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Tecnologías de la Informacióne Innovación Tecnológica
Ricardo Baeza Yates
DCC, Universidad de Chile
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Resumen
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Tecnología y Sociedad
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Impacto de las TIs
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Desarrollo de Software
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Deformaciones del Mercado
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Interacción Humano-Computador
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Inter faces con Sentido Común
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Impacto Social de Internet
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¿Que apor ta Internet?
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Internet en Chile
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❏ wq6C,!��>@,!a0:T,!/�.(:46�/�1�EF>@1�E�:Q.(:410/�6�k�:T,!/Fuentes: www.todocl.cl, www.nic.cl
��� ����������������������! "�$#&%('!)!)!*¿Cómo será la nueva plataforma tecnológica?
Internet versus Otros mediosElementos estructurales
Diálogo Libro Teléfono Radio TV InternetTelepres
enciaSíncrono 1 0 1 1 1 1 1Asíncrono 0 1 0 0 0 1 1A distancia 0 1 1 1 1 1 1Bidireccional 1 0 1 0 0 1 1 1:1 1 1 1 1 1 1 1 1:n 1 1 0 1 1 1 1 n:1 1 0 0 0 0 1 1 n:m 1 0 0 0 0 1 1Visión 1 1 0 0 1 1 1Audición 1 0 1 1 1 1 1Tactil 1 1 0 0 0 0 1Olfativo 1 0 0 0 0 0 1Gustativo 1 0 0 0 0 0 1
Pepe Flores, 2000
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Participación del mercado doméstico para centrales telefónicas digitales (Dittberner Asoc, 1998)
Mercado Fabr icante %
EUA Lucent (50), Nor tel USA (32) 82Canadá Nor tel 84 Alemania Siemens(67), Alcatel Germany (31) 98 Suecia Er icsson 97Francia Alcatel 88I talia I taltel 54Japón Fuj itsu (23), NEC(29), Hitachi(22), OKI (19) 93Brasil Er icsson (17), Siemens (23), NEC (17), Tropico (31) 88
Superando la naïveté: competición, libre comercio y otras mentiras
��� ����������������������! "�$#&%('!)!)!*La convergencia abre ventanas de opor tunidad
contenidos
computación telecomunicaciones
Participar de la fiebre de oro de Internet
interactividad
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Alcance de las TIs en Estados Unidos 1998 2004
Empresas con websites
grandes 90 % 98 %
medias 50 % 95 %
pequeñas 10 % 70 %
# total 100 106
con PCs 36 66
conectados 25 58.5
Domicilios(millones)
Fuente: Morgan Stanley Dean Witter Research, 1999
��� ����������������������! "�$#&%('!)!)!*Fuente: Department of Commerce, USA
Alcance de las TIs en Estados Unidos
De 1995 a 1998: • responsable solamente del 8% del PIB• contr ibuyó con más del 35 % del crecimiento económico
En 2006:• la mitad de la fuerza de trabajo estará empleada en producción de TIs o en empresas intensivas en su uso
La industr ia de software, por si sola, en el 2000: • emplea más de 800 mil personas y crece 13 % al año, contra 2,5 % del resto de la economía
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“ La innovación se ha transformado en la religiónindustrial de fines del siglo XX.”
“ Aún así, hay mucha confusión acerca de qué es lainnovación y cómo se logra.”
Survey: Innovation in Industry
The Ecomomist, Feb 20th 1999
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“ Las Empresas en el 20% superior de una encuestasobre innovación (realizada por FORTUNE) habíanobtenido rentabilidades que duplicaban las de suspares.”
“ Las empresas estadounidenses temen que siendo lainnovación el secreto del éxito, ellas no puedanlograrlo.”
The Ecomomist, Dec 4th 1999
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¡¡La Innovación no es una opción!!
¡Es un imperativo sistémico de supervivencia!
¡Sólo amplificado y acelerado por el vértigo de laglobalización y la digitalización!
La innovación es una capacidad disponiblebiológicamente para todos los seres humanos.... ¡Y, socialmente, para toda organización humana!
La innovación no necesita, por tanto, ser desarrollada.
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La Innovación requiere solamente ser liberada de las“ cadenas” que impiden su manifestación plena
La Innovación necesita ser “ des-encadenada” de losfactores culturales que la encadenan:
- Paradigmas encadenantes- Prácticas sociales encadenantes- Estados de ánimo encadenantes
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“ La Cultura es no sólo la piedra angular, sinotambién la fuente fundamental de nuestracompetitividad”
Pekka Ala-Pielilä
Presidente NOKIA
“ Factores Determinantes de laInnovación en Empresas Chilenas”
Carlos Vignolo“ Zen en el Arte de Innovar”
Estudio Públicos Nº 70, otoño 1998
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Factores Determinantes de la InnovaciónRelativas a la Génesis de la Innovación
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_�`�a�b!adc(e(`fe(gdh�` i(j�i�k"a�e�l�e�m(n�o p�a�q�a�b�an�l(o r�i�rWj�s�t�o q�i*p�i(` iWo l(l�adc(i(`
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Factores Determinantes de la Innovación Relativas a la Organización para Innovar
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Factores Determinantes de la Innovación Relativas a las Redes y Alianzas para Innovar
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“ La esencia de la innovación es recrear el mundo deacuerdo a un ideal o visión particular. Crear nuevoconocimiento significa literalmente recrear la empresa ya cada uno de los que la conforma en un ininterrumpidoproceso de auto-renovación organizacional y personal.”
The Knowledge Creating Company
Nonaka, Takeuchi
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El Paradigma Racionalista
- Niega el fundamental rol de la emoción y la“ inteligencia emocional”
“ Cuando comparé el desempeño de las ‘estrellas’ conlos ejecutivos promedio en posiciones de liderazgo‘senior’, cerca del 90% de la diferencia en sus perfiles eraatribuible al factor “ inteligencia emocional” más que ahabilidades cognitivas”
Daniel Goleman
What Makes a Leader?
HBR, nov-dic 1998
-/. 021436587
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El paradigma mente - cuerpo genera el mito delejecutivo que ‘toma decisiones’
❏Folklore: El gerente es un planificador reflexivo, sistemático.
❏Los Hechos: Estudio tras estudio se ha demostrado que losgerentes trabajan en forma continua, que sus actividades estáncaracterizadas por lo breves, variadas y discontinuas, y que estánfuertemente orientados a la acción “ and dislike reflective activities”
“On Management”
Mintzberg
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El paradigma racionalista impide ver el fundamental rol dela habilidad por sobre los conocimientos:
Ámbito mediaAdministración general 4.1Gestión Comercial 4.1Finanzas 4.0Gestión de Operaciones 3.9Tecnologías de Información 3.9Área Tecnológica 3.8Economía 3.8Gestión de RRHH 3.8Contabilidad 3.3Investigación de Operaciones 3.3
Ámbito mediaEmprender 4.7Innovar 4.6Comunicación 4.6Trabajar en Equipo 4.6Administrar el tiempo 4.5Liderar 4.5Aprender a Aprender 4.4Investigación Autónoma 4.3Inglés 4.2
9&:<; =&>@?�A<B$C D E<AGFH�IKJML2D N@O2P<Q J@O2D R<NMB<:SQ A<T�:<U8J<Q P<VWN<A<T�B<:SQ JMO�JGC C :GC JMB<:YX N<EZ:<N<D :GC [ JS\]D L^D Q
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Escala 1 a 5
-/. 02143658g
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El Paradigma Racionalista impide la participación detodos en la innovación:
“Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder.
Ustedes no pueden hacer nada al respecto porque su
falla es una enfermedad interna que ustedes tienen.
Ustedes creen firmemente que la gestión sólida significa
ejecutivos por un lado y trabajadores por el otro; en un
lado los hombres que piensan y, en el otro, hombres que
sólo pueden trabajar...
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... Nosotros hemos pasado esa etapa, estamos seguros que los negocios se han
transformado en algo ter r iblemente complejo. Sabemos que la inteligencia
de unos pocos tecnócratas, incluso los más br illantes, es insuficiente para
enfrentar esos retos. Solamente la inteligencia de todos los empleados puede
permitir a una compañía vivir con los altos y bajos de los requer imientos de
un nuevo ambiente.
Sí, nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder , porque ustedes no son
capaces de sacar de su mente un obsoleto Taylor ismo que nosotros los
japoneses nunca hemos tenido”
Matsushita, 1998
-/. 0214365�i
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El Paradigma Racionalista impide la participación detodos ...¡también en el diseño estratégico!
“ Strategy making must be democratic”“ Strategy as Revolution” , Gary Hamel, HBR, jul-ago 1996
El paradigma competitivo- atomístico también bloqueala innovación:
❏ porque dificulta el trabajo en equipo y❏ genera estados de ánimo contrarios a la innovación:inseguridad, ansiedad y estrés.
h�j�k�l�m�n�����l�����l! "l$#�&%('*)$+$+$,
Especialmente en una cultura caracterizada por:- el “chaqueteo”
- la desconfianza
- la soberbia
- el autoritarismo
... y por estados de ánimo culturalmente opuestos a lainnovación
- el fatalismo
- el escepticismo
- la desconfianza
-/. 0214365�o
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Obstáculos para innovar en Chile:
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Decálogo de la innovación para laEmpresa chilena
1.- Declare públicamente y reitere permanentemente elcompromiso de la empresa con la innovación, comoparte central de su Misión.
2.-Valore, promueva e incentive actitudes innovadoras detodos los miembros de la organización, generandoespacios para la experimentación, el aprendizaje y elerror.
3.- Promueva el trabajo en equipo como la unidad básicapara innovar. (Des-incentive a los genios solitarios)
-/. 02143658¾
h�j�k�l�m�n�¿���l�����l! "l$#�&%('*)$+$+$,
4.- Innove a partir de aquello en que su empresa tieneuna sólida capacidad técnica, experiencia y tradición.
5.- Genere una estructura y una cultura organizacionaldescentralizada y flexible pero que garantice unaactitud de responsabilidad de los equipos queconforman la organización y que permita un rápido yeficiente control de gestión de ellos.
6.- Participe activamente en redes, circuitos y clubesmundiales en que se está permanentementereinventando su industria (viajando, leyendo,generando alianzas, etc.)
h�j�k�l�m�n�¿���l�����l! "l$#�&%('*)$+$+$,
7.- Declare a sus clientes y proveedores como susprincipales socios en el proceso de innovar: innove paraellos y con ellos.
8.- Genere y mantenga un estado de ánimo organizacional deconfianza y compromiso, que asegure sobrellevar bienlos fracasos transformándolos en aprendizaje colectivo ylogros futuros.
9.- Sea un observador de los cambios que ocurren en suindustria y en el entorno relevante, de tal manera depoder actualizar la Visión que le da sentido a la Misión dela Empresa y generar alianzas estratégicas.
-/. 02143658À
h�j�k�l�m�n�¿���l�����l! "l$#�&%('*)$+$+$,
10.- Invierta en el desarrollo de destrezas fundamentalespara innovar en los miembros de la empresa:trabajo en equipo, gestión de proyectos, aprendera aprender, liderazgo, negociar, escuchar,especular, lidiar con juicios negativos, diseñar, etc.
Gentileza: Club de Innovadores
h�j�k�l�m�n�¿�Á�l�Â�Ã�l!Ä"l$ÅÂ&%('*)$+$+$,Fuente: Pasteur ’s Quadrant: Basic Science and Technological Innovation, Donald E. Stokes, Brookings Institution Press , 1997
Modelo de Cuadrantes para Investigación Científica
Investigación básica pura
(Bohr)
Investigación básica
inspirada en uso
(Pasteur)
Investigación aplicada (Edison)
Si
No
SiNo
¿Consideraciones de uso ?
¿Búsqueda de conocimiento fundamental?
Investigación inspirada por :
T.T.
-/. 02143ÇÆ4È
h�j�k�l�m�n�¿�Á�l�Â�Ã�l!Ä"l$ÅÂ&%('*)$+$+$,
Olas TecnológicasLas olas no aparecen, se gestan y retroalimentan
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Pepe Flores, 2000
h�j�k�l�m�n�¿�Á�l�Â�Ã�l!Ä"l$ÅÂ&%('*)$+$+$,
Efecto Torbellino(Rápido cambio nos aflige, la ola nos revienta en la cara)
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Pepe Flores, 2000
-/. 02143ÇÆ45
h�j�k�l�m�n�¿�Á�l�Â�Ã�l!Ä"l$ÅÂ&%('*)$+$+$,
Olas Tecnológicas¿Hay algo nuevo bajo el sol?,¿Existe alguna regular idad?
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Siguiendo las olas:Trayector ia Innovadora del DCC
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Intuición Tecnológica
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Productos de la Innovación
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Prototipo
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Emprendimiento y Star t-ups
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Plan de negocios:
producto
competencia
marketing
capital
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Ciclo de Innovación
Concepto
TICs Avanzadas
Concepto Prototipo
Transferencia Tecnológica de Software
Desarrollo Entrega
Programa de Nuevas Tecnologías
Prototipo
E-Business
Concepto de NegociosPlanificación e
Implementación
³�´ µF¶·7¸ Å
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DCC: AccessNova Incubación
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Interacción entre la gestión de latecnología y la gestión de recursos
humanos
G est ión d el cam b iot ecnol ógico
G est ión deR ecu r sosh u m an os
T ecn ología en u soactu al m en te
H ab i l i d ad es t écn i casen u so
M u n d o in t er n o
M u n d o ext er n o
V igi lan ciatecn ológi ca
O b ser vator io d eevoluciónd e p er f i les
I n ter accióncon la
p lan i f i caci ónest r at égi ca
F u t u r os pr ob lem as y n ecesidad es
³�´ µF¶·7¸ Ç
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Reflexiones y Propuestas
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Pepe Flores (Chile)
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Reflexiones sobre lo que no ha cambiado
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Más allá de las distinciones
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Antecedentes anecdóticosPreguntas de sobremesa
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3 Grandes Transformacionesde los ultimos 30 años
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■ “Los profesionales que SUS empresas necesitan”
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Cambiar el exitómetro❏ ¡I��|?���;� ��7}L|?��z���� �Ë î Î Ü�ÐÓnog%í*dLÐhdLpWb Î Ü�ÐÓnog ô�d*ÑÕjJp('0jJpÚnod�Ô�g�påÔ�j g�e�Ò\j1e(gÐÓg%pÚg*Ô�g*påÔ�Ü�pWØoj(Ñc`Õb(jJpàö
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❏ ¡I��|?���;� �7}����%|?}���� �Ë ý[d ú `cÔ�` k:d�e Î no`äÑÕ`cfÓdLfhj(p– Desarrollar la comunidad que las hace posibles
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Cambiar la competencia porcolaboración competente
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El Futuro de Chile … ¿Dónde está?Generador y Adoptante temprano de Tecnologías
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Reflexiones sobre ChileQué queremos conservar
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Gonzalo León (España)
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Consecuencias
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recomendaciones genéricas para gobiernos e instituciones
públicas y privadas de todo el mundo
³�´ µF¶·7Ä@³
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Cuantificación del déficit de profesionales2 0 0 .0 0 0
1 7 5 .0 0 0
1 5 0 .0 0 0
1 2 5 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0
7 5 .0 0 0
5 0 .0 0 0
2 5 .0 0 0
0L E L P I R L S S F D K E A B N L I F U K D
Fuente: IDC (1999)
El déficit también es un síntoma dela capacidad de un país en laSociedad de la Información , pero... ¿ es real ?
Año
Déficit
%
1998 1999 2000 2001 2002 2003
2 5 11 11 13 13
10.000 100.000
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Objetivos Concretos
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³�´ µF¶·7Ä ¸
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Actividades en marcha
Extracciónde
conclusionesy
recomendaciones
Diseño deuna encuesta
(600 empresas)
Procesamientoe
interpretaciónde los datos
Panelescon
empresasdel sector
Equipo de trabajo
Obtenciónde datos
sobre flujos
Simulaciónde modelos
de flujos
Segmentaciónde las
necesidades
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Pablo Palma (Chile)
❏ �V� � °�}���)~I� z��7z���º;����}*|0���P��}'��°%�@}*�$�\��|'�1�)}��J�F�0�;}L����;��}��:z �%z �«�;z �7��}��0�\z�| }0�«�%|?z �S°%�0�J�F�z �� �»���}�|G���0�0�1���K��°$�\z��@Á��(�P�?�)}��%�(|G}'}��C�$|G}0�*� �� ¡I}�| �:z������P�8�G���0�;���N�%}��%|?z �S°%�0�:z �¼E��}*|0� �P���1z �
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³�´ µF¶·7Ä Ä
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El Círculo Vir tuoso❏ ~��G�7��º1�¹�$}�����|0| z��P�J�)�(�P�%½ °%�1��|��;�%� �$}��(§����z������8º;� �¹z)ßS°%�J}�¤%|?}��❏ ~����%|?}���� �«�\}����7z��1��½ �F� � �«�P�1�$}*|?}0�«�C°$���S�J���;}0�«��z �«��}�|����F¤�}��
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❏ �X� �¹}����%|?}���� �«��}�����z��;��½ �8�G� �«�����0�Jz��7���1}0�¹���%|?}����%}��%§�%}0�*��|0|Gz��F�1���,�:}��0��z��1z�½ º1� ¼E��}7�8�%�:}*|0�����0�Jz������P�8�G���
❏ �X���$|Gz �W°%�0���J���E�����0�1z������a�8�%�0|G}��@}*�$�:�)}��a�8���(°%�@z��:}*���7z��J��½ �P� z
Dos tipos de medidas (G. Moore)
❏ ]!�8½ �;}���}0w � z�|0�3���1�F���§ �1}�½���P§}L�J�G�❏� _%�0�1}0z w��!}0����|�|?z��8�;z)�%}'�(�F�$½ °%�;��|0�1�$� �}��¹�%}��a����ºJ�
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Las 7 Propuestas
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¨ }��0��z��;z�½ �8�?�����J���K�}��;� �¹¡¢¼ �@}��❏ ÆVz��?z)}��K���%�P�8�?�����Jz���}0�¹�%}'}�x�z��@}*|0�0�1z�¤�� ��� �%� �¹}��K}��Ï¿^ ¨❏ �!}�����|0|?z��F�1z��:}����%|?����z)�%}��;� �¾ �Gz��µ�\z��?z)}L�È}�x�z���}L|0���1z❏ ¡¢°�}�|0�\�)�$}"}L��(|?� �%�)�%}��%|?z �S°$���:z �«��}*�0��z��;��½ �F�?z �«����|?�)�X���J�P��z ���@À�|0�P� �❏ ¡Iz��;z)�$}"}L���%|?}0��� ��7�����;z������1}��E�?z��Kz��:}�|���� �¹�%}'}0x{z��3}�|0���Jz�����|?�
�X���J�F��z ����À�|0�F�?�
³�´ µF¶·7Ä Å
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Alfredo Piquer (Chile)
❏Y �1�(�;���N�%}0���%}��1�)}�� ��}�|��J}��%�0�;����}�|?�*z��7���Ï}�� � �%�(�P���1���
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❏Y �1�(�;���N�%}0���%}'}*�y���Gz�����������|¯�)x¶´%�F�1}�´����0�;���J� ��J|G�����������0�1z���}��¹}��J}*�0�J|G���$�F�?� �
❏Y �1�(�;���NßS°�}'� �(°%�@}��;���P��}*�z�| ��¤�8�P�J�%� �,�}��1�·p%z��0�1}0�%� �E�%}�(���:z�|0�������;���
❏ ¥¦�(°%��zX�;��|?}����8�;�%� �+��z����J����}��,��z�|0��z)���;���:}L����z��;z�½ ºJ�❏ x�z���}L�����|0�;z �*w�¸ �¡.°¹¬�º¤�ª �£��; �¬.�¤��%�ª§¤¨%£�¥K¨%�»�%�&��£ ���ª ��%¡.�Z¢&£r¥"¬.#��¼½�.��£;¢¤�b¥)������§��&�%¢&¬º&£��#£���¬.¾ª¿��¤£�¬
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Primera reflexión
❏ x´%�P�J}"��}'}��(�\Á)ßW°�}0�%�����$z)���1|?Á �� ������%�?��|���Á �«|?Á��%�J�z)ßS°�}7�J��|G}�½ �J���E��z)}0��»°@�(�P�0�1}��%�:}
� ����ºJ��}��«�?z��,�3}���z �«�?z����S�F���Jz���}0�r�\���z�|?��¤%�J}0��}0�(��Á��´����0�1}����$z��C°$�T´�z���Á �� ��z �«��°7}��(�:����|?}�}�|"�1z �7� �(��}����:z �¹}L�ÈßS°�}'��z��3z ��Fº1�%}�| }��
� ��z���}���}���z �«°$�,�%|?z�¼}�����z��7��ºJ�¹ßS°�}���z �«��}�|0���P�:���°%����|¯}0���J°�}�|��?z �¹}L�E�1�)�W�P|?}L���0�;���N�%}��1���°�}*��}L�Gz���z��Cº1�
³�´ µF¶·7Ä Ç
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Ejemplos
❏ Æ����F�:�)�%}�½ |?�����%}0�«�8�%�P�0�1���J�F�� �¹}����%|?}��*��|0�1���1}0�¹}*��(�%�:}�|���}*�
❏ ~I�N}*�y¾!z�¤%�J}�|���z�§}*�np%���7}0�«°%���)}�� �?}*�$���J���§}L�E�}L�¯�$}��}�|"�J��|?}*½ �1�
❏� z��\}L�7}L�@z �«�%|?z�¼}*�0��z �¹�%}���} z�|?���C�J}*�$�\z)�$}7�J�}0�S°� ���0�;���,�$|Gz��:}��(�;z������y}��,½ |?���K}0�(�G���J�
❏ �Vz �«�$|Gz�¼}L�0�\z �¹�$}7�8���J|G� }0�(�(|0°%�0�1°%|?�)��z��,�(ºF�C�J�%z �¹}���?z��C����|G���0�J���,�?z��,�;� �«��}��?}��(�;�%� �$}��
❏ �V� �¹}L���%|?}���� �«½ �Jz�¤����;}0�7}��K�(�%�:}�|���}*�«�P�J}�����K�(°����}�|�� �J�z�| }0���)~^~IÂ�Â
❏ �V���?z�����z��8�;�%���0�J���K�%}'}��C�%|?}0�*� �«½ �;z�¤��h�1}0��J|G� �W�P���;z������1}��¹�1}�Ã�}*���%�1z�§ �1z �«¤����$�Gz �( y�F�1}*��)��� }��%�J|?z ��}��| z��?}��������1}��$�\z��?z�����z��8�;�%� �%z �r�(°7}L|?�)�%}'xD´$�F�1}
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Segunda reflexión
❏ x´%�P�J}7�$°�}0�%}'��}*|'�8º;�%}�|)����F�}��a��°%��� �1���F§ ¡ � ¿�é[¦~Ä ¥ � � ]!¥ �¦~ ¬ � p ¨ ¿^¥�� �❏Y ��|��Jz �¹}6Ã:}L�C�$�;z �¹�%}��J�)}*�?z���z���º1���J|?� �S�F�0�1z������1wG�?z�¤%|?}*§�7}��(�?��§ ��� �$}*|?��§�*���P�@z���}0�»§}0�S°� ���0�;�����
❏ ~½Ã�}��C�$�;z)�%}��1�V�%°�}���)}��Gz���z��CºJ� wp%}�|�� �P�0�1z)�}��(���%°�}0�(��z ���(�$�\}�|0��z �❏� �J| z �¹}6Ã:}����%�;z �¹�%}��J���%°7}L��)}��Gz���z��CºJ� w�½ �F|G��| }0�(�;�%}��%�0�1���Ï�·pS�8�P�F�?z�� Y ���F�1}�¼ § °%�%�P�}L|?�(�;�$� �%}0�»§�|��P�� �$z �
❏ ¥¦�(�%�F|?���0�;���,�������Jz������;w ¨ z��@��|��7z �»�P�0�Jz���}0�¹�%}�P�J�}L|?����½z�§ �@���%�:}L�7}L|��1� �«¼)��°$�F�J�F���|0�;� �¹}L�E�J� �¹Á�|G}0� ��z����%}�¼���:}���}��@z �«°%������z �(�8���1���K������%�?� �%�
³�´ µF¶·7Äõ
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Ejemplos de áreas posibles
❏ ~IÃ(½z��}�|��$��}��%�❏ Ž_���ßS°�}0�%�❏¬ }��W�;z �¹�%}�����½z��3� �(�P�z �
❏ ¥��%�P�8�G���0�Jz���}0���$}�¤�������)���$�T´��❏¬ � �(�#�(�P�?�����;���K�$}*�Ï����� }0��z)�)�(�%�:}*|��7}L�y����|?�����8�P� ���0�;z���}0�¹�%}��F�$�\}�|?À��
❏ ~V�W°%�?�����J���K�)� �J�(�\���$���J�)}*�+�G� �(��}��P�J����z
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Tercera reflexión
❏ Â�|�½}��%��}���}��G}0�(�J�%� �E�%}��(|?��¤���Ã\��|£}��,�Jz �¹}��(�?z��F�1z ��7��| �½}���}�|G��|'¼)�%|?}0��}L|����|£}0�(�\z ��F�1�}L|?���0½z �
❏Y z��F°�$�:� �$}��¹}��,��_%�8�1�F�%�1}0�¹��}�����z�|?}��
❏ ~I���7}L�?}*�@z �¹���(|?��¤���Ã\��|£�%}0���%}�¼�
³�´ µF¶·7Ä@?
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Posibles ámbitos de acción❏¬ � �(�#�(�P�?�����;���K�$}*��°���z)�%}��3}��W�;z �¹}L�;}��0�J|?���%�F�Gz �¹�$}"�����?}0�:z)�)�(�$�\}L|0��}��1§���| z��}��T´������z����;}�|0��z �¹�:}�|0� �F�0�;z ��G_¤%�8�P�?z ��Gz��@z��@z��J�F����0�1�����
■ Æ ¥"¬�¢¤£@ �£�¨%�¤¨��.��£�¥N���ª���®��¬�¢&¬®���%�¤¬»¢�£@�#��«�°±�%��£�¥NÀ��&£;º&¬ ��£�À��&�%£���£��¢&£�¥)�&¨%�.Ç��.°±�%£�����¬®�»¬���� ��%�¤�ª¥K¢¤£�¨�£�¥����.¢&¬ ö❏ x����F�;�$� ��¼E���%�(´�z)�$}7¤����7�%�)�%}��%°�}��(�(|?���Gz���}*� �1���K�)�(�%��}�|0��}��\�
■ À&�¤£;¢&¿;¨�¬�°±�%¥)°±¬�£�¥)����§&¨�£� �£��r�&�Zº¤¬ª¥)���%�¤¾�£��ZȽº&�%¨�£;¬»£��DÉÊ���.°Ë��Ì❏ Æ�z�|������0�J���È�%}'�»�½}L��J}*|?z �¹}L�Èx�z��C�%°$�\���0�J���K}'�(�%½}��%�;}L|?z �x�z���}L|0���1���1}0��w�¸ �¬.�¤¬. ��%°¹��£��&�#¬ª¥ �. ����%���¤¢&£�¥K�¤£� �£�¥"�.����¬ª¥K�¤�.���®¨����¤�&£�©.�»£� �¬��&¬.°¹Á%��¸ �¬.�¤¬. ��%°¹��£��&�#¬ª¥N§�«ª¥)�� �¬ª¥N¥)¡ª¨%��¢�¬ª¥)ͪ¢¤¬ª°¹�%�¤�%¬»�#¬ª�#�.¨�¢¤£�¨��%�¤¾ª¨%¿�¥)ͪ ����&�. ���¢¤�.¢D¢¤£�.�&��£��&¢���Ç�� £�ͪ�#���.§¤�.Î�¬®£��Z£�À&�����¤¬.¥K���&�#£���¢&�%¥� ��%�&¨%�����ª���%¬.¥"Í.£��� �Ì
❏ ¥����?}���z)���G���$�P�����;}0�¹�%}�|��;}0�(½z)}*� �(|?����Ã:}�|Gz�§ �8�%�0�P°%¼}����$z��1� �«�?�������0�;�%� �$}���}�½}0�(�1�J���,¼)�;� �«|?}��}��¹� ��z����J� �� �
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José Miguel Piquer (Chile)
❏ ¥����?}���z ¬ � �(�8�z)�)�(�%�:}*|0��}��❏ �@Ï ¡�¾ÐÅ�}��K�(�%�}0�(�1�8½���0�;���,¼)�!}0�:��|0|?z��F�1z❏ x�z���}�� �1��� � ���0�1z��7����X;�»���}�|��������Jz��7���G�P�F�F���F�\� �$�❏
¬ � �(�#�(�P�?�����;���K�$}Ëp$}*|0� �P���1z �¹�%}'�J�G�:z�|0�@���0�1����X1x�z��@}�|��0�Jz❏ �(�%�}�|?�(�1���È~Ï� �1| ���@Ã�}�|G�)}��K~Ï�C�$|G}0��� � ¨ }����7z��J��½ �P� � �❏ Æ�z�|������0�J��� ¬ � �(�P��)�%}'¡¢|?z��\}��(�1z������1}0� ¨ �❏ ¡$| z � °%�0���;���K�$} ¨ }�����z��;z�½ º1�)�$}7¥��F�:�)x����P�;�$� �,~�� ��z�|��:��¤%�J}}��Kx´%�P�J}
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Propuestas Concretas
❏ �(���(�J�F�J°%�:z)�%} ¨ }��0��z��;z�½ ºJ� �¹�%}��1�)�(���:z�|0�������1���K�FÂ!� x´%�F�1}ËÑ,z��1|?z �» ❏ ¡���| ß °�} ¨ }��0��z��J��½ �P�?z�Â��$�P�}�|G�»�1�%� �ÒX1~����%|?}��*�)�Jx���|G}��% ❏ x����C�������)x�z���°%�$�P�?�����;z������ ¬ � �»�F��)�1�»�$�\}�|0��}��1§ ¨ÂY ❏ ~V�(��� �%z��?z��@z�¦�(°���|0�1z)¡¢�F�;z��:z)�%} ¨ }��0��z��Jz�½ º;� � ��Ó=�P|?}L�;}0���»§¥��%�(´�z)�%}¹ÅX�������§@p%}�|�� �P�0�1z �(
❏ ¥��1| � }�|¯x����%�8�\���J}0� ¨ }�����z��;��½ �F�?z �¹~�� �J|?����Ã:}*| z �¹�J}�� �F�:��|Ë�(°½�)� ¬ �;�����8 ❏ Æ�z�|������0�J��� ¬ � �(�P��)�%}'¡¢|?z��\}��(�1z������1}0�¹�8°��������%z)�(�$�\}L|0��}��1 ❏ ¥�°%�@}*�$�:��|'�;z �«�3z��%�:z �¹�%}��1z �«�$|Gz�¼}��0�\z � ¨ �@�1�F�����%�0�1� �$z � �1���8½ °��z �¬ �P�8�;z���}0�«ÂÊpÕÔ ❏ ~V�(�(|?���\}�½ �1�)�$}��+}�����|0|Gz��8�;z)~��?z��������P� z
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Científicos e Ingenieros en Brasil, Corea y EUA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Brasil(1996) Corea(1997) EUA(1994)
Industria Universidad Institutos
8.765
56.760
12.336
74.665
48.588
15.185
764.500
128.50070.000
Ber thier Ribeiro-Neto (Brasil)
³�´ µF¶·7Ä��
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Propuestas Concretas
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Florencio Utreras (Chile)
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Financiamiento
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Industr ia del Contenido
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Regulación
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InfoEstructura
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Formación de RRHH❏� KU]^W�T6M��YMj[�]7p�aQ]^V�]�T6b^[�M1W\rzM�p
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❏ ¶fM?WQM?V�]^V=aiKU]^W}M'p�T\MO[�b7b^aQM?V�]^['J�_^W���QM?[�]7p�aQ]^V�]M�p�rUP}TZJt]^V�M?WqGIH6JLK�M
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Rol del Estado
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Objetivos de Largo Plazo
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Problemas Pr incipales
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Fortalezas
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*,+.-�/10�243657/18:9;/=<)/?>@8�ACB�D?E?E?FFuente: La Brecha Digital, Alejandro Barros, 2000.
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Desafíos
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Pasos Iniciales Urgentes
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Nada es nuevo …..
Ilustración clásica de John Tenniel de Alicia y la Reina de Corazones corriendo lo másrápido posible para mantenerse en el mismo lugar (Through the Looking-Glass and What Alice Found There de Lewis Carroll, cap. 2, pag. 45).
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Alicia no podía explicarse bien, del todo, cómo fue que empezaron acorrer: todo lo que recordaba es que corrían cogidas de la mano y que laReina iba tan rápido que ella a duras penas podía seguirla. Pero la Reinacontinuaba gritándole: "¡De prisa, más rápido!", y Alicia sentía que nopodía más, aunque le faltase aliento para decírselo. Lo más curioso eraque los árboles y las demás cosas que las rodeaban permanecíantotalmente inamovibles: por más que corrieran no conseguían adelantarnada. "¿No será que todo se mueve con nosotros?, se preguntó muyintrigada la pobre Alicia.” En mi país cuando uno corre tanto llega a otrolugar. Aquí, como ves -dijo la Reina-, se ha de correr a toda marchasimplemente para seguir en el mismo sitio. Y si quieres llegar a otraparte, por lo menos has de correr el doble de rápido”
"Alicia a través del espejo y que encontró allï” , Lewis Carroll
Y todo es relativo ….
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Moralejas
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En otras palabras: Si todo está bajo control, es que vamos demasiado lento
Pero…. ¿Tenemos que ser como las ovejas y hacer lo mismo que hacen todos … hasta que quedemos exhaustos como Alicia?
¿Innovar para la calidad de vida?
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