i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
VICERRECTORADO DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO DE POSGRADO
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TEMA:
AUDITORÌA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011.
PROPUESTA ALTERNATIVA.
AUTOR:
Lic. Gonzalo Severo Sanipatín Álvarez
TUTOR:
Magister Germán Fiallos R.
RIOBAMBA- ECUADOR
2012
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo de investigación de previo a la obtención del grado de
Magister en Contabilidad y Auditoría con tema: “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA.” el
mismo que ha sido revisado y analizado en ciento por ciento con el asesoramiento
permanente de mi persona en calidad de Tutor, por lo cual se encuentra apto, para su
presentación y defensa respectiva.
Es todo cuanto puedo informar en honor a la verdad.
DIRECTOR DE TESIS
Magister Germán Fiallos
iii
AUTORÍA
Yo, Lic. Gonzalo Severo Sanipatín Álvarez con cedula de identidad Nº 0602779852
soy responsable de la ideas doctrinas, resultados y propuesta realizada en la presente
investigación y el patrimonio intelectual del trabajo investigativo pertenece a la
Universidad Nacional de Chimborazo.
FIRMA
v
AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento a la Universidad Nacional de Chimborazo, por
permitirme obtener el grado de Magister en Contabilidad y Auditoría.
A cada uno de los profesores que a lo largo de mi vida, supieron compartir sus
conocimientos, en especial al Ms. Germán Fiallos por su valiosa colaboración en la
realización del presente trabajo.
Mi eterno agradecimiento a mi madre, hermanos, esposa, e hijos que siempre me
brindaron su apoyo.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIÓN ii
AUTORÍA iii
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
ÍNDICE DE TABLAS viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS xi
RESUMEN xiii
SUMARRY xiv
INTRODUCCIÓN xv
CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO 1
1.1. Antecedentes 1
1.2. Fundamentación 2
1.2.1. Fundamentación epistemológica 2
1.2.2. Fundamentación legal 3
1.2.3. Fundamentación teórica 5
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO 56
2.1. Diseño de la investigación 56
2.3. Métodos de investigación. 56
2.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos. 57
2.5. Población y muestra 57
CAPÍTULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS 58
3.1. Tema 58
3.2.Presentación 58
3.3. Objetivos 58
3.4. Fundamentación 59
3.5. Contenido 61
CAPÍTULO IV : EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 61
4.1 Análisis e interpretación de resultados 61
4.1.1. Diagnóstico 61
4.1.2. Etapas de auditoría de gestión 74
4.2. Comprobación de la hipótesis 167
vii
4.2.1.Comprobación de la hipótesis específica 1. 167
4.2.2.Comprobación de la hipótesis específica 2. 168
4.2.3. Comprobación de la hipótesis general. 170
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 176
5.1.Conclusiones 176
5.2. Recomendaciones 176
BIBLIOGRAFÍA 178
ANEXOS 179
ANEXO 1:Proyecto aprobado 179
ANEXO 2: Cuestionario para analizar la misión 215
ANEXO 3: Cuestionario para analizar la visión 216
viii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 4.1: Programa de auditoría- diagnóstico 61
TABLA 4.2: Matriz F.D 67
TABLA 4.3: Análisis (F. D.) 68
TABLA 4.4: Matriz (O. A.) 68
TABLA 4.5:Ponderación Oportunidades y amenazas 69
TABLA 4.6:Confrontación F.O.D.A. 70
TABLA 4.7: Cuestionario Misión. 71
TABLA 4.8: Evaluación de la Visión. 72
TABLA 4.9: Programa de auditoria Fase I: Planeación 72
TABLA 4.10: Integridad de valores 72
TABLA 4.11: Compromiso por la competencia profesional del personal. 76
TABLA 4.12: Análisis de la estructura organizativa. 77
TABLA 4.13: Cuestionario de evaluación de asignación de responsabilidad. 78
TABLA 4.14: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos. 79
TABLA 4.15: Evaluación de los objetivos. 80
TABLA 4.16: Riesgos. 81
TABLA 4.17: Evaluación de actividades de control. 82
TABLA 4.18: Evaluación de la información. 83
TABLA 4.19: Evaluación de la comunicación. 84
TABLA 4.20: Evaluación del monitoreo al control interno. 85
TABLA 4.21: Entorno de control 86
TABLA 4.22: Información y comunicación. 88
TABLA 4.23: Supervisión y monitoreo. 86
TABLA 4.24: Análisis F.O.D.A 95
TABLA 4.25: Programa de auditoría fase ejecución. 98
TABLA 4.26: Plan Operativo 100
TABLA 4.27: Análisis del indicador capacitación docente 103
TABLA 4.28: Análisis del indicador charlas estudiantes. 104
TABLA 4.29: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes con
bajo rendimiento. 105
TABLA 4.30: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al
curso superior. 106
ix
TABLA 4.31: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen
en la institución. 107
TABLA 4.32: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la
institución. 108
TABLA 4.33: Análisis del indicador número de días laborados. 109
TABLA 4.34: Análisis del indicador número de horas dictadas 110
TABLA 4.35: Cómo califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad
Educativa Pensionado “Olivo” 112
TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de
qué forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes. 113
TABLA 4.37: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue: 114
TABLA4.38: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir
los valores correspondientes a las pensiones fue: 115
TABLA 4.39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes
durante el año lectivo 2010 – 2011 fueron: 116
TABLA 4.40: ¿De qué manera los docentes desarrollaron los planes de
Contenidos durante el año lectivo 2010- 2011? 117
TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron: 118
TABLA 4.42: El ambiente de trabajo fue: 119
TABLA 4.43: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes? 120
TABLA 4.44: ¿Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases
por los profesores? 121
TABLA 4.45: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de Física
y Química? 122
TABLA 4.46: Conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son: 123
TABLA 4.47: Hoja de hallazgos1. 125
TABLA 4.48: Hoja de hallazgos 2. 127
TABLA 4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1 155
TABLA 4.50: Encuesta a los docentes. Pregunta 2 156
TABLA 4.51: Encuesta a los docentes. Pregunta 3 157
TABLA 4.52: Encuesta a los docentes. Pregunta 4 159
TABLA 4.53: Encuesta a los docentes. Pregunta 5 160
TABLA 4.54: Encuesta a los docentes. Pregunta 6. 161
TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7. 163
x
TABLA 4.56: Encuesta a los docentes. Pregunta 8 164
TABLA 4.57: Encuesta a los docentes. Pregunta 9 165
TABLA 4.58: Comprobación hipótesis especifica 1 167
TABLA 4.59: Comprobación hipótesis especifica 2 168
TABLA 4.60: Comprobación hipótesis especifica 3 169
TABLA 4.61: Tabla general realizada a estudiantes 172
TABLA 4.62: Tabla de contingencia 174
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 3.1. Organigrama Estructural 27
GRÁFICO 4.1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” 73
GRÁFICO 4.2: Diagrama estructural propuesto. 94
GRÁFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad
Educativa Pensionado “Olivo” 112
GRÁFICO 4.4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”,
de qué forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los
estudiantes. 113
GRÁFICO 4.5: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue: 114
GRÁFICO 4.6: La atención de colecturía de la institución al momento de
recibir los valores correspondientes a las pensiones fue: 115
GRÁFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes
durante el año lectivo 2010 – 2011 fueron: 116
GRÁFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el
año lectivo 2010- 2011. 117
GRÁFICO 4.9: Las clases dictadas por los docentes fueron:
año lectivo 2010- 2011 118
GRÁFICO 4.10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante
la hora de clases es: 119
GRÁFICO 4.11: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?: 120
GRÁFICO 4.12: Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases
por los profesores: 121
GRÁFICO 4.13: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de física y
Química? 122
GRÁFICO 4.14: La conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios
son: 123
GRÁFICO 4.15: Evaluación de la propuesta. Pregunta 1 155
GRAFICO 4.16: Evaluación de la propuesta. Pregunta 2 156
GRÁFICO 4.17: Evaluación de la propuesta. Pregunta 3 158
GRÁFICO 4.18: Evaluación de la propuesta. Pregunta 4 159
GRÁFICO 4.19: Evaluación de la propuesta. Pregunta 5 160
GRÁFICO 4.20: Evaluación de la propuesta. Pregunta 6 162
GRAFICO 4.21: Evaluación de la propuesta. Pregunta 7 163
xii
GRÁFICO 4.22: Evaluación de la propuesta. Pregunta 8 164
GRÁFICO 4.23: Evaluación de la propuesta. Pregunta 9 165
GRAFICO 4.24: Comprobación de la Hipótesis especifica 1 167
GRAFICO 4.25: Comprobación de la Hipótesis especifica 2 169
GRAFICO 4.26: Comprobación de la Hipótesis especifica 3 170
GRÁFICO 4.27: Comprobación de la Hipótesis general 174
xiii
RESUMEN
La presente tesis consiste en el desarrollo de una Auditoría de gestión a la Unidad
Educativa Pensionado “Olivo” de la Ciudad de Riobamba durante el año lectivo 2010-
2011.Propuesta alternativa. El objetivo de la presente tesis es auditar la gestión
realizada por las autoridades de la institución, para encontrar debilidades que afectan el
normal desarrollo de la institución y así poder realizar los respectivos cambios y tener
una educación con calidad y calidez. La tesis pretende aportar a la institución con una
Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento en el área de recursos
humanos, para reglamentar y orientar las acciones que se debe tomar al momento de
reclutar el personal administrativo y docente para que trabajen en forma eficiente y de
acuerdo a los parámetros establecidos por el Ministerio de Educación a través de la Ley
Orgánica de Educación Intercultural, estándares de calidad educativa y reglamento
interno para asegurar que los estudiantes alcancen los aprendizajes deseados. Para
lograr lo anteriormente descrito se realizó en base a la fundamentación epistemológica,
legal y teórica tomando en cuenta la Auditoria, Auditoria de gestión, Control interno y
un instructivo de elaboración de un Manual de Procedimientos y Funciones. Es
importante señalar que los datos fueron recogidos directamente del plantel mediante
encuestas realizadas a docentes, estudiantes y entrevista al Rector de la unidad
educativa. La tesis engloba todos los aspectos necesarios para la realización de una
auditoría y sus resultados presentados son el sustento para la proyección de la propuesta
de elaboración de un Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento
presentado de forma esquemática cada uno de los procesos que permiten al empleado
visualizar de una forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus
tareas diarias.
xiv
SUMARRY
This research thesis consist in the development of a Management Audit to the
“Pensioner Olive” Educational Unit of the City of Riobamba during the school year
2010-2011.Alternative proposal. The goal of this thesis is to audit the management
carried out by the authorities of the institution, to find weaknesses that affect the
normal development of the institution so we can make the respective changes and have
an education with quality and warmth. The thesis aims to contribute to the institution
with a Manual of functions and procedures for the recruitment in the area of human
resources, to regulate and guide the actions that should be taken at the time of
recruiting teaching and administrative staff to work efficiently and in accordance with
the parameters set by the MEC through the LOEI, standards of educational quality and
internal rules to ensure that students achieve the desired learning. To achieve what has
been describe above was carried out based on the epistemological foundations, legal
and theoretical taking into account the audit, audit management, internal control and an
instructive of elaboration of a manual of procedures and functions. It is important to
point out. that the data were collected directly from the campus through surveys
realized to teachers, students and interview with the Rector of the educational unit. The
thesis covers all aspects required to conduct an audit and the results presented are the
sustenance for the projection of the proposed development of an operational manual
and procedures for recruiting in the human resources area, schematically presenting
each of the processes that allow the employee to visualize in a clear and precise way
the steps to be taken to carry out their daily tasks.
xv
INTRODUCCIÓN
La Auditoría en la actualidad se desarrolla en múltiples empresas privadas o estatales
siendo un instrumento indispensable para las instituciones educativas, razón por la cual
el presente trabajo buscó la realización de una Auditoría de Gestión a la Unidad
Educativa Pensionado “Olivo” de la ciudad de Riobamba durante el Año Lectivo 2010 -
2011.
El Capítulo I trata sobre los siguientes aspectos: Se ha planteado los antecedentes
investigativos, los mismos que se han fundamentado desde varios enfoques para que
posea una base sólida teórica además de un completo detallado marco teórico que
permite explicar con claridad todo el componente conceptual de la investigación.
El Capítulo II hace referencia al marco metodológico consta la unidad de análisis, la
población y todo lo referente al procesos de Auditoria e instrumentos, métodos y
técnicas utilizados para la recolección de información, con su respectiva aplicación
realizada.
En el Capítulo III se trata sobre los lineamientos alternativos, se desarrolla la propuesta
alternativa que es la elaboración y aplicación del Manual de Procedimientos de
Recursos Humanos cuyo contenido se encuentra en un documento adjunto que ha sido
aplicado y determinado en su operatividad.
En el Capítulo IV se expone y discute los resultados de las encuestas realizadas a los
estudiantes para obtener la información necesaria para la aplicación del Manual, los
mismos que se centran en la hipótesis que la auditoría de gestión permitirá sustentar la
elaboración y aplicación de un Manual de procedimientos de recursos humanos que
mejorará la distribución acertada del personal docente y permitirá la aplicación de
políticas de reclutamiento.
En el capítulo V se presenta las conclusiones y recomendaciones donde se analiza la
importancia de una auditoría y la implementación de procedimientos para distribución
acertada del personal docente y la implementación de políticas de reclutamiento del
mismo.
1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes
Actualmente las organizaciones se están enfrentando a cambios continuos debido al
avance vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso de
revisión continuo tanto en sus funciones como en su estructura y así tomar las acciones
que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso de
cambio no está exento nuestro país, ni mucho menos el sector privado, el cual está
enfrentando grandes desafíos.
En la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” no se han realizado ningún tipo de
Auditoría Gestión, anteriormente ya que no habido necesidad ya que los docentes
habían trabajado con responsabilidad y el único indicador había sido el agradecimiento
de los estudiantes ya que podían ingresar con satisfacción a la universidades.
1.2. Fundamentación
1.2.1. Fundamentación epistemológica
La presente tesis ha tenido su fundamento de investigación en varios decretos que se
van creando como son: Los estándares de calidad que debe cumplirá una institución
educativa para su funcionamiento.
Están planteados dentro del marco del Buen Vivir; respetan las diversidades culturales
de los pueblos, las etnias y las nacionalidades; aseguran la aplicación de procesos y
prácticas institucionales inclusivas; contribuyen al mejoramiento de la calidad de los
procesos de enseñanza-aprendizaje; favorecen el desarrollo profesional de todos los
actores educativos, y vigilan el cumplimiento de los lineamientos y las disposiciones
establecidos por el Ministerio de Educación
2
Además hay que tomar encuentra que la ley de Educación Intercultural exige el
cumplimento de estándares de desempeño docente a orientados a mejorar el desempeño
de los profesores y directivos del Sistema educativo Ecuatoriano.
El propósito de los Estándares de desempeño docente es fomentar en el aula una
enseñanza que permita que todos los estudiantes ecuatorianos alcancen los perfiles de
egreso o aprendizajes declarados por el currículo nacional para la Educación General
Básica y para el Bachillerato.
A partir de la epistemología se puede analizar más a fondo el modelo de regulación de
una auditoría. En cuanto a las condiciones actuales del desarrollo económico-auditable,
se encuentran diferentes aportes de autores, así en forma sencilla y clara, escribe
Holmes:
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética del profesor de la universidad de
Harvard el cual expresa lo siguiente:
"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así
como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones
producen."(HURTADO, J. 1996)
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoría es la
actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados
financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para
determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros
emanados de ellos. (FRANKLIN, B. 2007)
Por lo tanto, sus fundamentos epistemológicos se basan en la trayectoria que como
ciencia ha alcanzado, la certeza con la cual obtiene su resultado y la necesidad actual en
todos los ámbitos de llevarla a cabo como sustento para la estructuración de líneas de
acción que beneficien a quien los aplica, a una organización u otro organismo.
3
1.2.2. Fundamentación legal
La auditoría se desarrolla con base a normas, procedimientos y técnicas definidas
formalmente por institutos establecidos a nivel nacional e internacional; por lo tanto,
solo se expondrán algunos aspectos necesarios para su entendimiento; no obstante, se
sugiere leer los libros listados en la bibliografía, así como la participación directa y
activa en los institutos o asociaciones relacionados con el campo de la especialidad.
El Presidente de la República Rafael Correa Delgado, mediante Decreto Ejecutivo Nº.
472, creó la Comisión para la Auditoría Integral sobre el Crédito Público (CAIC), donde
se define “como Auditoría Integral a la acción fiscalizadora dirigida a examinar y
evaluar el proceso de contratación y/o renegociación del endeudamiento público, el
origen y destino de los recursos y la ejecución de los programas y proyectos que se
financien con deuda interna y externa, con el fin de determinar su legitimidad,
legalidad, transparencia, calidad, eficacia y eficiencia, considerando los aspectos legales
y financieros, los impactos económicos, sociales, de género, regionales, ecológicos y
sobre nacionalidades y pueblos” (Art. 2).
Al mismo tiempo que destaca entre sus Funciones primordiales la de:
“Auditar el proceso de contratación de los convenios, contratos y otras formas o
modalidades contractuales para la adquisición de créditos, obtenidos por el sector
público del Ecuador, provenientes de gobiernos, instituciones del sistema financiero
multilateral o de la banca y sector privado, nacional o extranjero, desde 1976 hasta el
año 2006” (Art. 3)
En este sentido, solamente existe una base legal en la cual se permite las auditorías en el
ámbito público y no privado, pero como se anotó al inicio es indispensable e importante
su aplicación en todas las instituciones, y muchas de ellas han incorporado como
políticas o las realizan periódicamente a petición de cualquier accionista. En la
institución motivo de nuestro estudio no hay base legal para su realización por cuanto
en su reglamento interno no involucra este aspecto, por ser una institución privada, pero
se la realizó con la aprobación del Señor Rector, con la reserva de ciertos ámbitos que
4
no se los ha considerado. Sin embargo asumo la posición de George R. Terry, en
Principios de Administración, señala que:
"La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control
administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación
de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."(HOLMES, A. 1994)
En este sentido es conveniente insistir en el enfoque y profundidad que se debe dar a
las revisiones en un ambiente institucional preventivo, deben canalizarse a identificar la
problemática que ocasiona la recurrencia en observaciones para sugerir acciones que
eliminen de raíz la problemática de una institución educativa; en cuanto al ámbito
correctivo, deben evidenciarse las deficiencias.
1.2.3. Fundamentación teórica
1.2.3.1. Auditoría
1.2.3.1.1. Concepto de auditoría
Dentro de la literatura nos podemos encontrar con distintas conceptos de Auditoría, sin
embargo las variaciones entre uno y otro están dadas ya sea por el tipo de Auditor o el
enfoque de cada una de ellas.
Varias son las definiciones de auditoría desde aquí señalaremos algunas:
La auditoría es un instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática,
documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevención para lo cual deberá
ser realizada de acuerdo con normas técnicas establecidas o que pueda establecerse y
teniendo en cuenta la información recibida de los trabajadores.
5
Otras definiciones son:
“Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias
relacionadas con informes sobre actividades económicas y otras situaciones que tienen
una relación directa con las actividades que se desarrollan en una Institución pública o
privada. El fin del proceso consiste en determinar el grado de precisión del contenido
informativo con las evidencias que le dieron origen, así como determinar si dichos
informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso” (BADILLO,
M. 2009).
Esta definición es un poco restringida, por cuanto reduce la auditoría a eventos
solamente de carácter económico, siendo la labor de la Auditoría mucho más amplia,
abarcando también aspectos administrativos, como el manejo de los recursos humanos,
recursos técnicos y otros.
Por otra parte la Auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que
contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite
descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización. Otro
elemento es que durante la realización de su trabajo, los auditores se encuentran
cotidianamente con nuevas tecnologías de avanzada en las entidades, por lo que
requieren de la incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos
técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas
informáticas más extendidas en el control de la gestión.
Una de las definiciones más generalizadas es la siguiente:
Es un proceso formal y necesario para las Institución con el fin de asegurar que todos
sus activos sean protegidos en forma adecuada. Asimismo, la alta dirección espera que
de los proyectos de auditoría surjan las recomendaciones necesarias para que se lleven a
cabo de manera oportuna y satisfactoria las políticas, controles y procedimientos,
definidos formalmente, con objeto de que cada individuo o función de la organización
opere de modo productivo en sus actividades diarias, respetando las normas generales
de honestidad y trabajo aceptadas. (HERNÁNDEZ, R. 1992)
6
El Boletín "C" de Normas de Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores nos dice:
"La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la aplicación de
ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevados a cabo, son de carácter
indudable. La auditoría requiere el ejercicio de un juicio profesional, sólido y maduro,
para juzgar los procedimientos que deben de seguirse y estimar los resultados
obtenidos” (IMC, 2010)
La American Accounting Asociation la define como:
“Un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias
relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos
relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido
informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos
informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso” (AAA,
2009)
En este sentido a la Auditoría de Gestión se la ha considerado como el examen de
planes, programas, proyectos y operaciones de una organización o Institución pública, a
fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los
recursos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables
cumplen con las normas jurídicas involucradas en cada caso.
1.2.3.1.2. Enfoque contable
Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada
a la Institución. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de
acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo
acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.
Se define también la Auditoría como un proceso sistemático, que consiste en obtener y
evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos
de carácter económico - administrativo, con el fin de determinar el grado de
correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego
7
comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales
calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos técnicos.
(BLÁZQUEZ, J. 1965)
"Un proceso sistemático que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencia
sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carácter económico; con el fin
de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios
establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas.
Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o
administrativas, que se realiza con posteridad a su ejecución en las Instituciones
públicas y privadas, cuyo producto final es un informe conteniendo opinión sobre las
información financiera y/o administrativa auditada, así como conclusiones y
recomendaciones tendientes a promover la economía, eficiencia, eficacia de la gestión
Institucional, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y reglamentos
aplicables.
1.2.3.1.3. Tipos de auditoría
Internacionalmente las auditorías se clasifican atendiendo a:
a) La afiliación del auditor:
Estatal
Independiente
Privada
b) La relación del trabajo:
Externas
Internas
8
c) El objeto que se revisa:
Estatal general.
Estatal Tributaria
Independiente
1.2.3.1.4. Las auditorías relacionadas con la contabilidad
Auditoría Gestión u Operacional: Consiste en el examen y evaluación, que se
realiza a una Institución para establecer el grado de Economía, Eficiencia en la
planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los
recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos
y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno
contable, y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de Contabilidad
generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado
de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o Institución auditada.
Auditoría integral: Son aquellas auditorías que se encuentran en el punto medio
entre una auditoría de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene
elementos de gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental
de la unidad auditada. Esta debe definirse en las conclusiones si los Estados Financieros
reflejan razonablemente la situación financiera, los resultados de sus operaciones y si
los recursos que maneja la Institución que fueron revisados, se utilizan con Economía,
Eficiencia y Eficacia.
Auditoría Financiera: Consiste en el examen y evaluación de los documentos,
operaciones, registros y Estados Financieros de la Institución, para determinar si éstos
reflejan, razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así
como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de
mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.
9
Auditoría temática: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de
examinar puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda
profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su
dimensión si la unidad cumple con las regulaciones establecidas.
Exámenes especiales: Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos,
de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o
situaciones especiales y responde a una necesidad específica.
Auditoría Recurrente: Es aquella donde se examinan los Planes de Medidas
elaborados en auditorías anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo,
tratándose de Auditorías de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.
Auditoría Contable: Es el examen de información contable - financiera por parte de
una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intención de emitir una opinión
sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar
la confiabilidad de tal información.
Auditoría de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones
de una organización o Institución pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los
objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica y
eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurídicas
involucradas en cada caso.(BADILLO, M. 2009)
Auditoría Integral: Es una actividad que abarca la auditoría contable y de gestión.
1.2.3.2. Auditoría de gestión
1.2.3.2.1. Concepto de gestión
La gestión es un proceso de coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo
para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos. La gestión comprende todas las
actividades organizacionales que implican:
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El establecimiento de metas y objetivos.
El análisis de los recursos disponibles.
La apropiación económica de los mismos.
La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.
Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.
1.2.3.2.2. Concepto de auditoría de gestión
Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están indisolublemente asociados a
esta clase de auditoría. (JUMO & M., 2008)
Eficacia
Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar
expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo
tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de
información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la
situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si
esto no existe, difícilmente podrá· medirse la eficacia.
Eficiencia
Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados
para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de producto para una
cantidad dada de insumos o requiere del mínimo de insumos para una calidad y cantidad
de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.
Economía
El concepto de economía evalúa si los resultados se están obteniendo a los costos
alternativos más bajos posibles. Esta· referido a los términos y condiciones bajo los
cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operación económica
requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera
oportuna y al más bajo costo.
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1.2.3.2.3. Objetivos de la auditoría de gestión.
En las Auditorías de Gestión anuales, se define como objetivos los siguientes:
Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y
eficaz.
Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o
actividades legalmente autorizados.
Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de
estos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del
ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, leyes y la
comunidad en general.
Alentar a la administración de la Institución para que produzca procesos tendientes a
brindar información sobre la economía, eficiencia, eficacia, desarrollando metas y
objetivos específicos y mensurables.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a
operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos
establecidos.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la
calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como
así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción presupuesto de la
Institución y sociedades del estado.
1.2.3.2.4. Técnicas para la auditoría de gestión
Para desarrollar una Auditoría de gestión se utilizan diferentes técnicas, las más
comúnmente utilizadas son las siguientes: (MEJIA, C. 1996)
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Observación.
Incluye desde la observación del flujo de trabajo las acciones administrativas de jefes,
subordinados, documentos, acumulación de materiales, materiales excedentes, entre
otros. La característica principal de esta técnica está en función del espíritu de
penetración y profundidad que se aplique al desempeño de una acción.
Confirmación
Comunicación independiente con una parte ajena para determinar la exactitud o validez
de una cifra o hecho.
Verificación
Verificar que cada elemento de cada uno de los documentos es lo apropiado y se
corresponde con la legislación vigente.
Investigación.
Examinar acciones, condiciones, acumulaciones, procesamiento de activos y todas
aquellas operaciones relacionadas con estos. Esta investigación puede ser externa o
interna, por lo regular mediante la realización de cuestionarios previamente formulados.
Análisis
Se recopila y usa información con el objetivo de llegar a una deducción lógica.
Determinar las relaciones entre las diversas partes de una operación. Involucra la
separación de las diversas partes de la entidad o de las distintas influencias sobre la
misma y después determinar el efecto inmediato o potencial sobre una organización
dada una situación determinada.
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Evaluación
Es el proceso de arribar a una decisión basado en la información disponible. La
evaluación depende de la experiencia y juicio del auditor
1.2.3.3. CONTROL INTERNO Y DE GESTIÓN
1.2.3.3.1. Concepto
El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan de
organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una
Institución para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las
metas y objetivos programados.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos
establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia, eficacia de
sus operaciones y actividades.
1.2.3.3.2. Objetivos
Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
Garantizar la razonabilidad, confiabilidad de la información contable y la integridad
de los sistemas de información.
Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
Promover la eficiencia operativa.
Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
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1.2.3.3.3. Herramientas de control interno
Organigramas
Manuales de Funciones
Manuales o normas de procedimiento
Matriz de autorizaciones
1.2.3.3.4. Componentes de control interno
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la
forma, cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos
administrativos.
Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas
para medir el Control Interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura
(también denominado sistema) de Control Interno se requiere de los siguientes
componentes.
Ambiente de control.
Evaluación de riesgos.
Actividades de control.
Información y comunicación.
Supervisión o monitoreo.
Ambiente de Control(ESTUPIÑAN, R. 2006.)
1.2.3.3.5. El Ambiente de Control:
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una Institución desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las
conductas y los procedimientos organizacionales.
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Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la
gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y sobre todo, provee disciplina a través de la influencia
que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye la base para el desarrollo de las acciones y de allí viene su trascendencia,
pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la
influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son: (TERMES, F. 1991)
La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los Manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal.
El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y
comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos, en el
mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente
al tono de la organización.
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1.2.3.3.6.Evaluación de riesgos.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A través de la investigación, análisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la
Institución y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando
los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos
no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo. (MANTILLA, B. 2008).
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
Una estimación de su importancia / trascendencia.
Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Las condiciones en que las Instituciones se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la
gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia
y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en
las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinición de la política institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de docentes nuevos, o rotación de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
Aceleración del crecimiento.
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Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, para anticipar los más significativos a través de sistemas de
alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
1.2.3.3.7. Actividades de control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y
neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada
una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías,
según el objetivo de la Institución con el que estén relacionados:(MANTILLA, B. 2008)
Las operaciones
La confiabilidad de la información financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así
sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informáticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales Funciones.
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La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de
control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Análisis efectuados por la dirección.
Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas Funciones o
actividades.
Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, cálculos, análisis de consistencia.
Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregación de Funciones.
Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías
de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión,
destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
1.2.3.3.8. Información y comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que deben desempeñar
en la organización (Funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la
información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en
consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
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La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para
posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo
por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.(GRINAKER, R. 1994).
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, funcionan muchas veces como
herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente.
Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución
desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para
un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar
decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control.
Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos
a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el
trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben
comunicar y la información relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz.
Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la
información: ascendente, descendente y transversal.
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La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por
parte de los directivos resultan vitales.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación
externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los
Manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una
Institución con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
1.2.3.3.9. Supervisión
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y
eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través
del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestión que al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos
para afrontar. (CEPEDA, G. 2002)
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a
las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza, importancia de los
cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican
los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
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b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación),
la auditoría interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la
dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas
varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del
evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan,
estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los
hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir
la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad
de la Institución. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se
aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele
aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión
del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
El alcance de la evaluación
Las actividades de supervisión continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
Áreas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodología y herramientas de control.
Presentación de conclusiones y documentación de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los
diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
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Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser
tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores.
1.2.3.4. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO
1.2.3.4.1. Ambiente de control
a) Integridad y valores éticos
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y
vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido
fundamento moral para su conducción y operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su
integridad y compromiso personal.
Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control
Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan.
Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral, por lo tanto, van más allá del
mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones
normativas. (ESTUPIÑAN, R. 2006)
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación en la cultura
del organismo. Ésta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y
reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura
apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la
que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de
control interno.
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b) Competencia profesional
Los directivos y docentes deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que
les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de
controles internos apropiados.
Tanto directivos como docentes deben:
Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.
Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control
interno.
La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas
y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel
de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez
incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento
necesarios en forma práctica y metódica.
El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal
competente que comprenda los principios del mismo.
c) Atmósfera de confianza mutua.
Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza
mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en acción.
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Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño
eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en
la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo.
(FERNANDEZ, E. 2008.)
La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un
alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure, cualquier tema de
importancia sea de conocimiento de varias personas. El compartir tal información
fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad
de persona única.
d) Filosofía y estilo de la dirección
La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera
explícita, contundente, permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los
controles internos y los valores éticos.
La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que
las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada
miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está
relacionado con los demás.
La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante
las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los
desempeños y resultados.
La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la
organización. Las declamaciones no son suficientes, es necesario sustentarlas con
acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo
el personal una actitud positiva hacia éste. De esta forma los docentes se desempeñarán
en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno,
como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
25
e) Misión, objetivos y políticas
La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y
ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.
Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los
niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición
de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir acciones organizacionales en la
persecución de aquellos. (HOLMES, A. 1994).
Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el
camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el
control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la
verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos?
Generalmente está fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.
Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos
periódicamente en los planes de acción y presupuestos.
Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué
valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?
La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden
modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
f) Organigrama
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el
cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un
Organigrama. Gráfico 3.1.
26
GRÁFICO 3.1: Organigrama estructural
Elaborado: Concejo Ejecutivo UEPO
FUENTE: Plan estratégico institucional
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal
de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en
cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y
controladas.(AMADOR, A. 2008.)
Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el
marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar
EDUCADORES
27
los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por
ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las
necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un
organismo pequeño.
g) Asignación de autoridad y responsabilidad
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización,
en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos. El
Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa
para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su
autoridad. Existe una nueva tendencia derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de
manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación.
Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos. Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen, aprueben,
cuando proceda, el trabajo de sus subordinados ya que ambos deben cumplir con la
debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas. También requiere que
todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que
cada integrante de la organización conozca cómo su acción, se interrelaciona y
contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la
delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegados,
así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos
efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.
h) Políticas y prácticas en personal.
La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa,
comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,
comportamiento ético y competencia. Los procedimientos de contratación, inducción,
capacitación, adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben
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corresponderse con los propósitos enunciados en la política. El personal es el activo más
valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma
tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción
personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como
persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección asume su
responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:(ALTRISTA, M. 2007)
Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e
integridad para las incorporaciones.
Inducción: al preocuparse para que los nuevos docentes sean metódicamente
familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.
Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto
desempeño de sus responsabilidades.
Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que
signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.
Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan
con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.
i) Comité de control
En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por
un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la
vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el
mejoramiento continuo del mismo a Sindicatura General de la Nación dictará las
Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control. La
existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y
contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeño debe
integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad
y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les
permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y supervisión.
29
1.2.3.4.2. Evaluación de riesgo.
a) Identificación del riesgo.
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución
de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificación del riesgo es
un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este
proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos
identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realización de un
"mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del
organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, amenazas riesgos
que se deben afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
Un proceso que es crítico para su sobrevivencia;
Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones
importantes de servicios a la ciudadanía;
Un área que está sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento,
con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa,
investigaciones tecnológicas de avanzada).
Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos
del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están
formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El
análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del
objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente
ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia
organizacional;
Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
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Modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos;
Alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del
organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.
Entre las internas, podemos citar:
La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes
típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y
motivación;
La propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar
proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo
más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas
en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los
de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control
b) Estimación del riesgo.
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como
también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa actividad, debe
procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa
de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo: (HEVIA, E. 1989)
Una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
Una valoración de la pérdida que podría resultar.
En general, aquellos riesgos de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores.
Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención.
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Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente,
aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a
calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la
difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no medibles". En muchos
casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.
Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:
PE = F x V
En donde:
PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en dólares y en forma anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.
V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.
c) Determinación de los objetivos de control
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las
Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control, con relación a ellos
establecer los procedimientos de control más convenientes.
Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel
de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y
económica posible.
Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.
En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o
salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la
exposición.
32
d) Detección del cambio
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar
oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo,
que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones
deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los
cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su
acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en
las cuales opera. A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con
vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere
un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a
los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el
organismo debe reaccionar.
Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos
asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los
objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y
considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.
A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular
atención:
Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste,
tecnología cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está
sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos
bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el
que debe ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si
no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de Funciones y en el
nivel de supervisión.
33
Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un
período de exceso o defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos
la probabilidad de decisiones incorrectas. El proceso de gestión de cambio es crítico
para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.
1.2.3.4.3. Actividades de control
a) Separación de tareas y responsabilidades
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro
y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El
propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden
concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que de producirse, sean
detectados.
b) Coordinación entre áreas
Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con
las restantes áreas o subáreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran,
requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las
unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar
aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.
La coordinación mejora la integración, la consistencia, la responsabilidad, y limita la
autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la del organismo como un todo.
34
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y docentes consideren las implicaciones
y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas
dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no
subvalorar las sub optimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente
criterioso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las
diferentes áreas.
c) Documentación
La estructura de control interno, todas las transacciones y hechos significativos, deben
estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su
verificación.
Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control
Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de
políticas, y básicamente en el respectivo Manual. Incluirá datos sobre objetivos,
estructura y procedimientos de control.
La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y
exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o
fiscalizadores.
d) Niveles definidos de autorización
Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por
funcionarios y docentes que actúen dentro del ámbito de sus competencias.
La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan adelante actos y
transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta conformidad supone
su ajuste a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
35
La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a las personas o
sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado, de
acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de competencias establecido por la
normativa.
e) Rotación del personal en las tareas claves
Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que
presenten una mayor probabilidad de comisión de irregularidades. Los docentes a cargo
de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a otras Funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez ética y
moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir
a realizar actos reñidos con el código de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el
control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el
equivocado concepto del "hombre imprescindible".
f) Control del sistema de información
El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en
sus sistemas de información.
Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como los informes de
desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa tal como se refiere a opiniones y
comentarios.
El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas.
36
El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de modificaciones rápidas que
permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico
de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las
actividades del organismo, a registrar, supervisar transacciones, eventos a medida que
ocurren y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicación e incluyen los
procedimientos Manuales asociados.
g) Control de la tecnología de información
Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que el
organismo necesita para el logro de su misión.
La información que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso
de recursos de tecnología de información. Estos abarcan datos, sistemas de aplicación,
tecnología asociada, instalaciones y personal.
La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de
tecnología información agrupados naturalmente a fin de proporcionar la información
necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar
el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de información, es preciso que las actividades de control apropiadas, así como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.
La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la
integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnología de
información.
Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo el
sistema de información incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la
arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y
redes- hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las
37
medidas y procedimientos Manuales que permiten garantizar la operación continua y
correcta del sistema de información.
h) Indicadores de desempeño
Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño que permitan
la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación.
La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos de acción y el
mejoramiento del rendimiento.
La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo
marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer
el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo
de medición del desempeño, contribuirá al sustento de las decisiones.
Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas
Computarizados y Tecnología de Información.
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos,
ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situación
que se examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus
características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega,
nivel de competencia de sus funcionarios y demás elementos diferenciales que lo
distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinación de indicadores cuantitativos,
tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfacción de
los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición indirecta del grado de
satisfacción del usuario puede obtenerse por el número de reclamos.(MORGAN, G.
1990)
38
i) Función de auditoría interna independiente
La Unidad de auditoría Interna de los organismos públicos debe depender de la
autoridad superior de los mismos y sus Funciones y actividades deben mantenerse
desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoría Interna deben brindar sus servicios a toda la organización,
constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para
estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y
funcionamiento de su sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoría Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar
los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los
distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus Funciones y
actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
Así, la Auditoría Interna vigila, en representación de la autoridad superior, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando oportunamente sobre su situación. Por su
parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen
aspectos específicos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en
el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.
1.2.3.4.4. Información y comunicación
a) Información y responsabilidad
La información debe permitir a los funcionarios y docentes cumplir sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,
estructurados en información y comunicados en tiempo y forma adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de información relativa
a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento
con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas
oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que le afectan. De
39
igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situación de sus procesos
internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopción de las
decisiones se fundamente en información relevante, confiable y oportuna. La
información es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones
comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad
suficiente para apreciar su significación.
La supervisión del desempeño del organismo y sus partes componentes, opera mediante
procesos de información y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e
informales. La cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen
significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
b) Contenido y flujo de la información
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se
debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben
relacionar el desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer de la información
satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del flujo informativo
y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para
los responsables del organismo.
Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a
las decisiones. De nada serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento
oportuno, antecedentes irrelevantes.
40
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos
financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se
destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente
de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeños, deben estar
comparados con objetivos y metas prefijadas.
c) Calidad de la información
La información disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido
apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad
de la información que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de
la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por
obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
d) El sistema de información
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y al Programa de
Operaciones del organismo.
Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeño
del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,
operaciones, etc. c) rendir cuenta de la gestión.
La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre la información
financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones
internos. Aquí lo aplicamos en un sentido más amplio por alcanzar también al
tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.
Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por
ejemplo:
41
Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
Conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.
Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la Estrategia, Misión,
Política y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa de Operaciones
Anual, con información sobre los aspectos operacionales específicos y su comparación
con las metas prefijadas. Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el
antecedente para la rendición de cuenta de la gestión.
El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de
objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede
ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.
La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a través de sistemas
de información, que pueden ser computarizados, Manuales o combinados.
e) Flexibilidad al cambio
El sistema de información debe ser revisado y, debe corresponder, rediseñado cuando se
detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie
su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el
impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.
Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y un programa de
trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la información que
dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó a serlo.
42
Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situación que
se genera cuando se adiciona la información ahora necesaria sin eliminar la que perdió
importancia
f) Compromiso de la autoridad superior
El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de
información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su
funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensión del
importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto
desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una
actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la
importancia que se otorga a los sistemas de información.
El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe explicitarse la decisión
de la autoridad relacionada con una inversión, es su incorporación en el presupuesto con
los debidos sustentos.
g) Comunicación, valores organizacionales y estrategias
El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y sustentación de
sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su
gestión.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicación
abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y
oportuna.
El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero
queremos destacar en este caso la comunicación de los valores éticos a los que se refiere
la norma 2220 - Integridad y valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y
43
objetivos, cuya necesidad de difusión se estableció en la norma 2220 - Misión, objetivos
y políticas.
Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores éticos que deben
respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen y de las políticas que
los encuadran, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico,
encuadrado en la legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.
h) Canales de comunicación
Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado
a las necesidades de información internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran
medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos
canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como
ser:
La comunicación con los receptores de los bienes y servicios producidos por el
organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente
el cambio en sus gustos, preferencias y se tome nota de su opinión con relación al
organismo.
La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias
sobre mejoras
1.2.3.4.5. Supervisión
a) Evaluación del sistema de control interno
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su
cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, periódicamente
debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados
aquél ante quien es responsable.
44
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier
funcionario al que se ha confiado la conducción de un segmento de la organización,
proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control
Interno.
Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará
al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
corrección y fortalecimiento.
b) Eficacia del sistema de control interno
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a
la que apoya cuente con una seguridad razonable en:
La información acerca del avance en el logro de sus objetivos, metas y en el empleo
de criterios de economía y eficiencia;
La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
El cumplimiento de la legislación y normativa vigente, incluyendo las políticas y los
procedimientos emanados del propio organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno. Al
mismo se lo juzga en las tres materias del control:
Las Operaciones.
La información financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.
1.2.3.5. Guía metodológica para auditorías
1.2.3.5.1. De gestión en las instituciones de servicios.
Este tipo de auditoría está dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestión en la
Institución constituido por:
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• Subsistema Directivo.
• Subsistema Económico - Financiero.
• Subsistema de marketing.
• Subsistema de Abastecimiento.
• Subsistema de Servicios.
• Subsistema de Recursos Humanos
El diseño de la guía para la Auditoría de Gestión desarrolló los siguientes pasos:
a) Subsistema Directivo.
La evaluación de la gestión del Subsistema Directivo, comprende la revisión de los
métodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.
La planeación comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado
con lo que quiere la Institución en periodos futuros. Parte de la elaboración de las metas,
los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y
tareas; subdivididas en acciones, en las cuales serán utilizados los fondos, recursos y
personal con que cuenta la Institución. Para lograr una adecuada evaluación de la
gestión de éste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso
administrativo, contando con objetivos generales, dividiéndose en objetivos específicos
y las tareas para cumplimentarlos.(TRINGUEROS, J. 1996)
Para dar cumplimiento a los objetivos específicos, se aplicarán cuestionarios, utilizando
como técnica la revisión de documentos y entrevistas.
b) Planeación
Objetivo general: Valorar el proceso de planeación.
Objetivo específico Nº 1: Valorar la definición de los objetivos trazados por la
Institución.
Objetivo específico Nº 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institución.
Objetivo específico Nº 3: Valorar los planes de acción realizados por la organización.
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Objetivo específico Nº 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida
planeación de las actividades y recursos.
Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deberá:
Verificar los resultados obtenidos en el plan de acción e indagar sobre las
desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificación.
Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes,
programas, proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen.
Analizar las técnicas de control utilizadas en la ejecución y seguimiento del
presupuesto.
Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo
y administrativo, tales como: financiero, de inversión, compra, prestación de servicios,
procesos de investigación de mercados, entre otros, teniendo en cuenta:
o Concordancia entre los objetivos trazados por la Institución.
o Relación entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados
obtenidos.
o Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y si
su cumplimiento fue oportuno.
o Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos
oportunamente.
c) Organización
Objetivo general: Valorar el proceso de organización.
Objetivo específico Nº 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que ésta se
refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y
coordinan.
Objetivo específico Nº2: Valorar la participación de los docentes en la organización.
47
d) Dirección
Objetivo general: Valorar el proceso de dirección.
Objetivo específico Nº 1: Valorar los canales de comunicación utilizados por la
Institución en el suministro de la información interna.
Objetivo específico Nº 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos
de motivación presentes en la Institución y grado en que se encuentra.
Objetivo específico Nº 3: Verificar si los programas de evaluación del trabajo realizados
permite a la administración supervisar el desempeño de los trabajadores.
Objetivo específico Nº 4: Determinar las características de los dirigentes según el
criterio de los empleados.
e) Control
Objetivo general: Valorar el proceso de control.
Objetivo específico Nº 1: Verificar si existe en la Institución un sistema de control
adecuado que permita evaluar el desempeño de las actividades de la organización.
Subsistema Comercial.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los
consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su
comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se
desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que
adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificación,
organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos,
los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el marketing resulta
imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas líneas de productos,
desempeña una función de asesoramiento. Además es responsable de la distribución
física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y supervisa el
transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.
El Marketing abarca mucho más que el simple acto de vender.
48
El Marketing tiene como objetivo dentro de la Organización satisfacer las necesidades
de sus clientes, ya que es el mejor método de lograr sus propios objetivos de
crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad de realizar análisis sistemáticos y
permanentes de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos o servicios
competitivos, así como la organización de estrategias para las ventas más eficaces.
La evaluación final de éste subsistema estará dada por la relación de la evaluación del
Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Dirección.
Objetivo General: Evaluar la Gestión Comercial de la Institución.
Objetivo Específico Nº 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institución.
Objetivo Específico Nº 2: Valorar los sistemas de información, planificación y control
de Marketing.
Objetivo Específico Nº 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institución.
Objetivo Específico Nº4: Verificar si la prestación de servicio satisface las necesidades
de los clientes.
e) Subsistema de Servicios.
En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que
brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los
ingresos y utilidades de las Institución. Para la Institución es de gran importancia lograr
la satisfacción máxima del cliente y el reto de la Organización es brindar servicios o
productos más competitivos. Para contribuir a ello la Institución tendrá en cuenta las
preferencias y necesidades de éstos.
El desarrollo de productos o servicios más competitivos estará dado por la relación entre
calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su
demandante. Estos factores estarán dados por las eficiencia, economía y eficacia con
que funcionen los departamentos de producción o servicios de la Institución.
La evaluación final del subsistema estará dada por la relación de la evaluación de los
servicios que se prestan, la evaluación del Subsistema Directivo y la de Recursos
Humanos con que cuenta éste.
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Objetivo General: Valorar el proceso de prestación de servicios.
Objetivo Específico Nº 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente,
cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida.
Objetivo Específico Nº 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relación con el
recurso utilizado frente al servicio prestado.
Para ello el auditor comparará mediante el uso de indicadores en un cuadro analítico la
productividad de los servicios ofrecidos.
Objetivo Específico Nº 3: Valorar los activos necesarios en la prestación del servicio,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
• Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios.
• Calidad de los equipos y demás bienes involucrados de acuerdo con las normas de
calidad.
• Oportunidad en la adquisición, adecuación, reposición y mantenimiento de los bienes
(frecuencia).
• Capacidad instalada.
• Capacidad utilizada.
• Costo de mantenimiento.
f) Subsistema de Recursos Humanos.
Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la
organización. Este subsistema está compuesto por todo el personal que trabaja en la
Institución, dividiéndose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las
afectaciones de la relación entre la organización y los dirigentes y subordinados estarán
dadas por las decisiones y acciones que tome la dirección de recursos humanos.
Encontrándose determinada por las características del entorno, siendo el medio para
lograr la eficiencia, economía y eficacia, con mejoramiento de la calidad y
productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.
La evaluación final de éste subsistema será por la combinación de cada uno de los
indicadores que se expondrán a continuación:
Objetivo específico Nº 1: Determinar la composición y caracterización de los directivos
y los empleados, así como sus perspectivas.
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La caracterización de la fuerza de trabajo realizar conjuntamente por el área o
departamento y por la organización.
Objetivo específico Nº 2: Analizar los resultados de la Gestión de Recursos Humanos.
• Para determinar estos resultados se evaluarán los niveles de competencia, compromiso
y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institución y se evaluará la
productividad de los Recursos Humanos.
• El resultado de los indicadores aplicados comparar con años anteriores, determinando
las variaciones negativas en caso de tenerlas.
Objetivo especifico Nº 3: Valorar el proceso de selección del personal.
Para valorar el proceso de selección del personal se aplicará un cuestionario, junto a la
revisión de documentos, análisis y observación por parte del auditor encargado.
Objetivo específico Nº4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que está compuesto
por las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
Para valorar este objetivo se aplicará a los trabajadores y Jefes de departamentos o áreas
la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizará entrevistas, donde se
tratarán los siguientes puntos:
• ¿Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a
Recursos Humanos?
• ¿Qué ventajas ofrecen estas organizaciones?
• ¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que posee y
los del exterior?
51
1.2.3.6. Instructivo para la elaboración de los Manuales de procedimientos y
Funciones.
1.2.3.6.1. Definición de proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos
organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y
predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases
que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las
Funciones de acuerdo con su estructura orgánica.
1.2.3.6.2. Definición de procedimientos
Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un
conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en
relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas
establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo:
procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y
suministro de materiales, etc.
1.2.3.6.3. Diferencia entre proceso y procedimiento
Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas
similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos términos, cuando se trata
de Manuales que orienten la ejecución del trabajo, es más generalizado el uso de
procedimientos, por razones de orden jurídico, confirmado por la Constitución y las
Leyes. En este instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento"
se emplea en forma análoga, especialmente porque se está describiendo el trabajo de
una persona responsable y de allí se origina la descripción del Manual de Funciones.
1.2.3.6.4. Definición del Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es
un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma
52
ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,
Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente en una Institución, en todas sus áreas,
secciones, departamentos y servicios.
Requiere identificar y señalar ¿quién? ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿por
qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
1.2.3.6.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos
Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige las
actuaciones en un asunto determinado.
Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue un fin
determinado enmarcado dentro de una política.
Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el desarrollo
de una actividad.
Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la información
necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se
realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.
Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un
procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en
los reglamentos.
1.2.3.6.6. Objetivos, políticas y componentes del Manual de procedimientos
• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad
para complementar los controles de la organización.
53
• Una definición clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento,
así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o
áreas de responsabilidad indefinida.
• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa, exacta información de
los resultados operativos y de organización en el conjunto.
• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos
basados en datos de registro, documentos contables y diseñados para presentar un
cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con
claridad, cada uno de los procedimientos.
• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institución, conocido
como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección
posible contra errores, fraude y corrupción.
• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control
de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los
objetivos futuros.
• La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como
la extensión de los necesarios.
• Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y en general
evaluaciones internas e independientes o externas. (PRADO, J. 1996)
54
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Diseño de la investigación
En la presente investigación se aplicó un tipo de investigación descriptiva ya que tiene
como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una Unidad de
Auditoría de gestión y un Manual de procedimientos y funciones.
Fue exploratoria por cuanto se averiguó y se reconoció cuales fueron las necesidades
para la el desarrollo de la Auditoría de Gestión, para luego realizar una descripción de
los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elaboró un Manual de procedimientos y
funciones.
2.2. Tipo de investigación.
Por el lugar que se ha efectuado la investigación es bibliográfica ya que se acudió a
bibliotecas; documental; archivos de la institución en el sentido de que se accedió a
varios que se encuentran en la institución; y de campo ya que se acudió al lugar donde
se produce el hecho educativo, contactando directamente con los docentes, estudiantes
y padres de familia.
2.3. Métodos de investigación.
2.3.1. El método inductivo:
Se utilizó este método al momento de aplicar las encuestas las mismas que después de
su tratamiento individual empírico de investigación que parte de la observación de la
casuística de un fenómeno formular conclusiones de valor general, es decir que también
sustentará la hipótesis planteada después de su análisis.
55
2.3.2. Método deductivo:
Se lo utilizó para la explicación de premisas o leyes de aplicación universal, para llegar
a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al
problema planteado de tal forma que la comprensión del problema y la sustentación se
afirme en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas.
Se utilizó este método en el desarrollo del trabajo considerando que va de lo general a lo
particular dependiendo de la información obtenida y la conclusión que se desee obtener
de los mismos.
2.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.
Encuesta.- Es una herramienta que se diseñó con preguntas cerradas, que se aplicó para
recabar información de cada una de las variables.
Entrevista.-Es otra técnica que se utilizó para la recolección de información, para lo
cual se elaboró un cuestionario para preguntar a los directivos.
Observación directa.- Se elaboró una guía de observación no participante,
estructurada, para recolectar información de ciertos documentos.
2.5. Población y muestra.
2.5.1. Población
Personal directivo 3 Personal docente 26
Personal administrativo 11 Estudiantes 664
TOTAL: 704
2.5.2. Muestra
No existe muestra ya que se considero el 100% de la población.
56
2.6. Procedimiento para el análisis e interpretación de resultados.
Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación de los instrumentos de
investigación, se procedió a codificarlos, tabularlos, y utilizó la informática a los efectos
de su interpretación que permite la elaboración y presentación de tablas y gráficas
estadísticas que reflejan los resultados.
El procedimiento para el procesamiento de los datos y presentarlos de manera tal de
realizar los análisis correspondientes, fue el siguiente:
A. Categorización analítica de los datos.
Los datos que han sido recogidos con anterioridad, se sometieron a la clasificación y
codificación de esa forma lograr una nueva o mantener la actual interpretación de los
hechos recogidos.
Procesamiento de la información mediante la disposición de la masa de datos para
organizarla y proceder a la ordenación de la información.
B. Calificación y tabulación de los datos.
Tabulación de la información mediante tablas de resumen de resultados, donde se
determinan los casos que encajan en las distintas sinergias.
C. Análisis e integración de los datos.
Se relacionó y se compararon los contenidos documentales obtenidos e integrarlos en
forma holística.
Los procedimientos utilizados para realizar la tabulación, análisis y la interpretación
de los datos recopilados fueron realizados a través de una herramienta tecnológica, Se
utilizo herramientas de tecnológicas como Microsoft Excel.
Para la demostración de la hipótesis se aplico el se aplico el chi cuadrado
57
Hipótesis de graduación general.
A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporcionará una evaluación
sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a
optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.
Hipótesis de graduación específico.
Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar
la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.
A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por
parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los
objetivos planteados.
A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá
determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro
de la gestión Institucional.
58
CAPÍTULO III
LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS
3.1. Tema
MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO PARA
LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
3.2. Presentación
El presente Manual contempla el conjunto de normas y procesos que pautan las
actividades de la Dirección de Recursos Humanos.
Con el conocimiento de parte de funcionarios y docentes, de las normas que rigen el
desenvolvimiento de esta Dirección, se propician las condiciones favorables para el
desempeño de un trabajo eficiente y enmarcado dentro de los estándares preestablecidos
de control y calidad.
La presentación esquemática de los procesos permitió al empleado visualizar de una
forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus tareas diarias. De
igual manera facilitó la supervisión.
Para que esta herramienta sea útil recomendamos permanente actualización acorde con
la redefinición de metas y objetivos, así como con la adopción de nueva tecnología.
3.3. Objetivos
Racionalizar e institucionalizar de modo uniforme, un Manual de Funciones, controlarla
asistencia, puntualidad y dedicación al trabajo.
59
3.4. Fundamentación
Considerando que la auditoria es una revisión de los procesos de organización, realizada
por un auditor, la misma que se fundamenta en los siguientes aspectos:
Sistematicidad.- No es aleatoria a la vez programada y planificada.
Independiente.- Como auditor ajeno al área auditada.
Documentado.- Para su realización se ha llevado a cabo un proceso minucioso y el
mismo se encuentra escrito para su análisis y verificación.
Evidencia.- La información con la que se contó fue pertinente, los criterios planteados
y a la vez verificables.
Criterios de la auditoría.- Son los requisitos que en la primera parte del trabajo se
contó, los mismos que han servido para su ulterior desarrollo.
A la vez se consideró para su desarrollo ciertos principios éticos para la obtención de
resultados claros y veraces como son:
La conducta ética
La presentación ecuánime
El debido cuidado profesional
La independencia
El enfoque basado en la evidencia
De esta manera la misión como auditor es el de asesorar a la administración
proporcionándole una razonable seguridad de que sus planes y políticas de la
sistematización se cumplan, optimizando los recursos y mejorando la productividad.
3.5. Contenido
3.5.1. ¿Qué es un manual?
Un Manual es un documento que contiene la descripción de actividades que deben
seguirse para alcanzar un objetivo.
60
Un Manual incluye además cada uno de los procedimientos que intervienen precisando
su responsabilidad y participación.
Suelen contener información, ejemplos, en él se encuentra registrada y transmitida sin
distorsión la información básica referente al funcionamiento de todos sus aspectos,
facilita las labores del docente, en la enseñanza, la evaluación y control de la
adquisición de conocimientos significativos los mismos que deberán ser realizados
adecuadamente.
3.5.2. Utilidad
Permitió conocer aspectos relacionados con la Auditoria.
Auxilian en la aplicación de actividades que conlleven a visualizar de una forma clara y
precisa los pasos que debe dar para la ejecución de sus tareas diarias. De igual manera
facilita la supervisión.
Sirvió para el análisis o revisión de los procedimientos de auditoría.
Interviene en la consulta de todas las personas que deseen investigar sobre los
procesos de auditoría.
Determinó en forma más sencilla las responsabilidades de los involucrados.
Facilitó las labores de evaluación y control.
Aumentó la eficiencia de la institución.
Ayudó a la coordinación de actividades y evitó las duplicidades.
Construyó una base para el análisis posterior del trabajo y mejoró los procedimientos
aplicados.
61
CAPÍTULO IV
EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis e interpretación de resultados
El procedimiento para el análisis e interpretación de resultados se partió de un Programa
de Auditoría de Gestión para lo cual se procedió de la siguiente manera.
4.1.1. Diagnóstico
4.1.1.1. Programa de auditoría diagnóstico
Institución: Unidad Educativa Pensionado “OLIVO”
Periodo: Año Lectivo 2010 – 2011
Objetivo: Obtener un conocimiento integral del Unidad Educativa Pensionado
“OLIVO” y de su estructura organizacional con el propósito de tomar el camino de la
auditoría de gestión.
TABLA 4.1: Programa de auditoría- diagnóstico
Nº REFERENCIA FECHA
A Realizar una carta al rector dando a conocer el trabajo a realizarse. 8/11/2011
B Realice una entrevista al Rector, para dar a conocer la auditoría y
obtener la información necesaria. 9/11/2011
C Efectúe una visita a las Institución educativa con el propósito de realizar
papeles de trabajo con la finalidad de obtener hallazgos de auditoría. 10/11/2011
D Realice o verifique si la institución posee un análisis FODA para obtener
información que oriente en la realización del trabajo. 11/11/2011
E Realizase una análisis FODA 12/11/2011
F Analice la misión y la visión institucional. 13/11/2011
G Efectué una revisión análisis de la estructura organizacional de la
institución para conocer los departamentos que existen. 13/11/2011
H Elabore y aplique un cuestionario de control interno con el fin de evaluar
su estructura. 21/12/2011
Fuente: Diagnóstico Situacional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
63
4.1.1.1.2. Entrevista al Rector
A. Planificación de la entrevista
Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Propósito de la entrevista
- Presentación del auditor.
- Revisar y evaluar los rendimientos de los métodos, controles, planes y
procedimientos generales.
Alcance de la auditoría
Auditoría de Gestión a la Unidad Educativa “Pensionado Olivo” del Cantón Riobamba,
por el año lectivo 2010- 2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un mejor
desempeño del recurso humano a través de la investigación de áreas problemas.
Persona auditora
Lic. Gonzalo Sanipatín A.
Cuestionario de la Entrevista
- ¿Qué tipo de Institución Educativa es?
- ¿Cuál es la dirección de la Institución?
- ¿Cuál es su misión y visión?
- ¿Cuál es la actividad a la que se dedica la institución?
- ¿Cuáles son los objetivos?
- ¿Cuáles son los niveles de la organización?
- ¿Defina los funcionarios principales?
- ¿Cuáles son sus principales beneficiarios?
- ¿Cuáles son sus principales financiadoras?
- ¿Se han realizado o no auditorías de gestión en períodos pasados?
64
B. Entrevista
Nombre de la Institución: Unidad educativa Pensionado “Olivo”.
Dirección: Av. Santa Cruz, Ciudadela “El pedregal” contiguo al
Parque Ecológico
Teléfono: 032 6014/ 032 614210
Correo electrónico: [email protected]
Año de creación: 1956
Horario de atención: 08h00 a 13h00 – 14h30 a 17h30
Misión y Visión
Misión
Nuestra institución es formadora de estudiantes críticos, está al servicio de la niñez y
juventud riobambeña; y se propone brindar una educación que desarrolle las
capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armónico del
pensamiento, la formación de una fuerte conciencia ciudadana.
Visión
Hasta el año 2015 la Unidad Educativa “Pensionado Olivo” aspira lograr que sus
alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen su
capacidad creativa que tengan una formación de calidad, cimentada en valores y sean
líderes honestos, honrados, leales y respetuosos.
Actividad de la institución
Unidad Educativa Pensionado “Olivo” tiene como actividad la formación de estudiantes
en Educación Básica y Bachillerato en Ciencias Básicas
65
Objetivos de la institución
Detectar los problemas y necesidades técnico – administrativas en la ejecución de los
proyectos experimentales
Homogeneizar modelos sobre diseño y administración de proyectos educativos
experimentales.
Promover todos los medios, cambios sustanciales en el campo técnico – pedagógico,
para el mejoramiento cualitativo de la educación Ecuatoriana.
Cimentar un proceso de cambio en el desarrollo Ecuatoriano propendiendo a una
educación científica y pedagógica en concordancia con la realidad nacional.
Educar al hombre consiente, critica en función social, promoviendo cambios de
actitud, sean estos: materiales, espirituales, éticos o filosóficos.
Promover innovaciones para el mejoramiento de todo el sistema educativo, dentro de
lo científico, cultural, económico, social y político.
Niveles de organización
Nivel Directivo: Asamblea General y Consejo Directivo
Nivel Ejecutivo: Rector
Nivel Asesor: Jurídico legal
Nivel Operativo:
Administrativo: Secretaria, Colecturía
Educativo: Jefes de Área: Ciencias Exactas, Ciencias Naturales, Lengua y
Literatura, Estudios Sociales, Idiomas, Inspector, Dirigentes de curso
Funcionarios Principales: Rector: Lic. Edison Andrade, Vicerrector: Srta. Inés
Olivo Arrieta
66
Empleados por cada nivel:
- Nivel Directivo: 3 Miembros de Concejo Directivo con sus respectivos suplentes.
- Nivel Ejecutivo: Rector y Vicerrectora
- Nivel Asesor: Asesor Jurídico
- Nivel Operativo: 26 profesores 664 estudiantes
Financiamiento
Los recursos para la mantención de la institución provienen de fondos propios de los
dueños de la institución y de las pensiones de los estudiantes.
Auditorías Anteriores
No se ha realizado Auditorías de Gestión anteriormente.
Base Legal
El marco legal que rige la unidad educativa “Pensionado Olivo”, es:
- Constitución de Estado
- Ley orgánica de Educación Intercultural
- Reglamento Interno del Colegio
- Reglamento Interno de la Escuela
- Código de Convivencia
- Código de Trabajo
- Plan Educativo Institucional
- Plan Operativo Anual
67
4.1.1.1.3. Análisis FODA
A. Análisis Externo
TABLA 4. 2: Matriz F.D
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cuenta con personal docente y estudiantes
cooperadores y participativos.
Hay un departamento de bienestar estudiantil
las integrantes tienen la apertura para la
realización de proyectos en beneficio de los
estudiantes.
Descoordinación entre el
Departamento de orientación y
profesores.
Estudiantes con bajo rendimiento
en las áreas de especialización
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Matriz de evaluación de FD
Claves:
1 = Debilidad grave o muy importante
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
68
TABLA 4. 3: Análisis (F. D.)
FACTORES CLAVES
PO
ND
ER
AC
IÓN
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
RE
SU
LT
AD
O D
E
PO
ND
ER
AC
IÓN
FORTALEZAS
A Cuenta con personal docente y estudiantes cooperadores y
participativos. 0,33 4 1.32
B
Hay un departamento de bienestar estudiantil las integrantes
tienen la apertura para la realización de proyectos en beneficio
de los estudiantes.
0,33 4 1,32
DEBILIDADES
C Descoordinación entre el Departamento de Orientación y
profesores 0,25 3 0,75
D Estudiantes con bajo rendimiento en las áreas de
especialización. 0,09 1 0,09
TOTAL: 1,00 12 3,48
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Comentario
En base al resultado de 3,48 podemos decir que la institución tiene más fortalezas que
debilidades, en consecuencia se recomienda aprovecharlas para fortalecer la institución.
B. Análisis Interno
TABLA 4. 4: Matriz (O. A.)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La disposición de los padres de familia a
relacionarse y participar en actividades a favor de
los estudiantes.
Existe una disposición positiva de Institución
externas para colaborar con el colegio.
El impacto negativo de los medios de
comunicación, los cuales no contribuyen a la
formación en valores.
La desorganización de la familia, problemas
sociales, que ha repercutido en la carencia de
compromiso en la formación integral de los
estudiantes
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
69
Claves:
1 = Amenazas importantes
2 = Amenazas menores
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad importante
TABLA 4. 5: Ponderación de oportunidades y amenazas.
FACTORES CLAVES
PO
ND
ER
AC
IÓN
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
RE
SU
LT
AD
O
PO
ND
ER
AC
IÓN
OPORTUNIDADES
A La disposición de los padres de familia a relacionarse y
participar en actividades a favor de los estudiantes. 0,40 4 1.60
B Existe una disposición positiva de Instituciones externas
para colaborar con el colegio 0,30 3 0,90
AMENAZAS
C El impacto negativo de los medios de comunicación, los
cuales no contribuyen a la formación valórica. 0,10 1 0,10
D
La desorganización de la familia, problemas sociales, que
ha repercutido en la carencia de compromiso en la
formación integral del los estudiantes
0,20 2 0,40
1,00 10 3,00
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Análisis
Como resultado del análisis se obtuvo 3,00 quiere decir que la Institución, tiene más
amenazas que oportunidades, por ello se debería tomar medidas corregibles contra estas
inminencias que al presentarse en conjunto y no estar preparado podría tener un gran
impacto en la Institución. Previo al análisis del FODA del UEPO se hizo un
reconocimiento dentro de la Institución de toda la información que nos daría la base
para realizar este análisis tenemos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
70
TABLA 4. 6: Confrontación F.O.D.A.
EXTERNO
INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
01: La disposición de los padres de familia a
relacionarse y participar en actividades a favor de
los estudiantes.
02: Existe una disposición positiva de Instituciones
externas para colaborar con el colegio.
A1:El impacto negativo de los medios de comunicación,
los cuales no contribuyen a la formación valórica
A2: La desorganización de la familia, problemas sociales,
que ha repercutido en la carencia de compromiso en la
formación integral del los estudiantes.
FORTALEZAS ESTATEGIAS ( FO ) ESTRATEGIAS ( FA)
F1: Cuenta con personal docente y
estudiantes cooperadores y participativos.
Coordinar la organización de eventos, entre padres
e hijos.
Llevar a cabo una propuesta para conocer detalladamente
el impacto de los medios de comunicación en los
estudiantes.
F2: Hay un departamento de Bienestar
estudiantil cuyas integrantes tienen la
apertura para la realización de proyectos..
Gestionar las actividades interinstitucionales a favor
de los estudiantes
Implementación de talleres que permitan disminuir el
impacto de la crisis familiar y socio cultural.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ( DO ) ESTRATEGIAS ( DA)
Descoordinación entre el Departamento
de orientación y profesores
Coordinar la elaboración de una planificación de
actividades donde se involucre estudiantes, padres
de familia y docentes
Promover de parte del departamento de orientación
proyectos de adopción de tutorías educativas
vocacionales.
Estudiantes con bajo rendimiento en
las áreas de especialización
Llevar a cabo conversaciones por parte de
estudiantes y padres de familia para elevar el
rendimiento académico de los estudiantes
Elaboración de fichas socio – económicas para la
implementación de estrategias educativas.
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
71
4.1.1.1.4. Evaluación de la Misión y Visión Institucional
Para el análisis de la Misión y la Visión se han preparado dos cuestionarios, que al ser
aplicados a 26 docentes de la institución (Ver: Anexo 2), establecieron los siguientes
resultados.
A. Cuestionario para analizar la Misión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Motivo del Examen: Conocer si la Misión Institucional permitió que el personal
docente tenga claramente definida la orientación que debe seguir.
TABLA 4. 7: Cuestionario Misión.
PREGUNTA RESPUESTAS
SI NO
A ¿Tiene la institución un concepto de misión que exprese su razón de
ser? 26
B ¿El enunciado de la misión identifica el quehacer esencial de la
institución, cuyo propósito se cumple con el estudiante? 26
C ¿Se ha formulado en términos claros la misión, particularmente del
personal? 25 1
D ¿La misión esta difundida y se mantiene presente entre el personal
de la institución? 14 12
E ¿El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la
misión de la institución? 25 1
F ¿El enunciado de la misión contiene conceptos que denotan valor
para sus diferentes partes interesadas? 26 0
G ¿Se mantiene entre el personal una orientación hacia el cliente, con
la idea de satisfácelo? 26 0
H ¿La filosofía de la misión sustenta el nivel de responsabilidad
social. 26 0
I ¿Es la misión realmente una guía de actuación? 25 1
J ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas son
congruentes con el contenido de la misión? 24 2
TOTAL: 243 17
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
72
B. Cuestionario para analizar la Visión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Motivo del examen: Conocer si la visión que tiene la institución define claramente lo
que quiere ser a largo plazo.
TABLA 4. 8: Evaluación de la Visión.
PREGUNTA RESPUESTAS
SI NO
A ¿Tiene la Institución una visión que defina claramente lo que
quiere ser a largo plazo? 20 6
B ¿La visión se ha formalizado mediante un enunciado
explícito? 23 3
C
¿El enunciado de visión contiene conceptos que denotan el
valor que estará creando para sus diferentes partes
interesadas?
16 10
D ¿La visión esta difundida en forma permanente entre el
personal de la institución? 7 19
E ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas
es consistente y permanente a través del tiempo? 24 2
F ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas
gerenciales son congruentes con el contenido de la visión? 14 12
G ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen
mental? 15 11
H
¿La visión es deseable particularmente para el personal,
porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y
objetivos personales?
22 4
I ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la
alta dirección proyecta la idea de que sea factible alcanzarla? 25 1
166 68
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
73
4.1.1.1.5. Análisis de la Estructura Organizacional
Fuente: Plan Educativo Institucional
Elaborado por: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
CONSEJO
DIRECTIVO
RECTORADOJUNTA GENERAL DE
PROFESORES
D.O.B.E.
SECRETARIA BIBLIOTECA
INSPECTOR
JUNTA DE
PROFESORES DE CURSO
DOCENTES
ESTUDIANTES
PERSONAL DE
SERVICIO
VICERRECTORADO
GRÁFICO 4. 1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
74
4.1.2. ETAPAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
4.1.2.1. ETAPA DE PLANEACIÓN
Programa de auditoría
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Periodo: Año Lectivo 2010 - 2011
Objetivo: Evaluar al personal docente con la finalidad obtener información relevante
para mejorar el desempeño.
TABLA 4. 9: Programa de auditoria Fase I: Planeación.
PROCEDIMIENTO REF/PT FECHA
A Escogí los componentes de control interno a utilizar en
la auditoría. CCI 22-11-2012
B
Evalué los componentes de control interno
a) Cuestionario: Entorno de control
b) Cuestionario: Evaluación de riesgo
c) Cuestionario: Actividades de Control
d) Cuestionario: Información y comunicación.
e) Cuestionario: Supervisión y monitoreo.
ECCI 22-11-2012
C Elaboré el informe de control correspondiente a la
Fase I. ICI 30-11-2012
D Realicé la orden de trabajo. OT 30-11-2012
E Elaboré un plan especifico PE 30-11-2012
F Programa para la fase II: ejecución. PE 30-11-2012
Fuente: Guía de Observación al personal docente
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
75
4.1.2.1.1. Evaluación del control interno
A. Análisis del ambiente de control
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Integridad y valores éticos.
Fecha: 28/11/2011
Motivo del examen: Determinar si la institución estableció valores éticos basados en
estándares de conducta, es decir, si mantuvo una cultura de organización que debió ser
comunicada y puesta en práctica.
TABLA 4. 10: Integridad de valores
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Tiene la Institución un código de
convivencia? X
B ¿Existe pronunciamientos relativos a los
valores éticos? X
C
¿Mantienen comunicación y fortalecimiento
sobre el tema de valores éticos y de
conducta?
X
D ¿En la dirección ven a una persona a imitar? X
E ¿Existen sanciones para quienes no respetan
los valores éticos? X
TOTAL: 3 2
Fuente: Guía de Observación al personal docente
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 60% moderado
76
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Compromiso por la competencia profesional del personal.
Fecha: 28/11/2011
Motivo del examen: Evaluar a las autoridades el interés por el grado de competencia
que existió en la empresa y el nivel de habilidad y conocimientos que se requirió en
cada área de la Institución.
TABLA 4. 11: Compromiso por la competencia profesional del personal.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A
¿Existen descripciones formales o informales
sobre las Funciones que comprenden los
trabajos específicos de todo el personal
institucional?
X
B
¿Se analizan los conocimientos y las
habilidades requeridos para realizar los
trabajos adecuadamente?
X
C ¿Tienen deseos de superarse para contribuir
con la Institución? X
D ¿Sus habilidades son valoradas en la
institución? X
E ¿La institución se preocupa por la formación
profesional? X
TOTAL: 3 2
Fuente: Guía de Observación a las autoridades
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 60% moderado
77
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Estructura organizativa.
Fecha: 28/11/2011
Motivo del examen: Verificar si la estructura organizativa ayudó a controlar
eficazmente las actividades que realizó la institución.
TABLA 4. 12: Análisis de la estructura organizativa.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿La estructura organizativa es apropiada? X
B ¿La definición de responsabilidades de los
principales directivos es adecuada? X
C
¿Los principales directivos reflejan los
conocimientos necesarios para cumplir con
sus responsabilidades?
X
D ¿El organigrama estructural define
claramente las líneas de autoridad? X
E ¿Hay docentes suficientes con capacidad de
dirección y supervisión? X
TOTAL: 3 2
Fuente: Guía de Observación de la estructura organizativa
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 60% moderado
78
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Asignación de autoridad y responsabilidad.
Fecha : 28/11/2011
Motivo del examen: Establecer si la responsabilidad y la autoridad, para las
actividades de gestión se efectuó de acuerdo lo estableció en relación a la jerarquía y
políticas de autorización
TABLA 4. 13: Cuestionario de evaluación de asignación de responsabilidad.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A
¿Las políticas institucionales describen
prácticas apropiadas, el conocimiento y la
experiencia del personal clave?
X
B
¿Se toma en cuenta la antigüedad de trabajo
de los docentes para delegar responsabilidad y
autoridad?
X
C
¿Las autoridades revisan si se está
cumpliendo con la función designada a cada
docente?
X
D ¿Se hace la delegación de autoridad en base al
desenvolvimiento de cada individuo? X
TOTAL: 2 2
Fuente: Guía de Observación a las autoridades
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 50 % moderado
79
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.
Fecha : 28/11/2011
Motivo del examen: Verificar se puso en práctica las políticas de reclutamiento de
personal que estén acorde a los planes de la intuición
TABLA 4. 14: Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Para la selección del personal se convoca a
concurso? X
B ¿Tienen políticas y procedimientos para
contratar? X
C ¿Se procede con la entrevista previa,
pruebas de conocimiento y técnicas? X
D
¿Se averigua sobre las referencias
personales y profesionales en el
reclutamiento del personal?
X
TOTAL: 4 0
Fuente: Guía de Observación de las políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 100% alto
80
B. Análisis de evaluación de riegos
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Objetivos
Fecha: 29/11/2011
Motivo del examen: Determinar si la institución tuvo definido los objetivos, ya que es
una condición previa para la elaboración de riesgos, se constituye en un prerrequisito
para hacer posible el control.
TABLA 4. 15: Evaluación de los objetivos.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Los objetivos de institución son claros y
conducen al establecimiento de metas? X
B ¿Los objetivos se han definido en base a los
niveles de la institución y cada actividad? X
C
¿La administración evalúa el desempeño de
cada área con relación a la meta
institucional?
X
D ¿Es confiable la preparación de estados
financieros? X
E ¿La institución cumple con las leyes y
regulaciones establecidas en el país? X
F
¿Cuándo los objetivos no están
cumpliéndose la administración toma
debidas precauciones?
X
TOTAL: 6 0
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Fuente: Guía de Observación de los objetivos institucionales
Nivel de confianza: 100% ALTO
81
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Riesgos
Fecha: 29/11/2011
Motivo del examen: Evaluar los riesgos en un proceso interactivo, la administración
debe centrar los riesgos en los niveles de la entidad, poniendo énfasis en aquellos que
puedan afectar al recurso humano.
TABLA 4. 16: Riesgos.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Se identifican los riesgos y se discuten
abiertamente con las autoridades? X
B ¿Se clasifican los riesgos según el nivel de
importancia? X
C
¿En el proceso de identificación de riesgos
se determinan si son factores internos y
externos?
X
D
¿Se recopila y comunica oportunamente la
información interna y externa importante
aquellos que deben tomar acción?
X
TOTAL: 2 2
Fuente: Guía de Observación de evaluación de riesgos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 50% moderado
82
C. Análisis de las actividades de control
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Tipos de actividades de control
Fecha : 29/11/2011
Motivo del examen: Interpretar a los controles preventivos, controles manuales,
controles computarizados y controles administrativos
TABLA 4. 17: Evaluación de actividades de control.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A
¿Las tareas y responsabilidades relacionadas al
tratamiento, autorización, registro y revisión de las
transacciones las realizan personas diferentes?
X
B ¿Cada área opera, coordinada e interrelaciona con las
otras áreas de la organización? X
C ¿La documentación sobre transacciones y hechos
significativos es exacta y completa? X
D
¿Para los diversos actos y transacciones en la
institución se tiene primero la autorización de la
Autoridad?
X
E
¿Las transacciones o hechos se registran en el
momento de su ocurrencia y se procesan de manera
inmediata?
X
F
¿El acceso a los recursos, activos, registros y
comprobantes, está protegido por mecanismos de
seguridad y limitado a las personas autorizadas?
X
G
¿Cuenta con indicadores de desempeño para
supervisar y evaluar la gestión administrativa y
financiera?
X
TOTAL: 7 0
Fuente: Guía de Observación de evaluación de riesgos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 100% alto
83
D. Análisis de la información y comunicación
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Información
Fecha : 30/11/2011
Motivo del examen: Adquirir información pertinente relacionada con actividades tanto
internas como externas.
TABLA 4.18. Evaluación de la información.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIÓN
A
¿En un determinado proceso se identifica,
captura, procesa y comunica información
pertinente en la forma y tiempo indicado?
X
B ¿La información es recopilada mediante
sistemas de información? X
C ¿Se coordina los sistemas de información
con información externa? X
D ¿Se utilizan reportes para brindar
información en los niveles de entidad? X
E
¿El flujo informativo circula en sentido
horizontal, transversal, ascendente y
descendente?
X
TOTAL: 5 0
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Fuente: Guía de Observación de evaluación de riesgos
Nivel de confianza: 100 %alto
84
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Comunicación
Fecha : 29/11/2011
Motivo del examen: Apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como
los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.
TABLA 4. 19: Evaluación de la comunicación.
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Los datos que recibe todo el personal son
comunicados con claridad y efectividad? X
B ¿Existen canales abiertos de comunicación
de abajo hacia arriba en la entidad? X
C
¿La administración mantiene actualizado al
directorio del desempeño u ocurrencias de
la institución entidad?
X
TOTAL: 3 0
Fuente: Guía de Observación de la comunicación
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 100% alto
85
E. Análisis de supervisión y monitoreo
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Alcance: Actividades de monitoreo
Fecha : 30/11/2011
Motivo del examen: Determinar si las actividades de monitoreo sobre la efectividad del
control interno son prácticas y seguras las operaciones diarias de la entidad.
TABLA 4.20: Evaluación del monitoreo al control interno
PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES
A ¿Se supervisa al personal en las actividades
regulares que desempeña? X
B ¿Se realiza verificaciones de registros con
la existencia física de los recursos? X
C ¿El Rector realiza una evaluación por sus
medios para verificar la situación? X
D
¿Se compara información generada
internamente con otra preparada por
instituciones externas?
X
TOTAL: 4 0
Fuente: Guía de Observación de evaluación de riesgos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
Nivel de confianza: 100% alto
86
F. Conclusiones y recomendaciones de los componentes de control interno
TABLA 4. 21: Entorno de control
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Integridad y valores
éticos.
La institución tuvo
Reglamento Interno,
código de convivencia que
concuerda con el PEI
practicados por quienes
conforman la organización
educativa.
Fortalecer la Reglamento
Interno concretamente sus
sanciones.
Compromiso por la
competencia
profesional del
personal.
La institución educativa
fortaleció el perfil de su
personal pero no hay una
adecuada disposición del
personal docente en cada
función al no estar
claramente definidas sus
Funciones y requisitos para
cada trabajo específico
institucional.
La institución educativa no
estableció claramente
requisitos al cargo para el
desempeño docente sea
eficaz y eficiente
Estructura organizativa
La estructura organizativa
a pesar haber sido
apropiada no detalló con
claridad los
procedimientos, requisitos
para el establecimiento de
responsabilidades de sus
principales directivos.
Establecer los
procedimientos, requisitos
para el establecimiento de
responsabilidades para
cada uno de los estamentos
de su estructura
organizativa.
87
Asignación de
autoridad y
responsabilidad.
La institución educativa
estableció relaciones
jerárquicas y políticas de
autorización para el ámbito
directivo y administrativo
pero el docente no se
consideró estimulado en
cuanto a sus Funciones
para su delegación como es
la antigüedad y
desenvolvimiento.
Considerar los requisitos a
cada unos de las Funciones
para su delegación de
responsabilidades que
concuerden a la vez con su
desenvolvimiento.
Políticas y prácticas en
materia de recursos
humanos.
La institución llevó a cabo
prácticas de reclutamiento
del personal pero no se
encontró normado en
ningún documento
institucional legal por lo
que se convocó a
concursos, entrevistas, se
analizó referencias
personales, pero al
momento de la designación
con las prácticas
anteriormente realizadas.
La institución debe incluir
en un Manual de Funciones
de recursos humanos las
políticas de reclutamiento
para la ubicación idónea
para cada cargo asignado.
Fuente: Tablas de control interno.
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
88
TABLA 4. 22:Información y comunicación.
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
INFORMACIÓN
La institución contó con un
sistema de información
oportuno para que en ocasiones
no se distorsione por
imprevisto o por que se da en
forma verbal principalmente
por el tiempo.
Debe evitar en lo mínimo
posible una comunicación
no formal para evitar
distorsiones en la
información.
COMUNICACIÓN
La institución estuvo en
condiciones efectivas, contó
con una cartelera informativa
y dentro del ámbito
administrativo existieron los
debidos procesos.
Fuente: Tablas de control interno.
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
TABLA 4. 23: Supervisión y monitoreo.
CONCLUSIONES RECOMEDACIONES
MONITOREO
Se llevó un seguimiento
oportuno en toda la
estructura institucional
pero no de las actividades
de los docentes que estén
en coordinación con su
perfil profesional
Determinar requerimientos
de cada función para que
los docentes se
desempeñen en la
asignación que concuerda
con su formación
profesional.
Fuente: Tablas de control interno.
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
89
4.1.2.2. Informe de control interno Fase I
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Licenciado
EDISON ANDRADE
RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Presente
En cumplimiento de la auditoría de gestión al recurso humano del UEPO por el año
lectivo 20110-2011 realice la evaluación de control interno y la verificación de las
recomendaciones propuestas en el transcurso del examen.
Los resultados obtenidos pongo a su consideración con el fin de que mis
recomendaciones sean implementadas.
a) Ambiente de control
Conclusión
La institución contó con un Reglamento Interno, en el constan ciertos lineamientos que
ayudan a desarrollar las Funciones del personal docente pero no tuvo un Manual de
Funciones donde establezca los requerimientos del cargo, no posee procedimientos para
contratar al personal docente, ni para que estos roten dentro de la institución por evitar
pérdidas de tiempo.
Su estructura organizativa a pesar de haber sido apropiadas las definiciones de las líneas
de autoridad fue superficial en cuanto a las acciones de personal e ineficiente en
relación a la actividad realizada.
Recomendación
Se recomienda que UEPO elabore un Manual de Funciones y requerimientos del cargo
dejar constancia de las obligaciones y deberes que el personal debe cumplir, de igual
90
manera establecer políticas para la contratación y capacitación del personal que
determine la eficiencia y eficacia de las tareas a realizar.
b) Evaluación de riesgos
Conclusión
No determino la posibilidad de ocurrencia de riesgos únicamente actuó ante ellos en el
momento de su presencia por lo que no fueron clasificados de acuerdo a su importancia
y el personal no estivo listos para contrarrestarlos, entonces el control para la evaluación
de riesgos fue ineficiente.
Recomendación
La institución deberá analizar establecer las medidas necesarias para contrarrestarlos
riesgos empezando con la determinación de requerimientos a cada uno de los cargos con
el fin de preparar al personal para que puedan actuar rápidamente ante un riesgo.
d) Información y comunicación
Conclusión
La información estuvo procesada de manera oportuna, recopilada por sistemas de
información y estuvo totalmente coordinada con elementos externos. También utilizó
reportes que facilitan la información pero todo el personal lo cumplió. La circulación de
la información se efectuó a nivel global de la institución por lo que se considero que el
control es eficiente más no de riesgos, que su comunicación solo estuvo centrada en el
rector.
Recomendación
Es importante dar a conocer información relevante a todo el personal de forma escrita
para que toda la institución tenga claros conocimientos de lo que sucede dentro de ella y
así se mantenga una buena comunicación con quienes conforman.
91
e) Supervisión y monitoreo
Conclusión
En la institución existió supervisión continua al personal por parte de la administración
pero el inspector no efectuó un control del desempeño de actividades de la entidad. Si
se realizo verificaciones de los registros con la existencia física de los recursos. No se
superviso la actividad requerida que se desempeña y que este acodes a los
requerimientos del cargo de los docentes.
Recomendación
Se recomiendo al Rector realizar por su cuenta inspecciones esporádicas del desempeño
de los docentes y administrativos de la institución con la finalidad de comprobar que se
efectué constataciones físicas para mejorar la calidad de educación de los estudiantes,
además que el máximo nivel de la institución tenga el conocimiento necesario sobre
deficiencias encontradas en la organización para que se actúe rápidamente ante un
hallazgo de deficiencias, y principalmente las actividades de los docentes estén acordes
a requerimientos de Funciones a desempeñar por los mismos.
Riobamba, 1ro
de diciembre del 2011
Atentamente,
Lic. Gonzalo Sanipatín
92
4.1.2.3. Memorando de planificación
Entidad: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Auditoría de Gestión: Aplicada al Recurso Humano de la entidad
Período: Año lectivo 2010 - 2011
Preparado por: Gonzalo Sanipatín A.
A. Requerimiento de la auditoría
Memorando de Antecedentes
Informe de Auditoría
Cronograma de Seguimiento
B. Fecha de intervención. Fecha estimada
Orden de Trabajo: 21/11/2012
Inicio del Trabajo en el Campo: 29/12/2012
Finalización del Trabajo en el Campo: 21/01/2012
Discusión del Borrador del informe con funcionarios: 24/01/2012
Presentación del Informe: 25/01/2012
Emisión del Informe final de Auditoría: 27/01/2012
C. Equipo multidisciplinario
Lic. Gonzalo Sanipatín A.
D. Días presupuestados
Dos meses, distribuidos en las siguientes fases:
Fase I: Planificación Específica: 2 semanas
Fase II: Ejecución: 4 semanas
Fase III: Comunicación de Resultados: 1 semana
93
E. Recursos financieros y materiales
Materiales
Viáticos
Movilización
F. Enfoque de la auditoría
Información general de la entidad
Misión.- Nuestra institución es formadora de estudiantes críticos, está al servicio de
la niñez y juventud riobambeña; y se propone brindar una educación que desarrolle las
capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armónico del
pensamiento, la formación de una fuerte conciencia ciudadana.
Visión.- Hasta el año 2015 la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” aspira lograr
que sus alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen
su capacidad creativa que tengan una formación de calidad, cimentada en valores y sean
líderes honestos, honrados, leales y respetuosos.
94
Propuesta de estructura organizacional
Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
.
CONSEJO
DIRECTIVO
RECTORJUNTA GENERAL DE
PROFESORES
D.O.B.E.
SECRETARIA
BIBLIOTECA
SERVICIOS GENERALES
JUNTA DE DIRECTORES
DE AREAS
JUNTA DE PROFESORES
DE CURSO
C.O.B.E
DOCENTES
ESTUDIANTES
PERSONAL DE
SERVICIO
VICERRECTORADO
JEFE DE TALENTO
HUMANO
ASESORIA
JURÍDICA
COLECTURIA
D.ORIENTACIÓN
D.MÉDICO
PERSONAL DE SERVICIO
JUNTA DE PROFESORES
DE AREA
GRÁFICO 4.2. Diagrama estructural propuesto
95
Principales fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas
TABLA 4.24: Análisis F.O.D.A
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cuenta con personal docente y estudiantes
cooperadores y participativos.
Hay un departamento de bienestar
estudiantil cuyas integrantes tiene la
apertura para la realización de proyectos
en beneficios de los estudiantes.
Descoordinación entre el Departamento
de orientación y profesores.
Estudiantes con bajo rendimiento en las
áreas de especialización
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La disposición de los padres de familia a
relacionarse y participar en actividades a
favor de los estudiantes.
Existe una disposición positiva de
Instituciones externas para colaborar con
el colegio
El impacto negativo de los medios de
comunicación, los cuales no contribuyen
a la formación valórica.
La desorganización de la familia,
problemas sociales, que ha repercutido en
la carencia de compromiso en la
formación integral del los estudiantes
Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A
Componentes escogidos para la fase de ejecución:
El componente a ser evaluado fue:
Al recurso humano del Unidad Educativa Pensionado Olivo.
96
Enfoque A:
La Auditoría de Gestión estuvo orientada hacia el recurso humano para determinar la
eficiencia, eficiencia. Establecer si hay optimización y medir el grado de eficacia con la
que la empresa cumplió con sus objetivos.
Objetivo
Objetivo General
Examinar y evaluar si el desempeño del recurso humano produce eficiencia y economía
en el uso de los recursos.
Objetivos Específicos
Comprobar el grado en el que el recurso humano ejecuto sus actividades.
Determinar la correcta organización en la planificación de sus actividades laborales.
Fijar si hubo presencia de políticas adecuadas para la administración del recurso
humano.
Alcance
Auditoría de Gestión Aplicado al Recurso Humano en el Unidad Educativa “Pensionado
Olivo”, por el año lectivo 2010-2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un
mejor desempeño del recurso humano a través de la investigación de áreas problemas.
Indicadores de gestión
Al no existir suficientes indicadores que nos ayuden a evaluar al recurso humano se
propuso los siguientes indicadores:
Indicadores de Rendimiento
Indicadores de Efectividad
97
Resumen de los resultados de la evaluación del control interno
Entorno de control el control es: ineficiente.
Evaluación de riesgos el control es: ineficiente.
Actividades de control el control es: eficiente.
Información y comunicación el control es: eficiente.
98
4.1.2.4. Programa de auditoría Fase II: Ejecución
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Periodo: Auditoría del año lectivo 2010-2011
Objetivos:
Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación de pruebas
y procedimientos de auditoría.
Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones
Programa de auditoría
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año lectivo 2010 - 2011
Objetivo: Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación
de pruebas y procedimientos de auditoría
Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones
TABLA 4.25. Programa de auditoría fase ejecución.
PROCEDIMIENTO FECHA
A Describir los objetivos de la institución 01-02-2012
B Describir el plan operativo propuesto por la unidad educativa. 06-02-2012
C Elaborar y apliqué indicadores de gestión que permitan medir la
eficiencia, efectividad de los servicios que presta la institución. 13-02-2012
D Realizar, aplicar y evaluar los resultados de las encuestas a los
estudiantes para establecer la calidad educativa. 20-02-2012
E Determinar hallazgos significativos. 20-02-2012
Fuente: Programa de Auditoria
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
99
4.1.2.4.1. Objetivos cuantitativos institucionales
Capacitar a los 26 docentes de la Unidad educativa Pensionado “Olivo” durante el
año lectivo 2010-2011.
Realizar por lo menos tres charlas de formación a los estudiantes de la Unidad
Educativa durante el año lectivo 2010- 2011.
Disminuir en un 100% los índices de bajo rendimiento estudiantil durante el año
lectivo 2010-211.
Lograr en un 100% que los alumnos, al finalizar el año lectivo 2010-2011 continúen
en la institución.
Cumplir con los 200 días laborables abalizados por la Dirección Provincial de
Chimborazo en el año lectivo 2010-2011.
100
4.1.2.4.2. Plan operativo
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
TABLA 4. 26. Plan Operativo
Nº OBJETIVOS ACTIVIDADES METAS RESPONSABLES
A
Capacitar a los 26 docentes de la
Unidad educativa Pensionado
“Olivo” durante el año lectivo
2010-2011
Realizar 3 charlas
capacitación durante año
lectivo
Al finalizar el año lectivo
los docentes de la
institución deberán estar
capacitados.
RECTOR
VICERRECTOR
B
Realizar por lo menos tres charlas
de formación a los estudiantes de
la Unidad Educativa durante el
año lectivo 2010- 2011.
Preparar y dictar charlas
de formación durante el
año lectivo.
Lograr que el 100 % de
los estudiantes recibieran
las charlas de formación.
ORIENTADORA
C
Lograr en un 100% que los
alumnos, al finalizar el año
lectivo 2010-2011 continúen en
la institución.
Establecer mejoras en el
servicio educativo según
las necesidades de los
estudiantes.
Al finalizar el año lectivo
los estudiantes
continuarán en la
institución.
RECTOR
DOCENTES
D
Cumplir con los 200 días
laborables abalizados por la
Dirección Provincial de
Chimborazo en el año lectivo
2010-2011
Realizar y emitir un
cronograma de actividades
que oriente el desarrollo
de las actividades.
Al finalizar el año lectivo
se deberá cumplir con los
200 días laborables.
RECTOR
E
Disminuir en un 100% los índices
de bajo rendimiento estudiantil
durante el año lectivo 2010-211.
Concientizar a los
estudiantes sobre los
hábitos de estudio.
Todos los estudiantes de
la institución al finalizar
el año obtendrán notas
satisfactorias.
VICERECTOR
DOCENTES
Fuente: Plan estratégico institucional.
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A
101
4.1.2.4.3. Formulación de indicadores de gestión
- Docentes capacitados en el año lectivo 2010-2011.
- Charlas dictadas a los estudiantes en el año lectivo 2010-2011.
- Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento en el año lectivo 2010-2011.
- Porcentaje de estudiantes promovidos al grado superior en año lectivo 2010-2011.
- Porcentaje de estudiantes ingresados a la institución
103
Auditoría de Gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador capacitación docente.
Indicador: Capacitación docentes
TABLA 4.27: Análisis del indicador capacitación docente.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Expositores
Recursos
Costo
Tiempo
=
= 100%
0%
Número
25 Anual
Índice= (25/25) x100
Brecha= 0.0%
Fuente: Rector
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Durante el año Lectivo 2010 -2011 en relación a la Capacitación docente se
capacitaron 25 docentes con temas relacionados con la Educación. Planificación
Curricular, Elaboración de estrategias con criterio de desempeño por lo cual podemos
determinar que se ha cumplido con lo planificado:
I.G. 1/8
104
Auditoria de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador charlas dictadas a los estudiantes.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Charlas dictadas a los estudiantes.
TABLA 4.28: Análisis del indicador charlas estudiantes.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Temas
impartidos
Material
didáctico
Interés del
alumnado
BÁSICA
=
= 100%
0%
Bachillerato
=
= 100%
0%
NÚMERO 3 ANUAL
BÁSICA
Índice= (3/3) x100
Brecha= 0.0%
FAVORABLE
BACHILLERATO
Índice= (25/25) x100
Brecha= 0.0%
FAVORABLE
Fuente: Rector
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Se planificó mínimo tres charlas por lo que se pudo cumplir en un 100%, por
lo que es favorable para la institución.
I.G. 2/8
105
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.
TABLA 4.29: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE EXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Desinterés
Problemas
familiares,
personales
Libertinaje
=
= 20%
Porcentaje 100% Anual
Índice= (0.20) x100
Brecha= 80%
Desfavorable
Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: De acuerdo a lo planificado en cuanto a la disminución del bajo
rendimiento se pudo lograr un 20%, lo que es desfavorable para la institución, ya que no
se pudo cumplir con el 100%por el bajo rendimiento.
I.G. 3/8
106
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador Porcentaje de estudiantes
promovidos al curso superior.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.
TABLA 4. 30: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Responsabilidad
Estabilidad
emocional y
familiar
Visión hacia el
futuro
=
= 90%
Número 100% Anual
Índice = (0.90) x100
Brecha= 10 %
DESFAVORABLE
Fuente: Rector
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: En cuanto a este objetivo se alcanzó el 90% de alumnos promovidos, esto
indica que no se pudo cumplir con los objetivos planteados por la institución que era
del 100%
I.G. 4/8
107
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que
permanecen en la institución.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Porcentaje de estudiantes que permanecen en la Institución.
TABLA 4. 31: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen en la institución.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Prestigio de
la institución
Calidad de la
educación
Situación
económica
=
= 0.75%
Porcentaje 100% Anual
Índice = (0.0075)
x100
Brecha= 0.075 %
DESFAVORABLE
Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: No se pudo cumplir con el objetivo de la institución alcanzando un 0.75% de
estudiantes que desertaron de la institución.
I.G. 5/8
108
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes
ingresados a la institución.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: porcentaje de estudiantes ingresados a la institución.
TABLA 4. 32: Análisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la institución.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Publicidad
Prestigio
Situación
económica
Incremento
de la
demanda
= 0.097
= 10%
Porcentaje
30%x
Anual
Índice = (0.97) x100
Brecha= 10 %
DESFAVORABLE
Fuente: Archivos institucionales
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: En este objetivo se pudo determina que hubo un incremento de estudiantes
del 10% durante el año lectivo 2011-2012, a pesar de que la meta fue del 30%.
I.G. 6/8
109
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador Número de días laborados.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Número de días laborados.
TABLA 4. 33: Análisis del indicador número de días laborados.
FACTORES
DE
CRITERIO
DE ÉXITO
CÁLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIÓN
Cumplimiento
de normativa
Cumplimientos
de programas
institucionales
=
= 101%
=1%
Número
200
días
100%
Anual
Índice = (1,010) x100
Brecha= 1 %
FAVORABLE
Fuente: Cronograma de actividades institucionales, disposiciones ministeriales.
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: En cuanto a lo establecido por el Ministerio de Educación referente a los
días laborados por la institución se pudo determinar que fue favorable ya que se trabajo
más de lo reglamentado.
I.G. 7/8
110
Auditoría de gestión
Institución: Unidad Educativa Pensionado “Olivo”
Período: Año Lectivo 2010 – 2011
Título del papel de trabajo: Análisis del indicador porcentaje de número de horas
dictadas.
Fecha: 15/11/2011
Indicador: Porcentaje de número de horas dictadas.
TABLA 4. 34. Análisis del indicador número de horas dictadas
Factores
De criterio de
éxito
Cálculo Unidad Est. Frec. Interpretación
Reemplazo
Sanciones
Responsabilidad
de los
estudiantes
=
= 95.96%
=4%
Días
14070
Anual
Índice =
(13501/14070) x100
Brecha= 4%
FAVORABLE
Fuente: Registro de asistencia
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: En este objetivo planteado referente a cumplimiento de las horas de clase por
parte de los docentes, se pudo determinar que las actividades no se cumplieron en su
totalidad ya que se tuvo una brecha del 4%.
I.G. 8/8
111
4.1.2.4.4. Aplicación de encuestas a los estudiantes
Para la realización de las encuestas, se clasificó las preguntas de acuerdo a:
A. Personal administrativo
Determine la calidad de las Funciones desempeñadas por el Rector, Vicerrector.
Orientador, Inspector según las necesidades estudiantiles.
B. Personal académico
Para determinar la calidad del desempeño de los docentes en las clases dictadas.
C. Infraestructura
Determinamos las condiciones donde se desarrolla el proceso de enseñanza y
aprendizaje
Aulas
Laboratorios
Centro de Computación
Espacios de esparcimiento
D. Otros
Nota: Las encuestas han sido aplicados al 100% de la población estudiantil de la Unidad
Educativa Pensionado “Olivo”:
112
4.1.2.4.4. Interpretación gráfica y tabulación de las encuestas realizadas a los
estudiantes.
A. Personal administrativo
TABLA 4. 35: Como califica el trabajo del rector y vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado
“Olivo”
Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado
“Olivo”
Fuente: Tabla 4.35
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Como nos indica el gráfico el 46% se considero que el trabajo del Rector y
el Vicerrector como excelente, el 28% Muy buena, 9% Buena, 10% Regular y el 7%
Blanco.
- Interpretación: Los porcentajes de entre excelente y buena sobrepasan el 80% lo
que implicó un desempeño favorable y muy aceptado por la mayor parte de estudiantes,
minimizándose y determinando un porcentaje diferencial poco significativo del 20%.
300 46%
187 28%
60 9%
64 10%
44 7%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 300 46%
Muy buena 187 28%
Buena 60 9%
Regular 64 10%
Blanco 44 7%
TOTAL 655 100%
113
TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de qué forma actuaron ante
los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 239 36%
Muy buena 210 32%
Buena 110 16%
Regular 80 12%
Blanco 26 4%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.36
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Como nos indica el gráfico el 36% se considero que la actuación de las
autoridades ante los reclamos fue excelente, el 32% Muy buena, 16% Buena, 12%
Regular y el 4% Blanco.
- Interpretación: Las autoridades por el hecho de encontrarse en estos cargos muy
delicados deben tener esa posibilidad de resolver conflictos de manera que no exista
ningún tipo de enfrentamientos, sino que se llegue a soluciones consensuadas y
acuerdos mutuos.
GRÁFICO 4. 4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, de qué forma actuaron ante los
reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.
114
TABLA 4. 37: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 206 31%
Muy buena 192 29%
Buena 158 24%
Regular 99 15%
Blanco 10 1%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.37
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Se considero que la atención de la secretaría de la institución fue excelente
en un 31% el 29% Muy buena, 24% Buena, 15% Regular y el 1% Blanco
- Interpretación: Los estudiantes consideraron que las autoridades actuaron excelente,
muy buena y buena, lo que implica un comportamiento a la altura de las mismas, sin
dejarse faltar al respeto, si no respondiendo a una convivencia pacífica y relación de
diálogo con los mismos.
20631%
19229%
15824%
9915%
101%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4.5: La atención de la secretaria de la institución durante el año fue:
115
TABLA 4.38: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir los valores
correspondientes a las pensiones fue:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 240 36%
Muy buena 201 30%
Buena 140 21%
Regular 74 11%
Blanco 10 2%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.38
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Se considero que la atención por colecturía de la institución fue excelente en
un 36% el 30% Muy buena, 21% Buena, 11% Regular y el 2% Blanco.
- Interpretación: Los servicios que presta una institución educativa dejan mucho que
decir de ella, por lo que es grato saber que en esta institución, los estudiantes en más de
un 87% consideraron aceptable y existió un inconformismo de no más del 13%,
proyectando de esta manera una imagen agradable y muy atrayente a quienes
participaron de este servicio.
36%
30%
21%
11%
2%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4.6: La atención de colecturía de la institución al momento de recibir los valores correspondientes a las
pensiones fue:
116
B. Personal Académico
TABLA 4. 39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el año lectivo 2010
– 2011 fueron:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 196 30%
Muy buena 220 34%
Buena 140 21%
Regular 39 6%
Blanco 60 9%
TOTAL 655 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.39
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Los contenidos recibidos fueron considerados como excelentes en un 35%
pero un 6% todavía no se sintió conforme, ya que los docentes no cumplieron con las
Funciones para las que fueron contratados.
- Interpretación: En razón a los contenidos que recibieron los estudiantes es en su
mayor parte bueno, pero existió un inconformismo menos de 15%, lo que implico que
se debe tomar acciones para mejorar este aspecto.
30%
34%
21%
6% 9%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el año lectivo 2010 –
2011 fueron:
117
TABLA 4. 40.¿De qué manera los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el año lectivo
2010- 2011?
ALTERNATIVAS F PORCENTAJE
Excelente 170 26%
Muy buena 240 36%
Buena 175 26%
Regular 32 5%
Blanco 48 7%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.40
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Se considero que el cumplimiento de las planificaciones por parte de los
profesores esta en un 26% excelente, el 36% Muy buena, 26% Buena, 5% Regular y el
7% Blanco
- Interpretación: El nivel de aceptación al desarrollo de los contenidos por los
estudiantes fue bueno, por lo tanto el bajo porcentaje de inconformismo se puede tratar
tomando ciertas estrategias para alcanzar nuevos logros en este sentido.
26%
36%
26%
5% 7%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el año lectivo 2010- 2011.
118
TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 190 28%
Muy buena 230 35%
Buena 98 15%
Regular 91 14%
Blanco 56 8%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.41
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: En lo que se tiene relación al desarrollo de las clases se considero un 28%
excelente, el 35% Muy buena, 15% Buena, 14% Regular y el 8% Blanco
- Interpretación: Los estudiantes en esta pregunta valoraron las clases que dictaron los
docentes mostrando una aceptación de más del 75% lo que implico que el accionar de
los docentes en las aulas va de acuerdo con las expectativas de los estudiantes.
190 28%
230 35%
98 15%
91 14%
56 8%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4.9. Las clases dictadas por los docentes fueron:
119
TABLA 4. 42. El ambiente de trabajo fue:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 80 12%
Muy buena 250 38%
Buena 175 26%
Regular 90 14%
Blanco 70 10%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.42
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Los estudiantes en esta pregunta el ambiente creado por el profesor se
considero un 12% excelente, el 38% Muy buena, 26% Buena, 14% Regular y el 10%
Blanco.
- Interpretación: Los docentes en nuestro desempeño profesional frente a los
estudiantes tuvo una serie de dificultades que iba desde un aprecio muy significativo de
parte de los estudiantes como una empatía que se va creo uno mismo, pero es claro que
ellos en su mayor parte apreciaron a los docentes y su desempeño en las actividades de
enseñanza aprendizaje.
80 12%
250 38% 175
26%
90 14%
70 10%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4. 10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante la hora de clases es:
120
TABLA 4. 43. ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 170 26%
Muy buena 240 36%
Buena 100 15%
Regular 90 13%
Blanco 65 10%
TOTAL 665 100%
Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4. 11: ¿Cómo califica la puntualidad de los docentes?:
Fuente: Tabla 4.43
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: La puntualidad de los docentes fue en un 26% excelente, el 36% Muy buena,
15% Buena, 13% Regular y el 10% Blanco.
- Interpretación: El establecimiento educativo en este sentido se distinguió por su
puntualidad no solamente en los actos que realizaron y sin que constituya una
apreciación personal, las cifras así lo demuestran en un 77% su aceptación y un
porcentaje poco representativo con respecto a los atrasos si así se puede enunciar.
26%
36%
15%
13%
10%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
121
TABLA 4. 44. ¿Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases por los profesores?
Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.12: Cómo califica la metodología aplicada en las horas de clases por los profesores:
Fuente: Tabla 4.44
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: La metodología a fue del 27% excelente, el 38% Muy buena, 14% Buena,
13% Regular y el 8% Blanco.
- Interpretación: En la actualidad se tiene metodologías más contemporáneas para su
aplicación en el aula y aquella que enfoca el Ministerio de Educación hacia una
participación más activa del estudiante, generador de aprendizajes. Los estudiantes así,
igualmente se encuentran muy satisfechos por el actuar de los profesores en el aula, y
un descontento muy bajo del 21%.
27%
38%
14%
13%
8%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 178 27%
Muy buena 251 38%
Buena 94 14%
Regular 87 13%
Blanco 55 8%
TOTAL 665 100%
122
G. Infraestructura
TABLA 4. 45. ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de Física y Química?
Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.46
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente 241estudiantes que representa el
36%. Muy buena acogen 212 estudiantes que contempla el 32%. Buena aceptan 115
estudiantes que es el 17%. Regular con 22 estudiantes lo que implica el 3% y Blanco o
no contestan 75 estudiantes que es el 11%.
- Interpretación: La infraestructura fue excelente pero hace falta un Manual de
Funciones para designar a la persona responsable y evitar su deterioro, pese a que los
estudiantes conservaron en buen estado las mismas.
ALTERNATIVA F Porcentaje
Excelente 241 36%
Muy buena 212 32%
Buena 115 17%
Regular 22 4%
Blanco 75 11%
TOTAL 665 100%
36%
32%
17%
4% 11%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
GRÁFICO 4 .13: ¿Cómo califica la infraestructura de los laboratorios de física y química?
123
TABLA 4. 46. Conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son:
ALTERNATIVAS F Porcentaje
Excelente 100 15%
Muy buena 220 33%
Buena 90 14%
Regular 180 27%
Blanco 75 11%
TOTAL 665 100% Fuente: Encuestas estudiantes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.14.La conservación, iluminación y limpieza de los laboratorios son:
Fuente: Tabla 4.47
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente100 estudiantes que representa el
15%. Muy buena acogieron 220 estudiantes que contempla el 33%. Buena aceptan 90
estudiantes que es el 14%. Regular con 180 estudiantes lo que implica el 27% y Blanco
o no contestaron75estudiantes que es el 11%.
- Interpretación: La infraestructura de los laboratorios tiene mucha aceptación por los
estudiantes que vieron en ella un lugar de aprendizaje con un descontento poco
significativo del 38% que sin embargo debe ser tomado en consideración para el
mejoramiento institucional.
100 15%
220 33%
90 14%
180 27%
75 11%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
BLANCO
124
4.1.2.4.5. Determinación de hallazgos significativos.
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Recurso humano
TABLA 4.47. Hoja de hallazgos. 1
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN
La Unidad
Educativa
Pensionado “Olivo”
no
cuenta con un
Manual de
Funciones
El Art. 52 de
reglamento a la
Ley de
educación. “Son
atribuciones del
Consejo
ejecutivo.
Elaborar
manuales de
funciones. “
Desorganización por
parte del Concejo
Directivo General en la
elaboración de un
Manual de Funciones
Duplicidad de
funciones por parte
delos trabajadores con
respecto a las
Funciones que debe
desempeñar dentro de
la institución.
Debido al
incumplimiento
por parte de los
responsables no
se ha
estructurado un
Manual de
Funciones.
Por intermedio de Rector se
recomienda al Consejo
ejecutivo elaborar y aplicar
un Manual de Funciones para
que el personal tenga un
mejor desenvolvimiento en
las actividades a desempeñar
Fuente: Hoja de hallazgos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A.
125
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Recurso humano
TABLA 4.48. Hoja de hallazgos 2.
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN
La institución no
posee por escrito
procesos para la
selección y
contratación del
personal.
En el capitulo II
del Reglamento
Interno establece
que es de
responsabilidad
de Rector los
procesos de
Selección y
contratación del
personal.
Falta de atención
del Rector en la
elaboración por
escrito de
procedimientos de
selección y
contratación del
personal.
El personal
seleccionado no
cumple las
Funciones que
debe desempeñar
en la institución.
Debido a la falta de
importancia del
asunto por parte del
responsable no se ha
estructurado proceso
de contratación del
personal.
Al rector se recomienda
elaborar y aplicar
procedimientos de selección
y contratación del personal
para una mejor aplicación
en las Funciones que deben
desempeñar.
Fuente: Hoja de hallazgos
Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatín A
126
4.1.2.4. Informe para la implementación de la propuesta de la
auditoría de gestión
Licenciado
EDISON ANDRADE
RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
Presente.-
He efectuado la auditoría de gestión a la institución Unidad Educativa Pensionado
“Olivo” por el año lectivo 200-2011. Mi responsabilidad es expresar una opinión acerca
de la Administración a los recursos humanos basadas en nuestra auditoría.
La Auditoría de Gestión fue realizada de acuerdo con las normas de Auditoría General,
generalmente aceptadas. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y
ejecutada para obtener certeza razonable que la información, documentación, procesos
y actividades examinadas no contienen exposiciones erróneas de carácter significativo,
igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de
conformidad a disposiciones legales, reglamentarias, políticas y demás normas
aplicables. La información, actividades y procesos ejecutados son de responsabilidad de
la institución.
Nuestra responsabilidad es la de expresar una opinión sobre si la información,
actividades, procesos presentados, desarrollados se lo realiza y ejecuta de manera
adecuada con base a nuestra auditoría.
Se analizó como componente al Recurso Humano mediante cuestionarios, entrevistas,
revisión y evaluación de documentos, archivos, actividades y procesos seleccionados.
A. Elaboración de un manual de funciones
- Conclusión
El Manual de Funciones es una guía para que el personal desempeñe sus actividades de
manera eficaz y eficiente.
127
UEPO no cuento con un Manual de Funciones debido a que no existió responsable para
su estructuración causando incumplimiento de Funciones en el personal.
- Recomendación
Elaborar y aplicar un Manual de Funciones para que el personal tenga un mejor
desenvolvimiento en las actividades a desempeñar.
B. Procesos de selección y contratación del personal
- Conclusión
Con el establecimiento por escrito de procedimientos adecuados de selección y
contratación del personal la institución obtendría personal idóneo para desempeñar el
cargo. No posee procesos escritos que indiquen lineamientos referentes a la selección y
contratación del personal debido a la desorganización, por lo que se observa el
incumplimiento de las Funciones.
- Recomendación
Elaborar y aplicar procedimientos de selección y contratación del personal para una
mejor aplicación en las Funciones que deben desempeñar
Atentamente,
Lic. Gonzalo Sanipatín
INSPECTOR
DOBE
SECRETARIA
BIBLIOTECA
SERV. GENERALES
VICERECTORTADO
JUNTA DIRECT. DE AREAS
JUNTA PROF. DE CURSO.
DE AREAS
JUNTA PROF. DE AREA
C. O. B. E.
CONCEJO DIRECTIVO
RECTORADO
JUNTA GENERAL DE
PROFESORES
128
4.1.2.5Análisis e interpretación de la implementación de la propuesta
Pregunta 1.
A partir de la implementación del Manual de Funciones se logró comprometer a todos
los administradores de la institución con la gestión institucional.
Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: A partir de la implementación del Manual de Funciones se logró
comprometer a todos los administradores de la institución con la gestión institución al
no se señala nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente lo que equivale a 0 docentes
que constituye el 0%. Alto grado ha señalado 1 que equivale al 4%. Permanentemente
señalan 25 docentes que equivale al 96%.
- Interpretación: La gestión institucional constituye una fuente de desarrollo de la
calidad educativa donde los docentes expresen las necesidades y soluciones de acuerdo
a sus Funciones y estas actividades sean realizadas de mejor manera.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
TABLA4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100%
GRÁFICO 4.15 Evolución de la propuesta. Pregunta 1
Fuente: Tabla 4.49
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
129
Pregunta 2.
¿Ha cambiado con la implementación del Manual la función a favor del liderazgo
académico?
TABLA 4. 50: Encuesta a los docentes. Pregunta 2
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.50
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: La implementación del Manual ha cambiado la función de los docentes a
favor del liderazgo académico, indica en alto grado1 docente que equivale al 4%.
Permanentemente 25 docentes a favor lo que implica un 96%. Y, no hay elección
alguna para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente.
- Interpretación: El liderazgo académico se fundamenta en varios principios, normas y
reglas, que deben estar siempre claras y más aún si se sustentan en determinadas
funciones que se debe cumplir de esta manera con lineamientos claros en sus acciones,
no hay la oportunidad de inmiscuirse en otros asuntos que pueden entorpecer el normal
desarrollo de una institución, así el Manual de Funciones enrumba este actuar hacia el
fortalecimiento del liderazgo tanto permanentemente como en un alto grado de
eficiencia.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
GRAFICO 4.16 Evaluación de la propuesta. Pregunta 2
130
Pregunta 3.
La implementación del Manual de Funciones ha modificado al área administrativa.
TABLA4.51: Encuesta los docentes. Pregunta 3
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.17 Evaluación de la propuesta. Pregunta 3
Fuente: Tabla4.51
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Los resultados obtenidos de la pregunta sobre si la implementación del
Manual de Funciones ha modificado el área administrativa, no se ha obtenido resultados
para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente. Para un alto grado1 docente que
implica un 4%. Y, permanentemente aceptan 24 docentes que equivale al 96%.
- Interpretación:
La administración requiere de mucha disciplina ya que a su cargo están los fondos que
deben distribuirse de acuerdo a necesidades prioritarias, asumiendo decisiones que en
muchos casos son inmediatos y que mejor contar con un Manual que contribuya a su
mejor desempeño.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
131
Pregunta 4.
¿Con la implementación del Manual se mejora la calidad de la educación?
TABLA 4.52: Encuesta a los docentes. Pregunta 4
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 104% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.18Evaluación de la propuesta. Pregunta 4
Fuente: Tabla 4.52
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Con referencia a la pregunta, si con la implementación del Manual se mejora
la calidad de la educación, no existe aceptación alguna a las alternativas nunca,
insatisfactoriamente y aceptablemente lo que implica 0 docentes y un porcentaje de 0%.
Alto grado una opción de 1 que representa al 4%. Permanentemente, aceptan 25
docentes que equivale al 96%.
- Interpretación: Si bien al hablar de calidad educativa hace referencia a muchos
aspectos institucionales y sociales, el Manual de Funciones constituye un aporte para
solidificar su desarrollo en la institución, si cada quien sabe lo que debe hacer y lo hace
atendiendo a lo que solicita su puesto, el desarrollo de la calidad será como se ha
elegido. Permanente.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
132
Pregunta 5.
¿La gestión del talento humano se ha fortalecido con la implementación del Manual?
TABLA 4.53. Encuesta a los docentes. Pregunta 5
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.19: Evaluación de la propuesta. Pregunta 5.
Fuente: Tabla 4.53
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: La gestión del talento humano se ha fortalecido con la implementación del
Manual, es una pregunta cuyos criterios en la institución no concuerdan con las
opciones nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente, cuya frecuencia es 0 y
lógicamente su porcentaje es 0%. Para Alto grado hay 1 docente que lo señala
constituyéndose el 4%. Permanentemente con 24 docentes que representa el 96%.
- Interpretación: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestión del talento humano,
porque al hablar sobre este tema están inmersas sus responsabilidades y Funciones, al
contar con especificaciones de las acciones de cada uno de los cargos se cuenta con
personas capacitadas que cumplen con sus competencias necesarias para motivarlas y
mejorar la calidad en la organización, es por lo tanto el resultado positivo alcanzado.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
133
Pregunta 6.
¿La implementación del Manual ha contribuido significativamente en la gestión
educativa?
TABLA4.54. Encuesta a los docentes. Pregunta 6.
CRITERIO
FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.20.Evaluación de la propuesta. Pregunta 6
Fuente: Tabla 4.54
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: La gestión educativa se ha fortalecido con la implementación del Manual,
los resultados obtenidos son eminentes y veraces al obtenerse: Nunca,
Insatisfactoriamente, y Aceptablemente equivalente a 0 elecciones y 0%. Alto grado1
docente señala que constituye el 4%. Permanentemente señalan 25 docentes que
pertenece al 96% del total.
- Interpretación: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestión educativa, sirve de
apoyo y acompañamiento a las acciones que se realizan en la institución que representan
los empleados, generando ambientes favorables.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
134
Pregunta 7.
El Rector ejerce liderazgo administrativo, académico y social, para la transformación de
la comunidad educativa.
TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7.
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 104% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Fuente: Tabla 4.55
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Los docentes en cuanto si el Rector ejerce liderazgo administrativo,
académico y social, para la transformación de la comunidad educativa, para las
opciones: Nunca, Insatisfactoriamente y Aceptablemente no hay elección alguna lo que
representa el 0%. Para, Alto grado un docente que representa el 4%.
Permanentemente25 docentes que es el 96%.
- Interpretación: El liderazgo es una cuestión con muchas personas que pueden
formarse, y en la actualidad se habla de un liderazgo transformacional que motivan a las
otras personas y despiertan la consciencia sobre la importancia de alcanzar diferentes
niveles de logros en cada una de sus Funciones y que mejor si para alcanzarlos se basa
en un Manual para evitar ante todo cualquier tipo de conflictos que se dan al momento
de delegar actividades a ser realizadas por el personal.
GRAFICO 4.21: Evaluación de la propuesta. Pregunta 7
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
135
Pregunta 8.
¿El Manual de Funciones ayuda a fortalecer el P.E.I?
TABLA 4.56.Encuesta a los docentes. Pregunta 8
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.22. Evaluación de la propuesta. Pregunta 8
Fuente: Tabla 4.56
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Para esta pregunta los docentes no han elegido las opciones Nunca,
Insatisfactoriamente, Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto grado1 docente que
representa el 4%. Permanentemente eligen 25 docentes que implica el 96%.
- Interpretación: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a fortalecer el PEI,
considerando que en este último deben constar de manera clara lo referente a las
Funciones del personal que se encuentra en el plantel.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
136
Pregunta 9
¿Con la aplicación del Manual de Funciones se puede evidenciar la correlación entre la
gestión administrativa, académica, administrativa, financiera y comunitaria?
TABLA 4.57. Encuesta a los docentes. Pregunta 9.
CRITERIO FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca 0 0%
Insatisfactoriamente 0 0%
Aceptablemente 0 0%
Alto grado 1 4%
Permanentemente 25 96%
TOTAL 26 100% Fuente: Encuestas a docentes
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
GRÁFICO 4.23. Evaluación de la propuesta. Pregunta 9.
Fuente: Tabla 4.57
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
- Análisis: Para esta pregunta igualmente que las anteriores los docentes no han elegido
las opciones de Nunca, Insatisfactoriamente o Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto
grado1 docente que representa el 4%. Permanentemente eligen 24 docentes que
implica el 96%.
- Interpretación: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a la correlación entre
la gestión administrativa, académica, administrativa y financiera y comunitaria,
fortificándose la calidad educativa de la institución y las acciones que realizan cada uno
de sus involucrados.
4%
96%
NUNCA
INSATISFACTORIAMENTE
ACEPTABLEMENTE
ALTO GRADO
PERMANENTEMENTE
137
4.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
4.2.1.COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1.
Como se puede apreciar en las Tablas de resultados de antes y después de la aplicación
de la propuesta se obtiene que el personal docente se encuentra distribuido de acuerdo a
los requerimientos del cargo, es decir realiza sus actividades en consistencia a su perfil
profesional y sus habilidades y destrezas no se encuentran desviadas del título que le
respalda.
Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar la
toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.
TABLA 4.58: Comprobación hipótesis especifica 1
Fo Fe F0-Fe (F0-Fe)^2 (F0-Fe)^2/fe
Nunca 0 0 0 0 0
Insatisfactoriamente 0 0 0 0 0
aceptable 0 0 0 0 0
alto grado 1 13 -12 144 11,08
permanentemente 25 13 12 144 11,08
26 26 0 0 22,15
Fuente: Encuestas realizadas.
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín.
Gl= K - 1 de donde k = 5 entonces Gl = 4. Al nivel 0.5 Corresponde 9,48 áreas de la
cola a la derecha.
GRAFICO 4.24: Comprobación de la Hipótesis especifica 1
0,5
0,4
0,3
Region de rechazo Ho
0,2 no se se acepta Hi
rechaza
0,1 Ho
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x
9,48 valores del ji
Fuente: Tabla 4.58
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
138
- Verificación: Como X2C= 22.15 es mayor que X
2t=9.48, se encuentra en la zona de
rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de
investigación) por lo que se concluye que: Mediante la implementación de nuevos
métodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables
o encargados de los recursos humanos.
4.2.2.COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2.
Como se puede apreciar en los cuadros los docentes de acuerdo a su formación se les ha
distribuido para que se desempeñen en las asignaturas correspondientes a su título y
considerando su perfil profesional se los contrata, es decir considerando el Manual de
procedimientos de recursos humanos.
A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por
parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de
los objetivos planteados.
TABLA 4.59: Comprobación hipótesis especifica 2
Fo Fe F0-Fe (F0-Fe)^2 (F0-Fe)^2/fe
Nunca 0 0 0 0 0
Insatisfactoriamente 0
0 0 0
aceptable 0 0 0 0 0
alto grado 1 13 -12 144 11,08
permanentemente 25 13 12 144 11,08
26 26 0 0 22,15
Fuente: Encuestas realizadas.
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Gl=K-1 de donde k=5 entonces l=4 Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 áreas de la cola a la
derecha.
139
GRAFICO 4.25: Comprobación de la Hipótesis especifica 2
0,5
0,4
0,3
Region de rechazo Ho
0,2 no se se acepta Hi
rechaza
0,1 Ho
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x
9,48 valores del ji
Fuente: Tabla 4.59
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
- Verificación: Como X2C= 22.15 es mayor que X
2t=9.48, se encuentra en la zona de
rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de
investigación) por lo que se concluye que: A través de la aplicación de nuevas
estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y
actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados.
4.2.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 3
A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá
determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro
de la gestión institucional.
TABLA 4.60: Comprobación hipótesis especifica 3
Fo Fe F0-Fe (F0-Fe)^2 (F0-Fe)^2/fe
Nunca 0 0 0 0 0
Insatisfactoriamente 0 0 0 0 0
aceptable 0 0 0 0 0
alto grado 1 13 -12 144 11,08
permanentemente 25 13 12 144 11,08
26 26 0
22,15
Fuente: Encuestas realizadas.
Elaborado por: Gonzalo Sanipatín
Gl=K-1 de donde k=5 entonces Gl=4Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 áreas de la cola a
la derecha
140
GRÁFICO 4.26: Comprobación de la Hipótesis especifica 3
0,5
0,4
0,3
Region de rechazo Ho
0,2 no se se acepta Hi
rechaza
0,1 Ho
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x
9,48 valores del ji
Fuente: Tabla 4.60
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
- Verificación: Como X2C= 22.15 es mayor que X
2t=9.48, se encuentra en la zona de
rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de
investigación) por lo que se concluye que: A través de una evaluación continua a la
Institución en todas sus áreas se podrá determinar desviaciones en las actividades
generando un conocimiento general dentro de la gestión institucional.
4.2.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL.
La auditoría de gestión se permitirá sustentar la elaboración y aplicación de un Manual
de Procedimientos de Recursos Humanos
Hi =A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporciona una evaluación
sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a
optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.
Ho = A través de la innovación de la Auditoría de gestión no se proporciona una
evaluación sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual no
está orientada a optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.
141
A. Modelo matemático
Ho ; X 2 X 1Hi; X 2 < X 1
B. Modelo estadístico
X2 = CHI CUADRADO
Fe
fofeX
22 )(
Fe=Frecuencia esperada,
FO= Frecuencia observada.
C. Nivel de significación
05.0 e = 5%
IC = 95% de confiabilidad.
D. Zona de rechazo
Grados de Libertad
Gl= (5-1) (3-1)
Gl= 4.2
Gl= 8
Gl= 15,507
E. Regla de decisión
HolaAceptaTXcXsi
HolachazaTXcXsi
22
22 Re
142
Tabla 4.61: Tabla general realizada a estudiantes
ALTERNATIVA EXCELENTE MUY
BUENA BUENA REGULAR BLANCO TOTAL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO 246 198 120 79 22 665
PERSONAL
ACADEMICO 164 239 130 73 59 665
INFRAESTRUCTURA 170 216 103 101 75 665
TOTAL 580 653 353 253 156 1995
Fuente: Tabla de las encuestas realizadas.
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fe 33.1931995
)665580()246(
X
Fe 66.2171995
)665653()198(
X
Fe 66.1171995
)665353()120(
X
Fe 33,841995
)665253()79(
X
Fe 521995
)665156()22(
X
PERSONAL ACADEMICO
Fe 33.1931995
)665580()164(
X
Fe 66.2171995
)665653()239(
X
Fe 66.1171995
)665353()130(
X
143
Fe 33,841995
)665253()73(
X
Fe 521995
)665156()59(
X
INFRAESTRUCTURA
Fe 33.1931995
)665580()170(
X Fe 66.217
1995
)665653()216(
X
Fe 66.1171995
)665353()103(
X Fe 33,84
1995
)665253()101(
X
Fe 521995
)665156()75(
X
Tabla 4.62: Tabla de contingencia
ALTERNATIVAS FO FE FO-FE (FO-FE)2
(FO-
FE)2/FE
PERSONAL
ADMINISTRATIVO EXCELENTE 246 193,33 52.67 2774,1289 14,34919
MUY BUENA 198 217,66 -19.66 386,5156 1,7757769
BUENA 120 117,66 2.34 5,4756 0,04653748
REGULAR 79 84,33 -5.33 28,4089 0,33687774
BLANCO 22 52 -30 900 17,3076923
PERSONAL
ACADÉMICO EXCELENTE 164 193,33 -29.33 860,2489 4,44963999
MUY BUENA 239 217,66 21.34 455,3956 2,09223376
BUENA 130 117,66 12.34 152,2756 1,29420024
REGULAR 73 84,33 -11.33 128,3689 1,52222104
BLANCO 59 52 7 49 0,94230769
INFRAESTRUCTURA EXCELENTE 170 193,33 -23.33 544,2889 2,81533595
MUY BUENA 216 217,66 -1.66 2,7556 0,01266011
BUENA 103 117,66 -14.66 214,9156 1,82658168
REGULAR 101 84,33 16.67 277,8889 3,29525554
BLANCO 75 52 23 529 10,1730769
TOTAL x2 62,239
15.507 áreas de la cola a la derecha
144
GRÁFICO 4.27: Comprobación de la Hipótesis general
0,5
0,4
0,3 Region de rechazo Ho
se acepta Hi
0,2 no se
rechaza
0,1 Ho
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 x
15,5 valores del ji
Fuente: Tabla 4.62
Realizado por: Gonzalo Sanipatín
VERIFICACIÓN: Como X2C= 62.23 es mayor que X
2t=15.5, se encuentra en la
zona de rechazo de la hipótesis Ho por lo tanto se acepta la hipótesis Hi (hipótesis de
investigación) por lo que se concluye que: A través de la innovación de la Auditoría de
gestión se proporcionará una evaluación sobre el desempeño de la Unidad Educativa
Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a optimizar el nivel de desempeño de los
recursos humanos
X2C=62,23
145
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
5.1.1. En el Colegio desde su creación hasta la presente fecha no se han realizado
ninguna auditoría de gestión a nivel docente como administrativo, lo que ha impedido a
sus directivos conocer la real situación académica, que les permita establecer y ejecutar
las políticas necesarias y convenientes para una mejor operatividad del establecimiento.
5.1.2. La Institución carece de un Manual de Funciones que permita establecer cada
una de las responsabilidades de todos y cada uno de los directivos, docentes y
administrativos que la conforman, presentándole frecuentemente la duplicación de
actividades realizadas, ocasionando de esta manera pérdida de tiempo y esfuerzos
innecesarios.
5.1.3. El personal docente es reemplazado con mucha frecuencia debido a la continua
renuncia de los mismos; por los bajos incentivos que les ofrece la Institución
repercutiendo esto significativamente en el nivel académico de los estudiantes.
5.2. RECOMENDACIONES
5.2.1. El Colegio necesita que dentro de sus políticas se incluya la realización
periódica de Auditorías de Gestión en todos y cada uno de los departamentos, con la
finalidad de conocer los niveles de eficiencia, eficacia y calidad con que se desarrolla
las diferentes actividades encomendadas y poder tomar los correctivos pertinentes.
5.2.2. La institución necesita que se elabore un Manual de Funciones ajustado a sus
actividades, que guie y oriente a todos los funcionarios respecto a sus responsabilidades.
5.2.3. Los directivos del establecimiento deben procurar cambiar la forma de
reclutamiento de personal; esto evitaría la rotación excesiva de profesores y por
consiguiente la pérdida de personal ya capacitado.
146
BIBLIOGRAFÍA
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Alejos, B. (2002). Auditoria de Gestión Pública. España: Instituto Vasco.
Arenas, P. M. (2008). Introducción a la aditorïa Financiera.Madrid: McGraw-Hill .
Ares, A. (1996). Auditoria Un enfoque integral. Mexico: Pearson Prenticel Hall.
Badillo, M. (2009). Guia de auditoría de Gestión. Quito.
Benjamin, E. (2007). Manual de Administración de Gestión Estrategica. Mexico:
Blázquez, M. (1965). Auditoría. La Habana: Nacional de Cuba.
Cepeda, G. (2002). Auditoría y Control Interno.Bogotä: McGraw-Hill.
Cook, J. M. (1997). Auditoría General II. Bogotá: McGraw-Hill.
Estupiñan, R. (2006). Administracion de Riesgos E.R.M y Auditoria Interna. Bogotá:
Ecoediciones.
Fernández, E. (2008). Concepto de Auditoría. México: Leimsa.
Hernadez, J. (1997). Procesos de Auditorïa Interna. México: Hispanoamerica.
Holmes, A. (1994). Auditorías Principios y Procedimientos. México: Hipanoamérica.
JUMO, D., & M., I. (2006). Diseño y aplicación de Indicadores de Gestión. Loja:
UTPL.
López, C. (2008). ¿Qué es la Auditoría de Gestón?. Colombia: Coediciones.
Mantilla, B. (2008). Auditoría de Pymes. Colombia: Coediciones.
Subia, J. (2007). Curso de Auditoría de Geestón. Loja: UTPL.
Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico.
Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. México: McGraw-Hill.
147
ANEXOS
ANEXO 1: PROYECTO APROBADO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
INSTITUTO DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA:
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Previo a la obtención de grado de:
MASTER EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROYECTO DE TESIS:
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA
PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA
DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA
ALTERNATIVA.
AUTOR:
Lic. Gonzalo Sanipatín
RIOBAMBA - ECUADOR
2011
148
1. TEMA
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO”
DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AÑO LECTIVO 2010 -2011.
PROPUESTA ALTERNATIVA.
2. PROBLEMATIZACIÓN
2.2. Ubicación del sector donde se va ha realizar la investigación.
Unidad Educativa Pensionado “Olivo”. Avenida Santa Cruz, Ciudadela “El Pedregal”
atrás del Parque “Ecológico”.
2.3. Situación problemática.
Actualmente las organizaciones se están enfrentando a cambios continuos debido
alavance vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso
derevisión continuo tanto en sus Funciones como en su estructura y así tomar las
acciones que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso
de cambio noestá exento nuestro país, ni mucho menos el sector privado, el cual está
enfrentando grandes desafíos.
En al año lectivo 2010-2011 el número de alumnos fue de 665 entre educación básica y
bachillerato, se contó con $38.570 dolares mensuales de los cuales en pago a personal
administrativo se canceló $1500,00 y en personal docente $10.500,00 cancelación de
servicios básicos $200,00.
Actualmente sobrepasa de 700 alumnos, de tal manera que es menester en la institución
contar con una auditoría a la gestión de los directivos ya que los mismos son
contratados.
Además la nueva Ley de Educación exige a las instituciones evaluaciones permanentes
de desempeño de sus docentes, para así lograr una educación de calidad.
149
Los dueños de la institución necesitan información del desempeño de sus autoridades,
en la correcta administración par lograr así mejores utilidades.
2.4. Formulación del problema.
Es necesario llevar a cabo una auditoría de gestión para mejorar la calidad de educación
en la unidad educativa Pensionado “Olivo” de la Ciudad de Riobamba durante el año
lectivo 2010-2011, para conocer el dempeño del talento humano.
2.5. Problemas derivados.
Ineficiencia en la toma de decisiones por los responsables del uso de los Recursos
Humanos.
Inadecuado seguimiento por parte de las autoridades para capacitar y actualizar a su
personal en el logro de los objetivos institucionales.
Falta de evaluación en todas las áreas de la Institución que no permiten tomar
decisiones adecuadas en sus actividades generando desconocimiento de la actuación en
la gestión Institucional.
3. JUSTIFICACIÓN
La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización y
alcanzar sus objetivos, apartando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y
mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la auditoría de
gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones,
así como la maximización de la relación coste/beneficio al alcanzarse los beneficios
deseados, allí la importancia de su tratamiento.
150
La Institución no realiza la evaluación de efectividad, es decir no dispone de medidas de
logro de metas, objetivos y otros beneficios que pretende alcanzar y que estén previstos
en la Ley de Educación. No aplica ningún sistema de evaluación de desempeño.
La institución no realiza la evaluación de la eficiencia, porque no dispone de estándares
para comparar los servicios entregados a la comunidad y los recursos utilizados para ese
fin. No aplica ningún sistema de evaluación al respecto.
La institución no realiza la evaluación de la economía de sus recursos. Adquiere
recursos, sean financieros, humanos, materiales, sin obtener la cantidad requerida, al
nivel razonable de calidad, en la oportunidad, lugar apropiado y al menor costo posible.
No aplica ningún sistema de evaluación del grado de economía de sus recursos.
La unidad educativa no cuenta con sistemas de selección, evaluación y seguimiento a
sus docentes.
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar auditoría de gestión a la Unidad Educativa Pensionado “Olivo” de la ciudad de
Riobamba durante el año lectivo 2010 -2011. Propuesta alternativa.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analizar los sistemas de selección del talento humano mediante encuestas para ver si
es correcta la contratación.
- Verificar la validez de los sistemas contables mediante un análisis financiero de las
cuentas para detectar si existen indicios de malversación de fondos.
- Examinar los organigramas tanto estructurales como Funciones verificando que se
este cumpliendo de acuerdo las leyes y reglamentos tanto de la institución como LOEI.
151
5. FUNDAMENTACION TEORICA
5.2. Antecedentes de investigación anteriores.
En la unidad educativa”Pensionado Olivo” no ha sido necesario realizar auditorías ya
que los manejos de dinero no han sido significativos y los encargados de administrar
han sido los dueños.
En la actualidad al existir un número considerable de estudiantes y de acuerdo a las
leyes actuales es indispensable realizar una auditoría de gestión, que será muy útil para
tomar decisiones e informar al fisco de la administración.
5.3. Fundamentación teórica.
1. AUDITORÍA
La auditoría es un instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática,
documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevención para lo cual deberá
ser realizada de acuerdo con normas, técnicas establecidas o que pueda establecerse y
teniendo en cuenta la información recibida de los trabajadores.(BADILLO M. , 2009)
1.1. CONCEPTO DE AUDITORÍA
1.1.1. American accountingasociation
La Auditoría puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar de
manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas
y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así
como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios
establecidos para el caso.
152
1.1.2. Enfoque contable
Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada
a la Institución. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de
acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo
acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.
Se define también la Auditoría como un proceso sistemático, que consiste en obtener y
evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos
de carácter económico - administrativo, con el fin de determinar el grado de
correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego
comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales
calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos técnicos.
"Un proceso sistemático que consiste en obtener y evaluar objetivamente, evidencia
sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carácter económico; con el fin
de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios
establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesada.
(FERNÁNDEZ, 2008)
Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o
administrativas, que se realiza con posterioridad a su ejecución en las Instituciones
públicas y privadas y cuyo producto final es un informe conteniendo opinión sobre las
información financiera y/o administrativa auditada, así como conclusiones y
recomendaciones tendientes a promover la economía, eficiencia, eficacia de la gestión
Institucional o gerencial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y
reglamentos aplicables.
153
1.2. Tipos de auditoría
Internacionalmente las auditorías se clasifican atendiendo a:
1.2.1. La afiliación del auditor:
Estatal
Independiente
Privada
1.2.2. La relación del trabajo:
Externas
Internas
1.2.3. El objeto que se revisa:
- Estatal general.
- Estatal Tributaria
- Independiente
1.2.4. De Gestión u Operacional: Consiste en el examen y evaluación, que se realiza
a una Institución para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la
planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los
recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos
y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno
contable y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de Contabilidad
generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado
de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o Institución auditada.
1.2.5. Integrales: Son aquellas auditorías que se encuentran en el punto medio entre
una auditoría de gestión y una financiera, ya que es contable – financiera y tiene
154
elementos de gestión en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental
de la unidad auditada. En ésta debe definirse en las conclusiones si los Estados
Financieros reflejan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus
operaciones y si los recursos que maneja la Institución y que fueron revisados, se
utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.
1.2.6. Financiera: Consiste en el examen y evaluación de los documentos,
operaciones, registros y estados financieros de la institución, para determinar si éstos
reflejan, razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así
como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de
mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.
1.2.7. Temáticas: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de examinar
puntualmente entre uno y cuatro temas específicos, abarcando con toda profundidad los
aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensión si la
unidad cumple con las regulaciones establecidas.
1.2.8. Especiales: Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, de una
parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o
situaciones especiales y responde a una necesidad específica.
1.2.9. Recurrente: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados
en auditorías anteriores donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo, tratándose
de Auditorías de Gestión, Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.
Auditoría Contable / Financiera / Económica
1.2.10. Auditoría de compra o "DueDiligence": En el caso de Fusiones y
Adquisiciones de Institución, la parte compradora necesita conocer al detalle el estado
de situación de la Institución a adquirir. La función básica de la auditoría de compra o
"duediligence", es evaluar los activos y deudas de la compañía objetivo, investigando
los aspectos significativos de su pasado, presente y futuro predecible (Proyección de
flujos).
155
El duediligence permite evaluar a la Institución en marcha, evaluar sus activos y
pasivos, conocer sus aspectos legales como contratos y estatutos, cumplimiento de la
legislación vigente, marcas registradas, activos intangibles, determinar los riesgos
contingentes del negocio, juicios actuales potenciales y determinar la existencia de
pasivos ocultos, reales o potenciales.
Producto de la realización del trabajo, se realiza un informe con comentarios y
observaciones que servirá como base para la negociación del acuerdo final en temas
como potenciales riesgos contingentes, cláusulas de garantías, etc.
1.2.11. Auditoría de Sistemas de Información
Cuando se generalizó el uso de las nuevas tecnologías, surgió también la necesidad de
realizar auditorías sobre los sistemas de tratamiento de información. En este sentido se
podría decir que la auditoría informática comprende el conjunto de actividades
encaminadas a la validación y verificación de los sistemas, procesos y resultados en los
que se utilicen tecnologías automatizadas, ya sea en cumplimiento de la legislación,
como garantía de la integridad de la información aportada por un sistema o por
alineamiento, con determinados estándares relacionados con el buen uso (bestpractices)
de los sistemas.
1.2.11.1. Tipos de auditorías Informáticas
Regular Informática: Se refiere a las que se realizan a la calidad de la información
existente en las bases de datos de los sistemas informáticos que se utilizan para
controlar los recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad.
Especial Informática: Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos a las
bases de datos de los sistemas informáticos en que se haya detectado algún tipo de
alteración o incorrecta operatoria de los mismos.
Recurrente Informática: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas
elaborados en auditorías informáticas anteriores donde se obtuvo la calificación de
Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o Especial.
156
Tipos de auditorías
De acuerdo a los requerimientos legales, AGN practica los siguientes tipos de auditoría:
• Auditoría Contable: Es el examen de información contable - financiera por parte de
una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intención de emitir una opinión
sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar
la confiabilidad de tal información.
• Auditoría de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones
de una organización o Institución pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los
objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica y
eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurídicas
involucradas en cada caso.
• Auditoría Integrada: Es una actividad que abarca la auditoría contable y de gestión.
Auditoría de gestión
2.1. Concepto de gestión
La gestión es un proceso de coordinación de los recursos disponibles que se lleva a cabo
para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos.
La gestión comprende todas las actividades organizacionales que implican:
• El establecimiento de metas y objetivos.
• El análisis de los recursos disponibles.
• La apropiación económica de los mismos.
• La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.
• Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.
157
2.2. Concepto de auditoría de gestión
La Auditoría de Gestión.- Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están
indisolublemente asociados a esta clase de auditoría.
2.2.1. Eficacia
Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar
expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo
tanto que la organización cuente con una planificación detallada, con sistemas de
información e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la
situación en un momento determinado y los desvíos respecto a las metas proyectadas. Si
esto no existe, difícilmente podrá· medirse la eficacia.
2.2.2. Eficiencia
Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados
para producirlos. Una operación eficiente produce el máximo de producto para una
cantidad dada de insumos o requiere del mínimo de insumos para una calidad y cantidad
de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.
2.2.3. Economía
El concepto de economía evalúa si los resultados se están obteniendo a los costos
alternativos más bajos posibles. Está referido a los términos y condiciones bajo los
cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operación económica
requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera
oportuna y al más bajo costo.
2.3. Objetivos de la auditoría de gestión
En las Auditorías de Gestión anuales, se define como objetivos los siguientes:
• Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones que les han sido asignados.
158
• Determinar si tales Funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y
eficaz.
• Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
• Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o
actividades legalmente autorizados.
• Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la administración de
estos por parte del ente.
• Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del ente
que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, leyes y de la comunidad
en general.
• Alentar a la administración de la Institución para que produzca procesos tendientes a
brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y
objetivos específicos y mensurables.
• Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a
operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y procedimientos
establecidos.
• Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la
calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
• Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros, como
así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y presupuesto de las
Instituciones y sociedades del estado.
2.4. Criterios
En la Auditoría de Gestión, a diferencia de las Auditorías Contables, no existen normas
de aplicación general, tales como las Normas de Auditoría vigentes para la revisión de
los estados contables. Se hace necesario en consecuencia definir criterios de auditoría de
gestión, es decir normas razonables que permitan comparar y evaluar condiciones
existentes.
159
2.5. Control interno y de gestión
2.5.1. Concepto
El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan de
organización, el conjunto de métodos, procedimientos adoptados dentro de una
Institución para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las
metas y objetivos programados.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos
establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia
de sus operaciones y actividades.
2.5.2. Objetivos
• Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
• Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la integridad
de los sistemas de información.
• Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
• Promover la eficiencia operativa.
• Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
• Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.
2.5.3. Herramientas de Control Interno
• Organigramas
• Manuales de Funciones
• Manuales o normas de procedimiento
• Matriz de autorizaciones
160
GUÍA METODOLÓGICA PARA AUDITORÍAS
1.3. De gestión en las instituciones de servicios.
Este tipo de auditoría está dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestión en la
Institución constituido por:
• Subsistema Directivo.
• Subsistema Económico-Financiero.
• Subsistema de Mercadotecnia.
• Subsistema de Abastecimiento.
• Subsistema de Servicios.
• Subsistema de Recursos Humanos
El diseño de la guía para la Auditoría de Gestión desarrolló los siguientes pasos:
1.3.1. Subsistema Directivo.
La evaluación de la gestión del Subsistema Directivo, comprende la revisión de los
métodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.
La planeación comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado
con lo que quiere la Institución en periodos futuros. Parte de la elaboración de las metas,
los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y
tareas; subdivididas en acciones, en las cuales serán utilizados los fondos, recursos y
personal con que cuenta la Institución. Para lograr una adecuada evaluación de la
gestión de éste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso
administrativo, contando con objetivos generales, dividiéndose en objetivos específicos
y las tareas para cumplimentarlos.
Para dar cumplimiento a los objetivos específicos, se aplicarán cuestionarios, utilizando
como técnica la revisión de documentos y entrevistas.
161
1.3.1.1. Planeación
Objetivo general: Valorar el proceso de planeación.
Objetivo específico Nº 1: Valorar la definición de los objetivos trazados por la
Institución.
Objetivo específico Nº 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institución
Objetivo específico Nº 3: Valorar los planes de acción realizados por la organización.
Objetivo específico Nº 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida
planeación de las actividades y recursos.
Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deberá:
1. Verificar los resultados obtenidos en el plan de acción e indagar sobre las
desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificación.
2. Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes,
programas y proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen.
3. Analizar las técnicas de control utilizadas en la ejecución y seguimiento del
presupuesto.
4. Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo
y administrativo, tales como: financiero, de inversión, compra, prestación de servicios,
procesos de investigación de mercados, entre otros, teniendo en cuenta:
• Concordancia entre los objetivos trazados por la Institución.
• Relación entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados
obtenidos.
• Si los planes fueron diseñados dentro de un cronograma previamente establecido y su
cumplimiento fue oportuno.
• Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos
oportunamente.
162
1.3.1.2. Organización
Objetivo general: Valorar el proceso de organización.
Objetivo específico Nº 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que ésta se
refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y
coordinan entre sí.
Objetivo específico Nº2: Valorar la participación de los docentes en la organización.
1.3.1.3. Dirección
Objetivo general: Valorar el proceso de dirección.
Objetivo específico Nº 1: Valorar los canales de comunicación utilizados por la
Institución en el suministro de la información interna.
Objetivo específico Nº 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos
de motivación presentes en la Institución y grado en que se encuentra.
Objetivo específico Nº 3: Verificar si los programas de evaluación del trabajo realizados
permite a la administración supervisar el desempeño de los trabajadores.
Objetivo específico Nº 4: Determinar las características de los dirigentes según el
criterio de los empleados.
1.3.1.4. Control
Objetivo general: Valorar el proceso de control.
Objetivo específico Nº 1: Verificar si existe en la Institución un sistema de control
adecuado que permita evaluar el desempeño de las actividades de la organización.
1.3.2. Subsistema Económico-Financiero.
El subsistema Económico-Financiero está constituido por los métodos y procedimientos
establecidos para registrar, procesar y resumir las operaciones Económico-Financieras
de una Institución. Su objetivo es controlar los recursos financieros y materiales con que
cuenta la organización y brindar la información necesaria y adecuada que permita
conocer el desarrollo de ésta. La calidad de la información que brinda éste subsistema
incide en la adopción de decisiones por parte de la administración para planear y
controlar las actividades de la organización.
163
La evaluación final del subsistema estará dada por la relación, coordinación o mezcla de
la evaluación Económica-Contable y la evaluación del Subsistema Directivo y la de
Recursos Humanos.
Para la evaluación Económico-Contable se tendrán en cuenta los siguientes puntos:
Índices financieros
Cobros
Pagos
Fuentes de financiamiento
Inversiones
Capital de trabajo
Información
Planificación financiera
1.3.2.1. Análisis de los costos
Objetivo General: Realizar una evaluación Económica-Contable de la Institución.
Objetivo Específico Nº 1: Analizar el comportamiento de los Indicadores Económicos-
Financieros de los últimos dos años.
Objetivo Específico Nº 2: Análisis de la Gestión de Cobro por parte de la Institución.
Objetivo Específico Nº 3: Análisis de los Sistemas de Pagos de la Organización.
Objetivo Especifico Nº 4: Valorar la información
Objetivo Especifico Nº 5: Análisis y evaluación de los costos y gastos incurridos por
parte de la Institución y compararlos con periodos anteriores.
Para dar cumplimiento a éste objetivo el auditor encargado deberá:
• Desglosar los costos y gastos incurridos.
• Compararlos con años anteriores.
• Determinar variaciones.
1.3.3. Subsistema Comercial.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los
consumidores (padres de familia), pretende establecer sus necesidades y sus deseos e
influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma
164
que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para
que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la
planificación, organización, dirección y control en la toma de decisiones sobre las líneas
de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa. En estas áreas el
marketing resulta imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas líneas de
productos, desempeña una función de asesoramiento. Además es responsable de la
distribución física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y
supervisa el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de
venta final. El Marketing abarca mucho más que el simple acto de vender.
El Marketing tiene como objetivo dentro de la unidad educativa Pensionado “Olivo”
satisfacer las necesidades de sus clientes (padres de familia), ya que es el mejor método
de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad
de realizar análisis sistemáticos y permanentes de las necesidades del mercado y el
desarrollo de productos o servicios competitivos, así como la organización de
estrategias para las ventas más eficaces.
La evaluación final de éste subsistema estará dada por la relación de la evaluación del
Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Dirección.
Objetivo General: Evaluar la Gestión Comercial de la Institución.
Objetivo Específico Nº 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institución.
Objetivo Específico Nº 2: Valorar los sistemas de información, planificación y control
de Marketing.
Objetivo Específico Nº 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institución.
Objetivo Específico Nº4: Verificar si la prestación de servicio satisface las necesidades
de los clientes.
1.3.4. Subsistema de Abastecimiento.
El Abastecimiento consiste en garantizar una adecuada organización del sistema de
almacenamiento y provisiones unido a reservas económicamente fundamentales.
165
Para valorar estos aspectos se procederá a la revisión de documentos, como: Normas de
existencias, Control de almacén, Métodos de evaluación de inventarios y la aplicación
de índices, relacionados estrechamente con los mismos. La evaluación final de este
Subsistema estará dada por la relación entre la evaluación del Subsistema de Dirección,
el de Recursos Humanos y los objetivos que se exponen a continuación:
Objetivo General: Evaluar el Subsistema de Abastecimiento.
Objetivo Específico Nº 1: Valorar el proceso de Compras.
Objetivo Específico Nº 2: Valorar el proceso de custodia, almacenamiento y registro de
Inventarios.
1.3.5. Subsistema de Servicios.
En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que
brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los
ingresos y utilidades de las Instituciones. Para la Institución es de gran importancia
lograr la satisfacción máxima del cliente y el reto de la Organización es brindar
servicios o productos más competitivos. Para contribuir a ello la Institución tendrá en
cuenta las preferencias y necesidades de éstos.
El desarrollo de productos o servicios más competitivos estará dado por la relación entre
calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su
demandante. Estos factores estarán dados por las eficiencia, economía y eficacia con
que funcionen los departamentos de producción o servicios de la Institución.
La evaluación final del subsistema estará dada por la relación de la evaluación de los
servicios que se prestan, la evaluación del Subsistema Directivo y la de Recursos
Humanos con que cuenta éste.
Objetivo General: Valorar el proceso de prestación de servicios.
Objetivo Específico Nº 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente,
cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida.
166
Para ello se aplicará la encuesta al cliente.
Objetivo Específico Nº 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relación con el
recurso utilizado frente al servicio prestado.
Para ello el auditor comparará mediante el uso de indicadores en un cuadro analítico la
productividad de los servicios ofrecidos.
Objetivo Específico Nº 3: Valorar los activos necesarios en la prestación del servicio,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
• Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios.
• Calidad de los equipos y demás bienes involucrados de acuerdo con las normas de
calidad.
• Oportunidad en la adquisición, adecuación, reposición y mantenimiento de los bienes
(frecuencia).
• Capacidad instalada.
• Capacidad utilizada.
• Costo de mantenimiento.
1.3.6. Subsistema de Recursos Humanos.
Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la
organización. Este subsistema está compuesto por todo el personal que trabaja en la
Institución, dividiéndose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las
afectaciones de la relación entre la organización y los dirigentes y subordinados estarán
dadas por las decisiones y acciones que tome la dirección de recursos humanos.
Encontrándose determinada por las características del entorno, siendo el medio para
lograr la eficiencia, economía y eficacia, con mejoramiento de la calidad y
productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.
La evaluación final de éste subsistema será por la combinación de cada uno de los
indicadores que se expondrán a continuación:
Objetivo específico Nº1: Determinar la composición y caracterización de los directivos
y los empleados, así como sus perspectivas.
167
La caracterización de la fuerza de trabajo se realizará conjuntamente por el área o
departamento y por la organización.
Objetivo específico Nº 2: Análisis de los resultados de la Gestión de Recursos
Humanos.
• Para determinar estos resultados se evaluarán los niveles de competencia, compromiso
y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institución y se evaluará la
productividad de los Recursos Humanos.
• El resultado de los indicadores aplicados se comparará con años anteriores,
determinando las variaciones negativas en caso de tenerlas.
Objetivo especifico Nº 3: Valorar el proceso de selección del personal.
Para valorar el proceso de selección del personal se aplicará un cuestionario, junto a la
revisión de documentos, análisis y observación por parte del auditor encargado.
Objetivo específico Nº 4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que está
compuesto por las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
Para valorar este objetivo se aplicará a los trabajadores y Jefes de departamentos o áreas
la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizará entrevistas, donde se
tratarán los siguientes puntos:
• ¿Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a
Recursos Humanos?
• ¿Qué ventajas ofrecen estas organizaciones?
• ¿Qué atractivos posee nuestra organización para los Recursos Humanos que posee y
los del exterior?
168
2. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES
2.1. Definición de proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos
organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y
predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases
que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las
Funciones de acuerdo con su estructura orgánica.
2.2. Definición de procedimientos
Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un
conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en
relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas
establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo:
procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y
suministro de materiales, etc.
2.3. Diferencia entre proceso y procedimiento
Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas
similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos términos, cuando se trata
de Manuales que orienten la ejecución del trabajo, es más generalizado el uso de
procedimientos, por razones de orden jurídico, confirmado por la Constitución y las
Leyes. En este instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento"
se emplea en forma análoga, especialmente porque se está describiendo el trabajo de
una persona responsable y de allí se origina la descripción del Manual de Funciones.
169
2.4. Definición del manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es
un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma
ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,
Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente en una Institución, en todas sus áreas,
secciones, departamentos y servicios.
Requiere identificar y señalar ¿quién? ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿por
qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
2.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos
2.5.1. Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que
rige las actuaciones en un asunto determinado.
2.5.2. Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue
un fin determinado enmarcado dentro de una política.
2.5.3. Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el
desarrollo de una actividad.
2.5.4. Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la información
necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se
realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.
2.5.5. Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un
procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en
los reglamentos.
2.6. Objetivos, políticas y componentes del manual de procedimientos
• El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad
para complementar los controles de la organización.
170
• Una definición clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento,
así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o
áreas de responsabilidad indefinida.
• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de
los resultados operativos y de organización en el conjunto.
• Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos
basados en datos de registro, documentos contables y diseñados para presentar un
cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con
claridad, cada uno de los procedimientos.
• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institución, conocido
como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección
posible contra errores, fraude y corrupción.
• La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control
de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los
objetivos futuros.
• La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes el pleno
Reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como
la extensión de los necesarios.
• Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y en general
evaluaciones internas e independientes o externas.
2.7. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGÚN SUS
ELEMENTOS
2.7.1. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Título: Se indicará la razón de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y
concisa.
Introducción: Explicación general del procedimiento
Organización: Estructura micro y macro de los procedimientos de la Institución
Descripción del Procedimiento:
- Objetivos de Procedimiento: propósito del mismo.
171
- Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o internas,
requisitos, documentos y archivo.
- Descripción rutinaria del procedimiento u operación y sus participantes: pasos que se
deben hacer, cómo y porqué, identificando el responsable.
- Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujo grama
Responsabilidad, autoridad o delegación de Funciones del proceso, las cuales
entrarán a formar parte de los "Manuales de Funciones" en los que se establecerá como
parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios.
Medidas de Seguridad, Prevención y Autocontrol, aplicables y orientadas a los
procedimientos, para evitar desviaciones.
Informes: económicos, financieros, estadísticos, de labores y autocontrol.
Supervisión, evaluación, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control,
con sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad.
6. HIPÓTESIS
6.2. Hipótesis de graduación general.
A través de la innovación de la Auditoría de gestión se proporcionará una evaluación
sobre el desempeño de la Unidad Educativa Pensionado “Olivo”, la cual está orientada a
optimizar el nivel de desempeño de los recursos humanos.
6.3. Hipótesis de graduación específico.
a) Mediante la implementación de nuevos métodos y procedimientos podremos mejorar
la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.
b) A través de la aplicación de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por
parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los
objetivos planteados.
c) A través de una evaluación continua a la Institución en todas sus áreas se podrá
determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro
de la gestión Institucional.
172
7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS
7.2. Operacionalización de las variables.
Tabla1: Operacionalización de las variables
CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ITEM BÁSICOS. TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
AUDITORÍA DE
GESTION.- Es el examen
de planes, programas,
proyectos y operaciones de
una organización o
Institución pública, a fin de
medir e informar sobre el
logro de los objetivos
previstos, la utilización de
los recursos en forma
económica y eficiente, y la
fidelidad con que los
responsables cumplen con
las normas jurídicas
involucradas en cada caso.
Organización
Utilización de los
recursos
Planes
Programas
Operaciones
Objetivos
Económicos
¿Poseen planes para su
organización?
¿Los programas atienden el
aspecto organizacional de
la Institución?
¿Las operaciones que se
realizan a nivel
organizacional son las
apropiadas para la
institución?
¿Se han cumplido con los
objetivos en el ámbito
administrativo para el
período lectivo?
¿Se utilizan los recursos
económicoseficientemente?
Entrevista
Encuesta
Guía de Observación
184
173
EVALUACIÓN SOBRE
EL DESEMPEÑO.-
proceso técnico de
valoración de la labor del
personal.
Valoración
Desempeño
Talento humano
Financieros
Cumplimiento de
Funciones
Actividades realizadas
Docente
Administrativo
Servicio
¿Distribuye sus recursos
para financiar el talento
humano?
¿Organiza sus finanzas de
manera legal?
¿Cumplen con las
Funciones establecidas en
las leyes y normas?
Cantidad de actividades
realizadas que concuerden
con sus Funciones
Mejoramiento de sus
debilidades
Presenta documentación a
tiempo
Reconocmiento al trabajo
bien hecho
Entrevista
Encuesta
Guía de Observación
174
8. METODOLOGÍA
8.2. Tipo de investigación.
Por el propósito de la investigación es pura o fundamental ya que se ha utilizado varios
conocimientos que han sido orientados a sustentar la investigación para la realización
del presente trabajo.
Por el lugar que se ha efectuado la investigación es bibliográfica ya que se acudido a
bibliotecas; documental en el sentido de que hemos accedido varios que se encuentran
en la institución; y, de campo ya que hemos acudido al lugar donde se produce el hecho
educativo, contactando directamente con los sujetos de nuestra investigación.
Por el nivel o profundidad: exploratoria y descriptiva.
8.3. Diseño de investigación.
En la presente investigación se aplicará un tipo de investigación descriptiva ya que
tiene como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una
Unidad de Auditoría de gestión y un Manual de procedimientos y funciones.
Fue exploratoria por cuanto se averiguó y se reconoció cuales fueron las necesidades
para la el desarrollo de la Auditoría de Gestión, para luego realizar una descripción de
los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elaborará un Manual de procedimientos
y funciones.
8.4. Población.
PERSONAL DIRECTIVO 3
PERSONAL DOCENTE 26
PERSONAL ADMINISTRATIVO 11
ESTUDIANTES 664
TOTAL: 704
175
8.5. Muestra
No se determinará una muestra ya que el universo es manejable y se revisará ante todo
documentación que posea la institución.
8.6. Métodos de investigación.
Método deductivo:
Se lo utilizará para la explicación de premisas o leyes de aplicación universal, para
llegar a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al
problema planteado de tal forma que la comprensión del problema y su sustentación se
afirma en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas.
El método inductivo:
Se utilizará este método al momento de aplicar las encuestas las mismas que después de
su tratamiento individual empírico de investigación que parte de la observación de la
casuística de un fenómeno formular conclusiones de valor general, es decir que
también sustentará la hipótesis planteada después de su análisis.
8.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Encuesta.- Es una herramienta que se ha diseñado con preguntas cerradas, que se
aplicarán para recabar información de cada una de las variables.
Entrevista.-Es otra técnica utilizada para la recolección de información, para lo cual
se elaborará un cuestionario para preguntar a los directivos.
Observación directa.-Se elaborará una guía de observación no participante,
estructurada, para recolectar información de ciertos documentos.
176
8.8. Técnicas de procedimientos para el análisis de resultados.
Para el procesamiento de la información adquirida a través de los diferentes
instrumentos elaborados se utilizará Tablas y gráficos elaborados en Excel, y para su
respectivo análisis se efectuará determinando sus porcentajes y las cantidades más
relevantes obtenidas de la tabulación de los resultados.
9. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.
El presupuesto se lo ha calculado en base a las necesidades que se puedan presentar
conforme las distintas etapas de elaboración del proyecto, los mismos que serán
cubiertos por el autor del mismo. Se detalla a continuación los valores estimados de
acuerdo al mercado:
DETALLE V/UNITARIO V/TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Movilización autor, para consultas, investigaciones
bibliográficas y de campo $ 80.00 $ 80,00
Asesor de Tesis $ 150.00 $ 150,00
RECURSOS TÉCNICOS
Reproducción de encuestas, entrevistas y hojas de
observación $ 0.03 $ 30,00
Revistas especializadas $ 3.50 $ 35,00
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Alquiler Equipo de Computo 10 días $ 6.00 $ 60,00
Compra de 2 tóner SAMSUNG impresora laser $ 75.00 $ 150,00
RECURSOS MATERIALES
Papel Bonn 4 resmas $ 3.85 $ 15,40
Empastados para tesis $ 8.00 $ 40,00
IMPREVISTOS $ 56,00
TOTAL $ 616,40
177
10. CRONOGRAMA.
Nº ACTIVIDADES MES Nº 1 MES Nº 2 MES Nº 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Elaboración del proyecto.
2 Revisión y aprobación del proyecto.
3 Elaboración de la tesis.
4 Ejecución de la Auditoría de Gestión.
5 Revisión y correcciones por el tutor.
6 Redacción del informe final.
7 Revisión de la tesis terminada.
8 Pre defensa
9 Defensa
178
11. ESQUEMA DE TESIS
PORTADA
CERTIFICACIÓN
AGRADECIMIENTO
AUDITORÍA
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN – SUMMARY
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. ANTECEDENTES
1.2.FUNDAMENTACION TEÓRICA
CAPITULO II : MARCO METODOLÓGICO
2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
2.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
2.3. METODO DE INVESTIGACIÓN
2.4. TÉCNICAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
2.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
2.6. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS.
CAPITULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS.
1.2. TEMA
1.3. PRESENTACIÓN
1.4. FUNDAMENTACIÓN
1.5. CONTENIDO
1.6. OPERATIVIDAD
179
CAPITULO IV: EXPOSICIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
4.2. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL.
4.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1. PROYECTO APROBADO
ANEXO 2. CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
ANEXO 3. CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN
180
BIBLIOGRAFÍA
Alatrista, M. (2007). Programa de Auditoría. Mexico.
Alejos, B. (2002). Auditoria de Gestión Pública. España: Instituto Vasco.
Arenas, P. M. (2008). Introducción a la aditorïa Financiera.Madrid: McGraw-Hill .
Ares, A. (1996). Auditoria Un enfoque integral. Mexico: Pearson Prenticel Hall.
Badillo, M. (2009). Guia de auditoría de Gestión. Quito.
Benjamin, E. (2007). Manual de Administración de Gestión Estrategica. Mexico:
Blázquez, M. (1965). Auditoría. La Habana: Nacional de Cuba.
Cepeda, G. (2002). Auditoría y Control Interno.Bogotä: McGraw-Hill.
Cook, J. M. (1997). Auditoría General II. Bogotá: McGraw-Hill.
Estupiñan, R. (2006). Administracion de Riesgos E.R.M y Auditoria Interna. Bogotá:
Ecoediciones.
Fernández, E. (2008). Concepto de Auditoría. México: Leimsa.
Hernadez, J. (1997). Procesos de Auditorïa Interna. México: Hispanoamerica.
Holmes, A. (1994). Auditorías Principios y Procedimientos. México: Hipanoamérica.
JUMO, D., & M., I. (2006). Diseño y aplicación de Indicadores de Gestión. Loja:
UTPL.
Lopez, C. (2008). ¿Qué es la Auditoría de Gestón?. Colombia: Coediciones.
Mantilla, B. (2008). Auditoría de Pymes. Colombia: Coediciones.
Subia, J. (2007). Curso de Auditoría de Geestón. Loja: UTPL.
Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico.
Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. México: McGraw-Hill.
181
ANEXO 1.
Tabla0.1: GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN
OBJETIVOS ACTIVIDAD DE
CONTROL
PRUEBAS DE
AUDITORÍAS
Diseñar e implementar las estrategias
que permitan alcanzar los objetivos de
la Institución, considerada como un
conjunto.
Mantener flujos de información que
permitan la puntual comunicación de
información interna y externa precisa
al personal correspondiente
Garantizar que el personal de la
Institución que conoce el
comportamiento y las conductas
aceptables
182
ANEXO 2: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA MISIÓN
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO “OLIVO”
ENCUESTA
Objetivo: Recolectar información necesaria para la auditoría de gestión a la Unidad
Educativa Pensionado olivo
Indicaciones
- Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no según su criterio.
1. ¿Tiene la Institución un concepto de misión que exprese su razón de ser?
SI --- NO ---
2. ¿El enunciado de la misión identifica el quehacer esencial de la Institución, cuyo
propósito se cumple con el estudiante?
SI ----- NO---
3. ¿Se ha formulado en términos claro la misión, particularmente del personal?
SI --- NO---
4. ¿La misión está difundida y se mantiene presente entre el personal de la Institución?
SI --- NO ---
5. ¿El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la misión de la
Institución?
SI--- NO---
6.. ¿El enunciado de la misión contiene conceptos que denotan valor para sus diferentes
partes interesadas?
SI --- NO---
7. ¿Se mantiene entre el personal una orientación hacia el cliente con la idea de
satisfacerlo?
SI--- NO---
8. ¿La Filosofía de la misión sustenta el nivel de responsabilidad social?
SI--- NO---
9. ¿Es la misión realmente una guía de actuación?
SI--- NO---
10. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas son congruentes con el
contenido de la misión?
SI--- NO---
183
ANEXO 3: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA VISIÓN
UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO“OLIVO”
Encuesta
Objetivo: Recolectar información necesaria para la auditoría de gestión a la Unidad
Educativa Pensionado olivo
Indicaciones
- Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no según su criterio.
CUESTIONARIO
1¿Tiene la Institución una visión que defina claramente lo que quiere ser a largo plazo?
SI--- NO---
2. ¿La misión se ha formalizado mediante un enunciado explícito?
SI--- NO---
3. ¿El enunciado de visión contiene conceptos que denotan el valor que estará creando
para sus diferentes partes interesadas?
SI--- NO---
4. ¿La visión está difundida en forma permanente entre el personal de la Institución?
SI--- NO---
5. ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas es consistente y
permanente a través del tiempo?
Si---- NO---
6. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas gerenciales son congruentes
con el contenido de la visión?
SI--- NO---
7. ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen mental?
SI--- NO---
8. ¿La visión es deseable particularmente para el personal, porque en ella identifica
oportunidades de desarrollo y objetivos personales?
9. ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la alta dirección proyecta la
idea de que sea factible alcanzarla?
SI--- NO---