Este tipo de comunicación es la más operativa

y de mayor importancia, ya que establece la comunicación entre todos los

miembros del proyecto, incluyendo el gerente de proyecto.

Los recursos más comúnmente utilizados para lograr una buena comunicación

con los integrantes del proyecto, son:

• Establecer reuniones con los miembros del equipo con regularidad.

• Mantener informado al equipo del estado que guarda el proyecto.

• Establecer un medio de comunicación como, pizarrón o circulares para

mantener la comunicación.

• Mantener la comunicación escrita incluyendo instrucciones e información

técnica.

4.5. FASE IV, CONTROL. El control del proyecto se basa en una planeación detallada, una buena

comunicación y claros procedimientos administrativos; además, es necesario estar

esperando cambios imprevistos y problemas inesperados; se requiere comparar

costos, tiempos y desarrollo del proyecto en cada etapa y por lo tanto establecer los

ajustes necesarios en actividades, recursos y planes sobre la marcha. El control se

basa en tres pasos fundamentales:




• Medir. Es determinar el progreso, comparar lo programado contra lo real.

• Evaluar. Determinar las causas que provocaron las desviaciones.

• Corregir. Tomar acciones correctivas (en su caso).

Los criterios principales para desarrollar un control del proyecto son los siguientes:

• El plan establecido es la base para coordinar el proyecto.

• Establecer un seguimiento cercano y actualizar el plan.

• La calidad en la comunicación es la llave del control.

• Confrontar periódicamente el progreso del proyecto contra el plan

establecido.

• Implicarse personalmente con el grupo operativo.

• Establecer las adaptaciones necesarias en el presupuesto, fechas y planes

de trabajo para proseguir con el proyecto.

• Documentar el progreso del proyecto y los cambios efectuados y comunicarlo

al equipo de trabajo.

Los aspectos principales que deben de ser medidos, dependiendo del tipo de

proyecto, en el control del proyecto son:

• Comparativa del trabajo que esta siendo ejecutado contra el plan

establecido.

• Volumen o cantidad de trabajo ejecutado.

• Costos y gastos realizados comparados con el plan.

• Actitudes del personal involucrado en el proyecto

• Cooperación y cohesión del equipo de trabajo.

Las actividades, entregas parciales y el presupuesto son el punto de partida para la

coordinación y el control del proyecto. Estas actividades y entregas parciales son

los puntos básicos a checar que deben de ser usados para monitorear el avance.

Monitorear el proyecto sirve para las siguientes funciones:

• Comunicar el estado y los cambios de proyecto a los miembros del equipo.

• Informar a la dirección el estado del proyecto.

• Generar la justificación de los ajustes hechos al proyecto.

• Documentar el avance actual del proyecto contra el programado.


INSTITUTO TECNOLÓGICO i » i o 5 ; »~i T «"• s- < A ADMINISTRACIÓN DE DE LA CONSTRUCCIÓN O » ' *. U * '. J í ÍT. w M PROYECTOS

La consistencia es muy importante en el proceso de monitoreo y control. El proyecto

debe ser monitoreado desde el inicio hasta el final del mismo.

Los reportes de avance son la principal herramienta para identificar el progreso y

los problemas. A través de la revisión de estos reportes, es posible detectar las

discrepancias entre el lugar donde esta el proyecto y el lugar donde el plan dice que

debe de estar. Estas discrepancias siempre existen, ya que ningún plan puede

predecir exactamente la secuencia de ejecución de un proyecto. De acuerdo a lo

anterior, el control del proyecto es la base para la toma de decisiones rápidas para

volver a encauzar el proyecto dentro del costo y el tiempo planeado.

Otra de las funciones básicas del control es administrar los cambios del proyecto.

Como todos los proyectos sufren cambios, el administrar el impacto de los cambios

es un aspecto clave en el control del proyecto.

Es importante enfatizar que el plan del proyecto es una guía general del desarrollo

del proyecto y no es la Biblia que debe ser seguida paso a paso. Los cambios al

programa, el presupuesto e inclusive el orden de las actividades son parte de las

situaciones que se presentan para mantener el proyecto en curso.

La revisión y la administración de los cambios están ligadas mutuamente. Al

realizar la revisión del plan del proyecto, se encuentra que existen cinco

componentes básicos que pueden ser afectados por los cambios:

• Las metas y/o especificaciones del proyecto.

• El personal que trabaja en el proyecto.

• El presupuesto asignado

• Los recursos materiales y técnicos disponibles para el proyecto.

• El tiempo disponible para la entrega del proyecto.

Cualquier cambio en el proyecto, afectará a uno o más de estos cinco

componentes. Para mantener los cambios bajo control, es necesario establecer el

impacto de los mismos en una actualización del plan original. Al momento de

ejecutar un proyecto, las cosas cambian; para mantener las cosas bajo control es

necesario ajustar el plan original; Cuando se ejecuta el nuevo plan, las cosas

cambian nuevamente; es necesario repetir el ciclo hasta que el proyecto es

terminado. En este momento, es cuando se inicia la siguiente fase, el cierre del

proyecto.




4.6. FASE V, CIERRE. La razón fundamental para terminar formalmente un proyecto es que el gerente de

proyecto necesita evolucionar en sus habilidades de administración de proyectos;

las técnicas, procesos y procedimientos utilizados en el proyecto deben ser

analizados y por lo tanto adaptados y aprendidos para el futuro.

Los pasos para la terminación o cierre del proyecto son:

CIERRE DEL PROYECTO

Paso 1 Identificar

Actividades que requieren

terminarse

Paso 2 Determinar

fecha de cierre del Proyecto

Paso 3 Reasignación del Personal a

otros Proyectos

Paso 4 Liberar Equipo y Materiales para otros Proyectos

Paso 5 Realizar

Contabilidad Final

Paso 6 Reporte Final




El reporte final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de

una evaluación. Mientras que en un proyecto pequeño el reporte no pasa de una o

dos páginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Los puntos que debe de

incluir el reporte final son:

• El plan original de proyecto incluyendo las adecuaciones y revisiones.

• Un sumario de los mejores logros.

• Análisis de resultados comparativo con las metas y objetivos originales del

proyecto.

• Resumen contable y la explicación de las variaciones del presupuesto.

• Una evaluación del desempeño administrativo y gerencial del proyecto.

• Una evaluación del desempeño del equipo de trabajo (en esta parte se debe

mantener en términos confidenciales las evaluaciones individuales)

• Problemas o actividades que requieran de un posterior análisis en especial.

• Recomendaciones para futuros proyectos similares.


INSTITUTO TECNOLOGÍCO DE LA CONSTRUCCIÓN


CAPITULO V. COMPARACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Para efectos del presente estudio de investigación se analizaron dos obras con

características similares con el objeto de homologar las variables que intervinieron en

cada caso. Cabe mencionar, que las dos obras fueron ejecutadas por la misma

empresa constructora, pero con diferentes clientes. Se analizaron solamente las

partidas de obra civil con el afán de igualar las condiciones de análisis, ya que las

partidas de instalaciones electromecánicas de ambas obras, fueron muy diferentes.

5.1. PROYECTO L. S. (Sin la aplicación de las Cinco fases de la Administración de Proyectos)

5.1.1.DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. Este proyecto consistió en el diseño y construcción de una planta industrial de

11,000 m2 de construcción. Incluyó: construcción de oficinas en dos plantas,

área de carga y descarga, servicios sanitarios y la planta de producción. Se

encuentra ubicada en la carretera Lagos de Moreno - León Km. 6, en Lagos de

Moreno, Jalisco.

El proyecto fue resuelto con una cimentación a base de zapatas asiladas de

concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras

metálicas con muros de block hasta 3.00 mts de altura, el muro restante fue

resuelto con lamina galvanizada pintada; la cubierta fue del tipo metálica con

lamina translúcida para aprovechar la iluminación cenital; en el área de carga y

descarga, se resolvió con pavimento de concreto hidráulico en la zona de

maniobra de los trailers. Las demás vialidades exteriores fueron resueltas con

pavimento asfáltico.

La fase de Inicio, solo consistió en desarrollar un anteproyecto arquitectónico

que fue autorizado inmediatamente por el cliente.

A su vez, la fase de planeación fue muy somera, ya que solo consistió en la

elaboración del presupuesto y un diagrama de Gantt muy general.

La ejecución se desarrollo mediante en sistema Fast Track, el cual consistió en

desarrollar el proyecto ejecutivo a detalle al mismo tiempo que se estaba

PAGINA S3 DE 67 ING, ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



ejecutando la obra. Por otro lado, la estructura organizacional del proyecto fue

básicamente del tipo funcional con un superintendente a cargo y dos residentes

de obra civil. La comunicación se dio vía telefónica y con una visita semanal del

gerente de construcción de la empresa contratista. De la misma manera, el

cliente solo visitaba la obra dos veces al mes para corroborar los avances.

En la fase de Control, no se implemento algún tipo de control ni personal

dedicado a esta función.

Para la fase de cierre, no se realizó algún tipo de reporte. Cabe mencionar que

la empresa contratista tuvo que regresar a terminar trabajos pendientes tres

meses después de haber dado por terminada la obra.

Uno de los problemas graves que no fue detectado con anticipación, fue el de la

mano de obra para la construcción. Se tuvieron atrasos graves por falta de

personal de la zona, lo que obligo a la empresa constructora a trasladar a parte

del personal operativo al lugar de la obra. Otro problema, fue el nulo control del

tiempo, costo y calidad. Este último punto fue también crucial, ya que obligo a la

empresa contratista a realizar muchas reparaciones a los trabajos ejecutados,

con su consiguiente afectación en el tiempo y el costo del proyecto.

5.1.2.APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO. Con base a lo anterior, se procedió a revisar el proceso administrativo de la

obra, obteniéndose los siguientes resultados:




HOJA DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROYECTO L. S.

Actividades Ejecutadas Inicio Objetivos Metas Alcance Riesgos

Planeación Lista de actividades WBS Duración Diagrama de red Asignación de tiempos Planeación de recursos Análisis de redes Método de Ruta Crítica Presupuesto Diagramación Plan completo

Ejecución Organización Comunicación

Control Control del tiempo Control del costo Control de la calidad Control del alcance Control documental

Cierre Identificación Actividades faltantes Reasignación de recursos Cierre Administrativo Reporte final Totales

Si

X

X X

X

X

5

No

X X X X

X X X X X X X

X

X

X X X X X

X X

X 21




5.1.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

PROGRAMA ORIGINAL PLANTA L. S.

I labril 261 021 í Nombre de tarea Duración Comienzo

are Fin

febrero 12 119 | 26 | 02 l 09 | 16 | 23 | 30 | 06 | 13

| mayo | 23 | 30 | 07 f

| jumo | 28 | 04 | 11 |18

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19 20

21

22

23

24

25

26

27

28

29 30

PLANTA INDUSTRIAL L. S. 129 días

INICIO

NAVE DE PRODUCCIÓN

Odias

85.8 días

lu 03/01/00

lu 03/01/00

ju 29/06/00

lu 03/01/00

lu 03/01/00

7Ü 01/05/00

TERRACERIAS

OMENTACION DE W

ESTRUCTURA META

18 días

24 días

48 días

lu 03/01/00 m 26/01/00

vi 14/01/00

vTi4/bi7oo nri 16/02/00

ma 21/03/00

CUBIERTA METALIC/ 36 días ju 10/02/00 vi 31/03/00 BAJADAS DEAGUA 18 días ma 07/03/00 vi 31/03/00 ALBAÑILERIA DE N/> 24 días rri 23/02/00 ma 28/03/00

PISOS DE NAVE 18 días ma 07/03/00 vi 31/03/00 HERRERÍA 18 días ma 28/03/00 vi 21/04/00

ANDENES DE CARG 12 días ju 13/04/00 lu 01/05/00

MURODECONTENC 18 días lu 20/03/00 ju 13/04/00

OFICINAS Y SANITARIO 93 días ju 27/01/00 lu 05/06/00 OMENTACION DE OF 18 días ju 27/01/00 lu 21/02/00

ESTRUCTURA META 24 días rri 09/02/00 lu 13/03/00

CUBIERTA METALO 12 días ma 22/02/00 ju 09/03/00 ENTREPISO METALIC

"BAJADAS DEAGUA

ALBAÑILERIA ÓFICIC

PISOS EN OFICINAS

ACABADOS OFICÜt

^HERRERÍA E N O F I C Í

"lÑsf.HDROSANrTAI

18 días

6 días

36 días

10 días

2 _ S

18 días

18 días

ma 14/03/00

ma 07/03/00

VÍ07/04/00

" VÍ07/04/00

ni 03/05/00

rri 03/05/00

vi'07/04/00

ju 06/04/00

ni" 15/03/00

v726/05/Ó0

ju 20/04/00

"lui 05/06/00

Vi 26/05/00

ma 02/05/00

MUEBLES DE BAÑO 18 días rri 03/05/00

AREA DESERVICIOS 82.2 días ma 22/02/00

vi 26/05/00

luT5/Ó6/00

CMENTACION SERV 18 días ma 22/02/00 ju 16/03/00

ESTRUCTURA META 18 días lu 06/03/00 ni 29/03/00

CUBIERTA METALIC/ 24 días rri 15/03/00 ma 18/04/00

BAJADAS DEAGUA 6 días ma 11/04/00 mi 19/04/00




Ore | enero | febrero | marzo | abril | mayo | junio ~ 12 119 | 261 021 09 | 16 | 23 | 301 06 | 131 20 | 27 | 05 | 12 119 | 26 | 02 | 091 16 | 23 | 30 | 07 | 14 j 21 | 281 04 | 11 118 Nombre de tarea Duración Comenzó Fin

31

32

33

~34~

35

36

37

~38~

39

40

41

42

43

44

45

46

47

~48~

49

50

51

~52~

53

54

~55~

56

57

58

~59~

60

ALBANILERIA SERV 24 días lu 10/04/00

PISOS SERVICIOS

^CAÍADOSSEro/ÍC

HERRERÍA EÑ SERV

12 días

18 días

12 días

lu 10/04/00

ni 26/04/00

ni 26/04/00

INST. HICROSANrTAI 12 días ni 26/04/00

MUEBLES DE BAÑO

AREA DE TALLERES

12 días vi 12/05/00

18 días

91.2 días

lu 22/05/00

m a 22/02/00

CIMENTACIÓN TALL 18 días ma 22/02/00

ESTRUCTURA META

^CUBIERTA METALÍC/

18 días

18 días

lu 06/03/00

rri 15/03/00

BAJADAS DEAGUA 6 días ma 04/04/00

ALBANILERIA TALLI 18 días lu 03/04/00

PISOS EN TALLERES

ACABADOS TALLEf

12 días

12 días

vi 21/04/00

vi 14/04/00

HERRERÍA EN TALLE 12 días vi 14/04/00

INST. HIDROSANrTAI

MUEBLES DÉ BAÑO

18 días

18 días

ma 09/05/00

Vi 02/06/00

OBRA EXTERIOR 64.8 días vi 31/03/00

DRENAJE SANITARK

"DRENAJE Í^ÜVÍA¡L"

PAVJMENTOS"

24 días vi 31/03/00

24 días

24 días

ma 11/04/00

ju 27/04/00

ANDADORES 18 días rri 31/05/00

BARDA ARQUÍTECT

CISTERNA DE 300 M

30 días

36 días

RED HIDRA ULICA GE 18 días vi 31/03/00

HIDRONEUMATICO 6 días rri 26/04/00

CASETA DEVK3ILAÍ

CARRLDEDESAC0

36 días

36 días

ju 11/05/00

"ju 11/05/00

ALCANTARILLA EX1 18 días ju 11/05/00

vi 12/05/00

rri 26/04/00

lu 22/05/00

"vTTáTos/oo vi 12/05/00

ma 30/05/00

ju 15/06/00

mi 28/06/00

ju 16/03/00

m 29/03/00

ki 10/04/00

rri 12/04/00

ju 27/04/00

ma 09/05/00

"ma 02/05/00

ma 02/05/00

vi 02/06/00

rri 28/06/00

ju 29/06/00

ju 04/05/00

lu 15/05/00

rri 31i/05/00

KJ 26/06/00

Vi 12/05/00

" lu 22705700

m 26/04/00

ju 04/05/00

ju 29/06/00

ju 29/06/00

lu 05/06/00




tí 61

62

63

64

65

66

67

68

O Nombre de tarea AUMQJTACION HIDF

PLANTA DETRATAMIB

CANAL

CAFCAMO DEAGIV

TABLBRODECONTF

~ DGESTORY~SILÓD

EQUIPAMIBJTO

FIN

Duración 24 días

64 días

6 días

6 días

10 días

18 días

24 días

Odias

Comenzó ju 11/05/00

vi 31/03/00

vi 31/03/00

lu 10/04/00

ma 18/04/00

~ma 02/05/00

vi 26/05/00

ju 29/06/00

Fin ma 13/06/00

ju 29/06/00

¿7Í0/04/00

ma 18/04/00

ma 02/05/00

vi 26/05/00

JU 29/06/00

JU 29/06/00

ore 12119 | 26

enero | 021 091 161 231

febrero marzo | abril 30 | 06 | 13 | 20 | 27 | 05 | 12 1191 26 | 021 091 16 | 23 |

mayo 301 071 14

| junio 21 | 28 | 041 11 18

• • • • • • I

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DEL PROYECTO L. S.

Programado

Real

Desviación

COSTO

24'609,152.10

30'962,025.60

(6'352,873.50)

TIEMPO

6 meses

9 meses

3 meses




5.2. PROYECTO T. I. (Con la aplicación de las Cinco fases de la Administración de Proyectos)

5.2.1.DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. En este caso, el contrato consistió en el diseño y construcción de una nave

industrial de 7,000 m2 de construcción, el cual incluyó: construcción de oficinas

en dos plantas, servicios sanitarios y la planta de producción.

El proyecto fue resuelto con una cimentación a base de zapatas asiladas de

concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras

metálicas con iluminación lateral a base de cancelería de aluminio; la cubierta

fue del tipo metálica sin iluminación cenital; Las vialidades exteriores fueron

resueltas con pavimento asfáltico. Esta planta industrial se encuentra en la CD.

De Aguascalientes.

Dentro de esta obra, el cliente solicitó a la empresa implementar una

administración de proyecto; para reforzar este punto, fue contratada una

Supervisión Externa. Esta Supervisión, implemento un sistema de control que

exigió, a su vez, a la empresa constructora.

En la Fase de Inicio del proyecto, el cliente realizo un estudio para determinar la

factibilidad de su proyecto, el cual arrojo datos positivos.

Para la Fase de Planeación, el cliente solicito a una empresa especializada

desarrollar un proyecto ejecutivo completo de su nave industrial. Cabe

mencionar que este proyecto tardó aproximadamente tres meses y hasta tenerlo

listo el cliente decidió iniciar la construcción. Uno de los puntos más importantes

que utilizó el cliente para tomar la decisión de que empresa realizaría el proyecto

fue la ruta crítica solicitada en el proceso de licitación que incluía

aproximadamente 1500 actividades.

Durante la Fase de Ejecución, la empresa contratista implemento desde el inicio,

a solicitud del cliente, una estructura organizacional del tipo funcional con un

superintendente de obra, un coordinador de obra civil, tres residentes de obra

civil, un coordinador de instalaciones y un supervisor de instalaciones, un jefe de

estimaciones y control de obra.. La comunicación se desarrolló a través de

juntas semanales donde participaba el gerente de proyecto del cliente, el jefe de




la supervisión, el gerente de construcción de la contratista, el superintendente y

los coordinadores. En estas juntas, se revisaba el estado del avance físico del

proyecto así como el financiero.

Para la Fase de Control, se reportaba semanalmente a la gerencia de

construcción de la contratista el avance físico y financiero de la obra, así como

un reporte detallado de los principales problemas que se presentaban en obra.

En la Fase de Cierre, se realizó el cierre administrativo del proyecto con una

revisión minuciosa entre la supervisión y la contratista. No se realizo un reporte

final del proyecto.

Cabe mencionar que el cliente entrega anualmente un reconocimiento a sus

mejores proveedores a nivel mundial con base a su costo, protección al medio

ambiente, puntualidad, calidad y seguridad en el desarrollo de sus trabajos. La

empresa contratista fue seleccionada junto con otros veintiocho proveedores a

nivel mundial de entre más de 20,000 proveedores, y ha sido la única vez que

este premio se ha entregado a una empresa de construcción.

5.2.2.APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO. Con base a lo anterior, se procedió a revisar el proceso administrativo de la

obra, obteniéndose los siguientes resultados:

PAGINA 60 DE 67 1NG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



HOJA DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROYECTO T. 1.




Control Control del tiempo Control del costo Control de la calidad Control del alcance Control documental


Si

X

X X

X

X X

X X X X X

X X

X X X X X

X

X

20

No

X

X

X

X

X

X 5




5.2.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

PROGRAMA ORIGINAL PLANTA T. I.

| septiembre octubre | noviembre | diciembre | enero" Nombre de tarea Com lenzo 06 | 13 | 20 | 27 | Q3| 1Q| 17 | 24 01 | 08 | 15 | 22 | 29 | 05 | 12 | 19 | 26 | 03 | 10 | 17 | 2 4 | 3 1 | 07 | 14 | 21 | 28 | 04

l iebre

EDIFICIO 71

INICIO

TRABAJOS SEN ERALES

TERR ACERÍAS

DRENAJE PLUVIAL

110 días

O días

104 días

18 días

18 días

INSTALACIÓN SANITARIA

SEÑALAMIENTO EXTERIOR

"NAVE" ~~ _ CIMENTACIÓN

LOSAS DE CONCRETO

ÁLBAÑÍLERIÁ

ACERO ESTRUCTURAL

MISCELÁNEOS DE ACERO

PANELES DE CUBÍERTA

DOMOS

" ~ P U E R T A S Y C E R R A J E R Í A

V I D R I O S Y C A N C E L E S

L Ó S E T A " V I N I L Í C Á ~~

A C A B A D O S EN MUROS

E S P E C I A L I D A D E S

S Ü M I N I S T R O S ^ E S P E C I A L E

O F I C I N A S

C I M E N T A C I O N

" Á L B A N I L E R I A

A C E R O E S T R U C T U R A L

_ ___ .̂̂ ______ ___. PANELES DE CUBIERTA

PUERTAS Y CERRAJERÍA

VIDRIOS Y CANCELES

MU ROS DE TABLAROCA

PLAFÓN ES

PISOS Y AZULEJOS

" L O S E T A v i N Í L Í C Á

ALFOMBRAS

" A C A B A D O S E N MUROS

" E S P E C I A L I D Á D E S

E Q U I P A M I E N T O S Y A C C S .

18 días

12 di as

92 días

18 días

18 di as

23 días

80 días

10 días

12 días

12 días

6 días

6 di

~ l i d i a s

10 di

12 días - 12d l

6 días

6día¡

4 di a

12 días

3 dfas

6 di

Odias

lu O4/O9/0C

lu 04/09/00

lu 04/09/0C

Tu"04>09/Óo"

VI 15/09/OC ¡ü ¿B/oa/oo

mi 10/01/0-

Ju 2S/09/0C

jU 28/09/00

VI 08/12/0(

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mi 1Í/Í0/CK

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lu 06/í 1700

VI 08/12/0(

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mi 10/01/0-

VI 08/12/OC

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J u 28/09/OC

ju 28/09/00

lu 307ÍO/00

Ju Í2/10/00

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lu 30/10/00

""mTÍÓ/OW

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ju 23/11/00

lu 11/Í2/00

mi 27/12/OC

"ma Í9/12/Ot

mi 27/12/CK

lu 11/12/00

mi 27/Í2/0Í

jü"04/01/01

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VI 02/02/01

lu 04/09/00

Ju 26/01/01

"7™ 27/09/ÓC

ma 10/10/0C "™iu~23/T67bc]

ju 25/01/01

vi 02/02/01

lu 23/10/00

ma 02/01/0-

~~v¡ 08/Í2/0Í

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111129/11/0.

JU 07/12/00

lu 25/12/00

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vi 19/01/0-

VI 02/02/0-

ma 26/Í2/0C

íu 29/01 /OÍ

ma 09/01/0-

mi 17/01/01

mi 11/10/0Í

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vi 27/10/ÓC . _̂ ___. _ lu 06/11/00 __ _____

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lu 01/01/01

ma 26/12/Ot

VI 29/12/OC . ___-1/01 —

V¡ 02/02/0

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M/01

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10/01 KH»»-Jt7J_4-




CUMPLIMIENTO DEL PLAN DEL PROYECTO T. 1.

Programado

Real

Desviación

COSTO

19133,183.47

16796,225.87

2'336,957.60

TIEMPO

5 MESES

4 MESES

I MES

5.3. TABLAS COMPARATIVAS DE RESULTADOS. Con base a las tablas anteriores se procedió a realizar una comparación entre ambos proyectos.

5.3.1. LISTA DE VERIFICACIÓN DE LAS CINCO FASES.

COMPARATIVA DE EVALUACIOI PROYEC"

PROYECTO TEXAS




Control

SI DE ADMINISTF ros NSTRUMENTS

L.S. Si

X

X X

X

No

X X X X

X X X X X X X

X

X

IACION

T. Si

X

X X

X

X X

X X X X X

X X

DE

I. No

X

X

X

X



Control del tiempo Control del costo Control de la calidad Control del alcance Control documental


X

5

X X X X X

X X

X 21

X X X X X

X

X

20

X

X 5

5.3.2.COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN

Programado

Real

Desviación

PROYECTO L. S.

COSTO

24'609,152.10

30'962,025.60

(6'352,873.50)

TIEMPO

6 meses

9 meses

3 meses

PROYECTO T. I.

COSTO

19'133,183.47

16796,225.87

2'336,957.60

TIEMPO

5 Meses

4 Meses

I Mes

5.3.3.INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LAS COMPARATIVAS.

5.3.3.1. LISTA DE VERIFICACIÓN. Como podrá observarse, el proyecto L. S. de 26 puntos de verificación solo

cumplió 5 ítems, lo cual nos arroja un 19.23 % de actividades ejecutadas de

la administración de proyectos. Por consecuencia, esto genero una

aplicación baja de la administración de proyectos con sus consecuentes

malos resultados.

En el caso del proyecto T. I., de los 26 puntos de verificación establecidos, se

cumplió con 20 ítems, lo cual nos arroja un 77 % de efectividad en las





actividades de la administración de proyectos. Esta situación genero unos

buenos resultados de la empresa contratista y por ende, del cliente.

Estableciendo una comparativa entre porcentajes de efectividad, se

determina que existe una diferencia del 57 % de efectividad mayor en el

proyecto T. I.

5.3.3.2. CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA. Con respecto al proyecto L. S. se puede observar que definitivamente fue un

fracaso el proyecto, ya que existió un incremento de $ 6'352,873.50 en el

costo. Se deduce por consiguiente que la empresa constructora tuvo que

absorber esta diferencia con la utilidad de otras obras. Con respecto al

tiempo, existió una desviación de 3 meses, un 50% arriba del tiempo

programado original. Asimismo, todo lo anterior nos lleva a deducir que el

cliente tuvo problemas serios al no poder iniciar la producción en el tiempo

acordado con su consecuente afectación en el costo.

Por otra parte, en el proyecto T. I. se observa un panorama totalmente

diferente, ya que el proyecto fue un éxito rotundo; la variación en el costo del

proyecto tuvo una reducción de 2'336,957.60. Con respecto al tiempo, al

existir una reducción de un mes (20 %), el cliente pudo iniciar antes sus

operaciones en la planta.

PAGINA §5 DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ



CONCLUSIONES.

• Al implementar las cinco fases de la administración de proyectos, se reduce

sustancialmente la desviación en costo y tiempo entre lo programado y lo real.

• Establecer la administración de proyectos ofrece una mejora económica en el

desarrollo de los proyectos de construcción.

• Al establecer una buena planeación y un control efectivo, se pueden detectar las

desviaciones al proyecto en tiempo y poder tomar acciones correctivas.

• Con los resultados obtenidos se contrasta la hipótesis H1 del estudio.

RECOMENDACIONES.

• Con los resultados obtenidos en esta investigación, es ampliamente

recomendable el adoptar esta metodología para la administración de proyectos

en el área de edificación industrial.

• Se sugiere en futuras líneas y estudios de investigación al respecto, contrastar

los supuestos en otras ramas de la construcción.




BIBLIOGRAFÍA.

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1996 Edition.

2. Sunny and Kim Baker, The Complete Idiot's Guide to Project Management. Alpha

Books, 9 Edition, USA, 2000, 328 p. p.

3. Trevor L. Young, How to be a Better Project manager. The Industrial Society, 2a.

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5. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/proyecto polaris Pert v Cpm.htm

6. Roberto Hernández Sampieri, Métodos de Investigación. McGraw Hill 3a. Edición,

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7. Krajewsky, Ritzman, Addison, and Weasley, Operations Management Strategy and

Análisis. Fourth Edition, USA

8. Ian A. Street, The Pitfalls of CPM Scheduling on Construction Projects. Cost

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10. http://www.ce.cmu.edu/-cth/pmbook Project Management for Construction

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